Quản trị quan hệ giá trị khách hàng bán buôn tại công ty cổ phần Nhân Luật.doc

Quản trị quan hệ giá trị khách hàng bán buôn tại công ty cổ phần Nhân Luật

1 Lý do chọn đề tài -1

2 Mục tiêu nghiên cứu đề tài -2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu -2

4 Phương pháp nghiên cứu -2

5 Kết cấu của luận văn -2

PHẦN I -3

CƠ SỞ LÍ LUẬN QUẢN TRỊ QUAN HỆ MẠNG LƯỚI KHÁCH HÀNG BÁN BUÔN -3

I Khái niệm về kênh phân phối. -3

1 Định nghĩa về kênh phân phối -3

2 Cơ cấu kênh phân phối -3

2.1 Thành phần của các thành viên trong kênh 3

4 Khái niệm về khách hàng bán buôn.(4) -8

5 Vai trò của khách hàng bán buôn trong mạng lưới phân phối -9

II Nội dung hoạt động của công tác quản trị quan hệ mạng lưới khách hàng bán buôn theo định hướng giá trị trên địa bàn TP Đà Nẵng -11

1 Khái niệm về quản trị quan hệ khách hàng (CRM) -11

2 Tìm hiểu chung về giá trị -12

2.1 Giá trị cho khách hàng (5) 12

2.2 Giá trị từ khách hàng 12

3 Công tác quản trị quan hệ khách hàng bán buôn theo định hướng giá trị -13

3.1 Đánh giá và lựa chọn cửa hàng kinh doanh tiêu thụ tối ưu 13

3.1.1 Đánh giá hiệu quả hoạt động của khách hàng bán buôn -13

3.1.1.1 Đo lường khả năng sinh lợi của từng cửa hàng 133.1.1.2 Đo lường mức độ thoả mãn của khách hàng về từng đại lí bán buôn đã được thu

3.1.2.1 Xác định các nguyên tắc và tiêu chuẩn lựa chọn cửa hàng trung gian kinh doanh

tiêu thụ tối ưu 14

3.1.2.2 Một số sai lầm trong khi lựa chọn nhà kinh doanh tiêu thụ 15

3.1.3 Tiến hành đàm phán và tiếp nhận nhà kinh doanh tiêu thụ -17

3.2 Giúp đỡ chi viện các cửa hàng kinh doanh tiêu thụ 18

3.2.1 Lựa chọn thời cơ chi viện giúp đỡ -18

3.2.2 Những vấn đề cần lưu ý trong quá trình chi viện giúp đỡ các cửa hàng trung gian tiêu thụ 18

3.3 Phụ đạo huấn luyện các nhà trung gian kinh doanh tiêu thụ đã lựa chọn 18

3.3.1 Ý nghĩa của việc phụ đạo các nhà trung gian kinh doanh tiêu thụ. -18

3.3.2 Nội dung phụ đạo -19

3.4 Hỗ trợ duy trì quan hệ 19

3.5 Hỗ trợ truyền thông 19

PHẦN II -20

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ QUAN HỆ MẠNG LƯỚI KHÁCH HÀNG BÁN BUÔN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ KINH DOANH THÉP NHÂN LUẬT -20

I Tổng quan về công ty cổ phần đầu tư và kinh doanh thép Nhân Luật -20

1 Giới thiệu chung về công ty Nhân Luật -20

2 Quá trình hình thành và phát triển công ty. -20

3 Sứ mệnh công ty -22

4 Ý nghĩa Logo và tôn chỉ hoạt động -22

5 Chức năng của công ty Cổ Phần đầu tư và kinh doanh thép Nhân Luật -22

6 Lĩnh vực hoạt động của công ty -23

7 Cơ cấu tổ chức năng nhiệm vụ của mỗi phòng ban -24

7.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty 24

7.2 Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban 25

II Tình hình sử dụng nguồn lực của công ty Nhân Luật -29

1 Nguồn nhân lực: -29

2 Mặt bằng nhà xưởng: -30

3 Tình hình kinh doanh của công ty trong 3 năm qua -30

(6)Theo tài liêu phòng kinh doanh 31

3.1 Tình hình tài chính 31

3.2 Kết quả hoạt động kinh doanh : 35

IV Thực trạng công tác quản trị quan hệ khách hàng bán buôn trên địa bàn TP Đà Nẵng của Nhân Luật: -36

1 Cơ cấu kênh phân phối của Nhân Luật: -36

2 Thực trạng công tác quản trị quan hệ mạng lưới khách hàng bán buôn của Nhân Luật tại địa bàn Thành Phố Đà Nẵng: -42

2.1 Công tác tuyển chọn các cửa hàng trung gian phân phối: 42

IV Đánh giá công tác quản trị quan hệ mạng lưới khách hàng bán buôn: -44

1 Thuận lợi: -44

GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ HIỆU QUẢ QUAN HỆ MẠNG LƯỚI KHÁCH HÀNG BÁN BUÔN CỦA

CÔNG TY CỔ PHẤN NHÂN LUẬT TRÊN ĐỊA BÀN TP ĐÀ NẴNG -46

A Phân tích những nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị quan hệ khách hàng -46

I.Môi trường vĩ mô. -46

1 Hội nhập kinh tế quốc tế: -46

2 Môi trường dân số : -48

1 Đối thủ cạnh tranh: -48

2 Nhà cung cấp: -50

3 Đặc điểm và hành vi mua hàng của khách hàng bán buôn tại khu vực Đà Nẵng. -50

4 Vị thế của Nhân Luật trên thị trường: -51

5 Nguồn lực, những khó khăn và thuận lợi khi Nhân Luật gia nhập WTO: -52

B Kế hoạch kinh doanh phân phối của Nhân Luật trên địa bàn TP Đà Nẵng: -52

I Chiến lược phân phối sắt thép của Nhân Luật đến năm 2010 -53

1 Mục tiêu của Nhân Luật trong chiến lược phân phối: -53

- Đáp ứng được mức độ dịch vụ cung ứng mong muốn cho khách hàng. -53

-Giảm thiểu chi phí trong phân phối. -53

-Năm 2010 Nhân Luật phải chiếm lĩnh được thị trường Đà Nẵng trên cả 3 thị trường: Dự án, dân dụng ,bán buôn. -53

2 Chiến lược phân phối sắt thép của Nhân Luật đến 2010: -53

*Chiến lược mở rộng thị trường: -53

II Kế hoạch của Nhân Luật trong công tác quản trị quan hệ mạng lưới bán buôn trong thời gian tới tại khu vực Đà Nẵng: -54

1.Kế hoạch về sản phẩm: -54

Trên cơ sở phân tích và đánh giá thị trường hiện tại mà Nhân Luật đang tham gia cung ứng và nhận thức được tầm quan trọng của mạng lưới khách hàng bán buôn trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh của mình, Nhân Luật đưa ra chiến lược sản phẩm nhằm giữ chân khách hàng bán buôn hiện tại và thu hút khách hàng bán buôn tiềm năng. -54

-Chất lượng công ty cung cấp phải ổn định và làm hài lòng khách hàng. -54

-Có các sản phẩm đặc biệt để thưởng cho lòng trung thành đối với khách hàng bán buôn là ăn lâu dài với công ty. -54

-Chỉ chọn lựa tối đa 3 nhà máy chủ lực cung cấp sản phẩm cho công ty trên toàn quốc theo các tiêu chí. -55

+Phải có công suất trên 250.000 tấn/ 1 năm trở lên, chất lượng ổn định và đầy đủ các mác thép từ thông dụng đến cường độ cao và có chứng nhận chất lượng sản xuất theo ISO. -55

+Có những chiến lược rõ ràng về sản phẩm cũng như thương hiệu cho sản phẩm. -55

+Có các chính sách khác biệt cho các nhà phân phối chủ lực của nhà máy -55

2 Kế hoạch phân phối đối với khách hàng bán buôn của Nhân Luật tại địa bàn Đà Nẵng -55

I Thay phương thức phân phối rộng rải bằng phương thức phân phối có chọn lọc các nhà kinh

doanh tiêu thụ: -56

1 Sự cần thiết phải chọn lại nhà kinh doanh tiêu thụ hiện nay của Nhân Luật trên địa bàn TP Đà Nẵng: -56

2.Chọn lọc khách hàng bán buôn trên địa bàn TP Đà Nẵng: -57

II Hiểu đầy đủ thông tin về khách hàng bán buôn, đối thủ cạnh tranh và hiểu thực lực của công ty và khả năng hợp tác của các cửa hàng mình đã lựa chọn: 74

II Thay đổi chính sách viện trợ, giúp đỡ đối với các cửa hàng đã lựa chọn -79

1.Giúp đỡ về vốn: -79

* Đối với công ty KTM và Ngọc Lài -79

- Đối với cửa hàng Ánh: Chúng ta nên gặp trực tiếp với chủ cửa hàng và thể hiện cho họ biết ý định hợp tác của Nhân Luật đối với cửa hàng Vì đang lúc cần vốn để mở rộng hoạt động đầu tư nên ta nên đưa ra chính sách nợ của Nhân Luật (chính sách này cần phải cao hơn đối thủ cạnh tranh hiện tại): cho nợ 30% trong vòng 1 tháng nếu mua sắt thép có giá trị >50 triệu. -79

2 Viện trợ về giá: -80

III Phụ đạo huấn luyện các cửa hàng kinh doanh tiêu thụ: -82

1 Ý nghĩa của việc phụ đạo các cửa hàng kinh doanh tiêu thụ: -82

2 Nội dung phù đạo: -83

IV Hổ trợ về truyền thông: -84

VI Đào tạo nhân viên của Nhân Luật để đảm nhiệm vai trò mới: -86

VII Xây dựng hệ thống thông tin để quản lí quan hệ hiệu quả khách hàng bán buôn một cách hiệu quả: -87

1 Mục đích của việc xây dựng hệ thống thông tin về khách hàng bán buôn: -87

2.Cách thực hiện: -87

VIII Dự đoán chi phí và những lợi ích mà khách hàng nhận được từ việc hợp tác với Nhân Luât:881 Dự đoán doanh thu của Nhân Luật tại thị trường Đà Nẵng: -88

2.Dự đoán chi phí đầu tư vào thị trường bán buôn: -88

PHẦN KẾT LUẬN -93

TÀI LIỆU THAM KHẢO -94

PHẦN MỞ ĐẦU 1 Lý do chọn đề tài

Năm tới đây công ty có chiến mở rộng thị trường phân phối sắt thép trên địa bàn Thành Phố Đà Nẵng Có nhiều chiến lược thực hiện chúng như: xây dựng thêm các trung tâm bán hàng trực tiếp tại thành phố Đà Nẵng hoặc đầu tư thêm vào các trung gian phân phối và qua những trung gian này để xâm nhập từng ngỏ ngách của thị trường.

