xây dựng chiến lược kinh doanh công ty unilever việt nam 20002009

B TR GIÁO D C VÀ ÀO T O NG I H C KINH T TP.HCM NGUY N TR NG S N LU N V N TH C S KINH T TP H Chí Minh – N m 2000 MỤC LỤC Trang Chương 1: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯC 1.1- Định nghóa tầm quan trọng quản trị chiến lược ………………………….………………1 1.2- Quá trình quản trị chiến lược ………………………………………………………………….…………………… …1 1.2.1- Phân tích môi trường ……………………………………………………………………………………….…………………………2 1.2.1.1- Phân tích môi trường bên …………………………………………………….…… ……………………………2 1.2.1.1.1- Phân tích môi trường tổng quát …………………………………………………….………………… … ………2 1.2.1.1.2- Phân tích môi trường cạnh tranh …………………………….………………….……………………….…………4 1.2.1.2- Phân tích môi trường bên ……………………………………………….……….…………………….…………4 1.2.1.2.1- Phân tích dây chuyền giá trị công ty …………………………………… ……………….………… 1.2.1.2.2- Phân tích tài ………………………………………………….……………………………………………………….… 1.2.1.2.3- Văn hóa tổ chức lãnh đạo ……………………………………………………………………….………………….5 1.2.1.2.4- Tính hợp pháp danh tiếng …………………………………………………………………… …….…………….6 1.2.2- Liên kết điều kiện bên bên (SWOT) ………………….…………………… 1.2.2.1- Xác định hội nguy chủ yếu…………………………………………………… ………………6 1.2.2.1.1- Cơ hội chủ yếu……………………………………………………………………………………………………….………… … 1.2.2.1.2- Nguy chủ yếu………………………………………………………………………………………………….……………… 1.2.2.2- Xác định điểm mạnh điểm yếu cốt lõi…………………………… ………….…………… 1.2.3- Xác định sứ mạng mục tiêu………………………………………………………………………………….…….…… 1.2.3.1- Xác định sứ mạng công ty………………………………………………………………………………….……….…… …7 1.2.3.2- Xác định mục tiêu công ty quản trị theo mục tiêu……………………………………….…………8 1.2.3.2.1- Xác định mục tiêu công ty………………………………………………………………………………….….……………8 1.2.3.2.2- Quản trị theo mục tiêu………………………………………………………………………………………….…………… 1.2.3.3- Hình thành chiến lược công ty………………………………………………………………………… ………………….9 1.2.3.3.1- Chiến lược cấp công ty…………………………………………………………………………………………… ………….9 1.2.3.3.2- Chiến lược cấp kinh doanh………………………………………………………………………… ………………….10 1.2.3.3.3- Chiến lược cấp chức năng……………………………………………………………………………………………… 11 1.2.4- Đưa chiến lược vào hành động đạt tới hội nhập………………………………….………………11 1.2.4.1- Bối cảnh cho việc hiểu biết vấn đề thực hiện………………………….…………………….12 1.2.4.2- Đưa sứ mạng công ty vào hoạt động………………………………………….………………….……… 13 1.2.4.3- Đạt tới hội nhập ………………………………………………………………………………… ……………………………14 1.2.4.3.1- Sự hợp tác đan xen chức năng…………………………………………………….…….………….14 1.2.4.3.2- Hội nhập hoạt động đơn vị kinh doanh…………………… ………….………….14 1.2.5- Hoạch định phân bổ nguồn lực………………………………………………………….…………… …….15 1.2.5.1- Hoạch định nguồn lực cấp công ty…………………………………………………………………………… 15 1.2.5.2- Hoạch định nguồn lực cấp kinh doanh…………………………………………………………… 15 1.2.6- Cấu trúc tổ chức kiểm soát……………………………………………………………………….…… …….……… 16 1.2.6.1- Các dạng cấu trúc tổ chức………………………………………………………………………… ……… …………….16 1.2.6.2- Các yếu tố thiết kế tổ chức………………………………………………………….………………………………16 KẾT LUẬN CHƯƠNG CHƯƠNG 2- PHÂN TÍCH CHIẾN LƯC KINH DOANH CÔNG TY UNILEVER VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 1995 - 1999 2.1- Giới thiệu chung Unilever Việt Nam …………………………………………………….…………….18 2.1.1- Các dự án Unlever Việt Nam giai đoạn 1995 - 1999…………………….……18 2.1.2- Một số thành đạt giai đoạn đầu hoạt động 1995 – 1999 …….… 18 2.2- Phân tích chiến lược công ty Unilever Việt Nam giai đoạn 1995 – 1999…….… 20 2.2.1- Chiến lược kinh doanh Unilever Việt Nam giai đoạn 1995 – 1999….…20 2.2.1.1-Tôn tập đoàn Unilever toàn cầu……………………………………………………………………….……… 20 2.2.1.2-Chiến lược Công ty Unilever Việt Nam giai đoạn 1995 – 1999………….…….21 2.2.2- Phân tích môi trường kinh doanh Việt Nam…………………………………………………………… 22 2.2.2.1- Phân tích môi trường bên ngoài…………………………………………………………… …………………….……23 2.2.2.1.1- Môi trường tổng quát Việt Nam……………………………………………………………… ……….……23 2.2.2.1.2- Môi trường cạnh tranh……………………………………………………………………………………………… ………28 2.2.2.2- Các hội đe dọa qua phân tích môi trường bên ngoài…………………… …….……….35 2.2.2.2.1- Các hội tương lai (Opportunities)…………………………………………………….….……….35 2.2.2.2.2- Các đe dọa tương lai (Threats)…………………………………………………………….… ……… 36 2.2.2.3- Phân tích môi trường bên công ty……………………………….…………………………………………37 2.2.2.3.1- Dây chuyền giá trị công ty……………………………………………………………………….……………….…….37 2.2.2.3.2- Phân tích tài chính…………………………………………………………………………………………………….…….… 43 2.2.2.3.3- Văn hóa tổ chức lãnh đạo…………………………………………………….……………………….……….….44 2.2.2.3.4- Tính hợp pháp danh tiếng………………………………………………………………….…….……….……….45 2.2.2.3.5- Cơ cấu tổ chức công ty …………………………………………………………………………….…… … ………….45 2.2.2.4- Các điểm mạnh, điểm yếu chủ yếu qua phân tích môi trường bên công ty……………………………………………………………………………………………………………….…………………….46 2.2.2.4.1- Các mạnh chủ yếu công ty (Strengths)………………………………………….……………46 2.2.2.4.2- Các điểm yếu công ty (Weaknesses)…………………………………….……………48 2.2.2.5- Liên kết điều kiện bên bên ngoài, phân tích SWOT Unilever Việt Nam………………………………………………………………………………………………………….……………….50 2.2.2.6- Ưu điểm chiến lược kinh doanh 1995 – 1999………………………………………….