"Vận dụng mô hình chuỗi giá trị để phân tích khả năng cạnh tranh của khách sạn Kim Liên"

Từ đầu thập niên 90 đến nay, ngành kinh doanh khách sạn ở Hà Nội phát triển với tốc độ cao, hiện nay đã có khoảng trên 310 khách sạn với hơn 9370 phòng đủ thoả mãn nhu cầu lưu trú của khách du lịch đến thủ đô. Song bên cạnh sự phát triển nhanh cả về lượng và chất , sự cạnh tranh giữa các khách sạn cũng ngày càng gay gắt hơn. Cạnh tranh để tồn tại và phát triển đã trở thành mục tiêu của mọi khách sạn. Các khách sạn luôn tìm mọi cách để nâng cao khả năng cạnh tranh của mình. Môi trường bên trong của khách sạn bao gồm các yếu tố mà khách sạn có thể kiểm soát được như : lao động, cơ sở vật chất kỹ thuật(CSVCKT ), mối quan hệ với các nhà cung cấp…Đây là các yếu tố quyết định đến việc nâng cao khả năng cạnh tranh của một khách sạn. Với mục đích tìm hiểu các yếu tố của môi trường bên trong để nâng cao khả năng cạnh tranh của khách sạn, trong quá trình thực tập ở công ty khách sạn du lịch Kim Liên, em đã tập trung nghiên cứu đề tài: "Vận dụng mô hình chuỗi giá trị để phân tích khả năng cạnh tranh của khách sạn Kim Liên"

Mục lục

lời nói đầu 3

Chơng I - Những vấn đề cơ bản về cạnh tranh và mô hình chuỗi giá trị trong kinh doanh khách sạn .4

I Khái niệm chung về khách sạn và kinh doanh khách sạn 4

1 Khái niệm về khách sạn và kinh doanh khách sạn 4

2 Sản phẩm của khách sạn 4

3 Đặc điểm của hoạt động kinh doanh khách sạn 6

II Những vấn đề cơ bản về cạnh tranh trong kinh doanh khách sạn 8

1 Khái niệm về cạnh tranh trong kinh doanh khách sạn 8

2 Môi trờng vĩ mô 10

3 Môi trờng cạnh tranh của khách sạn 14

4 Môi trờng bên trong khách sạn 18

III Mô hình chuỗi giá trị trong kinh doanh khách sạn 19

1 Các hoạt động cơ bản 20

2 Các hoạt động bổ trợ 22

III ý nghĩa của việc vận dụng mô hình chuỗi giá trị để phân tích hoạt động của các khách sạn 24

Chơng II - Vận dụng mô hình chuỗi giá trị để phân tích khả năng cạnh tranh của công ty khách sạn du lịch Kim Liên 26

I Môi trờng vĩ mô và môi trờng cạnh tranh của công ty khách sạn du lịch Kim Liên 26

1 Sơ lợc lịch sử hình thành và phát triển của công ty khách sạn du lịch Kim Liên 26

2 Kết quả hoạt động kinh doanh của Khách Sạn Kim Liên năm 2001 30

3 Môi trờng vĩ mô của khách sạn 32

4 Môi trờng cạnh tranh của khách sạn 36

II Vận dụng mô hình chuỗi giá trị gia tăng để phân tích khả năng cạnh tranh của Khách Sạn Kim Liên 44

1 Nhóm các hoạt động cơ bản của Khách Sạn Kim Liên 44

2 Nhóm hoạt động bổ trợ 54

III Một số nhận xét về khả năng cạnh tranh của Khách Sạn Kim Liên trên cơ sở phân tích môi trờng bên trong 60

1 Những điểm mạnh của Khách Sạn Kim Liên 60

2 Những nhợc điểm của khách sạn 62

Chơng III - Một số kiến nghị với Khách Sạn Kim Liên trên cơ sở vận dụng mô hình chuỗi giá trị .64

I Phơng hớng công tác năm 2002 của khách sạn 64

1 Phơng hớng nhiệm vụ 64

2 Mục tiêu chủ yếu 64

3 Những biện pháp thực hiện cơ bản 65

II Một vài kiến nghị nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Khách Sạn Kim Liên 66

Kết luận 71

Tài liệu tham khảo. 73

Lời nói đầu.

Từ đầu thập niên 90 đến nay, ngành kinh doanh khách sạn ở Hà Nội pháttriển với tốc độ cao, hiện nay đã có khoảng trên 310 khách sạn với hơn 9370phòng đủ thoả mãn nhu cầu lu trú của khách du lịch đến thủ đô Song bên cạnh

sự phát triển nhanh cả về lợng và chất , sự cạnh tranh giữa các khách sạn cũngngày càng gay gắt hơn Cạnh tranh để tồn tại và phát triển đã trở thành mục tiêucủa mọi khách sạn Các khách sạn luôn tìm mọi cách để nâng cao khả năng cạnhtranh của mình

Môi trờng bên trong của khách sạn bao gồm các yếu tố mà khách sạn cóthể kiểm soát đợc nh : lao động, cơ sở vật chất kỹ thuật(CSVCKT ), mối quan hệvới các nhà cung cấp…Đây là các yếu tố quyết định đến việc nâng cao khả năngĐây là các yếu tố quyết định đến việc nâng cao khả năngcạnh tranh của một khách sạn Với mục đích tìm hiểu các yếu tố của môi trờngbên trong để nâng cao khả năng cạnh tranh của khách sạn, trong quá trình thựctập ở công ty khách sạn du lịch Kim Liên, em đã tập trung nghiên cứu đề tài:

"Vận dụng mô hình chuỗi giá trị để phân tích khả năng cạnh tranh của khách sạn Kim Liên" Tuy nhiên, do thời gian hạn chế, em chỉ nghiên cứu chủ

yếu ở Khách Sạn Kim Liên I và bộ phận nhà hàng cùng các dịch vụ bổ sung

Em xin chân thành cảm ơn cô giáo, Thạc sĩ Hoàng Lan Hơng đã giúp đỡ,hớng dẫn em hoàn thành bài viết này Em cũng xin cảm ơn các cán bộ công nhânviên của Khách Sạn Kim Liên đã giúp đỡ , tạo điều kiện cho em trong quá trìnhthực tập

Chơng I - Những vấn đề cơ bản về cạnh tranh và

mô hình chuỗi giá trị trong kinh doanh khách sạn

I Khái niệm chung về khách sạn và kinh doanh khách sạn

1 Khái niệm về khách sạn và kinh doanh khách sạn.

Khách sạn là cơ sở cung cấp dịch vụ lu trú( với đầy đủ tiện nghi)dịch vụ

ăn uống, dịch vụ vui chơi giải trí và các dịch vụ cần thiết khác cho khách l u lạitạm thời qua đêm tại các điểm du lịch

Kinh doanh khách sạn là ngành dịch vụ, bởi vậy, mục tiêu hàng đầu củaviệc kinh doanh khách sạn phải là thoả mãn tối đa nhu cầu của khách , đảm bảocho khách các điều kiện vật chất cũng nh sự quan tâm dịch vụ

Theo định nghĩa trong thuật ngữ chuyên ngành kinh doanh khách sạn củatrờng Đại học KTQD biên soạn : “ Kinh doanh khách sạn là hoạt dộng kinhdoanh các dịch vụ cho thuê buồng ngủ, ăn uống và các dịch vụ bổ sung khác củakhách sạn nhằm thoả mãn các nhu cầu về lu trú tạm thời của khách tại các điểm

du lịch với mục đích thu lợi nhuận”

Sản phẩm phi vật chất(dịch vụ ) là những sản phẩm vô hình, không tồn tạidới dạng vật chất cụ thể, không cân đong đo đếm…Đây là các yếu tố quyết định đến việc nâng cao khả năngSau khi mua bán không có sựchuyển giao quyền sở hữu trong khách sạn loại sản phẩm này bao gồm : dịch vụ

lu trú, dịch vụ ăn uống, dịch vụ văn phòng, dịch vụ massage, thẩm mĩ, giải trí…Đây là các yếu tố quyết định đến việc nâng cao khả năng

Tuy phân biệt sản phẩm khách sạn ra làm hai dạng nhng nhìn chung thìsản phẩm khách sạn mang tính dịch vụ là chủ yếu, bởi quá trình bán hàng là quátrình dịch vụ

2.2 Đặc điểm của sản phẩm khách sạn.

