Vận dụng mô hình chuỗi gía trị để phân tích khả năng cạnh tranh của công ty Khách Sạn Du Lịch Kim Liên.DOC

Vận dụng mô hình chuỗi gía trị để phân tích khả năng cạnh tranh của công ty Khách Sạn Du Lịch Kim Liên

Lời nói đầu

Cùng với sự phát triển của nền kinh tế đất nớc, hoạt động kinh doanh dulịch ngày càng phát triển mạnh mẽ và đang dần dần trở thành một ngành kinh tếmũi nhọn Sự phát triển của ngành du lịch không chỉ đem lại những lợi ích chohoạt động kinh doanh du lịch mà còn tạo điều kiện cho các ngành khác pháttriển theo Lợng khách đi du lịch ngày càng tăngđã kéo theo sự phát triển củangành kinh doanh khách sạn Từ đầu thập niên 90 đến nay, ngành khách sạn HàNội phát triển với tốc độ cao Hiện tại, trên địa bàn Hà Nội có khoảng 310 kháchsạn với hơn 9300 phòng đủ thoả mãn nhu cầu của khách du lịch đến thủ đô Song bên cạnh đó là sự cạnh tranh gay gắt giữa các khách sạn Trong tất cả cácnhân tố ảnh hởng đến khả năng cạnh tranh của khách sạn thì các nhân tố thuộcmôi trờng bên trong có vai trò quyết định Bởi vì, các nhân tố này tác động trựctiếp đến hoạt động kinh doanh của khách sạn Việc phân tích các nhân tố này sẽgiúp khách sạn tìm ra đợc các điểm mạnh, điểm yếu, để từ đó có các biện phápnhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của khách sạn Với mục đích tìm hiểu cácnhân tố thuốc môi trờng bên trong để phân tích khả năng cạnh tranh của kháchsạn, trong quá trình thực tập ở công ty khách sạn du lịch Kim Liên tôi đã chọn

đề tài: " Vận dụng mô hình chuỗi gía trị để phân tích khả năng cạnh tranh

của công ty Khách Sạn Du Lịch Kim Liên " Tuy nhiên, do thời gian hạn chế,

tôi mới chỉ nghiên cứu chủ yếu ở khách sạn Kim Liên I và bộ phận nhà hàngcùng các dịch vụ bổ sung Do công ty Khách Sạn Du Lịch Kim Liên kinh doanhmảng khách sạn là chủ yếu và để thuận tiện cho công việc, tôi xin gọi công tyKhách Sạn Du Lịch Kim Liên là khách sạn kim Liên

Phơng pháp nghiên cứu dợc sử dụng chủ yếu trong bài luận văn này là

ph-ơng pháp so sánh, liệt kê, phân tích

Kết cấu của bản luận văn gồm ba chơng :

Chơng I : Những vấn đề cơ bản về cạnh tranh và mô hình chuỗi giátrị trong kinh doanh khách sạn.

Chơng II ; Vận dụng mô hình chuỗi giá trị để phân tích khả năng cạnh tranh của công ty Khách Sạn Du Lịch Kim Liên.

Chơng III: Một vài kiến nghị nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty Khách Sạn Du Lịch Kim Liên.

Em xin chân thành cảm ơn cô giáo Hoàng Lan Hơng đã giúp đỡ, hớng dẫn

em hoàn thành bài viết này Em cũng xin cảm ơn các cán bộ công nhân viên củacông ty đã giúp đỡ, tạo điều kiện cho em trong quá trình thực tập

Khoa Du lịch khách sạn

Chơng 1.

Những vấn đề cơ bản về cạnh tranh và mô hình chuỗi giá trị trong kinh doanh khách sạn

1.1 Khái niệm chung về khách sạn và kinh doanh khách sạn

1 1.1.Khái niệm về khách sạn và kinh doanh khách sạn.

Khách sạn là cơ sở cung cấp dịch vụ lu trú( với đầy đủ tiện nghi)dịch vụ

ăn uống, dịch vụ vui chơi giải trí và các dịch vụ cần thiết khác cho khách l u lạitạm thời qua đêm tại các điểm du lịch

Ngành kinh doanh khách sạn là ngành dịch vụ Bởi vậy, mục tiêu hàng đầucủa việc kinh doanh khách sạn phải là thoả mãn tối đa nhu cầu của khách , đảmbảo cho khách các điều kiện vật chất cũng nh sự quan tâm

Theo định nghĩa trong thuật ngữ chuyên ngành kinh doanh khách sạn củatrờng Đại học KTQD biên soạn : “ Kinh doanh khách sạn là hoạt dộng kinhdoanh các dịch vụ cho thuê buồng ngủ, ăn uống và các dịch vụ bổ sung khác củakhách sạn nhằm thoả mãn các nhu cầu về lu trú tạm thời của khách tại các điểm

du lịch với mục đích thu lợi nhuận”

Sản phẩm phi vật chất(dịch vụ ) là những sản phẩm vô hình, không tồn tạidới dạng vật chất cụ thể, không cân đong đo đếm…Sau khi bán quyền sở hữu chuyển từ ngSau khi mua bán không có sựchuyển giao quyền sở hữu trong khách sạn loại sản phẩm này bao gồm : dịch vụ

lu trú, dịch vụ ăn uống, dịch vụ văn phòng, dịch vụ massage, thẩm mĩ, giải trí…Sau khi bán quyền sở hữu chuyển từ ng

Tuy phân biệt sản phẩm khách sạn ra làm hai dạng nhng nhìn chung thìsản phẩm khách sạn mang tính dịch vụ là chủ yếu, bởi quá trình bán hàng là quátrình phục vụ

1.1.2.2 Đặc điểm của sản phẩm khách sạn.

*Sản phẩm của khách sạn mang tính vô hình : Trong khách sạn, trừ bộphận nhà bếp là nơi diễn ra quá trình sản xuất ra sản phẩm vật chất hữu hình, cònlại hầu nh tất cả các sản phẩm đều không tồn tại dới dạng vật chất cụ thể đểkhách hàng có thể cảm nhận đợc thông qua các giác quan Với một hàng hoá nhmột đồ dùng hay một thiệt bị ngời ta có thể xác định nó qua việc sờ, nắm, quakích thớc, màu sắc, khối lợng…Sau khi bán quyền sở hữu chuyển từ nghọ có thể kiểm tra chất lợng của nó trớc khiquyết định mua Dịch vụ thì khác, ngời ta không thể sơ nắm đợc , chẳng có gìchứng minh cho chất lơng của nó trừ khi tiêu dùng nó, chất lợng của dịch vụ chỉ

đợc xác định qua cảm nhận của khách hàng , ví dụ: Khi khách mua dịch vụthẩm mĩ trong khách sạn thì khách không thể biết đợc chất lợng dịch vụ trớc khitiêu dùng, không thể thấy đợc dịch vụ này hình dáng nh thế nào, không thể sờnắm đợc

*Sản phẩm của khách sạn đợc cung cấp và tiêu dùng trùng nhau về mặtkhông gian và thời gian Ví dụ: Chỉ khi khách đến sử dụng dịch vụ lu trú thì mới

có sự phục vụ của nhân viên lễ tân, nhân viên buồng Đặc điểm này của sảnphẩm khách sạn sẽ không cho phép làm lại, làm thử, đòi hỏi phải làm tốt ngay từ

đầu: thiết kế khách sạn, tuyển nhân viên…Sau khi bán quyền sở hữu chuyển từ ng

*Sản phẩm của khách sạn không thể tồn kho đợc, nó chỉ đợc tính sau mỗilần thời gian sử dụng Điều này đòi hỏ phải hạn chế tối đa số sản phẩm kháchsạn không đợc sử dụng trong mỗi đơn vị thời gian, đảm bảo công suất sử dụngphòng cao nhất

*Sản phẩm khách sạn phụ thuộc vào điều kiện vật chất và nhân viên phục

vụ trong khách sạn Điều kiện vật chất ảnh hởng trực tiếp, ban đầu đến cảm nhậncủa khách về chất lợng sản phẩm dịch vụ của khách sạn Nhân viên trong kháchsạn đa phần là những ngời phục vụ trực tiếp cho khách , bởi vậy, những sai sót,

sự không chu đáo…Sau khi bán quyền sở hữu chuyển từ ngcủa nhân viên sễ làm ảnh hởng đến cảm nhận của khách vềchất lợng sản phẩm khách sạn

1.1.3 Đặc điểm của hoạt động kinh doanh khách sạn

Hoạt động kinh doanh khách sạn có một số đặc điểm cơ bản sau:

Thứ nhất, hoạt động kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên dulịch ở các điểm du lịch

Khác với bất cứ một loại nhu cầu nào khác, nhu cầu của khách du lịch làmột loại nhu cầu thứ yếu đặc biệt nhng cao cấp và mang tính tổng hợp đòi hỏi

Khoa Du lịch khách sạn

phải đợc thoả mãn đồng thời Do đó, nó chỉ đợc thoả mãn ở những nơi có tàinguyên du lịch và có điều kiện về cơ sở vật chất kỹ thuật Và khách sạn chính lànơi giúp thoả mãn nhu cầu của khách.

Giá trị của tài nguyên du lịch quyết định đến quy mô của khách sạn Cònsức hấp dẫn của tài nguyên du lịch sẽ quyết định đến thứ hạng của khách sạn

Thứ hai, hoạt động kinh doanh khách sạn dòi hỏi dung lợng vốn đầu t ban

đầu và đầu t cơ bản lớn

Đặc điểm này xuất phát từ một số nguyên nhân sau:

+ Nhu cầu của khách du lịch là nhu cầu cao cấp có tính tổng hợp và đòihỏi phải đợc thoả mãn một cách đồng bộ Do đó, yêu cầu đối với sản phẩmkhách sạn phải đảm bảo đợc nhu cầu của khách và đồng thời phải tạo cho khách

đợc cảm giác”hãnh diện”, “sang trọng” khi tiêu dùng sản phẩm của khách sạnthông qua những trang thiết bị hiện đại, tiện nghi, đắt tiền,

+ Theo yêu cầu của chất lợng sản phẩm khách sạn ngoài việc đảm bảochất lợng sản phẩm theo thiết kế, chất lợng sản phẩm cơ bản- sản phẩm cơ bản lànhững sản phẩm đáp ứng nhu cầu cơ bản của khách ( ăn, ngủ ), còn phải đápứng các nhu cầu bổ sung của khách

+ Thờng muốn thu hút đợc khách thì phải có địa điểm, vị trí đẹp do vậychi phí đất đai sẽ cao Hơn nữa chi phí cho cơ sở hạ tầng cũng rất lớn

+Yếu tố cạnh tranh cũng làm cho vốn đầu t cao, đòi hỏi phải luôn đảmbảo ở trạng thái hoàn thiện.Đầu t vào khách sạn là đầu t liên tục và tổng hợp

