THÔNG TIN TÀI LIỆU
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ ĐÀ NẴNG
TIỂU LUẬN:
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Chuyên đề:
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CỦA METRO GROUP
MỤC LỤC
CHƯƠNG I: GIỚI THIỆU VỀ METRO GROUP
1.1.
Sơ lược về METRO Group...................................................................................2
1.2.
Lịch sử METRO Group........................................................................................2
CHƯƠNG II: LỊCH SỬ CHIẾN LƯỢC CỦA METRO GROUP
2.1. Viễn cảnh và sứ mệnh khi thành lập......................................................................5
2.2. Sự thay đổi chiến lược trong năm 2002..............................................................12
2.3. Viễn cảnh và sứ mệnh năm 2008.........................................................................16
2.4. Viễn cảnh và sứ mệnh năm 2011.........................................................................21
CHƯƠNG III: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
3.1. Phân tích năm lực lượng cạnh tranh ...................................................................27
3.2. Phân tích nhóm ngành.........................................................................................34
3.3. Phân tích chu kì ngành.........................................................................................38
3.4. Nhân tố then chốt thành công trong ngành.........................................................40
3.5. Kết luận................................................................................................................44
CHƯƠNG IV: PHÂN TÍCH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CỦA METRO GROUP
4.1. Chiến lược của METRO Group hiện tai............................................................46
4.2. Chiến lược quốc tế của METRO Group ............................................................51
1
4.3. Chiến lược chức năng.........................................................................................54
4.4. Chiến lược kinh doanh........................................................................................56
4.5. Tổ chức thực hiện chiến lược.............................................................................57
4.6. Thành tựu chiến lược..........................................................................................59
4.7. Phân tích bản chất và nguồn gốc lợi thế cạnh tranh...........................................63
4.8. Phân tích ngồn lực chiến lược ...........................................................................65
CHƯƠNG I: GIỚI THIỆU VỀ METRO GROUP
1.1 Sơ lược về METRO Group
METRO Group ( hay còn gọi METRO AG) là tập đoàn bán buôn, bán lẻ quốc tế
có trụ sở tại Düsseldorf Đức. Tập đoàn giữ thị phần lớn nhất ở Đức và là một trong năm
hãng bán lẻ hoạt động toàn cầu lớn nhất thế giới. Doanh số năm 2009 đạt 65.5 tỷ Euro.
Trên thế giới, METRO Group có khoảng 255.033 nhân viên. Hoạt động kinh doanh chính
là hình thức bán sỉ tự phục vụ, cửa hàng điện tử tiêu dùng, chuỗi đại siêu thị, trung tâm
mua sắm và bán hàng trực tuyến.
Các tập đoàn thuộc METRO Group:
-
METRO/Makro Cash and Carry (các cửa hàng của Makro ở Anh và những quốc gia
Châu Âu đã chuyển sang tay hãng SHV năm 1998): mang lại gần nửa doanh thu năm
2004, là phân nhánh có mặt ở tất cả các quốc gia mà hãng hoạt động.
-
Real: hệ thống siêu thị với 265 cửa hàng ở Đức và 34 cửa hàng ở một số nước khác vào
năm 2005.
-
Extra: có hệ thống siêu thị cỡ nhỏ hơn của Real. Tới năm 2005, toàn bộ 443 cửa hàng
2
đều ở Đức.
-
Media Markt và Saturn: Media Markt là tập đoàn thiết bị điện tử dân dụng có cửa hàng
ở Đức và vài nước Châu Âu khác. Saturn là hệ thông bán hàng điện tử giải trí cũng có
cửa hàng ở Đức và một số nước Châu Âu.
-
Geleria Kaufhof: hệ thống cửa hàng bán đồ gia dụng ở Đức và Bỉ.
1.2 Lịch sử METRO Group
Tiền thân của METRO Group là chuỗi METRO Cash & Carry. Trung tâm METRO
Cash & Carry đầu tiên được khánh thành vào năm 1964 ở Mülheim an der Ruhr, Đức.
Hai anh em Ernst Schmidt , Wilhelm Schmidt-Ruthenbeck và gia đình Schell ( chủ sở
hữu tập đoàn bán sỉ hàng điện tử gia dụng) đã sáng lập ra METRO Cash & Carry. Lúc
đó, METRO Cash & Cary là cửa hàng bán sỉ thực phẩm và phi thực phẩm đầu tiên rộng
tới 14.000 m2. Ngay sau đó, Otto Beisheim được bổ nhiệm làm giám đốc điều hành của
METRO-SB-Großmärkte GmbH & Co. KG.
Quan niệm trả tiền – tự vận chuyển (Cash & Carry) đã tạo nên cuộc cách mạng
trong phân khúc bán lẻ cho khách hàng chuyên nghiệp. Hệ thống cửa hàng được mở rộng
nhanh chóng toàn nước Đức và sang Châu Âu.
Năm 1996, METRO Group được thành lập. Từ đó về sau, văn phòng chính được đặt
tại Düsseldorf, Đức. Trong vòng chỉ 10 tháng, ba tập đoàn bán lẻ Asko Deutsche
Kaufhaus AG, Kaufhof Holding AG and Deutsche SB-Kauf AG sát nhập thành lập nên
METRO Group.
Năm 1997, METRO Group phát triển ra bên ngoài nước Đức, bước ra thế giới
thông qua việc khai trương chuỗi Makro Cash & Carry đầu tiên ở Séc và khai trương
chuỗi cửa hàng Real tại Phần Lan.
Năm 1998 là năm thành công nhất trong lịch sử METRO Group, lợi nhuận trước lãi
và thuế (EBIT) tăng trưởng 63.5%, đạt đến 1.6 tỷ Mark Đức. Doanh thu từ nước ngoài
chiếm 35.2%.
Những năm 2000 đánh dẩu sự mở rộng mạnh mẽ tại thị trường trong nước và quốc
tế của METRO Group thông qua sự mở rộng và phát triển của 4 phân nhánh kinh doanh
3
chính:
•
Phân nhánh bán sỉ: METRO/Makro Cash & Carry có 763 trung tâm tại 26
quốc gia, với hơn 5.5 triệu m2 tổng diện tích bán hàng, hơn 117,000 nhân
viên và 30.6 tỷ Euro doanh số bán hàng trong năm 2014.
•
Phân nhánh điện tử gia dụng: với 3 chuỗi cửa hàng Media Markt, Saturn,
Redcoon.de hoạt động trên 15 quốc gia, 986 cửa hàng và doanh thu hơn 21 tỷ
Euro vào năm 2014.
•
Phân nhánh đại siêu thị: chuỗi cửa hàng Real ở 2 quốc gia với 311 cửa hàng
và mang về doanh thu 8.4 tỷ Euro năm 2014.
•
Phân nhánh trung tâm mua sắm : chuỗi cửa hàng Galeria với 137 cửa hàng
và doanh thu đạt 3.1 tỷ Euro năm 2014.
Ngoài ra METRO còn có các tập đoàn xuyên phân nhánh để phục vụ cho việc kinh
doanh của các chuỗi cửa hàng.
Đến năm 2012, Olaf Koch là chủ tịch mới của Ban Quản Trị METRO Group. Media
Markt mở cửa hàng trực tuyến tại Đức. Chuỗi METRO Cash & Carry mở cửa hàng thứ
1,000 tại Sofia. Booker Group, chuỗi bán lẻ thực phẩm hàng đầu mua lại 30 cửa hàng bán
sỉ của Makro UK và đổi lại METRO Group sở hữu 9.08% vốn chủ cộng với 15.8 triệu
bảng tiền mặt. Saturn nhận giải thưởng Trang Web tốt nhất cho di động trong mục giải
thưởng cho tập đoàn di động của Google. METRO.
4
CHƯƠNG II: LỊCH SỬ CHIẾN LƯỢC CỦA METRO GROUP
2.1 Viễn cảnh và sứ mệnh khi thành lập
Tiền thân của tập đoàn METRO Goup là tập đoàn METRO Cash & Cary thành
lập vào năm 1964 tại Đức. Lúc này, quan niệm kinh doanh Cash & Carry (Trả tiền & tự
vận chuyển) tạo nên một cuộc các mạng trong ngành bán lẻ cho phép các khách hàng
chuyên nghiệp có thể lựa chọn tất cả các mua sắm của họ tại 1 cửa hàng ( all under one
roof, trả tiền và tự chở hàng về (Cash & Carry). Quan niệm này đã trở thanh nền tảng
cho các chiến lược của METRO Cash & Cary trên khắp các thị trường thế giới và là lợi
thế cạnh tranh độc đáo của chuỗi METRO/Marko Cash & Carry. METRO/Marko Cash &
Carry vẫn là phân nhánh kinh doanh dẫn đầu của METRO Group, đóng góp hơn 50%
doanh thu của tập đoàn. Khi nghiên cứu về viễn cảnh và sứ mệnh của METRO Group,
giai đoạn 1964 – 1996 mang ý nghĩa căn bản lịch sử, tập đoàn tập trung chính vào việc
mở rộng thị trường và cắt giảm chi phí.
Năm 1996 METRO Group chính thức được thành lập. Lúc này Erwin Conradi là
Chủ tịch Ban Giám Sát (Supervisory Board) và Wolfgang Urban là Chủ tịch Ban Điều
Hành (Executive Board). METRO Group chưa có tuyên bố về viễn cảnh và sứ mệnh cụ
5
thể. Giai đoạn này, Ban Điều Hành của METRO Group tập trung vào chiến lược định vị
của METRO Group. Danh mục kinh doanh của METRO Group sẽ thay đổi theo quy
trình tối ưu hóa liên tục. METRO Group tiếp tục tái cấu trúc chuỗi cửa hàng trong nước
để tối đa hóa tiềm năng thu nhập của tập đoàn. Phân nhánh trung tâm mua sắm và đại
siêu thị sẽ tiếp tục giảm chi phí tăng doanh thu. Bên cạnh đó, METRO Group bán những
phân nhánh hoặc hoạt động không mang lại lợi nhuận. METRO Group tiếp tục theo đuổi
chiến lược lãnh đạo chi phí (cost leadership) và giành lợi thế về giá (price leadership).
Năm 1997, Erwin Conradi vẫn là Chủ tịch Ban Giám Sát và Klaus Wiegandt là
Chủ tịch Ban Điều Hành mới. Trong năm 1997, METRO Group đã tạo lập viễn cảnh và
sứ mệnh đầu tiên của tập đoàn theo định hướng như sau:
“Clear goals for management and employees are essential for systematic, valueoriented management of a company. These cannot be imposed unilaterally by the
Executive Board; they must be developed through dialog with employees. METRO AG’s
corporate vision is the result of this type of dialog. It is designed as a basis for
developing the METRO culture and is intended as both a guideline and a benchmark.
Working in cross-divisional groups, over a period of several months representatives
of the workforce drafted a mission statement which was then developed further and
approved by the Executive Board. This broadly-based and well-accepted process has
made a major contribution to drawing together the METRO AG Group.
The vision expresses the Group’s corporate philosophy and outlines the principles
and objectives of METRO AG. It provides an identity for all the divisions and serves as a
guide for our employees on how to do their job”
“We all have to put these values into practice if we wish to position ourselves as
international market leaders.”
Klaus Wiegandt – 1997
Tạm dịch:
“Những mục tiêu rõ ràng cho quản lý và nhân viên là cốt lõi cho một tập đoàn hệ
thống và quản lý dựa trên giá trị. Những điều này không thể bị áp đặt đơn phương bởi
6
Ban Giám Đốc Điều Hành; chúng phải được phát triển thông qua đối thoại với nhân viên.
Viễn cảnh của tập đoàn METRO AG là kết quả của sự tương tác như thế. Viễn cảnh được
thiết lập làm nền tảng cốt lõi cho sự phát triển của văn hóa METRO và với mục đích vừa
là sự định hướng vừa là thước đo cho tổ chức.
Những đại diện của lực lượng lao động làm việc trong những nhóm đa phân
nhánh, trong thời gian nhiều tháng đã phác thảo nên tuyên bố sứ mệnh mà sau này được
phát triển sâu sắc hơn nữa và được Ban Giám Đốc Điều Hành thông qua. Quy trình tiếp
cận rộng rãi và dễ chấp nhận này đã đóng góp lớn vào sự kết nối mọi người trong tập
đoàn METRO AG.
Viễn cảnh thể hiện triết lý của tập đoàn và vạch ra các nguyên tắc cũng như mục
đích của METRO AG. Nó tạo ra sự đồng nhất cho tất cả các phân nhánh và là định hướng
cho nhân viên cách thức để làm công việc của họ.”
“Chúng ta phải thực hiện những giá trị này nếu chúng ta mong muốn định vị bản thân
là nhà đứng đầu thị trường quốc tế.”
Theo đó, METRO AG đã công bố bản tuyên bố viễn cảnh và sứ mệnh đầu tiên của tập
đoàn như sau:
“Versatility is our strength. We, METRO AG, are an international retail group with a
wide range of different store formats and locations. Our divisions complement one
another. We analyze new trends and developments to help in the continuous development
of our business. A strong position in our domestic market is the basis for international
expansion.
Our aim is systematic globalization.Our expansion drive focuses on mass
distribution outlets aimed at price-conscious consumers and– in Germany – on modern
concepts for city center shopping areas.
We focus on customer requirements. Success means knowing and responding to our
customers’ needs.Wherever we operate, we have to focus on our customers’
expectations.We live out this philosophy within our organization”
Our employees help shape METRO. Our response is fast, efficient and serviceoriented. We see change as an opportunity, not a threat.
7
Our relationship with one another is characterized by openness, trust and respect
for personal values. We use differences of opinion to help achieve a consensus.
We expect our employees to meet high standards of professional and personal
conduct and encourage them to work independently. Our employees are the key to our
success. We expect them to keep abreast of developments so that we can be better and
faster than our competitors. To this end we provide ongoing learning opportunities.
We offer successful employees a wide variety of national and international career
opportunities within the METRO Group.
Working together enhances our performance. Our divisions aim to be the market
leaders or rank among the top three in their market segment. They are responsible for
their own performance and develop their own image and strategy. Ongoing learning is
the key to future success. We therefore make systematic use of opportunities to transfer
knowledge within the Group.
Expertise, pooling of resources and idea management enable our service companies
to generate competitive advantages for our divisions.
The METRO AG management holding company regards itself as part of a Groupwide network of companies, each of which has full operational responsibility. It shapes
corporate strategy, decides on the allocation of resources and provides Groupwide
management development. Its task is to add value to the Group and individual chains.
Partnership
Our relationship with our business associates is a partnership geared to enhancing
performance.
Our role in society goes beyond our role in corporate management. We actively
contribute to prosperity and well-being in the countries where we operate.
Integrity and fairness are our key business principles.”
Klaus Wiegandt – 1997
Tạm dịch:
Sự linh hoạt là kĩ năng đặc biệt của chúng tôi. Chúng tôi, METRO AG là tập đoàn
bán lẻ toàn cầu, sở hữu những hình thức cửa hàng đa dạng nằm tại nhiều vị trí kinh
8
doanh. Các phân nhánh của chúng tôi hỗ trợ lẫn nhau. Chúng tôi phân tích những xu
hướng và sự phát triển mới để đảm bảo cho sự phát triển liên tục của tập đoàn. Một vị trí
vững chắc ở thị trường nội địa là nền tảng của việc mở rộng ra thế giới.
Mục tiêu của chúng thôi là toàn cầu hóa có hệ thông. Cốt lõi của việc mở rộng tập
trung vào các cửa hàng phân phối lớn hướng đển những người tiêu dùng nhạy cảm về giá
và – tại Đức – tập trung vào những quan niệm hiện đại về khu vực mua sắm tại trung tâm
thành phố.
Chúng tôi tập trung vào đòi hỏi của khách hàng. Thành công có nghĩa là nhận thức
và phản ứng dựa vào nhu cầu của khách hàng. Bất cứ nơi nào chúng tôi hoạt động, chúng
tôi phải tập trung vào kì vọng của khách hàng của METRO. Toàn bộ tổ chức sống với
triết lý như thế.
Nhân viên của chúng tôi góp sức hình thành METRO. Phản ứng của chúng tôi
nhanh, hiệu quả và định hướng dịch vụ. Chúng tối coi sự thay đổi và cơ hội, không phải
là đe dọa.
Mối quan hệ nhân viên dựa trên sự cởi mở, tinh tưởng và tôn trọng các giá trị cá
nhân. Chúng tôi coi sự khác biệt trong quan điểm giúp tạo nên sự nhất trí.
Chúng tôi kì vọng nhân viên của mình có sự chuyên nghiệp cao và chỉ đạo cũng
như khuyến khích họ làm việc độc lập. Nhân viên của chúng tôi là chìa khóa để thành
công. Chúng tôi kì vọng họ luôn sát cánh phát triển để mà chúng tôi luôn tốt hơn và
nhanh hơn đối thủ.
Chúng tôi mang đến những cơ hội học hỏi không ngừng.
Chúng tôi đem lại cho những nhân viên thành công cơ hội nghề nghiệp trong trước
và quốc tế ngay tại chính tập đoàn.
Đoàn kết gia tăng khả năng làm việc của chúng tôi. Các phân nhánh đều mong
muốn trở thành tập đoàn dẫn đầu thị trường hoặc nằm trong top 3 trong phân khúc thị
trường mà họ hoạt động. Họ chịu trách nhiệm cho chính kết quả làm việc của mình, phát
triển hình ảnh và chiến lược của chính họ. Học hỏi không ngừng là chìa khóa thành công
của chúng tôi. Do đó chúng tôi tận dụng một cách hệ thống các cơ hội để chuyển giao
kiến thức trong tập đoàn.
9
Chuyên môn, sự đóng góp nguồn lực và quản lý ý tưởng giúp cho các tập đoàn dịch
vụ của chúng tôi tạo ra lợi thế cạnh tranh cho các phân nhánh.
Tập đoàn quản lý tập đoàn METRO AG được coi là một phần của mạng lưới các tập
đoàn trong tập đoàn, trong đó mỗi tập đoàn có đầy đủ trách nhiệm hoạt động. Tập đoàn
này tạo nên chiến lược của tổ chức, quyết định sự phân bổ nguồn lực và cung cấp sự phát
triển quản lý ở quy mô tập đoàn. Nhiệm vụ của tập đoàn còn là tăng giá trị cho tập đoàn
và chuỗi cửa hàng độc lập.
Sự hợp tác.
Mối quan hệ của chúng tôi với các đối tác kinh doanh chính là đòn bẩy hợp tác để
thúc đẩy thành tích kinh doanh.
Vai trò của chúng tôi trong xã hội vượt xa vai trò của chúng tôi trong tập đoàn.
Chúng tôi tích cực đóng góp cho sự thịnh vượng và giàu có của các đất nước nơi chúng
tôi kinh doanh. Sự chính trực và công bằng là nguyên tắc kinh doanh cốt lõi của chúng
tôi.