Sản phẩm của khách sạn mang tính vô hình : Trong khách sạn, trừ bộ phậnnhà bếp là nơi diễn ra quá trình sản xuất ra sản phẩm vật chất hữu hình, còn lạihầu nh tất cả các sản phẩm đều không tồn tại dới dạng vật chất cụ thể để kháchhàng có thể cảm nhận đợc thông qua các giác quan Với một hàng hoá nh một đồdùng hay một thiệt bị ngời ta có thể xác định nó qua việc sờ, nắm, qua kích thớc,màu sắc, khối lợng…Đây là các yếu tố quyết định đến việc nâng cao khả nănghọ có thể kiểm tra chất lợng của nó trớc khi quyết địnhmua Dịch vụ thì khác, ngời ta không thể sơ nắm đợc , chẳng có gì chứng minhcho chất lơng của nó trừ khi tiêu dùng nó, chất lợng của dịch vụ chỉ đợc xác địnhqua cảm nhận của khách hàng , ví dụ: Khi khách mua dịch vụ thẩm mĩ trongkhách sạn thì khách không thể biết đợc chất lợng dịch vụ trớc khi tiêu dùng,không thể thấy đợc dịch vụ này hình dáng nh thế nào, không thể sờ nắm đợc

Sản phẩm của khách sạn đợc cung cấp và tiêu dùng trùng nhau về mặtkhông gian và thời gian Ví dụ: Chỉ khi khách đến sử dụng dịch vụ lu trú thì mới

có sự phục vụ của nhân viên lễ tân, nhân viên buồng Đặc điểm này của sảnphẩm khách sạn sẽ không cho phép làm lại, làm thử, đòi hỏi phải làm tốt ngay từ

đầu: thiết kế khách sạn, tuyển nhân viên…Đây là các yếu tố quyết định đến việc nâng cao khả năng

Sản phẩm của khách sạn không thể tồn kho đợc, nó chỉ đợc tính sau mỗilần thời gian sử dụng Điều này đòi hỏ phải hạn chế tối đa số sản phẩm kháchsạn không đợc sử dụng trong mỗi đơn vị thời gian, đảm bảo công suất sử dụngphòng cao nhất

Sản phẩm khách sạn phụ thuộc vào điều kiện vật chất và nhân viên phục

vụ trong khách sạn Điều kiện vật chất ảnh hởng trực tiếp, ban đầu đến cảm nhậncủa khách về chất lợng sản phẩm dịch vụ của khách sạn nhân viên trong kháchsạn đa phần là những ngời phục vụ trực tiếp cho khách , bở vậy, những sai sót, sựkhông chu đáo…Đây là các yếu tố quyết định đến việc nâng cao khả năngcủa nhân viên sễ làm ảnh hởng đến cảm nhận của khách vềchất lợng sản phẩm khách sạn

3 Đặc điểm của hoạt động kinh doanh khách sạn

Hoạt động kinh doanh khách sạn có một số đặc điểm cơ bản sau:

Thứ nhất, hoạt động kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên dulịch ở các điểm du lịch

Khác với bất cứ một loại nhu cầu nào khác, nhu cầu của khách du lịch làmột loại nhu cầu thứ yếu đặc biệt nhng cao cấp và mang tính tổng hợp đòi hỏi

phải đợc thoả mãn đồng thời Do đó, nó chỉ đợc thoả mãn ở những nơi có tàinguyên du lịch và có điều kiện về cơ sở vật chất kỹ thuật Và khách sạn chính làphơng tiện giúp thoả mãn nhu cầu của khách.

Giá trị của tài nguyên du lịch( hay dung lợng tiếp nhận) quyết định đếnquy mô của khách sạn Còn sức hấp dẫn của tài nguyên du lịch sẽ quyết định đếnthứ hạng của khách sạn

Thứ hai, hoạt động kinh doanh khách sạn dòi hỏi dung lợng vốn đầu t ban

đầu và đầu t cơ bản lớn

Đặc điểm này xuất phát từ một số nguyên nhân sau:

+ Nhu cầu của khách du lịch là nhu cầu cao cấp có tính tổng hợp và đòihỏi phải đợc thoả mãn một cách đồng bộ.Do đó, yêu cầu đối với sản phẩm kháchsạn phải đảm bảo đợc nhu cầu của khách và đồng thời phải tạo cho khách đợccảm giác”hãnh diện”, “sang trọng” khi tiêu dùng sản phẩm của khách sạn thôngqua những trang thiết bị hiện đại, tiện nghi, đắt tiền,

+ Theo yêu cầu của chất lợng sản phẩm khách sạn ngoài việc đảm bảochất lợng sản phẩm theo thiết kế, chất lợng sản phẩm cơ bản- sản phẩm cơ bản lànhững sản phẩm đáp ứng nhu cầu cơ bản của khách ( ăn, ngủ ), còn phải đápứng các nhu cầu bổ sung của khách

+ Thờng muốn thu hút đợc khách thì phải có địa điểm, vị trí đẹp do vậychi phí đất đai sẽ cao Hơn nữa chi phí cho cơ sở hạ tầng cũng rất lớn

+Yếu tố cạnh tranh cũng làm cho vốn đầu t cao, đòi hỏi phải luôn đảmbảo ở trạng thái hoàn thiện.Đầu t vào khách sạn là đầu t liên tục và tổng hợp

Thứ ba, hoạt động kinh doanh khách sạn đòi hỏi một dung lợng lao độngtrực tiếp tơng đối lớn Nguyên nhân là do:

+Trong kinh doanh khách sạn không có tính khuôn mẫu, không sản xuấthàng loạt và không thể cơ giới hoá đợc mà đó là những dịch vụ nhằm thoả mãnnhu cầu tâm lý của khách hàng do vậy buộc phải đòi hỏi nhiều lao động sống

+ Lao động trong khách sạn có tính chuyên môn hoá khá cao, thời gianlao động phụ thuộc thời gian tiêu dùng của khách nên có khả năng thay thế giữacác bộ phận khác nhau là rất khó

Thứ t, hoạt động kinh doanh khách sạn chịu sự tác động của tính quy luật(mang tính thời vụ ), đây là đặc điểm riêng có

Hoạt động kinh doanh mang tính thời vụ Tính thời vụ xảy ra theo một chu

kỳ thời gian trong năm do các yếu tố tự nhiên, xã hội, kinh tế, tâm lý Tính thời

vụ thờng gây ra khó khăn cho các khách sạn trong việc quản lý kinh doanh, bốtrí lao động , có lúc khách sạn lâm vào tình trạng quá tải, song có lúc tỷ lệ phòngtrống lại rất cao Ví dụ : Các khách sạn ở biển thờng chỉ hoạt dộng đợc vào mùa

hè, khi đó các khách sạn này có lợng khách đến sử dụng sản phẩm của kháchsạn là đông nhất Tuy nhiên, vào mùa đông thì hầu nh có rất ít khách đến sửdụng sản phẩm của khách sạn

Với những đặc điểm trên của hoạt động kinh doanh khách sạn, việc tạo ramột sản phẩm của khách sạn có chất lợng cao, tính hấp dẫn lớn là công việckhông chỉ phụ thuộc vào nguồn vốn lớn, lao động mà còn phụ thuộc vào nănglực của nhà quản lý vận hành kết hợp các yếu tố đó ra sao

II Những vấn đề cơ bản về cạnh tranh trong kinh doanh khách sạn

1 Khái niệm về cạnh tranh trong kinh doanh khách sạn.

Trong một nền kinh tế thị trờng, việc cạnh tranh diễn ra là tất yếu, bởi cócạnh tranh thì mới có sự phát triển, nhờ có cạnh tranh mà ngời tiêu dùng mới cóthể có đợc những sản phẩm ngày càng hoàn thiện

Theo cuốn từ điển kinh tế xuất bản năm 1997 của nhà xuất bản sự thật thì “cạnh tranh là cuộc đấu tranh diễn ra nhằm dành thị trờng tiêu thụ, nguồn nhiênliệu, khu vực đầu t có lợi nhằm dành đợc địa vị thống trị trong một ngành sảnxuất nào đó , trong một nền kinh tế đất nớc hoặc trong hệ thống kinh té thế giới” Trong cạnh tranh, các doanh nghiệp phải thực hiện những biện pháp, khách

ế sách nhằm duy trì hay dành đợc vị trí u thế so với đối thủ cạnh tranh trên thị ờng Cạnh tranh trong kinh doanh là cuộc đua không có đích cuối cùng Cáccông ty phải liên tục đầu t, liên tục đảy mạnh mọi hoạt dộng để luôn dành đợc uthế so với đối thủ cạnh tranh

tr-Từ định nghĩa cạnh tranh trên có thể khái quát sự cạnh tranh giữa cáckhách sạn nh sau: “ Đó là sự cạnh tranh giữa các khách sạn cùng cung cấp mộtloại sản phẩm, nhằm vào một đoạn thị trờng mục tiêu và có quy mô, vị trí, thứhạng, điều kiện kinh doanh nh nhau”

Các khách sạn để có thể cạnh tranh đứng vững trên thị trờng thì cần phải

có các lợi thế tơng đối và tuyệt đối so với các đối thủ cạnh tranh của mình Lợithế cạnh tranh của một khách sạn có thể là vị trí, diện tích mặt bằng, quy mô, thứ

hạng của khách sạn, các mối quan hệ của khách sạn với các nhà cung cấp vàkhách hàng,sản phẩm độc đáo…Đây là các yếu tố quyết định đến việc nâng cao khả năng

Lợi thế cạnh tranh chính là điều kiện để cho một khách sạn có thể đứngvững trên thị trờng, thị trờng tồn tại và phát triển Để tăng khả năng cạnhtranh ,bắt buộc các khách sạn phải phân tích môi trờng bên trong của doanhnghiệp mình để thấy đợc những lợi thế và những điểm hạn chế của mình so với

đối thủ cạnh tranh, từ đó có các biện pháp thích hợp nâng cao khả năng cạnhtranh của khách sạn Tuy nhiên, muốn phân tích môi trờng bên trong khách sạnmột cách đầy đủ, chính xác nhất, đa ra các phơng pháp giải quyết hữu hiệu nhấtphải dựa trên cơ sở tìm hiểu, xem xét môi trờng bên ngoài, thấy đợc cơ hộ tháchthức đối với khách sạn mình

Môi trờng bên trong của khách sạn bao gồm các nhân tố mà bản thânkhách sạn có thể nắm bắt, điều chỉnh và kiểm soát đợc nh: chất lợng đội ngũ lao

động, quan hệ với các nhà cung cấp…Đây là các yếu tố quyết định đến việc nâng cao khả năng

Môi trờng bên ngoài bao gồm các nhân tố nh : kinh tế,chính trị, pháp luật,

đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp…Đây là các yếu tố quyết định đến việc nâng cao khả năngTất cả các nhân tố này khách sạn đều khôngthể kiểm soát đợc, chúng có thể gây khó khăn hoặc tác động thuận lợi đến hoạtdộng kinh doanh của khách sạn môi trờng bên ngoài khách sạn đợc chia rathành môi trờng vĩ mô và môi trờng cạnh tranh

Sơ đồ 1 Môi trờng bên ngoài của khách sạn.

Môi tr ờng vĩ mô

Tài nguyên

Môi tr ờng cạnh tranh

đại lý bán các cty Mar

Nhà cung cấp

đối thủ cạnh tranh

Khách hàng

Doanh nghiệp

Dới đây chúng ta sẽ xem kĩ môi trờng bên trong và môi trờng bên ngoài,

cụ thể hơn là môi trờng vĩ mô và môi trờng cạnh tranh

đổi của môi trờng đều ảnh hởng tới hoạt dộng kinh doanh của doanhnghiệp

 Những thay đổi của môi trờng vĩ mô có thể làm thay đổi môi trờngcạnh tranh và thay đổi môi trờng của ngành

 Xu thế của môi trờng có thể tác động khác nhau đến ngành khách sạn.Dới đây chúng ta sẽ xem xét những tác động của các thành phần của môi trờng

vĩ mô tác động tới hoạt dộng kinh doanh khách sạn

2.1.Môi trờng kinh tế vĩ mô.

Môi trờng kinh tế vĩ mô của khách sạn bao gồm tất cả các yếu tố kinh tếbên ngoài phạm vi của một doanh nghiệp du lịch khách sạn những nhân tố thuộc

môi trờng kinh tế vĩ mô thờng có ảnh hởng trực tiếp đến hoạt dộng kinh doanhcủa khách sạn Những diễn biến của môi trờng kinh tế vĩ mô lúc nào cũng chứa

đựng những cơ hội và những thách thức, đe doạ khác nhau đối với từng doanhnghiệp khách sạn

Các yếu tố cơ bản của môi trờng kinh tế vĩ mô bao gồm : tổng sản phẩmquốc nội(GDP) và tổng sản phẩm quốc dân(GNP), tỷ giá hối đoái, tình trạng lạmphát của nền kinh tế, thuế, biến động trên thị trờng chứng khoán

* Tổng sản phẩm quốc nội(GDP) và tổng sản phẩm quốc dân(GNP)

GDP và GNP là những chỉ tiêu đo lờng sự tăng trởng của nền kinh tế Chỉtiêu GDP tăng lên một mặt chứng tỏ nền kinh tế đang trên đà phát triển, mặtkhác hứa hẹn các khoản đầu t của Chính phủ cho các ngành, trong đó có ngành

du lịch Cùng với việc tăng GDP lả thu nhập bình quân đầu ngời của ngời dântăng lên, đời sống đợc nâng cao, nhu cầu đi du lịch, nhu cầu tiêu dùng các dịch

vụ của khách sạn tăng lên Điều này sẽ tạo điều kiện cho ngành kinh doanhkhách sạn thuận lợi

* Tỷ giá hối đoái

Sự biến động của tỷ giá hối đoái làm thay đổi những điều kiện kinh doanhnói chung, tạo ra những cơ hội và thách thức khác nhau đối doanh nghiệp kháchsạn Đặc biệt, nó có tác dụng điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu, điều chỉnh l-ợng khách du lịch quốc tế đến Việt Nam Chẳng hạn khi tỷ giá hối đoái tăng sẽlàm cho hoạt dộng du lịch gặp thuận lợi, khách du lịch vào Việt Nam nhiều hơn

và ngành kinh doanh khách sạn qua đó cũng thu đợc nhiều lợi nhuận Năm 1997,cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ ở châu á diễn ra và Thái Lan là một trongnhững nớc chịu ảnh hởng nặng nề nhất của cuộc khủng hoảng này, đồng bathThái mất giá mấy trăm phần trăm tuy nhiên, điều này lại có lợi cho ngành dulịch và kinh doanh khách sạn của Thái Lan, nớc này đã thu hút đợc hàng triệu lợtkhách du lịch từ nớc ngoài vào Thái Lan

* Thuế của Chính phủ

Các quy định về mức thuế của của chính phủ có tác dụng kích thích hayhạn chế hoạt dộng kinh doanh của ngành Việc chính phủ quy định mức thu nhậpcho các doanh nghiệp du lịch khách sạn sẽ kích thích việc đầu t, mở rộng quảngcáo của các khách sạn và nhờ đó có thể thu hút đợc lợng khách nhiều hơn đếnvới khách sạn Các nớc trên thế giới hiện nay áp dụng mức thuế cho ngành du

lịch và khách sạn rất thấp để thu hút ngày càng nhiều khách du lịch đến nớcmình.

* Tình trạng lạm phát của nền kinh tế

Lạm phát cao hay thấp đều có ảnh hởng đến tốc độ đầu t vào nền kinh tế.Khi lạm phát quá cao sẽ không khuyến khích tiết kiệm và tạo ra những rủi ro lớncho sự đầu t của các doanh nghiệp Sức mua của xã hội cũng bị giảm sút, nềnkinh tế bị đình trệ Điều này ảnh hờng đến việc sử dụng các dịch vụ khách sạncủa ngời dân, làm cho ngành kinh doanh khách sạn khó khăn Giữ vững một mứclạm phát vừa phải khoảng từ 5% đến 10% sẽ có tác dụng khuyến khích đầu t vàonền kinh tế, kích thích thị trờng tăng trởng tạo ra môi trờng kinh doanh hấp dẫn

Ngoài những nhân tố trên, sự phát triển của các ngành nông nghiệp,chếbiến lơng thực,thực phẩm, giao thông vận tải, tài chính, thủ công mỹ nghệ…Đây là các yếu tố quyết định đến việc nâng cao khả năngcũng là những nhân tố thúc đẩy sự phát triển của ngành kinh doanh khách sạn

2.2 Môi trờng chính trị pháp luật.

Môi trờng chính trị pháp luật bao gồm hệ thống các quan điểm , đơng lối,chính sách của Đảng và Nhà nớc, hệ thống pháp luật hiện hành, những diễn biếnchính trị trong nớc và quốc tế

Các văn bản pháp luật quy định những ràng buộc vơi các doanh nghiệptrong hoạt dộng kinh doanh Những quy định này hoặc là sẽ tạo ra những thuậnlợi, khuyến khích các hoạt dộng kinh doanh khách sạn, hoặc là sẽ hạn chế, thắtchặt các điều kiện phát triển của ngành Môi trờng pháp lý ổn định, đồng bộ vàthực hiện nghiêm minh sẽ là điều kiện đảm bảo cho các doanh nghiệp khách sạncạnh tranh lành mạnh, phát triển ổn định

Tình hình an ninh chính trị là nhân tố tác động rất lớn đến việc quyết định

đi du lịch của du k Tình hình an ninh chính trị có ổn định mới có thể phát triểnhoạt dộng kinh tế, thu hút khách du lịch và nhà đầu t nớc ngoài Không có mộtkhách du lịch nào dám tới du lịch ở các nớc có tình hình chính trị bất ổn, thờngxuyên có các cuộc bạo động, khủng bố hay hay tranh dành quyền lực giữa cácphe phái

2.3 Môi trờng văn hoá xã hội.

Môi trờng văn hoá xã hội bao gồm những chuẩn mực đã đợc hình thành từlâu đời, tồn tại bền vững trong một cộng đồng Môi trờng văn hoá xã hội baogồm tính cách dân tộc, lối sống, phong tục tập quán Nó tạo ra thói quen tiêudùng của một cộng đồng( chẳng hạn : ở châu Âu, ngời dân thơng có thời gian đi

du lịch, đi nghỉ sau một thời gian dài làm việc căng thẳng) Đây là điều mà cácnhà kinh doanh khách sạn cần nghiên cứu để có những chính sách marketing,chính sách sản phẩm phù hợp

Ngoài các môi trờng kinh tế , chính trị, văn hoá xã hội khách ể trên thìmôi trờng dan số, môi trờng tự nhiên, môi trờng công nghệ cúng có ảnh hởng rấtlớn đến hoạt dộng kinh doanh khách sạn Các môi trờng này quy định thời gianhoạt dộng của khách sạn(khách sạn ở biển thơng hoạt dộng chủ yếu vào mùa hè),

điều kiện tồn tại, phát triển của khách sạn, chất lợng của các dịch vụ khách sạn,cho phép dự báo đợc lợng khách trong vùng nằm trong thị trờng mục tiêu củakhách sạn, để từ đó có chính sách marketing hợp lý tác động vào đó…Đây là các yếu tố quyết định đến việc nâng cao khả năng

3 Môi trờng cạnh tranh của khách sạn.

Nghiên cứu môi trờng cạnh tranh là một nội dung hết sức quan trọng trongquá trình kiểm soát môi trờng bên ngoài Nó thu hút sự quan tâm của nhiều nhàquản lý Đây là môi trờng gắn liền trực tiếp với khách sạn và phần lớn các hoạtdộng cạnh tranh của khách sạn xảy ra trực tiếp tại đây

Theo michael porter có 5 thế lực ảnh hởng đến sự cạnh tranh của mộtkhách sạn là:

 Những đối thủ cạnh tranh đang tồn tại

đe doạ từ những sản phẩm

thay thế

áp lực cạnh tranh trong ngành khách sạn sẽ quyết định mức độ đầu t, mức

độ cạnh tranh và mức độ lợi nhuận của ngành khách sạn Khi áp lực cạnh tranhngày càng mạnh thì khả năng sinh lời của các khách sạn bị hạn chế Ngợc lại,khi áp lực cạnh tranh ít thì các khách sạn sẽ có điều kiện tăng giá, thu đợc lợinhuận cao hơn Các khách sạn cần phải chú ý nghiên cứu hiện trạng và xu hớngcủa các áp lực cạnh tranh, căn cứ vào những điều kiện bên trong của mình đểquyết định chọn một vị trí thích hợp trong ngành nhằm đối phó với các lực l ợngcạnh tranh một cách tốt nhất hoặc có thể tác động đến chúng theo cách có lợicho mình

3.1 Đe doạ từ sự xâm nhập của các khách sạn mới.

Mức độ cạnh tranh trong tơng lai bị chi phối bởi nguy cơ xâm nhập củanhững nhà cạnh tranh tiềm ẩn Các khách sạn mới xâm nhập vào thị trờng sẽ trởthành đối thủ cạnh tranh của các khách sạn đang hoạt dộng Sự cạnh tranh sẽdiễn ra trên hầu hết các lĩnh vực từ phân chia thị trờng tới các nguồn cung cấp,các hoạt dộng khuyến mại quảng cáo…Đây là các yếu tố quyết định đến việc nâng cao khả năngĐể hạn chế mối đe doạ này, các kháchsạn thờng tạo ra những ngăn cản đối với sự xâm nhập mới, những cản trở này cóthể là:

Quy mô tối u: Để đạt đợc chi phí tối thiểu thì cần sản xuất ra một khối ợng sản phẩm lớn

l-Sự khác biệt hoá dịch vụ khách sạn : Các khách sạn phải tạo ra các dịch vụ

độc đáo, khiến nó trở thành duy nhất trong con mắt của khách hàng

Vốn đầu t : Để xây dựng khách sạn và đa nó vào hoạt dộng có lãi thì nhà

đầu t phải bỏ ra một lợng vốn đầu t ban đầu rất lớn nh : chi phí đất đai, chi phíthi công xây dựng lắp đặt, chi phí thiết kế ,…Đây là các yếu tố quyết định đến việc nâng cao khả năng Đây chính là rào cản đối với những

ai tham gia vào hoạt dộng kinh doanh khách sạn

Chi phí chuyển đổi : Những chi phí cần thiết để chuyển một doanh nghiệp

từ nhà cung cấp hiện tại tới nhà cung cấp mới khi thay đổi lĩnh vực kinh doanh

Khả năng tiếp cận hệ thống phân phối : Các khách sạn mới tham gia vàothị trờng đòi hỏi phải tạo ra những mối quan hệ chặt chẽ với các cơ quan, cáccông ty du lịch.

Những lợi ích( chi phí ) hỗ trợ độc lập với quy mô bao gồm những u thếcủa một khách sạn đang hoạt dộng có đợc nh : uy tín, sự nhận biết về sản phẩmdịch vụ , vị trí địa lý…Đây là các yếu tố quyết định đến việc nâng cao khả năng

3.2 Sự cạnh tranh của các khách sạn hiện tại

Mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành kinh doanh khách sạnngày càng tăng, thể hiện ở những cuộc chiến tranh về giá, các chiến dịch khuyếnmại, các dịch vụ mới liên tục đợc tung ra…Đây là các yếu tố quyết định đến việc nâng cao khả năngMức độ cạnh tranh thờng đợc bắtnguồn từ những yếu tố sau:

 Có nhiều khách sạn cùng tồn tại và các khách sạn ngang sức ngang tàinhau

 Tốc độ phát triển của ngành thấp

 Chi phí cố định cao: ngành kinh doanh khách sạn đòi hỏi vống đầu tban đầu lớn, do đó chi phí khấu hao lớn, sản phẩm lại không thể lukho, cất trữ nên các khách sạn phải tìm mọi cách tu hút thật nhiềukhách hy vọng bù đắp chi phí

 Khả năng đa dạng hoá, phân biệt hoá sản phẩm rất thấp

 Các đối thủ cạnh tranh rất đa dạng từ chiến lợc, đội ngũ,,điểm xuấtphát, truyền thống…Đây là các yếu tố quyết định đến việc nâng cao khả năng

 Rời bỏ thị trờng là một việc làm đầy khó khăn

3.3 Quyền lực nhà cung cấp.

Các nhà cung cấp của khách sạn bao gồm những nhà cung cấp các yếu tố

đầu vào cho quá trình sản xuất kinh doanh và các nhà cung cấp khách cho kháchsạn Các nhà cung cấp có thể tác động tới tơng lai và lợi nhuận của doanh nghiệpkhách sạn

Các nhà cung cấp các yếu tố đầu vào cho khách sạn thờng khẳng địnhquyền lực của mình bằng cách đe doạ tăng giá, giảm chất lợng hàng hoá mà họcung cấp cho khách sạn

Các nhà cung cấp khách cho khách sạn chính là các công ty lữ hành, các

đại lý du lịch Các công ty này thờng ép các khách sạn trong việc đòi giảm giá,tăng phần trăm hoa hồng, đòi các u đãi về phòng…Đây là các yếu tố quyết định đến việc nâng cao khả năngĐặc biệt các công ty lữ hành

gửi khách quốc tế, họ thờng ép giá khách sạn trong khi đòi hỏi về chất lợng phảicao.

3.4 Sức ép của ngời mua.

Đối tợng khách của khách sạn bao gồm : khách du lịch, dân c địa phơng,các công ty, hãng lữ hành và các đại lý du lịch Thông thờng, ngời mua có thểgây áp lực với các khách sạn trong điều kiện sau :

 Nhóm khách hàng tập trung và mua với khối lợng lớn Khi đó họ trởthành những khách hàng quan trọng Với mong muốn có đợc doanh thu

và lợi nhuận cao hơn, khách sạn phải nhợng bộ, chấp nhận những điềukiện mà họ đa ra

 Dịch vụ khách sạn không có sự khác biệt, độc đáo, không có tính hấpdẫn

 Ngời mua không phải chịu chi phí chuyển đổi

 Khi họ có đủ những thông tin về tình hình cung cầu trên thị trờng , vềmức giá của các khách sạn

3.5 áp lực từ sản phẩm thay thế.

Nguy cơ xuất hiện sản phẩm thay thế của các khách sạn là rất lớn do sựxuất hiện của các loại lu trú khác nh làng du lịch, camping, khu nhà biệt thự,…Đây là các yếu tố quyết định đến việc nâng cao khả năngCác loại hình cơ sở lu trú này đa dạng hoá về nhu cầu lu trú, buộc các khách sạnphải chia sẻ nguồn khách và phải giảm giá để cạnh tranh Bên cạnh đó còn xuấthiện các loại hình dịch vụ ăn uống, dịch vụ vui chơi giải trí có khả năng thay thếdịch vụ ăn uống và giải trí trong khách sạn

4 Môi trờng bên trong khách sạn.

Những yếu tố thuộc môi trờng vĩ mô và môi trờng cạnh tranh ảnh hởng

đến tình hình cạnh tranh của khách sạn, nhng khả năng cạnh tranh lại bắt nguồn

từ chính bên trong khách sạn, do đó để nâng cao khả năng cạnh tranh của mộtkhách sạn không thể không xem xét môi trờng bên trong Tất cả các chiến lợc,chính sách có hiệu quả phải đợc xây dựng trên cơ sở phân tích kỹ lỡng tình hìnhnội bộ doanh nghiệp, xác định rõ những điểm mạnh điểm yếu Để có thể khaithác tốt nhất những thời cơ và han chế đến mức thấp nhất những rủi ro, các nhàquản lý cần thiết phải vận dụng tối đa sức mạnh và khắc phục những điểm yếucủa chính bản thân doanh nghiệp Lợi thế cạnh tranh của khách sạn nằm trong

từng hoạt dộng cụ thể của khách sạn nh : thiết khách ế, sản xuất, marketing, tiêuthụ sản phẩm, dịch vụ khách hàng.

Phân tích nội bộ khách sạn theo mô hình chuỗi giá trị là một phơng pháp

có hệ thống xem xét tất cả các hoạt dộng của khách sạn và sự tác động lẫn nhaugiữa chúng nhằm tìm ra những lợi thế tiềm ẩn bên trong Phơng pháp này sẽ đợctrình bày một cách chi tiết ở phần sau

III Mô hình chuỗi giá trị trong kinh doanh khách sạn.

Phơng pháp phân tích nội bộ khách sạn theo mô hình chuỗi giá trị giả địnhrằng : mục đích chủ yếu của khách sạn là tạo ra giá trị, theo đó toàn bộ các hoạt

động của khách sạn đợc chia ra làm hai nhóm : những hoạt động cơ bản vànhững hoạt động bổ trợ

Sơ đồ 2 Mô hình chuỗi giá trị trong khách sạn.

giatăng

Quản trị nguồn nhân lựcPhát triển công nghệQuan hệ với các nhà cung cấpCung

ứng nộibộ

Sản xuấtkinhdoanh

1.1 Hoạt động cung ứng nội bộ.

Đây là những hoạt động nhằm bảo đảm cung cấp đầu vào cho quá trìnhsản xuất Trong khách sạn, hoạt động này bao gồm : mua, giao nhận, lu kho, bảoquản , quản lý các yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất , chất l ợng của sảnphẩm và dịch vụ khách sạn Đầu vào của khách sạn bao gồm : lơng thực, thực

Hoạt

động

bổ trợ

Hoạt động cơ bản

phẩm, đồ uống, trang thiết bị máy móc( tivi, tủ lạnh, máy điều hoà…Đây là các yếu tố quyết định đến việc nâng cao khả năng), các đồnhựa, đồ sứ…Đây là các yếu tố quyết định đến việc nâng cao khả năng và bao gồm cả con ngời, bởi vì sản phẩm của khách sạn mang tínhdịch vụ là chủ yếu, mà hoạt động của con ngời lại là một phần không thể thiếucủa quá trình phục vụ Tuy nhiên, vấn đề về con ngời sẽ đợc phân tích trong phầnhoạt động quản trị nhân lực.