……………51 2.2.2.7- Điểm yếu đặc biệt chiến lược kinh doanh 1995 – 1999………………………………… 51 2.2.2.8- Các gợi ý chiến lược……………………………………………………………………… ………………………….……… 51 KẾT LUẬN CHƯƠNG Chương 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯC KINH DOANH CÔNG TY UNILEVER VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2000 – 2009 3.1- Xác định sứ mạng mục tiêu công ty …………… ………………………………….……………………….….53 3.2- Xây dựng chiến lược công ty …………… ……………………………………………… ………………….…………….53 3.3- Chiến lược cấp kinh doanh …………… …………………………………………………………… ……….………………55 3.3.1- Tập trung theo hướng chi phí thấp …………… ………………………………………….………………….…… 55 3.3.2- Tập trung theo hướng khác biệt hóa …………… ………………………………………….…………….….… 56 3.4- Chiến lược cấp chức …………… ………………………….……………………………………………… ………….56 3.4.1- Chiến lược marketing …………… ……………………………………………………………………… …………………56 3.4.2- Chiến lược bán hàng …………… ………………………….………………….……………………………….…………….59 3.4.3- Chiến lược tài …………… ………………………………………………………………………….………………… 60 3.4.4- Chiến lược nghiên cứu phát triển ………………………………………… … ………………………….… 61 3.4.5- Chiến lược vận hành …………………………… ………………………………………………………………………… ….61 3.4.6- Chiến lược nguồn nhân lực …………………………………………………………………………………………… ….62 3.5- p dụng cho doanh nghiệp Việt Nam……………………………………………….…………….…………….63 3.5.1- Kết thăm dò quan tâm hoạch định chiến lược doanh nghiệp Việt Nam………………………………………………………………………………………………….……… ………… 63 3.5.2- Một số đề nghị áp dụng doanh nghiệp Việt Nam từ việc phân tích hoạch định chiến lược Unilever Việt Nam………………………………………………….………….65 KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 Chương 1: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯC 1.1- Định nghóa tầm quan trọng quản trị chiến lược Có nhiều khái niệm khác chiến lược rút từ thực tiễn kinh tế xã hội Trong tâm đắc với định nghóa chiến lược Michael E Porter, giáo sư tiếng chiến lược kinh doanh trường Harvard (Nguồn: M.E.Porter “What is Strategy” Havard Business Review, Nov-Dec, 1996) Ông cho chiến lược là: - Sự sáng tạo vị có giá trị độc đáo bao gồm hoạt động khác biệt - Sự chọn lựa, đánh đổi cạnh tranh - Việc tạo phù hợp tất hoạt động công ty Quản trị chiến lược trình nghiên cứu môi trường tương lai, hoạch định mục tiêu tổ chức, đề ra, thực kiểm tra định nhằm đạt mục tiêu môi trường tương lai Đặc điểm lớn môi trường kinh doanh đại thập kỷ gần trình quốc tế hóa diễn mạnh mẽ toàn giới Cuộc cách mạng khoa học-kỹ thuật-công nghệ diễn với tốc độ vũ bão thay đổi nhanh chóng môi trường kinh doanh Trước đặc điểm môi trường kinh doanh vừa thách thức, vừa hội tồn phát triển doanh nghiệp, quản trị chiến lược có tầm quan trọng đặc biệt hoạt động doanh nghiệp: - Giúp thấy rõ mục tiêu tổ chức Thông qua lôi kéo nhà quản trị cấp vào trình quản trị chiến lược tạo cộng hưởng để đạt tới mục tiêu chung toàn tổ chức - Giúp đáp ứng hài hoà nhu cầu tất tổ chức, cá nhân có liên quan tới việc phát triển tổ chức - Làm cho thành viên tổ chức hiểu mục tiêu chiến lược dài hạn Qua hướng nỗ lực họ vào việc đạt tới mục tiêu - Giúp quan tâm tới hiệu suất hiệu nhằm xác định đắn mục tiêu chiến lược dài hạn Làm cho người hiểu rõ mục tiêu để hướng nguồn lực vào việc đạt tới mục tiêu đề với hiệu suất cao 1.2- Quá trình quản trị chiến lược Quá trình quản trị chiến lược trình thường xuyên, liên tục đòi hỏi tham gia thành viên tổ chức Quá trình khái quát thông qua sơ đồ sau: Bước để phân tích xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty phân tích môi trường 1.2.1- Phân tích môi trường Môi trường tổ chức phân định thành môi trường bên môi trường bên Phân tích môi trường nhằm tìm hội, đe dọa, điểm mạnh điểm yếu tổ chức Qua tận dụng phát huy điểm mạnh, khắc phục hạn chế điểm yếu việc khai thác hội né tránh đe dọa môi trường 1.2.1.1- Phân tích môi trường bên ngoài: Môi trường bên bao gồm môi trường tổng quát môi trường cạnh tranh Mục đích phân tích môi trường bên nhằm nhận định mối đe dọa hội ảnh hưởng thực đến hoạt động doanh nghiệp 1.2.1.1.1- Phân tích môi trường tổng quát: 1.2.1.1.1.1- Môi trường kinh tế vó mô: Đây yếu tố quan trọng thu hút quan tâm tất nhà quản trị Sự tác động yếu tố môi trường có tính chất trực tiếp, động so với số yếu tố khác môi trường tổng quát chứa đựng hội đe dọa khác doanh nghiệp Một số yếu tố thường doanh nghiệp quan tâm là: - Xu hướng tổng sản phẩm quốc nội (GDP) tổng sản phẩm quốc dân (GNP) - Lãi suất xu hướng lãi suất kinh tế - Cán cân toán quốc tế - Xu hướng tỷ giá hối đoái - Xu hướng tăng giảm thu nhập thực tế tính bình quân đầu người - Mức độ lạm phát - Hệ thống thuế mức thuế - Các biến động thị trường chứng khoán 1.2.1.1.1.2 - Môi trường trị luật pháp: bao gồm hệ thống quan điểm, đường lối sách phủ, hệ thống luật pháp hành, xu hướng trị ngoại giao phủ diễn biến trị nước, khu vực toàn giới 1.2.1.1.1.3 - Môi trường văn hóa: bao gồm chuẩn mực, giá trị chấp nhận tôn trọng xã hội văn hóa cụ thể Những hiểu biết mặt văn hóa-xã hội sở quan trọng cho nhà quản trị trình quản trị chiến lược, đặc biệt công ty hoạt động nhiều quốc gia khác Các