Trong tuyên bố về viễn cảnh, tập đoàn đã nhấn mạnh giá trị cốt lõi là sự linh hoạt,
sự cải tiến và tập trung vào khách hàng (Versatility, change, development, focus on
customer requirements). Trong tuyên bố này gián tiếp hay trực tiếp tập đoàn đã khẳng
định các giá trị cốt lõi và sau này trong các bản tuyên bố khác, các giá trị này lại một lần
nữa. Sự tập trung vào khách hàng là giá trị cốt lõi nhất của METRO, đây cũng là triết lý
sống của tập đoàn từ ngày thành lập cho đến nay. METRO Group khẳng định dù tại bất
cứ nơi nào trên thế giới, dù khách hàng tại Đức hay tại các thị trường quốc tế, METRO
tập trung vào thỏa mãn sự kì vọng của khách hàng. Mục đích cốt lõi của METRO Group
là nhận thức và phản ứng trước những đòi hỏi của khách hàng. Kể từ năm 1964 đến nay,
sau hơn 51 năm hoạt động, đây vẫn là mục tiêu cốt lõi soi đường cho tập đoàn thay đổi và
tiến bộ. Nhu cầu của khách hàng không ngừng thay đổi và càng ngày càng trở nên phức
tạp, cũng chính vì vậy METRO Group không ngừng thay đổi và phát triển để có thể đáp
ứng nhu cầu này, mặc dù cách thức thỏa mãn đã và đang thay đổi mạnh mẽ.
Trong tuyên bố này, sự hình dung về tương lai là sự toàn cầu hóa có hệ thống
10
(systematic globalization). Tập đoàn hướng sự mở rộng toàn cầu, phân phối rộng khắp
các trung tâm buôn bán hướng về người tiêu dùng nhạy cảm về giá. Trong quyết tâm
thành lập METRO Group vào năm 1996 từ 3 phân nhánh kinh doanh tại Đức và một vài
nước trong khu vực, việc khát khao toàn cầu hóa là công việc đầy thách thức và táo bạo
mà không phải nhà bán lẻ nào cũng dám mơ ước, rất nhiều nhà bán lẻ lớn vào thời kì này
nhưng họ chỉ tập trung vào thị trường trong nước và 1 vài nước trong khu vực.
Tuyến bố sứ mệnh của tập đoàn cụ thể và dễ nhận thấy hơn. Tập đoàn khẳng định
METRO Group là tập đoàn bán lẻ toàn cầu. Đây chính là khẳng định hoạt đông kinh
doanh của METRO Group đó là: bán lẻ /bán buôn trên phạm vi quốc tế. Sứ mệnh của tập
đoàn là nhà bán lẻ toàn cầu hàng đầu (international market leader), thể hiện rõ trong mục
tiêu của mỗi phân nhánh kinh doanh phải là nhà lãnh đạo thị trường hoặc top 3 trong
phân khúc mà phân nhánh đó kinh doanh (our devisions aim to be market leader or rank
among top three). Khách hàng của METRO là những người tiêu dùng nhạy cảm về giá,
nhu cầu của họ sẽ được thỏa mãn khi mua hàng tại METRO thông qua nhiều loại hình
cửa hàng tại nhiều vị trí. Bản chất từ Retail (Bán lẻ/bán buôn/thương mại) vốn bao hàm ý
nghĩa rất rộng, có thể là kinh doanh bất kì sản phẩm gì (thực phẩm hay phi thực thẩm),
bán cho bất kì ai (người tiêu dùng cuối cùng, người mua về bán lại, người chế biến rồi
bán lại), bán với số lượng nhỏ (bán lẻ) hay bán với số lượng lớn. Trên căn bản retail có
nghĩa là người bán hàng đứng giữa nhà sản xuất và khách hàng của sản phẩm đó, có thể
qua trung gian là nhà phân phối hay nhà xuất nhập khẩu, bán thông qua cửa hàng thực tế
hay qua cửa hàng trực tuyến. Do trong tiếng Việt không có từ tương đương nên trong bài
tạm dịch từ retail là bán lẻ, từ được sử dụng thông dụng trên báo chí và sách vở, tuy
nhiên dễ gây nhầm lẫn khi nói đến bán lẻ với bán buôn. Bản chất bán lẻ bao gồm khía
cạnh bán buôn trong đó ( bán với số lượng lớn).
Do đó, khi trả lời câu hỏi “Kinh doanh nên là gì” thì việc là nhà bán lẻ toàn cầu
không bị lỗi thời hay thay đổi sau 51 năm và vẫn là ngành kinh doanh chính của METRO
Group. METRO Group tất nhiên sở hữu nhưng tập đoàn dịch vụ xuyên ngành như bất
động sản, thu mua nhưng để phục vụ mục đích kinh doanh bán lẻ toàn cầu chứ không
phải là ngành kinh doanh độc lập, riêng biệt.
11
Các giá trị tập đoàn theo đuổi là sự cởi mở, tin tưởng, tôn trọng bên trong tập
đoàn, giữa các nhân viên, và chính thực, công bằng với các đối tác bên ngoài. Xuyên xuốt
tập đoàn là sự phát triển học hỏi không ngừng. Và đây là giá trị tạo ra lợi thế cạnh tranh
cho tất cả các phân nhánh kinh doanh.
Mục tiêu của tập đoàn là trở thành nhà bán lẻ hàng đầu đoàn cầu. Mục tiêu này
được phân nhỏ với sự đo lường cụ thể như sau: Đứng thứ hai trong phân khúc bản lẻ và
bán sỉ (Number Two in retail and wholesale sector) trong năm 1998 và tăng trưởng có lựa
chọn, thu hồi từ bán hàng đạt 3% trước thuế (return on sales of 3% before tax), thu hồi từ
tổng tài sản đạt 15% trước thuế (return on equity of 15% before tax), và có lãi trong các
thị trường nước ngoài ( selective and above all profitable growth in foreign market).
Đối với các bên hữu quan, METRO có những tuyên bố cụ thể. Với khách hàng tập
đoàn hướng đến những người tiêu dùng nhạy cảm về giá, phục vụ họ bằng nhiều loại
hình cửa hàng đa dạng tại nhiều nơi trên thế giới. Vơi nhân viên, METRO mang lại cơ
hội học hỏi và phát triển trong nước và quốc tế. Với đối tác, METRO đề cao sự hợp tác
và với xã hội tập đoàn đóng góp vào sự thịnh vượng của các quốc gia mà tập đoàn có đặt
cửa hàng kinh doanh.
2.2 Sự thay đổi chiến lược trong năm 2002
Trong năm 2002, METRO Group đã hoạt động trên 2,310 vị trí ở 26 nước và là 1
trong những tập đoàn bán buôn – bán lẻ lớn nhất thế giới. METRO AG là trở thành tập
đoàn quản lý chiến lược, quản lý toàn bộ các tập đoàn thuộc tập đoàn METRO. Sáu phân
nhánh kinh doanh chính hoạt động độc lập ở thị trường với quan điểm thương mại riêng
biệt. Riêng phân nhánh dịch vụ như thu mua, hậu cần, IT, quảng cáo thì được quản lý
chung bởi các tập đoàn dịch vụ xuyên ngành.
Từ năm 2002, toàn bộ các phân nhánh và tập đoàn con của METRO đều sử dụng
chung thương hiệu METRO Group trên toàn cầu. Trước đây METRO AG vẫn là tập đoàn
mẹ điều hành toàn bộ hoạt động của tập đoàn, đồng thời, khi nói về toàn bộ tập đoàn thì
cũng sử dụng thương hiệu METRO AG.Tuy nhiên từ năm 2002, METRO AG chỉ dùng để
12
chỉ tập đoàn mẹ đang quản lý toàn bộ tập đoàn còn. Còn METRO AG cùng toàn bộ tập
đoàn con đều thuộc một thương hiệu là METRO GROUP. Điều này phản ánh sự đoàn kết
của và tinh thần tự chủ của toàn bộ tập đoàn trong tập đoàn. METRO Group với nhiều tập
đoàn và phân nhánh đã hình thành nên một liên minh bán buôn và bán lẻ tầm quốc tế.
METRO xây dựng thương hiệu METRO Group với định vị mới: “METRO Group – The
Spirit of Commerce”, tạm dịch “METRO Group – Tinh thần Thương Mại”. Điều này
cũng chình là sử mệnh của METRO từ khi thành lập nhưng trong một tuyên bố khác, đó
chính là tập đoàn bán lẻ toàn cầu. METRO Grop chính là đại diện cho tinh thần thương
mại ở cấp cao nhất, cấp quốc tế.
Thương hiệu “METRO group” đại diện cho thành tích cao, sự hiện đại, sự vượt trội
để thành công và tính quốc tế. Thương hiệu nhấn mạnh tham vọng của METRO Group
trở thành một nhân tố quan trọng trong giao thương quốc tế trong tương lai. Bên cạnh đó,
METRO Group cũng thể hiện rõ cam kết sáng tạo và niềm tin vững chắc vào tương lai.
Không có một tuyên bố viễn cảnh và sứ mệnh mới vào năm 2002, METRO Group
vẫn tiếp tục chiến lược tăng trưởng định hướng giá trị (value oriented growth), quốc tế
hóa các quan niệm thương mại. Riêng đối với các phân nhánh kinh doanh, METRO
Group đưa những tuyên bố táo bạo, thách thức và cụ thể hơn so với các năm trước.
“METRO Cash & Carry : With its comprehensive merchandize offering under one
roof and its favorable wholesale prices the market leader in the selfservice wholesale
trade is the ideal partner for commercial customers – worldwide. The successful
international expansion of this sales division is based on a standardized merchandizing
concept that is adapted to specific market conditions.
A mature, efficient and internationally repeatable concept ensures success in
opening up new markets. It offers commercial customers a high level of assortment
competency both in the food and non food sectors as well as an attractive price –
performance ratio. The objective is continued organic growth and an increase in
earnings power.”
Dr. Hans-Joachim Körber (CEO) - 2002
13
Tạm dịch:METRO Cash & carry: Với sản phẩm, dịch vụ thương mại sâu sắc tất cả
tại một nơi và mức giá bản sỉ hấp dẫn, người đứng đầu thị trường trong phân phúc bản sỉ
tự phục tụ, METRO Cash & Carry là đối tác lý tưởng cho các khách hàng thương mại
toàn cầu. Sự mở rộng quốc tế thành công của phân nhánh kinh doanh này được dựa vào
quan niệm thương mại chuẩn mực, có thích nghi với những điều kiện thị trường riêng
biệt.
Một quan niệm chín chắn, hiệu quả, lặp lại trên quy mô quốc tế đảm bảo sự thành
công trong thâm nhập thị trường mới. Nó mang đến cho khách hàng thương mại doanh
mục hàng hóa đa dạng trong cả mảng thực phẩm và phi thực phẩm đồng thời ở tỉ lệ giá –
năng lực hấp dẫn. Mục tiêu là tiếp tục tăng trưởng hữu cơ và gia tăng thu nhập.
“Real: Every day about one million people shop at Real. What they appreciate is
the diversity of brands and private labels of products that fill everyday needs. With its
innovative merchandizing concept Real shows the top position among the German
hypermarkets.”
Dr. Hans-Joachim Körber (CEO) - 2002
Tạm dịch: Real: Mỗi ngày, khoảng một triệu người mua sắm ở Real. Điều họ đánh
giá cao chính là sự đa dạng trong thương hiệu và nhãn hàng riêng phục vụ nhu cầu mỗi
ngày. Với khái niệm thương mại sáng tại, Real là đại siêu thị dẫn đầu tại Đức.
“Extra: The outlet chain of convenience stores stands for fresh produce competency
and a comprehensive merchandize assortment at attractive prices. With a customeroriented marketing concept this likeable round-the-corner type of convenience stores
manages to profile itself in German retailing.”
Dr. Hans-Joachim Körber (CEO) - 2002
Tạm dịch: Extra: Chuỗi cửa hàng tiện dụng đại diện cho năng lực sản xuất hàng
tươi và danh mục hàng hóa thiết yếu ở múc giá hấp dẫn. Với quan niệm marketing hướng
về khách hàng chuỗi cửa hàng tiện dụng gần góc đường được ưa thích phấn đấu tạo dấu
ấn riêng tại thị trường Đức.
“Media Markt/Saturn: High-quality brand products at permanently low prices and
a comprehensive assortment in all segments of modern electronics retailing form the
14
basis of the success of Media Markt and Saturn. With innovative merchandizing concepts
as well as rapidness and flexibility in fulfilling customer expectations the two brands
occupy the top slot in their industry Europe-wide.”
Dr. Hans-Joachim Körber (CEO) - 2002
Tạm dịch: Media Markt/Saturn: Sản phẩm thương hiệu chất lượng cao luôn ở mức
giá thấp, danh mục hàng hóa thiết yếu trong tất cả phân khúc bán lẻ điện tử hiện đại hình
thành nên nền tảng thành công của Media Markt và Saturn. Với khái niệm thương mại
sáng tạo cũng như sự nhanh chóng và linh hoạt trong việc làm thỏa mãn kì vọng khách
hàng hai thương hiệu đã chiếm giữ vị trí đứng đầu trong ngành tại toàn Châu Âu.
“Praktiker: No matter whether for professionals or for hobby do-it-yourselfers – the
full-range provider of home improvement and DIY products has a broad product range as
its distinguishing feature. With its particular strength in consulting and customer service
Praktiker successfully stands its ground in the competition.”
Dr. Hans-Joachim Körber (CEO) - 2002
Tạm dịch: Praktiker: Bất kể là xuất phát từ nhu cầu chuyên nghiệp hay cá nhân của
dòng Tự làm lấy (DIY) – nha cung cấp toàn bộ các sản phẩm cải tiến nhà cửa và tự làm
(DIY) sở hữu danh mục sản phẩm rộng với đặc tính khách biệt. Cùng với điểm mạnh độc
đáo trong tư vấn và dịch vụ khách hàng Praktiker thành công trong sự cạnh tranh cùng
ngành.
“Kaufhof : The department stores converted to the future-oriented Galeria concept
offer high-quality products by national and international brand manufacturers. The
special product presentation in merchandize worlds and brand shops turns shopping at
Galeria Kaufhof into a unique experience for the whole family.”
Dr. Hans-Joachim Körber (CEO) - 2002
Tạm dịch: Kaufhof: Trung tâm mua sắm chuyển hóa khái niệm hướng về tương lai
Galeria mang đến sản phẩm chất lượng cao từ các nhà sản xuất trong nước và quốc tế.
Trưng bàn sản phẩm theo cách đặc biệt trong thế giới thương mại và cửa hàng thương
hiệu biến việc mua sắm tại Galeria Kaufhof thành một kinh nghiệm độc đáo cho cả gia
đình.
15
Như vậy, từng thương hiệu kinh doanh của tập đoàn METRO Group đều có sứ
mệnh cụ thể của riêng mình, gắn với từng phân khúc kinh doanh mà phân nhánh hướng
đến cũng như cách để làm thỏa mãn khách hàng độc đáo với quan niệm kinh doan khác
biệt. Điều này giúp bổ sung và làm rõ những quan niệm kinh doanh, những tuyên bố mà
METRO Group đã thông báo. Đây không phải là điều mới mẻ mà là sự bổ sung cho các
tuyên bố viễn cảnh và sứ mệnh của METRO Group trước đó.
2.3 Viễn cảnh và sứ mệnh năm 2008
Từ tháng 11 năm 2007, Dr. Eckhard Cordes là chủ tịch mới của METRO Group
thay thế Dr. Hans-Joachim Körb sau 9 năm Dr Korb nằm quyền. Trong năm 2008, Dr.
Corders cũng đã công bố viễn cảnh và sứ mệnh mới của tập đoàn.
Bản tuyên bố viễn cảnh và sứ mệnh năm 2008:
“METRO Group is one of the world’s largest and most international retailing
companies. More than 290,000 employees from more than 150 nations work at about
2,200 locations in 32 countries. Our sales brands METRO and Makro Cash & Carry,
Media Markt and Saturn command leading market positions in their respective segments.
Real is one of the leading hypermarket operators, Galeria Kaufhof is the concept and
system leader in its market. The sales brands prove their trading skills and performance
strength every single day.”
Dr Eckhard Cordes (Chairman) – 2008
Tạm dịch:
“METRO Group là một trong những tập đoàn bán lẻ hàng đầu thế giới. Hơn
290,000 nhân viên với hơn 150 quốc tịch đang làm việc tại 2,200 địa điểm ở 32 đất
nước. Thương hiệu METRO và Makro Cash & Carry, Media Markt và Saturn là thương
hiệu dẫn đầu và làm chủ trong phân khúc kinh doanh của mình. Real là một trong những
đại siêu thị dẫn đầu, Galeria Kaufhof đứng đầu về ý tưởng và hệ thống trong thị trường
của mình. Các thương kiệu kinh doanh chứng tỏ khả năng giao thương và lợi thế năng lực
mỗi ngày.”
16
“Retail is our world. That’s why our customers are at the centre of everything that
we do as a company. Every day, we successfully bring together people and products –
millions of them, in all corners of the globe. It’s just one way in which we create added
value. Not only for our customers, but also for our shareholders, employees and society
as a whole.”
Dr Eckhard Cordes (Chairman) – 2008
Tạm dịch:
“Bán lẻ là thế giới của chúng tôi. Đó là lí do tại sao khách hàng của chúng tôi là cốt
lõi của bất kì điều gì tập đoàn chúng tôi đang thực hiện. Mỗi ngày, chúng tôi thành công
kết nối giữa con người và các sản phẩm – hàng triệu kết nối như thế tại mỗi ngóc ngách
của trái đất này. Đó chỉ là một cách để chúng tôi tạo ra giá trị thặng dư. Không chỉ cho
khách hàng của chúng tôi, mà còn cho các cổ đông, nhân viên và toản thể xã hội”
Bên cạnh đó, METRO Group cũng có những tuyên bố về sứ mệnh cho từng phân
nhánh kinh doanh của mình.
“METRO Cash & Carry is the world’s market leader in the cash & carry trade.
Operating under the brands of METRO and Makro, it is our biggest and most
international sales division. Its assortment is aimed exclusively at commercial and
wholesale customers.”
Dr Eckhard Cordes (Chairman) – 2008
Tạm dịch:
“ METRO Cash & Carry là thương hiệu đi đầu thế giới trong mảng trả tiền mặt – tự
vạn chuyển. Hoạt động dưới hai thương hiệu mà METRO và Makro, đây là phân nhánh
kinh doanh lớn nhất và quốc tế nhất của chúng tôi. Danh mục hàng hóa của METRO
Cash & Carry được chuyên biệt hóa dành cho khách hàng thương mại và bán sỉ”
“Real is one of the leading hypermarket operators in Germany and Poland. With
stores in Germany, Poland, Romania, Russia and Turkey, Real represents the largeformat hypermarket concept.”