1.2 Hoạt động sản xuất kinh doanh trong khách sạn.

Hoạt động này trong khách sạn là hoạt động của các bộ phận buồng, bar, bếp , lễ tân Hoạt động của bộ phận lễ tân thờng bao gồm tiếp nhận đặt giữchỗ cho khách, đón tiếp và làm thủ tục nhập phòng, môi giới cho khách , quản

bàn-lý thông tin về khách, về phòng , buồng, thu thập các phiếu kí của khách…Đây là các yếu tố quyết định đến việc nâng cao khả năng

Bộ phận buồng có nhiệm vụ kiểm tra các vật dụng thiếu để bổ sung, vệ sinhbuồng, hớng dẫn khách sử dụng các đồ dùng trong phòng

Bộ phận bàn-bar, bếp có nhiệm vụ chủ yếu phục vụ nhu cầu ăn uống củakhách

1.3 marketing và bán.

Nội dung của hoạt động marketing và bán trong khách sạn gồm :

 Nghiên cứu thị trờng

 Tạo lập mối quan hệ mật thiết với các cơ quan hữu quan nh: Đại sứquán, chính quyền địa phơng

 Tiến hành tổ chức các hoạt động marketing –mix bao gồm chínhsách sản phẩm , chính sách giá cả, chính sách phân phối, chính sách xúctiến hỗn hợp

+ Chính sách sản phẩm của khách sạn phải trả lời đợc các câu hỏi : sảnphẩm của khách sạn đang cung cấp là gì? Nó có những đặc trng nổi bật nhấtnào:Khả năng kết hợp trọn gói những sản phẩm của khách sạn cung cấp là gì?Phải đa ra sản phẩm với mức chất lợng nh thế nào trong tơng lai?

+ Chính sách giá cả đợc tiến hành dựa trên việc trả lời các câu hỏi : mứcgiá bán hợp lý của khách sạn là mức nào? cơ chế giá của khách sạn nh thế nào?phơng thức xác định giá ra sao?

+ Chính sách phân phối cần trả lời 3 câu hỏi : làm thế nào để bán đợc sảnphẩm của khách sạn? lựa chọn bạn hàng nào để khách sạn bán đợc sản phẩm?chọn kênh phân phối nào?

+ Chính sách xúc tiến hỗn hợp đợc thực hiện dựa trên các câu hỏi : Làmthế nào để thông tin đến khách hàng về sản phẩm của khách sạn?Làm thế nào để

thuyết phục khách hàng rằng sản phẩm của khách sạn sẽ đáp ứng ở mức cao nhấtnhu cầu đòi hỏi của họ? Lựa chọn hình thức quảng cáo nào? ngân sách dành choquang cáo?

1.4 Hoạt động kiểm tra đánh giá chất lợng

Hoạt động này bao gồm các hoạt động điều tra những đánh giá của khách

về khách sạn, về chất lợng dịch vụ , mức độ hài lòng của họ với khách sạn , việcthực hiện công việc của nhân viên, thái độ làm việc của họ…Đây là các yếu tố quyết định đến việc nâng cao khả năngnhằm đánh giá chấtlợng, từ đó có các biện pháp thích hợp để điều chỉnh khắc phục sai sót, duy trì vànâng cao chất lợng

Tất cả các hoạt động cơ bản ở trên trực tiếp tham gia vào quá trình sảnxuất tạo ra sản phẩm và có quan hệ chặt chẽ với nhau trong quá trình từ thu hútkhách , chuẩn bị phục vụ khách, tiễn khách và sau phục vụ Nếu có những hoạt

động này suôn sẻ, giữa chúng có sự phối hợp nhịp nhàng thì quá trình phục vụkhách sẽ đạt kết quả nh mong đợi Ngợc lại, sự trục trặc ở bất kỳ hoạt động nào ,hay thiếu sự phối hợp thì quá trình tạo ra giá trị sẽ thất bại Ví dụ : bộ phận cungứng không nhận yêu cầu từ bộ phận bếp, mua không đúng loại thực phẩm yêucầu , dẫn tới không làm đúng món ăn của khách, ảnh hởng đến uy tín và chất l-ợng chung của khách sạn và gây lãng phí

làm việc, khả năng tham gia giải quyết các vấn đề còn tồn tại, mức độ thoả mãn,say mê với công việc…Đây là các yếu tố quyết định đến việc nâng cao khả năngQuản lý nguồn nhân lực trong khách sạn là vấn đề phứctạp, bởi tính chất công việc chán trong khách sạn và nó liên quan đến hành vi

đạo đức, thái độ c xử của con ngời Hoàn thiện kỹ năng ,trình độ chuyên môncủa ngời lao động , đảm bảo duy trì mối quan hệ tốt giữa ngời lao động với nhau,với bộ phận quản lý sẽ tạo ra môi trờng làm việc tốt, tăng chất lợng sản phẩmdịch vụ, tạo ra sự say mê công việc trong mỗi nhân viên của khách sạn Do đó,phân tích đánh giá khả năng quản lý nguồn nhân lực là yêu cầu quan trọng đểtìm ra những giải pháp tạo môi trờng làm việc thuận lợi, có sự thống nhất vàtham gia đóng góp cao của tất cả đội ngũ cán bộ, công nhân viên trong toànkhách sạn Khi tiến hành phân tích nguồn nhân lực cần tập trung giải quyết cácvấn đề sau : cơ cấu tổ chức quản lý , tuyển chọn, đào tạo, khen thởng kỷ luật, l-

ơng, điều kiện và môi trờng làm việc, mức đọ thoả mãn nghề nghiệp của côngnhân viên, mối quan hệ giữa công đoàn và tập thể cán bộ công nhân viên

2.3 Phát triển công nghệ.

Việc phát triển công nghệ không chỉ đơn thuần là có đợc các trang thiết bị

kỹ thuật hiện đại mà nó còn là việc áp dụng công nghệ quản lý mới, các mô hình

tổ chức quản lý mới Sự bùng nổ của cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật đã tạo

điều kiện giảm sức lao động của con ngời, giảm chi phí trong quá trình sản xuấtkinh doanh Đối với các khách sạn , việc phát triển công nghệ nhằm mục tiêudài hạn và góp phần quan trọng trong việc hình thành lợi thế cạnh tranh trongkinh doanh Các khách sạn áp dụng các trang thiết bị hiện đại vào trong hoạt

động kinh doanh của mình sẽ góp phần giảm chi phí, thu hút đợc khách, giảmlao động phục vụ …Đây là các yếu tố quyết định đến việc nâng cao khả năng Điều này sẽ tạo ra đợc lợi thế cạnh tranh trong kinh doanhcủa khách sạn so với các đối thủ cạnh tranh Phân tích khả năng phát triển côngnghệ của các khách sạn cần chú ý các vấn đề:

 Tình trạng hiện đại của công nghệ

 Khả năng nghiên cứu phát triển của các khách sạn

 Chi phí cho việc phát triển công nghệ

 Chính sách khuyến khích các hoạt động sáng tạo cải tiến

2.4 Mối quan hệ với các nhà cung cấp.

Do đặc điểm của sản phẩm khách sạn có tính cố định, sản xuất tại chỗ,

ng-ời tiêu dùng phải di chuyển từ nơi ở thờng xuyên tới nơi có khách sạn để tiêudùng dịch vụ, giữa khách và khách sạn có một khoảng cách địa lý nhất định,thiết lập quan hệ với các nhà cung cấp là cách để khách sạn rút ngắn khoảngcách, tăng cờng thu hút khách Ngoài ra, việc quan hệ tốt với các nhà cung cấp

sẽ giúp cho khách sạn nhập đợc các mặt hàng có giá rẻ hơn, chất lợng tốt hơn và

có đợc các điều kiện về thanh toán thoáng hơn

Trên đây là những hoạt động cơ bản và hoạt động bổ trợ của một kháchsạn , mỗi khách sạn lại có từng hoạt động cụ thể khác nhau tạo nên những lợi thếhay những điểm yếu ảnh hởng đến khả năng cạnh tranh của khách sạn Điềuquan trọng là khách sạn phải tìm ra, từ đó khắc phục các điểm yếu, khai thác thếmạnh trong cạnh tranh để không ngừng vơn lên

III ý nghĩa của việc vận dụng mô hình chuỗi giá trị để phân tích hoạt động của các khách sạn.

