Quản trị kênh phân phối sản phẩm sữa của tập đoàn TH true milk luận văn ths 2015

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HOÀNG THỊ CẨM THƢƠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM SỮA CỦA TẬP ĐOÀN TH TRUE MILK LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH HÀ NỘI - 2015 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HOÀNG THỊ CẨM THƢƠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM SỮA CỦA TẬP ĐOÀN TH TRUE MILK Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60 34 01 02 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐINH VĂN TOÀN XÁC NHẬN CỦA CÁN BỘ HƢỚNG DẪN XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ CHẤM LUẬN VĂN HÀ NỘI - 2015 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan bản luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và có nguồn gốc rõ ràng, chƣa từng đƣợc ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác. Tác giả luận văn LỜI CẢM ƠN Để hoàn thành đƣợc bài luận văn thạc sĩ này, trƣớc tiên tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới TS. Đinh Văn Toàn, ngƣời thầy luôn tận tình hƣớng dẫn, chỉ bảo và tạo mọi điều kiện tốt nhất cho tôi trong suốt quá trình làm luận văn. Tôi xin trân trọng cảm ơn Quý thầy cô Khoa Quản trị kinh doanh và Khoa Sau đại học, Quý thầy cô giảng dạy bộ môn trong quá trình học thạc sĩ, Quý thầy cô trong Hội đồng bảo vệ đề cƣơng, Quý thầy cô trong hội đồng đã đóng góp ý kiến cũng nhƣ truyền đạt kiến thức bổ ích về những thiếu sót, hạn chế của luận văn giúp tôi nhận ra đƣợc những vấn đề cần khắc phục để bài luận văn đƣợc hoàn thiện hơn. Tôi xin trân trọng cảm ơn các cán bộ quản lý và công tác tại Tập đoàn TH True Milk đã tạo điều kiện thuận lợi, cung cấp các thông tin có giá trị, đóng góp một phần quan trọng để tôi hoàn thành đƣợc bài luận văn này. Cuối cùng, tôi xin trân trọng cảm ơn các thành viên trong gia đình, bạn bè luôn ủng hộ, quan tâm, động viên tinh thần cũng nhƣ vật chất để tôi hoàn thành tốt khóa học này. Tôi xin trân trọng cảm ơn! MỤC LỤC Danh mục các từ viết tắt .................................................................................. i Danh mục bảng ................................................................................................ ii Danh mục biểu, sơ đồ ..................................................................................... iii MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1 CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI .... 4 1.1. Khái quát về kênh phân phối.................................................................. 4 1.1.1. Khái niệm phân phối và kênh phân phối ........................................ 4 1.1.2. Vai trò của kênh phân phối ............................................................. 5 1.1.3. Hoạt động của kênh phân phối ....................................................... 7 1.1.4. Các thành viên của kênh phân phối .............................................. 10 1.1.5. Chức năng của kênh phân phối..................................................... 12 1.1.6. Phân loại kênh phân phối ............................................................. 13 1.2. Quản trị kênh phân phối ....................................................................... 19 1.2.1. Khái niệm ...................................................................................... 19 1.2.2. Nội dung và yêu cầu của quản trị kênh phân phối ....................... 20 1.2.3. Các nhân tố ảnh hưởng tới quản trị kênh phân phối .................... 30 CHƢƠNG 2 PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU .............. 36 2.1. Phƣơng pháp nghiên cứu định tính ...................................................... 36 2.1.1. Chọn mẫu ...................................................................................... 36 2.1.2. Thiết kế phỏng vấn sâu.................................................................. 37 2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng ................................................... 37 2.2.1. Chọn mẫu ...................................................................................... 38 2.2.2. Thiết kế bảng hỏi ........................................................................... 38 2.3. Chiến lƣợc nghiên cứu của tác giả ....................................................... 38 2.3.1. Xem lại lý thuyết về kênh phân phối và quản trị kênh phân phối . 38 2.3.2. Xác định mẫu nghiên cứu .............................................................. 39 2.3.3. Xây dựng thang đo và thiết kế bảng hỏi ...................................... 40 2.3.4. Thu thập dữ liệu ............................................................................ 41 2.3.5. Phân tích số liệu bằng phương pháp thống kê ............................. 42 2.3.6. Kết luận về kết quả nghiên cứu ..................................................... 43 CHƢƠNG 3 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM SỮA CỦA TẬP ĐOÀN TH TRUE MILK..................................... 44 3.1. Khái quát chung về Tập đoàn TH True Milk ....................................... 44 3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ............................................... 44 3.1.2. Đặc điểm hoạt động kinh doanh ................................................... 45 3.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy.................................................................. 46 3.1.4. Cấu trúc kênh phân phối sản phẩm sữa của TH True Milk .......... 48 3.2. Đặc điểm thị trƣờng của TH True Milk ............................................... 52 3.3. Hoạt động quản trị kênh phân phối sản phẩm sữa của Tập đoàn TH True Milk..................................................................................................... 55 3.3.1. Tuyển chọn thành viên kênh phân phối......................................... 55 3.3.2. Kích thích các thành viên kênh phân phối .................................... 60 3.3.3. Giải quyết xung đột trong kênh phân phối.................................... 68 3.3.4. Đánh giá các thành viên kênh phân phối...................................... 69 3.3.5. Chính sách Marketing - mix hỗ trợ quản trị kênh phân phối ....... 72 3.4. Đánh giá thực trạng quản trị kênh phân phối sản phẩm sữa của Tập đoàn TH True Milk ..................................................................................... 79 3.4.1. Điểm mạnh .................................................................................... 80 3.4.2. Điểm hạn chế................................................................................. 81 3.4.3. Nguyên nhân của các hạn chế....................................................... 82 CHƢƠNG 4 GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM SỮA CỦA TẬP ĐOÀN TH TRUE MILK .................................................. 84 4.1. Mục tiêu và phƣơng hƣớng của Tập đoàn TH True Milk ................... 84 4.1.1. Mục tiêu ......................................................................................... 84 4.1.2. Phương hướng phát triển .............................................................. 84 4.2. Giải pháp quản trị kênh phân phối sản phẩm sữa của Tập đoàn TH True Milk ............................................................................................................. 85 4.2.1. Hoàn thiện quy trình thiết kế và tổ chức kênh phân phối ............. 85 4.2.2. Hoàn thiện việc tuyển chọn, thay thế các thành viên trong kênh . 87 4.2.3. Nâng cao hiệu quả công tác theo dõi, đánh giá hoạt động trong kênh ......................................................................................................... 87 4.2.4. Hoàn thiện các chính sách nhằm khuyến khích các thành viên của kênh phân phối ........................................................................................ 90 4.2.5. Tăng cường hiệu quả công tác quản lý mâu thuẫn và cạnh tranh trong kênh ................................................................................................ 93 4.2.6. Hoàn thiện chính sách Marketing mix hỗ trợ kênh phân phối ..... 94 KẾT LUẬN .................................................................................................. 100 TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................... 101 PHỤ LỤC DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT STT Ký hiệu Nguyên nghĩa 1 CTCP Công ty Cổ phần 2 TH True Milk Tập đoàn TH True Milk i DANH MỤC BẢNG STT Bảng 1 Bảng 3.1 2 Bảng 3.2 3 Bảng 3.3 4 Bảng 3.4 5 Bảng 3.5 6 Bảng 3.6 7 Bảng 3.7 8 Bảng 3.8 9 Bảng 4.1 10 Bảng 4.2 11 Bảng 4.3 12 Bảng 4.4 Nội dung Số cửa hàng TH true mart từ năm 2012-2014 Bảng các yếu tố khách hàng lựa chọn làm đại lý, cửa hàng cho TH True Milk Các yếu tố trung gian hài lòng về TH True Milk Bảng mức thƣởng cho 15 cửa hàng đạt doanh thu cao nhất Mức hỗ trợ vận chuyển cho các cửa hàng Bảng đánh giá thành viên kênh theo tiêu chuẩn doanh thu Bảng xếp loại thành viên kênh theo lần thanh toán không đúng hạn Thống kê danh mục sản phẩm sữa của TH True Milk Bảng đề xuất tiêu chuẩn đánh giá các trung gian bán buôn theo doanh thu Bảng chỉ tiêu đánh giá trung gian bán buôn theo khả năng thanh toán Bảng đề xuất tiêu chuẩn đánh giá các trung gian bán lẻ theo doanh thu Bảng chỉ tiêu đánh giá trung gian bán lẻ theo khả năng thanh toán ii Trang 57 58 62 66 66 69 70 71 87 88 88 88 DANH MỤC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ STT Biểu đồ 1 Biểu đồ 3.1 2 Biểu đồ 3.2 3 Biểu đồ 3.3 Tăng trƣởng doanh thu của TH True Milk 54 4 Biểu đồ 3.4 Mức độ cung cấp sản phẩm cho nhà bán lẻ 63 5 Biểu đồ 3.5 6 Biểu đồ 3.6 Mức độ hài lòng của khách hàng về sản phẩm 73 7 Biểu đồ 3.7 Mức độ hài lòng của khách hàng về giá 75 STT Nội dung Thị phần sữa nƣớc của các doanh nghiệp sữa Việt Nam năm 2013 Thị phần sữa nƣớc của các doanh nghiệp sữa Việt Nam năm 2013 Khảo sát chất lƣợng phục vụ của TH True Milk đối với nhà bán buôn, bán lẻ Sơ đồ Nội dung Cấu trúc vận động của các dòng trong hệ Trang 52 53 65 Trang 1 Sơ đồ 1.1 2 Sơ đồ 1.2 Các thành viên của kênh phân phối 10 3 Sơ đồ 1.3 Các loại hình tổ chức bán buôn 11 4 Sơ đồ 1.4 Phân loại kênh phân phối theo mức độ trung gian 14 5 Sơ đồ 1.5 Kênh phân phối theo mức độ liên kết 16 6 Sơ đồ 3.1 Cơ cấu tổ chức Tập đoàn TH 45 7 Sơ đồ 3.2 Cấu trúc kênh phân phối của TH True Milk 48 8 Sơ đồ 3.3 Mô hình kênh truyền thống của TH True Milk 50 9 Sơ đồ 3.4 thống kênh Mô hình kênh phân phối theo địa lý của TH True Milk iii 7 50 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Phân phối là một trong những khâu quan trọng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Hệ thống phân phối là một công cụ marketing quan trọng giúp doanh nghiệp tạo lập và duy trì đƣợc lợi thế cạnh tranh dài hạn trên thị trƣờng. Thực tế kinh doanh trong giai đoạn hiện nay cho thấy các chiến lƣợc nhƣ quảng cáo, khuyến mãi, cắt giảm giá bán chỉ có lợi thế trong ngắn hạn bởi vì các doanh nghiệp khác cũng nhanh chóng làm theo khiến cho các chiến lƣợc này mất tác dụng. Nghiên cứu, phát triển hệ thống phân phối rộng khắp và tiếp cận đƣợc thị trƣờng mục tiêu không những tạo đƣợc lợi thế cạnh tranh lớn trên thƣơng trƣờng mà còn đạt đƣợc lợi thế dài hạn trong cạnh tranh. Muốn làm tốt đƣợc tất cả những điều đó thì doanh nghiệp cần phải đảm bảo có một kênh phân phối mang tính chiến lƣợc, đảm bảo rằng hàng hoá đƣợc luân chuyển một cách hiệu quả đến các thành viên trong kênh. Một trong các doanh nghiệp Việt Nam hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh sản phẩm sữa là Tập đoàn TH True Milk. Đây là một trong những Tập đoàn cung cấp sản phẩm sữa lớn nhất Việt Nam. Thành lập từ năm 2010 đến nay, Tập đoàn đã đạt đƣợc những thành tích nhất định, tuy nhiên bên cạnh đó vẫn còn tồn tại những hạn chế. Một trong những điểm yếu lớn nhất là hoạt động quản trị kênh phân phối của Tập đoàn. Tập đoàn đã và đang phải chịu sức ép cạnh tranh ngày càng lớn từ những công ty trong nƣớc cũng nhƣ những đối thủ cạnh tranh từ nƣớc ngoài. Trƣớc tình hình đó, nhiệm vụ đặt ra cho Tập đoàn là phải tìm cách hoàn thiện hệ thống kênh phân phối để nâng cao hiệu quả kinh doanh cũng nhƣ cơ hội thị trƣờng để tồn tại, phát triển, khẳng định vị thế của mình ở thị trƣờng trong nƣớc dần tìm cơ hội vƣơn ra thị trƣờng quốc tế. Việc nghiên cứu về quản trị kênh phân phối sẽ giúp Tập đoàn 1 nhìn nhận lại khả năng phân phối hiện nay và có những giải pháp hoàn thiện quản trị hệ thống kênh phân phối trong thời gian tới là một yêu cầu cấp thiết. Chính vì vậy, tác giả lựa chọn đề tài “Quản trị kênh phân phối sản phẩm sữa của Tập đoàn TH True Milk” cho luận văn thạc sĩ ngành quản trị kinh doanh của mình. Với đề tài luận văn này, tác giả đặt mong muốn trả lời cho các câu hỏi nghiên cứu sau: 1. Cấu trúc kênh phân phối của Tập đoàn TH True Milk theo mô hình nào? 2. Hoạt động quản trị kênh phân phối của Tập đoàn TH True Milk thời gian qua nhƣ thế nào? Đánh giá của các trung gian đối với những hoạt động đó? 3. Những yếu tố nào ảnh hƣởng đến quản trị kênh phân phối của Tập đoàn ? 4. Những điểm mạnh trong hoạt động quản trị kênh phân phối của Tập đoàn TH True Milk là gì? 5. Những hạn chế trong hoạt động quản trị kênh phân phối của Tập đoàn? Nguyên nhân của những hạn chế đó? 6. Những nhóm giải pháp nào cần thiết để khắc phục điểm yếu, hoàn thiện quản trị kênh phân phối sản phẩm sữa của Tập đoàn TH True Milk ? 2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu Mục đích của luâ ̣n văn là nghiên cứu hoạt động quản trị kênh phân phối sản phẩm sữa của Tập đoàn TH True Milk, từ đó đề xuất giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối sản phẩm sữa của Tập đoàn TH True Milk. Để hoàn thành mục đích của đề tài đã đặt ra nhƣ trên, nhiệm vụ của đề tài tập trung giải quyết các vấn đề cơ bản sau: - Nghiên cứu, tổng hợp những lý luận cơ bản về kênh phân phối và quản trị kênh phân phối trong doanh nghiệp. - Đánh giá thực trạng quản trị kênh phân phối sản phẩm sữa của Tập đoàn TH True Milk. 2 - Nghiên cứu đề xuất giải pháp mang tính khả thi và khuyến nghị nhằm hoàn thiện quản trị kênh phân phối sản phẩm sữa của Tập đoàn TH True Milk. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu - Đối tƣợng nghiên cứu: luận văn tập trung nghiên cứu hoạt động quản trị kênh phân phối sản phẩm sữa của Tập đoàn TH True Milk. - Phạm vi không gian: Tập đoàn TH True Milk - Phạm vi thời gian: Từ năm 2010-2014. 4. Những đóng góp của luận văn - Góp phần hệ thống hóa, phân tích làm sáng tỏ một số vấn đề lý luận cơ bản về phân phối và quản trị kênh phân phối của doanh nghiệp. - Phân tích, đánh giá thực trạng quản trị kênh phân phối sản phẩm sữa của Tập đoàn TH True Milk, tìm ra các điểm hạn chế, tồn tại và nguyên nhân. - Đề xuất các giải pháp mang tính khả thi và khuyến nghị nhằm hoàn thiện quản trị kênh phân phối sản phẩm sữa của Tập đoàn TH True Milk. 5. Bố cục của luận văn Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, nội dung chính của luận văn gồm 4 chƣơng nhƣ sau: Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối Chương 2: Phương pháp và thiết kế nghiên cứu Chương 3: Thực trạng quản trị kênh phân phối sản phẩm sữa của Tập đoàn TH True Milk Chương 4: Giải pháp quản trị kênh phân phối sản phẩm sữa của Tập đoàn TH True Milk 3 CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 1.1. Khái quát về kênh phân phối 1.1.1. Khái niệm phân phối và kênh phân phối Phân phối là một trong những khâu quan trọng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, nó không chỉ thực hiện chức năng lƣu thông tiêu thụ mà còn giúp doanh nghiệp thoả mãn thực sự nhu cầu thông qua hàng loạt các hoạt động sau khi sản xuất, và nắm bắt thông tin từ thị trƣờng, kênh phân phối, từ đó điều chỉnh chính sách thích hợp. Theo quan điểm tổng quát, kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đƣa hàng hoá từ ngƣời sản xuất đến ngƣời tiêu dùng. Nói cách khác, đây là một nhóm các tổ chức và cá nhân thực hiện các hoạt động làm cho sản phẩm hoặc dịch vụ sẵn sàng cho ngƣời tiêu dùng hoặc ngƣời sử dụng công nghiệp, để họ có thể mua và sử dụng. Các kênh phân phối tạo nên dòng chảy hàng hoá hoặc thông qua các trung gian tới ngƣời mua cuối cùng, nằm giữa ngƣời sản xuất và ngƣời tiêu dùng là các trung gian. “Kênh phân phối là tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau, tham gia vào quá trình đƣa hàng hóa từ ngƣời sản xuất tới ngƣời tiêu dùng” (Trần Minh Đạo, 2001, trang 183). Nói cách khác, kênh phân phối tạo ra dòng chảy từ ngƣời sản xuất, có thể qua hoặc không qua ngƣời trung gian và đến ngƣời mua cuối cùng. Tất cả những ngƣời tham gia vào kênh phân phối gọi là các thành viên kênh. Theo tác giả Trƣơng Đình Chiến (2012, trang 7), “Kênh phân phối là một tổ chức hệ thống các quan hệ với các doanh nghiệp và các cá nhân bên ngoài để quản lý các hoạt động phân phối tiêu thụ sản phẩm nhằm thực hiện các mục tiêu trên thị trƣờng của doanh nghiệp”. Theo định nghĩa trên có 4 4 vấn đề cốt lõi đƣợc quan tâm là: yếu tố bên ngoài, sự tổ chức hệ thống các quan hệ, các hoạt động tiêu thụ và mục tiêu phân phối. Theo quan điểm của Philip Kotler (1996) cho rằng kênh phân phối là sự tổ chức các tiếp xúc ở bên ngoài để quản lý các hoạt động nhằm đặt đến các mục tiêu phân phối của nó. Nói cách khác, nó là sự kết hợp hữu cơ giữa ngƣời sản xuất và các trung gian thực hiện bán sản phẩm cho ngƣời tiêu dùng cuối cùng để thỏa mãn tối đa hóa các nhu cầu của họ. Đứng dƣới góc độ của ngƣời quản lý kênh, kênh phân phối là một tổ chức các tiếp xúc (quan hệ) bên ngoài để quản lý các hoạt động nhằm đạt đƣợc các mục tiêu phân phối của nó. Dƣới góc độ ngƣời tiêu dùng, kênh phân phối là một hình thức làm cho hàng hóa sẵn sàng ở những nơi mà ngƣời tiêu dùng mong muốn mua đƣợc sản phẩm với giá cả hợp lý. Với quan điểm đó kênh phân phối đƣợc định nghĩa nhƣ là một tổ chức hệ thống các quan hệ với các doanh nghiệp và các cá nhân bên ngoài để quản lý các hoạt động phân phối tiêu thụ sản phẩm nhằm thực hiện các mục tiêu trên thị trƣờng của doanh nghiệp. Tóm lại, kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp, các cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau mả qua đó doanh nghiệp thực hiện bán sản phẩm cho ngƣời tiêu dùng cuối cùng. 1.1.2. Vai trò của kênh phân phối Kênh phân phối là công cụ chính của doanh nghiệp trong lĩnh vực phân phối, trao đổi hàng hóa làm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng mục tiêu, làm phá vