Công tác quản trị quan hệ khách hàng tổ chức tại công ty cổ phần cao su đà nẵng

Khi nền kinh tế ngày càng cạnh tranh quyết liệt, xu hướng toàn cầu hoá ngày càng trở nên rõ rệt, muốn tồn tại và phát triển bắt buộc công ty phải hướng đến khách hàng, lấy khách hàng làm trung tâm.Trong những năm trở lại đây, khi đất nước có những chuyển biến tích cực cả về mặt văn hoá và xã hội, hoà cùng nhịp phát triển đó, nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã áp dụng thành công nguyên tắc “lấy khách hàng làm trung tâm” bằng cách xây dựng những triết lý khi tương tác với khách hàng, phân biệt khách hàng và “cá biệt hoá” theo khách hàng với một mục đích thõa mãn khách hàng, và lấy đó làm nền móng để duy trì…

LỜI MỞ ĐẦU

Khi nền kinh tế ngày càng cạnh tranh quyết liệt, xu hướng toàn cầu hoá ngàycàng trở nên rõ rệt, muốn tồn tại và phát triển bắt buộc công ty phải hướng đến kháchhàng, lấy khách hàng làm trung tâm

Trong những năm trở lại đây, khi đất nước có những chuyển biến tích cực cả vềmặt văn hoá và xã hội, hoà cùng nhịp phát triển đó, nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã

áp dụng thành công nguyên tắc “lấy khách hàng làm trung tâm” bằng cách xây dựngnhững triết lý khi tương tác với khách hàng, phân biệt khách hàng và “cá biệt hoá”theo khách hàng với một mục đích thõa mãn khách hàng, và lấy đó làm nền móng đểduy trì…

Vì vậy, quản trị quan hệ khách hàng không còn xa lạ đối với các doanh nghiệpViệt Nam Đặc biệt do ảnh hưởng của văn hoá phương Đông, các doanh nghiệp ViệtNam từ lâu đã quan tâm nhiều đến “quan hệ” Một khi quan hệ được thiết lập, trên cơ

sở 2 bên cùng có lợi, các bên thường hành động vì mục tiêu thoả mãn nhu cầu của cácbên còn lại

Bên cạnh đó, tuy khách hàng là quan trọng nhưng có một số khách hàng này lạiquan trọng hơn một số khách hàng khác Vì thế phải lựa chọn khách hàng nào để

“quan hệ” mới là điều quan trọng Theo qui luật 80/20, 80% lợi nhuận đem lại chodoanh nghiệp chỉ từ 20% khách hàng thường xuyên của họ Đó là lý do vì sao doanhnghiệp phải “quản trị quan hệ 20% khách hàng của mình” nếu như muốn công ty tồntại và phát triển bên cạnh tìm kiếm những khách hàng mới

Đặc biệt, trong giai đoạn hiện này, do ảnh hưởng của suy thoái kinh tế toàn cầunên việc giữ chân những khách hàng lớn là điều đặc biệt quan trọng đối với công ty

Đề tài gồm 3 phần:

Phần I: khái quát về công ty cổ phần cao su đà nẵng.

Phần II: Thực trạng quan hệ khách hàng tổ chức tại công ty cổ phần Cao su Đà Nẵng.

Phần III: Hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng tổ chức tại công ty cổ phần cao su Đà Nẵng

Trong quá trình thực tập này, em đã nhận đuợc sự giúp đỡ tận tình của cô giáo Lê ThịQuỳnh Anh và đơn vị thực tập đặc biệt là các cô chú, anh chị trong Phòng Bán Hàng của công

ty Cao su Đà Nẵng Những do kiến thức còn có hạn nên chắc chắn không tránh khỏi nhữngsai sót, mong các thầy cô và các bạn góp ý và xin chân thành cảm ơn

Đà Nẵng, tháng 01 năm 2013 Sinh viên thực hiện

Phần I: KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU ĐÀ NẴNG

I Giới thiệu về công ty cổ phần cao su Đà Nẵng

1 Quá trình hình thành và phát triển

Tên đầy đủ: Công ty cổ phần Cao su Đà Nẵng

Tên giao dịch Quốc tế: DANANG RUBBER JOINT – STOCK COMPANY Tên viết tắt: DRC

Địa chỉ: 01 Lê Văn Hiến-Phường Khuê Mỹ-Quận Ngũ Hành Sơn-TP Đà Nẵng

Website: drc.com.vn hoặc drc.vn

Công ty Cao su Đà Nẵng là một trong ba công ty sản xuất săm lốp xe các loạithuộc Tổng công ty Hoá Chất Việt Nam Hoạt động sản xuất kinh doanh chủ yếu làsản xuất, kinh doanh, xuất nhập khẩu các loại sản phẩm và vật tư thiết bị cho ngànhcông nghiệp cao su; chế tạo, lắp đặt thiết bị cho ngành công nghiệp cao su; kinh doanhthương mại, dịch vụ tổng hợp Các sản phẩm chính của DRC:

Hiện tại, tổng số lượng cổ phiếu đang lưu hành của Công ty cổ phần Cao su Đà Nẵng:15.384.624 cổ phiếu với tổng giá trị chứng khoán: 153.846.240.000 đồng