Thứ ba, hoạt động kinh doanh khách sạn đòi hỏi một dung lợng lao độngtrực tiếp tơng đối lớn Nguyên nhân là do:

+Trong kinh doanh khách sạn không có tính khuôn mẫu, không sản xuấthàng loạt và không thể cơ giới hoá đợc mà đó là những dịch vụ nhằm thoả mãnnhu cầu tâm lý của khách hàng do vậy buộc phải đòi hỏi nhiều lao động sống

+ Lao động trong khách sạn có tính chuyên môn hoá khá cao, thời gianlao động phụ thuộc thời gian tiêu dùng của khách nên có khả năng thay thế giữacác bộ phận khác nhau là rất khó

Thứ t, hoạt động kinh doanh khách sạn chịu sự tác động của tính quy luậtthời vụ Đây là đặc điểm riêng có của hoạt động kinh doanh khách sạn

Tính thời vụ xảy ra theo một chu kỳ thời gian do các yếu tố tự nhiên, xãhội, kinh tế, tâm lý Tính thời vụ thờng gây ra khó khăn cho các khách sạn trongviệc quản lý kinh doanh, bố trí lao động , có lúc khách sạn lâm vào tình trạngquá tải, song có lúc tỷ lệ phòng trống lại rất cao Ví dụ : Các khách sạn ở biển

thờng chỉ hoạt dộng đợc vào mùa hè, khi đó các khách sạn này có lợng khách

đến sử dụng sản phẩm của khách sạn là đông nhất Tuy nhiên, vào mùa đông thìhầu nh có rất ít khách đến sử dụng sản phẩm của khách sạn

Với những đặc điểm trên của hoạt động kinh doanh khách sạn, việc tạo ramột sản phẩm của khách sạn có chất lợng cao, tính hấp dẫn lớn là công việckhông chỉ phụ thuộc vào nguồn vốn lớn, lao động mà còn phụ thuộc vào nănglực của nhà quản lý vận hành kết hợp các yếu tố đó ra sao

1.2 Những vấn đề cơ bản về cạnh tranh trong kinh doanh khách sạn

1.2.1 Khái niệm về cạnh tranh trong kinh doanh khách sạn.

Trong một nền kinh tế thị trờng, việc cạnh tranh diễn ra là tất yếu, bởi cócạnh tranh thì mới có sự phát triển, nhờ có cạnh tranh mà ngời tiêu dùng mới cóthể có đợc những sản phẩm ngày càng hoàn thiện

Theo cuốn từ điển kinh tế xuất bản năm 1997 của nhà xuất bản sự thật thì “cạnh tranh là cuộc đấu tranh diễn ra nhằm giành thị trờng tiêu thụ, nguồn nhiênliệu, khu vực đầu t có lợi nhằm giành đợc địa vị thống trị trong một ngành sảnxuất nào đó , trong một nền kinh tế đất nớc hoặc trong hệ thống kinh tế thế giới” Trong cạnh tranh, các doanh nghiệp phải thực hiện những biện pháp, kếsách nhằm duy trì hay dành đợc vị trí u thế so với đối thủ cạnh tranh trên thị tr-ờng Cạnh tranh trong kinh doanh là cuộc đua không có đích cuối cùng Cáccông ty phải liên tục đầu t, liên tục đẩy mạnh mọi hoạt dộng để luôn dành đợc uthế so với đối thủ cạnh tranh

Từ định nghĩa cạnh tranh trên có thể khái quát sự cạnh tranh giữa cáckhách sạn nh sau: “ Đó là sự cạnh tranh giữa các khách sạn cùng cung cấp mộtloại sản phẩm, nhằm vào một đoạn thị trờng mục tiêu và có quy mô, vị trí, thứhạng, điều kiện kinh doanh nh nhau”

Các khách sạn để có thể cạnh tranh đứng vững trên thị trờng thì cần phải

có các lợi thế tơng đối và tuyệt đối so với các đối thủ cạnh tranh của mình Lợithế cạnh tranh của một khách sạn có thể là vị trí, diện tích mặt bằng, quy mô, thứhạng của khách sạn, các mối quan hệ của khách sạn với các nhà cung cấp vàkhách hàng,sản phẩm độc đáo…Sau khi bán quyền sở hữu chuyển từ ng

Lợi thế cạnh tranh chính là điều kiện để cho một khách sạn có thể đứngvững trên thị trờng, thị trờng tồn tại và phát triển Để tăng khả năng cạnhtranh ,bắt buộc các khách sạn phải phân tích môi trờng bên trong của doanh

Khoa Du lịch khách sạn

nghiệp mình để thấy đợc những lợi thế và những điểm hạn chế của mình so với

đối thủ cạnh tranh, từ đó có các biện pháp thích hợp nâng cao khả năng cạnhtranh của khách sạn Nhng muốn phân tích môi trờng bên trong khách sạn mộtcách đầy đủ, chính xác nhất, đa ra các phơng pháp giải quyết hữu hiệu nhất phảidựa trên cơ sở tìm hiểu, xem xét môi trờng bên ngoài, thấy đợc cơ hội, tháchthức đối với khách sạn mình

Môi trờng bên trong của khách sạn bao gồm các nhân tố mà bản thânkhách sạn có thể nắm bắt, điều chỉnh và kiểm soát đợc nh: chất lợng đội ngũ lao

động, quan hệ với các nhà cung cấp…Sau khi bán quyền sở hữu chuyển từ ng

Môi trờng bên ngoài của khách sạn bao gồm các nhân tố nh : kinhtế,chính trị, pháp luật, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp…Sau khi bán quyền sở hữu chuyển từ ngTất cả các nhân tố nàykhách sạn đều không thể kiểm soát đợc, chúng có thể gây khó khăn hoặc tác

động thuận lợi đến hoạt động kinh doanh của khách sạn Môi trờng bên ngoàikhách sạn đợc chia ra thành môi trờng vĩ mô và môi trờng cạnh tranh

Sơ đồ 1 Môi trờng bên ngoài của khách sạn.

Dới đây chúng ta sẽ xem kĩ môi trờng bên trong và môi trờng bên ngoài,

cụ thể hơn là môi trờng vĩ mô và môi trờng cạnh tranh

1.2.2 Môi trờng vĩ mô.

Môi trờng vĩ mô đợc xác lập bởi các yếu tố cơ bản nh: kinh tế, chính trị,văn hoá - xã hội, công nghệ, dân số…Sau khi bán quyền sở hữu chuyển từ ng

Quan hệ quốc tế

Môi tr ờng vĩ mô

Giáo dục

Nguồn lực kinh tế

Môi tr ờng cạnh tranh

đại lý bán các công ty Marketing

Nhà cung cấp

đối thủ cạnh tranh

Khách hàng

Doanh nghiệp

1.2.2.1.Môi trờng kinh tế.

Môi trờng kinh tế vĩ mô của khách sạn bao gồm tất cả các yếu tố kinh tếbên ngoài phạm vi của một doanh nghiệp du lịch khách sạn Những nhân tốthuộc môi trờng kinh tế vĩ mô thờng có ảnh hởng trực tiếp đến hoạt động kinhdoanh của khách sạn Những diễn biến của môi trờng kinh tế vĩ mô lúc nào cũngchứa đựng những cơ hội và những thách thức, đe doạ khác nhau đối với từngdoanh nghiệp khách sạn

Các yếu tố cơ bản của môi trờng kinh tế vĩ mô bao gồm : tổng sản phẩmquốc nội(GDP) , tỷ giá hối đoái, tình trạng lạm phát của nền kinh tế, thuế, biến

động trên thị trờng chứng khoán

* Tổng sản phẩm quốc nội(GDP)

GDP là chỉ tiêu đo lờng sự tăng trởng của nền kinh tế Chỉ tiêu GDP tănglên một mặt chứng tỏ nền kinh tế đang trên đà phát triển, mặt khác hứa hẹn cáckhoản đầu t của Chính phủ cho các ngành, trong đó có ngành du lịch Cùng vớiviệc tăng GDP thì thu nhập bình quân đầu ngời của ngời dân tăng lên, đời sống

đợc nâng cao, nhu cầu đi du lịch, nhu cầu tiêu dùng các dịch vụ của khách sạntăng lên Điều này sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho ngành kinh doanh khách sạn

* Tỷ giá hối đoái

Sự biến động của tỷ giá hối đoái làm thay đổi những điều kiện kinh doanhnói chung, tạo ra những cơ hội và thách thức khác nhau đối doanh nghiệp kháchsạn Đặc biệt, nó có tác dụng điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu, điều chỉnh l-ợng khách du lịch quốc tế đến Việt Nam chẳng hạn : Khi tỷ giá hối đoái tăng sẽlàm cho hoạt động du lịch gặp thuận lợi, khách du lịch vào Việt Nam nhiều hơn

và ngành kinh doanh khách sạn qua đó cũng thu đợc nhiều lợi nhuận Năm 1997,cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ ở châu á diễn ra và Thái Lan là một trongnhững nớc chịu ảnh hởng nặng nề nhất của cuộc khủng hoảng này, đồng bathThái mất giá mấy trăm phần trăm Tuy nhiên, điều này lại có lợi cho ngành dulịch và kinh doanh khách sạn của Thái Lan, nớc này đã thu hút đợc hàng triệu lợtkhách du lịch từ nớc ngoài vào Thái Lan

* Thuế của Chính phủ

Các quy định về mức thuế của của chính phủ có tác dụng kích thích hayhạn chế hoạt dộng kinh doanh của ngành Việc chính phủ quy định mức thu nhậpcho các doanh nghiệp du lịch khách sạn sẽ kích thích việc đầu t, mở rộng quảngcáo của các khách sạn và nhờ đó có thể thu hút đợc lợng khách nhiều hơn đếnvới khách sạn Các nớc trên thế giới hiện nay áp dụng mức thuế cho ngành du

Khoa Du lịch khách sạn

lịch và khách sạn rất thấp để thu hút ngày càng nhiều khách du lịch đến nớcmình.