khía cạnh hình thành môi trường văn hóa xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới hoạt động kinh doanh như: - Những quan niệm đạo đức, thẩm mỹ, lối sống nghề nghiệp, - Những phong tục, tập quán, truyền thống - Những quan tâm ưu tiên xã hội - Trình độ nhận thức, học vấn chung xã hội 1.2.1.1.1.4 - Môi trường dân số: môi trường dân số yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến yếu tố khác môi trường tổng quát Những thông tin môi trường dân số cung cấp liệu cần thiết cho nhà quản trị việc hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường, tiếp thị, phân phối quảng cáo Những khía cạnh cần quan tâm môi trường dân số bao gồm: - Tổng số dân xã hội, tỷ lệ tăng dân số - Kết cấu xu hướng thay đổi dân số tuổi tác, giới tính, dân tộc , nghề nghiệp phân phối thu nhập - Tuổi thọ tỷ lệ sinh tự nhiên - Các xu hướng dịch chuyển dân số vùng 1.2.1.1.1.5 - Môi trường tự nhiên: bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, sông biển, nguồn tài nguyên thiên nhiên, môi trường nước không khí Trong nhiều trường hợp, điều kiện tự nhiên trở thành yếu tố quan trọng để hình thành lợi cạnh tranh sản phẩm dịch vụ 1.2.1.1.1.6 - Môi trường công nghệ: yếu tố động, chứa đựng nhiều hội đe dọa doanh nghiệp Sự đời công nghệ mới, tuỳ theo doanh nghiệp , hội đe dọa cho phát triển doanh nghiệp 1.2.1.1.2- Phân tích môi trường cạnh tranh Đây loại môi trường gắn trực tiếp với doanh nghiệp Phần lớn hoạt động cạnh tranh doanh nghiệp xảy trực tiếp Các áp lực cạnh tranh tạo thành bối cảnh cạnh tranh ngành kinh doanh,bao gồm: - Đe dọa người nhập ngành - Sức mạnh đàm phán nhà cung cấp - Sức mạnh đàm phán người mua - Đe dọa sản phẩm thay - Cường độ cạnh tranh doanh nghiệp hữu ngành Các áp lực cạnh tranh thể theo sơ đồ sau: Sơ đồ 2: CÁC ÁP LỰC CẠNH TRANH Những người nhập ngành Đe doạ người nhập ngành Những người cung cấp Sức mạnh trả giá nhà cung cấp Những nhà cạnh tranh ngành Sức mạnh trả giá người mua Mật độ nhà cạnh tranh Những người mua Đe doạ sản phẩm thay Những sản phẩm thay 1.2.1.2- Phân tích môi trường bên Thực chất trình phát triển chiến lược tổ chức việc tìm phát triển lợi cạnh tranh Phân tích môi trường nội bao gồm phân tích dây chuyền giá trị, tình hình tài chính, văn hóa tổ chức lãnh đạo, tính hợp pháp danh tiếng công ty nhằm tìm điểm mạnh điểm yếu công ty Qua xác định lực phân biệt lợi cạnh tranh công ty 1.2.1.2.1- Phân tích dây chuyền giá trị công ty: Dây chuyền giá trị tổng hợp hoạt động có liên quan doanh nghiệp làm tăng giá trị cho khách hàng Việc thực có hiệu hoạt động dây chuyền giá trị định hiệu hoạt động chung tạo lợi cạnh tranh doanh nghiệp Dây chuyền giá trị công ty khái quát theo sơ đồ sau: Phần Lãi Cấu trúc hạ tầng công ty Quản trị nguồn nhân lực Phát triển công nghệ Mua sắm /thu mua Các hoạt động đầu vào Vận hành Các hoạt động đầu Tiếp thị bán hàng Dịch vụ Phần Lãi Các hoạt động hỗ trợ Sơ đồ 3: DÂY CHUYỀN GIÁ TRỊ CÔNG TY Các hoạt động chủ yếu 1.2.1.2.2- Phân tích tài chính: Điểm khởi đầu đánh giá vị trí tài công ty tính toán phân tích năm tiêu thức hệ thống tài chính: luân chuyển, đòn bẩy, hoạt động, lực lợi nhuận tăng trưởng 1.2.1.2.3- Văn hóa tổ chức lãnh đạo: Văn hóa tổ chức xem phức hợp giá trị, niềm tin, giả định biểu tượng mà điều xác định cách thức công ty tiến hành hoạt động kinh doanh Văn hóa tổ chức tạo điều kiện ngăn cản việc thực chiến lược chọn 1.2.1.2.4- Tính hợp pháp danh tiếng: Chiến lược thị trường–sản phẩm công ty hoạt động cốt lõi hướng tới mục tiêu tạo vị ngành nhằm đạt tới lợi nhuận kinh tế bền vững Những chiến lược trị nhằm tăng cường tính hợp pháp danh tiếng công ty hướng tới tạo tính hợp pháp quan điểm cộng đồng có lợi cho hoạt động công ty 1.2.2- Liên kết điều kiện bên bên (SWOT) Mục đích việc nghiên cứu môi trường nhằm nhận định cho đe dọa, hội, điểm mạnh điểm yếu mà doanh nghiệp đối mặt trình hoạt động, làm sở cho trình hình thành chiến lược doanh nghiệp Kỹ thuật phân tích SWOT công cụ giúp cho nhà quản trị việc tổng hợp kết nghiên cứu môi trường đề chiến lược cách khoa học Các bước kỹ thuật phân tích SWOT xác định yếu tố điều kiện bên trong, bên phân tích, đề xuất chiến lược môi trường 1.2.2.1- Xác định hội nguy chủ yếu: Các nhà quản trị cần phải xác định cho đâu hội nguy chủ yếu mà doanh nghiệp cần phải quan tâm trình hình thành chiến lược 1.2.2.1.1- Cơ hội chủ yếu: hội mà tích số mức độ tác động doanh nghiệp tận dụng xác suất mà doanh nghiệp tranh thủ hội đạt giá trị lớn 1.2.2.1.2- Nguy chủ yếu: nguy mà tích số mức tác động nguy xảy doanh nghiệp xác suất xảy nguy đạt giá trị lớn 1.2.2.2- Xác định điểm mạnh điểm yếu cốt lõi: Quá trình đánh giá phân tích môi trường bên doanh nghiệp rút nhiều yếu tố Nhưng quan trọng nhà quản trị chiến lược phải rút nhân tố cốt lõi có ảnh hưởng đến vị cạnh tranh việc thực thi mục tiêu chiến lược doanh nghiệp Sau xác định yếu tố điều kiện bên bên ngoài, cần áp dụng qui trình gồm bước sau để tiến hành phân tích đề xuất chiến lược môi trường: - Bước 1: liệt kê yếu tố chủ yếu lên ô ma trận SWOT - Bước 2: đưa kết hợp cặp cách logic: • S+O: cần dùng