1.1 Quá trình hình thành:

Công ty Cao su Đà Nẵng trực thuộc Tổng Công ty Hóa chất Việt Nam, tiền thân

là một xưởng đắp vỏ xe ô tô của Mỹ- Nguỵ được Tổng cục hóa chất Việt Nam tiếpquản và chính thức được thành lập vào tháng 12 năm 1975

Ban đầu khi mới tiếp quản do cơ sở vật chất còn quá nghèo nàn cùng với nhữngdấu tích của chiến tranh để lại, toàn thể nhân viên công ty cùng với sự giúp đỡ của cácdoanh nghiệp khác như công ty Cơ khí Đà Nẵng, công ty cao su Sao Vàng đã từngbước khắc phục được những khó khăn ban đầu và tiếp tục sản xuất Trải qua nhiều

năm xây dựng và trưởng thành, đến nay công ty đã có cơ sở vật chất tương đối hoànchỉnh và hiện đại, sản xuất nhiều sản phẩm đa dạng , có chất lượng và luôn được thịtrường chấp nhận

1.2 Quá trình phát triển của DRC: có thể chia thành các giai đoạn

*Giai đoạn 1 từ 1975 - 1985: giai đoạn này gắn liền với cơ chế kế hoạch hoá

tập trung của Nhà nước Trong giai đoạn này, nhà máy có những thay đổi về năng lựcsản xuất lẫn chủng loại sản phẩm Năm 1975 hình thành xưởng đắp lốp ôtô, lốp xeđạp, xe máy

Năm 1977 hình thành xưởng cán luyện, xưởng săm lốp xe đạp, xe máy nângcông suất từ 500 ngàn lốp lên 1 triệu lốp/năm

Đến 1982 hình thành xưởng Cao su kỹ thuật và 1985 nâng sản lượng lốp đắplên 12 nghìn chiếc, nâng chủng loại lốp đắp từ 5 quy cách lên 25 quy cách

*Giai đoạn 2 từ 1986 – 1990: giai đoạn này được đánh dấu bởi nền kinh tế

Việt Nam chuyển sang cơ chế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước đã tác động hầuhết đến các doanh nghiệp Bản thân nhà máy cũng có sự chuyển mình khi ban lãnh đạonhà máy đệ trình luận chứng kinh kế kỹ thuật về sản xuất săm lốp ôtô đầu tiên tại ViệtNam với công suất 20 nghìn bộ/năm

*Giai đoạn 3 từ 1991 - 1995: Đây là giai đoạn khó khăn nhất của Công ty vì

nó chuyển sang thời kỳ cạnh tranh gay gắt, các đối thủ cạnh tranh ngày càng lớn mạnhnhư Công ty Cao su Sao Vàng (SRC), Công ty Cao su miền Nam (CaoSuMina) và cáchãng lớn của nước ngoài nhập vào Năm 1993, DRC được Nhà nước đầu tư 40 tỷ đồngcho việc lắp đặt dây chuyền sản xuất săm lốp ôtô hiện đại nhất Việt Nam có công suất

60 ngàn bộ/năm mở đầu cho giai đoạn tăng trưởng và phát triển của Công ty

Cũng vào giai đoạn này, ngày 26/5/1993, Công ty Cao su Đà Nẵng được thànhlập lại theo Quyết định số 320/QĐ/TCNSĐT của Bộ Công Nghiệp Nặng

*Giai đoạn 4 từ 1996 - nay: hệ thống sản xuất DRC đã đi vào hoạt động ổn

định, sản phẩm ngày càng đa dạng về chủng loại và quy cách hơn Mục tiêu chiến lược

là chuyển đổi hệ thống sản xuất và quản lý theo hướng quản lý chất lượng ISO vớiphương châm “Thoả mãn nhu cầu khách hàng và ngày càng hoàn thiện” Định hướngvào khách hàng để sản xuất cho phù hợp với nhu cầu của khách hàng Thống nhất lấy

1.3 Các thành tích đạt được trong thời gian qua.

Cùng sự nổ lực của toàn thể nhân viên trong công ty, sự quan tâm giúp đỡ củachính quyền địa phương cũng như của chính phủ, với bề dày 35 năm sản xuất các sảnphẩm cao su DRC xứng đáng là một trong những doanh nghiệp đi đầu trong giai đoạnphát triển của thành phố Đà Nẵng và tự hào với những giải thưởng, thành tích:

cao(do Báo Sài Gòn tiếp thị tổ chức bình chọn từ 1998-2008)

Ngoài ra, công ty còn nhận nhiều huân huy chương khác được các tổ chức có uytín cấp

2 Chức năng và nhiệm vụ của DRC:

2.1 Chức năng của DRC

Công ty cao su Đà Nẵng là một doanh nghiệp chịu sự quản lý bởi Tổng công

ty Hoá Chất Việt Nam, DRC chịu trách nhiệm sản xuất kinh doanh kinh doanh các mặthàng cao su như săm lốp xe đạp, săm lốp xe máy, săm lốp ôtô, lốp ôtô đắp và các sảnphẩm cao su kỹ thuật khác DRC còn có chức năng sản xuất các sản phẩm phục vụ nhucầu nội địa, thay thế hàng nhập và một phần dành để xuất khẩu