* Tình trạng lạm phát của nền kinh tế

Lạm phát cao hay thấp đều có ảnh hởng đến tốc độ đầu t vào nền kinh tế.Khi lạm phát quá cao sẽ không khuyến khích tiết kiệm và tạo ra những rủi ro lớncho sự đầu t của các doanh nghiệp Sức mua của xã hội cũng bị giảm sút, nềnkinh tế bị đình trệ Điều này ảnh hờng đến việc sử dụng các dịch vụ khách sạncủa ngời dân, làm cho ngành kinh doanh khách sạn gặp khó khăn Giữ vững mộtmức lạm phát vừa phải khoảng từ 5% đến 10% sẽ có tác dụng khuyến khích đầu

t vào nền kinh tế, kích thích thị trờng tăng trởng tạo ra môi trờng kinh doanh hấpdẫn

Ngoài những nhân tố trên, sự phát triển của các ngành nông nghiệp,chếbiến lơng thực,thực phẩm, giao thông vận tải, tài chính, thủ công mỹ nghệ…Sau khi bán quyền sở hữu chuyển từ ngcũng là những nhân tố thúc đẩy sự phát triển của ngành kinh doanh khách sạn

1.2.2.2 Môi trờng chính trị pháp luật.

Môi trờng chính trị pháp luật bao gồm hệ thống các quan điểm , đơng lối,chính sách của Đảng và Nhà nớc, hệ thống pháp luật hiện hành, những diễn biếnchính trị trong nớc và quốc tế

Các văn bản pháp luật quy định những ràng buộc với các doanh nghiệptrong hoạt dộng kinh doanh Những quy định này hoặc là sẽ tạo ra những thuậnlợi, khuyến khích các hoạt dộng kinh doanh khách sạn, hoặc là sẽ hạn chế, thắtchặt các điều kiện phát triển của ngành Môi trờng pháp lý ổn định, đồng bộ vàthực hiện nghiêm minh sẽ là điều kiện đảm bảo cho các doanh nghiệp khách sạncạnh tranh lành mạnh, phát triển ổn định

Tình hình an ninh chính trị là nhân tố tác động rất lớn đến việc quyết định

đi du lịch của du khách Tình hình an ninh chính trị có ổn định mới có thể pháttriển hoạt dộng kinh tế, thu hút khách du lịch và nhà đầu t nớc ngoài Không cómột khách du lịch nào dám tới du lịch ở các nớc có tình hình chính trị bất ổn,thờng xuyên có các cuộc bạo động, khủng bố hay hay tranh dành quyền lực giữacác phe phái

1.2.2.3 Môi trờng văn hoá xã hội.

Môi trờng văn hoá xã hội bao gồm những chuẩn mực đã đợc hình thành từlâu đời, tồn tại bền vững trong một cộng đồng Môi trờng văn hoá xã hội baogồm tính cách dân tộc, lối sống, phong tục, tập quán Nó tạo ra thói quen tiêu

dùng của một cộng đồng( chẳng hạn : ở châu Âu, ngời dân thờng có thời gian đi

du lịch, đi nghỉ sau một thời gian dài làm việc căng thẳng) Đây là điều mà cácnhà kinh doanh khách sạn cần nghiên cứu để có những chính sách marketing,chính sách sản phẩm phù hợp

Ngoài các môi trờng kinh tế , chính trị, văn hoá xã hội kể trên thì môi ờng dân số, môi trờng tự nhiên, môi trờng công nghệ cũng có ảnh hởng rất lớn

tr-đến hoạt dộng kinh doanh khách sạn Các môi trờng này quy định thời gian hoạtdộng của khách sạn(khách sạn ở biển thờng hoạt dộng chủ yếu vào mùa hè),

điều kiện tồn tại, phát triển của khách sạn, chất lợng của các dịch vụ khách sạn,cho phép dự báo đợc lợng khách trong vùng nằm trong thị trờng mục tiêu củakhách sạn, để từ đó có chính sách marketing hợp lý tác động vào đó

1.2.3 Môi trờng cạnh tranh của khách sạn.

Nghiên cứu môi trờng cạnh tranh là một nội dung hết sức quan trọng trongquá trình kiểm soát môi trờng bên ngoài Nó thu hút sự quan tâm của nhiều nhàquản lý Đây là môi trờng gắn liền trực tiếp với khách sạn và phần lớn các hoạtdộng cạnh tranh của khách sạn xảy ra trực tiếp tại đây

Theo Michael Porter có 5 thế lực ảnh hởng đến sự cạnh tranh của mộtkhách sạn là:

 Những đối thủ cạnh tranh đang tồn tại

Khách hàng

Sản phẩm thay thế

Sức ép của những ng ời nhập ngành

Sức ép của

ng ời mua

Sức ép của nhà cung cấp

đe doạ từ những sản phẩm thay thế

áp lực cạnh tranh trong ngành khách sạn sẽ quyết định mức độ đầu t, mức

độ cạnh tranh và mức độ lợi nhuận của ngành khách sạn Khi áp lực cạnh tranhngày càng mạnh thì khả năng sinh lời của các khách sạn bị hạn chế Ngợc lại,khi áp lực cạnh tranh ít thì các khách sạn sẽ có điều kiện tăng giá, thu đợc lợinhuận cao hơn Các khách sạn cần phải chú ý nghiên cứu hiện trạng và xu hớngcủa các áp lực cạnh tranh, căn cứ vào những điều kiện bên trong của mình đểquyết định chọn một vị trí thích hợp trong ngành nhằm đối phó với các lực lợngcạnh tranh một cách tốt nhất hoặc có thể tác động đến chúng theo cách có lợicho mình

1.2.3.1 Đe doạ từ sự xâm nhập của các khách sạn mới.

Mức độ cạnh tranh trong tơng lai bị chi phối bởi nguy cơ xâm nhập củanhững nhà cạnh tranh tiềm ẩn Các khách sạn mới xâm nhập vào thị trờng sẽ trởthành đối thủ cạnh tranh của các khách sạn đang hoạt dộng Sự cạnh tranh sẽdiễn ra trên hầu hết các lĩnh vực từ phân chia thị trờng tới các nguồn cung cấp,các hoạt dộng khuyến mại quảng cáo…Sau khi bán quyền sở hữu chuyển từ ngĐể hạn chế mối đe doạ này, các kháchsạn thờng tạo ra những ngăn cản đối với sự xâm nhập mới, những cản trở này cóthể là:

-Quy mô tối u: Để đạt đợc chi phí tối thiểu thì cần sản xuất ra một khối ợng sản phẩm lớn

l Sự khác biệt hoá dịch vụ khách sạn : Các khách sạn phải tạo ra các dịch

vụ độc đáo, khiến nó trở thành duy nhất trong con mắt của khách hàng

-Vốn đầu t : Để xây dựng khách sạn và đa nó vào hoạt động có lãi thì nhà

đầu t phải bỏ ra một lợng vốn đầu t ban đầu rất lớn nh : chi phí đất đai, chi phíthi công xây dựng lắp đặt, chi phí thiết kế ,…Sau khi bán quyền sở hữu chuyển từ ng Đây chính là rào cản đối với những

ai tham gia vào hoạt động kinh doanh khách sạn

-Chi phí chuyển đổi : Những chi phí cần thiết để chuyển một doanhnghiệp từ nhà cung cấp hiện tại tới nhà cung cấp mới khi thay đổi lĩnh vực kinhdoanh

-Khả năng tiếp cận hệ thống phân phối : Các khách sạn mới tham gia vàothị trờng đòi hỏi phải tạo ra những mối quan hệ chặt chẽ với các cơ quan, cáccông ty du lịch

-Những lợi ích( chi phí ) hỗ trợ độc lập với quy mô bao gồm những u thếcủa một khách sạn đang hoạt dộng có đợc nh : uy tín, sự nhận biết về sản phẩmdịch vụ , vị trí địa lý…Sau khi bán quyền sở hữu chuyển từ ng

1.2.3.2 Sự cạnh tranh của các khách sạn hiện tại

Mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành kinh doanh khách sạnngày càng tăng, thể hiện ở những cuộc chiến tranh về giá, các chiến dịch khuyếnmại, các dịch vụ mới liên tục đợc tung ra…Sau khi bán quyền sở hữu chuyển từ ngMức độ cạnh tranh thờng đợc bắtnguồn từ những yếu tố sau:

 Có nhiều khách sạn cùng tồn tại và các khách sạn ngang sức ngang tàinhau

 Chi phí cố định cao: ngành kinh doanh khách sạn đòi hỏi vống đầu tban đầu lớn, do đó chi phí khấu hao lớn, sản phẩm lại không thể lukho, cất trữ nên các khách sạn phải tìm mọi cách thu hút thật nhiềukhách hy vọng bù đắp chi phí

 Khả năng đa dạng hoá, phân biệt hoá sản phẩm rất thấp

 Các đối thủ cạnh tranh rất đa dạng từ chiến lợc, đội ngũ, điểm xuấtphát, truyền thống…Sau khi bán quyền sở hữu chuyển từ ng

1.2.3.3 Quyền lực nhà cung cấp.

Các nhà cung cấp của khách sạn bao gồm những nhà cung cấp các yếu tố

đầu vào cho quá trình sản xuất kinh doanh và các nhà cung cấp khách cho kháchsạn Các nhà cung cấp có thể tác động tới tơng lai và lợi nhuận của doanh nghiệpkhách sạn

Các nhà cung cấp các yếu tố đầu vào cho khách sạn thờng khẳng địnhquyền lực của mình bằng cách đe doạ tăng giá, giảm chất lợng hàng hoá mà họcung cấp cho khách sạn

Các nhà cung cấp khách cho khách sạn chính là các công ty lữ hành, các

đại lý du lịch Các công ty này thờng ép các khách sạn trong việc đòi giảm giá,tăng phần trăm hoa hồng, đòi các u đãi về phòng…Sau khi bán quyền sở hữu chuyển từ ngĐặc biệt, các công ty lữ hànhgửi khách quốc tế thờng ép giá khách sạn Việt Nam trong khi đòi hỏi về chất l-ợng phải cao

1.2.3.4 Sức ép của ngời mua.

Đối tợng khách của khách sạn bao gồm : khách du lịch, dân c địa phơng,các công ty, hãng lữ hành và các đại lý du lịch, cơ quan, doanh nghiệp Thôngthờng, ngời mua có thể gây áp lực với các khách sạn trong điều kiện sau :

 Nhóm khách hàng tập trung và mua với khối lợng lớn Khi đó họ trởthành những khách hàng quan trọng Với mong muốn có đợc doanh thu

và lợi nhuận cao hơn, khách sạn phải nhợng bộ, chấp nhận những điềukiện mà họ đa ra

Khoa Du lịch khách sạn

 Dịch vụ khách sạn không có sự khác biệt, độc đáo, không có tính hấpdẫn.

 Khi họ có đủ những thông tin về tình hình cung cầu trên thị trờng , vềmức giá của các khách sạn

1.2.3.5 áp lực từ sản phẩm thay thế.