mặt mạnh để khai thác tốt hội từ bên • S+T: cần dùng mặt mạnh để đối phó với nguy từ bên • W+O:cần khắc phục yếu để tạo điều kiện tốt cho việc tận dụng hội cần khai thác hội để lấp dần yếu • W+T: phải khắc phục yếu để giảm bớt nguy - Bước 3: đưa kết hợp bốn yếu tố (S+W+O+T) nhằm tạo cộng hưởng bốn yếu tố để hình thành chiến lược - Bước 4: tổng hợp xem xét lại chiến lược Chương 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯC KINH DOANH CÔNG TY UNILEVER VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2000 – 2009 3.1 _Xác định sứ mạng công ty: Luôn trung thành với tôn Unilever toàn cầu, là: “ - Tôn tập đoàn Unilever thoả mãn nhu cầu hàng ngày người khắp nơi, nắm bắt nguyện vọng người tiêu dùng, khách hàng đáp ứng nguyện vọng cách sáng tạo hiệu thông qua dịch vụ nhãn hàng danh tiếng nhằm nâng cao chất lượng sống - Sự gắn bó sâu sắc với văn hóa thị trường địa phương toàn giới di sản vô giá tảng cho phát triển tương lai Chúng ta vận dụng vốn kiến thức phong phú kinh nghiệm quốc tế để phục vụ người tiêu dùng địa phương Chúng ta tập đoàn thực đa địa phương, đa quốc gia - Sự thành đạt lâu bền tập đoàn đòi hỏi toàn tâm toàn ý phấn đấu cho tiêu chuẩn vượt bậc hiệu sản xuất kinh doanh, hợp tác chặt chẽ có hiệu quả, sẵn sàng lãnh hội tư tưởng không ngừng học hỏi để nâng cao trình độ - Chúng ta nhận thức thành công đòi hỏi quan hệ cư xử tốt với nhân viên, khách hàng, với cộng đồng xã hội giới mà sống - Đó đường cho Unilever hướng tới tăng trưởng lâu bền, có lợi nhuận gia tăng lợi tức lâu dài cho cổ đông nhân viên tập đoàn.” 3.2- Xây dựng chiến lược công ty: Trong giai đoạn 1995 – 1999, chiến lược công ty tăng trưởng tập trung vào ngành sản phẩm chăm sóc cá nhân gia đình với chiến lược chủ đạo tăng trưởng tập trung, thâm nhập phát triển thị trường phát triển sản phẩm Thành tựu đạt công ty chiếm lónh thị phần ngành thị trường Việt Nam, vượt xa đối thủ cạnh tranh thị phần, hệ thống phân phối, tốc độ tăng doanh thu lãi Thị phần công ty đạt 54% - 79% nhóm bột giặt, xà phòng, chăm sóc răng, chất làm mềm vải chăm sóc tóc Ba nhóm hàng chất tẩy rửa gia dụng, kem ăn mỹ phẩm có thị phần thấp đạt 30% - 40% Do thị phần chiếm cao nên việc gia tăng thêm thị phần giữ vững tốc độ gia tăng doanh thu bình quân 70%/ 62 năm năm qua điều thực với ngành hàng Để giữ vững tốc độ tăng trưởng doanh thu nay, cần thiết phải thay đổi chiến lược từ tăng trưởng tập trung sang đa dạng hóa, mở rộng hoạt động kinh doanh sang ngành hàng khác Do đó, giai đoạn 10 năm tới công ty cần phải chuyển hướng chiến lược sang tăng trưởng đa dạng hóa Một mặt trì cố gắng tăng thêm thị phần ngành hàng chăm sóc cá nhân gia đình Mặt khác ưu tiên hàng đầu tập trung nỗ lực thâm nhập thị trường thực phẩm Unilever trì phát triển hoạt động kinh doanh 70 năm qua ngành hàng sản phẩm chăm sóc cá nhân, gia đình ngành thực phẩm Trong ngành thực phẩm đạt thành tựu to lớn Châu u nhiều năm qua phát triển Châu Á Châu Mỹ thập kỷ qua Bằng việc thâm nhập phát triển kinh doanh ngành hàng này, Unilever Việt Nam nhanh chóng mở rộng hoạt động kinh doanh Việt Nam trì, chí gia tăng tốc độ tăng doanh thu, lãi năm Cơ sở điều kiện để công ty đa dạng hóa, mở rộng hoạt động kinh doanh sang ngành thực phẩm yếu tố sau: - Công nghệ tiên tiến kinh nghiệm ngành thực phẩm Unilever toàn cầu Đặc biệt doanh nghiệp Unilever Châu u Châu Mỹ kinh doanh đạt thành tựu to lớn ngành hàng 70 năm qua - Hệ thống bán hàng phân phối vững mạnh, bao phủ 90% quầy hàng toàn cõi Việt Nam 70% quầy hàng có bán thực phẩm Do đó, công ty sử dụng hệ thống phân phối để bán hàng phân phối nhóm hàng thực phẩm, nâng cao hiệu suất hệ thống phân phối - Với tốc độ tăng doanh thu bình quân 70% tốc độ tăng lợi nhuận 100% năm qua, tình hình tài công ty vững mạnh hoàn toàn tập trung ngân sách cho hoạt động quảng cáo, khuyến có qui mô lớn toàn quốc cho nhóm hàng thực phẩm nhằm nhanh chóng giới thiệu giành quan tâm người tiêu dùng Với lợi nhuận mang lại từ ngành hóa mỹ phẩm, công ty đủ tiềm lực tài hỗ trợ cho việc đầu tư, chiếm lónh thị phần cho nhóm hàng thực phẩm mà chưa đặt trọng tâm vào lợi nhuận mang lại hai năm đầu giai đoạn 63 - Danh tiếng uy tín công ty thiết lập thị trường Việt Nam xây dựng niềm tin người tiêu dùng Đây thuận lợi to lớn thâm nhập ngành hàng với thị trường Hiệu mang lại việc chuyển hướng chiến lược nâng cao hiệu suất hoạt động hệ thống điều phối, bán hàng quan trọng trì gia tăng tốc độ tăng doanh thu nhiều so với sử dụng chiến lược tăng trưởng tập trung ngành sản phẩm chăm sóc cá nhân gia đình 3.3- Chiến lược cấp kinh doanh Trong giai đoạn 1995-1999, chiến lược cấp kinh doanh công ty khác biệt hóa sản phẩm nhằm nắm bắt nhu cầu người tiêu dùng Việt Nam đáp ứng nhu cầu cách động, chuyên nghiệp tạo lợi cạnh tranh thương trường Từ tạo nên lợi nhuận qua việc tăng doanh thu Chiến lược đắn kiên trì bám sát chiến lược phòng ban chức tạo nên tăng trưởng vượt bậc giai đoạn vừa qua Trong giai đoạn công ty cần chuyển hướng chiến lược sang tập trung theo hai hướng chi phí thấp khác biệt hóa sản phẩm 3.3.1- Tập trung theo hướng chi phí thấp Chiến lược áp dụng cho nhóm hàng chiếm thị phần cao bột giặt, xà phòng, chăm sóc răng, chất làm mềm vải chăm sóc tóc Tại nhóm hàng thị phần công ty từ 54% - 79%, nhãn hàng trở nên quen thuộc người tiêu dùng tin cậy Nhằm gia tăng lợi nhuận trì lợi cạnh tranh thị trường, điều cần thiết giảm chi phí sản xuất, đảm bảo lợi giá cạnh tranh so với đối thủ cạnh tranh Chiến lược mang lại lợi nhuận cao cho công ty cho dù thị phần doanh thu không tăng Mặt khác, đối phó với chiến lược giá công ty khác hàng nhập lậu Đặc biệt chuẩn bị cho chiến lược cạnh tranh giá với hàng nhập trình hội nhập kinh tế khu vực phát triển AFTA thành lập Một yếu tố mang đến thành công cho chiến lược chi phí thấp cần phải tăng tỷ lệ nguyên liệu nội địa từ 60% lên đến 80% 3.3.2- Tập trung theo hướng khác biệt hóa Chiến lược áp dụng cho nhóm hàng lại, chưa thống lónh thị trường chất tẩy rửa gia dụng, kem ăn, mỹ phẩm trà, đặc biệt ngành thực phẩm Với thị phần 40% nhóm hàng này, công ty cần tập trung tạo lợi khác biệt 64 hóa sản phẩm việc nghiên cứu sâu sát nhu cầu người tiêu dùng Tập trung hoạt động nghiên cứu phát triển, bán hàng, tiếp thị nhằm đa dạng hóa sản phẩm, đón bắt thay đổi nhu cầu người tiêu dùng Chiến lược giúp tăng doanh thu, lợi nhuận thông qua việc gia tăng thị phần 3.4- Chiến lược cấp chức Để thực chiến lược công ty chiến lược kinh doanh, cấp chức phải xây dựng chiến lược cụ thể cho nhằm đảm bảo tập trung nỗ lực công ty cho thành công chiến lược kinh doanh Chiến lược cấp chức bao gồm chiến lược sau 3.4.1- Chiến lược marketing: • Phát triển khai thác hội đầu tư thị trường tương lai Tập trung khai phá thị trường ngành hàng thực phẩm Để thực chiến lược cần hoạt động sau: - Tập trung nỗ lực nghiên cứu nhu cầu người tiêu dùng Việt Nam nhóm hàng thực phẩm nhóm hàng đa dạng nhu cầu có tốc độ thay đổi nhu cầu cao - Sử dụng công nghệ tiên tiến Uniever công nghệ thực phẩm nhằm đảm bảo cạnh tranh chất lượng, mùi vị - p dụng chiến lược giá phù hợp, phối hợp với chất lượng sản phẩm tạo nên lợi cạnh tranh thị trường chất lượng lẫn giá - Sử dụng hệ thống phân phối mạnh để phân phối nhóm hàng thực phẩm nhằm đảm bảo sản phẩm có mặt toàn quốc tung hàng - Phối hợp đồng loạt hoạt động tiếp thị phương tiện thông tin đại chúng, khuyến mãi, phát hàng mẫu, chiết khấu cao cho nhà phân phối, người bán lẻ giai đoạn đầu để tạo nên ấn tượng ban đầu cho nhóm hàng thực phẩm Với việc thành công thực chiến lược này, mở cho công ty thêm ngành hàng kinh doanh Nâng cao hiệu suất lực lượng bán hàng hệ thống phân phối Đảm bảo trì tốc độ tăng doanh thu lợi nhuận năm vừa qua • Xây dựng kế hoạch tiếp thị phối hợp đồng nhãn hàng nhằm giảm ngân sách tiếp thị cho nhãn hàng có thị phần cao, tập trung ngân sách cho nhãn hàng thị phần thấp, đặc biệt ngành hàng thực phẩm - Điều thực sở nhãn hàng cần có kế hoạch tiếp thị xây dựng cho hai năm có cân nhắc đến ảnh hưởng từ nhãn 65 hàng khác Từ kế hoạch phận có liên quan bán hàng, nghiên cứu phát triển, điều phối, tài có phối hợp đồng hiệu - Với chiến lược này, ngân sách tiếp thị toàn công ty giảm xuống hiệu mang lại cao giúp gia tăng nhanh chóng thị phần toàn công ty, thị phần ngành hàng thực phẩm có tốc độ gia tăng nhanh • Tập trung phát triển thị phần có thu nhập thấp–trung bình, mảng thị trường có tiềm phát triển tương lai Thu nhập bình quân Việt Nam chia làm phần chính: - Thu nhập thấp–trung bình: người có thu nhập bình quân 1.000.000/ tháng Tỷ lệ chiếm khoảng 26% - Thu nhập trung bình–cao: người có thu nhập bình quân từ 1.000.000 – 4.000.000/ tháng Tỷ lệ chiếm 65% - Thu nhập cao: người có thu nhập bình quân 4.000.000/ tháng Tỷ lệ chiếm 9% Nguồn: Công ty tư vấn ACNielsen Trong ngành sản phẩm chăm sóc cá nhân gia đình, công ty cạnh tranh chia làm nhóm chính: - Công ty liên doanh, 100% vốn nước có công nghệ tiên tiến, tiềm lực tài mạnh có khả thực chiến lược tiếp thị rộng lớn, tác động đến quan tâm người tiêu dùng Các công ty thường tập trung vào thị phần dân cư có thu nhập trung bình-cao cao với sản phẩm chất lượng cao Do đo,ù mảng thị phần nhiều đối thủ cạnh tranh Cường độ tốc độ cạnh tranh gay gắt - Công ty nội địa có công nghệ, khả tài giới hạn có khả theo đuổi hoạt động tiếp thị lâu dài tốn chi phí cao Các công ty thường tập trung vào thị phần dân cư có thu nhập thấp - trung bình với sản phẩm chất lượng tương đối có giá thành cạnh tranh Mảng thị phần chưa công ty có tiềm lực mạnh quan tâm Theo tôi, công ty Unilever Việt Nam cần chuyển hướng giành lấy thị phần có thu nhập thấp-trung bình việc nghiên cứu tung thị trường sản phẩm giá thành hạ, chất lượng cao sản phẩm thị phần với hoạt động tiếp thị phù hợp 66 Với hệ thống phân phối bao phủ 90% quầy hàng toàn quốc, việc đưa sản phẩm cho khu vực thị phần nằm khả công ty Việc chiếm thị phần khu vực thu nhập thấp - trung bình dễ dàng thuận lợi việc tăng thị phần khu vực thu nhập cao cao, thị phần Unilever Việt Nam chiếm cao Mặt khác, chiếm lónh thêm thị phần này, thu nhập người dân ngày tăng thị trường tiềm cho sản phẩm chất lượng cao, phù hợp với người có thu nhập trung bình–cao tương