Môi trờng nội bộ có tác động trực tiếp đến khả năng tiết kiệm chi phí, khaithác và huy động tối đa tiềm lực của khách sạn nhờ đó tăng hiệu quả, năng suất

và khả năng cạnh tranh của các khách sạn trên thị trờng Khả năng cạnh tranhcủa các khách sạn do chính những thế mạnh của các khách sạn quyết định Mỗikhách sạn có một thế mạnh riêng biệt, vì vậy, để khai thác tốt nhất các điểmmạnh và hạn chế tối thiểu các điểm yếu thì cần hiểu rõ bản thân nội bộ cáckhách sạn Phân tích môi trờng bên trong của khách sạn theo mô hình chuỗi giátrị sẽ giúp cho khách sạn thấy đợc thực chất các hoạt động của mình nh: chất l-ợng của đội ngũ lao động, công tác tuyển chọn và đào tạo trong khách sạn, hoạt

động thực tế của các bộ phận lễ tân, buồng, bàn, bar, bếp, tình trạng của cơ sởvật chất kỹ thuật, các chính sách về sản phẩm, giá cả, quảng cáo, phân phối đểthu hút khách đến khách sạn, tình hình lơng bổng khen thởng trong khách sạn

có đợc các nhận xét xác thực về các hoạt động này sẽ giúp khách sạn có điềuchỉnh kịp thời và các biện pháp hợp lý để phát huy tối đa tiềm năng , giảm thiểucác hạn chế, tăng khả năng cạnh tranh của khách sạn Phân tích chuỗi giá trị làmột công việc hết sức khó khăn, phức tạp đòi hỏi ngời phân tích phải có đầy đủkiến thức về các lĩnh vực kinh tế, văn hoá, chính trị và pháp luật bên cạnh đócòn phải có sự nhạy cảm, sắc sảo trong kinh doanh Một sự sai lệch trong quátrình phân tích sẽ dẫn đến những quyết định về chiến lợc cạnh tranh không đúng

đắn, từ đó gây ảnh hởng xấu cho quá trình kinh doanh, gây nguy hại cho sự tồntại và phát triển của khách sạn và ngợc lại, nếu sự phân tích là sát với thực tế sẽtạo cơ sở để khách sạn tăng khả năng cạnh tranh của mình trên thị trờng.

Tóm lại, việc vận dụng mô hình chuỗi giá trị để phân tích hoạt động củakhác sạn có ý nghĩa cơ bản là: Xác định điểm mạnh, điểm yếu của môi trờng nội

bộ khách sạn, cho phép khách sạn xác định đợc nội lực thực sự của mình, từ đó

có những điều chỉnh cho phù hợp để đạt kết quả tốt nhất trong kinh doanh

Chơng II - Vận dụng mô hình chuỗi giá trị để

phân tích khả năng cạnh tranh của công ty khách sạn du lịch Kim Liên.

I Môi trờng vĩ mô và môi trờng cạnh tranh của công ty khách sạn du lịch Kim Liên

1 Sơ lợc lịch sử hình thành và phát triển của công ty khách sạn du lịch Kim Liên.

1.1 Bối cảnh lịch sử

Sau khi hoà bình lập lại, để đáp ứng nhu cầu phục vụ ăn, ở cho các chuyêngia nớc ngoài sang Việt Nam Chính phủ nớc ta đã quyết định thành lập cụcchuyên gia để làm nhiệm vụ quản lý và phục vụ chuyên gia

Công Ty Khách Sạn Du Lịch Kim Liên đợc ra đời từ năm 1961 Ban đầucông ty có tên là khách sạn Bạch Mai và có nhiệm vụ đón tiếp, phục vụ chuyêngia nớc ngoài và gia đình họ Từ năm 1961 đến nay, Công Ty Khách Sạn DuLịch Kim Liên đã qua 5 lần đổi tên với 6 tên gọi khác nhau:

1) Khách sạn Bạch Mai(QĐ49TC- CCG 12/5/1061)2) Khách sạn chuyên gia Kim Liên(1971)

3) Khách sạn chuyên gia và du lịch Kim Liên( QĐ 191/BT29/8/1992)

4) Công ty du lịch Bông Sen Vàng( Số276TCGL/QĐ-TCGL29/7/1993)

Công ty khách sạn Bông Sen Vàng(309/QĐ-TCGL 25/11/1994)

Công ty khách sạn du lịch Kim Liên( Số 454/QĐ-TCGL 16/10/1996)

1.2 Quá trình phát triển của Công ty.

+ Giai đoạn từ 1961- 1988: Trong giai đoạn này, khách sạn thuộc Cụcchuyên gia, nhiệm vụ chủ yếu là đón tiếp và phục vụ chuyên gia nớc ngoài và gia

đình họ

+ Giai đoạn 1989- 1991: Từ năm 1989, để bắt kịp với những thay đổi củanền kinh tế thị trờng, khách sạn đã tiến hành cải tạo 16 căn hộ tầng 1 nhà 4 vànhà 6 thành 32 phòng theo kiểu khách sạn để phục vụ khách không phải làchuyên gia Đầu năm 1990, khách sạn tiếp tục sửa chữa, cải tạo 60 phòng nhà 1

và tầng 1 nhà 5, xây thêm nhà hàng Nói chung, trong giai đoạn này, khách sạn

đã tiếp cận với sự thay đổi để phù hợp với tình hình đổi mới của đất nớc

+ Giai đoạn 1991đến nay: đây là giai đoạn gặp nhiều khó khăn nhng cũngchính là giai đoạn mà khách sạn đã tìm đợc nối thoát tiếp tục kinh doanh đạthiệu quả cao Trong thập niên 90, do tình hình kinh tế – chính trị thay đổi, lợngchuyên gia ở khách sạn đã giảm hẳn từ 700 đến 800 ngời trớc đó còn lại vài chụcngời.Khách sạn đã phải giảm biên chế từ 350 đến còn 200 ngời Thêm vào đóngày 15/10/1991 tại Quyết định số 103-BT, Chính phủ đã quyết định chuyểngiao 20.000 m2 đất của khách sạn để làm nhà ở cho cán bộ công nhân viên thuộcvăn phòng Chính phủ và cán bộ công nhân viên trong ngành thuộc Cục chuyêngia Trớc tình hình đó, một mặt khách sạn tích cực sắp xếp lại biên chế, để giảmbớt từ 350 ngời xuống còn 216 ngời, một mặt, khách sạn đẩy mạnh công tác đàotạo, đào tạo lại, cải tạo cơ sở vật chất và đổi mới phong cách phục vụ để đáp ứng

đối tợng khách mới

Sau khi bàn bạc rút kinh nghiệm từ các chuyến đi thực tế và từ kết quảkinh doanh của các giai đoạn trớc, ta thấy đợc u thế của mình, khách sạn đã đẩymạnh việc nâng cấp sửa chữa để phục vụ hai đối tợng khách trong nớc và kháchquốc tế Khách sạn đã cải tạo toàn bộ nhà 9 bao gồm việc nâng cấp các phòng ở,cải tạo khu hội trờng nhỏ thành nhà ăn phục vụ riêng cho nhà 9, làm quầy lễ tân

để tạo ra một khách sạn nhỏ khép kín Cùng với thời gian này, khách sạn lắp đặt

tổng đài 200 số, nâng cấp vỉa hè của các khu nhà, cải tạo nhà số 1, nhà 9 tạocảnh quan sạch đẹp và nơi đỗ xe thuận tiện cho khách Ngoài ra, hệ thống đènchiếu sáng, điện nớc cũng đợc lắp đặt và cải tạo.

Đầu năm 1992, Chính phủ chính thức giao vốn cho khách sạn, đây chính

là mốc thời gian xác nhận Công Ty Khách Sạn Du Lịch Kim Liên bớc vào thời

kỳ mới, chấm dứt thời kỳ bao cấp

Năm 1993, khách sạn tiếp tục đổi mới, cải tạo lại để đáp ứng tình hình lúc

đó Đến đầu năm 1994, khách sạn đã cải tạo song toàn bộ nhà 4 với tiêu chuẩn 3sao, có cầu thang máy, hệ thống báo cháy tự động, tổng đài 1000 số Đồng thời,khách sạn tiến hành cải tạo nhà 5 và nhà 9 để tạo thành cụm phục vụ khách nớcngoài Tháng 11 năm 1994 khách sạn đã thực hiện phân loại sản phẩm để đónkhách trong nớc và quốc tế

* Khách Sạn Kim Liên I: gồm nhà 4, nhà 5, nhà 9 chủ yếu phục vụ kháchnớc ngoài

* Khách Sạn Kim Liên II: gồm nhà 1, nhà 2, nhà 6 phục vụ khách sạntrong nớc

Kết quả của hoạt động kinh doanh từ năm 1992- 1996 đã khẳng định đợchớng đổi mới theo chiều sâu của khách sạn là hoàn toàn đúng đắn, tốc độ tăngdoanh thu hàng năm cao hơn so với năm trớc từ 1,5 đến 1,6 lần Năm 1997,khách sạn lạ tiếp tục cải tạo, nâng cấp nhà ở, xây dựng thêm các dịch vụ bổ sungnh: xây sân quần vợt, phòng vật lý trị liệu, quầy lu niệm

Từ năm 1998 đến nay, khách sạn đã xây xong và đa vào sử dụng côngtrình nhà ăn, hội trờng 2 tầng( Nhà ăn có sức chứa khoảng 400 chỗ ngồi ), hoànthành trung tâm công nghệ thông tin để quản lý, bảo dỡng, hớng dẫn sử dụng cáctrang thiết bị trong công ty Hiện tại, khách sạn đã có một trung tâm du lịch lữhành, trớc mắt nó làm nhiệm vụ tiếp thị còn trong tơng lai sẽ trở thành Trungtâm lữ hành quốc tế

