Nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm nước uống sanna của công ty TNHH NN MTV yến sào khánh hòa

Do vậy, cạnh tranh trên thị trường là một tất yếu và ngày càng trở nên mạnh mẽ, cùng với đó là khả năng xảy ra rủi ro cũng cao, làm ảnh hưởng không nhỏ đến các hoạt động sản xuất kinh do

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

-  -

HUỲNH THANH LÂM

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH SẢN PHẨM NƯỚC UỐNG SANNA CỦA CÔNG TY TNHH NN MTV

YẾN SÀO KHÁNH HÒA

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Khánh Hòa – 2015

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

-  -

HUỲNH THANH LÂM

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH SẢN PHẨM NƯỚC UỐNG SANNA CỦA CÔNG TY TNHH NN MTV

YẾN SÀO KHÁNH HÒA

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành : Quản Trị Kinh Doanh

Mã số : 60 34 01 02

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS LÊ KIM LONG

Khánh Hòa – 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan luận văn “Nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm phẩm nước

uống Sanna của Công ty TNHH NN MTV Yến sào Khánh Hòa” là công trình nghiên

cứu khoa học độc lập của cá nhân tôi dưới sự hướng dẫn khoa học của TS Lê Kim Long

Các số liệu và kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được công

bố trong bất kỳ công trình nào khác Các số liệu trích dẫn trong quá trình nghiên cứu đều được ghi rõ nguồn gốc Những ý kiến đóng góp và giải pháp đề xuất là của cá nhân tôi từ việc nghiên cứu và rút ra từ thực tế làm việc tại Công ty TNHH NN MTV Yến sào Khánh Hòa

Tác giả

Huỳnh Thanh Lâm

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin trân trọng cảm ơn các giảng viên Khoa Kinh tế - Trường Đại học Nha Trang đã truyền đạt, cung cấp những kiến thức quý báu cho chúng tôi trong suốt quá trình học tập tại Trường Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban lãnh đạo, tập thể cán bộ, nhân viên Công ty Trách nhiêm hữu hạn Nhà nước Một thành viên Công ty TNHH NN MTV Yến sào Khánh Hòa đã cung cấp thông tin, đóng góp ý kiến và tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình làm luận văn

Đặc biệt, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Thầy TS Lê Kim Long, giảng viên Khoa Kinh tế - Trường Đại học Nha Trang, đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo, giúp đỡ tôi

để hoàn thành luận văn này!

Xin trân trọng cám ơn!

Học viên

Huỳnh Thanh Lâm

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC TỪ VIẾT TẮT v

DANH MỤC CÁC BẢNG vi

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ vii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH SẢN PHẨM 7

1.1 Khái quát về năng lực cạnh tranh và năng lực cạnh tranh sản phẩm 7

1.1.1 Khái niệm cạnh tranh và các hình thức cạnh tranh 7

1.1.2 Năng lực cạnh tranh sản phẩm (còn gọi là sức cạnh tranh sản phẩm) 9

1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của sản phẩm 19

1.2.1 Các nhân tố bên trong DN 19

1.2.2 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp 21

1.3 Xây dựng mô hình ma trận hình ảnh cạnh tranh 25

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 29

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH SẢN PHẨM NƯỚC UỐNG SANNA CỦA CÔNG TY TNHH NN MTV YẾN SÀO KHÁNH HÒA 30

2.1 Giới thiệu về Công ty TNHH NN MTV Yến sào Khánh Hòa và dòng sản phẩm nước uống Sanna 30

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Công ty TNHH NN MTV Yến sào Khánh Hòa 30

2.1.2.Mô hình tổ chức của Công ty 36

2.1.3 Một số kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH NN MTV Yến sào Khánh Hòa 40

2.1.4 Giới thiệu về dòng sản phẩm nước uống đóng chai Sanna 42

2.2 Thực trạng năng lực cạnh tranh của sản phẩm nước uống đóng chai trên thị trường thành phố Nha Trang 46

2.2.1 Các nhân tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh sản phẩm nước uống Sanna 46

2.2.2 Phân tích một số chỉ tiêu về năng lực cạnh tranh của sản phẩm nước uống

Sanna trên thị trường thành phố Nha Trang 69

2.3 Đánh giá năng lực cạnh tranh sản phẩm nước uống Sanna so với sản phẩm của các đối thủ tại thị trường thành phố Nha Trang 75

2.3.1 Ma trận hình ảnh cạnh tranh so sánh với các đối thủ 75

2.3.2 Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh sản phẩm nước uống Sanna của Nhà máy NGK – Công ty TNHH NN MTV Yến sào Khánh Hòa 80

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 82

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH SẢN PHẨM NƯỚC UỐNG SANNA 83

3.1 Chiến lược phát triển của Nhà máy NGK của Công ty TNHH NN MTV Yến sào Khánh Hòa 83

3.2 Những giải pháp chủ yếu nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm nước uống Sanna Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của nước uống Sanna 83

3.2.1 Giải pháp nâng cao hơn nữa chất lượng sản phẩm 83

3.2.2 Tăng cường giải pháp về xúc tiến bán hàng 85

3.2.3 Giải pháp chăm sóc khách hàng 89

3.2.4 Giải pháp đào tạo đội ngũ, phát triển nguồn nhân lực 89

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 90

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 91

3.1 Kết luận: 91

3.2 Kiến nghị: 92

3.2.1 Đối với cơ quan nhà nước 92

3.2.2 Đối với Nhà máy NGK Sanna: 92

3.2.3 Đối với Công ty TNHH NN MTV Yến sào Khánh Hòa: 93

TÀI LIỆU THAM KHẢO 94 PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.2: Một số thông tin đặc biệt cần tìm kiếm về cạnh tranh 26

Bảng 1.3: Một số thông tin cần tìm kiếm theo lĩnh vực 27

Bảng 1.4: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 29

Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu của Công ty TNHH NN MTV Yến sào Khánh Hòa giai đoạn 2012-2014 41

Bảng 2.2: Chỉ tiêu cảm quan của nước uống đóng chai 42

Bảng 2.3: Chỉ tiêu hoá lý của nước uống đóng chai 42

Bảng 2.4 : Cơ cấu lao động của Công ty năm 2014 47

Bảng 2.5: Tốc độ tăng trưởng kinh tế Việt Nam giai đoạn 2012 - 2014 58

Bảng 2.6: Tốc độ phát triển vốn đầu tư phát triển toàn xã hội 63

Bảng 2.7: Giá cả của một số loại nước uống đóng chai trên thị trường thành phố Nha Trang hiện nay 73

Bảng 2.8: Bảng tổng hợp ý kiến đánh giá tầm ảnh hưởng của các yếu tố đến năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp kinh doanh nước uống đóng chai 76

Bảng 2.9: Kết quả ma trận hình ảnh cạnh tranh 77

Bảng 2.10: Đánh giá về thương hiệu, chất lượng và nguồn nhân lực sản phẩm 78

Bảng 2.11: Đánh giá về Công nghệ sản xuất, dịch vụ, quảng cáo và khuyến mãi 79

Bảng 2.12: Đánh giá về hệ thống phân phối và giá sản phẩm sản phẩm 79

Bảng 2.13: Đánh giá chất lượng và kiểu dáng sản phẩm 80

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 1.1: Các lợi thế cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh của Michael E Porter 12

Hình 1.2: Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh 13

Hình 1.3: Môi trường kinh doanh Doanh nghiệp 19

Hình 1.4: Mô hình 5 tác lực của M Porter 23

Hình 1.5: Sơ đồ qui trình đánh giá ma trận hình ảnh cạnh tranh 29

Hình 2.1: Nhà máy nước giải khác Sanna 34

Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý Công ty TNHH NN MTV Yến sào Khánh Hòa 36

Hình 2.3: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý tại Nhà máy nước Giải khát Sanna của Công ty TNHH NN MTV Yến sào Khánh Hòa 37

Hình 2.4: Biểu đồ tăng trưởng lợi nhuận của Công ty TNHH NN MTV Yến sào Khánh Hòa 41

Hình 2.5: Kỹ thuật viên đang vận hành máy tại Nhà máy nước giải khát Sanna 45

Hình 2.6: Nước uống Sanna chai 500ml 46

Hình 2.7: Quy trình công nghệ sản xuất nước uống đóng chai Sanna 50

Hình 2.8: Đội bóng chuyền nam Sanest Khánh Hòa giành Huy chương Bạc tại giải vô địch toàn quốc năm 2011 diễn ra tại Nha Trang .52

Hình 2.9: Các kênh thông tin ảnh hưởng đến quyết định mua hàng 53

Hình 2.10: Nguồn và mức độ ảnh hưởng đến quyết định mua hàng của các kênh 54

Hình 2.11: Thị phần nước uống đóng chai thị trường Việt Nam 71

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong những năm đầu bước vào hội nhập, kinh tế Việt Nam đã có sự biến đổi

đa dạng với các diễn biến phức tạp của thị trường như tình hình cung cầu không ổn định, cạnh tranh khốc liệt, Cùng với những thay đổi đó, Việt Nam bước đầu thực hiện các cam kết gia nhập của WTO tiến tới việc xóa bỏ toàn bộ các biện pháp hạn chế thương mại đồng thời với lộ trình cắt giảm thuế quan Các doanh nghiệp trong nước một mặt đứng trước những cơ hội lớn từ quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, mặt khác phải đối mặt với không ít những khó khăn và thách thức Bất luận ở lĩnh vực hay ngành hàng nào trên thị trường đều có sự chiếm lĩnh và chia cắt bởi nhiều doanh nghiệp tham gia cạnh tranh Do vậy, cạnh tranh trên thị trường là một tất yếu và ngày càng trở nên mạnh mẽ, cùng với đó là khả năng xảy ra rủi ro cũng cao, làm ảnh hưởng không nhỏ đến các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Do đó, buộc các doanh nghiệp phải có những giải pháp thích hợp, kịp thời để tồn tại và phát triển