lai • Thiết lập qui trình phân tích nhằm loại bỏ sản phẩm không mang lại hiệu quả, giảm độ phức tạp sản xuất, điều phối, bán hàng tập trung nỗ lực vào sản phẩm mang lại hiệu kinh doanh sản phẩm Hiện công ty sản xuất tung thị trường 120 sản phẩm, có 80 sản phẩm đóng góp 80% doanh thu lãi gộp Các sản phẩm lại đóng góp 20% doanh thu lãi gộp Cùng với tốc độ tung sản phẩm bình quân 30 sản phẩm/năm, danh mục sản phẩm công ty ngày tăng độ phức tạp sản xuất, tồn kho, điều phối, bán hàng gia tăng gây nên hiệu thấp mặt kinh tế khó khăn quản lý Do đó, việc quản lý danh mục sản phẩm, loại bỏ sản phẩm có doanh thu lợi nhuận thấp điều cần thiết nhằm mang lại hiệu cao cho sản xuất, điều phối, bán hàng, nâng cao lợi nhuận công ty Đây việc làm cần thiết cho phát triển lâu dài • Xây dựng mối quan hệ mật thiết với người tiêu dùng Điều tiên tôn công ty lắng nghe tìm nhu cầu người tiêu dùng Để thực mục tiêu cần phát triển chương trình thu thập ý kiến người tiêu dùng thông qua đội ngũ tiếp thị lực lượng bán hàng công ty Bên cạnh đó, thực nghiên thị trường thông qua việc thăm viếng vấn người tiêu dùng, tìm hiểu nhận xét họ sản phẩm công ty Một ngân sách quà tặng thường xuyên cho người tiêu dùng cần xác lập Đây phương cách hiệu để tạo nên mối quan hệ thân thiết với người tiêu dùng xây dựng cảm tình tốt đẹp công ty Mục tiêu giúp tạo lập trì trung thành người tiêu dùng sản phẩm công ty Đồng thời qua phát khoảng cách nhu cầu người tiêu dùng sản phẩm công ty để cải tiến hướng nhằm đáp ứng nhu cầu 67 • Đa dạng hóa hoạt động tiếp thị việc liên hệ chặt chẽ với hệ thống siêu thị tiệm uốn tóc - Khách hàng hệ thống thuộc thị phần có thu nhập khá, phù hợp với việc phát triển sản phẩm cao cấp có mức lợi nhuận cao Bên cạnh đó, hệ thống siêu thị tiệm uốn tóc có sở vật chất thuận lợi cho nhiều cách quảng bá sản phẩm tạo nên ấn tượng mạnh mẽ người tiêu dùng - Với việc phát triển hoạt động quảng cáo tới hệ thống làm phong phú hoạt động tiếp thị công ty, tạo tiền đề cho việc mở rộng thị phần cao cấp tương lai thu nhập người dân tăng cao 3.4.2- Chiến lược bán hàng • Nâng cao hiệu hệ thống bán hàng nhằm phục vụ khách hàng cao hoạt động sau: - Mở rộng thêm mạng lưới nhà phân phối, chuẩn bị đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng ngày tăng sản phẩm công ty năm tới - Mở rộng hệ thống bán hàng kế hoạch bao phủ 100% quầy hàng toàn cõi Việt Nam nhằm đảm bảo sản phẩm công ty có mặt nơi từ thành phố lớn, vùng nông thôn, vùng xa - Đa dạng hóa phương tiện chuyên chở phục vụ cho việc giao hàng đến tận quầy hàng nhằm phù hợp với địa hình nơi Với chiến lược này, hệ thống bán hàng phân phối công ty đảm bảo giữ vững vị trí vững mạnh thị trường Việt Nam Có khả cập nhật biến động thị trường, thu thập phản hồi người tiêu dùng động ứng phó với hoạt động đối thủ cạnh tranh • Xây dựng hệ thống mạng nối trực tiếp với nhà phân phối - Điều kiện thực hoạt động cần có đầu tư lớn tài nhằm cài đặt hệ thống mạng nối trực tiếp với nhà phân phối để nâng cao hiệu phối hợp với nhà phân phối vấn đề đặt hàng, giao hàng, toán, kiểm soát hàng tồn kho - Với hoạt động gắn bó nhà phân phối với công ty gia tăng mức độ quản lý nhà phân phối từ phía công ty Bên cạnh đó, chuẩn bị cho nhà phân phối phương tiện cạnh tranh với loại hình bán hàng qua internet phát triển tương lai thị trường Việt Nam 68 3.4.3- Chiến lược tài • Quản lý chặt chẽ nguồn tài nhằm nâng cao hiệu sử dụng đồng vốn - Nhằm trì tốc độ tăng lợi nhuận năm vừa qua, việc quản lý phân bổ nguồn tài cho dự án, nhãn hàng hoạt động tiếp thị cụ thể nhằm đạt hiệu cao cần trọng Điều đảm bảo hỗ trợ tài phù hợp cho nhãn hàng, nhằm phát triển nhãn hàng cách đồng bộ, tránh gây lãng phí Với chiến lược đa dạng hóa, mở rộng kinh doanh sang ngành thực phẩm, việc tập trung ngân sách cho nhãn hàng thuộc ngành điều cần thiết để chiếm lónh thị trường thời gian nhanh nhất, qua tạo nên lợi nhuận • Xây dựng nguồn tài cho dự án xây nhà máy đại đủ công suất đáp ứng nhu cầu thị trường 10 năm tới Hiện công suất nhà máy đáp ứng 90% nhu cầu Điều tạo nên hệ sau: - Hạn chế mức độ phục vụ khách hàng tình trạng thiếu hụt hàng hóa - Hạn chế hoạt động khuyến mãi, tung sản phẩm nghiêm trọng giới hạn khả phản ứng với chiến lược khuyến đối thủ cạnh tranh - Nhà máy chạy tối đa công suất không bảo dưỡng định kỳ, gây giảm tuổi thọ máy mức độ an toàn sản xuất không cao, chi phí sản xuất gia tăng - Chi phí tiền lương làm cao, ảnh hưởng đến giá thành sản xuất Để giải tình trạng thiếu hụt công suất, công ty phát triển hệ thống đơn vị gia công nhằm tăng thêm sản lượng Tuy nhiên phương án tạm thời, tính chiến lược lâu dài yếu tố sau: - Trình độ đơn vị gia công khác khoảng cách so với yêu cầu chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế công ty Điều ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm công ty - Bí công nghệ bị tiết lộ - Độ phức tạp quản lý cao - Dự đoán bình quân doanh thu công ty tăng 40% năm năm Nhu cầu gây nên tải đơn vị gia công Chi phí đầu tư cho nhiều đơn vị gia công rải rác trở nên hiệu so với dự án xây nhà máy có công suất lớn đủ cung ứng