Nguy cơ xuất hiện sản phẩm thay thế của các khách sạn là rất lớn do sựxuất hiện của các loại lu trú khác nh làng du lịch, camping, khu nhà biệt thự,…Sau khi bán quyền sở hữu chuyển từ ngCác loại hình cơ sở lu trú này đa dạng hoá về nhu cầu lu trú, buộc các khách sạnphải chia sẻ nguồn khách và phải giảm giá để cạnh tranh Bên cạnh đó còn xuấthiện các loại hình dịch vụ ăn uống, dịch vụ vui chơi giải trí có khả năng thay thếdịch vụ ăn uống và giải trí trong khách sạn

1.2.4 Môi trờng bên trong khách sạn.

Những yếu tố thuộc môi trờng vĩ mô và môi trờng cạnh tranh ảnh hởng

đến tình hình cạnh tranh của khách sạn, nhng khả năng cạnh tranh lại bắt nguồn

từ chính bên trong khách sạn, do đó để nâng cao khả năng cạnh tranh của mộtkhách sạn không thể không xem xét môi trờng bên trong Tất cả các chiến lợc,chính sách có hiệu quả phải đợc xây dựng trên cơ sở phân tích kỹ lỡng tình hìnhnội bộ doanh nghiệp, xác định rõ những điểm mạnh điểm yếu Để có thể khaithác tốt nhất những thời cơ và hạn chế đến mức thấp nhất những rủi ro, các nhàquản lý cần thiết phải vận dụng tối đa sức mạnh và khắc phục những điểm yếucủa chính bản thân doanh nghiệp mình.Lợi thế cạnh tranh của khách sạn nằmtrong từng hoạt động cụ thể của khách sạn nh : thiết kế, sản xuất, marketing, tiêuthụ sản phẩm, dịch vụ khách hàng

Phân tích nội bộ khách sạn theo mô hình chuỗi giá trị là một phơng pháp

có hệ thống xem xét tất cả các hoạt động của khách sạn và sự tác động lẫn nhaugiữa chúng nhằm tìm ra những lợi thế tiềm ẩn bên trong Phơng pháp này sẽ đợctrình bày một cách chi tiết ở phần sau

1.3 Mô hình chuỗi giá trị trong kinh doanh khách sạn.

Phơng pháp phân tích nội bộ khách sạn theo mô hình chuỗi giá trị giả địnhrằng : mục đích chủ yếu của khách sạn là tạo ra giá trị (đo lờng bằng tổng doanhthu ) theo đó toàn bộ các hoạt động của khách sạn đợc chia ra làm hai nhóm :những hoạt động cơ bản và những hoạt động bổ trợ

Cơ sở hạ tầngQuản trị nguồn nhân lực

Giá trịgiatăng

Phát triển công nghệQuan hệ với các nhà cung cấpCung ứng

nội bộ

Sản xuất kinhdoanh

Marketing

và bán

Kiểm tra đánhgiá chất lợng

Sơ đồ 3 Mô hình chuỗi giá trị trong khách sạn.

1.3.1 Các hoạt động cơ bản.

1.3.1.1 Hoạt động cung ứng nội bộ.

Đây là những hoạt động nhằm bảo đảm cung cấp đầu vào cho quá trìnhsản xuất Trong khách sạn, hoạt động này bao gồm : mua, giao nhận, lu kho, bảoquản , quản lý các yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất , chất l ợng của sảnphẩm và dịch vụ khách sạn Đầu vào của khách sạn bao gồm : lơng thực, thựcphẩm, đồ uống, trang thiết bị máy móc ( tivi, tủ lạnh, máy điều hoà…Sau khi bán quyền sở hữu chuyển từ ng), các đồnhựa, đồ sứ…Sau khi bán quyền sở hữu chuyển từ ng và bao gồm cả con ngời (Bởi vì, sản phẩm của khách sạn mangtính dịch vụ là chủ yếu, mà hoạt động của con ngời lại là một phần không thểthiếu của quá trình phục vụ Tuy nhiên, vấn đề về con ngời sẽ đợc phân tíchtrong phần hoạt động quản trị nhân lực )

1.3.1.2 Hoạt động sản xuất kinh doanh trong khách sạn.

Hoạt động này trong khách sạn là hoạt động của các bộ phận buồng, bar, bếp , lễ tân Hoạt động của bộ phận lễ tân thờng bao gồm tiếp nhận đặt giữchỗ cho khách, đón tiếp và làm thủ tục nhập phòng, môi giới cho khách , quản

bàn-lý thông tin về khách, về phòng , buồng, thu thập các phiếu kí của khách…Sau khi bán quyền sở hữu chuyển từ ng

Bộ phận buồng có nhiệm vụ kiểm tra các vật dụng thiếu để bổ sung, vệ sinhbuồng, hớng dẫn khách sử dụng các đồ dùng trong phòng

Bộ phận bàn-bar, bếp có nhiệm vụ chủ yếu phục vụ nhu cầu ăn uống củakhách

1.3.1.3 Hoạt động marketing và bán.

Nội dung của hoạt động marketing và bán trong khách sạn gồm :

 Nghiên cứu thị trờng

 Tạo lập mối quan hệ mật thiết với các cơ quan hữu quan nh: Đại sứquán, chính quyền địa phơng

 Tiến hành tổ chức các hoạt động marketing –mix bao gồm chính sáchsản phẩm , chính sách giá cả, chính sách phân phối, chính sách giao tiếpkhuyếch trơng

Khoa Du lịch khách sạn

Hoạt động cơ bản

+ Chính sách sản phẩm của khách sạn phải trả lời đợc các câu hỏi : Sảnphẩm của khách sạn đang cung cấp là gì? Nó có những đặc trng nổi bật nhấtnào? Khả năng kết hợp trọn gói những sản phẩm của khách sạn cung cấp là gì?Phải đa ra sản phẩm với mức chất lợng nh thế nào trong tơng lai?

+ Chính sách giá cả đợc tiến hành dựa trên việc trả lời các câu hỏi : Mứcgiá bán hợp lý của khách sạn là mức nào? Cơ chế giá của khách sạn nh thế nào?Phơng thức xác định giá ra sao?

+ Chính sách phân phối cần trả lời 3 câu hỏi : Làm thế nào để bán đợc sảnphẩm của khách sạn? Lựa chọn bạn hàng nào để khách sạn bán đợc sản phẩm?Chọn kênh phân phối nào?

+ Chính sách giao tiêp khuyếch trơng đợc thực hiện dựa trên các câu hỏi :Làm thế nào để thông tin đến khách hàng về sản phẩm của khách sạn?Làm thếnào để thuyết phục khách hàng rằng sản phẩm của khách sạn sẽ đáp ứng ở mứccao nhất nhu cầu đòi hỏi của họ? Lựa chọn hình thức quảng cáo nào? Ngân sáchdành cho quang cáo?

1.3.1.4 Hoạt động kiểm tra đánh giá chất lợng

Hoạt động này bao gồm các hoạt động điều tra những đánh giá của khách

về khách sạn, về chất lợng dịch vụ , mức độ hài lòng của họ với khách sạn , việcthực hiện công việc của nhân viên, thái độ làm việc của họ…Sau khi bán quyền sở hữu chuyển từ ngnhằm đánh giá chấtlợng và từ đó có các biện pháp thích hợp để điều chỉnh khắc phục sai sót, duy trì

và nâng cao chất lợng

Tất cả các hoạt động cơ bản ở trên trực tiếp tham gia vào quá trình sảnxuất tạo ra sản phẩm và có quan hệ chặt chẽ với nhau trong quá trình từ thu hútkhách , chuẩn bị phục vụ khách, tiễn khách và sau phục vụ Nếu những hoạt

động này suôn sẻ, giữa chúng có sự phối hợp nhịp nhàng thì quá trình phục vụkhách sẽ đạt kết quả nh mong đợi Ngợc lại, sự trục trặc ở bất kỳ hoạt động nào ,hay thiếu sự phối hợp thì quá trình tạo ra giá trị sẽ thất bại Ví dụ : bộ phận cungứng không nhận yêu cầu từ bộ phận bếp, mua không đúng loại thực phẩm yêucầu dẫn tới không làm đúng món ăn của khách,gây ảnh hởng đến uy tín và chấtlợng chung của khách sạn và lãng phí

1.3.2 Các hoạt động bổ trợ.

Các hoạt động này bao gồm : cơ sở hạ tầng, quản trị nguồn nhân lực, pháttriển công nghệ, quan hệ với các nhà cung cấp

1.3.2.1 Cơ sở hạ tầng của khách sạn.

Cơ sở hạ tầng của khách sạn không chỉ phục vụ riêng cho một hoạt động cơbản nào, mà nó hỗ trợ cho toàn bộ chuỗi Cơ sở hạ tầng của khách sạn gồm cơ

sở vật chất kỹ thuật, chiến lợc, khả năng hợp tác liên kết, hệ thống thông tin, chấtlợng quản lý , công tác tài chính kế toán, vị trí của khách sạn,nguồn vốn

1.3.2.2 Quản trị nhân lực trong khách sạn.

Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng nhất trong hoạt động Sản xuất kinhdoanh và quản lý nguồn nhân lực là một trong những nội dung cơ bản của việchình thành môi trờng bên trong doanh nghiệp Hoạt động này bao gồm: tuyểnchọn, đào tạo, cân nhắc đội ngũ nhân viên, chế độ khen thởng kỷ luật, môi trờnglàm việc, khả năng tham gia giải quyết các vấn đề còn tồn tại, mức độ thoả mãn,say mê với công việc…Sau khi bán quyền sở hữu chuyển từ ngQuản lý nguồn nhân lực trong khách sạn là vấn đề phứctạp, bởi tính chất công việc nhàm chán trong khách sạn và nó liên quan đến hành

vi đạo đức, thái độ c xử của con ngời Hoàn thiện kỹ năng ,trình độ chuyên môncủa ngời lao động , đảm bảo duy trì mối quan hệ tốt giữa ngời lao động với nhau,với bộ phận quản lý sẽ tạo ra môi trờng làm việc tốt, tăng chất lợng sản phẩmdịch vụ, tạo ra sự say mê công việc trong mỗi nhân viên của khách sạn Do đó,phân tích đánh giá khả năng quản lý nguồn nhân lực là yêu cầu quan trọng đểtìm ra những giải pháp tạo môi trờng làm việc thuận lợi, có sự thống nhất vàtham gia đóng góp cao của tất cả đội ngũ cán bộ, công nhân viên trong toànkhách sạn Khi tiến hành phân tích nguồn nhân lực cần tập trung giải quyết cácvấn đề sau : cơ cấu tổ chức quản lý , tuyển chọn, đào tạo, khen thởng kỷ luật, l-

ơng, điều kiện và môi trờng làm việc, mức độ thoả mãn nghề nghiệp của côngnhân viên, mối quan hệ giữa công đoàn và tập thể cán bộ công nhân viên

1.3.2.3 Phát triển công nghệ.

Việc phát triển công nghệ không chỉ đơn thuần là có đợc các trang thiết bị

kỹ thuật hiện đại mà nó còn là việc áp dụng công nghệ quản lý mới, các mô hình

tổ chức quản lý mới Sự bùng nổ của cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật đã tạo

điều kiện giảm sức lao động của con ngời, giảm chi phí trong quá trình sản xuấtkinh doanh Đối với các khách sạn , việc phát triển công nghệ nhằm mục tiêudài hạn và góp phần quan trọng trong việc hình thành lợi thế cạnh tranh trongkinh doanh Các khách sạn áp dụng các trang thiết bị hiện đại vào trong hoạt

động kinh doanh của mình sẽ góp phần giảm chi phí, thu hút đợc khách, giảmlao động phục vụ …Sau khi bán quyền sở hữu chuyển từ ng Điều này sẽ tạo ra đợc lợi thế cạnh tranh trong kinh doanhcủa khách sạn so với các đối thủ cạnh tranh Phân tích khả năng phát triển côngnghệ của các khách sạn cần chú ý các vấn đề:

Khoa Du lịch khách sạn

 Tình trạng hiện đại của công nghệ.