Dr Eckhard Cordes (Chairman) – 2008
17
Tạm dịch:
“Real là một trong những đại siêu thị hàng đầu tại Đức và Ba Lan. Với các cửa hàng
tại Đức, Ba Lan, Romania, Nga và Thổ Nhĩ Kì, Real đại diện cho quan niệm đại siêu thị
quy mô lớn.”
“Europe’s No. 1 in consumer electronics retailing: the sales brands of Media Markt
and Saturn succeed with innovative, powerful and large-scale sales and marketing
concepts. For years, both have been generating dynamic growth and rigorously
extending their leadership across Europe.”
Dr Eckhard Cordes (Chairman) – 2008
Tạm dịch:
“Số 1 Châu Âu về bán lẻ hàng điện tử gia dùng: Thương hiệu Media Markt và
Saturn thành công nhờ vào quan niệm sáng tạo, mạnh mẽ và kinh doanh, tiếp thị trên quy
mô lớn. Trong nhiều năm, cả hai thương hiệu đều tăng trưởng năng động và vững chắc
mở rộng vị thế lãnh đạo trên khắp Châu Âu”.
“Galeria Kaufhof is the concept and system leader in Germany’s department store
segment and the market leader in Belgium. The sales division’s department stores enrich
shopping areas and downtown centres with a high-quality assortment – emotionally
presented in product worlds.”
Dr Eckhard Cordes (Chairman) – 2008
Tạm dịch:
“Galeria Kaufhof là thương hiệu đi đầu về quan niệm và hệ thống ở phân khúc
trung tâm mua sắm tại Đức và là nhà lãnh đạo thị trường tại Bỉ. Trung tâm mua sắm của
phân nhánh này làm đa dạng các trung tâm thành phố và khu vực mua sắm với danh mục
sản phẩm chất lượng cao – được trưng bày hấp dẫn”.
Trong năm 2008, viễn cảnh và sứ mệnh của METRO Group gần như không thay
đổi, chỉ có lời tuyên bố có đôi chút khác biệt và cụ thể hơn. Tư tưởng cốt lõi của tập đoàn
vẫn là tập trung vào khách hàng, trong đó một lần nữa khẳng định khách hàng là cốt lõi
của bất kì điều gì tập đoàn đang thực hiện. Mục đích cốt lõi của tập đoàn là tạo ra giá trị
thặng dư cho khách hàng, cổ đổng, nhân viên. Tập đoàn hình dung về tương lai trong đó
18
METRO Group đóng vai trò kết nối giữa sản phẩm và con người trên khắp thế giới. Ngôn
từ đầy cảm hứng “hàng triệu kết nối tại mỗi ngóc ngách của trái đất” thật sự truyền động
lực cho bất cứ ai từng tiếp nhận thông điệp này.
Trong bản tuyên bố đầy đủ, METRO Group mô tả: “Chúng tôi tập trung vào nhu
cầu khách tràng trong bất kì điều gì mà chúng tôi làm. Chúng tôi phải phản ứng nhanh
chóng và linh động với khát vọng của khách hàng. Sự định hướng mạnh về khách hàng sẽ
tiếp tục xây dựng và mở rộng điểm mạnh truyền thống của METRO Group. Thách thức
lớn nhất của chúng tôi vẫn là tiếp cận đa dạng những mong muốn đặc biệt của khách
hàng bằng mô hình kinh doanh và quan niệm đúng đắn. Những quan niệm này phải phù
hợp với và dựa trên thói quyen sinh hoạt và mua sắm của người khách hàng của chúng
tôi, khách hàng của chính khách hàng của chúng tôi cũng như là độ trưởng thành tương
đối của thị trường.
“We focus on our customers’ needs in everything that we do. We have to respond
quickly and flexibly to customer desires. Our strong customer orientation builds on and
extends METRO Group’s traditional strengths. Our greatest challenge remains
addressing a wide range of very specific customer desires with the right formats and
concepts.These concepts must be aligned with and leverage the living and buying habits
of our customers, our customers’ customers as well as the respective markets’ degree of
maturity.”
Dr Eckhard Cordes (Chairman) – 2008
Sứ mệnh của tập đoàn được thể hiện rõ METRO Group là một trong những tập
đoàn bán lẻ hàng đầu thế giới với những con số nhấn mạnh: hơn 290,000 nhân viên với
hơn 150 quốc tịch đang làm việc tại 2,200 địa điểm ở 32 đất nước. Hoạt động kinh doanh
của tập đoàn vẫn là bán lẻ (bán lẻ là thế giới của chúng tôi). Trong đó từng thương hiệu
đang dẫn đầu phân khúc mà nó hoạt động. Khi tiếp cận từng thương hiệu kinh doanh,
METRO có những tuyên bố rõ ràng tương tự như năm 2002, trong đó các phân nhánh
kinh doanh có thể là đứng đầu thế giới, hoặc khu vực Châu Âu hoặc tại thị trường nội địa.
Đối với các bên hữu quan, METRO cũng có những tuyên bố mới:
“Investors
19
Dialogue with shareholders and analysts is an important part of our value-oriented
strategy.
Success through value focus
As a player on the world markets, we appreciate only too well the importance of
open communication and relations built on trust.
Employees
METRO Group offers employees and applicants various development opportunities.
Strong personalities help retail to flourish. We rely on well-qualified and highly
efficient staff to fulfil the wide-ranging needs of our customers around the world.
Society
METRO Group is committed to fulfi lling its corporate social responsibility by
contributing towards society.
As a retailer, METRO Group is part of daily life for millions of people around the
world. We believe that this direct contact with our staff, suppliers and customers gives
our company a very special kind of responsibility”
Dr Eckhard Cordes (Chairman) – 2008
Nhà đầu tư:
Đối thoại với cổ đông và nhà phân tịch là một phần quan trọng của chiến lược định
hướng giá trị.
Thành công từ tập trung vào giá trị: là một thành viên của thị trường thế giời, chúng
tôi tuôn đánh giá cao sự quan trọng của giao tiếp mở và quan hệ xây dựng trên tin tưởng.
Nhân viên:
METRO Group mang đến nhân viên và ứng viên cơ hội phát triển phong phú.
Nhân cách mạnh sẽ giúp ngành bán lẻ thảnh công. Chúng tôi dựa vào những nhân
viên có năng lực và hiệu quả cao để hoàn thành nhu cầu đa dạng của khách hàng trên
khắp thế giới.
Xã hội
METRO Group cam kết hoàn thành trách nhiệm xã hội bằng cách đóng góp cho xã
hội.
20
Là một nhà bán lẻ, METRO Group là một phần trong cuộc sống hàng ngày của
hàng triệu người trên khắp thế giới. Chúng tôi tin rằng sự tiếp xúc trực tiếp với nhân viên,
nhà cung cấp và khách hàng mang đến cho tập đoàn chúng tôi một trách nhiệm đặc biệt.
Với sứ mệnh và viễn cảnh trên, Metro hiện đang là nhà bán buôn/bán lẻ lớn thứ 4
quốc tế. Sự thành công của Metro cho đến thời điển này chính là nhờ sự quản lý phân
quyền, hướng đến là nhà bán lẻ đầu tiên gia nhập thị trường mới, quốc tế, mô hình kinh
doanh sáng tạo và lực lượng lao động toàn cầu trách nhiệm và tự chủ. METRO Group
mong muốn tạo nên một sụ đánh giá bền vững giá trị của tập đoàn bằng sự tăng trưởng
sinh lợi và cấu trúc hiệu quả.
2.4 Viễn cảnh và sứ mệnh năm 2011
Năm 2011 Dr Eckhard Cordes từ nhiệm vị trí Chủ tịch của Ban điều hành, Olaf
Koch trở thành Chủ tịch và Tổng giám đốc điều hành mới ( Chairman & CEO) của Ban
điều hành METRO Group. METRO Group cũng thay đổi định vị từ thông điệp “
METRO Group – The Spririt of Commerce” sang “ METRO GROUP – MADE TO
TRADE” ( METRO group – Sinh ra cho thương mại”).
Ông Olaf Koch cũng đưa ra bản tuyên bố viễn cảnh và sứ mệnh mới trong năm
2011:
“METRO GROUP is one of the world's leading international retail and wholesale
companies. The company’s four sales lines represent a unique range of products and
services for private and professional customers. The performance strength of our
company is bolstered by the passion of our employees. Every day, they work to optimally
fulfil the expectations of our customers and independent companies.
Their business philosophy is defined by customer orientation, business acumen,
exceptional performance and mutual trust as well as internal and external credibility. We
work in a responsible, sustainable manner by uniting economic, environmental and
social principles. After all, we create momentum for local economies and contribute to
society. By doing so, we help to improve quality of life.
21
Consequently, the aim of our strategic philosophy is to produce long-term value –
for every individual who comes in contact with METRO GROUP. These are first and
foremost our customers. We consider providing them with added value to be the ultimate
purpose of our business. This group also includes our staff, our shareholders and society
as a whole. We will be able to fulfil their expectations only if we increase our operational
performance strength over the long term.”
Tạm dịch:
“METRO GROUP là một trong những tập đoàn bán buôn và bán lẻ quốc tế dẫn đầu
trên toàn cầu. Bốn phân nhánh kinh doanh của tập đoàn tiêu biểu cho chủng loại sản
phẩm độc đáo và dịch vụ đặc biệt cho khách hàng tư nhân và chuyên nghiệp. Ưu thế vượt
trội của tập đoàn chúng tôi được tăng cường bởi nhiệt huyết của toàn bộ nhân viên. Mỗi
ngày, chúng tôi làm việc để đáp ứng tối đa kì vọng của khách hàng và các tập đoàn độc
lập. Triết lí kinh doanh của chúng tôi được định rõ bằng sự hướng đến khách hàng, sự
nhạy bén kinh doanh, thành tích vượt trội và niềm tin lẫn nhau cũng như sự tín nhiệm bên
trong và bên ngoài tổ chức. Chúng tôi làm việc với phong thái trách nhiệm và bền vững
bằng cách hợp nhất các nguyên tắc kinh tế, môi trường và xã hội. Sau tất cả, chúng tôi
tạo đà cho các nền kinh tế địa phương và đóng góp cho xã hội. Bằng cách đó, chúng tôi
giúp cải thiện chất lượng cuộc sống.
Hệ quả, mục tiêu của triết lý chiến lược của chúng tôi là tạo ra giá trị dài hạn – cho
mỗi cá nhân khi họ tương tác với METRO GROUP. Đầu tiên và quan trọng nhất là các
khách hàng của chúng tôi. Chúng tôi coi việc cung cấp cho họ những giá trị thặng dư là
mục đích cao cả nhất của tập đoàn. Chúng tôi cũng hướng đến các nhân viên, cổ đông và
toàn thể xã hội. Chúng tôi chỉ có thể đáp ứng kì vọng của họ khi chúng tôi nâng cao năng
lực thực thi trong dài hạn.
“METRO GROUP. We offer quality of life.
FOR OUR CUSTOMERS - by providing them with safe quality products and
services where they live, around the world, constantly improving our processes. And with
products that are made, processed and recycled in a socially responsible,
environmentally sound, resource-conserving manner. This lets us secure our future.
22
FOR OUR EMPLOYEES - by at all times respecting, protecting and helping them
grow professionally, and by building trusted relationships with them. This lets us create
an attractive working environment.
FOR ALL WHO WORK FOR US - by doing business fairly and responsibly and
providing good living and working conditions. This lets us demonstrate responsibility in
the supply chain.
FOR SOCIETY - by protecting the environment, conserving natural resources and
minimising our effect on the climate. This lets us help ensure a sound footing for the
retailing of tomorrow.”
Tạm dịch:
“METRO GROUP. Chúng tôi mang đến chất lượng cuộc sống.
Đối với khách hàng – Bằng cách cung cấp cho họ các sản phẩm và dịch vụ an toàn
chất lượng tại nơi họ sống, khắp trên thế giới, và luôn luôn cải tiến quy trình. Và với sản
phẩm được sản xuất, chế biến và tái chế theo phương cách có trách nhiệm với xã hội, an
toàn cho môi trường và bảo tồn các tài nguyên. Điều này đảm bảo cho tương lai của
chúng tôi.
Đối với nhân viên của chúng tôi – Bằng cách luôn luôn tôn trọng, bảo vệ và giúp đỡ
họ phát triển một cách chuyên nghiệp, và bằng cách xây dựng các mối quan hệ tin tưởng
với hạ. Điều này giúp chúng tôi tạo nên một môi trường làm việc hấp dẫn.
Đối với tất cả những ai làm việc chúng tôi – Bằng cách kinh doanh công bằng và
trách nhiệm, và mang đến điều kiện sống và làm việc tốt. Điều này giúp chúng tôi thể
hiện trách nhiệm trong chuỗi cung ứng.
Đối với xã hội – Bằng cách bảo vệ môi trường, bảo tồn nguồn tài nguyên thiên
nhiên và hạn chế tối đa tác động của chúng tôi lên khí hậu. Điều này giúp chúng tôi đảm
bảo những bước tiến vững chắc đến tương lai của ngành bán lẻ.
Trong bản tuyên bố mới nhất này (năm 2011), METRO Group khẳng định rõ nét
hơn giá trị cốt lõi của tập đoàn chính là sự tập trung vào khách hàng : mỗi ngày, chúng tôi
làm việc để đáp ứng tối ưu kì vọng của khách hàng. Sau nhiều năm, giá trị cốt lõi này vẫn
giữ vững và là nền tảng cho bât cứ chiến lược nào khách của tập đoàn. Mục đích cốt lõi
23
của tập đoàn là tạo ra giá trị dài hạn cho bất cứ cá nhân nào tiếp xúc với Metro Group, tạo
ra giá trị thặng dư cho các bên hữu quan. Mục đích cốt lõi này giữ nguyên như từ năm
2008, chỉ có hành văn có đôi chút khác biệt. METRO Group hình dung về tương lai bằng
cách mang đến chất lượng cuộc sống (vision: we offer quality of life). Tầm nhìn này đơn
giản và trực tiếp hơn các bản tuyên bố cũ. Là nhà bán buôn/bán lẻ quốc tế, mỗi ngày
METRO Group thông qua các cửa hàng và nhân viên tương tác với hơn hàng triệu khách
hàng, cung cấp các sản phẩm phục vụ cho cả nhu cầu cá nhân và nhu cầu chuyên nghiệp
của họ. Do đó, hoài bão “mang đến chất lượng cuộc sống” vừa chân thực, gắn bó trực
tiếp đến các hoạt động của hàng ngày tập đoàn hướng đến từng khách hàng vừa mang
tầm vóc to lớn, thách thức và táo báo. Chất lượng cuộc sống có thể hiểu vừa trong nghĩa
hẹp và nghĩa rộng, qua đó tạo nên một mục tiêu đầy thử thách để tập đoàn từng bước
hướng tới. Để cụ thể các thức tập đoàn mang đến chất lượng cuộc sống, METRO Group
cũng nêu rõ trong từng bên hữu quan là khách hàng (thông qua sản phẩm và dịch vụ),
nhân viên (giúp họ phát triển), những người làm cho METRO Group (điều kiện sống
được cải thiện), đối với xã hội (bảo vệ môi trường, bảo tồn tài nguyên và giảm tác động
tiêu cực lên khí hậu).
Bản tuyên bố này cũng thể hiện rõ sứ mệnh của tập đoàn là tập đoàn bán buôn và
bán lẻ quốc tế dẫn đầu trên toàn cầu. Tập đoàn làm hài lòng khách hàng thông qua chủng
loại sản phẩm độc đáo và dịch vụ đặc biệt đến từ bốn phân nhánh kinh doanh của tập
đoàn. Khẳng định lại ngành tập đoàn tham gia là bán lẻ trên quy mô toàn cầu. Nêu rõ
khách hàng của METRO Group là khách hàng tư nhân và khách hàng chuyên nghiệp,
trước đây METRO dùng từ khách hàng nói chung, hoặc khách hàng và các tập đoàn,
hoặc khách hàng với nhu cầu thương mại. Trong bản tuyên bố này, khách hàng gồm 2
nhóm là tư nhân và chuyên nghiệp và thể hiện hai hình thức bán hàng của tập đoàn là bán
lẻ ( complementary sales) cho khách hàng tư nhân và bán buôn ( wholesales) cho khách
hàng chuyên nghiệp. Gía trị của tập đoàn chính là sự hướng đến khách hàng, sự nhạy bén
kinh doanh, thành tích vượt trội và niềm tin lẫn nhau cũng như sự tín nhiệm bên trong và
bên ngoài tổ chức.
Để cụ thể hóa sự liên kết , tương tác của từng cá nhân lên METRO, METRO Group
24
đưa ra chiến dịch “ You & METRO” ( Bạn & METRO) trong đó những kế hoạch và hạnh
động cụ thể được thực thi để mang lại sự kết nối chặt chẽ giữa từng đối tượng khách
hàng, cổ đông, nhân viên với METRO.
Đối với nhân viên, METRO Group cũng đưa ra những nguyên tắc hành xử cụ thể
trong chương trình kết nối “You & METRO” hướng dẫn nhân viên cách cư xử với đồng
nghiệp, khách hàng và đối tác bên ngoài, bao gồm 6 nguyên tắc:
-
Tập trung vào khách hàng (Customer Centric)
-
Tính làm chủ quốc tế (Global Entrepreneurship)
-
Thành tích vượt trội (Success Through Excellence)
-
Tin cậy (Trust In Our People)
-
Lãnh đạo (Authentic Leadership)
-
Bền vững (Sustainability)
25
CHƯƠNG III: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
Kể từ khi thành lập, môi trường bên ngoài tập đoàn METRO đã có những thay đổi
to lớn, tác động mạnh mẽ đến chiến lược kinh doanh của tập đoàn. Là một trong những
tập đoàn bán lẻ quốc tế lớn nhất thế giới, METRO Group cũng đồng thời chịu tác động
của sự thay đổi trong môi trường toàn cầu bên cạnh môi trường vĩ mô tại Đức và môi
trường đặc thù của ngành bán lẻ.
Bài nghiên cứu này sẽ tập trung nghiên cứu môi trường bên ngoài tập đoàn trong
giai đoạn 2011 đến nay trong phạm vi không gian là môi trường toàn cầu và ngành
nghiên cứu là ngành bán lẻ các sản phẩm phực phẩm và phi thực phẩm.
Theo báo cáo của Deloitte Touche Tohmatsu Limited , 250 tập đoàn bán lẻ lớn nhất
thế giới với doanh số ước tính 4.4 nghìn tỉ USD năm 2013 có chỉ tiêu lợi nhuận biên
ròng (net profit margin) hàng năm như sau:
Biểu đồ 3.0.1 Lợi nhuận biên ròng từ năm 2008 đến 2013 của 250 tập đoàn bán lẻ
lớn nhất thế giới.
