xây dựng chiến lược kinh doanh công ty unilever việt nam 20002009

Trước những đặc điểm của môi trường kinh doanh vừa là thách thức, vừa là cơ hội đối với sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, quản trị chiến lược có tầm quan trọng đặc biệt đối

MỤC LỤC

Trang Chương 1: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ

CHIẾN LƯỢC

1.1- Định nghĩa và tầm quan trọng của quản trị chiến lược ……….………1

1.2- Quá trình quản trị chiến lược.……….……… …1

1.2.1- Phân tích môi trường ……….………2

1.2.1.1- Phân tích môi trường bên ngoài ……….…… ………2

1.2.1.1.1- Phân tích môi trường tổng quát ……….……… … ………2

1.2.1.1.2- Phân tích môi trường cạnh tranh ……….……….……….…………4

1.2.1.2- Phân tích môi trường bên trong ……….……….……….…………4

1.2.1.2.1-Phân tích dây chuyền giá trị của công ty ……… ……….………… 5

1.2.1.2.2-Phân tích tài chính ……….……….… 5

1.2.1.2.3-Văn hóa tổ chức và lãnh đạo ……….……….5

1.2.1.2.4-Tính hợp pháp và danh tiếng ……… …….……….6

1.2.2- Liên kết các điều kiện bên trong và bên ngoài (SWOT) ……….……… 6

1.2.2.1- Xác định những cơ hội và nguy cơ chủ yếu……… ………6

1.2.2.1.1- Cơ hội chủ yếu……….………… … 6

1.2.2.1.2- Nguy cơ chủ yếu……….……… 6

1.2.2.2- Xác định những điểm mạnh và điểm yếu cốt lõi……… ………….……… 6

1.2.3- Xác định sứ mạng và mục tiêu……….…….…… 7

1.2.3.1- Xác định sứ mạng công ty……….……….…… …7

1.2.3.2- Xác định mục tiêu công ty và quản trị theo mục tiêu……….…………8

1.2.3.2.1- Xác định mục tiêu công ty……….….………8

1.2.3.2.2- Quản trị theo mục tiêu……….……… 8

1.2.3.3- Hình thành chiến lược công ty……… ……….9

1.2.3.3.1- Chiến lược cấp công ty……… ………….9

1.2.3.3.2- Chiến lược cấp kinh doanh……… ……….10

1.2.3.3.3- Chiến lược cấp chức năng……… 11

1.2.4- Đưa chiến lược vào hành động và đạt tới sự hội nhập……….………11

1.2.4.1- Bối cảnh cho việc hiểu biết những vấn đề thực hiện……….……….12

1.2.4.2- Đưa sứ mạng của công ty vào hoạt động……….……….……… 13

1.2.4.3- Đạt tới sự hội nhập ……… ………14

1.2.4.3.1- Sự hợp tác đan xen giữa các chức năng……….…….………….14

1.2.4.3.2- Hội nhập các hoạt động giữa các đơn vị kinh doanh……… ………….………….14

1.2.5- Hoạch định và phân bổ các nguồn lực……….……… …….15

1.2.5.1- Hoạch định nguồn lực tại cấp công ty……… 15

1.2.5.2- Hoạch định nguồn lực tại các cấp kinh doanh……… 15

1.2.6- Cấu trúc tổ chức và kiểm soát……….…… …….……… 16

1.2.6.1- Các dạng cấu trúc tổ chức……… ……… ……….16

1.2.6.2- Các yếu tố của thiết kế tổ chức……….………16

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 CHƯƠNG 2- PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY UNILEVER VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 1995 - 1999 2.1- Giới thiệu về chung về Unilever Việt Nam ……….……….18

2.1.1- Các dự án của Unlever tại Việt Nam trong giai đoạn 1995 - 1999……….……18

2.1.2- Một số thành quả đạt được trong giai đoạn đầu hoạt động 1995 – 1999 …….… 18

2.2- Phân tích chiến lược công ty Unilever Việt Nam giai đoạn 1995 – 1999…….… 20

2.2.1- Chiến lược kinh doanh của Unilever Việt Nam trong giai đoạn 1995 – 1999….…20 2.2.1.1-Tôn chỉ tập đoàn Unilever toàn cầu……….……… 20

2.2.1.2-Chiến lược Công ty Unilever Việt Nam trong giai đoạn 1995 – 1999………….…….21

2.2.2- Phân tích môi trường kinh doanh tại Việt Nam……… 22

2.2.2.1- Phân tích môi trường bên ngoài……… ……….……23

2.2.2.1.1- Môi trường tổng quát tại Việt Nam……… ……….……23

2.2.2.1.2- Môi trường cạnh tranh……… ………28

2.2.2.2- Các cơ hội và đe dọa qua phân tích môi trường bên ngoài……… …….……….35

2.2.2.2.1- Các cơ hội trong tương lai (Opportunities)……….….……….35

2.2.2.2.2- Các đe dọa trong tương lai (Threats)……….… ……… 36

2.2.2.3- Phân tích môi trường bên trong công ty……….………37

2.2.2.3.1- Dây chuyền giá trị công ty……….……….…….37

2.2.2.3.2- Phân tích tài chính……….…….… 43

2.2.2.3.3- Văn hóa tổ chức và lãnh đạo……….……….……….….44

2.2.2.3.4- Tính hợp pháp và danh tiếng……….…….……….……….45

2.2.2.3.5- Cơ cấu tổ chức công ty ……….…… … ………….45

2.2.2.4- Các điểm mạnh, điểm yếu chủ yếu qua phân tích môi trường

bên trong công ty……….……….46

2.2.2.4.1- Các thế mạnh chủ yếu của công ty (Strengths)……….………46

2.2.2.4.2- Các điểm yếu hiện tại của công ty (Weaknesses)……….………48

2.2.2.5- Liên kết các điều kiện bên trong và bên ngoài, phân tích SWOT về Unilever Việt Nam……….……….50

2.2.2.6- Ưu điểm của chiến lược kinh doanh 1995 – 1999……….………51

2.2.2.7- Điểm yếu đặc biệt của chiến lược kinh doanh 1995 – 1999……… 51

2.2.2.8- Các gợi ý chiến lược……… ……….……… 51

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 Chương 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY UNILEVER VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2000 – 2009 3.1- Xác định sứ mạng và mục tiêu công ty ……… ……….……….….53

3.2- Xây dựng chiến lược công ty ……… ……… ……….……….53

3.3- Chiến lược cấp kinh doanh ……… ……… ……….………55

3.3.1- Tập trung theo hướng chi phí thấp ……… ……….……….…… 55

3.3.2- Tập trung theo hướng khác biệt hóa ……… ……….……….….… 56

3.4- Chiến lược cấp chức năng ……… ……….……… ………….56

3.4.1- Chiến lược marketing ……… ……… ………56

3.4.2- Chiến lược bán hàng ……… ……….……….……….……….59

3.4.3- Chiến lược tài chính ……… ……….……… 60

3.4.4- Chiến lược nghiên cứu và phát triển ……… … ……….… 61

3.4.5- Chiến lược vận hành ……… ……… ….61

3.4.6- Chiến lược nguồn nhân lực ……… ….62

3.5- Aùp dụng cho các doanh nghiệp Việt Nam……….……….……….63

3.5.1- Kết quả thăm dò về sự quan tâm và hoạch định chiến lược tại các doanh nghiệp Việt Nam……….……… ………… 63

3.5.2- Một số đề nghị áp dụng đối với các doanh nghiệp Việt Nam từ việc phân tích và hoạch định chiến lược của Unilever Việt Nam……….………….65

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3

Chương 1: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ

CHIẾN LƯỢC

1.1- Định nghĩa và tầm quan trọng của quản trị chiến lược

Có nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược do được rút ra từ thực tiễn kinh tế xã hội Trong đó tôi tâm đắc với định nghĩa về chiến lược của Michael E Porter, giáo sư nổi tiếng về chiến lược kinh doanh của trường Harvard. (Nguồn: M.E.Porter “What is

Strategy” Havard Business Review, Nov-Dec, 1996)

Ông cho rằng chiến lược là:

- Sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt

- Sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh

- Việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại và tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai

Đặc điểm lớn của môi trường kinh doanh hiện đại trong thập kỷ gần đây là quá trình quốc tế hóa diễn ra mạnh mẽ trên toàn thế giới Cuộc cách mạng khoa học-kỹ thuật-công nghệ diễn ra với tốc độ như vũ bão và sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh Trước những đặc điểm của môi trường kinh doanh vừa là thách thức, vừa là cơ hội đối với sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, quản trị chiến lược có tầm quan trọng đặc biệt đối với hoạt động của doanh nghiệp:

- Giúp thấy rõ các mục tiêu của tổ chức Thông qua đó lôi kéo các nhà quản trị các cấp vào quá trình quản trị chiến lược và tạo ra sự cộng hưởng để đạt tới các mục tiêu chung của toàn bộ tổ chức

- Giúp đáp ứng hài hoà nhu cầu của tất cả các tổ chức, cá nhân có liên quan tới việc phát triển của tổ chức

- Làm cho mọi thành viên trong tổ chức hiểu được các mục tiêu chiến lược dài hạn Qua đó hướng những nỗ lực của họ vào việc đạt tới các mục tiêu này

- Giúp quan tâm tới cả hiệu suất và hiệu quả nhằm xác định đúng đắn các mục tiêu chiến lược dài hạn Làm cho mọi người hiểu rõ các mục tiêu đó để hướng các nguồn lực vào việc đạt tới các mục tiêu đề ra với hiệu suất cao nhất

1.2- Quá trình quản trị chiến lược

Quá trình quản trị chiến lược là một quá trình thường xuyên, liên tục và đòi hỏi sự tham gia của mọi thành viên trong tổ chức Quá trình này có thể khái quát thông qua sơ đồ 1 sau:

Bước đầu tiên để phân tích và xây dựng chiến lược kinh doanh cho một công ty là phân tích môi trường

1.2.1- Phân tích môi trường

Môi trường của một tổ chức được phân định thành môi trường bên ngoài và môi trường bên trong Phân tích môi trường là nhằm tìm ra những cơ hội, đe dọa, điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức Qua đó tận dụng và phát huy các điểm mạnh, khắc phục và hạn chế các điểm yếu trong việc khai thác các cơ hội và né tránh các đe dọa của môi trường

1.2.1.1- Phân tích môi trường bên ngoài:

Môi trường bên ngoài bao gồm môi trường tổng quát và môi trường cạnh tranh Mục đích của phân tích môi trường bên ngoài là nhằm nhận định những mối đe dọa cũng như những cơ hội ảnh hưởng thực sự đến hoạt động của doanh nghiệp

1.2.1.1.1- Phân tích môi trường tổng quát:

1.2.1.1.1.1- Môi trường kinh tế vĩ mô: Đây là một yếu tố rất quan trọng thu hút sự

quan tâm của tất cả các nhà quản trị Sự tác động của các yếu tố của môi trường này có tính chất trực tiếp, và năng động hơn so với một số yếu tố khác của môi trường tổng quát và bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe dọa khác nhau đối với từng doanh nghiệp Một số yếu tố căn bản thường được các doanh nghiệp quan tâm là:

- Xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội (GDP) và tổng sản phẩm quốc dân (GNP)

- Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế

- Cán cân thanh toán quốc tế

- Xu hướng của tỷ giá hối đoái

- Xu hướng tăng giảm của thu nhập thực tế tính bình quân đầu người

- Mức độ lạm phát

- Hệ thống thuế và mức thuế

- Các biến động trên thị trường chứng khoán

1.2.1.1.1.2 - Môi trường chính trị và luật pháp: bao gồm hệ thống các quan điểm,

đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ và những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới

1.2.1.1.1.3 - Môi trường văn hóa: bao gồm những chuẩn mực, giá trị được chấp nhận

và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể Những hiểu biết về mặt văn hóa-xã hội là những cơ sở rất quan trọng cho các nhà quản trị trong quá trình quản trị chiến lược, đặc biệt là các công ty hoạt động trên nhiều quốc gia khác nhau Các khía cạnh hình thành môi trường văn hóa xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động kinh doanh như:

- Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống và nghề nghiệp,

- Những phong tục, tập quán, truyền thống

- Những quan tâm và ưu tiên của xã hội

- Trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội

1.2.1.1.1.4 - Môi trường dân số: môi trường dân số là một yếu tố rất quan trọng ảnh

hưởng đến các yếu tố khác của môi trường tổng quát Những thông tin của môi trường dân số cung cấp dữ liệu cần thiết cho các nhà quản trị trong việc hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường, tiếp thị, phân phối và quảng cáo Những khía cạnh cần quan tâm của môi trường dân số bao gồm:

- Tổng số dân của xã hội, tỷ lệ tăng dân số

- Kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về tuổi tác, giới tính, dân tộc , nghề nghiệp và phân phối thu nhập

- Tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên

- Các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng

1.2.1.1.1.5 - Môi trường tự nhiên: bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, sông biển,

nguồn tài nguyên thiên nhiên, sự trong sạch của môi trường nước và không khí Trong rất nhiều trường hợp, chính các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ

1.2.1.1.1.6 - Môi trường công nghệ: đây là một trong những yếu tố năng động, chứa

đựng nhiều cơ hội và đe dọa đối với các doanh nghiệp Sự ra đời của công nghệ mới, tuỳ theo từng doanh nghiệp , có thể là cơ hội hoặc là đe dọa cho sự phát triển của doanh nghiệp

1.2.1.1.2- Phân tích môi trường cạnh tranh

Đây là loại môi trường gắn trực tiếp với từng doanh nghiệp Phần lớn các hoạt động và cạnh tranh của doanh nghiệp xảy ra trực tiếp tại đây Các áp lực cạnh tranh tạo thành bối cảnh cạnh tranh trong một ngành kinh doanh,bao gồm:

- Đe dọa của những người nhập ngành

- Sức mạnh đàm phán của nhà cung cấp

- Sức mạnh đàm phán của người mua

- Đe dọa của sản phẩm thay thế

- Cường độ cạnh tranh giữa những doanh nghiệp hiện hữu trong ngành

Các áp lực cạnh tranh được thể hiện theo sơ đồ 2 sau:

Sơ đồ 2: CÁC ÁP LỰC CẠNH TRANH.

Đe doạ của những người nhập ngành

Đe doạ của sản phẩm thay thế

Sức mạnh trả giá của người mua Những

người mua

Sức mạnh trả giá của nhà cung cấp

Những người

cung cấp

Những nhà cạnh tranh trong ngành

Mật độ của các nhà cạnh tranh

Những sản phẩm thay thếNhững người nhập ngành

1.2.1.2- Phân tích môi trường bên trong

Thực chất của quá trình phát triển chiến lược của tổ chức là việc tìm ra và phát triển các lợi thế cạnh tranh Phân tích môi trường nội bộ bao gồm phân tích dây chuyền giá trị, tình hình tài chính, văn hóa tổ chức và lãnh đạo, tính hợp pháp và danh tiếng của công ty nhằm tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu của công ty Qua đó xác định các năng lực phân biệt và những lợi thế cạnh tranh của công ty

1.2.1.2.1- Phân tích dây chuyền giá trị của công ty:

Dây chuyền giá trị là tổng hợp các hoạt động có liên quan của doanh nghiệp làm tăng giá trị cho khách hàng Việc thực hiện có hiệu quả các hoạt động trong dây

chuyền giá trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động chung và tạo ra những lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Dây chuyền giá trị của một công ty có thể khái quát theo sơ đồ 3 sau:

Sơ đồ 3: DÂY CHUYỀN GIÁ TRỊ CÔNG TY

Các hoạt động chủ yếu

Cấu trúc hạ tầng của công ty Quản trị nguồn nhân lực Phát triển công nghệ Mua sắm /thu mua Các hoạt

1.2.1.2.3- Văn hóa tổ chức và lãnh đạo:

Văn hóa tổ chức có thể được xem như một phức hợp của những giá trị, niềm tin, giả định và những biểu tượng mà những điều này xác định cách thức trong đó công ty tiến hành các hoạt động kinh doanh Văn hóa tổ chức có thể tạo điều kiện hoặc ngăn cản việc thực hiện một chiến lược được chọn

1.2.1.2.4- Tính hợp pháp và danh tiếng:

Chiến lược thị trường–sản phẩm của một công ty là những hoạt động cốt lõi hướng tới mục tiêu tạo vị thế trong ngành và nhằm đạt tới lợi nhuận kinh tế bền vững Những chiến lược chính trị nhằm tăng cường tính hợp pháp và danh tiếng của công ty được hướng tới tạo ra tính hợp pháp và quan điểm cộng đồng có lợi cho hoạt động công ty

1.2.2- Liên kết các điều kiện bên trong và bên ngoài (SWOT)

Mục đích của việc nghiên cứu môi trường là nhằm nhận định cho được những đe dọa, cơ hội, các điểm mạnh và điểm yếu mà doanh nghiệp đang và sẽ đối mặt trong

quá trình hoạt động, làm cơ sở cho quá trình hình thành chiến lược của doanh nghiệp Kỹ thuật phân tích SWOT là một công cụ giúp cho các nhà quản trị trong việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra chiến lược một cách khoa học Các bước của kỹ thuật phân tích SWOT là xác định các yếu tố cơ bản của điều kiện bên trong, bên ngoài và phân tích, đề xuất các chiến lược về môi trường

1.2.2.1- Xác định những cơ hội và nguy cơ chủ yếu:

Các nhà quản trị cần phải xác định cho được đâu là các cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà doanh nghiệp cần phải quan tâm trong quá trình hình thành chiến lược

1.2.2.1.1- Cơ hội chủ yếu: là những cơ hội mà tích số giữa mức độ tác động đối với

doanh nghiệp khi nó được tận dụng và xác suất mà doanh nghiệp có thể tranh thủ được

cơ hội đó đạt giá trị lớn nhất

1.2.2.1.2- Nguy cơ chủ yếu: là những nguy cơ mà tích số giữa mức tác động khi nguy cơ

xảy ra đối với doanh nghiệp và xác suất xảy ra của nguy cơ đó đạt giá trị lớn nhất

1.2.2.2- Xác định những điểm mạnh và điểm yếu cốt lõi:

Quá trình đánh giá và phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp có thể rút

ra được nhiều yếu tố Nhưng quan trọng là các nhà quản trị chiến lược phải rút được những nhân tố cốt lõi có ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh và việc thực thi những mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

Sau khi đã xác định các yếu tố cơ bản của các điều kiện bên trong và bên ngoài, cần áp dụng một qui trình gồm các bước sau để tiến hành phân tích và đề xuất các chiến lược về môi trường:

- Bước 1: liệt kê các yếu tố chủ yếu lên các ô của ma trận SWOT

- Bước 2: đưa ra các kết hợp từng cặp một cách logic:

• S+O: cần dùng mặt mạnh nào để khai thác tốt nhất cơ hội từ bên ngoài

• S+T: cần dùng mặt mạnh nào để đối phó với nguy cơ từ bên ngoài

• W+O:cần khắc phục những yếu kém nào để tạo điều kiện tốt cho việc tận dụng cơ

hội hoặc cần khai thác cơ hội nào để lấp dần những yếu kém hiện nay

• W+T: phải khắc phục những yếu kém nào để giảm bớt nguy cơ hiện nay

- Bước 3: đưa ra sự kết hợp giữa bốn yếu tố (S+W+O+T) nhằm tạo ra sự cộng hưởng

giữa bốn yếu tố để hình thành một chiến lược

- Bước 4: tổng hợp và xem xét lại các chiến lược

1.2.3- Xác định sứ mạng và mục tiêu

Đây là một trong những nội dung đầu tiên quan trọng trong quản trị chiến lược Nó tạo cơ sở khoa học cho quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược công ty Việc xác định bản tuyên bố về sứ mạng của công ty được đặt ra không chỉ đối với các công ty mới khởi đầu thành lập mà còn đối với các công ty đã có quá trình phát triển lâu dài trong ngành kinh doanh

1.2.3.1- Xác định sứ mạng công ty

Sứ mạng là bản tuyên bố của công ty, là một khái niệm dùng để chỉ mục đích, lý do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại công ty Sứ mạng của công ty chính là bản tuyên ngôn, chứng minh tính hữu ích của công ty đối với xã hội Thực chất bản tuyên bố về sứ mạng của công ty tập trung làm sáng tỏ một vấn đề hết sức quan trọng : “ công việc kinh doanh của công ty nhằm mục đích gì?” Phạm vi của bản tuyên bố về sứ mạng thường liên quan đến sản phẩm, thị trường, khách hàng, công nghệ và những triết lý mà công ty theo đuổi Như vậy, có thể nói chính bản tuyên bố về sứ mạng cho thấy ý nghĩa tồn tại của một tổ chức, những cái mà họ muốn trở thành, những khách hàng mà họ muốn phục vụ, những phương thức mà họ muốn hoạt động

Việc xác định một bản tuyên ngôn về sứ mạng đúng đắn tạo cơ sở quan trọng cho việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và các chiến lược của công ty Mặt khác nó có tác dụng tạo lập và củng cố hình ảnh của công ty trước công chúng xã hội, cũng như tạo sự hấp dẫn đối với các đối tượng hữu quan Bản tuyên bố về sứ mạng của công ty phải nhằm đạt được các yêu cầu sau:

- Đảm bảo sự đồng tâm và nhất trí về mục đích trong nội bộ công ty

- Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của công ty

- Cung cấp một cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân phối các nguồn lực của công ty

- Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi

- Là trung tâm điểm để mọi người đồng tình với mục đích, phương hướng của công ty

- Tạo điều kiện để chuyển hóa mục đích của tổ chức thành mục tiêu thích hợp

- Tạo điều kiện để chuyển hóa mục tiêu thành chiến lược, biện pháp hoạt động cụ thể

1.2.3.2- Xác định mục tiêu công ty và quản trị theo mục tiêu

1.2.3.2.1- Xác định mục tiêu công ty

Mục tiêu là phương tiện thực hiện bản tuyên bố về sứ mạng của công ty

- Thông qua việc xác định và thực hiện một cách có hiệu quả mục tiêu trong từng giai đoạn sẽ giúp công ty đạt được mục đích lâu dài của mình

- Việc xác định cụ thể các mục tiêu trong từng giai đoạn sẽ giúp các nhà quản trị nhận dạng các ưu tiên để phân bổ nguồn lực nhằm thực hiện các ưu tiên từ cao đến thấp

- Mục tiêu đóng vai trò tiêu chuẩn cho việc thực hiện Là cơ sở cho việc lập kế hoạch, tổ chức thực hiện, kiểm tra và đánh giá các hoạt động