Ngày nay, nước uống đóng chai ngày càng trở nên quá đỗi quen thuộc với người dân Việt Nam và kinh doanh nước uống đóng chai (NUĐC) cũng đã dần chiếm một vị trí rất quan trọng trong nền kinh tế Sự phát triển nở rộ của các nhãn hiệu NUĐC tại Việt Nam trong thời gian qua cũng nằm trong qui luật cung cầu về hàng hóa Khi xã hội phát triển, cuộc sống người dân được cải thiện với mức thu nhập đủ để

sử dụng một số loại nước có chứa các khoáng chất được xem là có lợi cho sức khỏe, hay từ bỏ một số thói quen được xem là phí thời gian như đun nước sôi để nguội thay vào đó là những bình nước uống tinh khiết Chính vì nhu cầu cao như vậy mà rất nhiều

cơ sở sản xuất nước uống đóng chai đã nhanh chóng mọc lên, nhất là ở các tỉnh và thành phố lớn để đáp ứng nhu cầu đó Trong xu thế này, năm 2007 Công ty TNHH NN MTV Yến sào Khánh Hoàlà doanh nghiệp trực thuộc quản lý của Nhà nước, có bề dày thành tích về quản lý, khai thác và chế biến các sản phẩm từ Yến sào, đã cho xây dựng Nhà máy nước Giải khát Sanna với dòng sản phẩm là nước uống đóng chai Sanna nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và tham gia vào thị trường cạnh tranh để dành lấy thị phần

Nha Trang là một thị trường đầy năng động và còn non trẻ, được thể hiện qua đời sống kinh tế đang ngày một nâng cao cùng với đó là mức độ tăng dân số Theo điều tra dân số năm 2009 thì dân số toàn thành phố Nha Trang có 392.279 người, trong

đó dân số thành thị chiếm 74,6%, dân số nông thôn chiếm 25,4% Tuy nhiên theo cách tính quy mô dân số trong phân loại đồ thị (bao gồm cả dân số thường trú và dân số tạm trú quy đổi) thì quy mô dân số Nha Trang hiện nay khoản 480.000 – 490.000 người (bao gồm cả học sinh, sinh viên ở các trường đại học, cao đẳng, trung cấp chuyên nghiệp, lao động tạm trú thường xuyên, tạm trú vãng lai…thì thị trường nước uống đóng chai tại thành phố Nha Trang là một thị trường rất tiềm năng Ngoài ra còn có một lượng lớn khách du lịch đến thành phố Nha Trang hàng năm, theo Sở Văn Hóa thể thao và Du lịch tỉnh Khánh Hòa, năm 2013, có trên 3 triệu lượt khách trong và ngoài nước đến lưu trú, tham quan, nghĩ dưỡng tại thành phố biển Nha Trang và các điểm du lịch khác trong tỉnh, tăng trên 29% so với năm 2012 Với lượng khách du lịch nhiều và tăng qua hàng năm như vậy, thì nhu cầu tiêu thụ nước uống đóng chai là rất lớn (nước uống đóng chai là sản phẩm thiết yếu và tiện dụng cho khách du lịch) Hiện nay sản phẩm nước uống Sanna là thương hiệu độc quyền cung cấp nước uống cho du lịch Pegas chuyên phục vụ cho du khách Nga đến Việt Nam cùng nhiều khu Resort cao cấp trải dài trên cả nước…

Với những tiềm năng trên, mức độ tăng trưởng thị phần của sản phẩm nước uống Sanna của Công ty trong nhiều thời điểm vẫn ở mức độ thấp và chưa bền vững, qua báo cáo từ Ban Giám đốc Nhà máy NGK Sanna thì trong năm 2013 Công ty sản xuất được trên 17 triệu sản phẩm tăng trên 20% so với năm 2012, tình hình tiêu thụ sản phẩm nước uống Sanna vào những tháng mưa khá chậm Qua đó cho thấy sức cạnh tranh của sản phẩm nước uống Sanna vẫn còn yếu so với các sản phẩm cùng loại như Aquafina, Lavie mà theo Neilsen Việt Nam đã công bố một báo cáo khảo sát thị trường nước uống đóng chai năm 2009 thì thương hiệu Lavie chiếm 31% thị phần – dẫn đầu thị trường; Aquafina của PepsiCo xếp sau với 30%, tốc độ tăng trưởng của sản phẩm qua hàng năm là khoảng 30% trên thị trường Đứng trước tình thế đó, việc tăng cường mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty là một đòi hỏi cấp bách và được đặt ở vị trí trọng tâm chiến lược kinh doanh của Công ty Sản phẩm nước uống đóng chai Sanna trong thời gian tới không những chỉ đơn thuần tăng doanh thu mà còn cần tăng cả về chất lượng, thị phần, cải tiến đa dạng hàng hóa mẫu mã sản phẩm…nhằm mục tiêu cuối cùng là nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm nước uống đóng chai Sanna trên thị trường Từ những thực tế nêu trên, là một cán bộ của

Công ty với mong muốn góp phần vào sự phát triển bền vững, tác giả đã lựa chọn đề tài: “Nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm nước uống Sanna của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Nhà nước Một thành viên Yến sào Khánh Hòa ” làm đề tài luận văn cho mình

Đánh giá năng lực cạnh tranh của sản phẩm là một chủ đề nghiên cứu truyền

thống của chuyên ngành quản trị kinh doanh Các nghiên cứu tiêu biểu gồm có “Nâng

cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm ti vi tinh thể lỏng LB9 của Công ty LG”, luận

văn thạc sỹ của Nguyễn Việt Tùng (2008); “Nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm

giấy White Top của Công ty Cổ phần Giấy Rạng Đông”, luận văn thạc sỹ của Võ

Thành Lộc (2015); … Dù vậy, hiện chưa có nghiên cứu nào đánh giá và đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm nước uống Sanna tại Công

ty TNHH NN MTV Yến sào Khánh Hòa

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu chung

Luận văn tập trung nghiên cứ và phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh sản phẩm nước uống Sanna của Công ty TNHH NN MTV Yến sào Khánh Hòa, từ đó đề ra các giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm nước uống Sanna của Công ty trên địa bàn thành phố Nha Trang trong thời gian sắp tới

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Năng lực cạnh tranh sản phẩm nước uống Sanna của Công ty TNHH NN MTV Yến sào Khánh Hòa trong mối quan hệ với các sản phẩm cạnh tranh chủ yếu Lavie, Aquafina, Vikoda

3.2 Phạm vi nghiên cứu

Địa bàn thành phố Nha Trang – Khánh Hòa và thời gian từ năm 2012 đến năm 2014

4 Phương pháp nghiên cứu của đề tài

4.1 Phương pháp thu thập số liệu

4.1.1 Đối với thông tin thứ cấp:

- Số liệu được thu thập nội bộ trong Công ty từ các phòng Kế hoạch - Tài vụ, phòng Tổng hợp, phòng Kinh doanh, phòng Khoa học Công nghệ từ năm 2012 – 2014

- Số liệu thu thập được từ các Website của Công ty

4.1.2 Đối với thông tin sơ cấp:

Dùng phương pháp điều tra và lấy ý kiến của các chuyên gia

4.2 Phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh

4.2.1 Xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh sản phẩm NUĐC

và mức độ quan trọng của các chỉ tiêu

Để xây dựng được hệ thống chỉ tiêu và đánh giá mức độ quan trọng của các chỉ tiêu hình thành nên năng lực cạnh tranh của sản phẩm, tác giả đã (i) nghiên cứu khung

lý thuyết về năng lực cạnh tranh cũng như các nghiên cứu trước cùng chủ đề; (ii) thảo luận định tính với 09 chuyên gia gồm: Giám đốc và một phó Giám đốc Nhà máy NGK Sanna, Trưởng và phó Phòng Kinh doanh, 03 nhân viên phụ trách Sale và 02 nhân viên kỹ thuật đang làm việc tại Nhà máy mà trước đây đã có thời gian làm cho Công ty Vikoda Từ đó, hệ thống 10 chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh cho sản phẩm NUĐC và mức độ quan trọng cho từng chỉ tiêu cũng được tính toán

4.2.2 Lấy ý kiến của chuyên gia để đánh giá năng lực cạnh tranh

Nghiên cứu đã lựa chọn 03 đối thủ cạnh tranh chủ yếu: Lavie, Aquafina và Vikoda

Từ đó xây dựng bảng câu hỏi để đánh giá năng lực cạnh tranh sản phẩm của Nhà Máy nước Giải khát Sanna - Công ty TNHH NN MTV Yến sào Khánh Hòa trong mối quan

hệ so sánh với sản phẩm của 3 đối thủ cạnh tranh chủ yếu đã xác định trên

4.2.3 Xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh

Nghiên cứu đã xây dựng mô hình ma trận hình ảnh cạnh tranh nhằm đánh giá và

so sánh năng lực cạnh tranh của sản phẩm nước uống Sanna với các đối thủ cạnh tranh

là Lavie, Aquafina, Vikoda Từ đó, tác giả đề nghị những giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Sản phẩm trong thời gian tới

5 Ý nghĩa của đề tài

5.1 Về mặt lý luận

Hệ thống hóa các luận cứ khoa học mang tính lý luận về năng lực cạnh tranh sản phẩm NUĐC của Nhà máy NGK Sanna - Công ty TNHH NN MTV Yến sào Khánh Hòa

5.2 Về mặt thực tiễn

Phân tích năng lực cạnh tranh sản phẩm nước uống Sanna của Công ty TNHH

NN MTV Yến sào Khánh Hòa những năm qua

Đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm nước uống Sanna của Công ty TNHH NN MTV Yến sào Khánh Hòa

6 Kết cấu luận văn:

Chương 1: Cơ sở lý luận

Chương 2: Đánh giá năng lực cạnh tranh sản phẩm nước uống Sanna của Công ty TNHH Nhà nước Một thành viên Yến sào Khánh Hòa

Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm nước uống Sanna

7 Tổng lược các đề tài nghiên cứu liên quan

Trong những năm qua, đã có nhiều công trình nghiên cứu năng lực cạnh tranh về một số loại hàng hóa, dịch vụ tại Việt Nam Trước những thay đổi của thị trường trong nước và quốc tế, có thể kể đến một vài đề tài nghiên cứu tiêu biểu của các tác giả như sau:

Đề tài ngiên cứu “Nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm chè xuất khẩu của Công ty cổ phần Chè Quân Chu, Thái Nguyên trước thềm hội nhập kinh tế quốc tế” của Đào Duy Anh (2008): đây là đề tài nghiên cứu khoa học về năng lực cạnh tranh của sản phẩm trong lĩnh vực kinh doanh, xuất khẩu sản phẩm Chè trước thềm hội nhập quốc tế, Đề tài đã đưa ra những giải pháp cụ thể như: ”điều chỉnh quy hoạch phát triển và kế hoạch đầu tư sản xuất; tích cực và chủ động thâm nhập và mở rộng thị trường quốc tế; hoàn thiện và nâng cao các sản phẩm trong sự thích nghi với nhu cầu người tiêu dùng; nâng cao khả năng cạnh tranh về giá…” để giúp Công ty Cổ phần chè Quân Chu, Thái Nguyên nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm chè xuất khẩu của mình

Lê Anh Dũng (2011) với đề tài: “nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm xe máy của Công ty T&T”, lại khẳng định Công ty T&T muốn nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm xe máy của mình thì cần thực hiện các giải pháp cơ bản sau: đầu tư nâng cao trình độ tay nghề của người lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm, đa dạng hoá chủng loại sản phẩm, đa dạng hoá kiểu dáng sản phẩm; hoàn thiện phương pháp xác định mức giá, áp dụng chính sách phân biệt giá, quảng cáo và tuyên truyền, Marketing trực tiếp, bán hàng

Nghiên cứu: “Nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm giấy White Top của Công ty Cổ phần Giấy Rạng Đông” của Võ Thành Lộc (2015): đây là đề tài nghiên cứu khoa học về năng lực cạnh tranh của sản phẩm trong lĩch vực kinh doanh Tác giả

đã xây dựng được khung các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty này so với các đối thủ trực tiếp là Việt Trì và Gò Sao (gồm 10 chỉ tiêu) như sau:

Bảng 1.5: Tổng hợp ý kiến đánh giá tầm ảnh hưởng của các yếu tố đến năng lực

cạnh tranh các doanh nghiệp kinh doanh giấy White Top

Nguồn: Võ Thành Lộc (2015)

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ NĂNG

LỰC CẠNH TRANH SẢN PHẨM

1.1 Khái quát về năng lực cạnh tranh và năng lực cạnh tranh sản phẩm

1.1.1 Khái niệm cạnh tranh và các hình thức cạnh tranh

1.1.1.1 Khái niệm cạnh tranh

Cạnh tranh là hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung

cầu, nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ thị trường có lợi nhất [1]

Theo Nguyễn Hữu Thắng (2008), cạnh tranh là một hiện tượng phổ biến trong

tự nhiên, kinh tế và xã hội Cạnh tranh của doanh nghiệp là một loại hình cạnh tranh trong kinh tế [9]

Trong cuốn Thị Trường Chiến Lược và Cơ Cấu, tác giả Tôn Thất Nguyễn Nghiêm cho rằng, cạnh tranh trên thương trường không phải là diệt trừ đối thủ của mình mà chính là phải mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc/và mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ không lựa chọn các đối thủ cạnh tranh của mình Nói chính xác, sự khác biệt giữa cạnh tranh không lành mạnh và cạnh tranh lành mạnh trong kinh doanh là một bên có mục đích tiêu diệt đối thủ bằng mọi cách hầu giữ hoặc tạo thế độc quyền, một bên lại có cứu cánh là phục vụ khách hàng tốt nhất để khách hàng lựa chọn mình chứ không lựa chọn các đối thủ của mình [10]

Nhà kinh tế nổi tiếng của Trường Kinh Doanh Havard (Mỹ), Michael Porter, người được xem là cha đẻ của Thuyết Chiến Lược Cạnh Tranh , đưa ra khái niệm:

“cạnh tranh, hiểu theo cấp độ doanh nghiệp là việc đấu tranh hoặc giành giật từ một

số đối thủ về khách hàng, thị phần hay nguồn lực của các doanh nghiệp Tuy nhiên, bản chất của cạnh tranh ngày nay không phải tiêu diệt đối thủ mà chính là doanh nghiệp phải tạo ra và mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới

lạ hơn đối thủ để họ có thể lựa chọn mình mà không đến với đối thủ cạnh tranh” [12]

Trong khi các tổ chức OECD lại định nghĩa: “Cạnh tranh là khả năng của các

doanh nghiệp, ngành, quốc gia và các vùng trong việc tạo ra việc làm và thu nhập cao hơn trong điều kiện cạnh tranh quốc tế ”

Trên thực tế thì có nhiều quan niệm về cạnh tranh khác nhau tuy nhiên đều thống

nhất: “Cạnh tranh được hiểu là sự đấu tranh gay gắt quyết liệt giữa các đối thủ trên

thị trường nhằm giành giật điều kiện sản xuất và nơi tiêu thụ hàng hóa dịch vụ có lợi nhất Đồng thời cạnh tranh tạo điều kiện thúc đẩy sản xuất phát triển ”

Như vậy có thể thấy cạnh tranh là một trong những đặc trưng cơ bản và tất yếu không thể không có trong nền kinh tế thị trường, phản ánh mối quan hệ kinh tế giữa các chủ thể của nền kinh tế cùng theo đuổi mục đích lợi nhuận tối đa Và theo thời gian, tính chất cạnh tranh trong nền kinh tế sẽ ngày càng quyết liệt

1.1.1.2 Các hình thức cạnh tranh

Có nhiều hình thức được dùng để phân loại cạnh tranh bao gồm: căn cứ vào chủ thể tham gia, phạm vi ngành kinh tế và tính chất của cạnh tranh

Căn cứ vào chủ thể tham gia

Cạnh tranh giữa người mua và người bán: do sự đối lập nhau của hai chủ thể

tham gia giao dịch để xác định giá cả của hàng hóa cần giao dịch, sự cạnh tranh này diễn ra theo quy luật “mua rẻ, bán đắt” và giá cả hàng hóa được hình thành

Cạnh tranh giữa những người mua với nhau: sự cạnh tranh này hình thành trên

quan hệ cung – cầu Tuy nhiên, sự cạnh tranh này chỉ xảy ra nhiều trong điều kiện cung của một hàng hóa dịch vụ có chất lượng ít hơn nhu cầu thị trường

Cạnh tranh giữa người bán với nhau: đây có lẽ là hình thức tồn tại nhiều nhất

trên thị trường với tính chất gay go và khốc liệt nhất Cạnh tranh này có ý nghĩa sống còn đối với DN nhằm chiếm thị phần và thu hút khách hàng

Căn cứ vào phạm vi ngành kinh tế

Cạnh tranh trong nội bộ ngành: đây là hình thức cạnh tranh giữa các DN trong

cùng một ngành, cùng sản sản xuất, tiêu thụ một loại hàng hóa hoặc dịch vụ nào đó, trong đó các đối thủ tìm cách thôn tính lẫn nhau, giành giật khách hàng về phía mình, chiếm lĩnh thị trường Giải pháp cạnh tranh chủ yếu của hình thức này là cải tiến kỷ thuật, nâng cao năng suất xuất lao động, giảm chi phí Kết quả cạnh tranh trong nội bộ ngành là cho kỹ thuật phát triển, điều kiện sản xuất trong một ngành thay đổi, giá trị hàng hóa được xác định lại, tỷ suất sinh lời giảm xuống và sẽ làm cho một số DN thành công và một số khác bị phá sản, hoặc sáp nhập

Cạnh tranh giữa các ngành: là sự cạnh tranh giữa các DN khác nhau trong nền

kinh tế nhằm tìm kiếm mức sinh lợi cao nhất, sự cạnh tranh này hình thành nên tỷ suất sinh lời bình quân cho tất cả mọi ngành thông qua sự dịch chuyển của các ngành với nhau

Căn cứ vào tính chất của cạnh tranh trên thị trường thì cạnh tranh gồm có cạnh tranh hoàn hảo và cạnh tranh không hoàn hảo

Cạnh tranh hoàn hảo: là loại hình cạnh tranh mà ở đó không có người sản xuất

hay người tiêu dùng nào có quyền hay khả năng khống chế thị trường, làm ảnh hưởng đến giá cả Cạnh tranh hoàn hảo được mô tả tất cả các hàng hóa trao đổi được coi là giống nhau, tất cả những người bán và người mua đều có hiểu biết đầy đủ về các thông tin liên quan đến việc mua bán, trao đổi, không có gì cản trở việc gia nhập hay rút khỏi thị trường của người mua hay người bán

Cạnh tranh không hoàn hảo: là một dạng cạnh tranh trong thị trường khi các

điều kiện cần thiết cho việc cạnh tranh hoàn hảo không được thỏa mãn Các loại cạnh tranh không hoàn hảo gồm: độc quyền, độc quyền nhóm, cạnh tranh độc quyền, độc quyền mua

1.1.2 Năng lực cạnh tranh sản phẩm (còn gọi là sức cạnh tranh sản phẩm)

1.1.2.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh và năng lực cạnh tranh sản phẩm

Cũng giống như cạnh tranh, năng lực cạnh tranh được xem xét ở các góc độ khác nhau như: năng lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh ngành, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ

- Năng lực cạnh tranh của quốc gia là sức mạnh thể hiện trong hiệu quả kinh tế vĩ

mô, là năng lực của một nền kinh tế đạt được và duy trì mức tăng trưởng bền vững, thu hút đầu tư, bảo đảm ổn định kinh tế xã hội, nâng cao đời sống người dân trên cơ sở các chính sách, thể chế bền vững tương đối và các đặc trưng kinh tế khác” [Diễn đàn kinh

tế Thế giới WEF, (1997)]

- Năng lực cạnh tranh ngành: là khả năng ngành phát huy được những lợi thế cạnh tranh và có năng suất so sánh giữa các ngành cùng loại

- Năng lực cạnh tranh của DN: Khả năng cạnh tranh của DN là khả năng duy trì và

mở rộng thị phần, khả năng tổ chức, quản trị kinh doanh, áp dụng công nghệ tiên tiến,

hạ thấp chi phí sản xuất nhằm thu được lợi nhuận cao hơn cho DN trong môi trường cạnh tranh trong nước và nước ngoài

- Năng lực cạnh tranh của sản phẩm: là khả năng sản phẩm đó tiêu thụ được nhanh

và nhiều so với những sản phẩm cùng loại trên thị trường Năng lực cạnh tranh của sản phẩm phụ thuộc vào chất lượng, giá cả, tốc độ cung cấp, dịch vụ đi kèm, uy tín của người bán, thương hiệu, quảng cáo, điều kiện mua hàng,…

Trong phạm vi nghiên cứu của luận văn này, tác giả tập trung vào khái niệm năng lực cạnh tranh của sản phẩm Vì chúng ta biết rằng trong nền kinh tế thị trường, nhân tố quyết định sự tồn tại và phát triển của DN chính là năng lực cạnh tranh của sản phẩm Tuy nhiên, cạnh tranh sản phẩm là một hiện tượng kinh tế xã hội phức tạp, do cách tiếp cận khác nhau, nên có các quan niệm khác nhau về năng lực cạnh tranh sản phẩm Cụ thể đó là:

Năng lực cạnh tranh sản phẩm là tổng hoà các đặc tính về tiêu dùng và giá trị vượt trội của sản phẩm trên thị trường, có nghĩa là sự vượt trội của sản phẩm so với các sản phẩm cạnh tranh cùng loại trong điều kiện cung vượt cầu

Một số chuyên gia kinh tế cho rằng: Năng lực cạnh tranh sản phẩm là sự vượt trội của nó so với sản phẩm cùng loại do các đối thủ khác cung cấp trên cùng một thị trường Sự vượt trội đó chính là lợi thế của sản phẩm, nó gồm nhiều yếu tố bên trong

và bên ngoài Đó là yếu tố về chất lượng và giá thành sản phẩm, sự đa dạng về chủng loại và mẫu mã của sản phẩm, dịch vụ chăm sóc khách hàng đi kèm theo sản phẩm, hàm lượng công nghệ của sản phẩm; bên cạnh đó còn có yếu tố về thương hiệu Thường một sản phẩm không thể thoả mãn tốt tất cả các nhu cầu của khách hàng Trong thực tế, sản phẩm thường chỉ có thể thỏa mãn ở mức tốt nhất một vài nhu cầu còn các nhu cầu khác thường chỉ được thỏa mãn ở mức trên tối thiểu Vì vậy, DN cần nắm vững lợi thế cạnh tranh sản phẩm của mình trên thị trường để tập trung phát huy lợi thế đó đồng thời nâng cao các mặt chưa phải là thế mạnh để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng

Quan điểm khác cho rằng, năng lực cạnh tranh của sản phẩm chính là năng lực nắm giữ và nâng cao thị phần của loại sản phẩm do chủ thể sản xuất và cung ứng nào

đó đem ra tiêu thụ so với sản phẩm cùng loại của chủ thể sản xuất và cung ứng khác đem đến tiêu thụ ở cùng một khu vực thị trường vào thời gian nhất định

Tuy nhiên tất cả các khái niệm trên đều thiếu một yếu tố cơ bản mà người tiêu dùng quan tâm nhất, đó là tương quan giữa chất lượng và giá cả

Với cách tiếp cận trên, năng lực cạnh tranh sản phẩm có thể hiểu là sự vượt trội

so với các sản phẩm cùng loại về chất lượng và giá cả với điều kiện các sản phẩm tham gia cạnh tranh đều đáp ứng các yêu cầu của người tiêu dùng Có nghĩa là, một sản phẩm đem lại giá trị sử dụng cao nhất trên một đơn vị giá cả là những sản phẩm có năng lực cạnh tranh cao hơn Trên thực tế, mỗi người tiêu dùng có cách lựa chọn hàng

hoá riêng cho mình Tuy nhiên, có những tiêu chí chung cho tất cả các loại sản phẩm, hàng hoá mà nhà sản xuất phải đáp ứng ở mức tiêu chuẩn tối thiểu thì mới có thể đem sản phẩm của mình ra thị trường

Năng lực cạnh tranh sản phẩm là nền tảng cho một DN xây dựng lợi thế cạnh tranh của mình trên thị trường Nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm sẽ kéo theo việc nâng cao năng lực cạnh tranh của DN và từ đó cũng góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của quốc gia Trong điều kiện nền kinh tế thị trường, một DN muốn tồn tại

và phát triển phải luôn chú trọng nâng cao năng lực cạnh tranh của mình cũng như nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm mà DN mình sản xuất kinh doanh thì DN

đó mới có thể tồn tại và phát triển ngày càng lớn mạnh

Tóm lại: Một sản phẩm hàng hóa được coi là có năng lực cạnh tranh khi nó đáp ứng được nhu cầu của khách hàng về chất lượng, bao bì, giá cả, tính năng, kiểu dáng, tính độc đáo hay sự khác biệt, thương hiệu, bao bì… hơn hẳn so với những sản phẩn hàng hóa cùng loại Nhưng năng lực cạnh tranh của sản phẩm hàng hóa dịch vụ lại được định đoạt bởi năng lực cạnh tranh của DN Sẽ không có năng lực cạnh tranh của sản phẩm hàng hóa cao khi năng lực cạnh tranh của DN sản xuất, kinh doanh sản phẩm đó thấp

1.1.2.2 Khái niệm về lợi thế cạnh tranh

Theo Michael Porter (2009), lợi thế cạnh tranh là giá trị mà một DN mang lại cho người mua mà giá trị đó vượt quá chi phí của DN tạo ra nó Giá trị mà người mua sẵn sàng để trả, và giá trị cao hơn ngăn trở việc đề nghị những giá thấp hơn đối thủ cho những lợi ích tương đương hay cung cấp những lợi ích độc nhất hơn là nảy sinh một giá cao hơn

Khi một DN có lợi thế cạnh tranh có nghĩa là DN đó đã có những giá trị mà các đối thủ cạnh tranh khác không có, DN đó hoạt động tốt hơn đối thủ, hoặc đã làm được những việc mà các đối thủ khác không thể làm được Lợi thế cạnh tranh là nhân

tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài của một DN Do đó các DN đều muốn

cố gắng phát triển lợi thế cạnh tranh, tuy nhiên lợi thế cạnh tranh thường rất dễ bị xói mòn bởi những hành động bắt chước của đối thủ

1.1.2.3 Cách thức tạo ra lợi thế cạnh tranh

Trong quyển sách “Lợi thế cạnh tranh” của Michael Porter (2009), ông chỉ ra rằng nếu DN chỉ tập trung vào hai mục tiêu tăng trưởng và đa dạng hóa sản phẩm, chiến lược đó không đảm bảo sự thành công lâu dài cho DN Điều quan trọng đối với

bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào là xây dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh bền vững Ông cho rằng, lợi thế cạnh tranh bền vững có nghĩa là DN phải liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không có đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp được Do vậy, lợi thế cạnh tranh bền vững là những lợi thế đủ lớn để tạo sự khác biệt,

đủ lâu dài trước những biến đổi của môi trường kinh doanh và phản ứng của đối thủ, trội hơn đối thủ trong những thuộc tính kinh doanh hữu hình có ảnh hưởng đến khách hàng

Theo phân tích của Michael E.Porter, lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ có thể đạt được thông qua chi phí thấp hoặc sự khác biệt hóa trong phối thức thị trường

Hình 1.1: Các lợi thế cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh của Michael E Porter

Nguồn: Michael E.Porter (2009)

DN có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững bằng cách nhận biết và thực hiện những hành động sau đây: nâng cao hiệu quả các hoạt động, nâng cao chất lượng, đổi mới và nâng cao sự thỏa mãn khách hàng

Nâng cao hiệu quả các hoạt động là tạo ra hiệu suất lớn hơn với chi phí thấp hơn dựa vào hiệu suất lao động và vốn Nâng cao chất lượng là tạo ra những sản phẩm hay dịch vụ tin cậy, an toàn và khác biệt nhằm đem lại những giá trị cao hơn trong nhận thức của khách hàng Đổi mới là khám phá những phương thức mới và tốt hơn để cạnh tranh trong ngành và thâm nhập vào thị trường Còn nâng cao sự thỏa mãn khách hàng

là làm tốt hơn đối thủ trong việc nhận biết và đáp ứng các nhu cầu của khách hàng

LỢI THẾ CẠNH TRANH

Chi phí thấp Khác biệt hóa

1 DẪN ĐẦU CHI PHÍ

2 KHÁC BIỆT HÓA

3A TẬP TRUNG VÀO CHI PHÍ

3B TẬP TRUNG VÀO SỰ KHÁC BIỆT HÓA

Mục tiêu rộng

Mục tiêu hẹp PHẠM VI

CẠNH TRANH

Hình 1.2: Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh

Nguồn: Michael E.Porter (2009)