 Khả năng nghiên cứu phát triển của các khách sạn

 Chi phí cho việc phát triển công nghệ

 Chính sách khuyến khích các hoạt động sáng tạo cải tiến

1.3.2.4 Mối quan hệ với các nhà cung cấp.

Do đặc điểm của sản phẩm khách sạn có tính cố định, sản xuất tại chỗ,

ng-ời tiêu dùng phải di chuyển từ nơi ở thờng xuyên tới nơi có khách sạn để tiêudùng dịch vụ, giữa khách và khách sạn có một khoảng cách địa lý nhất

định.Thiết lập quan hệ với các nhà cung cấp là cách để khách sạn rút ngắnkhoảng cách, tăng cờng thu hút khách Ngoài ra, việc quan hệ tốt với các nhàcung cấp sẽ giúp cho khách sạn nhập đợc các mặt hàng có giá rẻ hơn, chất lợngtốt hơn và có đợc các điều kiện về thanh toán thoáng hơn

Trên đây là những hoạt động cơ bản và hoạt động bổ trợ của một khách sạn,mỗi khách sạn lại có từng hoạt động cụ thể khác nhau tạo nên những lợi thế haynhững điểm yếu ảnh hởng đến khả năng cạnh tranh của khách sạn Điều quantrọng là khách sạn phải tìm ra, từ đó khắc phục các điểm yếu, khai thác thế mạnhtrong cạnh tranh để không ngừng vơn lên

1.4 ý nghĩa của việc vận dụng mô hình chuỗi giá trị để phân tích khả năng cạnh tranh của khách sạn

Môi trờng nội bộ có tác động trực tiếp đến khả năng tiết kiệm chi phí, khaithác và huy động tối đa tiềm lực của khách sạn nhờ đó tăng hiệu quả, năng suất

và khả năng cạnh tranh của các khách sạn trên thị trờng Khả năng cạnh tranhcủa các khách sạn do chính những thế mạnh của các khách sạn quyết định Mỗikhách sạn đều có những điểm mạnh và điểm yếu riêng biệt Vì vậy, để khai tháctốt nhất các điểm mạnh và hạn chế tối thiểu các điểm yếu thì cần hiểu rõ bảnthân nội bộ các khách sạn Phân tích môi trờng bên trong của khách sạn theo môhình chuỗi giá trị sẽ giúp cho khách sạn thấy đợc thực chất các hoạt động củamình nh: chất lợng của đội ngũ lao động, công tác tuyển chọn và đào tạo trongkhách sạn, hoạt động thực tế của các bộ phận lễ tân, buồng, bàn, bar, bếp, tìnhtrạng của cơ sở vật chất kỹ thuật, các chính sách về sản phẩm, giá cả, quảng cáo,phân phối để thu hút khách , tình hình lơng bổng khen thởng trong khách sạn

có đợc các nhận xét xác thực về các hoạt động này sẽ giúp khách sạn có điềuchỉnh kịp thời và các biện pháp hợp lý để phát huy tối đa tiềm năng , giảm thiểucác hạn chế, tăng khả năng cạnh tranh của khách sạn Phân tích chuỗi giá trị làmột công việc hết sức khó khăn, phức tạp đòi hỏi ngời phân tích phải có đầy đủ

kiến thức về các lĩnh vực kinh tế, văn hoá, chính trị và pháp luật bên cạnh đócòn phải có sự nhạy cảm, sắc sảo trong kinh doanh Một sự sai lệch trong quátrình phân tích sẽ dẫn đến những quyết định về chiến lợc cạnh tranh không đúng

đắn, từ đó gây ảnh hởng xấu cho quá trình kinh doanh, gây nguy hại cho sự tồntại và phát triển của khách sạn Ngợc lại, nếu sự phân tích là sát với thực tế sẽtạo cơ sở để khách sạn tăng khả năng cạnh tranh của mình trên thị trờng

Tóm lại, việc vận dụng mô hình chuỗi giá trị ý nghĩa cơ bản là: Xác định

điểm mạnh, điểm yếu của môi trờng nội bộ khách sạn, cho phép khách sạn xác

định đợc nội lực thực sự của mình, từ đó có những điều chỉnh cho phù hợp để đạtkết quả tốt nhất trong kinh doanh

2.1.1.1 Bối cảnh lịch sử

Sau khi hoà bình lập lại, để đáp ứng nhu cầu phục vụ ăn, ở cho các chuyêngia nớc ngoài sang Việt Nam Chính phủ nớc ta đã quyết định thành lập cụcchuyên gia để làm nhiệm vụ quản lý và phục vụ chuyên gia

Công Ty Khách Sạn Du Lịch Kim Liên đợc ra đời từ năm 1961 Ban đầucông ty có tên là khách sạn Bạch Mai và có nhiệm vụ đón tiếp, phục vụ chuyêngia nớc ngoài và gia đình họ Từ năm 1961 đến nay, Công Ty Khách Sạn DuLịch Kim Liên đã qua 5 lần đổi tên với 6 tên gọi khác nhau:

1) Khách sạn Bạch Mai(QĐ49TC- CCG 12/5/1061)

2) Khách sạn chuyên gia Kim Liên(1971)

3) Khách sạn chuyên gia và du lịch Kim Liên( QĐ 191/BT 29/8/1992)4) Công ty du lịch Bông Sen Vàng( Số276TCGL/QĐ-TCGL 29/7/1993)5) Công ty khách sạn Bông Sen Vàng(309/QĐ-TCGL 25/11/1994)

6) Công ty khách sạn du lịch Kim Liên( Số 454/QĐ-TCGL 16/10/1996)

2.1.1.2 Quá trình phát triển của Công ty.

Khoa Du lịch khách sạn

+ Giai đoạn từ 1961- 1988: Trong giai đoạn này, khách sạn thuộc Cụcchuyên gia, nhiệm vụ chủ yếu là đón tiếp và phục vụ chuyên gia nớc ngoài và gia

đình họ

+ Giai đoạn 1989- 1991: Từ năm 1989, để bắt kịp với những thay đổi củanền kinh tế thị trờng, khách sạn đã tiến hành cải tạo 16 căn hộ tầng 1 nhà 4 vànhà 6 thành 32 phòng theo kiểu khách sạn để phục vụ khách không phải làchuyên gia Đầu năm 1990, khách sạn tiếp tục sửa chữa, cải tạo 60 phòng nhà 1

và tầng 1 nhà 5, xây thêm nhà hàng Nói chung, trong giai đoạn này, khách sạn

đã tiếp cận với sự thay đổi để phù hợp với tình hình đổi mới của đất nớc

+ Giai đoạn 1991đến nay: đây là giai đoạn gặp nhiều khó khăn nhng cũngchính là giai đoạn mà khách sạn đã tìm đợc nối thoát tiếp tục kinh doanh đạthiệu quả cao Trong thập niên 90, do tình hình kinh tế – chính trị thay đổi, l ợngchuyên gia ở khách sạn đã giảm hẳn từ 700 đến 800 ngời trớc đó còn lại vài chụcngời.Khách sạn đã phải giảm biên chế từ 350 đến còn 200 ngời Thêm vào đóngày 15/10/1991 tại Quyết định số 103-BT, Chính phủ đã quyết định chuyểngiao 20.000 m2 đất của khách sạn để làm nhà ở cho cán bộ công nhân viên thuộcvăn phòng Chính phủ và cán bộ công nhân viên trong ngành thuộc Cục chuyêngia Trớc tình hình đó, một mặt khách sạn tích cực sắp xếp lại biên chế, để giảmbớt từ 350 ngời xuống còn 216 ngời, một mặt, khách sạn đẩy mạnh công tác đàotạo, đào tạo lại, cải tạo cơ sở vật chất và đổi mới phong cách phục vụ để đáp ứng

đối tợng khách mới

Sau khi bàn bạc rút kinh nghiệm từ các chuyến đi thực tế và từ kết quảkinh doanh của các giai đoạn trớc, ta thấy đợc u thế của mình, khách sạn đã đẩymạnh việc nâng cấp sửa chữa để phục vụ hai đối tợng khách trong nớc và kháchquốc tế Khách sạn đã cải tạo toàn bộ nhà 9 bao gồm việc nâng cấp các phòng ở,cải tạo khu hội trờng nhỏ thành nhà ăn phục vụ riêng cho nhà 9, làm quầy lễ tân

để tạo ra một khách sạn nhỏ khép kín Cùng với thời gian này, khách sạn lắp đặttổng đài 200 số, nâng cấp vỉa hè của các khu nhà, cải tạo nhà số 1, nhà 9 tạocảnh quan sạch đẹp và nơi đỗ xe thuận tiện cho khách Ngoài ra, hệ thống đènchiếu sáng, điện nớc cũng đợc lắp đặt và cải tạo

Đầu năm 1992, Chính phủ chính thức giao vốn cho khách sạn, đây chính

là mốc thời gian xác nhận Công Ty Khách Sạn Du Lịch Kim Liên bớc vào thời

kỳ mới, chấm dứt thời kỳ bao cấp

Năm 1993, khách sạn tiếp tục đổi mới, cải tạo lại để đáp ứng tình hình lúc

đó Đến đầu năm 1994, khách sạn đã cải tạo song toàn bộ nhà 4 với tiêu chuẩn 3

sao, có cầu thang máy, hệ thống báo cháy tự động, tổng đài 1000 số Đồng thời,khách sạn tiến hành cải tạo nhà 5 và nhà 9 để tạo thành cụm phục vụ khách nớcngoài Tháng 11 năm 1994 khách sạn đã thực hiện phân loại sản phẩm để đónkhách trong nớc và quốc tế.