- Mục tiêu được thiết lập một cách hợp lý sẽ làm hấp dẫn các đối tượng hữu quan

1.2.3.2.2- Quản trị theo mục tiêu: phương thức quản trị theo mục tiêu dưới đây là một

cách thức hoạch định mục tiêu theo kiểu phân tán có sự kết hợp hai chiều

Tiến hành quản trị các mục tiêu được thực hiện thông qua các bước sau đây:

- Bước 1: Dự thảo mục tiêu ở cấp cao nhất nhằm xác định những mục tiêu chung của toàn công ty và xác định vai trò của các đơn vị cấp dưới vào việc thực hiện mục tiêu

- Bước 2 : Thông báo cho cấp dưới mục tiêu của công ty Thảo luận những mục tiêu cấp dưới có thể thực hiện và phê duyệt mục tiêu do cấp dưới đề ra và cam kết Mục tiêu được cấp trên thông qua là những mục tiêu sẽ hỗ trợ tốt cho mục tiêu cấp cao hơn và thống nhất với mục tiêu các bộ phận chức năng khác

- Bước 3: Thực hiện mục tiêu Cấp dưới được khuyến khích phát huy tính chủ động, sáng tạo trong xây dựng và thực hiện kế hoạch nhằm đạt tới các mục tiêu với sự cung cấp các điều kiện cần thiết từ cấp trên

- Bước 4: Tiến hành kiểm tra và điều chỉnh

- Bước 5: Tổng kết và đánh giá cuối cùng của cấp trên về công việc của cấp dưới Đây là bước kết thúc một chu kỳ và khởi đầu một chu kỳ mới Việc đánh giá đúng đắn và chi tiết sẽ là một yếu tố quan trọng cho việc hoàn thiện quản lý chu kỳ mới

Quản trị theo mục tiêu mang lại cho công ty những lợi ích quan trọng sau:

- Phát huy tính chủ động, sáng tạo của cấp dưới trong việc lập và thực hiện kế hoạch

- Giúp cho các nhà quản trị kiểm soát thuộc cấp dễ hơn

- Tổ chức được phân định rõ

- Làm tăng tinh thần trách nhiệm của cấp dưới trong việc thực hiện nhiệm vụ

- Là một biện pháp hữu hiệu để thu hút những người lao động tham gia quản lý Thể hiện được sự tích cực nhiệt tình và sự gắn bó của những người lao động đối với các mục tiêu và sự phát triển của công ty

1.2.3.3- Hình thành chiến lược công ty

1.2.3.3.1- Chiến lược cấp công ty

Mỗi một công ty đều có phương án chiến lược khác nhau nhằm thực hiện mục tiêu tăng trưởng của mình Có thể chia thành bốn loại chiến lược:

1.2.3.3.1.1- Chiến lược tăng trưởng tập trung: đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản

phẩm hoặc thị trường hiện có bằng một trong ba phương án chủ đạo sau:

- Thâm nhập thị trường

- Phát triển thị trường

- Phát triển sản phẩm

1.2.3.3.1.2- Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập dọc, mở rộng thị trường:

Có hai hướng hội nhập dọc:

- Hội nhập dọc ngược chiều: tìm cách tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên liệu

- Hội nhập dọc thuận chiều: tìm cách tăng trưởng bằng cách mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các kênh chức năng tiêu thụ gần với thị trường đích, như hệ thống bán và phân phối hàng

1.2.3.3.1.3- Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hóa: mở rộng hoạt động sang

những lĩnh vực kinh doanh mới

1.2.3.3.1.4- Chiến lược suy giảm: khi cần sắp xếp lại để tăng cường hiệu quả sau một

thời gian tăng trưởng nhanh, khi không còn cơ hội tăng trưởng dài hạn, khi nền kinh tế không ổn địng hoặc có các cơ hội khác hấp dẫn hơn Có bốn chiến lược suy giảm một cách có kế hoạch là cắt giảm chi phí, thu lại vốn đầu tư, thu hoạch và giải thể

1.2.3.3.2- Chiến lược cấp kinh doanh

Công ty như là một quá trình kết hợp các quyết định về nhu cầu khách hàng, đối tượng khách hàng và năng lực phân biệt của công ty Ba yếu tố này chính là nền tảng cho sự chọn lựa chiến lược của công ty Bởi vì đó là nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh, chỉ ra cách thức công ty sẽ cạnh tranh trên thị trường

Để tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh, công ty phải tạo ra được lợi thế cạnh tranh thể hiện dưới hai hình thức cơ bản: chi phí thấp hoặc khác biệt hóa Kết hợp hai hình thức cơ bản này của lợi thế cạnh tranh với phạm vi hoạt động của công ty sẽ hình thành nên ba chiến lược cạnh tranh tổng quát: chiến lược chi phí thấp nhất,

chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung theo hướng chi phí thấp

hoặc khác biệt hóa sản phẩm cho từng phân khúc thị trường cụ thể

Chiến lược cạnh tranh có thể khái quát theo sơ đồ 4 sau

Sơ đồ 4: CÁC CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH

Chiến lược chi phí thấp khác biệt hóa Chiến lược Chiến lược tập trung

(một hoặc một vài phân khúc)

Quản trị sản xuất và nguyên vật liệu Nghiên cứu và phát triển, bán hàng và

Marketing

Bất kỳ thế mạnh nào

(tùy thuộc vào chiến lược chi phí thấp hay khác biệt

hóa)

Nguồn: Charles W L Hill/Gareth R Jones, Strategie managerment, 1989

1.2.3.3.3- Chiến lược cấp chức năng

Chiến lược cấp chức năng được xây dựng và phát triển nhằm phát huy năng lực,

phối hợp các hoạt động khác nhau ở từng bộ phận chức năng, tối đa hóa hiệu suất

nguồn lực, cải thiện và nâng cao kết quả hoạt động ở từng bộ phận chức năng để tạo ra

năng lực phân biệt, đặc trưng, giúp công ty đạt được lợi thế cạnh tranh Chiến lược chức

năng bao gồm:

- Chiến lược marketing

- Chiến lược tài chính

- Chiến lược nghiên cứu và phát triển

- Chiến lược vận hành

- Chiến lược nguồn nhân lực

1.2.4- Đưa chiến lược vào hành động và đạt tới sự hội nhập

Một chiến lược thành công luôn là một quá trình trong đó các kế hoạch thực hiện

chiến lược phải được chú trọng ngay trong quá trình hình thành chiến lược Sứ mạng

được tuyên bố phải biến thành những hành động cụ thể Các nhà quản trị phải bảo đảm

rằng những hoạt động khác nhau trong tổ chức phải được hội nhập để đạt tới những lợi

thế cạnh tranh Các nội dung cần thiết cho việc đưa chiến lược vào hành động và đạt tới sự hội nhập bao gồm:

- Xem xét bối cảnh cho việc hiểu biết những vấn đề thực hiện

- Đưa sứ mạng của công ty vào hoạt động

- Đạt tới sự hội nhập

1.2.4.1- Bối cảnh cho việc hiểu biết những vấn đề thực hiện

Một chiến lược được xây dựng tốt là một chiến lược có thể thực hiện được Có rất nhiều chiến lược thất bại do sự thiếu nhất quán giữa chiến lược được chọn với rất nhiều nhân tố khác có liên quan như cấu trúc, hệ thống phần thưởng và các khả năng Vào đầu năm 1977 Mc Kinsey và công ty của ông ta đã gắn các áp lực thực hiện nhiệm vụ để khám phá cách thức mà một công ty nên làm để thực hiện chiến lược Kết quả của Mc Kinsey là đã phát triển mô hình được gọi là 7-S theo sơ đồ 5 sau:

Sơ đồ 5: SƠ ĐỒ 7-S CỦA MC KINSEY

Hệ thống

Cấu Trúc

Mục tiêu

Cán bộ

Chiến lược

- Chiến lược: một loạt các hoạt động nhằm duy trì, phát triển lợi thế cạnh tranh

- Cấu trúc: sơ đồ tổ chức và các thông tin có liên quan thể hiện các quan hệ mệnh lệnh, báo cáo và cách thức mà nhiệm vụ được phân chia và hội nhập

- Hệ thống: các quy trình thể hiện cách thức tổ chức vận hành hàng ngày

- Phong cách: những điều mà các nhà quản trị cho là quan trọng theo cách họ sử dụng thời gian và sự chú ý của họ tới cách thức sử dụng các hành vi mang tính biểu tượng

- Cán bộ: những điều mà công ty thực hiện để phát triển đội ngũ cán bộ và tạo ra cho họ những giá trị cơ bản

- Kỹ năng: những đặc tính hay năng lực gắn liền với một tổ chức

- Mục tiêu cao cả: Những giá trị thể hiện trong sứ mạng và các mục tiêu

Bối cảnh 7-S được phát triển nhằm làm đơn giản hóa sự phức tạp của quá trình thực hiện nhiệm vụ Bối cảnh này thể hiện bốn ý tưởng quan trọng:

- Cho phép hiểu biết các nhân tố phức tạp ảnh hưởng tới năng lực tổ chức, để phân tích và phân chia chúng thành những bộ phận có thể quản lý được

- Việc thực hiện thành công các chiến lược không chỉ phụ thuộc vào việc quan tâm đầy đủ tới các nhân tố mà còn phải nhìn nó với quan điểm hệ thống

- Rất nhiều chiến lược bị thất bại do các nhà quản trị thiếu một sự chú ý đầy đủ đến các nhân tố này

- Tầm quan trọng của từng nhân tố đối với tổ chức là phụ thuộc vào các tổ chức cụ thể và vào từng thời gian cụ thể

1.2.4.2- Đưa sứ mạng của công ty vào hoạt động

Mặc dù quá trình thực hiện chiến lược là rất khác biệt giữa các công ty khác nhau, song nó vẫn có những điểm chung thể hiện qua sơ đồ 6 sau:

Sơ đồ 6: QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

Các chiến

Những chiến lược cụthể và chiến thuật ung ch Những mục tiêu và chiến lược chung Sứ mạng Tầm nhìn

Ngân sách hàng năm

Kế hoạch kinh doanh (5 năm)

Kế hoạch chiến lược (10 năm)

Tuyên bố sứ mạng

Tuyên bố tầm nhìn

Sơ đồ về quá trình hoạch định cho thấy có ba nhân tố quan trọng cần xem xét:

- Quá trình hoạch định đi từ bao quát, tổng thể tới cụ thể Nó bắt đầu từ tầm nhìn chung rộng lớn tới ngân sách cụ thể hằng năm

- Càng đi vào cụ thể thì sự phức tạp và chi tiết càng tăng lên

- Càng vào cụ thể thì sự thay đổi ngắn hạn diễn ra càng nhiều

1.2.4.3- Đạt tới sự hội nhập : Thách thức chủ yếu trong thực hiện chiến lược

Khi tổ chức trở nên phức tạp thì mỗi đơn vị có thể ngày càng được mở rộng quyền tự chủ và thường được xem như những đơn vị kinh doanh độc lập Việc nhận dạng sự độc lập, đạt tới sự hợp tác và hội nhập giữa các đơn vị cốt lõi tạo điều kiện cho việc đạt tới lợi thế cạnh tranh Có hai dạng độc lập chủ yếu mà các nhả quản trị cần quan tâm là sự độc lập giữa các chức năng và giữa các đơn vị kinh doanh