Việc đầu tư xây dựng trung tâm bán hàng trực tiếp đòi hỏi chi phí rất lớn, và liệu có hiệu quả hay không khi các trung tâm này hoạt động trong môi trường nhỏ lẻ, phân tán (vì hiện tại Nhân Luật đã có 4 trung tâm đặt tại 4 khu vực trên địa bàn Đà Nẵng) Trong môi trường phân tán nhỏ lẻ địa phương này, các trung tâm bán hàng này liệu có hoạt động hiệu quả bằng các cửa hàng địa phương hay không Nó có những ưu thế mà công ty không thể có được: thuộc lòng tình hình thị trường khu vực,có thể lợi dụng được mạng luới khách hàng quen thuộc, họ có thể đễ dàng tìm những ưu nhược điểm, uy tín danh dự của khách hàng giúp cho công ty thu tiền một cách an toàn Và đặc biệt hơn nữa, nhu cầu tại các địa phương này không những chỉ có sắt thép mà nhiều loại hàng hoá xây dựng khác nữa, mỗi loại không nhiều nhưng phải có nhiều loại (như vậy tiết kiệm rất nhiều chi phí vận chuyển).

Nhưng hiện nay trên địa bàn thành phố Đà Nẵng Nhân Luật không quan tâm đến khách hàng bán buôn, không thấy được tầm quan trọng của các khách hàng bán buôn trong việc xâm nhập từng ngõ ngách của thị trường Sản lượng bán ra đối với khách hàng bán buôn rất ít (chiếm khoảng < 10% so với thị trường dự án và và thị trường dân dụng) Và công ty không cạnh tranh được so vơi đối thủ cạnh tranh Nhân Luật có 4 trung tâm bán hàng trực tiếp nhưg hiện nay chỉ có 2 cửa hàng có khách hàng bán buôn nhưng mua với khối lượng không lớn và không thường xuyên.

Nguyên nhân của tình trạng này là:

- Công ty không có chính sách đãi ngộ thích đáng đối với nhóm khách hàng này so với đối thủ cạnh tranh Đa số khách hàng thuộc nhóm khách hàng này đều

mong muốn bán hàng xong mới thanh toán tiền hàng nhưng chính sách công ty không cho phép điều này Vì công ty lo ngại rằng tại các trung tâm bán hàng không quản lí nổi con nợ của mình.

- Công ty chưa tạo được mối quan hệ thân thiết đối với họ cũng như chưa có chính sách ràng buộc giữ chân họ

Vì vậy nhiệm vụ cấp thiết của Nhân Luật hiện nay là phải có chính sách quản trị mạng lưới khách hàng bán buôn một cách hiệu quả, phải thu hút thêm được các cửa hàng trung gian phân phối đồng thời phải có chính sách tạo được mối quan hệ hợp tác lâu dài đối với khách hàng bán buôn này.

2 Mục tiêu nghiên cứu đề tài

- Hệ thống hoá cơ sở lí luận về quản trị quan hệ mạng lưới khách hàng bán buôn.

- Tìm hiểu tình hình hoạt động của doanh nghiệp, chỉ rỏ những ưu và nhược điểm của công tác quản trị quan hệ khách hàng bán buôn trên địa bàn TP Đà Nẵng.

- Đề xuất một số giải pháp nhằm quản trị quan hệ hiệu quả mạng lưới khách hàng bán buôn trên địa bàn Thành Phố Đà Nẵng

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng của bài viết này là nghiên cứu về những vấn đề liên quan đến công tác thiết lập và quản trị quan hệ mạng lưới khách hàng bán buôn.

4 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử - Phương pháp phân tích, điều tra.

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở bài và kết luận, đề tài gồm 3 chương:

Chương 1: Những vấn đề lí luận về quản trị quan hệ mạng lưới khách hàng bán

Chương 2: Phân tích tình hình kinh doanh của Công ty cổ phần Nhân Luật, thực

trạng quản trị quan hệ mạng lưới khách hàng bán buôn của công ty Cổ Phần Nhân Luật trên địa bàn Thành Phố Đà Nẵng.

Chương 3: Một số giải pháp nhằm quản trị quan hệ hiệu quả mạng lưới khách

hàng bán buôn của công ty trên địa bàn TP Đà Nẵng.

PHẦN I

CƠ SỞ LÍ LUẬN QUẢN TRỊ QUAN HỆ MẠNG LƯỚI KHÁCH HÀNG BÁN BUÔN

I Khái niệm về kênh phân phối.1 Định nghĩa về kênh phân phối

Về định nghĩa kênh phân phối trong giới học thuật theo tư duy cá nhân, mỗi người mô tả một cách nhưng chủ yếu khái niệm này được mô tả như sau:(1)

- Kênh tiêu thụ là tất cả các cơ cấu quan hệ với nhau, cùng dựa vào nhau trong quá trình đưa sản phẩm hoặc dịch vụ từ nhà cung cấp hoặc người phục vụ đến người tiêu dùng cuối cùng hoặc đến hộ kinh doanh thương mại.

- Hiệp hội thị trường tiêu dùng Mỹ cho rằng: kênh phân phối là cơ cấu tổ chức của các nhà đại lí và các nhà bán buôn trong và ngoài doanh nghiệp Thông qua tổ chức này hàng hoá mới đưa tới thị trường tiêu thụ.

- Học giả kinh doanh tiêu thụ Streen lại định nghĩa rằng: kênh phân phối là một hệ thống gồm các tổ chức có liên quan với nhau cùng dựa vào nhau làm cho sản phẩm hoặc dịch vụ được sử dụng hoặc tiêu thụ thuận lợi.

Tuy cách biểu đạt của các định nghĩa trên có khác nhau nhưng về bản chất là giống nhau Tức là kênh tiêu thụ là con đường lưu thông hàng hoá phải qua từ tay người sản xuất đến người tiêu dùng, đây cũng là con đường hoàn chỉnh và thông suốt từ đầu đến cuối làm cho sản phẩm hoặc dịch vụ từ tay người sản xuất đến người tiêu dùng Con đường này tuỳ theo doanh nghiệp cụ thể, hàng hóa cụ thể khác nhau, có thể là con đường trực tiếp hoặc gián tiếp, có thể dài,có thể ngắn, có thể rộng có thể hẹp.

2 Cơ cấu kênh phân phối

2.1 Thành phần của các thành viên trong kênh

* Thành viên cơ bản: - Nhà sản xuất.

(1) Theo tài liệu trong sách: Phương pháp quản lí hiệu quả tiêu thụ, Nguyễn Kiến Hoa- Cao Thuỵ Minh, NXB Lao

- Các doanh nghiệp làm nghề vận tải, làm nghề kho chứa hàng, doanh nghiệp đóng gói và các loại trợ giúp cho việc tiêu thụ hàng.

- Các doanh nghiệp làm nghề tiền tệ, thông tin quảng cáo, bảo hiểm , tư vấn

2.2 Cơ cấu cấp bậc (2)

2.2.1 Cơ cấu cấp 0

Kênh cấp 0 lá trường hợp sản phẩm được tiêu thụ trực tiếp từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng, mà không phải qua bất kì một kênh trung gian nào Kênh cấp 0 được gọi là kênh tiêu thụ trực tiếp Kênh tiêu thụ trực tiếp thường dùng để tiêu thụ những sản phẩm công cụ sản xuất bởi vì rất nhiều sản phẩm công cụ sản xuất là được chế tạo theo nhu cầu đặc biệt của hộ sử dụng có tính kỷ thuật cao.

2.2.2 Cơ cấu cấp 1

Kênh cấp 1 là kênh trong đó có 1 cấp trung gian tiêu thụ.

2.2.3 Kênh cấp 2

Kênh cấp 2 là trong hệ thống tiêu thụ có boa gồm 2 cơ cấu tiêu thụ trung gian.

(2)Theo tài liệu trong sách: Quản trị Marketing, TS Nguyễn Thanh Liêm-Trần Thị Bích Trâm, NXB Giáo Dục

2.2.4 Kênh tiêu thụ cấp 3

Kênh tiêu thụ cấp III gồm 3 cơ câu tiêu dùng trung gian, thí dụ ở giữa nhà bán buôn và bán lẻ thường có 1 nhà trung gian và bán buôn chuyên nghiệp Nhà trung gian cất hàng bán buôn và bán lại cho các nhà bán buôn nhỏ hơn.

Một số kênh tiêu thụ khác còn có nhiều cấp trung gian hơn, nhưng cũng thường ít gặp Đối với nhà sản xuất nếu cấp trung gian càng nhiều thì kênh tiêu thụ càng tăng, nhưng cũng rất khó khống chế.

Nói chung, căn cứ vào cấp bậc kênh tiêu thụ, chúng ta có thể chia kênh tiêu thụ làm 2 loại : kênh tiêu thụ trực tiếp và kênh tiêu thụ gián tiếp Kênh tiêu thụ trực tiếp là kênh cấp 0, còn kênh cấp 1, 2, 3 đều là kênh gián tiếp là loại kênh tiêu thụ chiếm địa vị chủ yếu trên thị trường hàng tiêu dùng.

2.3 Cơ cấu chiều rộng của kênh tiêu thụ (3)

Cơ cấu chiều rộng của kênh tiêu thụ là số lượng các nhà trung gian cung cấp hoặc trong cùng một khâu của kênh tiêu thụ.

2.3.1 Nhà tiêu thụ độc quyền

Nhà sản xuất giao cho mỗi khu vực một nhà phân phối để họ tiêu thụ sản phẩm của nhà sản xuất trong khu vực của họ thì được gọi là kênh tiêu thụ nhà tiêu thụ độc quyền khi sử dụng kênh tiêu thụ này nhà san xuất phải lựa chọn để kí hợp đồng với nhà kinh doanh độc quyền Hợp đồng đảm bảo người tiêu thụ độc quyền chỉ tiêu thụ sản phẩm của nhà sản xuất không tiêu thụ sản phẩm của đối thủ cạnh tranh Đồng thời nhà sản xuất phải tạo điều kiện đặc biệt thuận lơị và giúp đở các nhà phân phối trong việc tiêu thụ sản phẩm, vận chuyển và kỉ thuật quản lí.