2.2 Nhiệm vụ của DRC

Với các chức năng đó, DRC có những nhiệm vụ :

khách hàng

ứng nhanh chóng nhu cầu đó

và mở rộng nguồn vốn kinh doanh, đóng góp vào lợi ích công cộng

nhà xưởng máy móc, đào tạo nguồn nhân lực

kinh tế xã hộ, mở rộng liên doanh, liên kết với nước ngoài nhằm nâng cao nănglực, học tập kinh nghiệm sản xuất cũng như quản lý của nước ngoài

II Cơ cấu tổ chức quản lí tại đơn vị:

1 Sơ đồ tổ chức

Hội đồng Quản trị công ty:

Được đại hội đồng cổ đông bầu ra gồm 5 thành viên với nhiệm kỳ là 3 năm Hộiđồng quản trị bầu ra 1 chủ tịch Hội đồng quản trị chịu trách nhiệm xây dựng các kếhoạch sản xuất kinh doanh mang tính chiến lược tổng quát và đảm bảo các kế hoạchđược thực hiện thông qua Ban Giám Đốc Bên cạnh đó ban kiểm soát cũng là một cơquan quản trị với nhiệm vụ thay mặt Đại hội đồng cổ đông kiểm tra, theo dõi mọi hoạtđộng của HĐQT

Ban giám đốc:

Ban giám đốc bao gồm 05 thành viên, 01 Tổng giám đốc, 04 Phó Tổng giámđốc do HĐQT bổ nhiệm là cơ quan tổ chức điều hành, quản lý mọi hoạt động kinhdoanh hàng ngày của Công ty theo mục tiêu định hướng, kế hoạch mà HĐQT,ĐHĐCĐ đã thông qua Tổng Giám đốc là người chịu trách nhiệm hoàn toàn các hoạtđộng điều hành sản xuất kinh doanh hàng ngày của công ty Tổng Giám đốc công ty sẽcăn cứ vào khả năng và nhu cầu quản lý để thực hiện việc ủy quyền một số quyền hạnnhất định cho các thành viên trong Ban giám đốc về những công việc điều hànhchuyên môn

Hình 3: Sơ đồ tổ chức của Công ty cao su Đà Nẵng

B a

n đ ầ

u tư

X

N C

ơ k

hí

&

N L

ki

ế n th iế

t n

ội b ộ

B a

n b ả

o h

ộ la

o đ ộ n g

P

K

T C

ơ n ă n g

B a

n IS O

P

K

T C a

o su

X

N S

ă m lố

p

xe đ ạ

M

X

N Đ ắ

p lố

p

X

N C á

n lu yệ n

P

K C S

P

K

ế h o ạc

h

ật tư

X

N S

ă m lố

p

Ô tô

P

D ịc

h v

ụ sa

u b á

n h à n g

P

B á

n h à n g

C

N M iề

n B ắc

C

N M iề

n N a m

T r u n

g tâ

m M iề

n T r u n g

P T

ài

c hí n

h K

ế to

á n

P.T GIÁM ĐỐC SẢN XUẤT

P.T GIÁM ĐỐC ĐẦU TƯ

P.T GIÁM ĐỐC BÁN HÀNG

KẾ TOÁN TRƯỞNG

2 Nhiệm vụ của từng bộ phận

Dựa trên quy mô và ngành nghề, cơ cấu tổ chức của Công ty hiện nay được phânchia theo chức năng, bao gồm:

Ban giám đốc công ty: là người có quyền cao nhất trong Công ty chịu trách nhiệm

về mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, đại diện mọi quyền lợi và nghĩa vụ của Công tytrước pháp luật và trước Tổng Công ty Hoá Chất Việt Nam Giám đốc có quyền uỷ quyềncho các phó giám đốc khi đi công tác, thực hiện chức năng quản lý và lãnh đạo hoạchđịnh các chiến lược lâu dài và các quyết định trong các dự án đầu tư, ban hành nhữngquyết định xuống cấp dưới thi hành

Phòng Tài chính kế toán: có trách nhiệm tổ chức và hoạch toán kinh doanh một

cách thống nhất giữa các xí nghiệp Lập báo cáo kế toán, kiểm tra sổ sách định kỳ

Quản lý tài chính và đề xuất tham mưu cho giám đốc các phương án sử dụng vốnkinh doanh có hiệu quả

Phòng Hành chính: tiếp nhận công văn giấy tờ, tiếp đón khách đến liên hệ công

tác, sắp xếp tổ chức các cuộc họp, đại hội

Phòng Tổ chức LĐTL: Có trách nhiệm xây dựng và cải tiến bộ máy quản lý.