1.2.4.3.1- Sự hợp tác đan xen giữa các chức năng

Trong các tổ chức, các nhiệm vụ và các trách nhiệm được chuyên môn hóa và phân chia thành các bộ phận khác nhau Bằng việc tổà chức công ty thành các phòng ban, các nhiệm vụ được thực hiện mà không xảy ra sự trùng lắp Đây là một giải pháp phổ biến trong tất cả các tổ chức Tuy nhiên, tính cục bộ có thể nổi lên từ việc chuyên môn hóa theo chức năng này Để nâng cao hiệu quả của tổ chức, không một bộ phận riêng lẻ nào có thể một mình thực hiện được Vì thế mỗi bộ phận cần nhận thức rõ ràng họ là một bộ phận của hệ thống, cùng có trách nhiệm tạo ra giá trị cao nhất có thể có được cho khách hàng Các bức tường ngăn cản giữa các chức năng và tạo ra cho họ sự cạnh tranh nội bộ có thể được phá bỏ bằng việc hình thành những đội làm việc đan xen chức năng hoặc bằng việc luân phiên thay đổi công việc

1.2.4.3.2- Hội nhập các hoạt động giữa các đơn vị kinh doanh

Các công ty theo đuổi chiến lược đa dạng hóa thường tạo thành tổ chức có nhiều đơn vị kinh doanh Khi tồn tại nhiều đơn vị kinh doanh, một vấn đề nổi lên là làm sao tạo ra sự cộng hưởng giữa các đơn vị kinh doanh Sự cộng hưởng có thể đạt tới do việc:

- Sử dụng chung các cơ sở hạ tầng như các năng lực sản xuất, các chương trình tiếp thị, các hệ thống kho tàng bến bãi hoặc các hoạt động kế toán, tài chính

- Khai thác những năng lực cốt lõi của công ty như các kỹ năng tiếp thị, công nghệ, kỹ thuật sản xuất hay hệ thống phân phối

- Các đơn vị kinh doanh hiểu biết mục tiêu chung của tổ chức và sự nhiệt tình của các bộ phận, cá nhân trong việc đạt tới các mục tiêu chung cao cả này

1.2.5- Hoạch định và phân bổ các nguồn lực

Việc thực hiện thành công các chiến lược luôn luôn đòi hỏi những thay đổi trong việc sử dụng các nguồn lực trong tổ chức Do đó, việc hoạch định kỹ lưỡng sự thay đổi trong việc sử dụng các nguồn lực đóng vai trò rất quan trọng Việc hoạch định nguồn lực luôn được quan tâm ở hai cấp độ:

1.2.5.1- Hoạch định nguồn lực tại cấp công ty: hoạch định nguồn lực được quan tâm

chủ yếu với việc phân bổ các nguồn lực giữa các chức năng, bộ phận và các đơn vị khác nhau trong tổ chức Việc này đòi hỏi phải được xem xét trong bối cảnh các bộ phận khác nhau trong tổ chức hỗ trợ và ảnh hưởng đến chiến lược chung thế nào

1.2.5.2- Hoạch định nguồn lực tại các cấp kinh doanh: khi tiến hành phân tích nội bộ,

chúng ta sử dụng dây chuyền giá trị như những công cụ để hiểu năng lực của một tổ chức qua đó biết được các hoạt động nào đóng góp chủ yếu vào sự thành công của chiến lược của tổ chức Hơn nữa, năng lực chiến lược thường được xác định bởi cách thức trong đó sự liên kết các hoạt động giá trị được quản lý

Khi hoạch định việc thực hiện những chiến lược mới, những vấn đề của dây chuyền giá trị có tầm quan trọng trung tâm trong hoạch định nguồn lực:

- Phải xác định được hoạt động giá trị nào có tầm quan trọng lớn nhất cho việc thực hiện thành công một chiến lược được chọn và bảo đảm rằng những điều này là được tính toán một cách cẩn thận

- Phải xác định những đòi hỏi về nguồn lực thông qua dây chuyền giá trị Bao gồm việc liên kết giữa các hoạt động giá trị với dây chuyền giá trị của các nhà cung ứng, kênh phân phối hay khách hàng

Mặc dù hoạch định nguồn lực tại cấp độ này cần phải chi tiết song nó là quan trọng cho việc suy nghĩ một cách chiến lược Đặc biệt, phải hiểu được tầm quan trọng của cách thức mà các kế hoạch nguồn lực chi tiết hỗ trợ chiến lược chung của tổ chức

1.2.6- Cấu trúc tổ chức và kiểm soát

Một trong những nguồn lực quan trọng nhất quyết định sự phát triển tổ chức là con người vì thế cách thức trong đó nguồn lực này được tổ chức là rất quan trọng đối với việc thực hiện thành công các chiến lược đã định

Trong môi trường kinh doanh hiện đại luôn thay đổi nhanh hiện nay, với những chiến lược nổi lên luôn đòi hỏi một tổ chức hữu cơ, năng động có khả năng phản ứng

nhanh với những thay đổi của môi trường và khuyến khích sự sáng tạo của mọi thành viên

1.2.6.1- Các dạng cấu trúc tổ chức: xác định dạng cơ bản cuả tổ chức, tạo ra hoặc giới

hạn một số hoạt động nào đó Có thể chia thành các dạng cấu trúc sau:

- Cấu trúc đơn giản: thường thấy ở các tổ chức kinh doanh những chủng loại sản phẩm đơn giản Trong đó người chủ ra hầu hết các quyết định

- Cấu trúc theo chức năng: phù hợp với các công ty có sản lượng lớn Trong đó, có sự

chuyên môn hóa và phân định nhiệm vụ cho mỗi phòng ban chức năng

- Cấu trúc theo đơn vị kinh doanh chiến lược: hình thành cấu trúc của tổ chức trên cơ

sở các nhóm hoạt động gần nhau, có liên quan hoặc tương tự với nhau

- Cấu trúc theo ma trận: kết hợp hai tuyến quyền lực trong tổ chức Theo chiều dọc từ

các nhà quản trị theo chức năng và theo chiều ngang từ các nhà quản trị của các chương trình, dự án

- Cấu trúc theo chiều ngang: được xây dựng với các đặc điểm sau:

Tổ chức dựa trên quá trình chứ không phải dựa trên nhiệm vụ

Giảm các tầng nấc trung gian quản lý

Sử dụng các đội để quản lý tất cả mọi thứ

Để cho khách hàng chỉ dẫn việc thực hiện nhiệm vụ

Thưởng cho việc thực hiện nhiệm vụ theo đội

Mở rộng tối đa những quan hệ với các nhà cung cấp và khách hàng

Nguồn: Quản trị chiến lược, phát triển vị thế cạnh tranh, Nguyễn Hữu Lam, 1998

1.2.6.2- Các yếu tố của thiết kế tổ chức: một chiến lược tốt không tự nó đạt tới thành

công mà nó luôn đòi hỏi một tổ chức phù hợp đủ sức biến các mục tiêu chiến lược thành hiện thực Cấáu trúc tổ chức tạo ra một bộ khung, dựa trên đó các nhân tố khác của tổ chức sẽ được phát triển Để hình thành một tổ chức đủ sức thực hiện các chiến lược, cần quan tâm xử lý các vấn đề sau:

- Tập trung và phi tập trung hóa: mức độ kiểm soát của trung tâm (cấp cao) đối với các bộ phận của tổ chức trong việc ra các quyết định là nhiều hay ít

- Định hình tổ chức: trong thực tế, việc hình thành cấu trúc là rất phức tạp bởi vì nó bao gồm hàng loạt các khối hoạt động và các cơ chế hợp tác giữa các bộ phận Tất cả những điều này định hình chi tiết một tổ chức

Nhà phân tích chiến lược Mintberg cho rằng có sáu khối hoạt động trong định hình một tổ chức và mỗi khối này hình thành các hoạt động của một tổ chức:

• Các hoạt động cốt lõi: nơi các công việc cơ bản được tạo ra

• Quản trị cấp cao: nơi quản lý chung toàn bộ tổ chức diễn ra

• Quản trị cấp trung: tất cả các nhà quản trị giữa quản trị cấp cao và quản trị cấp thấp

• Cấu trúc kỹ thuật: các cán bộ chuyên môn, những người thiết kế các hệ thống, tại đó các quá trình công việc của những người khác được thực hiện và được kiểm soát Bao gồm các kỹ sư, kế toán viên, các chuyên gia về máy tính

• Cán bộ hỗ trợ: Những người hỗ trợ các công việc của các nhà hoạt động cốt lõi như thư ký, người giám sát, những nhân viên cung ứng

• Giá trị cốt lõi, triết lý kinh doanh: bao gồm những giá trị cốt lõi, những triết lý kinh doanh và những niềm tin của quản trị cấp cao và của công ty (văn hóa tổ chức )

- Hệ thống quản lý và kiểm soát: một bộ phận chủ yếu trong quá trình thiết kế cấu trúc tổ chức là các hệ thống quản lý có liên quan mật thiết tới thông tin, kiểm soát và hệ thống phần thưởng Sẽ là hữu ích cho các nhà quản trị khi nghĩ về hệ thống kiểm soát trên hai phương diện rộng lớn:

• Các hệ thống thông tin và đo lường

• Các hệ thống quy định hành vi của người lao động hơn là đơn giản đo lường kết quả cuối cùng của những nỗ lực của họ Hệ thống phần thưởng là một yếu tố quan trọng nhất của hệ thống này

CHƯƠNG 2- PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG

TY UNILEVER VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 1995 - 1999

2.1- Giới thiệu về chung về Unilever Việt Nam

2.1.1- Các dự án của Unlever tại Việt Nam trong giai đoạn 1995 - 1999

Unilever là một trong những công ty sản xuất hàng tiêu dùng lớn nhất trên thế giới Tập đoàn Unilever được thành lập vào năm 1930 khi công ty Margarine Unie của Hà Lan sát nhập với công ty Lever Brother của Anh Từ đó, Unilever mở rộng hoạt động

ra trên 90 quốc gia trên toàn thế giới với đội ngũ nhân viên lên đến trên 300 ngàn người Unilever sản xuất chủ yếu các sản phẩm chăm sóc cá nhân, gia đình và thực phẩm bao gồm một số nhãn hiệu hàng đầu thế giới như Omo, Lux, Sunsilk, Clear, Close-up, Pond’s, Lipton vàWall’s

Unilever bắt đầu nghiên cứu các cơ hội đầu tư tại Việt Nam vào năm 1988 và đã đầu tư 103,8 triệu USD vào bốn dự án theo bảng 1 sau:

Bảng 1: CÁC DOANH NGHIỆP CỦA UNILEVER TẠI VIỆT NAM

Công ty Đối tác

VN

Cơ quan chủ quản đối tác VN

Vốn đầu tư (Triệu USD)

Tỷ lệ góp vốn Unilever

Lĩnh vực hoạt động

Khởi điểm

Vị trí công ty

Lever-Haso Công ty xà

phòng HN

Tổng Công ty Hóa Chất VN

15.7 67% Chăm sóc cá

nhân và gia đình

Lever-Viso Công ty xà

phòng VN

Tổng Công ty Hóa Chất VN

40.6 67% Chăm sóc cá

nhân và gia đình

HN Elida P/S Công ty P/S Sở Công Nghiệp

2.1.2- Một số thành quả đạt được trong giai đoạn đầu hoạt động (1995 – 1999)