* Khách Sạn Kim Liên I: gồm nhà 4, nhà 5, nhà 9 chủ yếu phục vụ kháchnớc ngoài

* Khách Sạn Kim Liên II: gồm nhà 1, nhà 2, nhà3, nhà 6 phục vụ kháchsạn trong nớc

Kết quả của hoạt động kinh doanh từ năm 1992- 1996 đã khẳng định đợchớng đổi mới theo chiều sâu của khách sạn là hoàn toàn đúng đắn, tốc độ tăngdoanh thu hàng năm cao hơn so với năm trớc từ 1,5 đến 1,6 lần Năm 1997,khách sạn lạ tiếp tục cải tạo, nâng cấp nhà ở, xây dựng thêm các dịch vụ bổ sungnh: xây sân quần vợt, phòng vật lý trị liệu, quầy lu niệm

Từ năm 1998 đến nay, khách sạn đã xây xong và đa vào sử dụng côngtrình nhà ăn, hội trờng 2 tầng( Nhà ăn có sức chứa khoảng 400 chỗ ngồi ), hoànthành trung tâm công nghệ thông tin để quản lý, bảo dỡng, hớng dẫn sử dụng cáctrang thiết bị trong công ty Hiện tại, khách sạn đã có một trung tâm du lịch lữhành, trớc mắt nó làm nhiệm vụ tiếp thị còn trong tơng lai sẽ trở thành Trungtâm lữ hành quốc tế

Song song với việc cải tạo cơ sở vật chất, khách sạn đã kịp thời chú ý đếnchất lợng đội ngũ lao động: Tổ chức cho cán bộ công nhân viên đi học tập tạiHuế, Thành phố Hồ Chí Minh, Thái Lan, Trung Quốc , mở các lớp Anh văn,Trung văn cho cán bộ công nhân viên Có thể nói giai đoạn từ 1991 đến nay làgiai đoạn đổi mới, là bớc đột phá của khách sạn mở ra con đờng kinh doanh mới

có hiệu quả của công ty

Sơ đồ 4 : cơ cấu tổ chức của công ty khách sạn du lịch Kim Liên

2.1.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của Khách Sạn Kim Liên

2.1.2.1 Tình hình khách đến khách sạn trong vài năm gần đây.

Trong những năm gần đây, Khách Sạn Kim Liên đã đạt đợc kết quả rất tốttrong kinh doanh Có thể nói rằng: khách sạn là một trong những khách sạn thuhút nhiều khách nhất ở Hà Nội Dới đây, chúng ta sẽ phân tích tình hình khách

đến khách sạn

*Phân tích khách du lịch quốc tế theo quốc tịch

Trong mấy năm trở lại đây cơ cấu khách quốc tế theo quốc tịch đã có sựthay đổi đáng kể Trớc kia khách đến công ty chủ yếu là khách Đài Loan, TháiLan, Liên Xô thì mấy năm gần đâ khách đến công ty chủ yếu là khách TrungQuốc Theo thống kê công ty CTKSDLKL trong ba năm gần đây thì cơ cấukhách quốc tế theo quốc tịch của công ty thể hiện ở bảng sau

Bảng 1: Cơ cấu khách quốc tế theo quốc tịch của công ty

trong ba năm (1999-2001)

Quốc

tịch

Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001 Lợt

khách

Ngày khách

Tỷ trọng

Lợt khách

Ngày khách

Tỷ trọng

Lợt khách

Ngày khách

Tỷ trọng

Qua bảng số liệu trên ta thấy khách Trung Quốc có tỉ lệ cao nhất qua cácnăm và theo xu hớng ngày càng tăng Nếu nh năm 1999 số lợng khách TrungQuốc đến công ty là 6673 lợt chiếm tỷ trọng 78,8% tổng số khách quốc tế củacông ty thì sang năm 2001 số lợng khách đến công ty là 51521 lợt tăng 6391 lợt

so với năm 2000 và hiếm tỷ lệ 96,4% tổng lợng khách quốc tế tại công ty Ngợclại một số thị trờng khách Đài Loan và thái Lan ngày càng giảm và chiếm tỷ lệkhông đáng kể Nguyên nhân tại sao mà hai thị trờng khách này lại giảm mạnh

đén nh vậy, Công ty cần phải tìm hiểu nguyên nhân để có phơng hớng để khắcphục

Tỷtrọng

Lợtkhách

Tỷtrọng

Lợtkhách

Tỷtrọng

Tỷtrọng

Ngàykhách

Tỷtrọng

Ngàykhách

Tỷtrong

(Nguồn: Công ty KSDLKL)

Nhìn vào bảng số liệu trên ta thấy khách của công ty chủ yếu là khách nội

địa Trong mấy năm trở lại đây số lợng khách quốc tế đến công ty có tăng song

tỷ trọng khách khách quốc tế trong tổng số khách của công ty còn rất thấp Nếu

nh năm 1999 số lợng khách quốc tế đến công là 8469 lợt chiếm 7,9% sang năm

2000 công ty đã đón đợc 16090 lợt chiếm tỷ trọng 12,6% tăng 3,7% so với năm1999.Năm 2001 tổng số khách quốc tế đến công ty là 22310 lợt chiếm 16% tổng

số khách của công ty tăng 3,4% so với năm 2000 có đợc kết quả này là mấy năm

Khoa Du lịch khách sạn

gần đây ngoài thị trờng khách nội địa thì công ty đã bắt đầu chú trọng đến mảngkhách quốc tế nhất là đối tợng khách Trung Quốc, công ty coi đây là mảng thị tr-ờng tiềm năng hiện tai và hớng tới sẽ tích cực đầu t khai thác thị trờng này.

Số ngày lu trú bình quân của khách đợc tính bằng công thức:

Số ngày khách lu trú

Tổng số ngày khách Tổng số lợt khách

Bảng 4: Diễn biến thời gian lu trú bình quân của khách tại CTKSDLKL trong ba

6.889.500 116,22

7 LãI thực hiện 1.860.682 2.278.751 2.600.000 2.966.537

8 Tổng số lao động

Nhập bình quân

382 1.140

450 1.200

545 1.300

557 1.300

9 CSSDBTB (%) 70 78 80 85

Nguồn CTKSDLKL

* Đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh:

Từ bảng tổng kết trên ta thấy hầu hết các chỉ tiêu đều tăng qua các năm.Mặc dù năm 1998 là năm mà ngành du lịch Việt Nam gặp rất nhiều khó khăn do

bị ảnh hởng của cuộc khủng hoảng tiền tệ khu vực nhng hoạt động kinh doanhcủa công ty vẫn đạt kết quả đáng khích lệ

Năm 1998 tổng doanh thu đạt 27.354.000.000 VNĐ trong đó tổng chi phí

là 21.562.029.000 VNĐ và nộp ngân sách 3.931.289.000 VNĐ, lơng công nhân

ở mức khá cao trung bình 1.400.000 VNĐ và CSSDPTB đạt 70% Có đợc kết quảnày là do sự nỗ lực cố gắng của toàn thể công nhân viên trong công ty và do thịtrờng của công ty chủ yếu là nội địa nên ít bị ảnh hởng của cuộc khủng hoảng

Doanh thu của CTKSDLKL trong những năm gần đây tăng nhanh và đều.Năm 1999 tổng doanh thu đạt 31.771.000.000 VNĐ tăng 16,5 % so với năm

1998, năm 2000 tổng doanh thu đạt 40.366.000.000 VNĐ tăng 27% so với năm

1999 và sang năm 2001 tổng doanh thu đạt 47.500.000.000 tăng 17% so với năm2000

Hoạt động kinh doanh của công ty vài năm trở lại đây đã có sự thay đổi về

tỉ trọng các lĩnh vực Nếu nh năm 1998 doanh thu dịch vụ lu trú chiếm 48,2% thìsang năm 1999 là 44,8% năm 2000 là 42%, năm 2001 là 37,8%

Khoa Du lịch khách sạn

Bảng 6: Tỷ trọng doanh thu từ các dịch vụ

Bên cạnh mảng kinh doanh ăn uống thì kinh doanh các dịch vụ khác trongkhách sạn cũng rất phát triển nhìn vào bảng tổng kết ta thấy năm 1998 doanh thu

từ hoạt động này là 2.800.000.000VNĐ sang năm 1999 là 4.698.000.000VNĐtăng 67% so với năm 1998, năm 2000 là 6.430.500.000VNĐ tăng 37% so vớinăm 1999 và sang năm 2001 doanh thu này đạt 10.000.000.000 tăng 5,5 % sovới năm 2000 Điều này chứng tỏ đã có sự thay đổi lớn trong cơ cấu tiêu dùngcủa khách tại CTKSDLKL

Qua bảng kết quả kinh doanh của công ty trong 4 năm trở lại đây 2001) cho ta thấy mức tăng trởng của công ty có chiều hớng tăng, kết quả vàhiệu quả kinh doanh tơng đối tốt, thu nhập của cán bộ công nhân viên khôngngừng tăng, cùng với đó là nộp ngân sách cũng tăng theo Từ đó cũng thấy đợccông tác thu hút khách đến tiêu dùng sản phẩm của khách sạn là tong đối tốt.Công ty cần phải duy trì và phát huy tốt những thành tích đạt đợc này

(1998-2.1.3 Môi trờng vĩ mô của khách sạn

Xét đến môi trờng vĩ mô của Khách Sạn Kim Liên , bài viết này chỉ đềcập đến một số yếu tố cơ bản của môi trờng đó là: môi trờng kinh tế, môi trờngchính trị, pháp luật, môi trờng văn hoá, môi trờng tự nhiên

2.1.3.1 Môi trờng kinh tế

Từ sau khi nớc ta thực hiện chính sách đổi mới, mở cửa, nền kinh tế đã cónhững bớc tiến vợt bậc, không những đã ra khỏi khủng hoảng mà còn phát triểnkinh tế với tốc độ tăng trởng cao Tốc độ tăng trởng GDP trung bình giai đoạn1990- 1997 đạt xấp xỉ 8% Năm 2001, tốc độ tăng trởng GDP đạt 6,8% so vớinăm 2000; GDP bình quân đầu ngời đạt gần 400 usd Nhìn chung, tốc độ tăng tr-ởng nh vậy là khá cao Song, tốc độ tăng trởng này lại thấp hơn so với kế hoạch

dự báo Điều này là do ảnh hởng của nhiều nguyên nhân, trong đó nguyên nhânnổi trội nhất là nền kinh tế thế giới đang có dấu hiệu phát triển chậm lại

Riêng về tình hình khách du lịch: tổng số lợt là 14 triệu lợt ngời trong đókhách quốc tế vào Việt nam là 2.337.900 lợt ngời; riêng ở thủ đô Hà Nội, tổng

số lợt khách quốc tế đến khoảng 700.000 lợt ngời, khách nội địa là 3 triệu lợtkhách Thị trờng du lịch quốc tế trọng điểm hàng đầu của du lịch Việt Nam năm

2000 là: Trung Quốc, Đài Loan, Mỹ, Nhật Bản

Hoạt động du lịch khởi sắc đã góp phần thúc đẩy các ngành sản xuất vậtchất và dịch vụ phát triển, khôi phục đợc nhiều nghề truyền thống

Tỷ giá hối đoái trên thị trờng nớc ta tơng đối ổn định, tạo điều kiện chohoạt động xuất khẩu cũng nh kinh doanh du lịch Sự kiện ngày 11/9/2001 tác

động đến tỷ giá hối đoái làm cho tỷ giá hối đoái giảm nhng chỉ tồn tại trong thờigian không lâu