Song song với việc cải tạo cơ sở vật chất, khách sạn đã kịp thời chú ý đếnchất lợng đội ngũ lao động: Tổ chức cho cán bộ công nhân viên đi học tập tạiHuế, Thành phố Hồ Chí Minh, Thái Lan, Trung Quốc , mở các lớp Anh văn,Trung văn cho cán bộ công nhân viên Có thể nói giai đoạn từ 1991 đến nay làgiai đoạn đổi mới, là bớc đột phá của khách sạn mở ra con đờng kinh doanh mới

có hiệu quả của công ty

Sơ đồ 3 : cơ cấu tổ chức của công ty khách sạn du lịch Kim Liên

2 Kết quả hoạt động kinh doanh của Khách Sạn Kim Liên năm 2001.

2.1 Tình hình khách đến khách sạn năm 2001.

Trong những năm gần đây, Khách Sạn Kim Liên đã đạt đợc kết quả rất tốttrong kinh doanh Có thể nói rằng: khách sạn là một trong những khách sạn thuhút nhiều khách nhất ở Hà Nội Năm 2001, tổng số lợt khách đến khách sạn là140.077 tăng 9,7% so với năm 2000, trong đó: khách nội địa là 117.776 tăng5.6%, khách quốc tế là 22.301 lợt khách tăng 38,6% so với năm 2000 Tuy tổng

số lợt khách tăng tăng nhng thời gian lu trú bình quân của 1 khách ở Khách SạnKim Liên lại có xu hớng giảm

Năm 2000, thời gian lu trú bình quân của 1 khách nội địa là 2,09 ngày,khách quốc tế là 1,4 ngày thì đến năm 2001 giảm xuống 2 ngày đối với kháchnội địa và giữ nguyên mức 1,4( Tổng số ngày khách nội địa là 234.623, kháchquốc tế là 31.453 ngày ) Công suất sử dụng phòng ở Khách Sạn Kim Liên khácao:

- Khách Sạn Kim Liên II: đạt 90%

Lợng khách quốc tế đến khách sạn bao gồm nhiều quốc tịch khác nhaunh: Pháp, Nhật, Trung Quốc, Thái Lan Trong đó, khách Trung Quốc chiếm tỷtrọng chủ yếu là 96,5%; Pháp chiếm 0,19%; Mỹ chiếm 0,1%; Liên Xô? chiếm1,3% Thái Lan chiếm 0,17% còn lại là các nớc khác

2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2001

Doanh thu của khách sạn đợc thu từ nhiều nguồn khác nhau: doanh thu lutrú, doanh thu ăn uống và doanh thu các hoạt động khác Nhìn chung, doanh thucủa khách sạn ngày càng tăng và có xu hớng dịch chuyển dần về doanh thu ănuống

Năm 2001, tổng doanh thu đạt 47.500 triệu đồng tăng 17,6% so với nămtrớc và tăng 7% so với kế hoạch, trong đó:

+ Doanh thu buồng khoảng 18.000 triệu đồng chiếm tỷ trọng 38% tăng8% so với năm 2000 và tăng 14% so với kế hoạch, trong đó:

- Khách Sạn Kim Liên I: đạt doanh thu ớc 5.800 triệu đồng tăng 7%

so với năm 2000 và 16% so với kế hoạch

- Khách Sạn Kim Liên II: đạt doanh thu 12.200 triệu đồng tăng 8%

so với năm trớc

+ Doanh thu từ ăn uống và hội trờng ớc 19.500 triệu đồng chiếm tỷ trọng41,05% trong tổng doanh thu, tăng 15% so với năm trớc, tăng 8.5% so với kếhoạch đợc giao

+ Doanh thu từ các dịch vụ khác ớc đạt 10.000 triệu đồng gồm:

- Doanh thu về kinh doanh công nghệ thông tin ớc 2 tỷ đồng, tăng11% so với kế hoạch

- Doanh thu kinh doanh thơng mại là 2,7 tỷ đồng

- Doanh thu từ các hoạt động khác là 5,3 tỷ đồng

Sự tăng trởng trong doanh thu cũng đồng nghĩa với khả năng đạt lợi nhuận caohơn Lãi của khách sạn năm 2001 đạt khoảng 1,8 tỷ đồng tăng 8% so với năm

2000 và tăng xấp xỉ 6% so với kế hoạch Cũng trong năm này, khách sạn nộpNgân sách khoảng 6,6 tỷ đồng

Thu nhập bình quân lơng công nhân viên khoảng 1,3 triệu đồng; hệ số

l-ơng của khách sạn tl-ơng đối cao khoảng 2,93

Nh vậy, ta có thể thấy, tình hình hoạt động kinh doanh của Khách SạnKim Liên năm 2001 đã đạt đợc kết quả khả quan, nhiều chỉ tiêu hoàn thành vợt

mức so với kế hoạch Tuy nhiên, Khách Sạn Kim Liên lại có xu hớng giảm thờigian lu trú bình quân của khách Vì vậy, việc cần thiết hiện nay là khách sạnphải có các biện pháp cải tiến sản phẩm và có chính sách giá phù hợp để giữchân khách ở lại khách sạn càng lâu càng tốt.

3 Môi trờng vĩ mô của khách sạn

Môi trờng vĩ mô của một khách sạn bao gồm rất nhiều yếu tố nh: kinh chính trị, văn hoá- xã hội, thể chế, luật pháp tồn tại xung quanh khách sạn tác

tế-động đến hoạt tế-động của khách sạn Khách sạn không thể kiểm soát đợc các yếu

tố của môi trờng vĩ mô nhng các yếu tố này lại tác động đến khách sạn, buộckhách sạn phải có sự thay đổi để thích ứng với những biến động của các yếu tốnày Xét đến môi trờng vĩ mô của Khách Sạn Kim Liên , bài viết này chỉ đề cập

đến một số yếu tố cơ bản của môi trờng đó là: môi trờng kinh tế, môi trờng chínhtrị, pháp luật, môi trờng văn hoá, môi trờng tự nhiên

3.1 Môi trờng kinh tế

Từ sau khi nớc ta thực hiện chính sách đổi mới, mở cửa, nền kinh tế đã cónhững bớc tiến vợt bậc, không những đã ra khỏi khủng hoảng mà còn phát triểnkinh tế với tốc độ tăng trởng cao Tốc độ tăng trởng GDP trung bình giai đoạn1990- 1997 đạt xấp xỉ 8% Năm 2001, tốc độ tăng trởng GDP đạt 6,8% so vớinăm 2000; GDP bình quân đầu ngời đạt gần 400 usd Nhìn chung, tốc độ tăng tr-ởng nh vậy là khá cao Song, tốc độ tăng trởng này lại thấp hơn so với kế hoạch

dự báo Điều này là do ảnh hởng của nhiều nguyên nhân, trong đó nguyên nhânnổi trội nhất là nền kinh tế thế giới đang có dấu hiệu phát triển chậm lại

Riêng về tình hình khách du lịch: tổng số lợt là 14 triệu lợt ngời trong đókhách quốc tế vào Việt nam là 2.337.900 lợt ngời; riêng ở thủ đô Hà Nội, tổng

số lợt khách quốc tế đến khoảng 700.000 lợt ngời, khách nội địa là 3 triệu lợtkhách Thị trờng du lịch quốc tế trọng điểm hàng đầu của du lịch Việt Nam năm

2000 là: Trung Quốc, Đài Loan, Mỹ, Nhật Bản

Hoạt động du lịch khởi sắc đã góp phần thúc đẩy các ngành sản xuất vậtchất và dịch vụ phát triển, khôi phục đợc nhiều nghề truyền thống

Tỷ giá hối đoái trên thị trờng nớc ta tơng đối ổn định, tạo điều kiện chohoạt động xuất khẩu cũng nh kinh doanh du lịch Sự kiện ngày 11/9/2001 tác

động đến tỷ giá hối đoái làm cho tỷ giá hối đoái giảm nhng chỉ tồn tại trong thờigian không lâu

Hoạt động đầu t nớc ngoài vào Hà Nội gặp nhiều thuận lợi Hiện nay cókhoảng 370 dự án đầu t nớc ngoài đang hoạt động tại Hà Nội với số vốn lên đến7.500 triệu usd Tỷ trọng vốn đầu t trên địa bàn thành phố so với cả nớc tăng từ19% năm 1999 lên 25% năm 2000 Các hoạt động đầu t diễn ra trên nhiều lĩnhvực, nhiều ngành nghề đa dạng, dới nhiều hình thức nh: liên doanh, liên kết,100% vốn nớc ngoài

Chính sách đầu t cho quảng cáo du lịch của Hà Nội đạt đợc những kết quảtích cực Nhờ hoạt động quảng cáo và thực hiện chơng trình hành động quốc gia

về du lịch, các khách sạn đã đón đợc rất nhiều khách trong và ngoài nớc, đặc biệttrong những ngày diễn ra lễ kỷ niệm 990 năm Thăng Long Hà Nội, công suấtphòng ở một số khách sạn đạt 100% Thị trờng khách Trung Quốc, Nhật Bản,Pháp, Mỹ đều tăng nhanh Riêng thị trờng khách Trung Quốc tăng gấp 2 lần,thị trờng khách Hàn Quốc, Đài Loan, Thái Lan đều tăng 25%