- Trong quá trình làm việc tại Unilever Việt Nam, chúng tôi nhận thấy đây là một doanh nghiệp có tốc độ phát triển rất nhanh tại Việt Nam Ngay sau khi thành lập, các

doanh nghiệp của Unilever đã nhanh chóng phát triển sản xuất và đạt vị trí dẫn đầu trong hầu hết tất cả các ngành tham gia cạnh tranh Nhiều nhãn hàng đã trở nên quen thuộc và được người tiêu dùng bình chọn là sản phẩm có chất lượng cao hàng đầu trong năm 1997, 1998 và 1999 như Omo, Viso, Sunsilk, Clear, , Close-Up, P/S, Lux, kem Wall’s, Trà Lipton…

Theo nghiên cứu thị trường với phỏng vấn 100.000 người tiêu dùng trên toàn Việt Nam của Công ty tư vấn ACNielsen, vào tháng 12 năm 1998, trong 10 nhãn hàng người tiêu dùng nhớ nhất tại Việt Nam, đã có 5 nhãn hàng của Unilever Việt Nam là Omo (hạng 1), Sunsilk (hạng 4), Clear (hạng 8), Lux (hạng 9) và Viso (hạng 10) Kết quả nghiên cứu này thể hiện qua sơ đồ 7 sau:

Sơ đồ 7: 10 NHÃN HÀNG ĐƯỢC NGƯỜI TIÊU DÙNG NHỚ NHẤT NĂM 1998

Nguồn: Công ty tư vấn ACNielsen, 12/ 1998

Kể từ năm 1995 đến 1999, Unilever Việt Nam đã đạt mức tăng trưởng doanh thu trung bình 107% mỗi năm và đạt doanh thu 1.838 tỷ đồng năm 1999 Mức đóng góp vào ngân sách nhà nước cũng tăng gấp trên 13 lần với năm 1999 là 127 tỷ đồng

Thành quả của Unilever Việt Nam trong giai đoạn 1995 – 1999 được thể hiện trong sơ đồ 8 đến sơ đồ 11 sau:

Các Liên doanh Lever-Haso và Lever-Viso đã làm ăn có lãi sau gần 2 năm đi vào hoạt động Liên doanh Elida P/S có lãi ngay từ khi bắt đầu hoạt động Hai nhà máy mới sản xuất trà, kem ăn và kem đánh răng được xây dựng và đưa vào sản xuất tại Củ Chi năm 1997 - 1998

- Trong vòng 5 năm hoạt động, Unilever Việt Nam đã đạt được thành công vượt bậc về doanh thu, tốc độ tăng trưởng, và trở thành công ty nắm giữ thị phần lớn nhất trong lĩnh vực sản phẩm chăm sóc cá nhân và gia đình Công ty đã vượt xa các đối thủ cạnh tranh và đã hoàn tất công đoạn xây dựng nền móng cho chiến lược phát triển lâu dài tại Việt Nam

- Thành công mang lại nhanh chóng cho Unilever Việt Nam chủ yếu do quá trình phân tích môi trường kinh doanh kỹ lưỡng, đề ra chiến lược kinh doanh đúng đắn và quá trình kiên định thực hiện chiến lược của mình

- Nhằm xây dựng chiến lược cho công ty trong giai đoạn kế tiếp, luận án xin đi sâu phân tích chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong giai đoạn đầu phát triển 1995 – 1999

2.2- Phân tích chiến lược kinh doanh công ty Unilever Việt Nam giai đoạn 1995 –

“ - Tôn chỉ của tập đoàn Unilever chúng ta là thoả mãn các nhu cầu hàng ngày của con

người ở khắp mọi nơi, nắm bắt được nguyện vọng của người tiêu dùng, khách hàng và đáp ứng các nguyện vọng đó một cách sáng tạo và hiệu quả thông qua các dịch vụ và nhãn hàng danh tiếng nhằm nâng cao chất lượng cuộc sống

- Sự gắn bó sâu sắc của chúng ta với văn hoá và thị trường của từng địa phương trên

toàn thế giới là di sản vô giá và là nền tảng cho sự phát triển của chúng ta trong tương lai Chúng ta sẽ vận dụng các vốn kiến thức phong phú và các kinh nghiệm quốc tế để phục vụ người tiêu dùng ở từng địa phương Chúng ta là một tập đoàn thực sự đa địa phương, đa quốc gia

- Sự thành đạt lâu bền của tập đoàn chúng ta đòi hỏi sự toàn tâm toàn ý phấn đấu cho

các tiêu chuẩn vượt bậc trong hiệu quả sản xuất và kinh doanh, hợp tác chặt chẽ và có hiệu quả, sẵn sàng lãnh hội các tư tưởng mới và không ngừng học hỏi để nâng cao trình độ

- Chúng ta nhận thức được rằng sự thành công còn đòi hỏi các quan hệ cư xử tốt nhất

với nhân viên, khách hàng, với cộng đồng xã hội và thế giới mà chúng ta đang sống

- Đó chính là con đường cho Unilever hướng tới sự tăng trưởng lâu bền, có lợi nhuận

và gia tăng lợi tức lâu dài cho các cổ đông cũng như các nhân viên của tập đoàn.”

Nguồn: Định hướng chiến lược Uniever toàn cầu

Chúng tôi nhận thấy tôn chỉ công ty bao gồm các nội dung chính sau:

- Quan trọng và được đặt lên hàng đầu là gắn bó mật thiết với người tiêu dùng nhằm tìm kiếm và đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng và khách hàng một cách sáng tạo và

ưu việt hơn đối thủ cạnh tranh

- Sự phối hợp tuyệt vời giữa tính quốc tế và địa phương hoá Nội dung này một mặt nào đó thể hiện được phong cách đa quốc gia của công ty

- Hiệu quả làm việc của từng thành viên

- Tinh thần trách nhiệm của công ty đối với môi trường và con người trong nội bộ và bên ngoài công ty Đây là nội dung thể hiện mối quan tâm sâu sắc đến môi trường và con người tại mỗi quốc gia mà công ty tiến hành hoạt động kinh doanh của mình

- Thông điệp cuối cùng của tôn chỉ công ty là không ngừng phát triển, gia tăng lợi nhuận Tạo ra lợi ích lâu dài cho cổ đông và nhân viên trong công ty

Với 5 nội dung của tôn chỉ, tập đoàn Unilever đã thể hiện được phong cách hoạt động của mình và phối hợp tất cả quyền lợi của các nhân vật hữu quan ảnh hưởng đến sự tồn tại và phát triển của tập đoàn

2.2.1.2- Chiến lược Công ty Unilever Việt Nam trong giai đoạn 1995 – 1999

Tôn chỉ của tập đoàn là cơ sở để xây dựng chiến lược cho từng giai đoạn, hoàn cảnh và cho từng môi trường kinh doanh cụ thể Chiến lược Unilever Việt Nam khi mới tiến hành hoạt động kinh doanh tại Việt Nam vào những năm 1995 cũng được xây dựng trên cơ sở tôn chỉ của tập đoàn với nội dung sau:

“Trong mọi lĩnh vực kinh doanh, thành công Unilever Vietnam phải dựa trên cơ sở đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng và khách hàng Việt Nam Để đạt được điều này, cần phải tập trung mọi nguồn lực và nỗ lực vào các mục tiêu sau:

- Đi sâu sát, nghiên cứu thị trường để nắm bắt nhu cầu của người tiêu dùng Việt Nam

- Liên tục cải tiến sản phẩm để đáp ứng nhu cầu này

- Tập trung đầu tư cho nghiên cứu và phát triển sản phẩm

- Điều phối hoạt động kinh doanh phù hợp với điều kiện môi trường tại Việt Nam

- Chuyên nghiệp trong công nghệ sản xuất

- Tuyển chọn và huấn luyện nguồn nhân lực có khả năng.”

Chiến lược kinh doanh của Unilever Việt Nam trong giai đoạn đầu thể hiện rõ mục đích là phát triển sản phẩm và chiếm lĩnh thị phần tại thị trường Việt Nam Đây là chiến lược tăng trưởng tập trung thông qua việc nắm bắt nhu cầu của người tiêu dùng Việt Nam với các chiến lược về cải tiến, phát triển sản phẩm, chiến lược vận hành phù hợp với môi trường kinh doanh tại thị trường Việt Nam và chiến lược xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp năng động Qua đó, xây dựng lợi thế cạnh tranh hơn các đối thủ cùng ngành Từng bước xây dựng niềm tin của người tiêu dùng Việt Nam đối với sản phẩm công ty, xây dựng uy tín của công ty thông qua đội ngũ nhân viên, sản phẩm và chất lượng phục vụ của mình Đây là chiến lược xây dựng nền móng cho kế hoạch phát triển hoạt động kinh doanh lâu dài tại Việt nam của tập đoàn Unilever Chiến lược này thường được áp dụng tại các nước khác trên thế giới

2.2.2- Phân tích môi trường kinh doanh tại Việt Nam

Để phân tích chiến lược công ty trong những năm vừa qua nhằm hoạch định chiến lược mới trong tương lai, điều tất yếu là phải phân tích môi trường kinh doanh bao gồm môi trường bên trong và môi trường bên ngoài trong quá khứ, hiện tại và dự đoán sự thay đổi của môi trường trong tương lai

2.2.2.1- Phân tích môi trường bên ngoài

2.2.2.1.1- Môi trường tổng quát tại Việt Nam

2.2.2.1.1.1- Môi trường kinh tế vĩ mô:

• Tốc độ tăng trưởng tổng sản phẩm trong nước (GDP):

Sơ đồ 12: TỐC ĐỘ TĂNG TRƯỞNG GDP VIỆT NAM 1995 – 1999 VÀ DỰ ĐOÁN

• Lãi suất và xu hướng của lãi suất: lãi suất của hệ thống ngân hàng Việt Nam được điều tiết bởi ngân hàng nhà nước nhằm đảm bảo ổn định và thúc đẩy nền kinh tế phát triển Lãi suất ngân hàng ngày càng giảm do tỷ lệ lạm phát giảm Với khuynh hướng lãi suất ngày càng giảm, cùng với chính sách khuyến khích đầu tư trong nước, người dân sẽ ít gởi tiền tiết kiệm hơn, sử dụng vốn nhàn rỗi để đầu tư vào hoạt động sản xuất kinh doanh, phát triển kinh tế tư nhân theo định hướng của nhà nước Việt Nam Đồng thời chi tiêu cho nhu cầu sinh hoạt, nâng cao mức sống ngày càng nhiều hơn Nhu cầu tiêu dùng xã hội ngày càng tăng là một yếu tố thuận lợi cho các công ty kinh doanh trong ngành hàng sản phẩm chăm sóc cá nhân và gia đình, trong đó có Unilever Việt Nam