Hoạt động đầu t nớc ngoài vào Hà Nội gặp nhiều thuận lợi Hiện nay cókhoảng 370 dự án đầu t nớc ngoài đang hoạt động tại Hà Nội với số vốn lên đến7.500 triệu usd Tỷ trọng vốn đầu t trên địa bàn thành phố so với cả nớc tăng từ19% năm 1999 lên 25% năm 2000 Các hoạt động đầu t diễn ra trên nhiều lĩnhvực, nhiều ngành nghề đa dạng, dới nhiều hình thức nh: liên doanh, liên kết,100% vốn nớc ngoài

Chính sách đầu t cho quảng cáo du lịch của Hà Nội đạt đợc những kết quảtích cực Nhờ hoạt động quảng cáo và thực hiện chơng trình hành động quốc gia

về du lịch, các khách sạn đã đón đợc rất nhiều khách trong và ngoài nớc, đặc biệttrong những ngày diễn ra lễ kỷ niệm 990 năm Thăng Long Hà Nội, công suấtphòng ở một số khách sạn đạt 100% Thị trờng khách Trung Quốc, Nhật Bản,

Khoa Du lịch khách sạn

Pháp, Mỹ đều tăng nhanh Riêng thị trờng khách Trung Quốc tăng gấp 2 lần,thị trờng khách Hàn Quốc, Đài Loan, Thái Lan đều tăng 25%

Ta có thể thấy, kinh tế thủ đô đang phát triển nhanh về mọi mặt Tuynhiên, hoạt động kinh doanh khách sạn vá du lịch gặp không ít khó khăn: ThuếVAT còn có chỗ cha hợp lý, giá điện, giá nớc, giá điện thoại trong khách sạn cònquá cao, cha công bằng so với các ngành sản xuất khác, đờng bay từ Hà Nội đi

và ngợc lại, ít hơn thành phố Hồ Chí Minh

2.1.3.2 Môi trờng chính trị, pháp luật

Chế độ chính trị của nớc ta hiện nay tơng đối ổn định Đây là điều kiện

đảm bảo cho sự phát triển mọi mặt hoạt động kinh tế- xã hội nói chung và hoạt

động kinh doanh khách sạn nói riêng

Chế độ chính trị nớc ta không những ổn định mà đờng lối chính sách ngàycàng thông thoáng, thể hiện quan điểm mở rộng và tăng cờng phát triển đất nớccủa Đảng và Nhà nớc, phù hợp với xu thế quốc tế hoá, toàn cầu hoá nền kinh tếthế giới

Trong các mối quan hệ quốc tế, Việt nam đợc bầu vào Hội đồng kinh tế xãhội của Liên hiệp quốc (UN), tham gia ASEAN, bình thờng hoá quan hệ với Mỹtham gia diễn đạt hợp tác kinh tế Châu á Thái Bình Dơng (APEC), ký hiệp địnhthơng mại Việt- Mỹ Riêng trong lĩnh vực du lịch, Việt nam đã tham gia vàocác tổ chức du lịch quốc tế WTO, PATA Trong năm 2001, Việt nam đã thamgia xây dựng nhiều mối quan hệ du lịch quốc tế nh: tham dự diễn đàn du lịch,ASEAN tại Brunei, đăng cai và tổ chức thành công phiên họp 4 nhóm công tác

đàm phán dịch vụ du lịch ASEAN tại Hà Nội, phối hợp xây dựng nội dung

ch-ơng trình hợp tác sông Mê kông –sông Hồng, ký kết hiệp định hợp tác du lịchViệt Nam-ấn Độ, Việt –Lào

Hệ thống pháp luật nớc ta ngày càng đợc kiện toàn với các bộ luật , pháplệnh quy định cụ thể nhằm tăng cờng công tác quản lý, tạo hành lang pháp lývững chắc cho hoạt động kinh tế xã hội nh: Sự ra đời của luật thuế giá trị giatăng(VAT), luật đầu t nớc ngoài, luật khuyến khích đầu t trong nớc Trong lĩnhvực du lịch, hiện nay đã có nhiều văn bản pháp luật ra đời nhằm phục vụ chohoạt động của ngành nh: Pháp lệnh du lịch; Pháp lệnh xuất-nhập cảnh, c trú củangời nớc ngoài tại Việt Nam; Nghị định thanh tra trong lĩnh vực du lịch; Nghị

định 27/2001/NĐ-CP về kinh doanh lữ hành và hớng dẫn du lịch, đặc biệt làNghị định 39/2000/NĐ-CP của Chính phủ về cơ sở lu trú du lịch Với những quy

định cụ thể về điều kiện kinh doanh, quyền và nghĩa vụ của tổ chức, cá nhân

kinh doanh cơ sở lu trú du lịch, về quản lý Nhà nớc, Nghị định này là cơ sở pháp

lý cho hoạt động kinh doanh lu trú, góp phần sắp xếp, hệ thống lại các cơ sở kinhdoanh lu trú, qua đó đảm bảo điều kiện cạnh tranh lành mạnh trong hoạt độngkinh doanh lu trú

2.1.3.3 Môi trờng văn hoá xã hội

Hà Nội là trung tâm kinh tế- chính trị –văn hoá-xã hội của cả n ớc, là thủ

đô của nớc Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam cũng nh nhiều triều đại phongkiến Nơi đây, trong suốt nhiều thế kỷ qua đã “ tụ tập và dỡng sinh nhiều yếu tốvăn hoá“ để đến ngày nay trở thành vùng đất ngàn năm văn hiến với kho tàng ditích lịch sử văn hoá to lớn Đến ngày nay, ngời ta vẫn nhắc nhiều về kinh thànhThăng Long với các làng nghề thủ công truyền thống, nơi tập trung các nhân tài,thợ giỏi từ khắp nơi về đây cũng nh nếp sống thanh lịch của ngời dân Hà Thành

Hà Nội hiện nay có gần 2000 di tích lịch sử, trong đó có khoảng 500 di tích đã

đợc xếp hạng, có nhiều di tích, làng nghề thu hút nhiều du khách nh:

- Khu thành Cổ Loa và đền An Dơng Vơng

- Văn Miếu –Quốc Tử Giám

- Hệ thống đình chùa cổ: chùa Quán Thánh

- Các lễ hội truyền thống

- Khu phố cổ

- Các làng nghề truyền thống lâu đời ở Hà Nội và làng phụ cận: làng gốmBát Tràng, làng hoa Ngọc Hà, đúc đồng Ngũ Xá, tranh làng Trống

- Các bảo tàng: bảo tàng Lịch sử, bảo tàng quân đội

- Phố văn hoá ẩm thực Hà Nội với văn hoá đặc sắc lâu đời, hệ thống cáctài nguyên nhân văn độc đáo, giàu có chính là tiềm năng để phát triển du lịch thủ

đô Tuy nhiên, công tác trùng tu , giữ gìn bảo vệ ở nhiều di tích còn cha tốt, làmcho các tài nguyên này mai một dần Việc khai thác và bảo vệ tốt những tàinguyên du lịch sẽ thu hút đợc lợng khách ngày càng nhiều đến Hà Nội, từ đótăng lợng khách cho khách sạn

2.1.3.4 Môi trờng tự nhiên.

- Vị trí địa lý của Hà Nội :

Hà Nội là thủ đô của cả nớc, nằm ở trung tâm đồng bằng sông Hồng, phíaBắc giáp tỉnh Thái Nguyên, phía Đông và Đông Nam giáp với Bắc Ninh và HngYên, phía Nam và Tây nam giáp tỉnh Hà Tây Hà Nội với diện tích 921 km2 Từ

Hà Nội có các tuyến đờng sắt đờng bộ, đờng sông, đờng hàng không từ đó toả đikhắp các tỉnh thành từ Bắc tới Nam Sân bay quốc tế Nội Bài chỉ cách trung tâm

Khoa Du lịch khách sạn

thành phố 35 km, đây là một trong hai sân bay lớn nhất trong cả nớc, là cửa ngõ

đón khách du lịch chủ yếu

- Điều kiện khí hậu:

Hà Nội nằm trong vùng khí hậu nhiệt đới gió mùa, với đủ 4 mùa: hạ- thu- đông Mặc dù vậy, cũng có thể chia làm 2 mùa chính là mùa ma và mùakhô Nhiệt độ trung bình cả năm là 230C, nhiệt độ trung bình mùa đông là 170C

xuân-và mùa hạ là 300C, lợng ma hàng năm 1800 mm khí hậu 4 mùa thay đổi rất đadạng tạo ra cảm giác rất thú vị, mỗi mùa gắn với hoạt động du lịch riêng Ngoài

ra, khi đến Hà Nội khách du lịch sẽ đợc thởng thức hơng vị của các loài hoa, cácloại trái cây theo mùa

- Tài nguyên du lịch hấp dẫn quanh Hà Nội Hà Nội có vị trí rất thuận lợi,

là xuất phát điểm để đi du lịch tới những vùng lân cận xung quanh Từ Hà Nội

có thể đi tới Quảng Ninh- nơi có Vịnh Hạ Long- một di sản thiên nhiên thế giớivới gần 2000 hòn đảo lớn nhỏ Ngoài ra, từ Hà Nội có thể đi đến nhiều địa điểm

du lịch có sức thu hút khác: SaPa, Điện Biên, Tam cốc Bích Động, Quần đảo Cát

Bà, khu du lịch Ba Vì- Hà tây

Nh vậy, Hà Nội là nơi có điều kiện khí hậu thuận lợi, 1 địa điểm du lịchnổi tiếng, có tài nguyên nhân văn phong phú, đặc sắc Đây là điều kiện thuận lợicho Hà Nội phát triển du lịch

2.1.4 Môi trờng cạnh tranh của khách sạn

Trong nền kinh tế thi trờng luôn luôn tồn tại sự cạnh tranh gay gắt giữacác ngành và các doanh nghiệp trong một ngành Với t cách là một doanh nghiệptồn tại trong trong nền kinh tế thị trờng, Khách Sạn Kim Liên thờng xuyên phải

đối mặt với các thế lực cạnh tranh, chúng đe doạ sự tồn tại và phát triển củakhách sạn

2.1.4.1 Đối thủ cạnh tranh hiện tại của Khách Sạn Kim Liên

Để xem xét ai là đối thủ cạnh tranh của một khách sạn, ngời ta thờng dựavào các yếu tố cơ bản sau: quy mô, thứ hạng, thị trờng khách hàng mục tiêu, vịtrí của khách sạn, hình thức sở hữu.Do điều kiện hạn chế về thời gian,bài viết chỉxin nghiên cứu đối thủ cạnh tranh của khách sạn Kim Liên I

Dới đây chúng ta hãy xem xét các đối thủ cạnh tranh của Khách Sạn KimLiên I:

- Xét về quy mô, thứ hạng: Trên địa bàn Hà Nội hiện nay có khoảng

69 khách sạn đợc xếp sao trong đó có 19 khách sạn 3* Nh vậy về quy mô thứ

hạng thì Khách Sạn Kim Liên có các đối thủ nh: khách sạn Sài Gòn, khách sạnDân chủ, khách sạn á Châu, khách sạn Phơng Đông, khách sạn Hoà Bình

- Xét về vị trí: Đối thủ của Khách Sạn Kim Liên là các khách sạnnằm gần các Khách Sạn Kim Liên gồm khách sạn ASEAN

- Xét về thị trờng khách hàng mục tiêu: Khách Sạn Kim Liên chủyếu tập trung vào thị trờng nội địa và thị trờng khách Trung Quốc Ngoài ra còn

có thị trờng khách Pháp, Nhật, Mỹ, Đài Loan( khách sạn hớng tới thị trờng Pháp

Bảng 7 So sánh Khách Sạn Kim Liên và các đối thủ cạnh tranh

Khách sạn

Vị trí Số 7 Đào Duy Anh 80 Lý Thờng Kiệt 27 Lý Thờng Kiệt

Sản phẩm và dịch vụ

bổ sung

Phòng tiêu chuẩn 178 phòng sân tenis, bể bơi, kiot bán hàng, cho thuê phòng họp, nhà hàng, Trung tâm thơng mại mỹ nghệ, massage, giặt là, trung tâm công nghệ thông tin và các dịch vụ khác.