2.3.2 Kênh tiêu thụ chọn lọc:

Theo tài liệu:Phương pháp quản lí tiêu thụ, Trương Quốc Thọ, NXB Lao Động

Trong loại kênh này số lượng nhà trung gian không chỉ là một, song không phải bất cứ ai có ý muốn kinh doanh sản phẩm của nhà snr xuất đều được cả Kênh

tiêu thụ có độ rộng như vậy được gọi là kênh tiêu thụ lựa chọn nhà phân phối Các nhà sản xuất có thể lựa chọn các thành viên trong kênh tiêu thụ rồi cùng nhau lập quan hệ hợp tác thật tốt để thành viên cố gắng trong công việc tiêu thụ.

2.3.3 Kênh tiêu thụ có nhiều nhà phân phối

Loại kênh tiêu thụ này có càng nhiều nhà phân phối càng tốt, sản phẩm luôn được cung ứng đến nơi kịp thời, loại kênh này được gọi là kênh tiêu thụ nhiều nhà phân phối.

Các nhà sản xuất lựa chọn loại kênh phân phối này cần lưu ý những vấn đề sau:

-Cần dự tính đầy đủ đến việc các nhà tiêu thụ trung gian cùng một lúc kinh doanh tiêu thụ sản phẩm của nhà sản xuất khác, họ có thể không có khả năng thực hiện việc khuyến khích tiêu thụ cho từng loại sản phẩm, thiếu các kinh phí cần thiết cho quảng cáo, cho các chương trình khuyến mại Vì vậy rất cần sự hỗ trợ của nhà sản xuất, do đó kinh phí tiêu thụ trong kênh của nhà sản xuất sẽ tăng lên.

-Về mặt kinh tế, kênh tiêu thụ nhiều nhà phân phối sẽ phát sinh kinh phí tương đối lớn Đồng thời vì con số các nhà tiêu thụ trung gian quá nhiều, doanh nghiệp sản xuất rất khó khống chế được các hoạt động trong kênh tiêu thụ.

Việc lựa chọn kênh tiêu thụ trong 3 loại nói trên được quyết định bởi mục tiêu chiến lược, đặc điểm sản phẩm của nhà sản xuất và mức độ phân tán của khách hàng.

3 Hệ thống kênh.

3.1 Hệ thống kênh truyền thống.

Trong hệ thống kênh tiêu thụ truyền thống có một hoặc nhiều nhà sản xuất, nhà bán buôn và nhà bán lẻ Họ đều là những doanh nghiệp độc lập mưu cầu lợi nhuận tối đa Trong kênh tiêu thụ truyền thống, nghiệp vụ của rất nhiều doanh nghiệp được thực hiện trên một hoặc nhiều hệ thống kênh tiêu thụ Vì họ không thừa nhận sự cùng dựa vào nhau để cùng tồn tại, vì thế đã hình thành nên 1 hệ thống của các thành viên không hoàn toàn tham dự vào toàn bộ hệ thống Để thực hiện việc tối đa hoá lợi nhuận cho bản thân, họ có thể hy sinh lợi nhuận của toàn bộ hệ thống.

Kênh tiêu thụ truyền thống mới chỉ bao gồm nhà sản xuất, nhà bán buôn và nhà bán lẻ độc lập nhau Giữa các thành viên không có quyền hành và sự khống chế đối với nhau.

3.2 Hệ thống kênh dọc

Hệ thống kênh tiêu thụ dọc là một tổng thể thống nhất do nhà sản xuất, nhà bán buôn và nhà bán lẻ hình thành Một hệ thống kênh tiêu thụ có thể còn có các thành viên khác hoặc kí hợp đồng với họ, hoặc cho họ có quỳên lực lớn để thúc đẩy việc hợp tác giữa các thành viên với nhau Kênh tiêu thụ dọc có thể do nhà sản xuất hoặc nhà bán buôn hay nhà bán lẻ khống chế Sự ra đời của kênh tiêu thụ dọc là để khống chế các hành động trong kênh và quản lí các mâu thuẩn xung đột trong kênh, dựa vào qui mô kinh doanh, dựa vào năng lực về mặc giá cả, trả giá và loại bỏ những dịch vụ trùng lặp để xây dựng hệ thống với mục đích tiết kiệm Đối với hệ thống kênh tiêu thụ dọc, căn cứ vào quan hệ quyền sở hữu của các thành viên và mức độ khống chế khác nhau giữa các thành viên, có thể chia thành 3 hình thức hệ thống tiêu thụ dọc: hệ thống kênh tiêu thụ dọc kiểu công ty, hệ thống kênh tiêu thụ dọc kiểu khế ước, hệ thống kênh tiêu thụ dọc kiểu quản lí.

3.3 Hệ thống kênh ngang.

Hệ thống kênh tiêu thụ ngang là sự kết hợp giữa 2 nhà, hoặc nhiều nhà tiêu thụ cùng cấp, để khai thác các cơ hội kinh doanh mới xuất hiện Thông qua việc hợp tác, các doanh nghiệp có thể cùng góp vốn, sức sản xuất hoặc nguồn kinh doanh tiêu thụ để thực hiện công việc mà một nhà doanh nghiệp không làm nổi Doanh nghiệp có thể liên hợp với nhà cạnh tranh, cũng có thể tạm thời hoặc vĩnh viễn cùng nhau hợp tác

3.4 Hệ thống kênh hỗn hợp

Trước đây nhiều doanh nghiệp dùng 1 kênh để thâm nhập vào thị trường tiêu thụ Hiện nay khách hàng chia nhỏ thị trường và các kênh tiêu thụ được phát triển Cho nên ngày càng có nhiều doanh nghiệp sử dụng hệ thống kênh tiêu thụ nhiều kênh, thường được gọi là hệ thống kênh tiêu thụ hỗn hợp Tiêu thụ nhiều kênh thường phát sinh khi doanh nghiệp thiết lập hai hay nhiều kênh tiêu thụ để thâm nhập vào một hoặc nhiều thị trường nhỏ của khách hàng Trong mấy năm

gần đây, tình hình sử dụng hệ thống tiêu thụ hỗn hợp đã tăng lên rất nhanh Hệ thống tiêu thụ hỗn hợp là cách làm do một công ty thiết lập, hai hoặc nhiều hơn hai kênh tiêu thụ khi muốn thâm nhập vào thị trường chia nhỏ của khách hàng

4 Khái niệm về khách hàng bán buôn.(4)

Nhà bán buôn là cơ cấu trung gian nhận hàng từ công ty sau đó tiêu thụ cho các nhà bán buôn khác, nhà bán lẻ, các hộ tiêu dùng cuối cùng.

- Nhà bán buôn thương nghiệp: Là doanh nghiệp thương nghiệp độc lập mua quyền sở hữu về hàng hoá mà họ kinh doanh, sau đó bán từng lô hàng cho các cơ cấu bán buôn cho các tổ chức tiêu dùng

+Nhà bán buôn lấy tiền ngay: Nhà bán buôn này chỉ bán các loại hàng quay vòng nhanh và bán cho các nhà bán lẻ loại nhỏ, thu tiền ngay và không nhận việc vận chuyển.

+Nhà bán buôn chuyển hàng tới nhà bằng xe tải: chủ yếu là làm chức năng tiêu thụ hàng và chuyên chở Họ kinh doanh các mặt hàng nhanh chóng bị biến chất Họ không dịch vụ việc trữ hàng, hàng được mua đứt, mua đến đâu bán đến đó.

+Nhà bán buôn chuyển hàng tới nhà: chuyên bán các sản phẩm thô nặng Họ nhận được đơn đặt mua hàng, họ tới các nhà sản xuất, nhà sản xuất căn cứ vào các điều kiện mà hai bên thoả thuận và thời gian giao hàng để chuyển hàng đến người mua hàng.Từ lúc nhận đơn hàng đến lúc đưa hàng đến nhà của khách hàng, nhà bán buôn có quyền sở hữu hàng hoá và chụi mọi rủi ro có thể xẩy ra trong thời gian đó.

+ Nhà bán buôn kí gởi: loại bán buôn này dùng phương pháp kí gởi hàng tại các nhà bán lẻ.

(4)Theo tài liệu: Phương pháp quản lí hiệu quả, Trương Quốc Thọ, NXB Lao Động

+ Nhà bán buôn gởi hàng qua bưu điện: Họ gởi hàng hoá đến với khách hàng, khách hàng cần muc hàng sẽ gởi đơn mua hàng qua bưu điện để đặt hàng,

sau đó nhà bán buôn sẽ chuyển hàng qua bưu điện, hoặc dùng xe tải hoặc các phương tiện chuyên chở khác để đưa hàng tới khách hàng.

- Nhà môi giới và đại lí

5 Vai trò của khách hàng bán buôn trong mạng lưới phân phối

- Giúp doanh nghiệp tiếp cận được nhiều khách hàng với giá thành tương đối ít.

Các nhà bán buôn thường thuộc lòng tình hình thị trường ở khu vực người đó kinh doanh, có thể lợi dụng được mạng lưới khách hàng quen thuộc, có thể hiểu biết được khách hàng của mình, có những ưu thế về vật lực, nhân lực tương đối tốt để mở rộng qui mô thị trường mà tốn rất ít chi phí.

- Các nhà bán buôn đảm bảo duy trì một lượng hàng tồn trữ trong kho nhất định, để giảm bớt giá thành tồn kho và rủi ro cho các doanh nghiệp.

- Có thể chuyển hàng nhanh chóng đến cho bên mua.

- Có thể cung cấp các thông tin tình báo về đối thủ cạnh tranh cho doanh nghiệp và khách hàng của mình đồng thời có thể thường xuyên giúp các nhà bán lẻ cải tiến các hoạt động kinh doanh.

- Các cửa hàng bán buôn có thể điều hoà mâu thuẩn giữa nhà doanh nghiệp với người tiêu dùng cuối cùng.