26
(Nguồn: https://nrf.com/news )
3.1 Phân tích năm lực lượng cạnh tranh
Để đánh giá sự hấp dẫn của ngành, xét năm lực lượng cạnh tranh theo mô hình của
Michael E. Porter.
3.1.1.
Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng
Để đánh giá khả năng các đối thủ tiềm tàng, ta xem xét ba rào cản liên quan đến sự
xâm nhập ngành bán lẻ trên thị trường.
Sự trung thành với nhãn hiệu:
Trong thị trường quốc tế sự trung thành với nhãn hiệu bán lẻ là cao, đặc biệt là các
dòng sản phẩm thực phẩm tươi sống và điện tử gia dụng (ngành hàng mà METRO tập
trung kinh doanh). Tuy nhiên, ngược lại, khi thâm nhập vào ngành bán lẻ của một thị
trường mới thì METRO lại gặp chính rào cản này do người tiêu dùng trong nước đã có sự
trung thành nhất định với những nhà bán lẻ đi trước. Theo nghiên cứu của Kantal World
Panel về hành vi người mua hàng tại kênh bán hàng hiện đại (customer behaviors in
modern trade) thì người mua hàng bị chi phối bởi nhiều sứ mệnh mua sắm (shopping
27
mission) như mua dự trữ ( stock up), bữa ăn trong ngày ( meal for today), thời gian cho
bản thân (time for myself)… Các sứ mệnh mua sắm này sẽ ảnh hưởng đến quyết định lựa
chọn kênh mua sắm như cash & carry (trả tiền tự vận chuyển), hay đại siêu thị
(hypermarket), hay siêu thị (supermarket), hay cửa hàng nhỏ (convenience store)… Khi
đã quyết định kênh mua sắm phù hợp, người mua hàng có khuynh hướng lựa chọn những
nhà bán lẻ/bán buôn theo các tiêu chí khác nhau như sự gần nhà, sự đa dạng về sản phẩm,
dịch vụ hậu mãi, chương trình khuyến mãi… Trong đó, sự trung thành với nhãn hiệu
đóng vai trò quan trọng. Người mua hàng có khuynh hướng trung thành với các cửa hàng
mà họ thấy tin cậy, đặc biệt là với các sản phẩm tươi sống. Sự trung thành với thương
hiệu bản lẻ giảm đi khi mua sắm các sản phẩm tiêu chuẩn ( ví dụ dòng hàng phi thực
phẩm của các nhà sản xuất lớn như Sony, Toshiba hay sản phẩm giặt tẩy của Unilever hay
P&G). Lúc này sự khác biệt giữa các nhà bán lẻ là yếu tố căn bản để tạo sự trung thành
tránh ra khỏi cuộc chiến về giá vốn dĩ luôn diễn ra với các cường độ khách nhau. Các nhà
bán lẻ đưa ra hàng loạt các nhãn hàng riêng như Aro, Singma, Horeca select của
METRO, Wow, Cashino ( của Big C)… để tạo sự khác biệt. Qua đó sự trung thành với
nhà bán lẻ của khách hàng cũng tăng lên.
Lợi thế chi phí tuyệt đối:
METRO có lợi thế chi phí tương nhờ khả năng vận hành chuỗi bán lẻ vượt trội dựa
vào kinh nghiệm hơn 50 kinh doanh tại Đức và thị trường quốc tế, khả năng giao dịch
trên phạm vi toàn cầu, có thể tiếp cận các nguồn hàng từ nhiều nơi trên thế giới. Các tập
đoàn toàn cầu như Wal-Mart, Tesco, Cashino Group.. cũng có những lợi thế này. Các tập
đoàn bán lẻ toàn cầu đều có những hợp đồng toàn cầu với các nhà sản xuất quốc tế, đồng
thời tại mỗi quốc gia đều có hợp đồng riêng theo thông lệ kinh doanh. Bên cạnh đó, năng
lực thu mua toàn cầu ( global sourching) cho phép nhà bán lẻ tiếp cận hàng hóa ở quy mô
toàn cầu, thu mua sản phẩm tại những nơi rẻ nhất, xây dựng những kho trung truyển cấp
quốc tế để cung cấp sản phẩm cho nhiều nước trong khu vực. Đồng thời, nhờ quyền lực
này, nhà bán lẻ có thể tạo áp lực đến các nhà cung cấp trong nước để có được mức giá
hoặc mức chiết khấu tốt hơn. Nhà bán lẻ như Wal-Mart, Tesco.. đều có hệ thống dự báo
và quản lý tồn kho hiệu quả, nhờ đó cắt giảm chi phí tồn kho, nâng cao khả năng xoay
28
vòng vốn.
Xét về tổng thể, các tập đoàn bán lẻ toàn cầu đều có lợi thế chi phí tuyệt đối và đây
là sự đe dọa cho những tập đoàn không thuộc ngành bán lẻ nếu họ muốn thâm nhập vào
thị trường bán lẻ. Các công ty và tập đoàn bên ngoài cần rất nhiều thời gian để có thể xây
dựng được năng lực này bao gồm nhân sự, cơ sở vật chất và mối quan hệ kinh doanh
quốc tế lẫn địa phương.
Tính kinh tế của quy mô:
Bản chất của các tập đoàn bán lẻ là đầu vào: thu mua số lượng lớn sản phẩm từ các
nhà sản xuất và đầu ra: phân phối và bán hàng cho người mua hàng hoặc người tiêu dùng
cuối cùng. Đối với đầu vào, các tập đoàn toàn cầu có ưu thế về việc mua hàng tại nhiều
thị trường trên thế giới, tạo ra dòng sản phẩm cạnh tranh và khác biệt. Họ có thể tiết kiệm
chi phí thu mua, hưởng mức chiết khấu cao nhờ vào các công ty con chuyên thu mua cho
cả tập đoàn và sức ép lớn của tập đoàn lên nhà cung cấp trên quy mô toàn cầu. Do đó,
tính kinh tế của quy mô cao ở đầu vào của nhà bán lẻ. Nhà bán lẻ càng lớn, khả năng ép
giá lên nhà cung cấp càng lớn, do dó mua được sản phẩm với giá rẻ hơn đối thủ. Đây
cũng chính là tính kinh tế của quy mô mà nhà bán lẻ hưởng được từ tính kinh tế theo quy
mô của nhà sản xuất do nhà sản xuất bán ra được khối lượng lớn sản phẩm nên có thể sản
xuất số lượng lớn với chi phí đơn vị thấp.
Đối với đầu ra là các chuỗi cửa hàng thì tính kinh tế theo quy mô là tương đối cao.
Có thể có hiệu ứng đường cong kinh nghiệm, nhờ vào kinh nghiệm quản lý cửa hàng lâu
năm nên các công ty tích lũy được các thức quản lý và vận hành để tiết kiệm chi phí so
với đối thủ. Đồng thời các cửa hàng lớn với lượng khách viếng thăm cao ( high traffic)
cũng như doanh số cao thì doanh thu trung bình một mét vuông cao hơn so với cửa hàng
nhỏ, vòng quay sản phẩm nhanh, chi phí tồn kho thấp so với doanh số bán. Do đó chi phí
phải chi so với một đơn vị hàng bán cũng thấp hơn.
Do đó, tính kinh tế quy mô của ngành bán lẻ là tuong đối cao. Điều dễ nhận thấy là
29
các chuỗi cửa hàng cấp quốc gia và địa phương dễ được thành lập và cạnh tranh trực tiếp
với các chuỗi cửa hàng của các tập đoàn quốc tế nhưng rất khó cạnh tranh về sản phẩm,
giá cả cũng như dịch vụ và thường chia sẻ phần thị phần nhỏ với mức lợi nhuận thấp.
Chi phí chuyển đổi:
Với ngành bán lẻ, chi phí chuyển đổi của khách hàng là thấp, do khách hàng rất dễ
thay đổi giữa các kênh mua sắm và cửa hàng mua sắm. Trong phạm vi 10km, người mua
hàng có thế có tới hàng trăm lựa chọn cửa hàng cho một loại sản phẩm với chi phí
chuyển đổi gần như bằng không. Do đó rào cản này với người xâm nhập thị trường là
thấp.
Quy định của chính phủ:
Sự bảo hộ của chính phủ địa phương với ngành bán lẻ trong nước thông qua một số
công cụ như cấp phép, thuế… là rào cản với các nhà bản lẻ khi thâm nhập thị trường mới,
đặc biệt tại Châu Á. Tại châu Âu thì đây không phải là rào cản lớn nhưng tại châu Á, nơi
những nước METRO đã có được giấy phép kinh doanh thì đây vẫn là rào cản lớn cho các
tập đoàn ngoài ngành nếu họ dự định xâm nhập.
Sự trả đũa:
Đối với ngành bán lẻ, sự trả đũa là rất cao. Một tập đoàn mới gia nhập ngành có thể
chịu sự trả đũa nặng nề của các tập đoàn hiện tại thông qua cạnh tranh về giá và các
chương trình khuyến mãi khiến các tập đoàn mới không thể cạnh tranh nổi.
Tóm lại trong ngành bán lẻ toàn cầu, lòng trung thành nhãn hiệu bán lẻ cao, lợi thế
chi phí tuyệt đối có so với đối thủ cạnh tranh tiềm tàng, có tính kinh tế về quy mô nhưng
chi phí chuyển đối của khách hàng thấp và chính phủ ưu tiên bảo vệ nhà bán lẻ địa
phương, rào cản nhập cuộc của ngành bán lẻ là tương đối cao, nguy cơ nhập cuộc của đối
thủ cạnh tranh tiềm tàng là tương đối thấp.
30
3.1.2.
Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành
Cấu trúc cạnh tranh:
Ngành bán lẻ là ngành tương đối tập trung, bị lấn át bởi một số các tập đoàn toàn
cầu như Wal-Mart, Tesco, METRO Group, Casino Group… Tại thị trường địa phương, sẽ
có thêm các nhà bán lẻ mạnh của địa phương. Sự cạnh tranh về giá là đe dọa chủ yếu.
Đặc biệt trong những năm gần đây sự cạnh tranh về giá càng trở nên gay gắt, các nhà bán
lẻ ngoài việc giảm giá, khuyến mãi còn phát triển mở rộng các sản phẩm thuộc phân khúc
giá rẻ, nhãn hàng riêng để có thể cạnh tranh trong thị trường.
Các điều kiện nhu cầu:
Sự gia tăng nhu cầu mua sắm đến từ sự gia tăng dân số, sự gia tăng sức mua do thu
nhập tăng giúp giảm sự ganh đua trong ngành. Tuy nhiên, nhu cầu khách hàng ở các thị
trường khách nhau là khác nhau. Tại Châu Âu, triển vọng kinh tế không quá khả quan.
Khủng hoảng nợ công tăng cao, chính sách thắt chặt, sự gia tăng tỉ lệ thất nghiệp đã ảnh
hưởng lớn đến người mua hàng. Tất cả những điều này làm giảm sức mua, chỉ số tự tin
của khách hàng và tiêu dùng cá nhân. Tại Châu Á, mặc dù tăng trưởng kinh tế có giảm
sút nhưng nhu cầu nội địa vẫn tăng cao và sự phát triển nhanh chóng của khối trung lưu
giàu có. Tổng quan, ngành bán lẻ và bán sỉ ít nhạy cảm về kinh tế hơn các ngành khác.
Đây cũng là cơ hội co các công ty trong ngành.
Rào cản rời ngành:
Rào cản rời ngành bán lẻ là tương đối thấp vì đầu tư cửa hàng và máy móc có thể dễ
bán đi do thường các cửa hàng đều ở các trung tâm thành phố. Các tập đoàn bán lẻ đều
đầu tư vào nhiều kênh phân phối, do đó dễ dàng bán đi một kênh hoặc một chuỗi cửa
hàng kém lợi nhuận để đầu tư vào chuỗi cửa hàng khác có lợi nhuận cao hơn. Ví dụ
trường hợp METRO Group dễ dàng bán đi chuỗi Marko tại Thái và Metro tại Việt Nam
khi hai chuỗi này không có mang lại lợi nhuận như mong đợi.
31
Như vậy sự cạnh tranh trong ngành bán lẻ là rất lớn và khốc liệt. Sự cạnh tranh này
dẫn đến các cuộc chiến về giá, khuyến mãi làm suy giảm lợi nhuận của nhà bán lẻ, buộc
nhà bán lẻ phải đổi mới và sáng tạo để có thê tạo sự khác biệt nhằm mong tăng giá và lợi
nhuận.
3.1.3.
Năng lực thương lượng của người mua
Năng lực của người mua trong ngành bán lẻ tương đối thấp. Mặc dù chi phí chuyển
đối thấp, người mua có thể dễ dàng chuyển sang các kênh phân phối khác hoặc cửa hàng
khác. Họ cùng lúc cũng có thể sắm tại rất nhiều cửa hàng khác nhau. Nhưng do người
mua là rất nhiều người mua hàng phân tán, không phải là một vài người mua với số
lượng lớn nên năng lực thương lượng của họ thấp. Khi nói đến bán lẻ là nói đến sự phân
tán người mua và hàng triệu người mua mỗi ngày. Thậm chí nếu người mua là khách
hàng chuyên nghiệp, mua cho mục đích kinh doanh, top 20 khách hàng đóng góp 80%
doanh số theo quy luật Paleto cũng gồm rất nhiều khách hàng với năng lực thương lượng
hạn chế.
3.1.4.
Năng lực thương lượng của các nhà cung cấp
Năng lực thương lượng của nhà cung cấp trong thị trường bán lẻ là tương đối cao.
Trong một số ngành hàng, chỉ có một vài nhà cung cấp lớn ví dụ hóa phẩm có Unilever,
P&G, điện tử gia dụng có Sony, Toshiba, Samsumg, Electrolux… nên những nhà cung
cấp cấp quốc tế này có sức thương lượng lớn, đặc biệt nếu họ ngầm đồng ý tăng giá với
nhau. Thêm vào đó, các nhà cung cấp lớn có năng lực phân phối, quảng cáo, khuyến mãi
để tạo ra sự khác biệt cho thương hiệu của họ, tạo ra tài sản thương hiệu riêng biệt, do đó
các nhà bán lẻ cần thương hiệu hay sản phẩm của những công ty toàn cầu này trong cửa
hàng của họ để phát triển ngành hàng, tạo doanh số hay lượt viếng thăm. Kết quả là năng
lực thương lượng của hai bên thay đổi. Đối với các ngành hàng mà thương hiệu không
quá quan trọng ví dụ đường, muối, dầu ăn (phục vụ kinh doanh).. thì năng lực thương
lượng của nhà cung cấp thấp do nhà bán lẻ chỉ cần lựa chọn những sản phẩm mang lại lợi
ích tối đa cho họ. Tại thị trường Châu Âu, do nhãn hàng riêng của nhà bán lẻ tương đối
32
mạnh và sự cạnh tranh cao, năng lực thương lượng của nhà cung cấp giảm. Kết quả là tỉ
lệ chiết khấu sau bán hàng và lợi nhuận biệ bán hàng (later income/ trade term & front
margin) của nhà cung cấp cho nhà bán lẻ rất cao. Tại Châu Á, do cạnh tranh ít hơn và
thương hiệu của nhà cung cấp rất mạnh nên nhà cung cấp nắm lợi thế, mức lợi nhuận
tổng cộng mà nhà cung cấp cho nhà bán lẻ trước và sau bán hàng ít hơn, ước tính chỉ
bằng 50% so với tại Châu Âu và Châu Mỹ.
3.1.5.
Các sản phẩm và dịch vụ thay thế
Ngành bán lẻ truyền thống là ngành dịch vụ trong đó các công ty bán hàng thông
qua cửa hàng. Ngành bán lẻ hiện đại mở rộng dịch vụ từ mua bán trực tiếp tại cửa hàng
đến mua bán trực tuyến. Các công ty, tập đoàn bán lẻ toàn cầu đều đã và đang phát triển
kênh bán hàng trực tuyến của mình nhằm đáp ứng nhu cầu mua sắm trực tuyến của khách
hàng, đồng thời mở rộng thêm các phương thức kinh doanh từ tại cửa hàng, đến tư vấn
qua điện thoại, mua sắm trên website, mua sắm qua điện thoại. Tuy nhiên các dịch vụ
thay thế như các kênh bán hàng trực tuyến 100% (ví dụ Amazon), các kênh bán hàng trực
tuyến của nhà cung cấp ( ví dụ Dell bên cạnh bán vào các cửa hàng điện tử thì cũng bán
hàng trực tuyến cho khách hàng hay có đội ngũ chăm sóc các khách hàng chuyên nghiệp
riêng), hay các cửa hàng của chính nhà cung cấp đều đang là các dịch vụ cung cấp các
sản phẩm hay giải pháp thay thế cho các nhà bán lẻ toàn cầu. Sự cạnh tranh này rất khốc
liệt và dẫn đến việc các nhà bán lẻ khó có thể tăng giá hay thậm chí buộc phải giảm giá
để có thể cạnh tranh với các kênh thay thế. Đồng thời, cùng lúc sự cạnh tranh của các sản
phẩm mới thay thế bán hàng thông qua các kênh bán hàng khác cũng tạo áp lực cho chính
các dòng sản phẩm mà nhà bán lẻ đang kinh doanh.
Tóm lại, trong ngành bán lẻ, nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ tiềm tàng là tương
đối thấp trên quy mô quốc tế và cao hơn ở cấp địa phương, cạnh tranh giữa các đối thủ
trong ngành là rất khốc liệt, năng lực thương lượng của người mua thấp, năng lực thương
lượng của nhà cung cấp là tương đối, các sản phẩm và dịch vụ thay thế là tương đối. Do
đó, bán lẻ vẫn là một ngành tương đối hấp dẫn.
33
3.2 Phân tích nhóm ngành
Bán lẻ là một ngành rất đa dạng và phức tạp, khi xét theo những chỉ tiêu khác nhau
tại những thị trường khác nhau sẽ giúp hình dung cụ thể hơn các nhóm ngành mà chiến
lược của họ có sự tương đương và các công ty đang cạnh tranh trong cùng một nhóm
chiến lược đó.
Theo báo cáo của Deloitte Touche Tohmatsu Limited (DTTL) (www.nfr.com),
doanh số, tăng trưởng và lợi nhuận của 10 nhà bán lẻ lớn nhất toàn cầu như sau:
Biểu đồ 3.2.1. Doanh số, tăng trưởng và lợi nhuận của 10 nhà bán lẻ lớn nhất thế
giới năm 2013.
