Lý thuyết quản trị phương đông

Các phương pháp này đã được các nhà nghiên cứu khái quát thành các học thuyết tiêu biểu: như học thuyết Z của William Ouichi, học thuyết Kaizen của Masaaki Imai…..gọi chung là phong cách

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HCM

TIỂU LUẬN

ĐỀ TÀI:

LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ PHƯƠNG ĐÔNG

Giáo viên hướng dẫn : TS NGUYỄN THANH HỘI Lớp : Đêm 2 – K19

Sinh viên thực hiện : Nhóm 9

Đoàn Vũ Anh Trần Phan Anh Lâm Hoài Anh

Vũ Thị Thu Hà Nguyễn Ngọc Minh Hiếu Phạm Thị Mỹ Hạnh Phan Thị Hồng Hạnh Đinh Nhật Hoàng Nguyễn Thị Trúc Phương

Tp.HCM, tháng 11 năm 2009

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1

I HỌC THUYẾT Z 2

I.1 Nguồn gốc và sự ra đời học thuyết Z 2

I.2 Đặc trưng của học thuyết Z 5

I.3 Lợi ích và hạn chế của học thuyết Z 6

I.4 So sánh học thuyết Z và các học thuyết quản trị ở phương Tây 7

II HỌC THUYẾT KAIZEN 8

II.1 Khái niệm và các chương trình Kaizen cơ bản 8

II.2 Một số đặc điểm và các nguyên tắc của Kaizen 10

II.3 Sự khác biệt về phương pháp quản ly giữa phương Tây và phương Đông 15

II.4 Nguyên tắc và phương pháp thực hiện Kaizen 18

II.5 Một số lợi ích khi áp dụng Kaizen 20

II.6 Ví dụ về Kaizen 21

III Vận dụng Kaizen trong quản trị sản xuất- Phương thức Just-In-Time 23

III.1 Định nghĩa 23

III.2 Nguồn gốc 23

III.3 Mục đích 24

III.4 Đặc trưng chủ yếu 25

III.5 Lợi ích và hạn chế 31

III.6 Những qui tắc Toyota sử dụng để phát triển phương thức quản ly JIT 32

III.7 Vận dụng JIT tại công ty Toyota 33

LỜI KẾT 37

LỜI MỞ ĐẦU

Sau chiến tranh thế giới lần thứ 2, các quốc gia Châu Á lần lượt giành

được độc lập và bước vào thời kỳ xây dựng kinh tế Đây là khu vực giàu tài nguyên thiên nhiên và đông dân nhất thế giới với những nền văn hoá, văn minh có lịch sử rất lâu đời

Mặc dù các quốc gia Châu Á bước vào giai đoạn Công nghiệp hoá – Hiện đại hoá không cùng thời điểm, nhưng ngày nay Châu Á đã nổi lên như một trong ba trung tâm kinh tế năng động và giàu tiềm năng phát triển nhất thế giới Trung tâm của quá trình phát triển ngoạn mục này là Nhật Bản, Hàn Quốc, ASEAN và Trung Quốc … Trong đó tiêu biểu là sự phục hồi kinh tế “thần kỳ” của Nhật Bản đã khiến các nhà quản lý trên toàn thế giới phải kinh ngạc và quan tâm tìm hiểu

Góp phần to lớn tạo nên sự thành công này là việc áp dụng các phương pháp quản l y một cách hiệu quả Các phương pháp này đã được các nhà nghiên cứu khái quát thành các học thuyết tiêu biểu: như học thuyết Z của William Ouichi, học thuyết Kaizen của Masaaki Imai… gọi chung là phong cách quản trị Phương Đông

Bài tiểu luận của nhóm sau đây nhằm khái quát và giới thiệu về nguồn gốc ra đời, đặc trưng, những ưu và nhược điểm của các học thuyết quản trị Phương Đông

I HỌC THUYẾT Z

I.1 Nguồn gốc và sự ra đời của học thuyết Z:

Khái niệm quản trị xuất hiện rất sớm cùng với sự xuất hiện của loài người Ở phương Đông, học thuyết quản trị hình thành sớm nhất là “Đức trị” của Khổng tử và “Pháp trị” của Hàn Phi Tử Bên cạnh đó cũng có những học thuyết kinh điển của phương Tây như học thuyết X và học thuyết Y của Douglas Mc Gregor và hoàn thiện hơn đó là học thuyết Z của W.Ouchi Đây là một học thuyết khá hiện đại mang đậm nét đặc trưng của văn hóa phương Đông, là sự kế thừa và khắc phục những mặt yếu kém

của học thuyết X và học thuyết Y

Học thuyết X được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960 với những giả thiết có thiên hướng tiêu cực về con người như sau:

‹ Lười biếng là bản tính của con người bình thường, họ chỉ muốn làm việc ít

‹ Họ thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách nhiệm, cam chịu để người khác lãnh đạo

‹ Con người tự coi mình là trung tâm, không quan tâm đến nhu cầu của tổ chức

‹ Bản tính con người là chống lại sự đổi mới

Từ những giả thiết về bản tính con người nói trên, học thuyết X đã đưa ra phương pháp quản lý chặt chẽ với phương pháp lý luận truyền thống là “Quản lý nghiêm khắc”, “Quản lý ôn hòa” và “Quản lý nghiêm khắc

và công bằng” Có thể khái quát học thuyết X theo ba điểm chính sau :

‹ Nhà quản trị phải chịu trách nhiệm tổ chức các doanh nghiệp hoạt động nhằm đạt được những mục tiêu về kinh tế trên cơ

sở các yếu tố như: tiền, vật tư, thiết bị, con người

‹ Đối với nhân viên, cần chỉ huy họ, kiểm tra, giám sát để đáp ứng nhu cầu của tổ chức

‹ Dùng biện pháp thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt để tránh biểu hiện chống đối của người lao động đối với tổ chức Như vậy khi nhận xét về học thuyết X ta nhận thấy rằng đây là một học thuyết máy móc và có cái nhìn tiêu cực về con người Các nhà quản trị chỉ có cái nhìn phiến diện về con người với nhu cầu đơn giản là tiền Họ thường không tin tưởng vào bất kỳ ai và chỉ tin vào hệ thống những quy định của tổ chức, vào sức mạnh của kỷ luật Khi có bất cứ vấn đề nào xảy

ra họ thường cố gắng quy trách nhiệm cho một cá nhân cụ thể nào đó để

kỷ luật hoặc khen thưởng Tuy nhiên chúng ta cũng không thể phủ nhận rằng học thuyết X là một tiền đề quan trọng trong quá trình phát triển của những lý thuyết quản trị học tiến bộ hơn Việc nhìn nhận ra được những

sai lầm trong học thuyết X giúp cho các nhà quản trị có thể nhìn nhận lại bản thân và có những hành vi điều chỉnh phù hợp Học thuyết này ngày nay vẫn có ý nghĩa và được áp dụng nhiều nhất trong các ngành sản xuất

và dịch vụ

Một học thuyết thứ hai góp phần quan trong đến việc xây dựng học thuyết Z thành công đó là học thuyết Y Học thuyết này cũng được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960 Xuất phát từ việc nhìn nhận được những chỗ sai lầm trong học thuyết X, học thuyết Y đã đưa ra những giả thiết tích cực hơn về bản chất con người, đó là:

‹ Lười nhác không phải là bản tính bẩm sinh của con người nói chung

‹ Điều khiển và đe dọa không phải là biện pháp duy nhất thúc đẩy con người thực hiện mục tiêu của tổ chức

‹ Tài năng con người luôn tiềm ẩn, vấn đề là làm sao để khơi gợi dậy được tiềm năng đó

‹ Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu họ có được những điều kiện thuận lợi trong công việc và cuộc sống

Từ những giả thiết về bản tính con người nói trên, học thuyết Y đã đưa ra phương pháp quản lý linh động trong quản trị và có thể khái quát như sau:

‹ Thực hiện nguyên tắc thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức

và mục tiêu của cá nhân

‹ Nhà quản trị và nhân viên phải phối hợp hoạt động

‹ Khuyến khích nhân viên tự thực hiện mục tiêu của họ, làm cho nhân viên tự đánh giá thành tích của họ

‹ Nhà quản trị cần cung cấp cho nhân viên một môi trường làm việc tốt Để tạo ra được môi trường làm việc tốt thì nhà quản trị phải khéo léo kết hợp mục tiêu của cá nhân vào mục tiêu tổ chức Tức là làm cho nhân viên hiểu rằng để thỏa mãn mục tiêu của mình thì mình cần phải thực hiện tốt mục tiêu của tổ

chức Việc đánh giá nhân viên theo học thuyết Y này hết sức linh động, các nhà quản trị để cho nhân viên tự đặt ra mục tiêu, tự đánh giá thành tích công việc của mình, khiến cho nhân viên cảm thấy họ thưc sự được tham gia vào hoạt động của tổ chức từ đó họ có trách nhiệm và nhiệt tình hơn