cho nhu cầu thị trường năm tới 69 Do đó, dự án xây nhà máy cần thiết mang tính chiến lược lâu dài 3.4.4- Chiến lược nghiên cứu phát triển • Từng bước đưa công nghệ tiên tiến Unilever toàn cầu sang áp dụng Việt Nam Sản phẩm chăm sóc cá nhân gia đình có chu kỳ sống ngắn, đặc biệt bối cảnh cạnh tranh gay gắt đòi hỏi tốc độ cải tiến nhanh công thức, bao bì nhằm đáp ứng nhu cầu thay đổi người tiêu dùng Công ty cần đẩy mạnh công tác nghiên cứu, bước đưa công nghệ tiên tiến Unilever toàn cầu vào ứng dụng Việt Nam nhằm giữ vững lợi cạnh tranh chất lượng sản phẩm lẫn tốc độ cải tiến 3.4.5- Chiến lược vận hành • Đơn giản hóa qui trình hoạt động công ty Trong điều kiện tốc độ tăng trưởng công ty nhanh biến động thị trường đối thủ cạnh tranh, đòi hỏi công ty phải động nhằm ứng phó với thay đổi Các qui trình nguyên nhân tạo nên chậm trễ, hạn chế bớt tính động công ty so với đối thủ cạnh tranh Do đó, việc rà soát, phân tích loại bỏ qui trình không cần thiết, đơn giản hóa toàn qui trình công ty tạo sở phát huy tính động phòng ban chức năng, tạo nên môi trường làm việc linh hoạt, theo kịp tốc độ biến đổi thị trường • Xây dựng hệ thống cung ứng tầm cỡ quốc tế - Thực tập trung hóa sản xuất nhằm giảm chi phí tồn kho, giảm độ phức tạp sản xuất quản lý Thực tồn kho tối ưu nhằm nâng cao hiệu sử dụng vốn - Nâng cao hiệu suất kho tàng, hệ thống vận tải Hiện phận kho vận chuyển làm việc ca Trong điều kiện thiếu hụt kho tàng phải thuê ngoài, cần thiết phải tăng ca làm việc phận nhằm tăng thêm tốc độ lưu chuyển hàng hóa qua kho, tiết kiệm chi phí đầu tư thuê kho Từng bước tận dụng tối đa công suất diện tích kho - Cân đối tiết kiệm chi phí chất lượng sản phẩm Đảm bảo việc trì nâng cao chất lượng phòng ban chức quan tâm đặt lên ưu tiên hàng đầu 70 - Gia tăng an toàn môi trường lao động Không để tai nạn lao động xảy ra, gây ảnh hưởng đến sức khoẻ lực làm việc nhân viên, ảnh hưởng đến hiệu nguồn nhân lực 3.4.6- Chiến lược nhân • Duy trì phát triển nguồn nhân lực công ty Mọi hoạt động công ty thông qua người đội ngũ nhân viên qua đào tạo chuyên nghiệp nguồn lực tạo nên giá trị công ty Do đó, bắt buộc phải trì phát triển nguồn lực sách phù hợp, phát huy tính sáng tạo, tinh thần trách nhiệm ham học hỏi đội ngũ nhân viên hoạt động cụ thể sau: - Xây dựng hệ thống khen thưởng phù hợp nhằm khuyến khích tính sáng tạo, động ước muốn thăng tiến nghề nghiệp nhân viên Đồng thời, phát nhân viên có triển vọng nhằm có sách cụ thể đào tạo, phát triển khả Từ xây dựng đội ngũ quản lý ngày chuyên nghiệp động - Ngăn chặn tượng mát nguồn nhân lực qua đào tạo công ty việc nghiên cứu, cải tiến sách tiền lương Đảm bảo cập nhật kịp với tốc độ biến động thị trường lao động • Xây dựng lực lượng kế thừa Thông qua hoạt động hỗ trợ cho chương trình phát triển tài trẻ, cung cấp học bổng cho sinh viên giỏi trường đại học Tuyển dụng lớp sinh viên giỏi trường, tiến hành khoá huấn luyện chuyên môn nhằm phát triển khả hệ trẻ Xây dựng lực lượng nòng cốt cho tương lai sau Với chiến lược này, đảm bảo đội ngũ nhân viên công ty đầy đủ lực đáp ứng kịp thời cho tương lai phát triển lâu dài công ty • Xây dựng hệ thống thông tin chiến lược cho toàn thể nhân viên nhằm hướng lực vào việc thực chiến lược Chiến lược đưa cho dù có đắn không toàn thể thành viên công ty thông hiểu tập trung thực dẫn đến thất bại Việc truyền đạt mục tiêu cho cấp yếu tố quan trọng thực chiến lược Công ty cần thiết lập hệ thống thông tin hiệu nhằm đảm bảo thành viên công ty nắm nội dung chiến lược nhằm tập trung nỗ lực, tạo nên sức mạnh cộng hưởng cho việc thực thành công chiến lược công ty 71 3.5- p dụng cho doanh nghiệp Việt Nam 3.5.1- Kết thăm dò quan tâm hoạch định chiến lược doanh nghiệp Việt nam Nhằm tìm hiểu quan tâm doanh nghiệp Việt Nam, thời gian làm đề tài, có thực nghiên cứu thăm dò quan tâm đến chiến lược kinh doanh 50 doanh nghiệp Việt Nam địa bàn thành phố Hồ Chí Minh Trong có 25 doanh nghiệp nhà nước 25 doanh nghiệp tư nhân Đối tượng vấn phó giám đốc, trưởng phòng nhân viên nghiệp vụ công ty với bảng câu hỏi đính kèm phần phụ lục Kết vấn nhận theo thống kê đưới đây: • Chiến lïc kinh doanh yếu tố cần thiết quan trọng cho tồn phát triển doanh nghiệp nào? - Đồng ý: 80% - Không đồng ý: 20% • Công ty anh chị có chiến lược kinh doanh phổ biến cho nhân viên không? - Có: 6% - Có không phổ biến: 30% - Không: 64% • Có cấp chiến lược công ty anh chị? - Không rõ không có: 70% - Có cấp nhất: 24% - Có cấp: 6% • Xin cho biết phận xây dựng chiến lược cho công ty? - Ban giám đốc: 30% - Không có phận nào: 70% • Cơ sở để hình thành chiến lược? - Phân tích môi trường: 4% - Chỉ tiêu kế hoạch tổng công ty: 12% - Không biết: 84% • Theo anh chị phận công ty quan trọng nhất? - Ban Giám Đốc: 20% 72 - Bộ phận bán hàng: 30% - Bộ phận tiếp thị: 30% - Bộ phận sản xuất: 10% - Tất phận: 10% • Yếu tố định thành công doanh nghiệp - Con người: 30% - Ý tưởng kinh doanh: 30% - Vốn hoạt động: 20% - Chiến lược đắn: 10% - May mắn: 4% - Nhiều yếu tố: 6% • Nhiệm vụ hàng năm anh chị xuất phát từ đâu? - Do cấp trực tiếp định: 70% - Thảo luận thống