Thứ
tự
Tên công ty
1 Wal-Mart
Xuất
xứ
Mỹ
Costco
Wholesales
Mỹ
3 Carrefour S.A
Pháp
Schwarz
4 Unternehmens
Treuhand (LiDL)
Đức
5 Tesco
Anh
6 The Kroger Co.
Mỹ
7 Metro AG
Đức
8 Aldi Einkauf
Đức
9 The Home Depot
Mỹ
2
10
Target
Corporation
Mỹ
Doanh
thu 2013
( triệu
USD)
476,294
105,156
98,688
98,662
98,631
98,375
86,393
81,090
78,812
72,596
34
Tăng
trưởng
doanh
thu
Lợi
nhuận
ròng
Số quốc
gia công
ty đang
có mặt
1.5%
3.5%
28
6.1%
2.0%
9
-2.4%
1.8%
33
9.5%
n/a
26
-2.0%
1.5%
13
1.7%
1.6%
1
-2.5%
0.7%
32
4.7%
n/a
17
5.4%
6.8%
4
0.9%
2.7%
2
Xét các công ty bán lẻ và sỉ toàn cầu: METRO Group, Tesco, Wal-Mart, Carefour,
Kroger, Costco wholesales, Sears….
Biểu đồ nhóm ngành dựa vào 2 chỉ tiêu: phục vụ khách hàng chuyên nghiệp hay cá
nhân và vị trí địa lí thuận lợi cao hay thấp (trung tâm hay gần trung tâm).
Trong đó, các nhà cạnh tranh sỉ thường tương đối xa trung tâm và nhà bán lẻ thì
cạnh tranh trong khu vực trung tâm thành phố. Điều nay liên quan đến nhóm khách hàng
chiến lược, định vị của công ty, chính sách của nhà nước, chi phí cắt giảm do giảm tiền
thuê mặt bằng khi đi xa trung tâm, chính sách vận chuyển của nhà bán lẻ.
Các nhà bán sỉ thường tập trung vào các khách hàng chuyên nghiệp (chủ cửa hàng
tạp hóa, chủ siêu thị nhỏ, chủ Kiosk, chủ nhà hàng, khách sạn, canteen). Các nhà bán lẻ
thì tập trung vào người mua hàng thường là người tiêu dùng cuối cùng, mua cho nhu cầu
tiêu dùng gia đình và cá nhân.
Biểu đồ 3.2.2. Biều đồ nhóm ngành theo khách hàng và vị trí địa lý
Biểu đồ nhóm ngành đựa vào 2 chỉ tiêu: giá cả vả và sự đa dạng trong mô hình
kinh doanh:
Trong đó Metro hoạt động trên rất nhiều mô hình cửa hàng (format) từ Cash &
Carry, đến siêu thị, đại siêu thị, trung tâm mua sắm, cửa hàng điện tử gia dụng.
Các thương hiệu khác như Wal-Mart, Carrefour, Tesco hoạt động trên ít kênh hơn
như đại siêu thị, siêu thị, siệu thị tiện dụng. Costco wholesales vận hành cửa hàng sỉ có
vận chuyển, LiDL bán hàng thông qua chuỗi siêu thị giảm giá, Kroger chính yếu là các
cửa hàng thực phẩm.
Biểu đồ 3.2.3 Biều đồ nhóm ngành theo mô hình và giá cả
Biểu đồ nhóm ngành theo 2 chỉ tiêu giá cả và sự đa dạng hàng hóa.
Các tập đoàn hay công ty đi về bán lẻ cho người tiêu dùng, mô hình kinh doanh siêu
thị hay đại siêu thị như Wal-Mart, Tesco, Carrefour có hàng hóa đa dạng hơn hẳn so với
các mô hình khác. Số lượng SKUs (stocking keeping unit – mặt hàng) thường từ 30.00040.000. Để đáp ứng đa dạng nhu cầu người tiêu dùng lẻ, các cửa hàng thường có những
kệ hàng lớn, dài, trưng bày đa dạng các mặt hàng theo thói quen mua hàng và phương
35
thức ra quyết định của khách hàng. Ngành hàng kinh doanh từ thực phẩm đến phi thực
phẩm, gồm hơn 20 ngành hàng. Với các tập đoàn bán sỉ, ngành hàng và sản phẩm tập
trung vào nhu cầu sỉ và các sản phẩm bán sỉ chính gồm sản phẩm dễ bán và có thị phần
lớn trên thị trường hay sản phẩm chuyên dụng ( bao, gói lớn) thay vì đi đa dạng mặt
hàng. Lấy ví dụ Wal-Mart có thể bán cùng lúc Cocacola lon 330ml, chai 1.5ml, Coke
light 330ml, Coke Zero 330ml, Coke Green… Tuy nhiên với cửa hàng sỉ chỉ tập trung
vào dòng chính là Coke lon 330ml, có thể không bán một số dòng quá đặc biệt và mới
như Coke Green.
Metro Cash & Carry duy trì 2 mức giá sỉ và lẻ tại cùng 1 cửa hàng, tuy nhiên xét
tổng thể METRO Group thì mức giá trung bình. Vì lợi nhuận bán hàng ( front margin)
của bán lẻ thực phẩm thấp hơn so với phi thực phẩm và sự đa dạng hàng hóa nên sự so
sánh mức giá chỉ có thể tương đối.
Biểu đồ 3.2.3 Biều đồ nhóm ngành theo đa dạng ngành hàng và giá cả
3.3 Phân tích chu kì ngành
Xét riêng về mô hình chu kì ngành thì ngành bán lẻ/bán sỉ ở toàn cầu đang ở giai
doạn tái tổ chức. Tuy nhiên đánh giá này chỉ mang tính tương đối, tùy thuộc vào thị
trường nào như Châu Mỹ, Châu Âu, Châu Á đang ở giai đoạn khách nhau.
Biểu đồ 3.3.1 Tăng trưởng doanh số hàng năm của top 250 nhà bán lẻ toàn cầu
36
Nguồn: Deloitte 2009 – 2013
Trong đó top 250 tập đoàn bán lẻ toàn cầu mang lại doanh số từ 3.82 ngàn tỉ trong
năm 2009, tăng trưởng đến 4.4 ngàn tỉ trong năm 2013. Tăng trưởng vượt bậc trong năm
2010 đặt 5.3%, và giữ vững trên 4% trong những năm sau đó. Giai đoạn này sự cạnh
tranh của các nhà bán lẻ toàn cầu là rất lớn, ganh đua mãnh liệt. Tại các thị trường địa
phương mà nhà bán lẻ toàn cầu có kinh doanh nhưng hoạt động kém hiệu quả, các nhà
bán lẻ toàn cầu phải bán đi các chuỗi thua lỗ ví dụ Carrefour tại Thái Lan đã bán cho Big
C (Cashino Group), Metro Cash& Carry Việt Nam bán cho BJC.
Thị trường Mỹ và Châu Âu đang ở giai đoạn bão hòa do nhu cầu giảm. Khủng
hoảng nợ công, tỉ lệ thất nghiệp tăng, dự báo kinh tế không khả quan, tăng trưởng kinh tế
âm đẫn dến người tiêu dùng thiếu tự tin về tương lai và thắt chặt chi tiêu cho hiện tại. Kết
quả là nhu cầu giảm, nhu cầu các sản phẩm giá cao khác biệt giảm, sức ép giảm chi phí
cao.
Thị trường các nước đang phát triển tại Châu Á, kênh bán hàng hiện đại chiếm chưa
tới 50% (ví dụ tại Thái Lan là 40%, Việt Nam là khoảng 20%, Indonesia là khoảng 30%),
ngành bán lẻ, đặc biệt là kênh bán hàng hiện đại tăng trưởng nhanh. Ngành đang ở giai
đoạn tăng trưởng. Nhu cầu tăng do kinh tế tăng trưởng tốt, sự phát triển của tầng lớp
37
trung lưu giàu có, tăng trưởng dân số và sự tự tin của người tiêu dùng vào tương lai.
Chính vì thế, các nhà bán lẻ toàn cầu tập trung đầu tư vào các thị trường mới nổi nhằm
chuyển năng lực cạnh tranh và sự khác biệt sang các nơi có cạnh tranh thấp, nhanh chóng
chiếm lấy thị phần, xây dựng lòng trung thành nhãn hiệu và thu lợi từ sự tăng trưởng
nhanh chóng của thị trường. Cùng lúc, các nhà đầu tư địa phương cũng gia nhập vào
ngành bán lẻ trong cả kênh truyền thống và kênh hiện đại, cạnh tranh trực tiếp với công
ty nước ngoài. Sự gia nhập thị trường mạnh hay yếu của các công ty quốc tế tùy thuộc
vào chính sách bảo hộ thị trường trong nước của chính phủ địa phương.
3.4 Phân tích nhân tố then chốt thành công trong ngành
3.4.1.
Các lực lượng dẫn dắt sự thay đổi trong ngành
Ngành bán lẻ /bán sỉ toàn cầu đang thay đổi nhanh chóng, dẫn đạo bởi sự thay đổi
trong hành vi và ứng xử của khách hàng. Điều này tạo ra cơ hội cho những phương thức
bán hàng, sản phẩm và cách tiếp thị mới nhằm phục vụ các nhu cầu và sở thích ngày càng
phức tạp của người tiêu dùng. Bài nghiên cứu này tập trung vào ba lực lượng chính đang
dẫn dắt sự thay đổi trong ngành là: thương mại đi động, trải nghiệm của khách hàng, bán
lẻ du lịch.
Thương mại di động (mobile retailing)
Thương mại điện tử thông qua website đã trở thành thông thường trong bán lẻ, sự
phát triển của các công ty dotcom diễn ra mạnh mẽ tại Mỹ, Châu Âu và hiện tại là các
nước đang phát triển tại Châu Á. Xu hướng hiện tại của thương mại điện tử là thương mại
trên điện thoại di động nhờ sự bùng nổ của sản phẩm di động thông minh (smart phone)
và công nghệ liên quan đến di động. Khoảng 65% dân số thế giới sử dụng điện thoại di
động và ước tính 83% lượng internet được sử dụng thông qua thiết bị cầm tay. Hiển nhiên
là thương mại di dộng sẽ tăng trưởng mạnh mẽ trong các năm tới. Ước tính trong ba năm
tới, doanh số thương mại toàn cầu thông qua thiết bị di dộng vào khoảng 638 tỉ USD,
tương đương với doanh thu của toàn ngành thương mại điện tử cách đây một năm
38
( nguồn Deloite). Sự ra đời của Google Glass và Apple Watch mở ra các cơ hội mới để
tiếp cận khách hàng và các nhà bán lẻ đang theo sát khuynh hướng này. Nhà bán lẻ cần
đưa ra các cửa hàng miễn phí Wi-fi, website bán lẻ thân thiện qua điện thoại được tối ưu
hóa cho từng dòng thiết bị cá nhân. Thanh toán qua điện thoại cũng rất quan trọng. WalMart, eBay và Amazon đã mang đến những kinh nghiêm mua sắm trên thiết bị di dộng
thuận tiện và các nhà bán lẻ khác sẽ nhan chóng theo sau. Tuy nhiên, dù khách hàng cần
thông tin và chương trình kịp thời, phù hợp và cá nhân hóa cao, nhà bán lẻ cần hết sức
lưu ý đến sự an ninh và bảo mật. Lòng tin, sự minh bạch và bảo vệ thông tin là những yếu
tố thiết yếu.
Trải nghiệm của khách hàng
Bán lẻ đã không còn chỉ là bán một sản phẩm mà là sự trải nghiệm, khách hàng cần
sự giải trí, giáo dục, cảm xúc, liên kết và khai sáng trong trải nghiệm của mình. Nhà bán
lẻ cần tìm tòi các phương thức sáng tại để gia tăng trải nghiệm cho khách hàng của họ
như buổi trình diễn thời trang, lễ hội âm nhạc, trưng bày tương tác, chương trình trên
mạng xã hội… Ví dụ công ty Legaspi đã xây dựng lại những trung tâm mua sắm thất bại
thành các trung tâm văn hóa Tây Ba Nha tại Mỹ, phục vụ toàn bộ các nhu cầu từ thực
phẩm, chăm sóc sức khỏe, quần áo, giải trì, ngân hàng, dịch vụ xe.. Kết quả là doanh thu
tăng 30%. Khách hàng cần sự trải nghiệm liền mạch và nhất quán từ tại cửa hàng, đến
online, tại nhà hay ngoài đường. Khách hàng kì vọng có thể xem tất cả các thông tin trên
mạng, tiếp cận phiếu mua hàng, chương trình khuyến mãi và hàng hóa tại bất cửa lúc nào
và qua bất cứ phương tiện nào. Khách hàng kì vọng thông tin, sản phẩm và giá cả nhất
quán qua tất cả các kênh: quảng cáo, mạng xã hội, trong cửa hàng, trực tuyến, qua điện
thoại hay qua nhân viên trong quầy. Khách hàng mong muốn đặt hàng, chuẩn bị hàng,
giao hàng, nhận hàng và đổi trả tại bất cứa đau. Để có thể phản ứng lạnh lẹ với kì vọng
khách hàng, các nhà bán lẻ phải thay đổi các thức tác nghiệp, gia tăng việc cộng tác giữa
các phòng ban. Khách hàng kì vọng sự cá nhân hóa từ website đến trải nghiệm trong cửa
hàng. Nhà bán lẻ có thể tương tác với từng cá nhân thông qua tin nhắn. Nhà bán lẻ buộc
lòng phải phân tích hệ thống dữ liệu chuyên sâu hơn để có thể tạo ra sự cá nhân hóa phù
39
hợp.
Bên cạnh đó, khách hàng cũng mong muốn việc mua sắm phải nhanh hơn nữa. Vận
tốc phục vụ đã trở thành nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến bán lẻ bao gồm: khuynh
hướng mua nhanh ( nhanh chóng đến cửa hàng càng nhanh càng tốt), sản phẩm hữu hạn
thời gian, mua bán chớp nhoàng phục vụ nhu cầu gấp và khẩn, đưa sản phẩm nhanh ra thị
trường, quầy tính tiền tự phục vụ để giảm thời gian chờ. Năm 2015, nhu cầu tốc độ càng
áp lực. Thế hệ trẻ 9x,10x đang là những khách hàng lớn dẫn dạo khuynh ướng này. Họ
cần sự phản ứng nhanh và sự hài lòng ngay lập tức. Amazon, Google đưa ra dịch vụ vận
chuyển trong cùng ngày đặt hàng và các công ty sớm muộn cũng phải đi theo.
Bán lẻ du lịch (travelling retailing)
Hơn 1 tỉ người du lịch quốc tế mỗi năm, tương đương 15% dân số thế giới. Họ chi
tiêu ước tính hơn 1 ngàn tỉ trong cả quá trình. Kết quả, công ty như Pernod Ricard và
L’Oreal coi bán lẻ từ du dịch là “châu lục thứ sáu” của họ và Luxottica coi bán hàng tại
sân bay là “công thức số 1 của bán lẻ”. Du lịc quốc tế tiếp tục gia tăng vượt mức kì vọng
bất chấp sự thách thức về kinh tế và chính trị. Doanh thu tăng trưởng 12% một năm từ
2009. Hơn một sửa sự tăng trưởng đến từ sự gia tăng người du lịch đặc biệt từ đất nước
đang phát triển như Trung Quốc. Phần lớn còn lại là từ sự sẵn lòng mua sắm tại nước
ngoài. Sự gia tăng của giới trung lưu du lịch đến các nước, mong mốn mua các sản phẩm
mắc tiền giúp phát triển doanh thu tại các nước tại Mỹ và Châu Âu. Hơn 50% doanh thu
của dòng sản phẩm cao cấp của Pháp đến từ khách du lịch.
Bán lẻ du lịch mang lại cơ hội mới để kết nối với khách hàng. Người du lịch
thường có nhiều thời gian để mua sắm do thời gian chờ ở sân bay lâu và cảm giác hào
hứng hơn khi mua sắm tại ngước ngoài. Để nắm bắt cơ hội này, nhiều đất nước đang đầu
tư vào việc xây dựng thương hiệu tại các thị trường mới nổi, thậm chí ngay cả khi khách
hàng chiến lược sẽ không mua các nhãn hiệu đó tại quê nhà. Chính tâm lý khách màng
muốn mua sản phẩm ngoại, sản phẩm đắt tiền khi du lịch, đặc biệt là tại các đất nước đã
phát triển nơi có các sản phẩm cao cấp hơn và giá lợi thế hơn do thuế thấp hơn đã làm
40
bùng nổ ngành bán lẻ cho khách du lịch. Kết quả sân bay trở thành trung tâm bán lẻ mới,
thiết kế bán lẻ tại sân bay thay đổi, lấp đầy bằng các thương hiệu cao cấp thay vì các cửa
hàng miễn thuế như quá khứ.
3.4.2.
Động thái cạnh tranh
Ngành bán lẻ luôn là một ngành cạnh tranh rất năng động. Không có một công thức
nào cho sự thành công như trước. Khách hàng ngày càng kì vọng nhiều hơn, phức tạp
nhiều hơn, dễ thay đổi hơn buộc các nhà bán lẻ phải trở nên không ngừng sáng tạo cách
thức giao tiếp mới với khách hàng. Công nghệ và cải tiến đang từng bước thay đổi ngành
bán lẻ, không có một định hướng cụ thể thành công cho quy mô, mô hình và kênh phân
phối. Các nhà bán lẻ toàn cầu bên cạnh kênh phân phối truyền thống (cửa hàng sỉ, đại
siêu thị, siêu thị, siêu thị tiện dụng, cửa hàng giảm giá, cửa hàng tiện dụng, trung tâm
mua sắm…) không ngừng mở rộng các kênh phân phối mới (điện tử, viễn thông…). Thay
đổi các tiếp cận truyền thống tại cửa hàng thành các trải nghiệm từ trước – trong- sau khi
mua hàng từ trực tuyến đến trực tiếp. Các nhà bán lẻ không ngường nghiên cứu cách thức
để liên kết các công nghệ vào bán lẻ như robot scan hàng, mua hàng tự động liên kết nhà
và cửa hàng.
Trong ngành bán lẻ, nhóm 10, 20, 250 nhà bán lẻ toàn cầu đóng vai trò quan trọng
dẫn đạo trong ngành. Không ngừng nghiên cứu hành vi người tiêu dùng, có năng lực và
sức ép lên nhà sản xuất giúp công ty đưa ra các chương trình và cách thức tiếp cận độc
đáo, đồng thời luôn tìm cách giảm chi phí về mức hiệu quả.Tuy nhiên, các thị trường
ngách với phương thức kinh doanh độc đáo vẫn không ngừng nở rộ. Ví dụ sự thành công
từ việc chuyên một sản phẩm của Warby Parker, đổi mới không gian mua hàng của
Verizon, hệ thống bán hàng di động như ô tô, kiosk, hội nhập dọc của Zady. Thậm chí là
không còn nhà trung gian bán lẻ, không cửa hàng, không kho bãi, tất cả được thay thế
bằng phương thức sản xuất theo đơn hàng trực tiếp của nhà sản xuất.