Các doanh nghiệp chỉ sản xuất hoặc kinh doanh một số mặt hàng có hạn nhưng với số lương lớn Nhưng người tiêu dùng thì cần nhiều loại sản phẩm, mỗi loại không cần nhiều sản phẩm Như vậy doanh nghiệp cung cấp loại hàng hoá và dịch vụ với số lượng không thống nhất với nhu cầu của người tiêu dùng Các cửa hàng kinh doanh có thể cân bằng số lượng và chủng loại hàng đến vơí người tiêu dùng cuối cùng.

Các doanh nghiệp thường kinh doanh với sản phẩm tập trung nhưng nhu cầu về một loại sản phẩm nào đó thì rất phân tán trên không gian Không có thể một nhà cung ứng nào có thể hoàn toàn lũng đoạn được thị trường của một loại sản phẩm nào đó Các cửa hàng có thể thu mua hàng hoá từ nhiều công ty kinh doanh khác nhau, đáp ứng đủ nhu cầu của khách hàng trong từng ngỏ ngách của thị trường.

Các cửa hàng bán buôn có thể phá vở ngăn cách giữa nhà sản xuất với người tiêu dùng cuối cùng.

Đây là vai trò trực tiếp nhất trong quá trình tiêu thụ hàng hoá của các cửa hàng phân phối Sự ngăn cách giữa các doanh nghiệp và người tiêu dùng cuối cùng chủ yếu là sự cách li về không gian và sự ngưng trệ về thời gian Thông qua các cửa hàng phân phối công ty có thể khắc phục được hai tình trạng này

+ Khắc phục sự ngăn cách về không gian.

Trên phương diện vận tải hàng hoá điều đầu tiên phải tính đến là giá thành vận tải Việc tiêu thụ trực tiếp và tiêu thụ qua cửa hàng bán buôn có sự khác nhau về giá thành Giả thiết một sản phẩm nào đó có 10 đơn vị, trong tiêu thụ giá thành vận chuyển một đơn vị là 5 đồng, giá thành giao dịch của 1 đơn vị là 1 đồng Như vậy tổng giá thành vận tải là 50 đồng, tổng giá thành giao dịch là 10 đồng và giá thành tiêu thụ trực tiếp là 60 đồng Nếu tiêu thụ qua các cửa hàng phân phối thì số lượng vận chuyển lớn, giá thành vận tải cho một đơn vị hị xuống còn 4 đồng, giá thành giao dịch không thay đổi, vẫn là 1 đồng, như vậy công ty có thể chi giá thành là 50 đồng, hạ thấp hơn so với trực tiếp tiêu thụ là 10 đồng.

Điều này nói lên rằng:

Sự xuất hiện của các cửa hàng trung gian có thể giảm bớt số lần giao dịch, từ đó giảm giá thành giao dịch Vì vậy giá thành tiêu thụ của công ty từ đó có thể giảm đi Hình sau mô tả việc dùng các cửa hàng kinh doanh có thể tiết kiệm như thế nào:

Hình A: Số lần liên hệ : 3 Lần Hình B: Số lần liên hệ 1 lần

Hình A biểu thị doanh nghiệp có được 3 khách hàng thì phải qua 3 lần giao dịch, nhưng nếu dùng cửa hàng trung gian thì sẽ qua 1 lần giao dịch, giảm đi hai lần giao dịch, tiết kiệm rất nhiều chi phí.

Cơ cấu trung gian có lợi cho việc thực hiện vận tải đi xa với khối lượng lớn, làm giảm rất nhiều giá thành vận tải Nhưng ngược lại nếu cửa hàng trung gian quá nhiều thì sẽ làm tăng giá thành giao dịch và từ đó làm tăng giá thành tiêu thụ.

+ Cửa hàng trung gian có thể trừ bỏ được sự ngưng trệ về thời gian.

Thời gian cung cấp hàng hoá kịp thời đến tay người tiêu dùng là vấn đề quan trọng Các cửa hàng trung gian có thể cung cấp hàng hoá đến thị trường mục tiêu trong thời gian ngắn nhất với hiệu suất cao nhất Các cơ cấu trung gian có thể nhờ vào những mối quan hệ nghiệp vụ qua lại, nhờ vào kinh nghiệm, sở trường và qui mô kinh doanh để cung cấp nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, trong khi đó nếu doanh nghiệp chỉ dựa vào sức mình thì không thể đủ được.

Có thể hoá giải rủi ro trên thị trường: Rất nhiều doanh nghiệp cho rằng : hợp tác với cơ cấu trung gian tiêu thụ sẽ giảm đi một phần lợi nhuận của mình, cũng giống như cắt đi miếng thịt trên cơ thể mình Điều này luôn cạnh tranh trong lòng họ Nhưng họ có biết đâu rằng giao dịch với các cửa hàng trung gian cũng lại là một phương thức phân tán rủi ro như các rủi ro khai thác thị trường, rủi ro về lưu trử hàng hoá, rủi ro về tiền vốn, rủi ro về vận chuyển ….

* Các cửa hàng trung gian là tài sản vô giá của doanh nghiệp trong quá trình phân phối sản phẩm đến với khách hàng nhưng đến nay các doanh nghiệp vẫn chưa quan tâm thích đáng.

II Nội dung hoạt động của công tác quản trị quan hệ mạng lưới khách hàng bán buôn theo định hướng giá trị trên địa bàn TP Đà Nẵng

1 Khái niệm về quản trị quan hệ khách hàng (CRM)

Câu hỏi về làm thế nào để phân tích và sử dụng tốt nhất các dữ liệu về khách hàng cá nhân là những vấn đề đặt biệt Các công ty nhanh nhẹn thu thập thông tin trong mỗi cơ hội tiếp xúc với khách hàng Cơ hội này bao gồm việc mua hàng của khách hàng, tiếp xúc với lực lượng bán hàng, cuộc thăm dò về sự thoả mãn, nghiên cứu thị trường

CRM là công tác quản lí các thông tin chi tiết về khách hàng cá nhân và quản lí một cách cẩn thận các dịp tiếp cận với khách hàng nhằm tối đa hoá sự

trung thành của khách hàng Trong những năm gần đây, đã có một sự bùng nổ về số lượng công ty sử dụng CRM (97%).

CRM bao gồm các phần mềm tinh tế và các công cụ phân tích tích hợp các thông tin khách hàng từ tất cả các nguồn, phân tích chúng một cách sâu sắc và áp dụng các kết quả để xây dựng mối quan hệ khách hàng hiệu quả CRM tích hợp mọi thứ như: doanh thu của công ty, dịch vụ và đội ngũ Marketing về khách hàng cá nhân để cung ứng một tầm nhìn 360 độ về mối quan hệ khách hàng.

2 Tìm hiểu chung về giá trị

2.1 Giá trị cho khách hàng (5)

Giá trị khách hàng là sự khác biệt tổng giá trị và tổng chi phí của khách hàng Tổng giá trị khách hàng là toàn bộ lợi ích mà khách hàng mong đợi nhận được từ sản phẩm hay dịch vụ Có hai loại giá trị cho khách hàng:

- Giá trị chức năng: Là những lợi ích xuất phát từ chất lượng và những đặc tính được mong đợi của sản phẩm hay dịch vụ.

- Giá trị tâm lí: Giá trị được tạo ra mỗi khi khách hàng được chào đón, họ quan trọng và được quí trọng.

Cả hai loại giá trị này đều quan trọng Tuy nhiên những mối quan hệ khách hàng thật sự không thể tạo thành mà dựa trên quan hệ chức năng Có được quan hệ khách hàng là một lợi thế cạnh tranh của công ty vì giá trị chức năng đối thủ cạnh tranh dễ dàng bắt chước nhưng giá trị quan hệ đối thủ khó lòng bắt chước được.

2.2 Giá trị từ khách hàng

Giá trị từ khách hàng là giá trị mà công ty nhận lại được từ khách hàng khi khách hàng đã được tổ chức thoả mãn

(5)Theo tài liệu: Quản trị marketing, Nguyễn Thị Bích Trâm, chưa xuất bản

Đo lường gía trị của mỗi khách hàng là cần thiết để quyết định mức độ đầu tư phát triển các mối quan hệ khách hàng Tuy nhiên đã có rất nhiều công ty đã đánh giá khách hàng của mình một cách không chính xác, thông thường là họ mắc

lợi cao hay không đầu tư đúng mức vào những khách hàng có giá trị cao làm lãng phí nguồn lực một cách không cần thiết.

Có 2 loại giá trị từ khách hàng:

- Giá trị về kinh tế: Khả năng sinh lợi của khách hàng, nó phụ thuộc rất nhiều vào sự gắn bó của khách hàng, càng gắn bó lâu dài của tổ chức, khách hàng càng đêm lại cho công ty nhiều giá trị hơn

- Giá trị truyền thông: Khách hàng trung thành là phương tiện truyền thông tốt nhất của doanh nghiệp

3 Công tác quản trị quan hệ khách hàng bán buôn theo định hướng giá trị

3.1 Đánh giá và lựa chọn cửa hàng kinh doanh tiêu thụ tối ưu.

3.1.1 Đánh giá hiệu quả hoạt động của khách hàng bán buôn

Mỗi doanh nghiệp có thể áp dụng một cách thức đo lường giá trị khác nhau Một số doanh nghiệp có thể đo lường giá trị của khách hàng trên mỗi giao dịch, với họ những khách hàng có giá trị là những khách hàng mà mỗi lần giao dịch của họ doanh nghiệp đều thu được lợi nhuận Một số doanh nghiệp khác lại đo lường giá trị khách hàng bằng cách tổng hợp các giao dịch của khách hàng trong một khoảng thời gian nhất định có thể theo từng quý hoặc từng năm Tuy nhiên đo lường giá trị cho khách hàng cho một khoảng thời gian ngắn tổ chức sẽ không nhận ra đặc thù của tưng nhóm khách hàng, có thể trước mắt họ không thu được lợi nhuận nhiều nhưng về dài hạn họ là nhữgn khách hàng có khả năng sinh lợi cao

Để đánh giá hiệu quả khách hàng bán buôn bằng các tiêu thức sau:

3.1.1.1 Đo lường khả năng sinh lợi của từng cửa hàng

- Doanh số đạt được theo từng quí

Đo lường hiệu quả cửa hàng kinh doanh tiêu thụ

Khả năng sinh lợi

- Tốc độ tăng trưởng theo từng quí: So vơi năm trước trong điều kiện canh tranh và mức tăng trưởng kinh tế trên thị trường thì lượng tiêu thụ như thế nào, thời kì này so với thời kì khác như thê nào và so sánh với các cửa hàng khác như thế nào.

3.1.1.2 Đo lường mức độ thoả mãn của khách hàng về từng đại lí bán buôn đã được thu thập

Những chê trách, sự vừa lòng của khách hàng, những giúp đở của cửa hàng đối với khách hàng của mình như thế nào, họ có thường xuyên mua hàng của cửa hàng hay không, họ co giới thiệu bàn bè hoặc người thân đến mua hàng của cửa hàng này hay không.

3.1.1.3 Đo lường mức độ thuận lợi về vị trí địa lí

Xem xét vị trí đặt cửa hàng, nó có dễ dàng vận chuyển hay không, tại khu vực đó có nhu cầu cao hay không

(*) Đánh giá hiệu quả khách hàng bán buôn bằng phương pháp tính điểm.

* Ưu thế của phương pháp tính điểm: - Tối thiểu hoá những thông tin quá tải.

- Phạm vi đo lường toàn diện thực tế, khách quan * Phương pháp cân bằng tính điểm.

Để phương pháp tíh điểm phát huy tác dụng, doanh nghiệp nên xác định rõ mục tiêu thời gian, chất lượng, tính năng phục vụ, su đó chuyển hoá các chỉ tiêu đó thành các mục tiêu đo lường cụ thể.

Một cửa hàng không thể cái gì cũng tốt, nhưng nó phải trên một phương diện nào đó là yếu điểm nhưng có một số phương diện họ có những ưu thế mà cửa hàng khác không có được.

3.1.2 Lựa chọn khách hàng b án buôn

Dựa vào những đánh giá trên ta lựa chọn khách hàng có giá trị cao và đầu tư đúng mức đối với từng loại khách hàng theo giá trị.

3.1.2.1 Xác định các nguyên tắc và tiêu chuẩn lựa chọn cửa hàng trung gian kinh doanh tiêu thụ tối ưu.

* Tiêu chuẩn lựa chọn cửa hàng trung gian tiêu thụ:

Muốn xây dựng một hệ thống các cửa hàng kinh doanh tốt, trước hết cần

cần tiêu thụ rộng rãi lúc đó, để thành lập các tiêu chuẩn lựa chọn các cửa hàng kinh doanh tiêu thụ Và những tiêu chuẩn chung cấn có của cửa hàng kinh doanh tiêu thụ:

(1) Ý thức phát triển và ý thức phục vụ của cửa hàng kinh doanh của mình (2) Mức độ hiểu biết tình trạng kinh doanh của bản thân và hoàn cảnh kinh doanh của thị trường.

(3) Tình hình quản lí của các cửa hàng tiêu thụ:

(4) Uy tín của cửa hàng kinh doanh tiêu thụ tại các điạ phương (5) Thực lực của cửa hàng tiêu thụ

* Những nguyên tắc lựa chọn cửa hàng kinh doanh tiêu thụ

- Nguyên tắc tiến vào thị trường mục tiêu: - Nguyên tắc hình tượng tương xứng: - Nguyên tắc cùng hội cùng thuyền.

Đây là nguyên tắc rất khó thực hiện nhưng lại là nguyên tắc rất quan trọng Hiện nay có rất nhiều cửa hàng trung gian tiêu thụ, có lợi ích của bản thân, khi phát hiện thấy sản phẩm tiêu thụ không có lãi hoặc ít lãi thì liền xoá bỏ hiệp ước vì vậy đối với doanh nghiệp lựa chọn cửa hàng trung gian tiêu thụ để giao dịch là việc là hết sức cần thiết và đặc biệt là phải có sự ràng buộc pháp lí ( nhất là ràng buộc pháp lí)

3.1.2.2 Một số sai lầm trong khi lựa chọn nhà kinh doanh tiêu thụ

* Cho rằng mạng lưới tiêu thụ che phủ càng rộng càng tốt, khách hàng của các cửa hàng càng lớn càng tốt Tất nhiên mạng lưới tiêu thụ bao phủ trên một diện rộng cũng có những điều tốt nhất định nhưng có một số điểm mà doanh nghiệp nến suy nghĩ:

- Doanh nghiệp có đủ nguồn lực để chú ý đến sự vận hành của từng điểm trong mạng lưới tiêu thụ hay không.

- Doanh nghiệp tự xây dựng mạng lưới tiêu thụ hay nhờ vào các cửa hàng trung gian kinh doanh tiêu thụ Tuy nhiên, nếu nhờ vào cửa hàng kinh doanh nhiều quá là rất nguy hiểm Giả sử đối thủ cạnh tranh đêm lợi ra dụ dỗ, mà doanh nghiệp tin vào mạng lưới tiêu thụ rộng lớn có vẻ mạnh mẽ của nhà kinh doanh thì có phen gặp phải sụp đổ bất ngờ.

- Doanh nghiệp có đủ thực lực để nắm chắc các cửa hàng kinh doanh này hay không? Có quản lí được họ hay không.

- Chỉ đơn thuần theo đuổi việc mở rộng độ che phủ của mạng lưới tiêu thụ, nhất định thế nào cũng có một số điểm yếu trước sự xâm nhập của đối thủ cạnh tranh, liệu có thể đứng vững được hay không?

* Cho rằng các cửa hàng kinh doanh có qui mô lớn là cửa hàng kinh doanh hiệu quả Thực lực của cửa hàng càng lớn càng tốt, đây là quan điểm của rất nhiều nhà doanh nghiệp Thế là khi chọn cửa hàng trung gian cứ nhằm vào các cửa hàng có qui mô, tiền vốn và thực lực của các cửa hàng Nhưng thực lực của các cửa hàng càng lớn thì doanh nghiệm khó giữ được quyền quyết định Vì:

- Các cửa hàng có thực lực lớn mạnh, có thể đồng thời cùng kinh doanh cả sản phẩm của đối thủ cạnh tranh và lấy đó làm đối tượng mặc cả với doanh nghiệp.

- Cửa hàng kinh doanh có thực lực mạnh không nhất thiết phải chú trọng vào việc kinh doanh sản phẩm của một thương hiệu nhất định.

- Thực lực mạnh là cái vốn để các cửa hàng kinh doanh giữ vững thị trường và quay lại điều khiển doanh nghiệp Doanh nghiệp bị tước mất quyền khống chế tiêu thụ sản phẩm của mình.

Tuy nhiên, có một thực lực mạnh vẫn là tiêu chuẩn quan trọng để lựa chọn cửa hàng trung gian tiêu thụ nhưng điều này chỉ nói đến năng lực thanh toán và khả năng bán hàng trả chậm của cửa hàng.

- Cho rằng cửa hàng kinh doanh kinh doanh lâu đòi càng tốt, càng có nhiều kinh nghiệm càng tốt.

Chúng ta đã biết rằng: bất kì một kinh nghiệm nào cũng đều là hình thành trong hoàn cảnh kinh doanh tiêu thụ nhất định Khi hòan cảnh kinh doanh thay đổi, nếu cửa hàng cứ giữ chặt kinh nghiệm kinh doanh củ thì sẽ chẵng những không có giá trị thực tế mà còn có thể là một gánh nặng cản trở công việc.

Đối với doanh nghiệp thì cửa hàng trung gian kinh doanh có kinh nghiệm kinh doanh tất nhiên là tốt nhưng điều quan trọng không nên coi có kinh nghiệm kinh doanh là một tiêu chuẩn quan trọng cố định Chỉ cần các cửa hàng trung gian được sự đào tạo của doanh nghiệp, bằng lòng tiếp thu quan niệm kinh doanh tiêu

- Chọn được cửa hàng kinh doanh tốt thì vạn sự kinh doanh đều tốt đẹp Vì: + Chọn lựa cửa hàng kinh doanh là bước đầu của việc xây dựng hệ thống kinh doanh tiêu thu.

+ Việc hàng hoá được tiêu thụ tốt hay không còn nhiều yếu tố và đặc biệt là doanh nghiệp có quan hệ hợp tác lâu dài cùng doanh nghiệp hay không.

+ Các cửa hàng vì lợi ích cá nhân mà có thể ghìm hàng, bán hàng phá giá để tranh tiêu thụ Vì vậy, môi trường kinh doanh luôn hay đổi, doanh nghiệp đứng trước rất nhiều nhân tố biến động, vì vây sau khi lựa chọn được cửa hàng trung gian thì doanh nghiệp phải luôn luôn điểu chỉnh, điều chỉnh những chính sách đến với các cửa hàng cũng có thể điều chỉnh các cửa hàng trung gian.

- Nhân nhượng để các cửa hàng tiêu thụ càng nhiều càng tốt Nhiều doanh nghiệp quan niệm rằng: nếu để cho các cửa hàng nhiều lợi lộc thì họ sẽ hết lòng tìm cách tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp, chính sách càng nhiều ưu đãi thì tính tích cực của nó càng cao Đây là một loại quan điểm tương đối phổ biến của nhiều nhà doanh nghiệp và cũng là một quan điểm sai lầm cực đoan.

3.1.3 Tiến hành đàm phán và tiếp nhận nhà kinh doanh tiêu thụ

Đàm phán là hoạt động thương lượng giữa hai bên, để điều hoà quyền lợi và nghĩa vụ hai bên một cách rõ ràng, khi cùng nhau thực hiện một mục đích nào đó.

Trình tự tiến hành đàm phán:

(1) Lựa chọn các nhân viên đàm phán ưu tú để thành lập một tổ đàm phán có sức chiến đấu mạnh mẽ.

Khi lựa chọn nhân viên đàm phán cần phải lựa chọn nhân tài về mọi mặt , có kiến thức về lĩnh vực cần đàm phán, có năng lực tốt, có tố chất tâm lí tốt nhất là phải biết kiên nhẫn.

(2) Xây dựng một không khí đàm phán thật tốt:

Nhân viên đàm phán của doanh nghiệp phải tích cực chủ động gây được cảm tình với các cửa hàng trung gian để tạo ra một không khí đàm phán thật nhẹ nhàng, thoải mái, rút ngắn khoảng cách tâm lí của hai bên, nêu được tính cách ấn tượng là nhà đàm phán thành thực, tin cậy Lợi dụng những cuộc gặp gở phi chính thức trước khi đi vào đàm phán như mở tiệc chiêu đãi, thăm hỏi vào các ngày lễ, tết để tạo một không khí thật tốt trước khi vào đàm phán thật tốt.

(3) Nắm bắt thu thập thông tin về các cửa hàng mà doanh nghiệp chuẩn bị đàm phán, thu thập thông tin về đối thủ cạnh tranh.

Đàm phán là một loại chiến tranh, muốn thắng trong chiến tranh thì trước hết phải hiểu rõ mình, hiểu rõ đối tác mình chuẩn bị hợp tác Nắm thật chắc ưu thế của doanh nghiệp, điểm yếu cần phải khắc phục.

Tất nhiên trong khi đàm phán, ngoài nêu lên những to lớn đột xuất, không gian thị trường cần phải đặc biệt chú trọng tới quan hệ và ý nguyện hợp tác của hai bên Bởi vì trên thực tế, các doanh nghiệp và các cửa hàng không những là quan hệ buôn bán,mà còn là sự biểu hiện giữa người với người Nếu ý muốn hợp tác không lành mạnh, khi đó dễ phát sinh mâu thuẩn

3.2 Giúp đỡ chi viện các cửa hàng kinh doanh tiêu thụ

3.2.1 Lựa chọn thời cơ chi viện giúp đỡ

Các cửa hàng trung gian tiêu thụ rất cần doanh nghiệp giúp đỡ và viện trợ nhưng không phải giúp đỡ vào bất cứ lúc nào cũng có thể mang lại kết quả như mong muốn Điều đó chứng tỏ doanh nghiệp cần phải nắm vững thời cơ giúp đỡ kịp thời.

(1) Khi mới bắt đầu hợp tác (2) Thời kì khai thác thị trường (3) Khi cửa hàng gặp khó khăn.

(4) Khi đối thủ canh tranh có chính khuyến mãi

(5) Những ngày đặt biệt của cửa hàng: Ngày thành lập cửa hàng, ngày tết.

3.2.2 Những vấn đề cần lưu ý trong quá trình chi viện giúp đỡ các cửa hàng trung gian tiêu thụ.

Sự giúp đỡ của doanh nghiệp đến với các cửa hàng tiêu thụ phải có hạn mức Nếu vượt quá một hạn độ nào đó thì doanh nghiệp sẽ không chụi nỗi, cho nên khi giúp đỡ cửa hàng doanh nghiệp cần phải chú và xem xét.

3.3 Phụ đạo huấn luyện các nhà trung gian kinh doanh tiêu thụ đã lựa chọn.

3.3.1 Ý nghĩa của việc phụ đạo các nhà trung gian kinh doanh tiêu thụ.

- Có thể làm tăng thu nhập hàng hoá.

- Đề phòng việc bán hàng bừa bãi, cũng có thể chống lại được việc phá hoại

- Có thể thực hiện hàng hoá theo kế hoạch.

- Có thể tiết kiệm được chi phí giá thành tiêu thụ hàng hoá - Tăng lợi nhuận cho việc tiêu thụ

3.3.2 Nội dung phụ đạo

Phổ biến việc tiêu thụ

Cung cấp phương pháp kinh doanh và kỉ thuật quản lí Cung cấp kĩ xảo tiếp khách hàng.

Cung cấp kiến thức quan hệ khách hàng.

PHẦN II

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ QUAN HỆ MẠNG LƯỚI KHÁCH HÀNG BÁN BUÔN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN

ĐẦU TƯ VÀ KINH DOANH THÉP NHÂN LUẬT I Tổng quan về công ty cổ phần đầu tư và kinh doanh thép Nhân Luật

1 Giới thiệu chung về công ty Nhân Luật

Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ KINH DOANH THÉP NHÂN LUẬT.

Tên giao dịch: NHANLUAT - INVETMENT AND STEEL TRADINGHOLDING CORPORATION.

Tên viết tắt: NHANLUAT

Trụ sở chính: 227 Nguyễn Văn Thoại - Quận Sơn trà – Thành phố Đà nẵng Điện thoại: ( 0511)836320.

Fax: (0511)932100.

Website: www.nhanluat.com.vn

E-mail: nhanluatco@dng.vnn.vn

2 Quá trình hình thành và phát triển công ty.

Công ty TNHH Nhân Luật được thành lập và đi vào hoạt động theo giấy phép số 002102GP/TLDN-02 vào ngày 18 tháng 11 năm 1993 và có trụ sở chính đặt tại 227 Nguyễn Văn Thoại - Quận Sơn trà – Thành phố Đà Nẵng Với lực lượng nhân sự khởi điểm là 8 người do ông Phan Châu Luật (Chủ tịch sáng lập và dẫn dắt hiện nay) làm giám đốc.

Cùng với sự phát triển của thành phố Đà Nẵng, qua hơn 13 năm liên tục phát triển, tỷ lệ tăng trưởng hằng năm tương đối cao Công ty đã tạo dựng cho mình một vị trí khá vững trên thị trường thành phố Đà Nẵng và mở rộng phạm vi hoạt động kinh doanh trên cả nước với các cở sở trực thuộc sau:

CÔNG TY NHÂN LUẬT: Tiền thân là Công ty TNHH Nhân Luật, nơi nắm

giữ 70% lượng khách hàng truyền thống toàn Nhân Luật và là đơn vị chủ quản của

Địa chỉ:227 Nguyễn Văn Thoại - Q Sơn Trà - TP Đà Nẵng Điện thoại: 0511.940957 - Fax: 0511.932100

Email: nhanluatco@dng.vnn.vn

CÔNG TY NHÂN LUẬT MIỀN TRUNG: Đơn vị đi đầu khai phá các thị

trường tiềm năng từ Quảng Trị đến Phú Yên Trụ sở này cũng là điểm đến của các công trình xây dựng từ Khu Công Nghiệp Dung Quất, đặc biệt là Khu Kinh tế mở Chu Lai ngay từ những ngày đầu mới thành lập.

Địa chỉ:Lô A50 Phan Bội Châu - Tam Kỳ - Tỉnh Quảng Nam Điện thoại: 0510.810837 - Fax: 0510.810974

Email: mientrung@nhanluat.com.vn

CÔNG TY NHÂN LUẬT MIỀN NAM: Khẳng định được năng lực phân phối

của Nhân Luật trên quy mô hoạt động diện rộng Với thị trường năng động tại TP HCM cộng với 6 tỉnh Miền Tây & đồng bằng sông Cửu Long, Nhân Luật Miền Nam thực sự là điểm nóng của những công trình mới.

Địa chỉ:QL1A Khu pho 7 Q 12 tp hcm Điện thoại: 08.8655297 - Fax: 08.7168116 Email: miennam@nhanluat.com.vn

CÔNG TY NHÂN LUẬT MIỀN BẮC: Người bạn đồng hành của các công

trình trọng điểm mang tầm cỡ quốc gia: nhà chính phủ, thuỷ điện, khu đô thị mới Nhân Luật Miền Bắc đặc biệt đáp ứng được các yêu cầu khắt khe về đặc chủng thép từng công trình.

Địa chỉ:Địa chỉ: Số 09 Láng Hạ - Hà Nội Điện thoại: 04.5145862 - Fax: 04.5145861 Email: mienbac@nhanluat.com.vn

CÔNG TY NHÂN LUẬT TÂY NGUYÊN: Ra đời trong bối cảnh Tây Nguyên

đang ở cao trào xây dựng nhưng mạng lưới & dịch vụ phân phối thép chưa đa dạng để đáp ứng hết nhu cầu khách hàng Nhân Luật Tây Nguyên với triết lý kinh doanh Nhân Luật & cung cách phục vụ mới đang xây dựng được một hình ảnh đẹp trong lòng khách hàng nơi vùng đất này.

53/9 Chu Văn An - TP Buôn Ma Thuột - Đăk Lăk

Điện thoại: 050.956000 - Fax: 050.956001 Email: taynguyen@nhanluat.com.vn

TRUNG TÂM TƯ VẤN SỬ DỤNG THÉP địa chỉ: 122 Nguyễn Tri Phương

– Đà Nẵng.

TỔNG KHO THÉP địa chỉ: Quốc lộ 1A, Hoà Châu, Hoà Vang, Đà Nẵng.

Cùng với 3 văn phòng đại diện tại TP Hải Phòng, TP Vinh, Cần Thơ, Nhân Luật thực sự đã rộng khắp mạng lưới giao dịch, sẵn sàng dịch vụ của THÉP CHO NHỮNG CÔNG TRÌNH MƠ ƯỚC

Ngày 24/7/2006, để mở rộng khả năng kinh doanh của mình cùng với sự chuyển mình của đất nước khi gia nhập WTO, công ty TNHH Nhân Luật đã tiến

hành cổ phần hoá doanh nghiệp và đổi tên công ty thành: CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ KINH DOANH THÉP NHÂN LUẬT với số vốn đăng ký ban đầu là

40 tỷ đồng.

3 Sứ mệnh công ty

Qua mỗi thời kỳ, để phát triển Công ty luôn định hướng cho mình một sử mệnh mới Ngay từ những ngày đầu mới thành lập, Nhân Luật đã từng là Địa chỉ thép tin cậy, Luôn luôn bên cạnh bạn, rồi trở thành Nhà cung ứng Chuyên nghiệp – Chất lượng và hôm nay lại đóng đầu với thách thức mới:

“THÉP CHO NHỮNG CÔNG TRÌNH MƠ ƯỚC”.

4 Ý nghĩa Logo và tôn chỉ hoạt động

Logo Nhân Luật được cấu thành bởi 2 tam giác vuông cân: màu đỏ ở trên và trước, màu xanh ở dưới và sau hàm ý cho tôn chỉ hoạt động của công ty luôn Đúng luật – Có tình, một vạch trắng phân định giữa hai vùng xanh đở ngầm qui ước ranh giới giữa Luật và Tình.