với cấp trên: 10% - Chỉ công việc hàng ngày: 20% Với kết nghiên cứu, có số nhận định quan tâm đến chiến lược kinh doanh doanh nghiệp tham gia vấn nói riêng doanh nghiệp Việt Nam nói chung: - Hầu hết doanh nghiệp đề cập đến chiến lược kinh doanh cho điều cần thiết quan trọng doanh nghiệp thực việc phân tích môi trường hoạt động cách có hệ thống nhằm đưa chiến lược cụ thể cho cấp để chuyển thành kế hoạch hành động - Rất doanh nghiệp cho chiến lược yếu tố định đến tồn phát triển doanh nghiệp - Việc phổ biến chiến lược cho cấp nhằm huy động nỗ lực cho việc thực chiến lược việc làm mẻ doanh nghiệp Việt Nam - Kế hoạch hành động hầu hết doanh nghiệp theo chiều từ xuống Các doanh nghiệp chưa khai thác chủ động, sáng tạo việc đề nhiệm vụ nhân viên - Dây chuyền giá trị công ty chưa nhiều doanh nghiệp quan tâm khai thác 73 3.5.2- Một số đề nghị áp dụng doanh nghiệp Việt Nam từ việc phân tích hoạch định chiến lược Unilever Việt Nam Với việc phân tích hoạch định chiến lược công ty Unilever Việt Nam, công ty thành công nhanh chóng nhờ công tác phân tích hoạch định chiến lược kỹ lưỡng Đề tài đưa số đề nghị doanh nghiệp Việt Nam: - Các doanh nghiệp cần quan tâm trọng đến việc phân tích xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp mình, xuất phát từ yếu tố môi trường kinh doanh Chiến lược xây dựng định hướng cho hoạt động doanh nghiệp sở cho chiến thuật kinh doanh - Chiến lược xây dựng cần mang tính thực tiễn đòi hỏi nhiều nỗ lực đóng góp thành viên công ty Cần tránh việc đưa chiến lược mang tính chủ quan cấp lãnh đạo, nằm khả doanh nghiệp thực - Chiến lược xây dựng cần phải rõ ràng cụ thể theo cấp Từ chuyển chiến lược thành hành động cụ thể hàng ngày doanh nghiệp - Quan niệm chiến lược vấn đề vó mô bí mật công ty, thuộc trách nhiệm ban lãnh đạo, cần phải loại bỏ Chiến lược cần phổ biến thông đạt với thành viên công ty huy động nguồn lực nhân việc thực chiến lược - Trong chiến lược cấp chức năng, chiến lược nhân quan trọng chiến lược xây dựng nguồn lực để thực chiến lược khác 74 KẾT LUẬN CHƯƠNG 1- Đứng trước biến đổi môi trường bên bên Trong giai đoạn 2000 –2009, công ty cần phải chuyển hướng chiến lược từ tăng trưởng tập trung sang tăng trưởng đa dạng hóa việc khai phá thị trường hàng thực phẩm thị trường Việt Nam Một mặt tiếp tục trì thị phần sản phẩm chăm sóc cá nhân gia đình chiếm lónh 2- Nhằm đạt chiến lược công ty, chiến lược cấp kinh doanh chức cần phải thay đổi để khai thác điểm mạnh, khắc phục điểm yếu để đón bắt hội né tránh đe dọa từ môi trường bên tương lai Chiến lược cấp kinh doanh cần chuyển hướng sang tập trung theo hai hướng Đó tập trung theo hướng chi phí thấp ngành hàng tập trung theo hướng khác biệt hóa sản phẩm ngành hàng thực phẩm 3- Đứng trước thử thách hội tương lai, doanh nghiệp Việt Nam cần có công tác chuẩn bị tốt phân tích xây dựng chiến lược nhằm định hướng cụ thể cho hoạt động Qua đó, khắc phục hạn chế, khai thác mạnh nhằm đón bắt hội né tránh rủi ro thương trường 75 Phần Kết Luận 1- Lý luận phân tích, xây dựng quản trị chiến lược mang tính khoa học xuất phát từ thực tiễn Lý luận giúp cho doanh nghiệp, tế bào kinh tế, xây dựng định hướng hoạt động kinh doanh trước biến động môi trường kinh doanh nhằm trì phát triển doanh nghiệp tảng bền vững lâu dài 2- Thị trường Việt Nam thị trường nhiều tiềm cho doanh nghiệp nước Do đó, thị trường nhiều hội lại nhiều rủi ro Mức độ cạnh tranh doanh nghiệp thị trường ngày gia tăng theo đà phát triển kinh tế trình hội nhập hóa khu vực Một doanh nghiệp có chiến lược đắn tạo mạnh cạnh tranh đạt nhiều thành thị trường Unilever Việt Nam gặt hái nhiều thành công giai đoạn 1995 – 1999 chủ yếu chọn chiến lược Đó chiến lược tăng trưởng tập trung ngành sản phẩm chăm sóc cá nhân gia đình với phương châm lấy việc đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng Việt nam làm mục tiêu hoạt động cho phòng ban 3- Trong bối cảnh biến đổi môi trường kinh doanh nội công ty, Unilever Việt Nam cần chuyển hướng chiến lược sang tăng trûng đa dạng hóa để trì gia tăng tốc độ phát triển 4- Các doanh nghiệp Việt Nam chưa tiếp cận hoàn toàn công tác phân tích xây dựng chiến lược cho nên cần phải quan tâm đến công tác nữa, nhằm định hướng đắn cho hoạt động doanh nghiệp, tạo lợi cạnh tranh trước môi trường kinh doanh đầy cạnh tranh nhiều biến động Qua phát triển doanh nghiệp đóng góp vào phồn vinh kinh tế nước nhà 76 ... trường kinh doanh kỹ lưỡng, đề chiến lược kinh doanh đắn trình kiên định thực chiến lược - Nhằm xây dựng chiến lược cho công ty giai đoạn kế tiếp, luận án xin sâu phân tích chiến lược kinh doanh doanh... Chương 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯC KINH DOANH CÔNG TY UNILEVER VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2000 – 2009 3.1- Xác định sứ mạng mục tiêu công ty …………… ………………………………….……………………….….53 3.2- Xây dựng chiến lược công ty ……………... tích chiến lược kinh doanh công ty Unilever Việt Nam giai đoạn 1995 – 1999 2.2.1- Chiến lược kinh doanh Unilever Việt Nam giai đoạn 1995 - 1999 2.2.1.1- Tôn tập đoàn Unilever toàn cầu: Tập đoàn Unilever