Sự cạnh tranh về giá càng ngày càng khốc liệt bởi sự tăng trưởng chậm trong các
thị trường đã phát triển chính, các thị trường mới nổi, giá đầu vào bất ổn, sự e ngại của
41
người tiêu dùng trước tăng giá. Điều ngày có nghĩa là, nhà bán lẻ phải khác biệt với đối
thủ để tồn tại và thịnh vượng. Nhà bán lẻ cần có nhận diện thương hiệu mạnh mẽ, mang
lại trải nghiệm tuyệt vời cho khách hàng và khác biệt rõ ràng với đối thủ. Sự khác biệt có
thể đến từ trưng bày độc đão, nhãn hàng riêng, mô hình mới, thiết kế sáng tạo và trải
nghiệm khách hàng vượt trội.
Cuộc đua trong thương mại điện tử cũng đang rất nóng, các nhà bán lẻ truyền thống
và các công ty mới không ngừng tăng tốc trong phân khúc bùng nổ này. Bán hàng qua
website, đi động và các phương tiện khác, qua mạng xã hội hay trực tuyến trở thành
hướng đi chung cho toàn bộ thị trường. Việc kết nối trải nghiệm trực tuyến thành một
phần không thể thiếu của trải nghiệm bán lẻ cũng là công việc căn bản của các nhà bán lẻ
hiện nay.
3.5 Kết luận
Tóm lại, ngành bán lẻ vẫn là ngành tập trung, tương đối hấp dẫn với tỉ lệ lợi nhuận
tốt, sự toàn cầu hóa diễn ra mạnh mẽ, cùng lúc là sự địa phương hóa không ngừng tạo áp
lực. Thị trường quốc tế là thị trường cạnh tranh khốc liệt, đồng thời tại thị trường địa
phương, các nhà bán lẻ địa phương không ngừng gia nhập ngành, cạnh tranh trực tiếp với
các nhà bán lẻ toàn cầu. Toàn bộ chiến lược và quá trình tác nghiệp tại cấp quốc tế và
quốc gia của các tập đoàn đang phải thay đổi để có thể đáp ứng được kì vọng tăng cao
của khách hàng.
Nhân tố chính dẫn đạo ngành chinh là sự thay đổi trong nhu cầu và hành vi của
khách hàng. Khách hàng ngày càng có những nhu cầu và thói quen phức tạp với sự kì
vọng càng ngày càng cao. Sự thay đổi trong nhân khẩu học, quy mô gia đình, thói quen
sống, thói quen tiêu dùng, thói quen du lịch, chủ nghĩa cá nhân đã và đang định hình lại
cách ứng xử khi mua hàng của người tiêu dùng. Đồng hành cùng sự phát triển chóng mặt
của công nghệ thông tin, tạo nền tảng cho các mong muôn, hành vi và thói quen mới phát
triển. Nhiều hình thức mua hàng nở rộ và khác biệt như mua hàng du lịch, mua hàng trực
tuyến, mua hàng qua di dộng, mua hàng qua mạng xã hội. Các nhà bán lẻ được kì vọng
42
phải cá nhân hóa cho hàng triệu khách hàng toàn cầu mỗi ngày của họ, đảm bảo mỗi sự
trải nghiệm của khách hàng là vượt trội về đáp ứng nhu cầu, về sự thuận tiện, về sự đồng
nhất, về dịch vụ nhanh chóng. Không còn cách thức tiếp cận truyền thống nào phù hợp,
các nhà bán lẻ phải không ngừng đổi mối trong cuộc cạnh tranh khó có thể dự báo trước
này.
Nhu cầu của khách hàng vẫn tăng bất chấp sự bất ổn của tăng trường kinh tế, nhu
cầu cho sự khác biệt bùng nổ. Phân bố cầu dịch chuyển về các nước mới nổi tại Châu Á
như Trung Quốc nhờ sự phát triển nhanh chóng của tầng lới trung lưu giàu có. Cơ hội
kinh doanh đến từ khả năng sáng tạo, nắm bắt nhu cầu và dịch vụ vượt trội.
Các nhà sản xuất cũng theo sát các khuynh hướng tiêu dùng ngày, không ngừng
nâng cao năng lực cung cấp, đưa ra các sản phẩm độc đáo , cá nhân hóa cao. Các ngành
càng ngày càng có nhiều phân khúc nhỏ, đáp ứng cao sự cá biệt hóa cho khách hàng,
mang lại cơ hội tăng giá và tăng lợi nhuận. Cách thức tổ chức sản xuất mang tính toàn
cầu hóa mãnh liệt, sản phẩm có thể được thiết kế và xây dựng thương hiệu tại Mỹ, sản
xuất tại Thái, Trung Quốc hay Việt Nam, đưa trở lại Mỹ để xuất khẩu, được phát triển
thương hiệu trên toàn cầu và phân phối đồng thời tại các nhà bán lẻ/sỉ truyền thống hay
trực tuyến.
Cạnh tranh của ngành bán lẻ là rất gay gắt, đến từ việc giá cả mua bán hàng ngày,
đến các dòng sản phẩm, đến trải nghiệm trong cửa hàng, đến trải nghiệm trực tuyến. Các
cuộc chiến về giá vẫn không ngừng diễn ra, đẩy các nhà bán lẻ địa phương hoặc thậm chí
là toàn cầu vào thế suy yếu nếu không thể trụ vững được. Tuy nhiên đó chỉ là phần nổi,
sự cạnh tranh thật sự đến từ sự tìm tòi tạo ra sự khác biệt cho khách hàng và sự vận hành
đảm bảo ưu thế về chi phí để tạo ra lợi nhuận tái đầu tư ngược lại vào khác hàng.
CHƯƠNG IV: CHIẾN LƯỢC CỦA METRO GROUP
4.1 Chiến lược của METRO Group hiện tại
43
4.1.1.
Tuyên bố chiến lược của METRO Group trong giai đoạn hiện tại
METRO Group xác định các ngành kinh doanh chính gồm: bán sỉ tự phục vụ, siêu
thị, cửa hàng điện tử gia dụng, trung tâm mua sắm và thương mại điện tử trong giai đoạn
sắp tới. METRO Group tiếp tục chiến lược định hướng giá trị (value oriented strategy)
trong đó chiến lược nhằm tạo ra giá trị kinh tế, xã hội và môi trường cho khách hàng,
nhân viên, nhà đầu tư và xã hội. Mục tiêu là nỗ lực tạo ra phát triển thu nhập tích cực bền
vững, gia tăng khả năng cạnh tranh trên tất cả các phân nhánh kinh doanh, cải thiên tăng
trưởng cùng kì (like-for-like sales) và đảm bảo phát triển lợi nhuận bền vững.
METRO tập trung toàn bộ tập đoàn vào tạo ra giá trị cho khách hàng dựa trên năm
điểm chiến lược trọng tâm là: Thay đổi, tăng trưởng, cải tiến, mở rộng và sáng tạo
(transform, grow, improve, expand and innovate)
44
Thêm vào đó, METRO tập trung vào hoàn thiện khả năng thực thi công việc chính
bao gồm tăng trưởng doanh thu, cải thiện lợi nhuận, cấu trúc chi phí hiệu quả và xoay
vòng vốn. Để đạt các mục tiêu này, METRO tối ưu hóa việc quản lý hệ thống kinh doanh
trên tất cả các tập đoàn và các ngành. METRO có thể tạo ra kết quả vượt trội trong dài
hạn chỉ khi METRO đặt cả hai khí cạnh này vào trọng tâm của chiến lược và luôn tập
trung.
Năm điểm chiến lược trọng tâm mô tả cách tiếp cận kinh doanh, mang đến sự đồng
nhất và định hướng chung cho toàn công ty.
Customer value – Gía trị khách hàng
METRO Group khẳng định nền tảng của chiến lược là tạo ra giá trị thặng dư cho
khách hàng. Ý nghía của điều này là mang đến cho khách hàng cá nhân và chuyên nghiệp
dòng sản phẩm và dịch vụ phù hợp ở mức giá cạnh tranh. Có nghĩa là tập đoàn thay đổi
kênh bán hàng để phù hợp với nhu cầu và thói quen mua sắm của khách hàng. Các phân
nhánh kinh doanh cũng phải quan tâm đến nhu cầu địa phương ở các thị trường khác
nhau. Tập đoàn cũng sẽ đầu tư vào năng lực mới và dịch vụ mới mà làm tăng kì vọng
khách hàng.
Transform – Thay đổi
Dựa vào các yêu cầu thay đổi đã được xác định, METRO Group sẽ tái định vị và
hiện đại hóa các phân khúc kinh doanh theo phương thức đã được định hướng. Điều này
bao gồm: thay đổi danh mục hàng hóa để phù hợp nhu cầu địa phương, mở rộng danh
mục sản phẩm nhãn hàng riêng, đa dạng dịch vụ khách hàng, mở kênh bán hàng mới ví
dụ quan niệm đa kênh và giao hàng cho khách sỉ.
Grow – Tăng trưởng
Sự thay đổi nhằm mục tiêu tạo ra sự gia tăng bền vững sức hấp dẫn của sản phẩm và
dịch vụ. Tăng trưởng cùng kì (Like for like) là nền tảng. Để làm được điều này, tập đoàn
đầu tư vào sản phẩm mới, dịch vụ mới và đầu tư có chọn lọc vào giá.
Improve – Cải tiến
Để bảo đảm sự tăng trưởng của tập đoàn trong nền kinh tế biến động, METRO
Group tăng sự hiệu quả về chi phí và dòng tiền. Cải tiến quy trình là một phần cốt lõi của
45
mô hình kinh doanh. Tối ưu hóa chi phí và tối ưu hóa dòng tiền là hai mục tiêu cốt lõi để
tạo ra nguồn tái đầu tư cho khách hàng.
Expand – Mở rộng
Mở rộng ra toàn cầu mang lại tăng trưởng cho METRO Group, đặc biệt là Đông Âu
và Châu Á. Tập đoàn bổ sung đầu tư vào các cơ hội mới này và gia tăng hiệu quả đầu tư.
Inovate – Đổi mới
METRO Group định rõ sự kết nối toàn cầu và dòng đời sản phẩm càng ngày càng
ngắn, nhu cầu khách hàng sẽ tiến hóa và biến đổi ngày càng phức tạp. Do đó, tập đoàn
hình thành nên những mạng lưới sáng tạo, tận dụng chuyên môn trên toàn cầu để khai
thác sự thay đổi, mang lại cơ hội kinh doanh mới.
Mục tiêu của chiến lược mới là tạo ra thành tích vượt trội, trong đó METRO Group
hướng đến tối ưu hóa quản lý hệ thống kinh doanh trong tất cả các ngành kinh doanh và
các công ty con để tạo ra thành tích vượt trội trong bốn lĩnh vậy:
•
Tăng trưởng doanh số
•
Cải thiện lợi nhuận biên
•
Cấu trúc chi phí cạnh tranh
•
Dòng tiền tập trung
Năm tiêu điểm chiến lược là nền tảng chiến lược của các hoạt động kinh doanh và
vạch đường cho tất cả các phân nhánh và công ty trong tập đoàn. Mỗi phân nhánh với các
thương hiệu kinh doanh sẽ có các hành động và phương thức cụ thể để đạt được các mục
tiêu đề ra trên cơ sở 5 tiêu điểm chiến lược trên.
4.1.2.
Phân tích chiến lược phát triển của METRO Group trong giai đoạn hiện tại
METRO Group hoạt động chính trong ngành bán lẻ và bán sỉ trên quy mô toàn cầu
(global retailing). Các mặt hàng kinh doanh từ thực phẩm đến phi thực phẩm. METRO
Group hướng đến cả bán lẻ (complementary sales) và bán sỉ ( wholesales). Các chuỗi
cửa hàng của METRO Group cùng hoạt động trong ngành bán lẻ nhưng theo những mô
hình khác nhau, quy mô quốc tế khác nhau và danh mục sản phẩm khác nhau. Metro
46
Properties là một công ty thuộc tập đoàn hoạt động trong ngành bất động sản, trước đây
là ngành kinh doanh độc lập nhưng sau này là trở thành công ty hỗ trợ cho bốn phân
nhánh kinh doanh trên. Cụ thể như sau:
Bảng 4.1.2.1 Bảng ma trận doanh thu của METRO Group từ năm 2010 – 2014 (*)
Danh mục
METRO GROUP
METRO Cash &
Carry
Real
Media-Saturn
Galeria Kaufhof
Khác
Đóng
góp
100%
2010
2009
2011
2012
2012/13 2013/14
67,258
65,529
65,926
66,739
65,680
63,035
47.2%
16.1%
31.5%
5.0%
0.2%
31,095
11,499
20,794
3,584
286
30,613
11,298
19,693
3,539
386
31,121
11,032
20,604
3,119
50
31,636
11,017
20,970
3,092
24
31,165
10,366
21,053
3,082
14
30,513
8,432
20,981
3,099
10
(*) Từ năm 2012 Metro đổi năm tài chính từ ngày 1.1 đến ngày 31.12 thành từ ngày 1.10
đến ngày 30.9 của năm sau
Bảng 4.1.2.2 Bảng tăng trưởng doanh thu của METRO Group từ năm 2010 – 2014
Danh mục
METRO GROUP
METRO Cash & Carry
2009
-2.6%
-2%
2011
0.6%
2%
47
2012
1.2%
2%
2012/13
-0.4%
0%
2013/14
-4.0%
-2%
Real
Media-Saturn
Khác
Galeria Kaufhof
-2%
-5%
35%
-1%
-2%
5%
-87%
-12%
0%
2%
-52%
-1%
-6%
2%
-72%
-1%
-19%
0%
-29%
1%
Ngồn: Báo cáo hàng năm của METRO Group (Annual reports)
Lĩnh vực kinh doanh chính của METRO Group từ lúc thành lập luôn là bán lẻ. Tuy
nhiên khái niệm “retail” đã biến đổi nhiều theo thời gian, gồm nhiều phân khúc kinh
doanh khác nhau. Trong đó, doanh thu chính của METRO Group vẫn đến từ Metro Cash
& Carry hoạt động trong phân khúc bán sỉ, tự phục vụ, kinh doanh mặt hàng thực phẩm
và phi thực phẩm, ước tính 40.000 SKUs ( stock keeping unit – mặt hàng). Metro Cash &
Carry cũng là phân nhánh kinh doanh độc đáo nhất, quốc tế nhất của METRO Group.
Tiếp theo là Media –Saturn là cửa hàng điện máy, kinh doanh các mặt hàng điện tử gia
dụng tại Châu Âu. Đây cũng là phân nhánh đang được ưu tiên phát triển kênh trực tuyến
và kênh di động. Real hoạt động là đại siêu thị tại Đức và Ba Lan, kinh doan thực phẩm
và phi thực phẩm. Galeria là trung tâm mua sắm với nhiều thương hiệu quốc tế bên trong
trung tâm. METRO Group đại diện cho tập đoàn đa mô hình trong bán lẻ hiện đại
(Modern trade) với nhiều phân nhánh kinh doanh và hướng đến các nhóm khách hàng
khác nhau.
METRO Group đa dạng trong mô hình và quan niệm thương mại nhưng không hoạt
động trong nhiều lĩnh vực hay nhiều ngành nghề khác nhau. Trong hơn 50 năm hoạt
động, bán lẻ/sỉ hiện đại vẫn là ngành kinh doanh chính yếu của tập doàn. Lịch sử
METRO Group ghi nhận nhiều sự sát nhập giữa các công ty quy mô quốc gia hay châu
lục để hình thành nên METRO Group hiện đại. Những năm 2000s, tập đoàn thường
xuyên mua hoặc sát nhập với các công ty để mở rộng ra quốc tế, từ khởi điểm là Metro
Cash & Carry, tập đoàn dần sở hữu Real, Media Staturn, hay Galeria. Sau này, phần lớn
các trung tâm của METRO Group được xây mới theo tiêu chuẩn riêng của tập đoàn. Tuy
nhiên, những năm trở lại đây, do sức ép cạnh tranh lớn, đồng thời suy thoái kinh tế dẫn
đến cầu giảm, lợi nhuận thấp, tập đoàn bên cạnh nhượng quyền thì còn liên tục bán đi
48
một số phân nhánh kinh doanh tại một đất nước nhất định nếu tiềm năng kinh doanh thấp
hoặc thường xuyên thua lỗ. Ví dụ, riêng năm 2012, METRO Group bán 30 cửa hàng bán
sỉ của MAKRO tại Anh cho Booker Group, nhượng quyền thương hiệu Metro tại Sofia
với thương hiệu Moiat Magazin, tư vấn và hỗ trợ nhà bán lẻ nhỏ tại Bulgaria trong
chương trình nhượng quyền, bán các cửa hàng của Real ở Đông Âu cho Groupe Auchan
đồng thời Groupe Auchan cũng mua lại bất động sản của Metro ở Ba Lan, Romania, Nga
và Ukraine.
4.2 Chiến lược quốc tế của METRO Group
METRO Group hoạt động trong lĩnh vực bán lẻ và bán sỉ. Đây là ngành có sức ép
về chi phí rất cao do cạnh tranh về giá rất khốc liệt. Đồng thời, mỗi thị trường quốc gia
lại có nhu cầu địa phương khác biệt, đòi hỏi nhà bán lẻ phải có sự thích nghi thì mới đáp
ứng được nhu cầu khách hàng. Chiến lược quốc tế của METRO Group là chiến lược
xuyên quốc gia.
Tại các quốc gia mà METRO Group đang kinh doanh, Metro cạnh tranh trực tiếp
với nhà bán lẻ quốc tế và nhà bán lẻ địa phương. Cạnh tranh về giá của bán lẻ rất lớn,
diễn ra hằng ngày, đối với bán sỉ có thể là hàng giờ. Do đó, bắt buộc tập đoàn phải duy trì
mức giá thấp với lợi nhuận bán hàng thấp để có thể tồn tại. Do đó, sức ép chi phí tăng để
có thể mang lại mức lợi nhuận kì vọng. Như trong chiến lược của METRO Group nêu rõ,
Metro luôn phải cải tiến quy trình để có cấu trúc chi phí hiệu quả.