• Chính sách quản lý ngoại hối và tỷ giá hối đoái: Việt Nam theo chính sách quản lý ngoại hối chặt chẽ qua hệ thống ngân hàng nhằm quản lý tỷ giá hối đoái Thành công lớn nhất trong điều hành chính sách tiền tệ năm 1999 là mặc dù trong bối cảnh giá vàng trên thị trường thế giới biến động mạnh , tỷ giá giữa nhiều đồng tiền mạnh trên thị trường tài chính thế giới biến động lớn, nhưng giá trị của đồng Việt Nam vẫn ổn định Dao động trong suốt cả năm chỉ ở mức 14.000 VND/USD Mức biến động giá đô

la trong cả năm chỉ tăng có 1.1% Bên cạnh đó, cán cân thanh toán, thâm hụt cán cân vãng lai được cải thiện Chính phủ và NHNN thực hiện nhiều chủ trương , quyết định và giải pháp về quản lý ngoại hối, điều hành tỷ giá linh hoạt và có hiệu quả nên thị trường ngoại tệ cũng như tỷ giá hối đoái VND/USD ổn định, tác động tích cực đến xuất nhập khẩu, dự trữ của nhà nước và phát triển kinh tế xã hội Mức ổn định của tỷ giá VND/USD trong năm qua đã tạo thuận lợi cho công ty về mặt tài chính và nguồn mua ngoại tệ khi 40% nguyên liệu hiện nay vẫn nhập khẩu bằng ngoại tệ và hầu hết sản phẩm đều bán trong thị trường nội địa

• Thu nhập thực tế bình quân đầu người: mặc dù thu nhập bình quân đầu người còn thấp nhưng mức độ tăng bình quân qua các năm từ 1995 - 1999 tương đối ổn định là 7.5% mỗi năm Cách biệt về thu nhập giữa các vùng ngày càng cao Điều này dẫn đến sẽ có nhiều phân khúc thị trường trong tương lai mà công ty cần phải đón bắt

Mặc dù duy trì được tốc độ tăng trưởng kinh tế 4,8% năm 1999 nhưng với chỉ số giá tiêu dùng chỉ tăng 0.1% so với 1998, nền kinh tế Việt Nam đangï ở trạng thái kinh tế dư thừa, cung vượt cầu với khối lượng lớn trên qui mô rất rộng, cho nên giá cả của hầu hết các loại hàng hoá và dịch vụ giảm đồng loạt kéo dài Dự báo năm 2000, tình hình sẽ

khả quan hơn với tỷ lệ lạm phát dự báo là 6% cùng với chương trình kích cầu được chính phủ chỉ đạo điều hành nhằm khuyến khích đầu tư và kích thích thị trường tăng trưởng

• Hệ thống thuế và mức thuế: hệ thống thuế tại Việt Nam chưa rõ ràng và đồng bộ cùng với việc thay đổi quá nhiều và thiếu tính nhất quán đã gây nhiều khó khăn và rủi

ro cho các doanh nghiệp Việt Nam đã có một cố gắng lớn để áp dụng thuế VAT, nhưng thuế này được thiết kế phức tạp trong khi phải áp dụng cho nhiều cơ sở kinh doanh nhỏ đã tạo nhiều khó khăn cho các doanh nghiệp Cần một thời gian để tìm ra những điểm bất cập và điều chỉnh cho phù hợp với thực tế kinh doanh của các doanh nghiệp Unilever cũng như các doanh nghiệp khác còn gặp nhiều khó khăn bước đầu khi chuyển qua hệ thống thuế này

2.2.2.1.1.2- Môi trường chính trị và luật pháp:

• Luật pháp: hệ thống luật của Việt Nam ngày càng được cải tiến và chặt chẽ hơn Tuy nhiên, hiện nay vẫn còn nhiều điểm chưa nhất quán, hay thay đổi, thiếu sự đồng bộ trong việc thực thi giữa các cấp có thẩm quyền, các địa phương Trong các hoạt động kinh doanh, công ty tuân thủ tuyệt đối qui định của pháp luật Do đó, sự thiếu nhất quán trong hệ thống luật pháp Việt Nam đã ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả kinh doanh của công ty trong thời gian qua và sẽ còn ảnh hưởng trong tương lai Đây là một yếu tố rủi ro nằm ngoài khả năng quản lý của công ty

• Các xu hướng chính trị và đối ngoại: xu thế hòa bình, hợp tác, tôn trọng quyền tự quyết của các dân tộc đang là xu thế chủ đạo của các nước trong khu vực Việc nhà nước Việt Nam thực hiện chính sách mở rộng quan hệ ngoại giao với tất cả các nước, xây dựng và duy trì môi trường chính trị ổn định là điều kiện đảm bảo môi trường cho sự phát triển các doanh nghiệp tại Việt Nam Từ năm 2000 - 2006, khi các nước Asean thành lập AFTA với chương trình ưu đãi thuế quan chung CEPT nhằm thúc đẩy quan hệ buôn bán giữa các nước trong khối Asean, trong đó có Việt Nam sẽ tạo ra nhiều cơ hội và thách thức cho công ty đối với quá trình hội nhập này Hiện nay, đối thủ cạnh tranh chủ yếu của Unilever Việt Nam là các công ty có nhà máy đặt tại Việt Nam nhưng khi có AFTA, phạm vi cạnh tranh sẽ mở rộng ra tới các nước trong khu vực trong đó yếu tố cạnh tranh chủ yếu là giá cả

2.2.2.1.1.3.- Môi trường văn hóa:

Việt Nam trong thập kỷ qua cũng có những thay đổi về quan niệm sống, đặc biệt là thế hệ trẻ Họ năng động, cầu tiến, hết mình với công việc Bên cạnh đó, nhu cầu thưởng thức cuộc sống tiện nghi ngày càng cao Nhu cầu mua sắm cá nhân ngày càng nhiều Việt Nam có trình độ học vấn khá cao với chính sách phổ cập văn hoá Việc sử dụng lao động nữ ngày càng phổ biến Phụ nữ ngày càng tham gia vào các hoạt động công sở và ít thì giờ hơn trong việc chăm sóc gia đình Họ ngày càng cần đến các sản phẩm có chất lượng giúp giảm bớt thời gian cho công việc bếp núc Trình độ nhận thức của người dân ngày càng cao Họ ngày càng quan tâm đến môi trường, an toàn, sức khoẻ nhiều hơn và đặc biệt là nâng cao chất lượng cuộc sống Các yếu tố hình thành môi trường văn hoá trên đã tạo nên lợi thế cho các sản phẩm của Unilever Việt Nam với danh tiếng về tiêu chuẩn an toàn, vệ sinh đạt chất lượng quốc tế Đồng thời, công

ty đã xây dựng được sự mến mộ và tin tưởng của người tiêu dùng, chính phủ sở tại, cộng đồng trong việc góp phần chăm lo bảo vệ môi trường, bảo vệ sức khoẻ cộng đồng

2.2.2.1.1.4- Môi trường dân sốâ

Sơ đồ 15: DÂN SỐ VIỆT NAM 1995 – 1999 (Triệu người)

Nguồn: Niên giám thống kê 1999

Với tốc độ tăng dân số bình quân trong 4 năm qua là 0.9% và tổng số dân trên 76 triệu người, Việt Nam là một thị trường tiềm năng cho sản phẩm tiêu dùng Đây là một thị trường không nhỏ và hấp dẫn đối với các công ty Hứa hẹn nhiều triển vọng với tốc độ tăng dân số và tổng số dân như hiện nay

2.2.2.1.1.5- Môi trường tự nhiên

Việt Nam có một vị trí địa lý thuận lợi cho giao lưu thương mại trong khu vực Châu

Á, khí hậu nhiệt đới gió mùa, có nhiều nguồn tài nguyên khoáng sản Đây là một yếu tố thuận lợi cho nền kinh tế phát triển Trong những năm 1980 – 1990 Việt Nam chưa chú trọng đến việc bảo vệ môi trường, nhiều tài nguyên rừng bị khai thác bừa bãi, ô nhiễm từ các chất thải công nghiệp đã ảnh hưởng rất lớn đến môi trường của đất nước Tuy nhiên, từ 1991 đến nay, chính quyền và nhân dân đã ý thức được tầm quan trọng của môi trường tự nhiên đối với cuộc sống và đã có các biện pháp hữu hiệu để bảo vệ môi trường Nhà nước đã có các qui định ngăn cấm phá rừng, cấm xuất khẩu gỗ Hoạt động tại Việt Nam hay bất kỳ một nước nào, Unilever đều cam kết và góp phần bảo vệ môi trường qua việc xử lý các chất thải bằng công nghệ tiên tiến của mình và đã tạo được niềm tin của chính phủ sở tại cũng như cảm tình của người tiêu dùng Đây là lợi thế của công ty so với các công ty khác khi chưa xây dựng được niềm tin đối với cộng đồng về vấn đề bảo vệ và chăm lo môi trường

2.2.2.1.1.6- Môi trường công nghệ

Việt Nam là một nước đang trên đà phát triển, các công nghệ sản xuất của các đối thủ cạnh tranh đều được mang từ các nước khác và ngày càng được áp dụng các công nghệ tiên tiến Tuy nhiên mức độ tiên tiến, hiện đại còn bị giới hạn do những yếu tố về chi phí đầu tư, dung lượng thị trường, giá thành sản phẩm

So sánh với các đối thủ cạnh tranh, công nghệ sản xuất của Unilever đạt mức độ tương đối cao và đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng Cùng với việc tính toán hiệu quả kinh doanh, công ty đã từng bước cải tiến công nghệ để ngày càng nâng cao chất lượng sản phẩm Công ty có thể áp dụng các công nghệ tiên tiến của Unilever toàn cầu để luôn giữ lợi thế cạnh tranh về công nghệ Điều quan tâm của công ty hiện nay là sự phát triển tốc độ của công nghệ thông tin với sự phổ biến trao đổi qua mạng internet Với sự hỗ trợ của internet, các công ty nhỏ có thể thực hiện quảng cáo, bán hàng phân phối mà không cần nhiều chi phí và hệ thống phân phối đồ sộ Đây là một điểm bất lợi cho công ty khi hiện nay một trong những thế mạnh chủ yếu của mình là hệ thống phân phối rộng lớn, chưa áp dụng mạng internet và phương cách quảng cáo chủ yếu dựa vào phương tiện thông tin đại chúng với chi phí cao

2.2.2.1.2- Môi trường cạnh tranh

Đây là môi trường gắn liền trực tiếp với hoạt động kinh doanh của công ty và luôn được đặt lên vị trí hàng đầu trong nghiệp vụ phân tích môi trường để có những hoạt động ứng phó phù hợp Các áp lực cạnh tranh tạo nên bối cảnh cạnh tranh đối với công

ty hiện nay bao gồm các yếu tố sau:

- Đe dọa của những người nhập ngành

- Sức mạnh đàm phán của nhà cung cấp

- Sức mạnh đàm phán của người mua

- Đe dọa của sản phẩm thay thế

- Cường độ cạnh tranh giữa những doanh nghiệp hiện hữu trong ngành

2.2.2.1.2.1- Đe dọa của những người mới nhập ngành:

Với chính sách mở cửa, khuyến khích đầu tư nước ngoài của chính phủ Việt Nam cùng với sức quyến rũ và tiềm năng tiêu thụ tại thị trường Việt Nam, hầu hết các công

ty hoạt động trong lĩnh vực sản phẩm chăm sóc cá nhân và gia đình đều đã thiết lập hoạt động kinh doanh của họ tại Việt nam Do đó, mối đe doạ của những người nhập ngành đối với công ty không phải là các công ty nước ngoài mà chính là các doanh nghiệp trong nước