Logo Nhân Luật

5 Chức năng của công ty Cổ Phần đầu tư và kinh doanh thép Nhân Luật

* Chuyên cung cấp cho cả 3 thị trường Dự án – Buôn bán – Dân dụng các nguồn hàng bao gồm:

-Thép sản xuất theo thông dụng : (thép tròn trơn và thép thanh vằn ) có đường kính D6mm đến D41mm theo tiêu chuẩn JIS G 3112 (SD295, SD 390 ) ; TCVN (CI, CII, CIII)

-Thép hình được sản xuất trong nước và nhập khẩu : H, I, U, V, thép tấm lá , cọc cừ , và thép hợp kim công cụ theo tiêu chuẩn JIS G 3101 ( SS 400, SS

* Nhập khẩu trực tiếp hoặc ủy thác theo đơn đặt hàng thép hình U,I,V và thép tấm (cho mác thép thông dụng hoặc cường độ cao théo qui cách yêu cầu ) được sản xuất từ các tập đoàn có uy tín : Sumitomo (Nhật Bản ), INI (Hàn Quốc)

* Tư vấn, giới thiệu và cung cấp các mẫu sản phẩm ( từ các sản phẩm thông dụng đến đặc chủng ) phục vụ thiết kế, kiểm nghiệm hoặc trình hàng vào các Dự án cho các đơn vị, cá nhân có yêu cầu.

6 Lĩnh vực hoạt động của công ty

Công ty NHÂN LUẬT là một nhà phân phối chuyên:

Các mặt hàng kinh doanh thường trực.

Với hơn 100 mặt hàng và khối lượng trên 1500 tấn thường trực tại tổng kho, công ty sẵn sàng là nhà cung ứng:

" Khi công trình cần - Công ty Nhân Luật có;Khi công trình khó - Có Công ty Nhân Luật"

 Sản phẩm thép xây dựng.

 Sản phẩm thép hình

7 Cơ cấu tổ chức năng nhiệm vụ của mỗi phòng ban

7.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty

CƠ QUAN HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ : Phan Châu Luật CÁC THÀNH VIÊN HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ: Ngô Quang Nhân

Lê Viết SỹNguyễn Hữu NhậtLê Nguyễn Đan Thanh

CÁC CHI NHÁNH, VP ĐẠI DIỆN, CƠ SỞ TRỰC THUỘC

CHI NHÁNH PHÍA NAM Giám đốc Chi nhánh

Lê Việt Vũ(Có khuôn dấu riêng)

VĂN PHÒNG ĐẠI DIỆN PHÍA

7.2 Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban.

1 Hội đồng cổ đông: Bao gồm các cổ đông có quyền biểu quyết, là cơ

quan quyền lực cao nhất của công ty.Người đứng đầu Hội đồng cổ đông là chủ tịch hội đồng quản trị

Nhiệm vụ của Hội đồng cổ đông:

 Quyết định những vấn đề được pháp luật và điều lệ công ty qui định  Lập ra những chính sách dài hạn và ngắn hạn về việc phát triển của công ty.

 Quyết định về cơ cấu vốn, bầu ra bộ máy quản lý và điều hành sản xuất kinh doanh của công ty.

2 Tổng giám đốc: là người chịu trách nhiệm về quản lý điều hành và

quyết định tất cả chủ trương chính sách,tổ chức và chế độ tài chính của công ty Nhiệm vụ của giám đốc điều hành:

 Thực hiện chiến lược phát triển công ty.

 Lập kế hoạch kinh doanh do hội đồng thành viên giao.

 Triển khai, thực hiện chịu trách nhiệm kết quả trước hội đồng thành viên.

 Điều hành mọi hoạt động kinh doanh của công ty.

3 Phó Tổng giám đốc kinh doanh: là người chịu trách nhiệm trước Tổng

giám đốc về lĩnh vực thị trường, các mối quan hệ giao tiếp với khách hàng và chiến lược phát triển kinh doanh của công ty.

4 Phó Tổng giám đốc tài chính:là người chịu trách nhiệm trước Tổng

giám đốc khu vực về lĩnh vực tài chính

5 Giám đốc thành viên: là người thay mặt tổng giám đốc điều hành các

công việc tại mỗi khu vực.Chịu trách nhiệm về quản lý điều hành và quyết định về chủ trương chính sách của các cở sở kinh doanh tại khu vực mình phụ trách.

Nhiệm vụ của giám đốc khu vực:

 Thực hiện chiến lược phát triển khu vực của công ty.

mình đảm nhiệm.

 Tổ chức điều hành, mọi hoạt động kinh doanh trong khu vực.

6 Phòng kho vận hàng hoá:

Chức năng:

-Có trách nhiệm tổ chức quản lý, bảo quản,lưu kho và xuất kho các sản phẩm, vận chuyển hàng hoá từ kho bãi đến địa điểm đang xây dựng.

-Tham mưu cho Tổng Giám Đốc tồn trử và vận chuyển hàng hoá về con người để làm việc cho phòng kho vận hàng hoá.

Nhiệm vụ

- Trực tiếp kiểm tra vchất lượng, sô lượng, và tích pháp lí của việc nập ,xuất hàng hoá trong công ty.

- Theo dõi và cung cấp thông tin, về tình hình luân chuyển và tồn kho hàng hoá tại Đà Nẵng.

- Xứ lí hàng tồn kho, hàng kém phẩm chất của Công ty -khai thác vẫn chuyển bên ngoài Công ty

-Vẩn chuyển, giao nhận hàng hoá phục vụ bán hàng toàn Công ty

7 Phòng kế toán tài chính:

 Phân tích hoạt động kinh doanh của công ty theo pháp lệnh về kế toán thống kế và pháp luật hiện hành.

nguồn tài chính của công ty.

 Kiểm tra, sử dụng vốn của các cơ sở để đề xuất tiến độ giải quyết và chịu trách nhiệm cung ứng đầy đủ vốn cho các đơn vị, cơ sở thực hiện nhiệm vụ kinh doanh theo đúng văn bản quy định của giám đốc công ty.

 Có trách nhiệm kiểm tra hướng dẫn về các hoạt động tài chính liên quan đến kế toán của các đơn vị trực thuộc.

 Tiến hành phân tích các chỉ tiêu tài chính theo quy định để báo cáo giám đốc.

 Bảo đảm tuyệt đối bí mật tài chính.

 Chịu trách nhiệm chính về việc tổng hợp số liệu và quyết toán vốn đầu tư các công trình, dự án xây dựng do công ty cung cấp thép và vật liệu xây dựng.

8 Phòng hành chính - nhân sự: Chức năng:

-Chịu trách nhiệm chính về việc quản lý nhân viên, đào tạo và phát triển

các kĩ năng làm việc cần thiết, đánh giá thành tích của nhân viên, xây dựng chính sách tiền lương và các khoản trợ cấp khác.

-Tham mưu cho tổng giám đốc trong các công tác:

+ Hành chính : tạo môi trường làm việc sang trọng theo văn hoá của Công ty

+ Nhân sự: Tuyển dụng, Sự dụng, đánh giá và phát triển con người phục vụ cho sự phát triển của Công ty

+ Con người làm việc cho phòng hành chính nhân sự.

Nhiệm vụ

Xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp sang trọng, kích thích làm việc trong công ty và ấn tượng đối với bên ngoài.

-Tổ chức tuyển dụng tìm kiếm cho Công ty và những con người phù hợp và cần thiết

- Giám sát đán giá nhân viên theo qui chế để họ phát triển, đồng thời nhìn nhận điểm mạnh, điểm yếu để tham mưu bố trí, sắp xếp nhân viên đúng sở

-Thực hiện công việc tiếp thị các dự án và mở rộng thị phần, nghiên cưu

và nắm bắt tình hình thị trường Tổ chức các hoạt động bán lẻ tại các kho chủ yếu là để giới thiệu sản phẩm.

-Tham mưu cho tổng Giám Đốc về công tác xây dựng, phát triển và thiết lập thị trường Nhân Luật.

- Tham mưu cho Tổng Giám Đôcs về con người làm viẹc cho phòng thị trường.

Nhiệm vụ:

Đưa thương hiệu, văn hoá, những cam kết cốt lõi… của Nhân Luật đến với cộng đồng Làm cho cộng đồng biết, hiểu, và thân thiện với Nhân Luật.

-Tìm hiểu cộng đồng để thu thập những thông tin cần thiết, tạo mối quan hệ đến thiết lập bán hàng.

10 Phòng công nghệ hình ảnhChức năng

- Tham mưu cho Tổng Giám đốc về sự phát triển ứng dụng công nghệ thông tin trong Công ty và xây dựng quản bá hình ảnh Nhân Luật

- Tham mưu cho Tổng giám đốc về con người để làm việc cho công nghệ hình ảnh.

Nhiệm vụ:có hai nhiệm vụ chính là:

-Tổ chức quản lý mạng, đường truyền dẫn cho hệ thống máy tính kết nối, điện thoại, fax cho cá nhân viên trong công ty và giữa công ty với khách hàng bên ngoài

-Thực hiện việc quảng cáo sản phẩm, xây dựng hình ảnh, thương hiệu của công ty trong giới quan hệ khách hàng.

-Bảo đảm an ninh, bảo mật hệ thống công nghệ thông tin trong Công ty, chống truy cập trái phép.

-Cùng các bộ phận của các phòng ban khác có liên quan duy trì website có hiệu quả, xây dựng hình ảnh Nhân Luật, góp phần phát triển hành ảnh Công ty

11 Phòng kế hoạch kinh doanh:Chức năng:

-Xây dựng các kế hoạch kinh doanh ngắn hạn, thực hiện các hoạt động kinh doanh, phân phối hàng hoá, tham mưu cho giám đốc điều hành trong việc lập các kế hoạch kinh doanh dài hạn.

-Tham mưu cho Tổng Giám Đốc về công tác quản lí, điều hành hoạt động phòng kế hoạch kinh doanh.

-Tham mưu cho Tổng Giám Đốc về xây dựng chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh ở các đơn vị cơ sở.

-Tham mưu cho Tổng Giám Đốc về phát triển đạo tào và quản lí con người để phục vụ cho hoạt động kinh doanh

Nhiệm vụ:

-Thực hiẹn việc mua hàng của các nhà cung cấp đã được phê duyệt -Giải quyết nhu cầu hàng hoá theo qui chế, cơ chế đã được duyệt -Quyết toán doanh số, chi phí, lơị nhuận vào cuối tháng.

-Lên kế hoạch kinh doanh tháng quí năm toàn Công ty trên cơ sở kết quả kinh doanh và kế hoạch của các đơn vị.

-Lập kế hoạch thanh toán với nhà cung cấp và kế hoạch thu hồi công nợ -Thiết lập và duy trì mối quan hệ với khách hàng và nhà cugn cấp -Phát triển nhân viên văn phòng

II Tình hình sử dụng nguồn lực của công ty Nhân Luật

1 Nguồn nhân lực:

Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng nó ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của công ty Công ty Nhân Luật xem con người là tài sản quí giá nhất bởi vì chỉ có nhân viên của công ty mới hiểu được khách hàng muốn gì và cần gì Với

khẩu hiệu "thực hiện ước mơ lại mơ ước", công ty thể hiện những tình cảm đối

với nhân viên của mình Khẩu hiệu này nói lên: nhân viên của công ty không ngừng thực hiện những ước mơ và có những ước mơ khác lớn lao hơn, xa hơn, cao hơn

Bảng cơ cấu lao động của công ty

Số lượng Tỷ lệ % Số lượng Tỷ lệ % Số lượng Tỷ lệ %Cơ cấu theo

PTTH 1420,41722,081722,08

Tổng số nhân viên của công ty là 77 người Số lượng nhân viên tăng từng năm.

Nhìn vào bảng cơ cấu lao động ta thấy rằng cơ cấu theo giới tính là tỷ lệ nam cao hơn nữ vì nam rất cần cho công việc mở rộng thị trường.Và một điều đáng chú ý nhất tỷ lệ nhân viên có trình độ Đại Học tương đối cao và tăng theo từng năm.

Vừa qua, công ty có tuyển dụng hơn 20 nhân viên đều có trình độ Đại Học và có bằng khá trở lên năng động và sáng tạo trong công việc Điều này nói lên rằng tiềm lực về nguồn nhân lực của công ty tương đối tốt và đây cũng là lợi thế công ty.

Công ty là nhà trung gian cung cấp thép và vật liệu xây dựng nên nhân viên của công ty đa số là lao động gián tiếp

2 Mặt bằng nhà xưởng:

Trụ sở của công ty đặt tại 227 Nguyễn Văn Thoại - Quận Sơn Trà - TP Đà Nẵng và công ty có các Đại lí trên toàn quốc như Tp Hồ Chí Minh, Quảng Nam, Nghệ An, Hà Nội Với vị trí hiện nay của công ty thuận lợi cho việc mở rộng thị trường, mạng lưới trải rộng khắp toàn quốc, công ty Nhân Luật ngày càng khẳng định vị thế của mình trên thị trường.

Đóng vai trò là một nhà cung ứng nên doanh nghiệp có một đội xe tải lớn và các loại xe contener chuyên chở sản phẩm của công ty đến các công trình mà công ty cung ứng thép và vật liệu xây dựng.

Bảng diện tích mặt bằng và công nghệ kỉ thuật: (6)

Nội DungNguyên giáGiá trị còn lạiTỷ lệ %

2 Vật tư kiến trúc 515.000420.00081,55

3.Máy móc thiết bị 1.342.5201.300.35096,85

4 Phương tiện vận tải 3.140.5602.260.03472,21

Nhìn vào bảng diện tích mặt bằng và công nghệ ta thấy tài sản của công ty là tài sản mới, khấu hao chưa nhiều.

3 Tình hình kinh doanh của công ty trong 3 năm qua

(6)Theo tài liêu phòng kinh doanh

3.1 Tình hình tài chính

Tình hình sử dụng nguồn lực tài chính được thể hiện qua bảng cân đối kế toán được tổng hợp qua 3 năm như sau :

Bảng cân đối tài sản (7)

Đơn vị tính : 1.000.000đồng

Tài sản lưu động và

Chi phí đầu tư XDCB dở dang 3,956

Thuế và các khoản phải nộp cho nhà

Quỹ khen thưởng, phúc lợi 52

Vốn là một vấn đề hết sức quan trọng đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào, tuỳ theo đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của từng doanh nghiệp mà nó được sử dụng và phân bố khác nhau.

Nhìn vào bảng cân đối kế toán của Công ty qua 3 năm 2004, 2005, 2006 có sự biến động tăng giảm Tuy nhiên cuối năm 2006 vừa qua, cơ cấu tài sản và nguồn vốn đều tăng lên đáng kể cho thấy qui mô hoạt động được phát triển tương ứng với việc áp dụng mô hình tổ chức quản lý mới trong năm 2006.

Bảng đồ cơ cấu nguồn vốn

Ở biểu đồ cơ cấu nguồn vốn ta thấy Công ty sử dụng cho hoạt động kinh doanh bằng nguồn vốn ngắn hạn nhiều (chiếm 65-70% trong tổng nguồn vốn), chủ yếu là từ nguồn vốn chiếm dụng của các nhà cung cấp (chiếm 30-45% trong tổng nguồn vốn) Trong khi phải thu của khách hàng thường chiếm từ 50-60%, như vậy Công ty phải sử dụng các khoản vay ngắn hạn để bù đắp cho phần chiếm dụng vốn của khách hàng

Bảng cơ cấu tài sản

TSCD và đầu tư dài hạn

Biểu đồ cơ cấu tài sản cho thấy tài sản lưu động (TSLĐ) luôn chiếm tỉ trọng cao trong tổng Tài sản so với tài sản cố định (TSCĐ) Tuy nhiên, tốc độ tăng của TSCĐ (Bảng phân tích chỉ số 1), do trong năm này Công ty mở rộng đầu tư vào cơ sở vật chất (đất đai, phương tiện vận tải ) và đầu tư cổ phần vào các lĩnh vực đường sắt, cầu đường

Trong cơ cấu Tài sản, khoản phải thu của khách hàng luôn chiếm tỉ trọng lớn (trên 50%) Do đặc điểm hoạt động kinh doanh của Công ty trên 3 thị trường Dự án, Bán buôn và dân dụng thì mảng Dự án luôn chiếm tỉ trọng lớn Đặc điểm của việc kinh doanh thị trường dự án là sản lượng lớn, giá trị thanh toán lớn lại thanh toán chậm trả, thời gian thực hiện dự án dài ngày dẫn đến giá trị TSLĐ tập trung vào khoản mục phải thu của khách hàng.

Bảng phân tích khối và chỉ số 1

Giúp xem xét cơ cấu tỉ trọng của từng loại tài sản, nguồn vốn (phân tích khối) và xu hướng biến động (phân tích chỉ số) của chúng.

Diễn giải 2004Phân tích khối2005 2006 2004 Phân tích chỉ số2005 2006

Tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn

Phải thu của khách hàng 58,66 58,36 50,45 100 94,18 108,32

Các khoản phải thu khác 0,39 0,77 1,07 100 187,26 348,11

Dự phòng phải thu khó đòi

Thuế GTGT được khấu

Gía trị hao mòn luỹ kế -1,70 -3,02 -3,27 100 167,92 242,17

Các khoản đầu tư tài

Phải trả cho người bán 44,09 31,28 31,57 100 67,15 90,18

Thuế và các khoản phải

Quỹ khen thưởng, phúc lợi

Lợi nhuận chưa phân phối 0,52 1,00 0,38 100 183,45 91,90

CỘNG NGUỒN VỐN 100,0100,0100,010094,67125,95

Để rõ hơn về tình hình tài chính của Công ty, ta xem xét các thông số tài chính được phân tích trong bảng.

Bảng phân tích các thông số thanh khoản

Các thông số thanh khoảnĐVT200420052006

Khả năng thanh toán hiện thờiLần 1,19 1,17 0,92

Vòng quay tồn khoLần 12,47 19,14 24,71

Khả năng thanh toán hiện thời và khả năng thanh toán nhanh của Công ty đều gần xấp sỉ 1, nó chỉ rõ khả năng của công ty trong việc đảm bảo đáp ứng các nghĩa vụ trả nợ, nhấn mạnh đến khả năng chuyển hoá thành tiền mặt nhanh của các tài sản lưu động để đối phó với các khoản nợ ngắn hạn.

Trong đó đáng lưu ý nhất là vòng quay khoản phải thu chỉ có 4-5 vòng trong 1 năm, tương ứng với kỳ thu tiền bình quân từ 65 đến 90 ngày Trong khi thời hạn chậm trả Công ty chỉ cho phép là từ 30-45 ngày Như vậy Công ty đang trong tình trạng bị khách hàng chiếm dụng vốn.

Vòng quay hàng tồn kho ngày càng nhanh, tương ứng với số ngày dự trữ hàng trong kho giảm, cho thấy Công ty có chính sách luân chuyển hàng dự trữ trong kho hiệu quả.

3.2 Kết quả hoạt động kinh doanh :

Qua bảng số liệu về kết quả hoạt động kinh doanh thu được của 3 năm 2004, 2005, 2006 dưới đây, cho thấy doanh nghiệp hoạt động tương đối hiệu quả, các chỉ tiêu về doanh thu, lợi nhuận năm sau đều cao hơn năm trước.

Bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh (8)

Phân tích khối ta thấy giá vốn hàng bán chiếm hơn 95% doanh thu, sau khi trang trải các chi phí, lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh chỉ còn lại 0,14% (năm 2004) Như vậy chi phí tiêu tốn cho quản ý hoạt động kinh doanh của Công ty khá lớn.

(7), (8): Theo tài liệu Phóng kế toán

Tuy nhiên chi phí hoạt động kinh doanh đã được quản lý tốt hơn trong năm 2006, tỷ trọng giảm, dẫn đến lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh tăng (trên 50%) mạnh hơn so với tốc độ tăng của doanh thu (30%).

Các thông số khả năng sinh lợi 200420052006

Lợi nhuận ròng (trước thuế) biên (%) 0,139 0,166 0,210

Thu nhập trước thuế/Tài sản (ROA) 0,32 0,55 0,53

Thu nhập trước thuế/Vốn chủ (ROE) 1,16 1,83 2,37

IV Thực trạng công tác quản trị quan hệ khách hàng bán buôn trên địa bàn TP Đà Nẵng của Nhân Luật:

1 Cơ cấu kênh phân phối của Nhân Luật:

Thị trường Đà Nẵng là thị trường kinh doanh chính của Nhân Luật,

nơi tập trung 70% lượng khách hàng.

Hiện nay tại thị trường Đà Nẵng, có 5 cơ sở bán hàng trực tiếp

và một trung tâm tư vấn khách hàng:

(1)Trung tâm kinh doanh khu vực 1, Đỗ Quang - Quận Thanh Khê- TP Đà Nẵng.

(2)Trung tâm kinh doanh khu vực 2, 347 Lê Văn Hiến- Quận Ngũ