Ngoài ra, đáp ứng nhu cầu quốc gia và địa phương cũng là nhân tố then chốt. Trong
chiến lược của mình, Metro cũng nêu rõ sự thay đổi cần thiết để đáp ứng hơn nữa nhu
cầu địa phương. Ngành bán lẻ là ngành rất năng động về sự thay đổi để phù hợp với thói
quen tiêu dùng của khách hàng. Do đó, METRO Group luôn phải thích ứng với sự thay
đổi ngày càng phức tạp của khách hàng. Mặc dù mô hình kinh doanh, hình thức kinh
doanh, định dạng cửa hàng của tập đoàn được duy trì thống nhất tại tất cả các nước ( ví
dụ cửa hàng Metro Cash & Carry Việt Nam gần giống hoàn toàn với cửa hàng Metro
Cash & Carry tại Đức). Sự đáp ứng nhu cầu địa phương thể hiện rõ nét trong lựa chọn
49
nhóm khách hàng chiến lược, danh mục hàng hóa, dịch vụ vận chuyển, quy cách hàng
hóa… Ví dụ tại Châu Âu, hầu hết người mua hàng ưa thích thịt đông lạnh và quen với sử
dụng hàng đông lạnh. Nhưng với người Châu Á, người tiêu dùng vẫn ưa thích thịt tươi
hơn nên trong danh mục hàng hóa của Metro sẽ có dòng thịt tươi bán trong ngày và hỗ
trợ chặt/cắt theo nhu cầu khách hàng. Các sản phẩm nhãn hàng riêng cũng được sản xuất
và quảng cáo theo nhu cầu địa phương, phù hợp với sự cạnh tranh tại thị trường địa
phương. Ví dụ dòng sản phẩm HORECA SELECT chuyên dành cho nhà hàng khách sạn.
Tại các nước đã phát triển, dòng sản phẩm này mạnh về bơ, sữa, đồ đông lạnh, đồ hộp,
sản phẩm sơ chế.. Nhưng tại Việt Nam, nhu cầu này chưa mạnh, nên Metro liên kết với
công ty Việt Nam để sản xuất dòng Horeca select bột ngọt, hạt nêm vốn được bếp trưởng
hay sử dụng trong nêm nếm trong khi bạn không thể tìm thấy dòng sản phẩm này tại
Metro nước khác.
Bảng 4.2.1 Doanh thu và tăng trưởng doanh thu của METRO Group theo khu vực
địa lý năm 2010 đến 2014
Thị Trường
Đóng
góp
2010
2009
2011
2012
2012/13
2013/
14
METRO GROUP
100%
67,258
65,529
65,926
66,739
65,680
63,035
Đức
39.5%
26,130
26,511
25,469
25,630
25,623
25,478
Quốc Tế
Tây Âu (ngoại trừ
Đức)
60.5%
41,128
39,018
40,457
41,108
40,056
37,557
31.0%
21,528
20,932
20,699
19,808
19,192
19,081
Đông Âu
24.9%
16,880
15,766
16,946
17,752
17,180
14,755
Châu Á/Châu Phi
4.7%
2,720
2,320
2,812
3,548
1%
-5%
-4%
4%
1%
2%
1%
-1%
-1%
-6%
-3%
-7%
-15%
-1%
7%
21%
-4%
5%
26%
-7%
1%
31%
-1%
-14%
1%
Đức
Quốc Tế
Tây Âu (ngoại trừ
Đức)
Đông Âu
Châu Á/Châu Phi
50
3,685 3,722
Từ khi thành lập ( năm 1996), METRO Group không ngừng mở rộng sang thị
trường Châu Âu và Châu Á. Cho đến hiện nay, thị trường chính của Metro là Đức với
khoảng 39.5% đóng góp trong tổng doanh thu. Doanh thu từ thị trường quốc tế không
ngừng tăng, từ 7% đóng góp trong năm 1998 đến 60.5% đóng góp trong giai doạn hiện
tại. Châu Âu (ngoại trừ Đức) mang lại doanh thu chính trong thị trường quốc tế của
Metro, nhưng doanh thu gia tăng chậm. Châu Á và Châu Phi với đóng góp nhỏ nhưng
doanh số tăng trưởng nhanh.
Sự dịch chuyển ra toàn cầu giúp METRO Group nắm bắt được các cơ hội mở rộng
thị trường, xuất khẩu “dịch vụ bán lẻ khác biệt” ra các nước. Với lợi thế chuyên môn bán
sỉ và lẻ hơn hàng chục năm, METRO Group tái lập các mô hình kinh doanh (repeated
model) tại Đức ra thế giới, qua đó tạo được lợi thế cạnh tranh và giá trị khác biệt. Ngoài
ra, METRO Group còn tạo được lợi thế về quy mô nhờ việc thu mua số lượng lớn trên
quy mô toàn cầu, gây được áp lực lớn đến các nhà cung cấp ở tầm quốc tế.
4.3 Chiến lược chức năng của METRO Group
Để tạo dựng lợi thế cạnh tranh, METRO Group thực hiện nhiều hành động chiến
lược trong các chiến lược chức năng.
Sản xuất và thu mua
Metro thuê công ty thứ 3 để sản xuất sản phẩm thuộc dòng thương hiệu riêng (Aro,
Horeca select, Fine food, Finedreaming, Sigma) nhằm xây dựng sự khác biệt. Các nhãn
hiệu đánh vào các phân khúc khác nhau nhằm thỏa mãn đầy đủ các nhóm khách hàng.
Công ty cũng tập trung thu mua tại công ty mẹ ( Metro AG) nhằm tăng năng lực
đàm phán trong các hợp đồng quốc tế, tạo lợi thế về chi phí nhờ phát triển thương mại
toàn cầu, tìm nguồn hàng với giá tốt nhất, cạnh tranh nhất cho các cửa hàng của mình.
Marketing
Marketing của METRO Group nói riêng và bán lẻ nói chung tương đối khác với
marketing sản phẩm, trong đó quy trình và con người đóng vai trò quan trọng hơn cả các
51
Ps khác. Các chương trình marketing của Metro được địa phương hóa nhằm đáp ứng tốt
nhất nhu cầu khách hàng thông qua các kênh thông tin truyền thống như cẩm nang mua
sắm (Metro mail), nhắn tin, email, phát tờ rơi qua bưu điện, điện thoại. Đặc biệt với top
20% khách hàng, đóng góp 80% doanh số, METRO Group sẽ có nhân viên chăm sóc
phục vụ nhu cầu chuyên nghiệp của khách hàng.
Quản trị tồn kho
Quản lý tồn kho hiệu quả cũng là một trong những chiến lược chức năng của Metro
nhằm tăng hiệu quả dòng tiền, quay vòng tồn kho và giảm chi phí tồn kho. METRO
Group không ngừng nghiên cứu những công nghệ mới, phần mềm mới nhằm hỗ trợ việc
quản lý tổng kho và cửa hàng hiệu quả. Tùy thuộc vào doanh số bán, hệ thống của
METRO Group sẽ giúp người dùng nằm bắt lượng tồn kho, đưa ra mức đặt hàng hiệu
quả, liên kết trực tiếp với hệ thống của nhà sản xuất, cảnh báo khi tồn kho có dấu hiệu bất
ổn cho từng sản phẩm, đảm bảo mỗi cửa hàng có mức tồn kho nhỏ nhất mà vẫn đáp ứng
được nhu cầu khách hàng, không diễn ra trường hợp hết hàng hoặc tồn quá nhiều.
Nguồn nhân lực
Phát triển nguồn nhân lực luôn là 1 chiến lược chen chốt của METRO Group. Qua
nhiều năm, METRO Group không ngừng hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực
từ tiếp cận các sinh viên xuất xắc khi họ còn đi học, liên kết với các trường để mở các
chương trình thực tập, quản trị viên tập sự, phát triển và nuôi dưỡng nhân viên thông qua
việc thay đổi công việc và thăng tiến nội bộ. Đồng thời METRO Group cũng mang lại cơ
hội nghề nghiệp tại khắp nơi METRO hoạt động cho nhân viên. Song song với điều đó,
METRO Group cũng duy trì việc thưởng theo thành tích vào cuối năm tài chính. Qua đó
tùy theo kết quả kinh doanh, người lao động sẽ nhận thêm phần thưởng hàng năm từ công
ty.
Đáp ứng khách hàng vượt trội
Đây là chiến lược cốt lõi của METRO Group kể từ khi thành lập. Trong bản sứ
mệnh cũng như trong nguyên tắc đạo đức & hành xử, việc tập trung vào khách hàng là
yếu tố nền tảng. Với mục tiêu “ Khách hàng luôn muốn quay lại Metro”, từ cấp lãnh đạo
đến nhân viên tại Metro luôn phải tìm cách và giải pháp để cải thiện dịch vụ cho khách
52
hàng. Luôn tôn trọng, tự chủ và hỗ trợ là phong thái của mỗi nhân viên. Việc phân chia
khách hàng thành các nhóm chiến lược giúp Metro phục vụ theo nhu cầu từng nhóm
khách hàng tốt hơn và có danh mục sản phẩm phân hóa phù hợp.
Hệ thống thông tin khách hàng cũng được xây dựng bài bản nhằm tạo ra những hồ
sơ khách hàng đầy đủ, qua đó có các giải pháp chuyên biệt cho từng nhóm khách hàng.
Lợi thế cạnh tranh của METRO Group đến từ việc duy trì chi phí thấp trong các mô
hình kinh doanh của mình, nhờ vào quản lý tồn kho hiệu quả, luôn cải tiến cập nhập công
nghệ thông tin, hỗ trợ cho các thức quản lý. Đồng thời năng lực thu mua quốc tế giúp tạo
ra giá đầu vào thấp, tạo năng lực cạnh tranh về giá. Sự khác biệt của Metro đến từ đáp
ứng khách hàng vượt trội, nhờ vào đội ngũ lãnh đạo và nhân viên luôn phải đặt khách
hàng là trung tâm trong mọi hành động và quyết định của họ, marketing các dòng sản
phẩm chuyên biệt, luôn cải tiến chất lượng sản phẩm và dịch vụ vượt trội.
4.4 Chiến lược kinh doanh của METRO Group
METRO Group có bốn phân nhóm kinh doanh chính là Metro Cash & Carry, Real,
Media – Saturn và Galeria. Mỗi phân nhánh tại mỗi quốc gia chính là một đơn vị cấp
kinh doanh với các chiến lược khách nhau.
Metro Cash & Carry tập trung vào phục vụ đa dạng, phân đoạn thị trường thành
nhiều phân khúc khác nhau tùy theo nhu cầu khách hàng. METRO Group lựa chọn các
nhóm khách hàng chiến lược, trên cơ sở đó hình thành nên danh mục sản phẩm và dịch
vụ phù hợp cho từng nhóm. Ví dụ tại Việt Nam, Metro lựa chọn 5 nhóm chiến lược là :
nhà hàng Việt, quán ăn, canteen, tạp hóa, văn phòng, nhà máy. Tại Nhật, Metro lựa chọn
các nhà hàng Izakaya, nhà hàng Á, nhà hàng Âu, Teishokou ( cửa hàng cung cấp bữa ăn
sẵn); nhà bán lẻ thực phẩm. Với từng nhóm khách hàng khách nhau, Metro có những
chương trình, giải pháp, công cụ bán hàng, dịch vụ khách nhau nhằm tạo ra các dịch vụ
khác biệt cho từng nhóm khách hàng chuyên nghiệp cụ thể. Bên cạnh đó, ngoài phương
thức “cash & carry” ( trả tiền – tự vận chuyển) truyền thống, Metro cũng đưa ra hình thức
vận chuyển để đáp ứng nhu cầu của nhóm khách hàng chuyên nghiệp này.
53
Real tại Châu Âu lại tập trung phục vụ cho các khách hàng bình thường. Theo đuổi
mô hình đại siêu thị, Real hướng đến toàn bộ người tiêu dùng mua hàng cho nhu cầu cá
nhân và gia đình.
Galeria thì lại chỉ tập trung vào một phân đoạn là mua sắm cao cấp, thông qua mô
hình trung tâm mua sắm, Galeria mang lại sự trải nghiệm cao cấp hơn với các thương
hiệu quốc tế, mô hình mua sắm hiện đại, trưng bày đẹp mắt và các sản phẩm thuộc phân
khúc cao với giá cao hơn và lợi nhuận cao hơn.
Media – Saturn đi về khác biệt trong dòng sản phẩm cung cấp, chỉ tập trung vào
điện tử gia dụng thay vì rất nhiều mặt hàng như các đơn vị kinh doanh khác, sự khác biệt
đến từ sự chuyên môn hóa trong việc cung cấp hàng điện tử cho nhu cầu khách hàng.
Mặc dù ngành bán lẻ vẫn tăng trưởng dương, nhưng METRO Group đang tiến vào
thời kì tăng trưởng âm trên các thị trường và trên các phân ngành kinh doanh chính. Do
đó, tại một số nước METRO Group đã sử dụng chiến lược suy thoái, thanh lí các tài sản,
cửa hàng nhằm thu hoạch tất cả các thu nhập có thể được, và tập trung đầu tư vào các thị
trường trọng điểm. Điều này diễn ra trong tất cả các phân nhánh kinh doanh của METRO
Group.
4.5 Tổ chức thực hiện chiến lược của METRO Group
Cấu trúc quản lý của METRO Group gồm nhiều bộ phận được phân rõ trách nhiệm.
Trong đó, Metro AG là công ty mẹ, quản lý toàn bộ các bộ phận chức năng của tập đoàn
bao gồm tài chính, kiểm soát, pháp lý. Cấu trúc tác nghiệp của METRO Group gồm 4
phân nhánh kinh doanh. Tất cả các phân nhánh có trách nhiệm chung cho toàn bộ chuỗi
giá trị của công ty, từ thu mua đến logistics, đến dịch vụ và trực tuyến. Toàn bộ các mảng
bất động sản, công ty dịch vụ đã chuyển về Metro Properties. Từ năm 2013, bất động sản
không còn là 1 phân nhánh kinh doanh độc lập mà được hợp nhất với các phân nhánh
kinh doanh khác. Các bộ phận thông tin, công nghệ sẽ nằm ở bộ phận khác.
Cấu trúc của METRO Group gồm ban giám sát ( supervisory board) và ban điều
54
hành ( management board).
Biểu đồ 4.5.1 Cơ cấu ban điều hành của METRO Group năm 2014
Trong đó, tại các đất nước, các phân nhánh kinh doanh sẽ có cấu trúc tổ chức như sau:
Biểu đồ 4.5.2 Cấu trúc tổ chức của một phân nhánh kinh doanh của Metro tại một đất
nước
Managing Director
Finance Director
Operations Director
Offer Management Director
HR Director
Head of Legal &
Compliance
Head of Audit
Head of QA
Head of Expansion
Head of Security
Head of Controlling
Head of Accounting
Head of Banking Relations &
Treasury
Head of IM
Head of IT
Head of Supply Chain Mgt
Head of Regional Operations –
South
4 Distribution Center Managers
3 Distribution Center Managers
55
- Training
Head of Regional Operations –
North
4 Distribution Center Managers
1 Distribution Center Mgr.
- Training
Head of Ultra-Fresh
Head of Dry Food
Head of Soft Goods
Head of Merchandising
Head of Fresh Food
Head of Field Operations
Head of Branding
Head of TGM - Traders
Head of TGM - HoReCa
Head of Own Brand
CustomerManagement Director
Head of Hard Goods
Head of Training
Head of HR Admin
& Labor Relations
Head of Construction
Head of Store Operations &
NSO
Head of Delivery
Head of TGM - SCO
Head of CRM
56
Biểu đồ 4.5.3 Cấu trúc tổ chức của một cửa hàng tại một địa phương của METRO Group
4.6 Thành tựu chiến lược
Thành tựu METRO Group đã đạt được trong thời gian qua.
Bảng 4.6.1. Báo cáo tài chính của METRO Group năm 2013 - 2014
Triệu €
Key financial figures
Tăng trưởng doanh thu cùng kì
Tăng trưởng doanh thu cùng kì (Sau
khi thay đổi theo tỉ giá tiền tệ)
Doanh thu ròng
METRO Cash & Carry
Media-Saturn
Real
Galeria Kaufhof
2, 3
2013/14
Thay đổi
( %)
%
-1.3
0.1
–
%
-1.4
65,679
31,165
21,053
10,366
3,082
1.3
63,035
30,513
20,981
8,432
3,099
–
-4.0
-2.1
-0.3
-18.7
0.5
2012/13
57
EBITDA (Thu nhập trước lãi, thuế,
khấu hao)
EBIT ( Thu nhập trước thuế và lãi)
METRO Cash & Carry
Media-Saturn
Real
Galeria Kaufhof
EBT (Thu nhập trước thuế)
Thu nhập trước thuế và một vài
khoản đặc biệt
Lời / Lỗ
Lời lỗ trước một vài khoản đặc biệt
Thu nhập của một cổ phiếu
Thu nhập của một cổ phiếu trước
một vài khoản đặc biệt
Cổ tức của một cổ phiếu thường
Cổ tức của một cổ phiếu ưu đãi
Dòng tiền
Đầu tư
Tỉ lệ tài sản
Nợ ròng
Số nhân viên
Địa điểm
Diện tích bán hàng (1,000 m2)
3,133
1,688
1,3795
299
1455
2295
1,048
2,545
1,273
1,125
335
81
193
709
-18.8
-24.6
-18.4
12.0
-44.1
-15.8
-32.3
1,429
58
580
-0.11
1,233
182
673
0.39
-13.7
–
16.0
–
1.47
–
–
2,667
1,175
18.1
5,391
272,867
2,221
12,773
1.84
0.907
1.137, 8
2,008
1,209
17.9
4,655
255,033
2,200
12,236
24.7
–
–
-24.7
2.9
–
-13.7
-6.5
-0.9
-4.2
€
€
€
€
%
Nguồn: Báo cáo tài chính năm 2013 của METRO Group
Bảng 4.6.2. Gía cổ tức, cổ phiếu và giá thị trường của METRO Group năm 2008 – 2013.
2008
28.57
29
1.18
1.298
9.3
Cổ phiếu thường
Cổ phiếu ưu đãi
Cổ phiếu thường
Cổ tức
Cổ phiếu ưu đãi
Gía thị trường ( tỉ bảng)
Giá cố phiếu
2009
42.57
35
1.18
1.298
13.9
2010
53.88
36.09
1.35
1.485
17.6
2011
28.2
24.16
1.35
1.485
9.2
2012
21
23.05
1
1.06
6.9
Nguồn: Báo cáo tài chính của METRO Group (annual report)
Bảng 4.6.3. EBIT (Thu nhập trước thuế và lãi) của METRO Group năm 2008 – 2011
EBIT
2008
2009
58
2010
2011
2013
26.08
20.25
0.9
1.13
8.5
METRO GROUP
METRO Cash & Carry
Real
Media-Saturn
Galeria Kaufhof
Khác
2,222
1,139
6
603
115
359
2,024
936
52
608
119
309
2,415
1,104
132
625
138
416
2,372
1,148
134
542
121
427
Nguồn: Báo cáo tài chính của METRO Group (annual report)
Tóm lại, với các thành tựu đạt được, METRO Group vẫn duy trì vị trí những nhà
bán lẻ lớn nhất toàn cầu. Hiện tại đang nắm giữ vị trí số 7 trong danh sách top 250 nhà
bán lẻ lớn nhất toàn cầu. Phân tích SWOT của METRO Group sẽ giúp nhìn rõ hơn phân
tích từ bên trong của Metro Group.