Ta có thể thấy, kinh tế thủ đô đang phát triển nhanh về mọi mặt Tuynhiên, hoạt động kinh doanh khách sạn vá du lịch gặp không ít khó khăn: Thuếvat còn có chỗ cha hợp lý, giá điện, giá nớc, giá điện thoại trong khách sạn cònquá cao, cha công bằng so với các ngành sản xuất khác, đờng bay từ Hà Nội đi

và ngợc lại, ít hơn thành phố Hồ Chí Minh

3.2 Môi trờng chính trị, pháp luật

Chế độ chính trị của nớc ta hiện nay tơng đối ổn định Đây là điều kiện

đảm bảo cho sự phát triển mọi mặt hoạt động kinh tế- xã hội nói chung và hoạt

động kinh doanh khách sạn nói riêng

Chế độ chính trị nớc ta không những ổn định mà đờng lối chính sách ngàycàng thông thoáng, thể hiện quan điểm mở rộng và tăng cờng phát triển đất nớccủa Đảng và Nhà nớc, phù hợp với xu thế quốc tế hoá, toàn cầu hoá nền kinh tếthế giới

Trong các mối quan hệ quốc tế, Việt nam đợc bầu vào Hội đồng kinh tế xãhội của Liên hiệp quốc(un), tham gia asean, bình thờng hoá quan hệ với Mỹtham gia diễn đạt hợp tác kinh tế Châu á Thái Bình Dơng (apec), ký hiệp định th-

ơng mại Việt- Mỹ Riêng trong lĩnh vực du lịch, Việt nam đã tham gia vào các

tổ chức du lịch quốc tế wto, pata Trong năm 2001, Việt nam đã tham gia xâydựng nhiều mối quan hệ du lịch quốc tế nh: tham dự diễn đàn du lịch, asean- atptại brunei, đăng cai và tổ chức thành công phiên họp 4 nhóm công tác đàm phándịch vụ du lịch asean tại Hà Nội, phối hợp xây dựng nội dung chơng trình hợp

tác sông Mê kông –sông Hồng, ký kết hiệp định hợp tác du lịch Việt Nam-ấn

Độ, Việt –Lào

Hệ thống pháp luật nớc ta ngày càng đợc kiện toàn với các bộ luật , pháplệnh quy định cụ thể nhằm tăng cờng công tác quản lý, tạo hành lang pháp lývững chắc cho hoạt động kinh tế xã hội nh: sự ra đời của Luật thuế giá trị giatăng, luật đầu t nớc ngoài, luật khuyến khích đầu t trong nớc Trong lĩnh vực dulịch, hiện nay đã có nhiều văn bản pháp luật ra đời nhằm phục vụ cho hoạt độngcủa ngành nh: Pháp lệnh du lịch; Pháp lệnh xuất-nhập cảnh, c trú của ngời nớcngoài tại Việt Nam; Nghị định thanh tra trong lĩnh vực du lịch; Nghị định27/2001/NĐ-CP về kinh doanh lữ hành và hớng dẫn du lịch, đặc biệt là Nghị

định 39/2000/NĐ-CP của Chính phủ về cơ sở lu trú du lịch Với những quy định

cụ thể về điều kiện kinh doanh, quyền và nghĩa vụ của tổ chức, cá nhân kinhdoanh cơ sở lu trú du lịch, về quản lý Nhà nớc, Nghị định này là cơ sở pháp lýcho hoạt động kinh doanh lu trú, góp phần sắp xếp, hệ thống lại các cơ sở kinhdoanh lu trú, qua đó đảm bảo điều kiện cạnh tranh lành mạnh trong hoạt độngkinh doanh lu trú

3.3 Môi trờng văn hoá xã hội

Hà Nội là trung tâm kinh tế- chính trị –văn hoá-xã hội của cả nớc, là thủ

đô của nớc Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam cũng nh nhiều triều đại phongkiến Nơi đây, trong suốt nhiều thế kỷ qua đã “ tụ tập và dỡng sinh nhiều yếu tốvăn hoá“ để đến ngày nay trở thành vùng đất ngàn năm văn hiến với kho tàng ditích lịch sử văn hoá to lớn Đến ngày nay, ngời ta vẫn nhắc nhiều về kinh thànhThăng Long với các làng nghề thủ công truyền thống, nơi tập trung các nhân tài,thợ giỏi từ khắp nơi về đây cung nh nếp sống thanh lịch của ngời dân Hà Thành

Hà Nội hiện nay có gần 2000 di tích lịch sử, trong đó có khoảng 500 di tích đã

đợc xếp hạng, có nhiều di tích, làng nghề thu hút nhiều du khách nh:

- Khu thành Cổ Loa và đền An Dơng Vơng

- Văn Miếu –Quốc Tử Giám

- Hệ thống đình chùa cổ: chùa Quán Thánh

- Các lễ hội truyền thống

- Phố văn hoá ẩm thực Hà Nội với văn hoá đặc sắc lâu đời, hệ thống cáctài nguyên nhân văn độc đáo, giàu có chính là tiềm năng để phát triển du lịch thủ

đô Tuy nhiên, công tác trùng tu , giữ gìn bảo vệ ở nhiều di tích còn cha tốt, làmcho các tài nguyên này mai một dần Việc khai thác và bảo vệ tốt những tàinguyên du lịch sẽ thu hút đợc lợng khách ngày càng nhiều đến Hà Nội, từ đótăng lợng khách cho khách sạn

3.4 Môi trờng tự nhiên.

- Vị trí địa lý của Hà Nội :

Hà Nội là thủ đô của cả nớc, nằm ở trung tâm đồng bằng sông Hồng, phíaBắc giáp tỉnh Thái Nguyên, phía Đông và Đông Nam giáp với Bắc Ninh và HngYên, phía Nam và Tây nam giáp tỉnh Hà Tây Hà Nội với diện tích 921 km2 Từ

Hà Nội có các tuyến đờng sắt đờng bộ, đờng sông, đờng hàng không từ đó toả đikhắp các tỉnh thành từ Bắc tới Nam Sân bay quốc tế Nội Bài chỉ cách trung tâmthành phố 35 km, đây là một trong hai sân bay lớn nhất trong cả nớc, là cửa ngõ

đón khách du lịch chủ yếu

- Điều kiện khí hậu:

Hà Nội nằm trong vùng khí hậu nhiệt đới gió mùa, với đủ 4 mùa: hạ- thu- đông Mặc dù vậy, cũng có thể chia làm 2 mùa chính là mùa ma và mùakhô Nhiệt độ trung bình cả năm là 230C, nhiệt độ trung bình mùa đông là 170C

xuân-và mùa hạ là 300C; lợng ma hàng năm 1800 mm khí hậu 4 mùa thay đổi rất đadạng tạo ra cảm giác rất thú vị, mỗi mùa gắn với hoạt động du lịch riêng Ngoài

ra, khi đến Hà Nội khách du lịch sẽ đợc thởng thức hơng vị của các loài hoa, cácloại trái cây theo mùa

- Tài nguyên du lịch hấp dẫn quanh Hà Nội Hà Nội có vị trí rất thuận lợi,

là xuất phát điểm để đi du lịch tới những vùng lân cận xung quanh Từ Hà Nội

có thể đi tới Quảng Ninh- nơi có Vịnh Hạ Long- một di sản thiên nhiên thế giớivới gần 2000 hòn đảo lớn nhỏ Ngoài ra, từ Hà Nội có thể đi đến nhiều địa điểm

du lịch có sức thu hút khác: sapa, Điện Biên, Tam cốc Bích Động, Quần đảo Cát

Bà, khu du lịch Ba Vì- Hà tây

Nh vậy, Hà Nội là nơi có điều kiện khí hậu thuận lợi, 1 địa điểm du lịchnổi tiếng, có tài nguyên nhân văn phong phú, đặc sắc Đây là điều kiện thuận lợicho Hà Nội phát triển du lịch

4 Môi trờng cạnh tranh của khách sạn

Trong nền kinh tế thi trờng luôn luôn tồn tại sự cạnh tranh gay gắt giữacác ngành và các doanh nghiệp trong một ngành Với t cách là một doanh nghiệptồn tại trong trong nền kinh tế thị trờng, Khách Sạn Kim Liên thờng xuyên phải

đối mặt với các thế lực cạnh tranh, chúng đe doạ sự tồn tại và phát triển củakhách sạn

4.1 Đối thủ cạnh tranh hiện tại của Khách Sạn Kim Liên

Để xem xét ai là đối thủ cạnh tranh của một khách sạn, ngời ta thờng dựavào các yếu tố cơ bản sau: quy mô, thứ hạng, thị trờng khách hàng mục tiêu, vịtrí của khách sạn, hình thức sở hữu

Dới đây chúng ta hãy xem xét các đối thủ cạnh tranh của Khách Sạn KimLiên I:

- Xét về quy mô, thứ hạng: Trên địa bàn Hà Nội hiện nay có khoảng

69 khách sạn đợc xếp sao trong đó có 19 khách sạn 3* Nh vậy về quy mô thứhạng thì Khách Sạn Kim Liên có các đối thủ nh: khách sạn Sài Gòn, khách sạnDân chủ, khách sạn á Châu, khách sạn Phơng Đông, khách sạn Hoà Bình

- Xét về vị trí: Đối thủ của Khách Sạn Kim Liên là các khách sạnnằm gần các Khách Sạn Kim Liên gồm khách sạn asean, khách sạn Phơng Nam

- Xét về thị trờng khách hàng mục tiêu: Khách Sạn Kim Liên chủyếu tập trung vào thị trờng nội địa và thị trờng khách Trung Quốc Ngoài ra còn

có thị trờng khách Pháp, Nhật, Mỹ, Đài Loan( khách sạn hớng tới thị trờng Pháp

Bảng1 So sánh Khách Sạn Kim Liên và các đối thủ cạnh tranh