44 phòng, karaoke, massage-sourna, bán hàng lu niệm, dịch vụ văn phòng cho thuê phòng họp, nhà hàng, giặt là, cho thuê văn phòng và một vài dịch

vụ khác.

Gồm 92 phòng massage, karaoke, bán hàng lu niệm, thuê văn phòng, may đo, giặt là, cho thuê văn phòng.

Thị trờng khách chính Việt nam, Trung Quốc,

du lịch Hơng Giang Hà Nội, công ty cung ứng vận tải biển Hải Phòng.

Vietnamtourism, Vinatour, công ty du lịch đờng sắt, saigon tourist, benthanh tourist

Hitvoyage của Pháp,

Ai Cập, tổ chức UNICEF, unido, CFVG,

Hà Nội Toserco, Vietnamtourism, công ty du lịch Quảng Ninh, du lịch Hữu Nghị Các Đại sứ quán Anh, ấn Độ, Philipin

Qua bảng trên, ta thấy Khách Sạn Kim Liên có quy mô lớn hơn hai kháchsạn Sài Gòn và Hoà Bình Khách Sạn Kim Liên có thể thu hút đợc một lợng lớnkhách đến ở trong khi các khách sạn kia bị hạn chế bởi số lợng phòng ít hơn

Về sản phẩm: Khách Sạn Kim Liên có một lợi thế hơn các khách sạn kia

là có đợc một hệ thống các sản phẩm, dịch vụ đa dạng Thêm vào đó, ngoài cácdịch vụ sản phẩm giống nhau nh massage, karaoke, bán hàng lu niệm thì kháchsạn còn có các dịch vụ: bể bơi sân tenis, bãi đỗ xe rộng, các kiot mà các kháchsạn Hoà Bình, khách sạn Sài Gòn không có Tuy nhiên, Khách Sạn Kim Liên lạikhông có dịch vụ cho thuê văn phòng

Trong mối quan hệ với các nhà cung cấp: cả ba khách sạn đều có mốiquan hệ mật thiết và đa dạng Song, Khách Sạn Kim Liên lại kém hơn các kháchsạn kia trong mối quan hệ với tổ chức quốc tế, các Đại sứ quán

Về thị trờng khách chủ yếu: Nhìn chung, Khách Sạn Kim Liên chỉ nhắmtập trung vào thị trờng nội địa và thị trờng Trung Quốc cho nên sức ép cạnh tranhkhách sạn Sài Gòn và khách sạn Hoà Bình đối với Khách Sạn Kim Liên là khônglớn lắm

Về giá cả: Giữa ba khách sạn thì giá của Khách Sạn Kim Liên thấp hơn sovới hai khách sạn kia Tuy nhiên, do thị trờng khách hàng mục tiêu và vị trí( không nằm ở trung tâm nh hai khách sạn kia) giữa các khách sạn không trùnghợp cho nên mức giá cả nh vậy là phù hợp

4.2 Sức ép của các nhà cung cấp đối với Khách Sạn Kim Liên

Chúng ta có thể chia các nhà cung cấp của các Khách Sạn Kim Liên rathành 2 dạng chính đó là các nhà cung cấp các mặt hàng lơng thực, thực phẩmtrang thiết bị trong phòng( tivi, tủ lạnh ), máy móc thiết bị, đồ dùng và cácnhà cung cấp khách

Đối với các nhà cung cấp lơng thực, thực phẩm,đồ uống Do vị trí củakhách sạn lúc này là ngời mua, tiêu thụ sản phẩm của họ còn nhà cung cấp là ng-

ời bán Đồng thời, trên thị trờng có rất nhiều ngời, doanh nghiệp kinh doanh,buôn bán các mặt hàng đó và sản phẩm thay thế cho các sản phẩm này cũng rất

đa dạng, cho nên, nhiều khi khách sạn chính là ngời gây sức ép cho họ, buộc cácnhà cung cấp phải giảm giá hay có những u đãi khác cho khách sạn Tuy nhiên,không loại trừ có những trờng hợp mang tính độc quyền hay dị biệt hoá của mộtnhà cung cấp nào đó mà khách sạn phải cần đến nh một loại rợu ngon mà kháchhàng của khách sạn a thích thì lúc đó khách sạn lại phải chịu giá cao của sảnphẩm hay chịu chất lợng thấp kém của dịch vụ Nói chung ở khách sạn KimLiên, sức ép của các nhà cung cấp này đối với khách sạn hầu nh là rất ít mà sức

ép chủ yếu là các nhà cung cấp khách cho khách sạn

Những nhà cung cấp khách cho Khách Sạn Kim Liên chủ yếu là các công

ty lữ hành, Đại lý du lịch, ngoài ra, còn có các tổ chức, đơn vị, cơ quan Các Đại

lý du lịch, công ty lữ hành mà Khách Sạn Kim Liên có quan hệ và nhận khách từ

đó bao gồm: Công ty du lịch Bến Thành, Công ty du lịch Hòn Gai, Công ty dulịch Việt nam, Công ty du lịch Hơng Giang, chi nhánh ở Hà Nội, Công ty cungứng vận tải biển Quảng Ninh, Công ty du lịch xuất- nhập khẩu Lạng Sơn

Do khách sạn là ngời nhận khách gửi từ các Công ty lữ hành, Đại lý dulịch này và hiện nay trên địa bàn Hà Nội cố rất nhiều khách sạn mọc lên cạnhtranh với khách sạn Kim Liên( chỉ riêng khách sạn 3* đã có khoảng 19 kháchsạn nh: khách sạn Thuỷ Tiên, khách sạn Thắng Lợi, khách sạn á Châu ) Vì vậy,Khách Sạn Kim Liên phải chịu sức ép rất lớn của các công ty này trong chínhsách giá cả Chính sức ép của các nhà cung cấp này đã làm cho cho khách sạnnhiều khi phải chịu thua lỗ, chẳng hạn: Trong năm 1997-1998 khi cuộc khủnghoảng tài chính, tiền tệ ở Châu á diễn ra, lợng khách quốc tế đến khách sạn giảm

đi, khách sạn đã phải áp dụng mức hoa hồng đối với các công ty này lên đến 40%, có khi khách sạn phải bán giá phòng Standard cho phòng Deluxe Hiệnnay, Khách Sạn Kim Liên đã phải sử dụng nhiều biện pháp khác nhau để khuyếnkhích các công ty lữ hành đa khách đến khách sạn nh đa ra mức hoa hồng từ 10-20%, tặng 1 phòng khi mua 10 phòng Ngoài ra, khách sạn còn thờng xuyênliên hệ và tạo mối quan hệ gắn bó với các công ty này

30-2.1.4.3 Sức ép từ phía khách hàng đối với khách sạn

Ngày nay, khách đi nghỉ không chỉ cần một nơi để qua đêm, một giờngngủ mà còn mong muốn đợc quan tâm phục vụ, đợc thoả mãn các nhu cầu khác

Khoa Du lịch khách sạn

nhau: nhu cầu thởng thức ăn uống, nhu cầu giao tiếp, nhu cầu đợc tôn trọng,nhucầu về an toàn, giải trí, thông tin, mua sắm Khách sạn chính là nơi đáp ứng tấtcả các nhu cầu đó của họ, là “ ngôi nhà thứ hai” của họ khi đi du lịch hay côngtác, là nơi nghỉ ngơi, có những phút th giãn Với sự bùng nổ của công nghệ-thông tin, khách hàng có thể hiểu rõ các khách sạn đang gặp khó khăn gì, họcũng biết đợc mình muốn gì, có thể đợc đáp ứng những gì, biết đợc họ chính làngời quan trọng nhất trong khách sạn, hiểu rõ quyền lực của mình, khách hàngcủa khách sạn luôn đòi hỏi chất lợng của sản phẩm dịch vụ tăng lên trong khi lạiyêu cầu giảm giá.

Sự đòi hỏi ngày càng cao của khách hàng buộc Khách Sạn Kim Liên phảiluôn nâng cao chất lợng sản phẩm của mình thông qua việc đổi mới cải tiến cácthiết bị phòng ở; tuyển chọn nguồn nhân lực có chất lợng, có trình độ chuyênmôn tốt; tiến hành vệ sinh sạch sẽ, đảm bảo an toàn, thờng xuyên có các đợtkiểm tra việc thực hiện công việc, xây dựng, cải tiến các phòng Ngoài ra, đểphục vụ đợc nhu cầu đa dạng của khách hàng Khách Sạn Kim Liên đã đầu t vàomột loạt các dịch vụ bổ sung nh: sân tenis, bể bơi phục vụ nhu cầu thể thao; khuthơng mại mỹ nghệ; kiot bán hàng phục vụ nhu cầu mua sắm; Trung tâm vật lýtrị liệu; phòng karaoke đáp ứng nhu cầu giải trí, nghỉ ngơi; Trung tâm công nghệthông tin đáp ứng nhu cầu thông tin liên lạc, phòng thị trơng đáp ứng nhu cầu đi

du lịch của khách

Không chỉ chịu sức ép về sản phẩm mà Khách Sạn Kim Liên cũng luônphải chịu sức ép về giá cả từ phía khách hàng Sự bùng nổ cung khách sạn trênthị trờng Hà Nội đã buộc Khách Sạn Kim Liên phải có những u đãi đặc biệt vềgiá đối với những khách hàng thờng xuyên của khách sạn, và chỉ có nh vậykhách sạn mới có thể giữ chân đợc khách

Nói chung, sức ép từ phía khách hàng đối với khách sạn không hiện rõ đểkhách sạn có thể thấy đợc ngay mà đòi hỏi khách sạn phải có sự nhậy bén trongkinh doanh, nắm bắt đợc nhu cầu đòi hỏi của khách hàng, có nh thế, khách sạnmới có thể có những điều chỉnh kịp thời và đạt đợc hiệu quả cao trong kinhdoanh