Chịu trách nhiệm về tuyển dụng và đào tạo nhân sự…

Phòng Kỹ thuật: Thiết kế khuôn mẫu mới, đảm bảo cho máy móc thiết bị hoạt

động ổn định, lập kế hoạch sửa chữa lớn, sửa chữa định kỳ

Phòng Bán hàng: phụ trách lĩnh vực tiêu thụ sản phẩm, theo dõi thị trường để thu

thập thông tin cho sản xuất và tiêu thụ

Tổ chức ký kết và thực hiện các hợp đồng tiêu thụ đồng thời cũng chịu trách nhiệm

về công tác truyền thông cổ động, giới thiệu sản phẩm…

Phòng Kế hoạch Vật tư: chịu trách nhiệm về nguồn nguyên vật liệu cho sản xuất,

họ phải xem xét phải mua nguyên vật liệu nào, của ai, giá bao nhiêu?, dữ trữ bao nhiêu đểđáp ứng được tồn kho nếu có sự biến đọng của thị trường

Các xí nghiệp: là đơn vị sản xuất được tổ chức riêng thành từng bộ phận độc lập,

được giao quyền trong một số lãnh vực trong công tác tổ chức sản xuất, phân tổ, trực ca

của các cán bộ kỹ sư và công nhân đang trực tiếp sản xuất Gồm các xí nghiệp: xí nghiệpsăm lốp ôtô, xí nghiệp cán luyện, xí nghiệp săm lốp xe đạp - xe máy…

Các chi nhánh: chịu trách nhiệm bởi Phó tổng giám đốc Bán hàng, có nhiệm vụ

phân phối hàng hoá đến những vùng mình chị trách nhiệm cũng như theo dõi, phát hiệnnhu cầu và các biến động của thị trường

Đứng đầu các bộ phận này là các trưởng phòng, Giám đốc xí nghiệp và chịu sựchỉ đạo trực tiếp của Ban Giám đốc

3.Cơ cấu lao động của công ty

Hội đồng quản trị nhận thức sâu sắc về tầm quan trọng của đội ngũ người lao động trongCông ty Thường xuyên chỉ đạo ban điều hành nâng cao chất lượng nguồn lao động, tăng năngsuất lao động để tăng thu nhập, giữ quỹ tiền lương ở mức hợp lý số lượng lao động, bậc thợ ngàycàng có tay nghề cao, trình độ đại học ngày càng tăng

4 Về công tác đầu tư xây dựng:

Năm 2010 công ty đang chuẩn bị xây dựng dự án di dời Xí nghiệp lốp xe đạp –

Xa máy và triển khai dự án nhà máy lốp radian với tổng mức đầu tư là 2.992 tỷ đồng và

sẽ hoàn thành vào năm 2011 và khởi nghiệp đạt kết quả trong năm 2012 và cho ra 30%sản lượng đầu ra sẽ được xuất khẩu Với tinh thần và ý chí quyết tâm xây dựng mục tiêucủa mình mà công ty không ngừng phát huy và tích lũy vốn để hoàn thành dự án

5 Về quy mô công ty

Tại Đại hội đồng cổ đông thành lập Công ty cổ phần cao su Đà Nẵng ngày19/12/2005 vốn điều lệ của Công ty là 49 tỷ đồng đến nay sau 6 lần tăng Vốn điều lệ là307.692.480.000 đồng Tăng vốn điều lệ hàng năm để có nguồn cho các dự án đầu tư pháttriển

6 Về công tác vật tư- NVL

Năm 2010 về tình hình kinh doanh của DRC có những khó khăn về giá cả vật tư,nguyên liệu tăng so với bình quân năm 2009.Như cao su thiên nhiên twang 75%, cao sutổng hợp tăng 205%, cao su butyl tăng 80%, hóa chất tăng 27%, than đen tăng 40%, vảimành tăng 20%, Dầu đốt lò tăng 23%, thép tanh tăng 36% nhưng DRC vẫn duy trì tốt

về hiệu quả kinh doanh Tuy nhiên,chất lượng cao su thiên nhiên do nguồn cung không đủnên không ổn định, ảnh hưởng đến việc gia công các loại bán thành phẩm Lượng vật tưhoá chất cuối năm phải lo thanh toán, giải quyết để giảm tồn kho, nên cũng gây khó khăncho cho sản xuất

PHẦN II: THỰC TRẠNG QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TỔ CHỨC TẠI CÔNG TY

CAO SU ĐÀ NẴNG

3.1 Dựa vào mục đích mua hàng ta có thể phân biệt:

* Khách khách tiêu dùng là: những người mua sản phẩm,dịch vụ của doanh nghiệpvới mục đích tiêu dùng

* Khách hàng tổ chức là: những khách hàng mua sản phẩm, dịch vụ để phục vụcho quá trình sản xuất của mình

3.2 Dựa trên yếu tố khác nhau, doanh nghiệp có thể phân chia khách hàng thành :

* Khách hàng bên ngoài: là những khách hàng bên ngoài tổ chức mua hàng hóa,dịch vụ do tổ chức cung cấp Như người tiêu dùng, các tổ chức tài chính …

* Khách hàng bên trong: là một đội ngũ nhân viên ngoài bộ phận của bạn, ở bêntrong tổ chức mà công việc của họ phụ thuộc vào công việc của bạn

3.3 Dựa trên khả năng mua hàng khách hàng được phân loại thành:

* Khách hàng hiện có: là những tổ chức hay cá nhân đã, đang tiêu thụ sản phẩm,hàng hoá hay dịch vụ của doanh nghiệp

* Khách hàng tiềm năng: là các tổ chức hoặc các cá nhân có khả năng trở thànhhoặc không trơ thành khách hàng hiện có của doanh nghiệp trong tương lai

4 Tìm hiểu về khách hàng tổ chức:

4.1 Mục đích mua hàng của khách hàng tổ chức:

Khác với khách hàng tiêu dùng, khách hàng tổ chức mua sản phẩm, dịch vụ đểphục vụ nhu cầu sản xuất, phân phối lại cho khách hàng của mình Hầu hết các kháchhàng tổ chức mua hàng với mục đích:

- Mua lại không có thay đổi: trong việc mua lại không có thay đổi, người muađặt lại những gì mà họ đã mua và không có bất kì sự điều chỉnh nào

- Mua lại có thay đổi: là tình huống trong đó người mua có mong muốn thay đổimột số điều kiện về kĩ thuật, giá cả hoặc điều kiện cung ứng, giao hàng…

- Mua mới: là việc mua một sản phẩm hay dịch vụ lần đầu tiên dể phục vụ chocông việc mới

4.3 Phân biệt giữa khách hàng tổ chức và khách hàng tiêu dùng:

Khách hàng tiêu dùng Khách hàng tổ chức

Đối tượng

tiếp cận - là khách hàng tiêu dùngnên doanh nghiệp quan tâm

thỏa mãn nhu cầu sinh hoạt

và tiêu dùng của khách hàng

- Do qui trình mua chụi tácđộng bởi nhiều nhóm người,nên cần tiếp cận những nhómngười khác nhau với động cơmua hàng khách nhau

Mục đích - tiêu dùng chính sản phẩm - Để phục vụ cho quá trình sản

- Số tiền chi ra nhỏ, ít rủi ro

- Biến cố có thể không lặplại

- Mua sắm chụi tác độngnhiều bởi yếu tố tình cảm

- phải tiếp xúc nhiều lần

- quyết định hình thành không

có mặt của người bán

- Số tiền chi ra lớn rủi ro lớn

- thường là quan hệ lâu dài

- mua sắm thường dựa vào lítrí hơn

Cơ sơ dữ

liệu khách

hàng

- Có nhiều khách hànhnhưng dữ liệu khách hàngkhông chi tiết, rõ ràng donguồn lực của doanh nghiệp

là có hạn

- Tuy có ít khách hàng hơnnhưng dữ liệu của công ty(tìnhhình tài tài chính,

4.4 Các dạng Quyết định và tuyến trình quyết định của khách hàng tổ chức:

Để tiến hành một công cụ mua phức tạp, các tổ chức thường xuyên

- Yêu cầu những thông số kĩ thuật của chi tiết, sản phẩm

- Vạch và thảo ra các yêu cầu cần đạt trong thương lượng mua

- Nguyên cứu kĩ lưỡng về từng nhà cung cấp và khả năng của họ

- Thông qua đánh giá và phê chuẩn của tập thể

Hơn nữa, chính trong tiến trình mua tổ chức đã thể hiện mối quan hệ chặt chẽ vàtương tác lẫn nhau giữa người mua và người bán Người làm công tác tiếp thị tổ chức phảimật thiết với khách hàng trong suốt tiến trình mua,tìm ra phải pháp,và thực hiện cam kết

4.5 Tiến trình quyết định mua khách hàng của khách hàng tổ chức:

Trên thực tế, nhiều quyết định mua chỉ liên quan đến một người nhất định, nhưngđối với nhiều sản phẩm phức tạp và lâu bền, những quyết định mua thường liên quan vàchụi sự chi phối của nhiều cá nhân khác nha, giữ vai trò và ảnh hưởng nhất định đối vớingười mua Để đi dến một quyết định mua, khách hàng thông thường phải trải qua một

quá trình suy nghĩ và cân nhắc lâu dài và phức tạp và đòi hỏi người lam marketing phảichú ý phân tích được những ảnh hưởng, thay đổi của khách hàng theo theo tiến trình

Hình 1: Qui trình quyết định mua hàng của tổ chức

Tìm kiếm và tìm hiểu các nguồn tiềm năng

Tiếp thu và phân tích các đề

nghị

Đánh giá các đề nghị và tuyển chọn các nhà cung cấpChọn cách thức đặt hàng

Phản hồi và thành tích và

đánh giá

- nguyên nhân gì làm cho khách hàng xuất hiện

- chúng đưa nhu cầu đến hàng hóa, dịch vụ như thế nào?

4.5.2 Xác định các đặc điểm, qui cách và số lượng của món hàng đang cần:

Ở giai đoạn này của quyết định, các trung tâm mua sẽ phác hóa món hàng khi cần

Đó là mục tiêu, tiêu chuẩn lựa chọn hàng hóa…Bằng cách thuyết phục công ty kháchhàng cho biết những đặc điểm mà chỉ sản phẩm của họ

4.5.3 Tìm kiếm và tìm hiểu các nguồn tiềm năng

Trong việc mua hàng của tổ chức, người ta phải làm công việc tìm kiếm ở nhữngmức độ khác nhau Món hàng càng rẻ, càng ít quan trọng và lượng thông tin mà ngườimua có càng nhiều thì việc tìm kiếm sẽ càng dễ dàng hơn

4.5.4 Tiếp thu và phân tích các đề nghị

Sau khi đã tìm ra một số công ty được xem là có đủ khả năng để cung cấp sảnphẩm đó, công ty mua sẽ mời các nhà cung cấp gởi hồ sơ đề nghị đến và phân tích chúng