Để duy trì lợi thế cạnh tranh, theo Michael Porter (2009), có ba điều kiện Thứ nhất, hệ thống cấp bậc của nguồn gốc (tính bền vững và tính bắt chước), những lợi thế cấp thấp hơn như chi phí lao động thấp thì dễ dàng bị bắt chước trong khi những lợi thế cấp cao hơn như độc quyền về công nghệ, danh tiếng thương hiệu, hay đầu tư tích lũy và duy trì các mối quan hệ với khách hàng thì khó có thể bắt chước được Thứ hai,

số lượng của những nguồn gốc khác biệt, càng nhiều thì càng khó bắt chước Thứ ba, không ngừng cải tiến và nâng cấp, luôn tạo ra những lợi thế canh tranh mới ít nhất là nhanh hơn đối thủ để thay thế những cái cũ

1.1.2.4 Các chiến lược cạnh tranh

 Chiến lược chi phí thấp nhất

- Chiến lược chi phí thấp nhất là giải pháp tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách định giá thấp hơn các đối thủ trong ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy

Nâng cao chất lượng

Nâng cao hiệu quả

các hoạt động

Nâng cao sự thỏa mãn khách hàng

LỢI THẾ CẠNH TRANH Chi phí thấp

Sự khác biệt

Đổi mới

cảm với giá thấp và chiếm được thị phần lớn Khi theo đuổi chiến lược này, các DN sẽ

có khả năng đạt tỷ suất lợi nhuận trên trung bình

- Phạm vi hoạt động: DN hoạt động trong phạm vi cạnh tranh rộng, có khả năng giảm chi phí trong quá trình hoạt động, tạo ra sản phẩm ưu thế với giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh

- Mục tiêu: tạo ra sản phẩm và dịch vụ với chi phí thấp nhất và duy trì giá thấp tương đối so với đối thủ

 Ưu điểm:

- Do chi phí thấp, DN có thể bán sản phẩm với giá thấp hơn so với đối thủ

- Nếu xảy ra chiến tranh giá cả và các DN cạnh tranh chủ yếu ở khía cạnh giá cả khi ngành đi vào giai đoạn trưởng thành, DN có chi phí thấp hơn sẽ chịu đựng với sự cạnh tranh tốt hơn DN dễ dàng chịu được sức ép tăng giá của nhà cung cấp

 Nhược điểm:

- Khả năng các đối thủ cạnh tranh bắt chước dễ dàng phương pháp sản xuất của DN Khi đó, DN sẽ bị mất ưu thế cạnh tranh và bị “đánh” bằng chính vũ khí của chính mình

- Với mục tiêu là chi phí thấp, DN không tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm

mà dừng lại ở mức thấp, chấp nhận được ở mức chi phí thấp DN thông thường không phân nhóm khách hàng mà chỉ đáp ứng nhu cầu cho “khách hàng trung bình” Vấn đề đặt ra là giảm chi phí đến mức thấp nhất nhưng vẫn phải khác biệt hóa ở mức độ nhất định, không làm ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm và giữ vững thị phần Vì vậy, việc thực hiện chiến lược chi phí thấp đang ngày càng trở nên khó khăn do phải đối đầu với sự cạnh tranh mạnh mẽ

 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

- Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là chiến lược mà DN sẽ tạo ra các chủng loại sản phẩm và các chương trình marketing có sự khác biệt rõ rệt so với đối thủ cạnh tranh để có thể vươn lên vị trí đầu ngành Chiến lược khác biệt hóa giúp cho DN gia tăng lợi nhuận khi mức chênh lệch giá cả sản phẩm lớn hơn mức tăng chi phí để tạo ra

 Ưu điểm:

- Cho phép DN định giá “vượt trội” cho sản phẩm, tăng doanh thu và đạt tỷ suất lợi nhuận trên trung bình Giá “vượt trội” này thường cao hơn nhiều so với giá sản phẩm của DN theo chiến lược chi phí thấp nhất và được khách hàng chấp nhận vì họ tin rằng sản phẩm có chất lượng cao Do vậy, sản phẩm được định giá trên cơ sở thị trường, ở mức thị trường chấp nhận được

- Sự trung thành với nhãn hiệu của khách hàng chính là yếu tố giúp DN đối đầu với sự cạnh tranh, “bảo vệ” DN từ nhiều phía Chính sự khác biệt và sự trung thành với nhãn hiệu là rào cản đối với các DN khác muốn xâm nhập thị trường

- Rủi ro cao khi nhu cầu và thị hiếu của khách hàng thay đổi

- DN rất dễ đưa vào sản phẩm những đặc tính rất tốn kém nhưng khách hàng không cần hoặc không xem trọng vì sự khác biệt quá đơn giản

 Chiến lược phân khúc thị trường

- Chiến lược phân khúc thị trường là chiến lược chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu cho một phân khúc thị trường nào đó, được xác định thông qua yếu tố địa lý, đối tượng khách hàng hoặc tính chất sản phẩm thông qua hai phương thức: chi phí thấp hoặc khác biệt DN sẽ thực hiện chiến lược chi phí thấp hoặc khác biệt hóa chỉ trong phân khúc thị trường đã chọn nhằm đạt lợi thế cạnh tranh Sự khác biệt hóa sản phẩm trong chiến lược phân khúc thị trường ở mức cao hay thấp là tùy thuộc vào việc Công ty theo con đường chi phí thấp hay khác biệt hóa

- Phạm vi hoạt động: hoạt động trong phạm vi phân khúc thị trường hẹp

- Mục tiêu: phục vụ khách hàng trên các phân khúc hẹp tốt hơn đối thủ

 Ưu điểm:

Giúp cho DN hiểu rõ hơn về thị trường và khách hàng của mình, phản ứng nhanh hơn trước sự thay đổi nhu cầu khách hàng, từ đó có thể xác định sự trung thành của khách hàng

 Nhược điểm

- Các đối thủ theo đuổi chiến lược chi phí thấp hoặc khác biệt trên diện rộng tìm những thị trường hẹp này

- Vị thế cạnh tranh có thể bất ngờ bị mất đi do sự thay đổi công nghệ

- DN hoạt động với quy mô nhỏ, khi theo đuổi chiến lược tập trung thường có chi phí sản xuất cao Để củng cố vị thế cạnh tranh, DN đầu tư nhằm phát triển năng lực cạnh tranh dẫn đến chi phí sản xuất cao, lợi nhuận giảm

1.1.2.5 Một số chỉ tiêu về năng lực cạnh tranh sản phẩm

 Doanh thu và thị phần về sản phẩm

Doanh thu là số tiền thu được khi bán hàng hóa hoặc dịch vụ Căn cứ vào chỉ tiêu doanh thu qua từng thời kỳ hoặc qua các năm ta có thể đánh giá được kết quả hoạt động kinh doanh là tăng hay giảm và theo chiều hướng tốt hay xấu Nhưng để đánh giá được hoạt động kinh doanh đó có mang lại được hiệu quả hay không ta phải xét đến những chi phí đã hình thành nên doanh thu đó Nếu doanh thu và chi phí để sản xuất ra sản phẩm đều tăng lên qua các năm nhưng tốc độ tăng của doanh thu lớn hơn tốc độ tăng của chi phí tức tồn tại khả năng duy trì và tăng thêm về lợi nhuận thì hoạt động sản xuất và kinh doanh vẫn được đánh giá là tốt, doanh nghiệp đã biết phân bố và sử dụng hợp lý yếu tố chi phí, bởi một phần chi phí tăng thêm đó được doanh nghiệp mở rộng quy mô kinh doanh, đầu tư mua sắm trang thiết bị và xây dựng cơ sở hạ tầng Một sản phẩm có khả năng cạnh tranh tăng cao và duy trì doanh thu, lợi nhuận thì đồng nghĩa năng lực cạnh tranh của sản phẩm đó cao hơn và ngược lại

Thị phần thể hiện khả năng chiếm lĩnh và ngày càng tăng thị phần của sản phẩm Nó chứng tỏ mức độ đáp ứng nhu cầu khách hàng của sản phẩm Những sản phẩm có thị phần càng lớn và khả năng ngày càng tăng trong tương lai thì khả năng cạnh tranh của sản phẩm đó càng lớn và ngược lại Thị phần càng lớn cho thấy mức độ tín nhiệm của người tiêu dùng đối với sản phẩm đó, đồng thời phản ánh được năng lực cạnh tranh của sản phẩm đó trên thị trường Thị phần có thể được hiểu là phần trăm thị trường tính theo doanh số mà doanh nghiệp thu được hoặc theo khối lượng sản phẩm bán ra trên thị trường Nghĩa là thị phần của sản phẩm phản ánh sản phẩm đó chiếm bao nhiêu phần trăm thị trường Người ta thường xem xét các loại thị phần sau:

Thị phần sản phẩm của doanh nghiệp so với toàn bộ thị trường sản phẩm: đó chính là

tỷ lệ % giữa doanh thu sản phẩm của doanh nghiệp so với doanh số của toàn ngành

Thị phần sản phẩm của doanh nghiệp so với phân khúc mà nó phục vụ: đó là tỷ

lệ % giữa doanh thu sản phẩm của doanh nghiệp so với doanh thu của toàn khúc thị trường sản phẩm đó

Thị phần tương đối: đó là tỷ lệ so sánh về doanh thu sản phẩm của doanh nghiệp so với doanh thu sản phẩm của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất trên thị trường sản phẩm đó

Doanh thu (lượng bán) sản phẩm của doanh nghiệp

Tổng doanh thu (lượng bán) sản phẩm trên thị trường Trong sự biến động của các chỉ tiêu này ta có thể biết được vị thế của sản phẩm cạnh tranh trên thị trường như thế nào Doanh nghiệp sản xuất sản phẩm cũng sẽ biết mình đang đứng ở vị trí nào để từ đó có thể vạch ra chiến lược hành động cho hợp lý

 Chí phí và giá bán của sản phẩm

Là chỉ tiêu định lượng và có thể dễ dàng nhận thấy nhất Chi phí sản xuất của sản phẩm là giá trị của tất cả các yếu tố đầu vào hình thành nên sản phẩm như: nguyên vật liệu, nhân công, công nghệ sản xuất Tổng hợp chi phí sản xuất sẽ có giá thành của sản phẩm, qua giá thành sẽ xác định được giá bán trên thị trường Do vậy, muốn

có giá bán sản phẩm thấp thì doanh nghiệp phải tìm giảm chi phí sản xuất tức là phải tận dụng hợp lý các nguồn lực sẵn có như tài nguyên phong phú, nguồn nhân lực dồi dào, đồng thời đổi mới thiết bị và công nghệ sản xuất, nâng cao hiệu quả quản lý có như vậy mới hạ được giá thành sản xuất và nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm hàng hóa

Chi phí sản xuất càng thấp thì giá bán sản phẩm sẽ thấp, sản phẩm sẽ có sức cạnh tranh tốt hơn các sản phẩm khác khi phải cạnh tranh về giá Khi đó, sản phẩm sẽ được người tiêu dùng lựa chọn nhiều hơn, chổ đứng của sản phẩm một phần được khẳng định Điều này đặc biệt quan trọng trong nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh lớn như hiện nay, khi các sản phẩm cùng loại có chất lượng tương đồng nhau, thì sản phẩm nào được bán với giá thấp thì sẽ được khách hàng lựa chọn Vì vậy giá cả là công cụ cạnh tranh hữu hiệu trên thị trường Để chiếm ưu thế trong cạnh tranh, doanh nghiệp cần phải có sự lựa chọn các chính sách giá thích hợp cho từng loại sản phẩm ở từng giai đoạn trong chu kỳ sống của sản phẩm hay tùy thuộc vào đặc điểm của từng vùng thị trường Có thể đó là chiến lược của từng doanh nghiệp để thu hút khách hàng

và tất nhiên khả năng cạnh tranh của sản phẩm nhờ đó sẽ cao hơn

 Chất lượng sản phẩm

Chất lượng sản phẩm được hình thành từ khâu thiết kế tới tổ chức sản xuất, tiêu thụ và sau tiêu thụ sản phẩm, nó chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố như công nghệ, dây chuyền sản xuất, nguyên nhiên liệu làm yếu tố đầu vào, trình độ sản xuất, cơ sở vật

chất… Chất lượng sản phẩm không chỉ thể hiện ở việc đảm bảo các thông số kĩ thuật

mà còn thể hiện ở việc phù hợp và đáp ứng tốt mọi nhu cầu của khách hàng, đem lại

cho khách hàng độ thỏa mãn cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh của sản phẩm

Một sản phẩm có chất lượng cao ngoài việc đảm bảo các tiêu chuẩn chất lượng thì cần có thêm những chất lượng vượt trội khác so với các đối thủ cạnh tranh như chất lượng các nguyên vật liệu đầu vào thể hiện ở ưu thế về tài nguyên thiên nhiên, đất đai, khí hậu… Chất lượng sản phẩm chính là một khái niệm tổng hợp của rất nhiều tiêu chí, nó là sự kết hợp hài hòa của năng suất sản lượng, trình độ công nghệ, các chỉ tiêu cảm quan, mức độ an toàn của sản phẩm, các biện pháp bảo vệ thực vật, trình độ quản

lý và cuối cùng là thị hiếu, nhu cầu tiêu thụ Do đó để đánh giá được yếu tố chất lượng sản phẩm có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của sản phẩm đó như thế nào thông qua đánh giá định tính và định lượng nhưng thông thường thì biện pháp định tính sẽ được áp dụng qua đánh giá về độ thỏa mãn mà sản phẩm đem lại cho khách hàng

 Thương hiệu sản phẩm

Xây dựng thương hiệu sản phẩm là khai sinh cho sản phẩm đó một cái tên rồi tung ta thị trường và được người tiêu dùng gọi trong quá trình trao đổi Vậy thì thương hiệu sản phẩm cũng có thể coi như nhãn hiệu sản phẩm và theo như hiệp hội Marketing Mỹ định nghĩa

Nhãn hiệu là tên, thuật ngữ, ký hiệu biểu tượng hay kiểu dáng hoặc một sự kết hợp những yếu tố đó nhằm xác nhận hàng hóa hoặc dịch vụ của người bán hay một nhóm người bán và phân biệt chúng với những thứ của các đối thủ cạnh tranh Như vậy là nhãn hiệu xác định người bán hoặc người sản xuất Theo luật đăng ký nhãn hiệu, người bán được đảm bảo độc quyền sử dụng tên nhãn đó vĩnh viễn Một nhãn hiệu hàng hóa không chỉ đơn thuần để phân biệt với đối thủ cạnh tranh mà nó còn mang theo nhiều cấp độ ý nghĩa khác nhau Do vậy DN phải nhận dạng và xác định xem nhãn hiệu của mình ở cấp độ nào và phải tạo ra được một nhãn hiệu có uy tín cao

từ đó mới có thể khiến khách hàng trung thành với sản phẩm của DN Uy tín cao của nhãn hiệu sẽ đem lại lợi thế cạnh tranh cho DN

tiện sản xuất… Nó là một cam kết lớn của Công ty với rất nhiều các Công ty độc lâp chuyên về phân phối và với mỗi thị trường mà họ phục vụ

Song song với việc tổ chức hệ thống phân phối sản phẩm là các dịch vụ hỗ trợ trước, trong và sau khi bán hàng đang được các DN triển khai mạnh mẽ Các dịch vụ này có thể là dịch vụ tài chính, tín dụng, dịch vụ bảo hành, bảo trì, sữa chữa, lắp đặt… với mục đích tăng giá trị cho sản phẩm (giá trị cảm nhận) Kinh doanh trong môi trường cạnh tranh như hiện nay công việc này cần được thực hiện tốt sẽ mang lại hiệu quả cho DN

1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của sản phẩm

1.2.1 Các nhân tố bên trong DN

lý cho chính mình Muốn có được đội ngũ cán bộ quản lý tài giỏi và trung thành DN

nên sử dụng chính sách “Dụng nhân như dụng mộc”

Hình 1.3: Môi trường kinh doanh Doanh nghiệp

Nguồn: Nguyễn Thị Kim Anh (2007)

MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ

KINH TẾ MÔI TRƯỜNG VI MÔ ĐỐI THỦ TIỀM ẨN

MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ

1.2.1.2 Trình độ nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Khi DN đã có dây chuyền công nghệ hiện đại cũng cần có đội ngũ lao động có

chất lượng và trình độ chuyên môn cao, thì mới tận dụng được những lợi thế mà công nghệ hiện đại mang lại là: hiệu quả sản xuất và năng suất lao động cao làm giảm chi phí sản xuất, giảm giá thành sản phẩm, nâng cao năng lực cạnh tranh Với lao động có tay nghề tốt mà không được bố trí sử dụng hợp lý, đúng khả năng thì cũng không phát huy được hết khả năng chuyên môn của họ, gây nên sự lãng phí nguồn lực

Như vậy, nhân lực là một nguồn lực rất quan trọng vì nó đảm bảo nguồn sáng tạo trong mọi tổ chức Trình độ nguồn nhân lực thể hiện ở trình độ quản lý của các cấp lãnh đạo, trình độ chuyên môn của cán bộ công nhân viên, trình độ tư tưởng văn hóa của mọi thành viên trong DN Trình độ nguồn nhân lực cao sẽ tạo ra các sản phẩm có hàm lượng chất xám cao, thể hiện trong kết cấu kỹ thuật của sản phẩm, mẫu mã, chất lượng… và từ đó uy tín, danh tiếng của sản phẩm sẽ ngày càng tăng, DN sẽ tạo được

vị trí vững chắc của mình trên thương trường và trong lòng công chúng, hướng tới sự phát triển bền vững

1.2.1.4 Đầu vào: Nguyên vật liệu, công nghệ sản xuất, máy móc thiết bị

Nguyên vật liệu: Nguyên vật liệu đầu vào giúp cho sản phẩm có được ưu thế về chi phí, nó cũng có thể quyết định tới chất lượng của sản phẩm đảm bảo cho sự ổn định của sản phẩm trên thị trường cạnh tranh

Công nghệ sản xuất: Hàm lượng công nghệ trong một sản phẩm cũng là một trong những tiêu chí để đánh giá năng lực cạnh tranh của sản phẩm Dây chuyền công

nghệ phục vụ sản xuất hiện đại sẽ có năng suất cao, giảm được chi phí nhân công, chi phí do hao hụt nguyên vật liệu từ đó giảm giá thành sản phẩm nâng cao năng lực cạnh Nếu dây chuyền công nghệ cũ, hiệu quả sản xuất sẽ thấp, tỷ lệ sản phẩm sai hỏng không đảm bảo chất lượng cao, lượng công nhân lớn sẽ tăng giá thành sản phẩm làm giảm năng lực cạnh tranh của sản phẩm

Thiết bị, công nghệ sản xuất là yếu tố rất quan trọng, ảnh hưởng rất lớn đến năng lực cạnh tranh của DN Công nghệ phù hợp cho phép rút ngắn thời gian sản xuất, giảm mức tiêu hao năng lượng, tăng năng suất, hạ giá thành sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra lợi thế cạnh tranh đối với sản phẩm của DN Công nghệ còn tác động đến tổ chức sản xuất của DN, nâng cao trình độ cơ khí hóa, tự động hóa của DN, tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hóa và dịch vụ

1.2.1.5 Năng lực marketing

Năng lực marketing của DN là khả năng nắm bắt nhu cầu thị trường, khả năng thực hiện chiến lược 4P (Product, Place, Price, Promotion) trong hoạt động marketing Khả năng marketing tác động trực tiếp tới sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, góp phần làm tăng doanh thu, tăng thị phần tiêu thụ sản phẩm, nâng cao vị thế của DN Đây là nhóm nhân tố rất quan trọng tác động tới năng lực cạnh tranh của sản phẩm Do đó DN cần điều tra nhu cầu thị trường và dựa trên khả năng sẵn có của DN để lựa chọn lĩnh vực kinh doanh phù hợp, tạo ra sản phẩm có thương hiệu được người sử dụng chấp nhận

Mặt khác, năng lực cạnh tranh của sản phẩm phụ thuộc vào nhiều khâu như tiêu thụ, khuyến mãi, nghiên cứu thị trường,… do đó dịch vụ bán hàng và sau bán hàng đóng vai trò quan trọng đến doanh số tiêu thụ - vấn đề sống còn của mỗi DN

Các vấn đề về hệ thống thông tin marketing, hiệu quả hoạt động Marketing và các chức năng của Marketing cần được nhận định, đánh giá rõ ràng để thấy rõ được những điểm mạnh và điểm yếu của hoạt động này tại DN

1.2.2 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

1.2.2.1 Môi trường kinh tế vĩ mô

Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô có ảnh hưởng lớn tới khả năng cạnh tranh của sản phẩm Nó có thể ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp tạo ra những cơ hội, tiềm năng

cũng như những khó khăn thách thức cho các sản phẩm cạnh tranh trên thị trường

 Môi trường kinh tế:

Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng đến sự thành công của DN Các nhân tố chủ yếu mà các DN thường phân tích là: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, lạm phát… là kinh doanh chúng ta không thể không quan tâm với những gì đang diễn ra hàng ngày trên thị trường Nắm bắt được những thông tin này sẽ có thể giúp DN nắm bắt được những cơ hội nhất định hoặc có thể loại bỏ những rủi ro có thể gặp phải

 Môi trường công nghệ:

Thế kỷ XXI là thế kỷ của khoa học và công nghệ Do đó việc phân tích và phán đoán sự biến đổi công nghệ là rất quan trọng và cấp bách hơn bao giờ hết

Sự thay đổi của công nghệ đương nhiên ảnh hưởng tới chu kỳ sống của một sản phẩm hoặc một dịch vụ Thực tế trên thế giới đã chứng kiên sự biến đổi công nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực nhưng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoặc hoàn thiện hơn Do vậy, các DN phải tính tới sự tác động của môi trường công nghệ mà có thái độ ứng xử phù hợp Có thể nói thời đại kinh tế tri thức sẽ thay thế thời đại công nghiệp

 Môi trường văn hóa - xã hội:

Môi trường văn hóa xã hội có ảnh hưởng lớn tới năng lực cạnh tranh của sản phẩm, thể hiện ở các khía cạnh như tập quán và thị hiếu tiêu dùng, truyền thống văn hóa dân tộc, các chuẩn mực đạo đức Chính vì vậy các yếu tố văn hóa xã hội không những có những tác động đáng kể tới nhu cầu sử dụng và tiêu dùng sản phẩm của khách hàng mà còn ảnh hưởng tới tư tưởng chủ đạo từ đó quyết định đến tính năng, kiểu dáng, biểu tượng logo, mẫu mã sản phẩm

 Môi trường tự nhiên

“Thiên thời, địa lợi, nhân hòa” hội đủ 3 yếu tố này thì mọi việc rất suông sẻ, song ngày nay người ta cũng khó có thể đoán trước được những điều gì sẽ xảy ra, vì cuộc sống luôn tìm ẩn nhiều rủi ro khôn lường Vì vậy nghiên cứu quy luật thay đổi của môi trường tự nhiên sẽ giúp DN giảm bớt những rủi ro trong kinh doanh và thậm chí sẽ giành thắng lợi lớn

 Môi trường chính trị, pháp luật:

Đây là môi trường có ảnh hưởng quyết định đến sự đầu tư cho sản phẩm của doanh nghiệp và nhất là cơ hội tìm kiếm và mở rộng thị trường của sản phẩm Yếu tố

chính trị, pháp luật thể hiện ở mức độ ổn định chính trị của quốc gia, hiệu lực và mức

độ ổn định của luật pháp, cơ sở hành lang pháp lí Sự ổn định của chính trị xã hội là điều kiện để nhà đầu tư tiến hành hoạt động đầu tư của mình, kích thích cầu tiêu dùng tăng lên Chính trị xã hội ổn định cũng giúp nhu cầu của khách hàng không có những biến động giảm

 Môi trường toàn cầu

Khu vực hóa, toàn cầu hóa đã, đang và sẽ là một xu hướng, do đó đòi hỏi các DN phải thích ứng tìm cách hòa nhập nếu không sẽ bị đào thải và bị loại ra khỏi quỹ đạo hoạt động Trước bối cảnh đó các DN phải sáng suốt nhận biết đâu là thời cơ đâu là thách thức của mình

1.2.2.2 Môi trường ngành

M Porter đã đưa ra mô hình 5 tác lực như sau:

Hình 1.4: Mô hình 5 tác lực của M Porter

Nguồn: Michael E.Porter (2009)

 Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại

Cạnh tranh giữa các DN trong một ngành sản xuất thường bao gồm các nội dung chủ yếu như: cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cơ cấu của ngành và hàng rào lối ra

- Cơ cấu cạnh tranh của ngành dựa vào số liệu và khả năng phân phối sản phẩm của DN trong ngành sản xuất tập trung Cơ cấu cạnh tranh thay đổi từ ngành sản xuất phân tán tới ngành sản xuất tập trung Thông thường ngành riêng lẻ bao gồm một số các DN vừa và nhỏ, không có một DN nào trong số đó có vị trí thống trị ngành Trong khi đó một ngành tập trung có sự chi phối bởi một số ít các DN lớn thậm chí chỉ một

DN duy nhất gọi là độc quyền Bản chất và mức độ cạnh tranh đối với các ngành tập trung rất khó phân tích và dự đoán

- Tình trạng cầu của một ngành là một yếu tố quyết định về tính mãnh liệt trong cạnh tranh nội bộ ngành Thông thường, cầu tăng tạo cho DN một cơ hội lớn để mở rộng hoạt động Ngược lại, cầu giảm dẫn đến cạnh tranh khốc liệt để các DN giữ được phần thị trường đã chiếm lĩnh Đe dọa mất thị trường là điều khó tránh khỏi đối với các DN không có khả năng cạnh tranh

- Hàng rào lối ra là mối đe dọa cạnh tranh nghiêm trọng khi cầu của cạnh tranh giảm mạnh Hàng rào lối ra là kinh tế, là chiến lược và là quan hệ tình cảm giữ DN trụ lại Nếu hàng rào lối ra cao, các DN có thể bị khóa chặt trong một ngành sản xuất không ưa thích Hàng rào này có thể do các yếu tố về chi phí quyết định

 Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các DN hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập ngành Đây là đe dọa cho các DN hiện tại và mức độ cạnh tranh sẽ trở nên khốc liệt hơn Do đó, các DN hiện tại trong cùng ngành sẽ tạo ra hàng rào cản trở sự gia nhập, thường thì nó bao gồm:

- Những ưu thế tuyệt đối về chi phí: về công nghệ, nguồn nguyên vật liệu, nguồn nhân lực…

- Khác biệt hóa sản phẩm

- Sử dụng ưu thế về quy mô nhằm giảm chi phí đơn vị sản phẩm

- Duy trì, củng cố các kênh phân phối

 Phân tích nhà cung ứng

Nhà cung ứng có thể được coi là một áp lực đe dọa khi họ có khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng của sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp Qua đó làm

giảm khả năng cung ứng để đảm bảo cho các yếu tố đầu vào đủ về số lượng và đúng chất lượng cần thiết

Người mua có thể gây áp lực bằng cách liên kết với nhau mua một khối lượng lớn để có được giá cả hợp lý Trong trường hợp có nhiều nhà cung ứng họ có quyền lựa chọn nhà cung ứng nào tốt hơn, do vậy các nhà cung ứng phải cạnh tranh với nhau

 Sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng nhu cầu của người tiêu dùng Đặc điểm cơ bản của nó thường có các ưu thế sản phẩm bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt Ngày nay, sản phẩm của các DN cạnh tranh với nhau thông qua việc sáng tạo ra các giá trị mới, giá trị tăng thêm, giá trị cảm nhận hơn là giá trị hữu dụng vốn có của nó và người mua, khách hàng cũng bỏ tiền ra để mua những giá trị đó

1.3 Xây dựng mô hình ma trận hình ảnh cạnh tranh

Để đánh giá năng lực cạnh tranh của một sản phẩm, cần phải xác định được các yếu tố phản ánh năng lực cạnh tranh từ những lĩnh vực hoạt động khác nhau và cần thực hiện việc đánh giá bằng cả định tính và định lượng

Trên thực tế khó có một sản phẩm của doanh nghiệp nào có đủ khả năng thỏa mãn đầy đủ tất cả những yêu cầu của khách hàng Thường thì sản phẩm có lợi thế về mặt này và sẽ bất lợi ở mặt khác Vấn đề cơ bản là, doanh nghiệp phải nhận biết được điều này và cố gắng phát huy tốt những điểm mạnh đang có của sản phẩm để đáp ứng tốt nhất những đòi hỏi của khách hàng Những điểm mạnh và điểm yếu của sản phẩm chủ yếu như giá cả sản phẩm và dịch vụ; chất lượng sản phẩm; kênh phân phối sản phẩm và dịch vụ bán hàng; thông tin và xúc tiến thương mại; năng lực nghiên cứu và phát triển sản phẩm; thương hiệu sản phẩm; thị phần sản phẩm và tốc độ tăng trưởng thị phần

Theo một cuộc nghiên cứu về việc thực hiện theo dõi cạnh tranh của 1.200 Công ty thì có hơn 10 thông tin được tìm kiếm nhiều nhất [1]:

Bảng 1.2: Một số thông tin đặc biệt cần tìm kiếm về cạnh tranh

Loại thông tin

Thứ tự (Tầm quan trọng)

Tỷ lệ các DN đồng ý về tầm quan trọng của thông tin (%)

Chính sách tiền lương và sự quan

Nguồn: Nguyễn Thị Kim Anh (2007)

Tuy nhiên, do nhu cầu đặc thù từng sản phẩm và từng doanh nghiệp mà có thể chia ra những thông tin chủ yếu quyết định đến năng lực cạnh tranh cho sản phẩm, doanh nghiệp, cụ thể như sau

Bảng 1.3: Một số thông tin cần tìm kiếm theo lĩnh vực

Giá cả, chiết giá, thời hạn hợp đồng và bán hàng Khối lượng bán, lịch sử và quá trình phát triển sản phẩm

Số lượng và chất lượng sản phẩm Chủng loại sản phẩm

Thị phần Chính sách và kế hoạch Marketing Quy mô và việc sử dụng lực lượng bán

1 Marketing

Các kênh, chính sách và phương pháp phân phối Quy trình sản xuất

Công nghệ Chi phí sản xuất Khả năng sản xuất

Vị trí, quy mô của nhà máy và kho hàng Bao gói sản phẩm

Giao hàng

2 Sản xuất

Khả năng nghiên cứu và phát triển Đặc điểm của cán bộ chủ chốt Phẩm chất của cán bộ chủ chốt Điều kiện tài chính và quá trình vận động của chúng Các chương chình phát triển và mua sắm

Nguồn: Nguyễn Thị Kim Anh (2007)

Hiện nay để đánh giá năng lực cạnh tranh của sản phẩm hầu hết các doanh nghiệp, đơn vị đều sử dụng phương pháp so sánh trực tiếp các yếu tố nói trên để đánh giá năng lực cạnh tranh sản phẩm của Công ty mình so với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh Tuy nhiên, hạn chế của phương pháp này là không cho phép doanh nghiệp đánh giá tổng quát năng lực cạnh tranh sản phẩm của mình với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh mà chỉ đánh giá được từng mặt, từng yếu tố cụ thể

Để khắc phục nhược điểm trên, việc nghiên cứu vận dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh (Competitive Profile Matrix), qua đó giúp doanh nghiệp so sánh năng lực cạnh tranh tổng thể sản phẩm của mình với sản phẩm của các đối thủ trong ngành là một giải pháp mang tính khả thi cao

Vấn đề đặt ra là cần xây dựng thang điểm và thang đo hợp lý Đồng thời, trên cơ

sở các số liệu điều tra từ nhà quản trị doanh nghiệp, các chuyên gia tư vấn, hay tập hợp ý kiến trực tiếp của khách hàng, doanh nghiệp có thể đánh giá khách quan tầm quan trọng của các yếu tố được đưa vào ma trận hình ảnh cạnh tranh cho sản phẩm

Ma trận hình ảnh cạnh tranh sản phẩm cho ta nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và nhược điểm sản phẩm của họ Các bước cụ thể để xây dựng công cụ ma trận đánh giá các yếu tố của sản phẩm, gồm:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến năng lực cạnh tranh

cho sản phẩm trong một ngành kinh doanh (thông thường là khoảng từ 10 đến 20 yếu tố)

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng)

đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Cần lưu ý, tầm quan trọng được ấn định cho các yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với thành công của các sản phẩm của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh Như thế, đối với các sản phẩm trong ngành thì tầm quan trọng của các yếu tố được liệt kê trong bước 1 là giống nhau

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 5 cho mỗi yếu tố đại diện (có thể định khoảng điểm

rộng hơn) Cho điểm yếu lớn nhất khi phân loại bằng 1, điểm yếu ít lớn hơn phân loại bằng 2, điểm trung bình phân loại bằng 3, điểm khá mạnh phân loại bằng 4 và điểm mạnh nhất phân loại bằng 5 Như vậy, đây là điểm số phản ánh năng lực cạnh tranh của từng yếu tố sản phẩm của doanh nghiệp so với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của yếu

tố đó với điểm số phân loại tương ứng

Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận bằng

cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứng của mỗi sản phẩm Tổng số điểm này cho thấy đây là năng lực cạnh tranh cho sản phẩm, theo đó:

- Nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào ma trận từ 3.0 trở lên, thì sản phẩm của doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh trên mức trung bình

- Nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào ma trận nhỏ hơn 3.0 thì sản phẩm của doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh thấp hơn mức trung bình

Bảng 1.4: Ma trận hình ảnh cạnh tranh Sản phẩm của Công ty

cạnh tranh mẫu

Sản phẩm của Công ty cạnh tranh 1

Sản phẩm của Công ty cạnh tranh 2 Các yếu tố

Mức độ quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

Hình 1.5: Sơ đồ qui trình đánh giá ma trận hình ảnh cạnh tranh

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 Trong chương này, tác giả đã trình bày khái quát cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh cho sản phẩm và một số chỉ tiêu về năng lực cạnh tranh Từ đó xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh để đánh giá năng lực cạnh tranh của sản phẩm nước uống Sanna của Công ty TNHH NN MTV Yến sào Khánh Hòa Đây là mô hình được áp dụng để đánh giá về năng lực cạnh tranh của sản phẩm nước uống Sanna so với các sản phẩm nước uống Aquafina, Lavie, Vikoda mà tác giả sẽ trình bày ở chương tiếp theo

ĐẶT VẤN ĐỀ

(Xác định đối tượng, mục tiêu đánh giá)

XÂY DỰNG CÁC YẾU TỐ ĐÁNH GIÁ

(Thông thường khoảng từ 10 đến 20 yếu tố)

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH SẢN PHẨM NƯỚC UỐNG SANNA CỦA CÔNG TY TNHH NN MTV YẾN SÀO

- Tên Công ty bằng tiếng Anh: KHANH HOA SALANGANES NEST COMPANY

- Trụ sở chính: 248 Thống Nhất – Nha Trang – Khánh Hòa

- Điện thoại: (058) 3822472 – 3826462

- Fax: (058) 3829267

- Website: www.yensaokhanhhoa.com.vn

- Giấy phép kinh doanh số: 103819 ngày 29/01/1993

- Chủ tịch kiêm Tổng Giám đốc: Ông LÊ HỮU HOÀNG

2.1.1.2 Nghành nghề kinh doanh của Công ty

- Quản lý, khai thác, chế biến và kinh doanh xuất - nhập khẩu trực tiếp sản phẩm yến sào

- Thu mua, gia công chế biến, kinh doanh xuất - nhập khẩu hàng nông - thủy sản các lọai, vật liệu và công cụ phục vụ sản xuất

- Sản xuất nước giải khát cao cấp từ yến sào, chế biến các sản phẩm từ yến sào và các loại hải sản cao cấp

- Kinh doanh, mua bán ký gửi hàng hóa

- Dịch vụ du lịch, nhà hàng ăn uống

Trong đó, quản lý, khai thác, chế biến và kinh doanh xuất - nhập khẩu trực tiếp sản phẩm yến sào là ngành nghề kinh doanh chính của Công ty Các sản phẩm của Công ty mang nhãn hiệu Sanest, Sanest Tourist, Nha trang Trourismcom, Sanatech, Sanna, Sanest Food đã được cục cơ sở trí tuệ cấp giấy đăng ký nhãn hiệu và trở thành thương hiệu được nhiều người tiêu dùng lựa chọn Hiện nay, Công ty đang quản lý và khai thác yến sào trên 8 đảo thuộc vùng biển Khánh Hòa với hơn 30 hang yến lớn nhỏ

Nhà máy nước Giải khát Sanna là đơn vị trực thuộc Công ty TNHH NN MTV Yến sào Khánh Hòa, Nhà máy NGK Sanna tiền thân là Nhà máy Nước Khoáng Thiên Nhiên Công ty TNHH NN MTV Yến sào Khánh Hòa được thành lập bởi Quyết định số: 162/QĐ-YS ngày 01 tháng 09 năm 2007 của Giám đốc Công ty TNHH NN MTV Yến sào Khánh Hòa Đến ngày 31 tháng 12 năm 2010 Công ty TNHH NN MTV Yến sào Khánh Hòa kết thúc Hợp đồng liên doanh với Công ty TNHH Ponaga Nhà máy NGK Sanna được thành lập theo quyết định số: 458/QĐ-YS ngày 08 tháng 05 năm 2011 của Chủ tịch kiêm Tổng Giám đốc Công ty TNHH NN MTV Yến Sào Khánh Hoà Để nâng cao năng lực cạnh tranh, đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh đến đầu tháng 06/2012, Nhà máy Nước Giải Khát Sanna Cam Thịnh công suất 30.000 sản phẩm/ca sản xuất chính thức đi vào hoạt động theo quyết định số 586/QĐ-

YS ngày 06/06/2012 Tọa lạc trên trục đường Quốc lộ 1A, thuộc thôn Mỹ Thanh, xã Cam Thịnh Đông, thành phố Cam Ranh, cách thành phố Nha Trang 60 km về phía nam Với mặt bằng rộng, bằng phẳng, không khí ôn hòa, nguồn nước được thăm dò có chất lượng vượt trội, vị trí Nhà máy cách xa khu dân cư trên 300m nên không tiếp xúc với các nguồn rác thải sinh hoạt dân cư xung quanh Sản phẩm được tổ chức sản xuất trên dây chuyền hiện đại áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2008 và HACCP Sản phẩm được Cục vệ sinh an toàn thực phẩm thuộc Bộ

Y tế cấp giấy chứng nhận sản phẩm đạt chất lượng theo tiêu chuẩn

Lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh của Nhà máy NGK Sanna tổ chức sản xuất nước uống đóng chai Sanna, nước Hồng Sâm Sanna, nước Rông Biển Sanna và các dòng sản phẩm nước giải khát khác theo kế hoạch sản xuất do Công ty giao

2.1.1.3 Sự phát triển

Công ty đã triển khai và thực hiện thành công các đề tài về di đàn chim yến và các dự án thực nghiệm, đây là tiền đề quan trọng cho việc định hướng về di đàn và