Điểm mạnh:
Năng lực thu mua toàn cầu;
Mối quan hệ lâu năm với các nhà cung cấp;
Am hiểu thị trường và khách hàng;
Chuyên môn và nghiệp vụ bán lẻ;
Khái niệm kinh doanh độc đáo (Cash & Carry);
Tại thị trường địa phương: sản phẩm chất lượng, an toàn cao;
-
Tiên phong trong các tiêu chuẩn sản phẩm chất lượng cao tại thị trường châu Á và
châu Phi;
Điểm yếu:
-
Chưa linh động trong một số thị trường địa phương trong việc đáp ứng nhu cầu của
khách hàng. Ví dụ dịch vụ giao hàng cho Metro Cash & Carry;
-
Cấu trúc chi phí còn bất lợi so với nhà phân phối ( do chi phí cửa hàng cao hơn
nhiều so với chi phí kho của nhà phân phối) trong lĩnh vực bán sỉ;
-
Quan niệm kinh doanh của METRO Group không phù hợp tại một số đất nước, dẫn
đến việc mở rộng quốc tế vẫn thu lỗ sau nhiều năm, phải bán đi các trung tâm thua
lỗ;
Cơ hội:
59
-
Sự tăng trưởng đều (khoảng 4%) trong những năm gần đây của ngành bán lẻ;
-
Mặc dù kinh tế suy thoái, nhưng tổng nhu cầu vẫn tăng, có phân khúc thị trường
tăng và phân khúc thị trường giảm;
-
Nhiều phân khúc mới phát triển bùng nổ (điện thoại thông minh, đồng hồ thông
minh, mua sắm online…);
-
Khuynh hướng tiêu dùng mới, thói quen và hành vi mới của người tiêu dùng mang
lại những cơ hội bán hàng mới thông qua sản phẩm mới, dịch vụ mới hay mô hình
kinh doanh mới.
Thách thức:
-
Sự cạnh tranh tại quốc tế và thị trường địa phương từ các nhà bán lẻ với mô hình
mới sáng tạo (chỉ 1 sản phẩm, mô hình độc đáo…);
-
Sự cạnh tranh đến từ các nhà phân phối, nhà bán hàng hiện đại tại địa phương;
-
Sự cạnh tranh từ các kênh phân phối mới ( thương mại điện tử, thương mại trên
công cụ di động);
-
Sự bảo hộ một số nước cho các nhà bán lẻ địa phương;
-
Sự gia tăng thuế tại một số thị trường;
-
Suy thoái kinh tế do một số nền kinh tế gặp vấn đề ví dụ như Trung Quốc, Châu Âu;
-
Lãi suất thị trường bị ảnh hưởng do sự thay đổi của chính sách tiền tệ của Mỹ, dẫn
đến sự tăng trưởng chậm của một số thị trường Brazil, Turkey, Indonesia, Nam Phi,
Nga, Argentina;
-
Khủng hoảng Ukraine gây tác động tiêu cực kinh tế giữa Mỹ, Châu Âu và NgaL
-
Sự gia tăng của nhóm người nghỉ hưu tại các thị trường Mỹ, Nhật, Châu Âu và
Trung Quốc làm giảm tiềm năng tăng trưởng;
4.7 Bản chất và nguôn gốc lợi thế cạnh trạnh
Xét tỉ suất lợi nhuận biên của METRO Group. Trong năm 2013, mức lợi nhuận biên
của METRO Group là 0.7% (nguồn Delloite) thấp hơn so với mức thị trường là 3.4%
(top 250 tập đoàn bán lẻ toàn cầu). Như vậy METRO Group đang không có lợi thế cạnh
60
tranh khi so sánh với các nhà bán lẻ khác.
Tuy nhiên METRO Group vẫn có những ưu thế vượt trội so với đối thủ đến từ đáp
ứng khách hàng vượt trội.
Metro Cash & Carry: danh mục sản phẩm rộng, chất lượng, dịch vụ linh động. Danh
mục sản phẩm gồm 20,000 mặt hàng thực phẩm và 30,000 mặt hàng phi thực phẩm.
Metro Cash & Carry mua 90% mặt hàng từ địa phương. Quan niệm kinh doanh linh
động, thay đổi để đáp ứng nhu cầu và điều kiện riêng của từng đất nước.
Real mang đến các sản phẩm thực phẩm chất lượng cao với giá hấp dẫn. Khách
hàng có thể mua tất cả các nhu cầu hằng ngày của họ tại Real.
Media- Staturn: Số 1 về điện tử gia dụng tại châu Âu.
Phân tích chuỗi giá trị của Metro Group
Giá trị của METRO Group tạo ra cho khách hàng bằng cách chuyển hóa các giá trị
61
của hàng hóa từ nhà cung cấp đến tay khách hàng, thông qua METRO Group các giá trị
hàng hóa này được gia tăng thông qua:
-
Thu mua & vận chuyển: Thông qua việc thu mua và vận chuyển, hàng hóa được
chuyển từ nhà cung cấp đến các cửa hàng của Metro. Nhờ khả năng bán được số
lượng lớn hàng hóa nên METRO Group giúp các nhà sản xuất có được lợi thế kinh
tế theo quy mô và đường cong kinh nghiệm, nhờ đó giá thành sản xuất giảm. Việc
thu mua cũng giúp METRO Group tạo ra sự cạnh tranh và áp lực lên các nhà cung
cấp, buộc các nhà cung cấp phải có những sản phẩm mới sáng tạo, hoặc phương
thức vận hành mới hiệu quả hơn.
-
Cửa hàng & Trưng bày: Tại cửa hàng, khách hàng có sự trải nghiệm mong đợi chứ
không chỉ là mua 1 sản phẩm hay hàng hóa. Hàng hóa được trưng bày theo quyết
định mua hàng của khách hàng (decision making tree) nhờ đó họ dễ tìm hàng hóa
phù hợp với nhu cầu của mình hơn, hàng hóa cũng được trưng bày đẹp mặt, lý tình
và cảm tính của sản phẩm cũng được truyền đạt rõ ràng và thuyết phục với khách
hàng. Ngoài ra, các cửa hàng thông qua quan niệm trưng bày riêng, các khách hàng
sẽ có những trải nghiệm mua sắm độc đáo, phù hợp với nhu cầu của họ. Khi kết hợp
trưng bày hàng hóa từ nhiều nhà cung cấp thành các khu vực, METRO Group giúp
tạo ra giải pháp cho khách hàng. Ví dụ, các chủ nhà hàng có thể tham khảo toàn bộ
các mặt hàng thực phẩm tươi sống, đông lạnh, thực phẩm khô tại Metro với giá hấp
dẫn. Qua đó họ có thể mua toàn bộ nhu cầu kinh doanh của mình tại 1 cửa hàng.
-
Dịch vụ: dịch vụ chăm sóc khách hàng, dịch vụ hậu mãi làm gia tăng giá trị mà
khách hàng khi họ mua sắm tại bất cứ cửa hàng nào của METRO Group. Dịch vụ
vận chuyển giúp chọ có thêm lựa chọn phù hợp, dịch vụ đặt hàng online giúp họ tiết
kiệm thời gian mua sắm. Dịch vụ tư vấn giúp họ giải quyết các vấn đề phát sinh
trong quá trình mua hàng.
Hoạt động thu mua, cửa hàng & trưng bày với khái niệm kinh doanh độc đáo đang
tạo ra các giá trị vượt trội cho khách hàng. Mỗi nhà bán lẻ theo đuổi những mô hình kinh
doanh và quan niệm trưng bày khác biệt, phù hợp với những mục đích mua hàng khác
62
nhau của khách hàng. Hoạt động quản lý hàng hóa đang gây ra chi phí kém hiệu quả của
Metro. So với Wal-Mart, METRO Group quản lý hàng hóa và giảm hàng tồn kho không
hiệu quả bằng, kết quả là chi phí cao hơn so với đối thủ. Hoạt động quản lý cửa hàng
cũng đang gây ra chi phí rất lớn, đặc biệt là tại các cửa hàng có doanh số và lượt viếng
thăm thấp.
Đồng thời, khả năng tăng giá thấp do sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt khiến khả
năng tăng lợi nhuận bán hàng thấp.
Việc quản lý chi phí không hiệu quả bằng các nhà bán lẻ khác và không có khả năng
tăng giá chính là lí do METRO Group có lợi nhuận biên thấp hơn so với các nhà bán lẻ
khác.
4.8 Nguồn lực chiến lược
4.8.1
Nguồn lực hữu hình
Nguồn lực hữu hình của METRO bao gồm:
-
Bất động sản: METRO sở hữu khối bất động sản có giá trị khổng lồ tại hơn 30 quốc
gia trên thế giới. Mỗi cửa hàng của METRO Group đều nằm tại các vị trí trung tâm
thành phố, với diện tích từ 2.500m2 – 5.000m2.
-
Nguồn kĩ thuât: Metro là tập đoàn sở hữu nhiều nhãn hiệu thương mại riêng, phân
phối độc quyền tại Metro như Aro, Sigma, Finefood, Finedreaming. Đồng thời
METRO cũng sở hữu bản quyền của các nghiên cứu riêng về công nghệ quản lý cửa
hàng.
-
Nguồn tổ chức: METRO Group có hệ thống hoạch địch, kiểm soát phối hợp, báo
cáo chính thức bài bản, rõ ràng, dễ kiểm soát, chuẩn mực , phục vụ tốt cho mục tiêu
quản lý và phát triển tập đoàn.
-
Nguồn tài chính: METRO Group là tập đoàn bán lẻ đứng thứ 7 toàn cầu, nguồn lực
tài chính do tự tài trợ và vay nợ đều tốt.
4.8.2
Nguồn lực vô hình
63
-
Thương hiệu: các thương hiệu của METRO Group gồm Metro/Marko Cash &Carry,
Real, Media- Staturn, Galeria đều là các thương hiệu quốc tế, nổi tiếng nhiều năm,
có giá trị lớn về mặt cảm tính trong lòng khách hàng.
-
Quan niệm kinh doanh: METRO Group là tập đoàn duy nhất sở hữu quan nhiệm
kinh doanh độc đáo Cash& Carry (Trả tiền, tự vận chuyển). Riêng mảng C&C mang
lại METRO Group hơn 30 tỉ trong năm 2013. Real, Media – Saturn, Galeria đều có
những khái niệm độc đáo.
-
Danh tiếng với nhà cung cấp: METRO Group là tập đoàn có sức ảnh hưởng to lớn
đến các nhà cung cấp sản phẩm bởi khả năng phân phối toàn cầu quy mô lớn của nó.
METRO có thể tạo ảnh hưởng vượt trội so với các nhà bán lẻ khách, nhờ đó có được
đầu vào hiệu quả.
-
Nhận thức của khách hàng về các thương hiệu kinh doanh của METRO Group:
khách hàng có niềm tin về dịch vụ, chất lượng sản phẩm khi họ mua tại các cửa
hàng của METRO Group.
-
Nhân sự: METRO Group có hơn 250,000 nhân viên ở hơn 33 quốc gia, trong đó rất
nhiều chuyên viên về bán lẻ và bán sỉ, các nhà quản trị tài giỏi về quản lý bán lẻ ở
quy mô toàn cầu. Nhân sự có kiến thức chuyên ngành cao, được đào tạo bài bản,
theo sát những giá trị mà công ty xây dựng, khả năng tự chủ cao.
-
Các khả năng cải tiến của METRO Group trong bán lẻ rất mạnh mẽ. Với mô hình
tập đoàn đa dạng trong mô hình cửa hàng kinh doanh, METRO xây dựng một mạng
lưới nội bộ luôn đề cao cải tiến và cải tiến theo nhu cầu và hành vi khách hàng.
Nhờ các nguồn lực trên mà METRO Group tạo được năng lực cốt lõi là khả năng mang
ra giải pháp cho khách hàng sỉ và lẻ trên quy mô quốc tế. Sự tiếp cận khách hàng theo
hành vi và cách ứng xử giúp METRO Group thông qua các cửa hàng và nhân viên của
mình đáp ứng các nhu cầu và kì vọng về sản phẩm và dịch vụ của khách hàng , nhờ đó
khách hàng có thể tìm gia giải pháp cho nhu cầu cá nhân hoặc nhu cầu kinh doanh của
mình.
64
65
[...]... tịch và Tổng giám đốc điều hành mới ( Chairman & CEO) của Ban điều hành METRO Group METRO Group cũng thay đổi định vị từ thông điệp “ METRO Group – The Spririt of Commerce” sang “ METRO GROUP – MADE TO TRADE” ( METRO group – Sinh ra cho thương mại”) Ông Olaf Koch cũng đưa ra bản tuyên bố viễn cảnh và sứ mệnh mới trong năm 2011: METRO GROUP is one of the world's leading international retail and wholesale... tập đoàn mẹ đang quản lý toàn bộ tập đoàn còn Còn METRO AG cùng toàn bộ tập đoàn con đều thuộc một thương hiệu là METRO GROUP Điều này phản ánh sự đoàn kết của và tinh thần tự chủ của toàn bộ tập đoàn trong tập đoàn METRO Group với nhiều tập đoàn và phân nhánh đã hình thành nên một liên minh bán buôn và bán lẻ tầm quốc tế METRO xây dựng thương hiệu METRO Group với định vị mới: METRO Group – The Spirit... METRO Group cũng thể hiện rõ cam kết sáng tạo và niềm tin vững chắc vào tương lai Không có một tuyên bố viễn cảnh và sứ mệnh mới vào năm 2002, METRO Group vẫn tiếp tục chiến lược tăng trưởng định hướng giá trị (value oriented growth), quốc tế hóa các quan niệm thương mại Riêng đối với các phân nhánh kinh doanh, METRO Group đưa những tuyên bố táo bạo, thách thức và cụ thể hơn so với các năm trước METRO. .. vượng của các quốc gia mà tập đoàn có đặt cửa hàng kinh doanh 2.2 Sự thay đổi chiến lược trong năm 2002 Trong năm 2002, METRO Group đã hoạt động trên 2,310 vị trí ở 26 nước và là 1 trong những tập đoàn bán buôn – bán lẻ lớn nhất thế giới METRO AG là trở thành tập đoàn quản lý chiến lược, quản lý toàn bộ các tập đoàn thuộc tập đoàn METRO Sáu phân nhánh kinh doanh chính hoạt động độc lập ở thị trường với... 2011), METRO Group khẳng định rõ nét hơn giá trị cốt lõi của tập đoàn chính là sự tập trung vào khách hàng : mỗi ngày, chúng tôi làm việc để đáp ứng tối ưu kì vọng của khách hàng Sau nhiều năm, giá trị cốt lõi này vẫn giữ vững và là nền tảng cho bât cứ chiến lược nào khách của tập đoàn Mục đích cốt lõi 23 của tập đoàn là tạo ra giá trị dài hạn cho bất cứ cá nhân nào tiếp xúc với Metro Group, tạo ra giá trị. .. dịch METRO Group – Tinh thần Thương Mại” Điều này cũng chình là sử mệnh của METRO từ khi thành lập nhưng trong một tuyên bố khác, đó chính là tập đoàn bán lẻ toàn cầu METRO Grop chính là đại diện cho tinh thần thương mại ở cấp cao nhất, cấp quốc tế Thương hiệu METRO group đại diện cho thành tích cao, sự hiện đại, sự vượt trội để thành công và tính quốc tế Thương hiệu nhấn mạnh tham vọng của METRO Group. .. mua, hậu cần, IT, quảng cáo thì được quản lý chung bởi các tập đoàn dịch vụ xuyên ngành Từ năm 2002, toàn bộ các phân nhánh và tập đoàn con của METRO đều sử dụng chung thương hiệu METRO Group trên toàn cầu Trước đây METRO AG vẫn là tập đoàn mẹ điều hành toàn bộ hoạt động của tập đoàn, đồng thời, khi nói về toàn bộ tập đoàn thì cũng sử dụng thương hiệu METRO AG.Tuy nhiên từ năm 2002, METRO AG chỉ dùng... bán buôn ( wholesales) cho khách hàng chuyên nghiệp Gía trị của tập đoàn chính là sự hướng đến khách hàng, sự nhạy bén kinh doanh, thành tích vượt trội và niềm tin lẫn nhau cũng như sự tín nhiệm bên trong và bên ngoài tổ chức Để cụ thể hóa sự liên kết , tương tác của từng cá nhân lên METRO, METRO Group 24 đưa ra chiến dịch “ You & METRO ( Bạn & METRO) trong đó những kế hoạch và hạnh động cụ thể được... xã hội Bằng cách đó, chúng tôi giúp cải thiện chất lượng cuộc sống Hệ quả, mục tiêu của triết lý chiến lược của chúng tôi là tạo ra giá trị dài hạn – cho mỗi cá nhân khi họ tương tác với METRO GROUP Đầu tiên và quan trọng nhất là các khách hàng của chúng tôi Chúng tôi coi việc cung cấp cho họ những giá trị thặng dư là mục đích cao cả nhất của tập đoàn Chúng tôi cũng hướng đến các nhân viên, cổ đông... (Chairman) – 2008 Nhà đầu tư: Đối thoại với cổ đông và nhà phân tịch là một phần quan trọng của chiến lược định hướng giá trị Thành công từ tập trung vào giá trị: là một thành viên của thị trường thế giời, chúng tôi tuôn đánh giá cao sự quan trọng của giao tiếp mở và quan hệ xây dựng trên tin tưởng Nhân viên: METRO Group mang đến nhân viên và ứng viên cơ hội phát triển phong phú Nhân cách mạnh sẽ giúp ngành ... đầu tư ngược lại vào khác hàng CHƯƠNG IV: CHIẾN LƯỢC CỦA METRO GROUP 4.1 Chiến lược METRO Group 43 4.1.1 Tuyên bố chiến lược METRO Group giai đoạn METRO Group xác định ngành kinh doanh gồm: bán... nhà cung cấp tầm quốc tế 4.3 Chiến lược chức METRO Group Để tạo dựng lợi cạnh tranh, METRO Group thực nhiều hành động chiến lược chiến lược chức Sản xuất thu mua Metro thuê công ty thứ để sản... Chairman & CEO) Ban điều hành METRO Group METRO Group thay đổi định vị từ thông điệp “ METRO Group – The Spririt of Commerce” sang “ METRO GROUP – MADE TO TRADE” ( METRO group – Sinh cho thương mại”)
Ngày đăng: 22/10/2015, 22:31
Xem thêm: Quản trị chiến lược metro group