4.5.5 Đánh giá các hồ sơ đề nghị và lựa chọn nhà cung cấp

Mỗi hồ sơ được đánh giá theo những qui tắc mà mỗi thành viên của trung tâmmua cho là quan trọng Điều quan trọng cần nhận thức là mỗi thành viên có thể dùng một

số qui tắc riêng khi họ nhận xét các hồ sơ Tuy điều này có thể tạo ra nhiều vấn đề nhưngkết quả của giai đoạn này là chọn ra được một hoặc một vài nhà cung cấp

4.5.6 Chọn lựa cách thức đặt hàng

Công việc tiếp theo là việc bàn thảo chi tiết về thanh toán và giao hàng Thôngthường công việc này do người mua chịu trách nhiệm đàm phán với công ty cung cấp.Trong vài quyết định mua, giai đoạn này được sáp nhập với giai đoạn 4 và 5 nếu việc giaohàng là một yếu tố quan trọng khi lựa chọn nhà cung cấp

4.5.7 Phản hồi về thành tích và đánh giá.

Việc làm này có thể có tính cách nghiêm chỉnh nếu bộ phận thu mua soạn ra mộtmẫu đánh giá để bộ phận sử dụng điền vào, sau đó đánh giá xem nhà cung cấp công tymình đã lựa chọn đặc biệt là các qui trình phục vụ và các dịch vụ sau khi bán

4.6 Đặt ra chiến lược cho khách hàng tổ chức:

Chiến lược mở rộng thị trường: nhằm tìm cách gia tăng số lượng sử dụng mới,tạo

ra những chỉ tiêu lợi nhuận, và tăng cường độ sử dụng cao hơn cho các loại sản phẩm hiện

có của mình

- Chiến lược thâm nhập thị trường đối với số người từ trước chưa dùng và từ nay

trường này bằng cách lập ra mô hình kinh doanh di động ví dụ như khi nào kháchhàng cần đến thì mình đưa hàng đến phục vụ tận nơi.Nhưng cung cấp trong phạm

vi có thể sử dụng dịch vụ di động

phẩm hơn trong quá trình tiêu dùng chúng hoặc mỗi dịp sử dụng sp

5 Quan hệ và đặc trưng của quan hệ

5.1 Khái niệm Quan hệ

“Quan hệ là một trạng thái liên quan đến những giao dịch qua lại giữa những conngười hay những bên tham gia”

5.2 Đặc trưng của quan hệ

Một quan hệ phải hội đủ tất cả các đặc trưng sau:

 Có sự qua lại: tức là ít nhất có 2 bên tham gia vào quan hệ, có tính hai chiều

quan hệ thì lợi ích càng tăng thêm

Trong tất cả các đặc trưng của quan hệ, không có yếu tố nào là quan trọng nhất vàmột quan hệ phải hội đủ các đặc trưng trên

I.2 Quản trị quan hệ khách hàng(CRM):

1 CRM là gì?

CRM là quá trình chọn lựa những khách hàng mà một doanh nghiệp có thể phục

vụ một cách sinh lợi nhất và thiết lập những tương tác riêng biệt giữa doanh nghiệp vớitừng khách hàng

2 Các nguyên tắc hình thành CRM

CRM hình thành dựa trên 4 nguyên tắc:

mong muốn như nhau

đó tổ chức có thể đáp ứng các nhu cầu của họ và tối đa hoá giá trị khách hàng trongdanh mục khách hàng của tổ chức

3 Các đặc trưng của CRM

khách hàng -những người sẽ tạo ra thu nhập cho doanh nghiệp trong tương lai

đạt được doanh số và lợi nhuận cao hơn

4 Lợi ích của CRM:

hàng cũ của doanh nghiệp

 Giảm chi phí bán hàng

I.3 Mô hình IDIC trong CRM với khách hàng tổ chức

Dù là khách hàng tổ chức hay khách hàng tiêu dùng, CRM cũng thực hiện 4 bước:

Hình 2: Mô hình IDIC trong CRM

Nhận ra khách hàng tại mọi điểm tiếp xúc

Lưu giữ và cập nhật thông tin khách hàng:qua mỗi lần tiếp xúc, phải thường xuyêncập nhật và lưu trữ về thông tin nhận dạng khách hàng

2 Phân biệt khách hàng :

2.1 Lý do và lợi ích khi phân biệt khách hàng:

Nhận dạng khách hàng(Indentification)

Phân biệt khách hàng(Differenciation)

Tương tác với các KH (Interaction)

Cá Biệt hóa theo KH (Customization)

Khách hàng luôn quan trọng nhưng có một số khách hàng quan trọng hơn nhữngkhách hàng nên ta phải phân biệt khách hàng để tạo nên những cái gì mới lạ độc đáo Vàphân biệt khách hàng, để phục vụ nhu cầu cần thiết hơn để đạt được mục tiêu hướng đến

2.2 Các cách thức phân loại khách hàng:

2.2.1 Phân loại theo giá cả:

Như nhu cầu của các khách hàng giá rẻ mà chất lượng tốt thì các khách hàng

thường cho đó và uy tín và là cái mình đáng bỏ tiền ra đối với nhiều loại khách hàng khácnhau và phân cấp theo từng khu vực khác nhau mà chọn mua một sản phẩm

2.2.2 Phân loại theo giá trị khách hàng:

Dựa vào các cách mô tả về khách hàng, mức độ thỏa mãn, đặc điểm tâm lý, xuấtxứ Các khách hàng khác nhau có giá trị không giống nhau và doanh nghiệp thườngphân khách hàng thành các loại theo giá trị như sau:

*Những khách hàng có giá trị nhất: Họ là những người có giá trị hiện tại cao

nhất, đem lại lợi nhuận cao nhất, họ giao dịch nhiều với doanh nghiệp Họ là những kháchhàng rất sẵn lòng hợp tác với doanh nghiệp và có khuynh hướng trung thành nhất Vì vậy,mục tiêu của doanh nghiệp là giữ các khách hàng này vì họ có thể giữ cho hoạt động củadoanh nghiệp ở vị trí dẫn đầu

*khách hàng có khả năng tăng trưởng cao nhất: Họ là những khách hàng có giá

trị tiềm năng chưa khai thác cao nhất Họ có thể là những khách hàng tốt nhất của đối thủcạnh tranh

*Below-zeros (BZs): là những khách hàng đem lại cho doanh nghiệp mức doanh

thu ít hơn chi phí để phục vụ họ bất kể những nổ lực của doanh nghiệp Không chỉ có giátrị hiện tại của họ nhỏ hơn 0 mà giá trị tương lai của họ cũng nhỏ hơn 0 bất kể những gìdoanh nghiệp tiến hành hoặc những chiến lược mà doanh nghiệp theo đuổi…

*Khách hàng cần dịch chuyển: Họ là những khách hàng thể hệ giá trị khiêm tốn,

giá trị tương lai của họ chưa biết trước được

2.2.3 Phân biệt khách hàng theo nhu cầu:

“Khách hàng không biết hoặc không quan tâm giá trị của họ đối với doanh nghiệp.Khách hàng chỉ muốn vấn đề của họ được giải quyết” Đó là lý do vì sao khách hàng phải

được phân loại theo nhu cầu Vì vậy, doanh nghiệp cần phải biết về khách hàng nhiều hơn

sự hiểu biết của mình về giá trị khách hàng

2.3 Tương tác với khách hàng:

Tương tác là sự hợp tác trong đó doanh nghiệp và khách hàng cùng tạo dựng mộtgiao dịch có lợi cho cả hai phía và cho những giao dịch tiếp theo Tương tác có tính haichiều đó là việc tìm kiếm thông tin khách hàng và thu thập từ những phản hồi từ kháchhàng Thông thường 2 phía tương tác với nhau qua các cuộc đối thoại…Với mục đích 2bên cùng có lợi

2.4 Cá biệt hóa theo khách hàng

Cá biệt theo khách hàng đồng nghĩa với cá nhân hóa Cá biệt hóa theo từng cá nhânhoặc từng tổ chức thật sự rất tốn kém nhưng doanh nghiệp có thể cá biệt hóa theo số đôngkhách hàng Đây không hoàn toàn là cá biệt hóa theo khách hàng và không phải cung cấpmọi thứ cho mọi người mà chỉ làm chính xác những gì mà khách hàng cần khi họ cần đến

nó Doanh nghiệp cung cấp cho khách hàng những sản phẩm và dịch vụ cá nhân hóa màkhông phải nói trước cho họ về sự cá biệt hóa

2.5 Một số đo lường trong CRM:

Để đo lường sự thành công của CRM có thể thông qua các chỉ số tài chính vànhững chỉ số thị trường như lợi nhuận, thị phần, và lợi nhuận biên…Đó là phải so sánhcác chỉ tiêu đó trước và sau khi thực hiện

Các thông số của việc đo lường CRM:

Đo lường sự thành công đánh giá sự đúng đắn trong chiến lược kinh doanh vàkiểm tra việc thực hiện các chiến thuật CRM Một điều kiện tiên quyết cho sự thành côngcho doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh đầy khốc liệt này- đó chính là thoả mãn vàthoả mãn vượt trội nhu cầu của khách hàng

II Kết quả kinh doanh của DRC giai đoạn 2008- 2010:

1.Các chỉ tiêu kinh doanh:

1.1 Về sản xuất kinh doanh:

Số liệu các chỉ tiêu kinh doanh chính 3 năm qua:(Đơn vị tính: tỷ đồng)

Tình hình kinh doanh của DRC năm 2008-2010 có bước tăng trưởng rõ ràng, nhất

là năm 2010 và năm 2008 thì chịu ảnh hưởng chung của lạm phát và suy thoái, công tykhông đạt kế chỉ tiêu hoạch đề ra, tăng trưởng bị chậm lại Giá trị sản xuất công nghiệpchỉ tăng 4,5%; doanh thu tăng 11,4% và lợi nhuận chỉ bằng 73% so với năm 2007 Mặc

dù không đạt chỉ tiêu lợi nhuận nhưng trong bối cảnh chung của kinh tế Việt Nam và toàncầu đây là nỗ lực lớn của Hội đồng quản trị và Ban điều hành Công ty

Năm 2010 về tình hình kinh doanh của DRC có những khó khăn về giá cả vật tư,nguyên liệu tăng so với bình quân năm 2009.Như cao su thiên nhiên tăng 75%, cao sutổng hợp tăng 205%, cao su butyl tăng 80%, hóa chất tăng 27%, than đen tăng 40%, vảimành tăng 20%, Dầu đốt lò tăng 23%, thép tanh tăng 36% tỷ giá ngoại tệ tăng, nhưngDRC không còn được hưởng lãi suất ưu đãi, chi phí đầu tư mở rộng sản xuất và di dờităng 16 lần so với 2009.qua đó ta thấy tình hình kinh doanah của DRC có bước nhảy vọt

so với các năm và đạt được thành tích cao hơn các năm 2009,2008

2 một số chỉ tiêu kinh doanh năm 2010:

2.1 Về sản phẩm:

Trên cơ sở nghiên cứu, khảo sát thị trường, tiếp thu ý kiến đóng góp của kháchhàng trong năm qua nhiều loại sản phẩm mới với chính sách giá cạnh tranh, chất lượng vàkiểu hoa phù hợp với điều kiện sử dụng theo yêu cầu cụ thể của từng khách hàng, từng

khu vực đã được Công ty sản xuất và đưa ra thị trường, qua đó vừa làm tăng khả năngcạnh tranh của sản phẩm, đồng thời giúp cho người tiêu dùng có nhiều điều kiện để chọnlựa nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng khi dùng sản phẩm của DRC.

Giá trị sản lượng từng nhóm sản phẩm qua các năm :

lượng do nhiều đơn vị có uy tín cấp…Điều đó cũng có nghĩa là chất lượng đang cải thiện

2.3 Về công tác điều hành sản xuất:

Tổ chức sản xuất hợp lý, đảm bảo phục vụ tốt các yêu cầu cho khách hàng Cân đốithiết bị, lao động, tiết kiệm dầu, chi phí khác để giảm giá thành Tăng cường việc phốihợp sản xuất giữa các đơn vị, đảm bảo cung cấp nhanh các sản phẩm mới để tăng tínhcạnh tranh của DRC, đặt công tác chất lượng sản phẩm là trọng tâm trong quản lý và điềuhành tạo các đơn vị của công ty nhằm tăng năng suất và nâng cao chất lượng sản phẩm

2.4 Công tác bán hàng:

Tăng cường công tác quảng cáo thương hiệu, tham gia các hội chợ thương mại trong nước và quốc tế, xây dựng cơ chế giá bán linh hoạt theo nhiều tiêu chí khác nhau với chủ trương đẩy mạnh chương trình “người việt ưu tiên dùng hàng Việt Nam” thị

trường nội địa nên giữ vững và phát triển mức tiêu thụ những sản phẩm đang có thế mạnh Đối với thị trường xuất khẩu, tích cực nắm thông tin khách hàng, giữ bạn cũ, tìm khách hàng mới để xuất khẩu theo hướng có lợi ích cho công ty

2.5 Sự hài lòng của khách hàng:

Công ty CP Cao su Đà Nẵng luôn đề cao và coi trọng công tác thị trường, coi trọngchữ tín với khách hàng Đối với DRC, thị trường là thước đo giá trị của sản phẩm, làm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và ngày càng hoàn thiện là mục tiêu hàng đẩu mà các CBCV phải ra sức phấn đấu, Nhờ vậy mà sản do công ty sản xuất đưa ra thị trường đều được người tiêu dùng đánh giá cao

3 Nhận xét chung về tình hình hoạt động của công ty

Trong năm qua, mặc dù có sự cố gắng của toàn bộ công nhân viên công ty nhưng

do chịu ảnh hưởng của sự suy thoái kinh tế toàn cầu và nguồn cung không ổn định, giá cảcao su biến động thất thường, giá nhiên liệu cũng tăng gấp 1,5-2lần…nên doanh thu cũngnhư lợi nhuận thấp hơn so với năm trước(2009)

Năm 2008,Công ty vẫn tiếp thu và áp dụng những tiến bộ kỹ thuật mới, phát huytinh thần lao động của CBCNV thực hiện thành công các đề tài tiến bộ kỹ thuật mang lạihiệu quả kinh tế cao, phong trào nâng cao chất lượng sản phẩm được hưởng ứng, củng cố

và tăng lên không ngừng, đồng thời phát huy tinh thần tiết kiệm chống lãng phí đã manglại hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh, đưa Công ty từng bước vượt qua những khókhăn hoàn thành vượt mức kế hoạch và tăng cao so với cùng kỳ năm trước Cụ thể, năm

2008 so với năm 2007: doanh thu tăng 111.4%; Xuất khẩu tăng 51.69 %; nộp ngân sáchtăng 0.74%; lợi nhuận đạt 51.789 tỷ đồng

Năm 2010 so với 2009 thì tình hình kinh doanh tăng lên gấp bội: Doanh thu tăng114%,và xuất khẩu cuãng tăng vượt chỉ tiêu, lợi nhuận đạt 46%

Công ty cũng đã tiếp tục đầu tư nâng cao năng lực sản xuất đặc biệt là đầu tư vàđưa vào hoạt động dự án mở rộng nâng công suất lốp đặc chủng quy cách 24.00-35 từ

1000 bộ/năm lên 2.500 bộ/năm, dự án sản xuất lốp đặc chủng 27.00-49 công suất 800

bộ /năm, và khẳng định sản xuất lốp đẳng chủng là mũi nhọn trong hoạt động sản xuấtkinh doanh năm 2008 và những năm tiếp theo Tuy nhiên đánh giá lại năm 2010 chúng tavẫn còn một số việc chưa làm được