Như vậy học thuyết Y do kế thừa từ học thuyết X nên nó đã khắc phục được một số mặt yếu kém của học thuyết X Nó đã phát hiện ra được rằng con người không đơn thuần là một cỗ máy làm việc mà người lao động rất cần đến sự khích lệ và một môi trường làm việc tốt Học thuyết này cũng đã đưa ra được phương pháp quản lý linh động phù hợp với một

số lĩnh vực có tri thức cao và đòi hỏi sự sáng tạo của nhân viên Tuy nhiên học thuyết Y có thể dẫn đến sự buông lỏng quá trong quản lý hoặc trình độ của tổ chức chưa phù hợp để áp dụng học thuyết này Nó chỉ có thể được phát huy tốt trong các tổ chức có trình độ phát triển cao và yêu cầu sự sáng tạo như các tập đoàn kinh tế lớn như Microsoft; Unilever; P&G…

Kế thừa các quan điểm quản trị của học thuyết X và học thuyết Y, học thuyết Z ra đời đã khắc phục được những hạn chế của hai học thuyết này Học thuyết Z, còn gọi là “quản lý kiểu Nhật” được tiến sỹ William Ouchi đưa ra vào những năm 1970, chú trọng đến quan hệ xã hội và yếu

tố con người trong tổ chức Học thuyết này là kết quả của việc nghiên cứu phương thức quản lý trong các doanh nghiệp Nhật Bản từ năm 1973 nên

nó cũng có những đặc điểm tư duy phương Đông Sau này học thuyết Z được phổ biến khắp thế giới vào thời kỳ bùng nổ kinh tế của các nước châu Á vào thập niên 80

I.2 Đặc trưng của học thuyết Z:

Nếu như thuyết X có cách nhìn tiêu cực về người lao động thì thuyết

Z lại chú trọng vào việc gia tăng sự trung thành của người lao động với Công ty bằng cách tạo sự an tâm, mãn nguyện; tôn trọng người lao động

cả trong và ngoài công việc Cốt lõi của thuyết này là làm thoả mãn và gia tăng tinh thần của người lao động để từ đó họ đạt được năng suất chất

lượng trong công việc

Thuyết Z thể hiện qua các nội dung cụ thể như sau:

‹ Chế độ làm việc suốt đời : đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên yên tâm làm việc và tăng thêm tinh thần trách nhiệm, cùng doanh nghiệp chia sẻ vinh quang và khó khăn, gắn bó vận mệnh của họ vào vận mệnh của doanh nghiệp

‹ Đo đếm, đánh giá chi li, rõ ràng song biện pháp kiểm soát tế nhị, mềm dẻo, giữ thể diện cho người lao động

‹ Trách nhiệm và ra quyết định tập thể:

✔ Thể chế quản lý quản lý phải đảm bảo cho cấp trên nắm bắt được tình hình của cấp dưới một cách đầy đủ Duy trì việc ra quyết định và nâng cao trách nhiệm tập thể bằng cách tạo điều kiện cho nhân viên tham gia vào các quyết sách, kịp thời phản ánh tình hình cho cấp trên Để nhân viên đưa ra những lời đề nghị của họ rồi sau đó cấp trên mới quyết định

✔ Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được vai trò thống nhất tư tưởng, thống nhất chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp thời báo cáo tình hình với cấp trên và đưa ra những kiến nghị của mình

‹ Đánh giá và đề bạt một cách thận trọng : người lao động có quyền lợi toàn cục (ngoài lương và thưởng còn có nhiều dạng phúc lợi), lương hưu do Công ty trực tiếp trả; đề bạt chậm

‹ Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến các vấn đề của người lao động, kể cả gia đình họ Từ đó tạo thành sự hoà hợp, thân ái, không tách biệt giữa cấp trên và cấp dưới

I.3 Lợi ích và hạn chế của học thuyết Z:

Trước hết phải khẳng định học thuyết Z là một đóng góp không nhỏ vào kho tàng quản trị học của thế giới Đây là một học thuyết khá hiện đại,

là sự kết hợp nhuần nhuyễn giữa các học thuyết phương Tây và những đặc điểm riêng biệt của nền văn hóa phương Đông Sở dĩ học thuyết Z mang đậm những nét đặc trưng của tư duy phương Đông là bởi vì nó dựa trên sự quản lý của các doanh nghiệp Nhật Bản Trong học thuyết Z, ta sẽ nhận thấy sự hòa hợp của cả ba yếu tố : năng suất lao động, sự tin cậy và

sự khôn khéo trong quan hệ giữa người với người Từ sự hòa hợp này mà học thuyết Z đã đưa ra được phương pháp quản lý hiệu quả nhằm gia tăng

sự trung thành của người lao động với công ty thông qua việc tạo nên tâm

lý an tâm mãn nguyện và tôn trọng người lao động cả trong lẫn ngoài công việc

Bên cạnh đó, chính cốt lõi của học thuyết Z là làm thỏa mãn, gia tăng tinh thần của người lao động để từ đó họ đạt được năng suất chất lượng trong công việc đã dẫn đến thành công cho nhiều công ty và trở thành thuyết quản trị nhân lực kinh điển mà đến nay vẫn được áp dụng trong nhiều doanh nghiệp Mỗi con người trên thế giới, đặc biệt là người phương Đông, thường rất coi trọng sự trung thành và lòng tự trọng hay cái

“tôi” cá nhân hơn sự giàu có về tiền bạc Và vì thế, học thuyết Z với tư duy phương Đông đã dung hòa được lợi ích của cái “tôi” cá nhân với lợi ích chung của tập thể đã tạo nên được sự thành công và mang lại những lợi ích thiết thực cho người lao động, cho doanh nghiệp và cho xã hội

Nhưng cũng như nhiều học thuyết quản trị khác, học thuyết Z ra đời tuy là dựa trên học thuyết X và học thuyết Y, đồng thời cũng nhằm khắc phục những mặt còn yếu kém của hai học thuyết này nhưng trong học thuyết Z vẫn còn tồn tại những nhược điểm, như việc tạo ra sức ỳ lớn trong nhân viên Người lao động có thể có tâm lý sẽ được công ty đảm bảo chế độ làm việc lâu dài mà trở nên an phận, không cố gắng để phát huy hết năng lực của mình

I.4 So sánh học thuyết Z và các học thuyết quản trị ở phương Tây:

HỌC THUYẾT Z CÁC HỌC THUYẾT

PHƯƠNG TÂY

Giống - Xoay quanh việc điều chỉnh hành vi của con người, lấy con

người là trọng tâm của mọi lý thuyết

- Cố gắng phân tích để nhìn rõ “bản chất” của con người để đưa

ra những phương pháp điều chỉnh phù hợp

- Cố gắng tạo ra sự công bằng trong đánh giá, xử phạt bằng các

hệ thống chính sách khen, thưởng, kỉ luật

Khác - Đề cao đức và tâm của con người

- Chính sách làm việc lâu dài, gắn

bó với công ty

- Không chuyên môn hóa ngành

- Chuyên môn hóa ngành nghề

- Cơ chế kiểm tra hiển nhiên

- Quyết định và trách nhiệm

cá nhân

- Quan hệ cục bộ

II HỌC THUYẾT KAIZEN

II.1 Khái niệm và các chương trình Kaizen cơ bản:

II.1.1 Kaizen là gì?

Kaizen là một từ của Nhật được kết hợp bởi hai từ “Kai”, có nghĩa là “liên

tục” và “Zen” có nghĩa là “cải tiến” Vì vậy Kaizen có nghĩa là cải tiến liên tục

Triết lý của Kaizen cho rằng cách sống của chúng ta bao gồm cuộc sống trong công việc, cuộc sống xã hội, cuộc sống gia đình luôn là những nỗ lực cải tiến không ngừng Mặc dầu những cải tiến khi thực hiện Kaizen là nhỏ và mang tính từ từ, nhưng những kết quả mà Kaizen lại đem lại rất lớn nếu áp dụng Kaizen một cách hợp lý Khái niệm này hết sức hiển nhiên đối với người Nhật đến nỗi họ thậm chí thường là không nhận ra mình đang sở hữu nó Kaizen đã, đang và sẽ mãi còn đóng góp vô cùng lớn đối với những thành công của Nhật Bản

Cải tiến ở đây được thực hiện với tất cả mọi người bao gồm từ giám

đốc đến công nhân Kaizen gắn với nỗ lực của con người, dựa trên tinh thần cải tiến liên tục để “ngày hôm nay phải tốt hơn hôm qua và ngày mai

phải tốt hơn ngày hôm nay”

II.1.2 Các chương trình Kaizen cơ bản:

a Chương trình 5S:

Chương trình “5S” là một phương pháp cải tiến đơn giản, dễ hiểu đối với mọi người, thực hiện dễ dàng và ít tốn kém “5S” là một trong những “Công cụ” cơ bản và vô cùng hữu dụng cho KAIZEN để cải tiến quản lý sản xuất, nếu được áp dụng một cách đúng đắn

Chương trình “5S” bắt nguồn từ năm từ tiếng Nhật bắt đầu bằng chữ

S

LIÊN TỤC (KAI)

CẢI TIẾN (ZEN)

CẢI TIẾN LIÊN TỤC (KAIZEN)

Tiếng Nhật Tiếng Anh Tiếng Việt Ý nghĩa

Seiri Sort Sàng lọc Chọn và loại bỏ những thứ

không cần thiết Seiton Systematize Sắp xếp Sắp xếp các đồ vật đúng chỗ

Seiso Sweep Sạch sẽ Khu vực làm việc luôn

b Chương trình KSS:

Hệ thống khuyến nghị Kaizen nhấn mạnh lợi ích xây dựng tinh thần

và sự tham gia tích cực của người lao động thông qua các kích thích về tài chính và kinh tế thường thấy trong các hệ thống kiểu Mỹ Qui mô của hệ thống khuyến nghị Kaizen Nhật Bản được mô tả bởi số lượng khuyến nghị được gửi hàng năm Trong năm 1990, tỷ lệ số lượng khuyến nghị được gửi sẽ được sử dụng là 32 ở Nhật Bản và 0.11 tại Mỹ

c Chương trình QCC( Quality Control Circles):

Nhóm chất lượng là một nhóm nhỏ tình nguyện thực hiện các hoạt động kiểm soát chất lượng tại nơi làm việc, thực hiện công việc liên tục như một phần trong chương trình kiểm soát chất lượng toàn công ty, tự phát triển, giáo dục lẫn nhau và Kaizen trong nơi làm việc

d Chương trình JIT( Just-In-Time):

Đúng thời hạn là một kỹ thuật kiểm soát hàng tồn kho và sản xuất

Đó chính là một phần trong hệ thống sản xuất của TOYOTA Hệ thống được Taiichi Ohno thiết kế và hoàn thiện tại công ty TOYOTA chủ yếu nhằm giảm thiểu lãng phí khi sản xuất

e Bảy công cụ thống kê:

Là các phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu làm căn cứ để ra các quyết định, chúng bao gồm: phương pháp thu thập và phân tầng dữ

liệu, phiếu kiểm tra, biểu đồ nhân quả, biểu đồ Pareto, biểu đồ phân bố, biểu đồ phân tán, biểu đồ kiểm soát

II.2 Một số đặc điểm và các nguyên tắc của Kaizen:

II.2.1 Một số đặc điểm của học thuyết Kaizen:

- Là quá trình cải tiến liên tục nơi làm việc

- Tập trung nâng cao năng suất và thoả mãn yêu cầu khách hàng thông qua giảm lãng phí

- Triển khai dựa trên sự tham gia nhiệt tình của mọi thành viên với sự cam kết mạnh mẽ của lãnh đạo

- Đặc biện nhấn mạnh hoạt động nhóm

- Thu thập và phân tích dữ liệu là công cụ hữu hiệu

II.2.2 Các nguyên tắc của Kaizen:

a Tập trung vào khách hàng:

Sản xuất và cung cấp dịch vụ theo định hướng thị trường và đáp ứng nhu cầu của khách hàng là nguyên tắc bất biến hàng đầu trong quản trị kinh doanh hiện đại Trong Kaizen cũng tuyệt đối tuân thủ nguyên tắc này

Mặc dù các công cụ Kaizen chủ yếu tập trung vào cải tiến và quản trị chất lượng sản phẩm, nhưng mục tiêu cuối cùng là phục vụ khách hàng, gia tăng lợi ích sản phẩm để tối đa hoá sự hài lòng của khách hàng

Người hưởng lợi cuối cùng chính là khách hàng nên bất cứ hoạt động nào không làm tăng giá trị gia tăng cho sản phẩm và không ngừng nâng cao sự thoả mãn của khách hàng thì đều bị loại bỏ

b Luôn luôn cải tiến:

Theo Kaizen, hoàn thành công việc không có nghĩa là kết thúc công việc mà chỉ là hoàn thành ở giai đoạn này trước khi chuyển sang một giai đoạn kế tiếp

Nguyên tắc này đã cải tiến thói quen của nhân viên thường thường chuyển ngay sang một công việc mới khác ngay sau khi thành công một nhiệm vụ nào đó

Các tiêu chuẩn kỹ thuật, mẫu mã sản phẩm và chi phí hiện tại sẽ không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng trong tương lai

Nếu chúng ta tập trung cải tiến sản phẩm hiện tại thì sẽ hiệu quả hơn rất nhiều, ở cả góc độ chi phí lẫn thời gian so với việc sản xuất ra một sản phẩm mới Vì vậy quá trình cải tiến sản phẩm dịch vụ cần được lập kế hoạch và thực hiện một cách liên tục rõ ràng

Trong các nhà máy tại Nhật, nhiều dòng sản phẩm mới hay những nhãn hiệu điện tử mới đã liên tục chiếm lĩnh thị trường toàn cầu, với tốc độ chóng mặt và doanh số tăng lên đều đặn liên tục

Vậy nhờ đâu các sản phẩm “made in Japan” lại được quyến rũ như vây?

Thực chất chỉ có một số sản phẩm trong số đó là thực sự mới, còn lại là những sản phẩm trước đó được cải tiến chút ít để phù hợp với thị hiếu và túi tiền của khách hàng hôm nay

Bí quyết ở chỗ là các nhà sản xuất luôn tận dụng nhữngcơ hội mới trên thị trường, liên tục đa dạng hoá sản phẩm, cung cấp đến người tiêu dùng nhiều sự lựa chọn mới

Quá trình đánh giá và cải tiến liên tục của các kỹ sư Nhật đã gặt hái được những sản phẩm và thương hiệu “đổi mới” hàng đầu thế giới như SONY, HONDA, TOYOTA…

c Xây dựng “văn hoá không đổ lỗi”:

Đây là một thuật ngữ khoa học quản lý kinh doanh hiện đại đã được nhiều học giả và các nhà quản trị doanh nghiệp lớn nghiên cứu và áp dụng thành công

Đi vào chi tiết thì có rất nhiều vấn đề nghiên cứu bên trong một thuật ngữ khoa học quản lý này

Trước hết cần xây dựng phương châm làm việc là “lỗi thì do tôi, thành công do tập thể”, quy trách nhiệm đúng đắn và phù hợp cho từng cá nhân và mỗi cá nhân phải chiụ trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ đã được

tổ chức giao; đặc biệt không nên đổ lỗi cho người khác trong phạm vi trách

Ngược lại, cần nhận trách nhiệm về chính mình Tập thể thì nên cùng nhau phát huy năng lực của mỗi thành viên để cùng nhau sửa lỗi, hoàn thiện sản phẩm dịch vụ tốt nhất có thể; để mỗi ngày uy tín càng lớn hơn, sản phẩm và dịch vụ sẽ đứng vững trên thị trường

d Thúc đẩy môi trường văn hoá mở:

Sự cởi mở được coi là một điểm mạnh để nhân viên sửa chữa sai sót nhanh nhất Xây dựng một môi trường văn hoá mở, văn hoá không đổ lỗi, nhân viên trong công ty dám nhìn thẳng vào sai sót, chỉ ra các điểm yếu và yêu cầu đồng nghiệp hay lãnh đạo giúp đỡ

Thật sai lầm nếu mỗi nhân viên đều coi kiến thức là của riêng mình Nhà quản lý cần xây dựng tốt hệ thống thông tin quản lý nội bộ, trong đó các kênh thông tin cần hỗ trợ đắc lực để nhân viên chia sẻ và trao đổi kinh nghiệm giữa các bộ phận, giữa đồng nghiệp, nhân viên với lãnh đạo và ngược lại trong toàn công ty

e Khuyến khích làm việc theo nhóm:

Tạo dựng nên các nhóm làm việc hiệu quả là một phần quan trọng trong cấu trúc của công ty Mỗi nhóm cần được phân quyền hạn nhất định Trưởng nhóm là người biết bao quát, nắm rõ nhiệm vụ, yêu cầu và có khả năng tập hợp, biết đánh giá và sắp xếp phù hợp năng lực các thành viên

để triển khai dự án hiệu quả

Từng cá nhân viên cần nỗ lực phối hợp để xây dựng danh tiếng cho nhóm đó đạt kết quả tốt, hiệu quả và liên tục cải tiến Kết thúc nhiệm vụ,

mỗi nhóm cần đánh giá, xếp hạng thành viên, tôn trọng uy tín và cá tính của mỗi thành viên

f Quản lý các dự án kết hợp các bộ phận chức năng:

Theo nguyên tắc này, các dự án được lập kế hoạch và thực hiện trên cơ sở sử dụng nguồn lực kết hơp từ các bộ phận, phòng ban trong công ty, kể cả tận dụng nguồn lực ngoài công ty

Tập đoàn Boeing là một minh chứng điển hình đã kết hợp các bộ phận trong nội bộ công ty liên kết với khách hàng tiềm năng và các nhà cung cấp để cùng sản xuất thế hệ máy bay mới, Boeing 777 để sản xuất phần thân và cánh máy bay

Kết quả đã đem lại lợi ích lớn cho Boeing: không chỉ có chu kỳ sản xuất và chi phí được giảm xuống đáng kể so với các thế hệ máy bay lớn trước đó như Boeing 747 mà còn kiểm soát được lãng phí về nguyên vật liệu, thời gian và nhân công; và rõ ràng là khách hàng đã hài lòng tối đa với sản phẩm của công ty

g Nuôi dưỡng các quy trình quan hệ đúng đắn:

Người Nhật thường không thích kẻ thù hay những quan hệ đối đầu, không khuyến khích cá nhân làm việc thực dụng chỉ coi trọng một yéu tố kết quả công việc Người Nhật cũng không phù hợp với văn hoá đổ lỗi mà

họ luôn duy trì văn hoá tập thể rất tốt, đảm bảo sự đồng nhất trong công

ty

Họ thường đầu tư nhiều cho các chương trình đào tạo kỹ năng giao tiếp cho nhân viên, đặc biệt là các khoá đào tạo dành cho những người quản lý và lãnh đạo, bởi lẽ đó là những người có trách nhiệm cao nhất đảm bảo cho quá trình giao tiếp trao đổi thông tin một cách tốt đẹp nhất Nhiều người phương tây khi gia nhập các công ty của Nhật đã sững

sờ ngạc nhiên khi nhận thấy rằng các công ty ở đây thường dành quỹ thời gian khổng lồ để đào tạo các chương trình như vậy, nhưng kết quả còn bất ngờ hơn khi người ta phát hiện ra đó chính là một khoản đầu tư để tạo dựng niềm tin cho nhân viên luôn có lòng trung thành và cam kết làm việc

lâu dài trong công ty

h Rèn luyện ý thức kỷ luật tự giác:

Ý thức kỷ luật tự giác đã hình thành một cách tự nhiên trong con người Nhật bản thông qua giáo dục tại nhà trường, nhà thờ và các tổ chức

Họ luôn tự soi xét để kiềm chế cá tính của riêng mình, sẵn sàng đặt công ty, nhóm hay trưởng nhóm lên trên bản thân và gia đình

i Thông tin đến mọi nhân viên:

Thông tin là một yếu tố đầu vào quan trong hàng đầu trong quá trình sản xuất kinh doanh hiện đại; thông tin từ người quản lý đến nhân viên cần đảm bảo các yếu tố kịp thời, chính xác, đầy đủ, đúng đối tượng

Nhân viên cần hiểu được mục tiêu, yêu cầu khi người quản lý giao nhiệm vụ, có trách nhiệm lập kế hoạch và triển khai các công việc cụ thể phù hợp và đúng hướng đạt được mục tiêu cao nhất

Kết quả nghiên cứu từ các nhà quản lý doanh nghiệp đã khẳng định rằng không thể yêu cầu nhân viên đạt kết quả xuất sắc ngoài mong đợi nếu họ không thấu hiểu nhiệm vụ, giá trị, sản phẩm, kết quả kinh doanh, nhân sự và các kế hoạch khác của công ty

Vì vậy, duy trì mọi nhân viên đều được chia sẻ thông tin chính là một phương thức để sản sẻ khó khăn thách thức của công ty cho mỗi thành viên

j Thúc đẩy năng suất và hiệu quả:

Triết lý Kaizen thúc đẩy năng suất và hiệu quả công việc của nhân viên thông qua tổng hợp các phương pháp gồm:

- Đào tạo đa kỹ năng,

- Khuyến khích và tạo ra động cơ làm việc,

- Xây dựng tinh thần trách nhiệm trong công việc,

- Phân quyền cụ thể

- Phát huy khả năng làm việc chủ động và kỹ năng ra quyết định,

- Khả năng tiếp cận và sử dụng nguồn lực (dữ liệu thông tin, ngân sách, trí lực, sức lực, thời gian…),

- Tạo điều kiện cho nhân viên chủ động đưa ra ý kiến phản hồi,

- Luân chuyển công việc,- Khen ngợi

Tóm lại, lãnh đạo là khả năng để chuyển đổi những người thừa hành miễn cưỡng thành những người làm việc tự nguyện Nếu bạn lãnh đạo một cách mênh lệnh, ba điều xấu sẽ xảy ra: nhân viên bị áp lực thụ động

mà không có động cơ làm việc, nặng về quy trình nhẹ về thực chất, tổ chức không phát triển

II.3 Sự khác biệt về phương pháp quản lý giữa phương Tây và

phương Đông:

II.3.1 Sự khác biệt giữa đổi mới (innovation) và Kaizen:

Sự khác biệt giữa đổi mới và Kaizen được thể hiện qua sự tiến triển của công ty Trong khi các công ty Nhật thường thiên về phương cách tiến hành Kaizen thì ở các công ty của Mỹ, đổi mới luôn được ưa chuộng

Đổi mới được đặc trưng bởi những thay đổi lớn được mang lại thông qua những đột phá trong công nghệ, những khái niệm mới nhất về quản lý hay kỹ thuật sản xuất Trong khi đó, Kaizen được tiến hành từ từ

và kết quả mang lại của Kaizen thường không thể hiện ngay tức thì

Đổi mới đòi hỏi phải có sự đầu tư lớn, công nghệ cao cấp, chỉ được thực hiện bởi những người đứng đầu và thường chỉ xảy ra một lần Kaizen lại không cần phải đầu tư lớn, để thực hiện Kaizen chỉ cần những

kỹ thuật đơn giản, Kaizen được thực hiện bởi tất cả các thành viên trong công ty và được thực hiện không ngừng

Một hệ thống được thiết lập do kết quả của đổi mới, chúng dễ bị

suy giảm dần đi nếu không có sự cố gắng thường xuyên, liên tục và làm

cho nó ngày một tốt hơn Do đó, khi đạt được một hoạt động đổi mới

nào thì đòi hỏi phải có hàng loạt những Kaizen theo sau để duy trì nó Vì

Kaizen đã bao hàm sẵn hai quá trình là duy trì và cải tiến nên những hiệu

quả của Kaizen mang lại là không ngừng

Mô hình lý tưởng của Kaizen Mô hình lý tưởng của đổi mới

Thời gian

Mô hình thực tế của đổi mới nếu không có Kaizen theo sau

So sánh đặc trưng giữa Kaizen và đổi mới:

STT TIÊU CHÍ KAIZEN ĐỔI MỚI

1 Hiệu quả Dài hạn, có tính chất lâu dài

và không có tác dụng đột

Ngắn hạn, nhưng có tác dụng đột ngột

STT TIÊU CHÍ KAIZEN ĐỔI MỚI

ngột

2 Tốc độ Những bước đi nhỏ Những bước đi lớn

3 Khung thời gian Liên tục tăng và tăng dần lên Gián đoạn và không tăng

dần

4 Thay đổi Từ từ và liên tục Thình lình và thay đổi

5 Liên quan Mọi người Chủ nghĩa cá nhân, ý kiến

và nỗ lực của cá nhân

6 Cách tiến hành Tập thể, nỗ lực tập thể, có hệ

thống

Cá nhân

7 Cách thức Duy trì và cải tiến Phá bỏ và xây dựng lại

8 Tính chất Kỹ thuật thường và hiện đại Đột phá kỹ thuật, sáng

kiến và lỹ thuyết mới

9 Các đòi hỏi thực tế Đầu tư ít nhưng cần nỗ lực

Kết quả nhắm vào lợi nhuận

12 Lợi thế Áp dụng tốt với nền kinh tế

phát triển chậm

Thích hợp với nền kinh tếphát triển nhanh

II.3.2 Kaizen và đo lường:

Một cách để cải tiến chất lượng là cải tiến quá trình sản xuất Đó

chính là lý do tại sao kiểm tra chất lượng sản phẩm ở Nhật bắt đầu ngay

từ việc xem xét sản phẩm từ giai đoạn xây dựng các tiêu chí chất lượng,

trong quá trình sản xuất cho đến giai đoạn cuối cùng Điều này có nghĩa

là phải xây dựng các tiêu chí chất lượng của sản phẩm trong suốt các

giai đoạn của quá trình sản xuất