Chính sách khuyến khích thúc đẩy hoạt động doanh nghiệp trong nước và sự ủng hộ của nhà nước thông qua các diễn đàn kinh tế, viện nghiên cứu, các hoạt động giao thương, giới thiệu công nghệ mới, hội chợ thương mại Bên cạnh đó, công nghệ sản xuất các sản phẩm chăm sóc cá nhân và gia đình không quá phức tạp và đòi hỏi đầu tư cao Các cá nhân, doanh nghiệp Việt Nam và Việt kiều hoàn toàn có thể tham gia vào lĩnh vực này không mấy khó khăn Mặc dù qui mô và tầm vóc của các doanh nghiệp Việt Nam không lớn và chưa có đạt tiêu chuẩn cao trong chất lượng sản phẩm nhưng trong tương lai số lượng các doanh nghiệp nhỏ này sẽ tăng nhanh, lấy bớt một phần thị phần Mặt khác các doanh nghiệp này có lợi thế là giá thành sản phẩm thấp, tập trung vào thị phần các vùng nông thôn có dân số khá cao với yêu cầu về chất lượng tương đối và rất nhạy cảm với giá cả

Kế đến là hàng hóa nhập lậu và hàng giả trong điều kiện chính phủ chưa có biện pháp toàn diện để ngăn chặn nguồn hàng này Yếu tố cạnh tranh của nguồn hàng nhập lậu, chủ yếu từ Trung quốc và Thái lan, đã gây cho các công ty Việt Nam nhiều tổn thất trong đó có Unilever Việt Nam Nguồn hàng giả là yếu tố nguy hiểm cho công ty

mà hiện nay chưa có biện pháp khắc phục cũng như chưa có sự can thiệp hữu hiệu của pháp luật và cơ quan hành pháp Những người làm hàng giả đều tập trung làm các sản phẩm, nhãn hiệu có uy tín trên thị trường và được người tiêu dùng ưa thích Nhiều nhãn hiệu bán chạy của công ty đã bị làm giả, gây một số than phiền từ phía khách hàng và người tiêu dùng Tình trạng hàng giả đã gây nhiều tổn thất cho công ty trong việc tự bảo vệ sản phẩm, làm tăng giá thành sản phẩm của công ty nhưng vẫn chưa khắc phục một cách triệt để

2.2.2.1.2.2.- Sức mạnh đàm phán của nhà cung cấp

Nguồn nguyên vật liệu của Unilever Việt Nam được chia làm hai nguồn chủ yếu: nguồn sản xuất trong nước và nhập khẩu

- Nguồn nhập khẩu: chiếm 60% giá trị nguyên liệu đầu vào của công ty Các nhà cung cấp nguồn hàng này đều là những nhà cung cấp cho các công ty Unilever trên toàn cầu có thời gian quan hệ làm ăn nhiều năm và biết rõ yêu cầu chất lượng cũng như nhu cầu to lớn của Unilever toàn cầu Do đó, sức mạnh trả giá của nhà cung cấp nước ngoài không lớn Họ có chất lượng và giá cả ổn định thống nhất cho một thời gian dài Về phía công ty Unilever Việt Nam, do có nguồn thông tin về giá cả, uy tín nhà phân phối, các nguồn cung cấp từ hệ thống Unilever toàn cầu nên đã giữ thế chủ động trong việc đàm phán, thương lượng giá cả, chất lượng cũng như các điều kiện giao hàng Nhìn chung, nguồn hàng nhập khẩu của công ty khá ổn định và sức mạnh trả giá của các nhà cung cấp nước ngoài không cao

- Nguồn trong nước: chiếm 40% giá trị nguyên liệu và 100% giá trị bao bì đóng gói đầu vào của công ty Theo nhận định hiện nay, các nhà cung cấp nội địa có một sức mạnh trả giá đối với công ty rất cao vì những nguyên nhân sau:

• Số lượng các công ty cung cấp nguyên liệu và bao bì tại thị trường nội địa còn rất ít, đặt biệt là các công ty có khả năng đáp ứng được yêu cầu về tiêu chuẩn chất lượng của Unilever Do đó, phạm vi chọn lựa nhà cung cấp của công ty bị giới hạn và sức mạnh trả giá của nhà cung cấp nội địa khá cao

• Trình độ công nghệ sản xuất bao bì trong nước chưa cao Do đó, chỉ có một số nhà cung cấp có khả năng đáp ứng được yêu cầu chất lượng của công ty với giá thành phù hợp Điều này làm cho công ty khó khăn trong việc thay đổi nhà cung cấp nếu xảy ra các mâu thuẫn đối với nhà cung cấp hiện thời

• Do yêu cầu về đảm bảo giá thành cạnh tranh và chất lượng tốt của công ty, nên thông thường các nhà cung cấp cho công ty phải chấp nhận một mức lãi thấp hơn so với khi bán cho các công ty khác Yếu tố chủ yếu duy trì mối quan hệ cung cấp nguồn hàng đối với công ty là sản lượng tiêu thụ rất lớn, uy tín công ty và khả năng hợp tác lâu dài Công ty bắt buộc các nhà cung cấp phải thông báo chi phí giá thành sản phẩm, chi phí quản lý, mức lãi để làm cơ sở định giá Điều này không phải nhà cung cấp nào cũng chấp nhận

Do các yếu tố kể trên, nên khả năng chọn lựa nhà cung cấp nội địa của công ty rất

bị hạn chế, khả năng thay đổi nhà cung cấp rất thấp và phải tốn thời gian dài Sức mạnh trả giá của nhà cung cấp nội địa đối với công ty rất cao trong điều kiện hiện nay

2.2.2.1.2.3- Đe dọa của sản phẩm thay thế: lĩnh vực hoạt động của công ty là sản

phẩm tẩy rửa và chăm sóc cá nhân với rất nhiều nhãn hàng, tính năng sản phẩm đa dạng nên sự đe dọa của sản phẩm thay thế là không đáng kể đối với công ty

2.2.2.1.2.4- Sức mạnh trả giá của người mua: hiện nay người mua đối với công ty chia

làm 3 nhóm đối tượng: nhà phân phối, người bán lẻ và người tiêu dùng:

• Nhà phân phối:

Hệ thống các nhà phân phối của công ty bao gồm 220 nhà phân phối trải rộng trên phạm vi toàn quốc với mật độ một nhà phân phối sẽ phân phối hàng trong phạm vi bán kính 30km từ kho của họ Các nhà phân phối chịu sự quản lý và hướng dẫn của đại diện bán hàng công ty và được coi là một mắt xích trong kênh phân phối Do chính sách quản lý nhà phân phối theo “chiến lược đẩy” tức là đảm bảo chính sách tồn kho cho từng nhà phân phối dựa trên khả năng bán hàng và khả năng tài chính của họ Việc đặt hàng, kết toán công nợ, kênh phân phối theo hướng dẫn và quản lý của đại diện bán hàng công ty Bên cạnh đó với khu vực bán hàng qui định, doanh thu lớn và mang lại lợi ích cho nhà phân phối nên họ hoàn toàn theo hướng dẫn của công ty Giá bán lẻ và mức chiết khấu do công ty qui định Trong hiện tại 97% doanh thu công ty là tập trung vào kênh bán lẻ và mức tiêu thụ được cân đối cho từng nhà phân phối Do đó công ty hoàn toàn khống chế nhà phân phối và sức mạnh trả giá của nhà phân phối không đáng kể Đây là lợi thế to lớn của Unilever Việt Nam mà công ty Unilever tại các nước khác không có Tại các nước Châu Á, Châu Mỹ và các nước trong khu vực, hệ thống siêu thị chiếm tỷ lệ lớn từ 60% - 90% và tập trung vào một số tập đoàn kinh

doanh siêu thị với tiềm lực tài chính và kênh phân phối rộng lớn Do đó tại các nước này, sức mạnh trả giá của nhà phân phối rất mạnh và họ có khả năng tác động công ty về giá bán, mức lãi, thời gian giao hàng và ngay cả về mẫu mã bao bì Hiện tại, hệ thống siêu thị tại Việt Nam chưa phát triển, chiếm khoảng 3% doanh số công ty Tuy nhiên trong thời gian 5 năm tới, dự đoán hệ thống này có khả năng phát triển mạnh và có thể chiếm 15% doanh số công ty Khi đó sức mạnh trả giá của các nhà phân phối cho siêu thị sẽ tăng lên và có thể tác động ngược trở lại công ty, đặc biệt khi các tập đoàn kinh doanh siêu thị lớn đầu tư vào Việt Nam

• Người bán lẻ:

Hiện công ty phân phối hàng cho 90.000 quầy bán lẻ trên toàn quốc từ các thành phố lớn đến các vùng xa dân số dưới 20.000 người, chiếm khoảng 90% các quầy bán lẻ tại Việt Nam Với uy tín về sản phẩm, chính sách giá hợp lý và các hoạt động quảng cáo nhằm hỗ trợ việc bán hàng từ phía công ty, các nhà bán lẻ hoàn toàn tin tưởng vào sản phẩm công ty Bên cạnh đó, khả năng chi phối thị trường thấp, kể cả các siêu thị nên nhà bán lẻ không có một sức mạnh trả giá nào đối với công ty Đây cũng là thuận lợi của Unilever Việt Nam so với các nước trong khu vực và trên thế giới

• Người tiêu dùng:

Đây là nhóm khách hàng có sức mạnh trả giá cao hơn cả do có rất nhiều sản phẩm trên thị trường Họ có phạm vi chọn lựa lớn Bên cạnh đó, người tiêu dùng Việt Nam rất nhạy cảm đối với sản phẩm mới và thường không có thói quen trung thành với một loại sản phẩm nào lâu dài Đây chính là áp lực thực sự đối với công ty Thói quen tiêu dùng và áp lực trả giá của người tiêu dùng đòi hỏi công ty phải luôn cải tiến sản phẩm và tung sản phẩm mới ra trên thị trường để đáp ứng nhu cầu này Đây cũng chính là lợi thế của công ty so với đối thủ cạnh tranh khi có cường độ và tốc độ cải tiến sản phẩm cao hơn tất cả các đối thủ cạnh tranh cộng lại bao gồm P&G, Kao, LG, Mỹ Hảo, Nivea, Colgate Trong vòng 5 năm, công ty đã liên tục tung ra thị trường trên 100 loại sản phẩm nhằm đáp ứng kịp thời cho áp lực này của người tiêu dùng

2.2.2.1.2.5- Cường độ cạnh tranh giữa những doanh nghiệp hiện hữu trong ngành

Hầu hết các công ty sản xuất sản phẩm chăm sóc cá nhân và gia đình lớn trên thế giới đều đã thiết lập hoạt động kinh doanh của họ tại thị trường Việt Nam qua các phương cách liên doanh, đại lý phân phối trong những năm từ 1995 – 1999 Cường độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp này hết sức gay gắt nhằm chiếm lĩnh thị phần trong

giai đoạn đầu và thiết lập cơ sở cho kế hoạch phát triển lâu dài Unilever Việt Nam đang đứng trước môi trường cạnh tranh gay gắt này và phải đối đầu với nhiều đối thủ cạnh tranh Các đối thủ cạnh tranh chính của Unilever Việt Nam trong giai đoạn hiện nay bao gồm các công ty sau:

- Procter & Gambles Việt Nam(P&G Việt Nam):

P&G Việt Nam là liên doanh được thành lập tháng 7 năm 1995 giữa Công Ty Phương Đông trực thuộc Tổng Công Ty Hoá Chất Việt Nam và P&G Holding Singapore Liên doanh hoạt động trong lĩnh vực chất tẩy rửa và dầu gội đầu Vào năm

1998 phía đối tác nước ngoài đã mua hầu hết cổ phần của liên doanh và tăng tỷ lệ góp vốn lên 93% Tổng vốn của liên doanh cũng tăng từ 36 triệu USD lên 83 triệu USD Công ty này hiện đang xây dựng nhà máy mới tại Bình Dương vào tháng 5 năm 1999 Hiện P&G Việt Nam vẫn đang trong tình trạng thua lỗ với thị phần chỉ bằng khoảng 1/3 của Unilever Chiến lược của P&G là tập trung giành lấy một phần thị trường chất giặt tẩy của Unilever và từng bước lấy thị phần ở các sản phẩm chăm sóc cá nhân như dầu gội đầu Đây là đối thủ cạnh tranh chính của Unilever trên thế giới cũng như tại Việt Nam Mặc dù chưa thành công tại Việt Nam nhưng P&G có tiềm lực vốn mạnh và chiếm lĩnh thị trường tại Hoa Kỳ, Pháp và một số nước khác Đặc biệt tại Trung Quốc, P&G đã thành công hơn Unilever và chiếm lĩnh thị trường mặc dù thâm nhập thị trường Trung Quốc sau Unilever Mọi chiến lược cấp chức năng của Unilever Việt Nam đều nhằm mục tiêu hàng đầu là ngăn chặn các chiến lược của P&G

- Công ty Kao Việt Nam:

Là công ty 100% vốn nước ngoài được thành lập tháng 11 năm 1995 với tổng số vốn đầu tư 39,5 triệu USD, hoạt động trong lĩnh vực sản phẩm chăm sóc tóc, da và vệ sinh cá nhân Kao Việt Nam hiện có khoảng 250 nhân viên Nhà máy đặt tại Khu công nghiệp Amata, Biên Hòa Hiện nay, thị phần của Kao Việt Nam chưa cao, chiếm khoảng 5 – 10% thị phần và công ty vẫn đang trong tình trạng thua lỗ Tuy nhiên đây là công ty đạt nhiều thành công, chiếm lĩnh thị trường tại Nhật Bản và một số nước trong khu vực như Singapore, Philippine, Indonexia Nhóm hàng cạnh tranh chủ yếu của Kao Việt Nam đối với Unilever Việt Nam là sản phẩm chăm sóc tóc, mỹ phẩm

- Công ty Colgate Palmolive:

Là công ty 100% vốn nước ngoài hoạt động trong lĩnh vực sản phẩm chăm sóc răng miệng Đây là công ty nổi tiếng trên thế giới và là đối thủ cạnh tranh chính với liên

doanh Elida P/S của Unilever Việt Nam Mặc dù hiện nay Elida P/S chiếm 60% thị phần sản phẩm chăm sóc răng miệng nhưng trong 2 năm qua thị phần của Colgate Palmolive tăng đáng kể từ 5% năm 1998 đến 15% năm 1999 Ngoài ra, Colgate Palmolive đang có kế hoạch mở rộng sang mặt hàng xà phòng, dầu gội đầu và chất xả làm mềm vải là những nhóm hàng Unilever Việt Nam đang chiếm lĩnh thị trường với thị phần từ 45% - 60%

- Công ty Oral B:

Công ty Oral B hoạt động chủ yếu ở sản phẩm chăm sóc răng miệng, mặc dù thị phần không đáng kể nhưng Oral B tập trung khai thác thị phần cao cấp, các bệnh viện với uy tín về chất lượng sản phẩm và các hoạt động tư vấn chăm sóc răng miệng rất có ấn tượng

- Công ty LG:

Là công ty rất thành công và đánh bại Unilever trên thị trường Hàn Quốc Cạnh tranh với Unilever Việt Nam chủ yếu ở hai nhóm hàng là dầu gội đầu và xà phòng Mặc dầu thị phần tại Việt Nam không đáng kể nhưng vẫn là một trong những đối thủ cạnh tranh đáng quan tâm của Unilever Việt Nam Đặc biệt là sản phẩm Hàn Quốc đang có tác động mạnh đối với người tiêu dùng Việt Nam trong những năm gần đây

- Công ty Mỹ Hảo:

Là công ty Việt Nam thành công trong nhóm hàng tẩy rửa gia dụng với 50% thị phần chiếm được tại nhóm hàng này Đây là công ty mà Unilever đang tập trung lấy thị phần của họ Thị phần hiện nay của Unilever Việt Nam tại nhóm hàng này là 37% Ưu thế của Mỹ Hảo là giá thành hạ và có hệ thống các nhà bán sỉ trung thành và rộng khắp nước Ở các nhóm hàng khác như dầu gội đầu, Mỹ Hảo không có thị phần đáng kể và không là mối quan ngại đối với Unilever

- Công ty Daso:

Daso là công ty Việt Nam hoạt động chủ yếu ở nhóm hàng bột giặt Thế mạnh của Daso là giá thành rẻ và tập trung chủ yếu là khu vực nông thôn Tốc độ cải tiến và tung mới sản phẩm của Daso tương đối cao

- Công ty Nivea:

Hiện Nivea chưa có liên doanh hay nhà máy tại Việt Nam mà họ chỉ ở giai đoạn sử dụng nhà phân phối tại Việt Nam là công ty Đông Hoan Nivea rất thành công trên thế giới với doanh số hàng năm tăng tới 58% Nivea đang có chiến lược tập trung phát

triển nhóm hàng mỹ phẩm, kem dưỡng da tại Việt Nam với mục tiêu giành 12% thị phần hàng mỹ phẩm trong năm 2000 Đây là công ty cạnh tranh chính của Unilever ở hai nhãn hàng mỹ phẩm là Pond’s và Hazeline

Trong quá trình phát triển hoạt động kinh doanh từ 1995 – 1999, Unilever Việt đã đạt thành công vượt bậc tại thị trường Việt Nam với vị trí chiếm lĩnh thị phần ở hầu hết các nhóm hàng kinh doanh của công ty Thị phần của công ty chiếm từ 55% - 75% ở các nhóm hàng chủ yếu và các công ty cạnh tranh đều tập trung để lấy một phần thị phần này Với thị phần cao như trên và cường độ cạnh tranh gay gắt từ nhiều công ty có tiềm lực về vốn lớn, uy tín và kinh nghiệm trên thương trường quốc tế lâu năm Việc giữ được thị phần và mở rộng thị phần là một nhiệm vụ khó khăn trong giai đoạn hiện nay cũng như trong thời gian tới.Thị phần của Unilever Việt Nam tại một số nhóm hàng chủ yếu so với các công ty cạnh tranh chủ yếu được thể hiện qua sơ đồ 16 sau:

2.2.2.2- Các cơ hội và đe dọa qua phân tích môi trường bên ngoài

Tình hình hiện tại và sự thay đổi của môi trường bên ngoài trong tương lai, sẽ tạo ra các cơ hội cũng như các đe doạ cho công ty trong quá trình phát triển hoạt động kinh doanh

2.2.2.2.1- Các cơ hội trong tương lai (Opportunities)

- GDP dự doán sẽ ổn định tốc độ tăng 5%-7% mỗi năm trong những năm tới Kết hợp với dân số trên 76 triệu người và tốc độ tăng dân số bình quân 0.9% năm cùng chính sách kích cầu của nhà nước, cho phép dự đoán dung lượng thị trường sẽ tăng theo và Việt Nam vẫn là thị trường tiềm năng đối với công ty Với nhu cầu tiêu dùng sẽ tăng,

cơ hội đối với công ty là tăng thêm thị phần đối với các nhóm hàng hiện có, đồng thời thâm nhập thị trường để phát triển ngành hàng, nhóm hàng mới

- Các đối thủ cạnh tranh vẫn đang trong tình trạng thua lỗ và đang trong thời kỳ đầu

tư để chiếm thị phần Trong khi Unilever Việt Nam đã có lãi trong 3 năm qua với tốc độ tăng doanh số và lãi rất cao Đây là cơ hội cho công ty sử dụng thế mạnh về tài chính, hệ thống phân phối để chiếm lĩnh và củng cố các khu vực thị trường mà đối thủ cạnh tranh chưa đủ khả năng hoặc chưa tập trung tới là các khu vực nông thôn, vùng

xa

- Theo nhận định, hệ thống siêu thị và tiệm uốn tóc tại Việt Nam sẽ phát triển với tốc độ nhanh Đây là cơ hội cho công ty phát triển mạnh ở mảng thị trường này trong tương lai Đặc biệt là các sản phẩm cao cấp có tỷ lệ lãi rất cao như mỹ phẩm Đồng thời

thông qua hệ thống này, tiến hành các hoạt động tiếp thị mới hỗ trợ thêm cho các loại hình tiếp thị công ty đang có

- Qua khảo sát thị trường, tôi nhận thấy thói quen tiêu dùng của người tiêu dùng Việt nam thay đổi rất nhanh và có xu hướng quan tâm đến các sản phẩm cao cấp, đặc biệt tại các thành phố lớn Người dân ngày càng có khuynh hướng muốn có được đời sống tiện nghi và thích các sản phẩm góp phần nâng cao chất lượng cuộc sống của họ Với công nghệ tiên tiến và khả năng nắm bắt nhu cầu người tiêu dùng kịp thời, công ty hoàn toàn có khả năng đáp ứng được xu hướng này trong tương lai

- Chính sách mở cửa và quá trình hội nhập với nền kinh tế trong khu vực dẫn đến thuế nhập khẩu nguyên vật liệu, sản phẩm giảm tạo ra một cơ hội cho công ty đối với việc thiết lập nguồn phân phối nguyên vật liệu, sản phẩm tập trung tại một số nước trong khu vực, giúp giảm giá thành sản phẩm và quản lý tốt hơn chất lượng đầu vào Đồng thời, mở ra cơ hội mới cho công ty đối với hoạt động xuất khẩu, đảm bảo nguồn ngoại tệ có được để nhập khẩu nguồn nguyên liệu

- Các công ty cạng tranh hiện đang khó khăn về thị trường và tình hình tài chính Quá trình hội nhập sẽ gia tăng mức độ, phạm vi cạnh tranh Bên cạnh các sản phẩm sản xuất trong nước còn phải kể đến sản phẩm nhập khẩu Trong quá trình cạnh tranh gay gắt này sẽ dẫn đến một số công ty phải thu hẹp phạm vi hoạt động hoặc phá sản Đây cũng là cơ hội mở rộng thị trường của Unilever Việt Nam bằng việc mua lại cơ sở, thị phần của các công ty này

2.2.2.2.2- Các đe dọa trong tương lai (Threats):

- Hiện tượng giả mạo hàng hoá trở nên phổ biến và có xu hướng ngày càng tăng tại Việt Nam và nhà nước chưa có các biện pháp xử lý và ngăn chặên hữu hiệu sẽ tiếp tục gây cho công ty nhiều tổn thất đối với môi trường cạnh tranh không lành mạnh này Việc áp dụng các biện pháp để bảo vệ nhãn hiệu công ty tránh việc làm giả, làm nhái gây tăng giá thành sản xuất của công ty, ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh về chi phí thấp

- Bên cạnh hiện tượng hàng giả, hiện tượng hàng lậu từ Trung quốc và Thái lan tràn vào Việt Nam là đe dọa nghiêm trọng đến doanh thu công ty, ảnh hưởng rất lớn đến chiến lược giá công ty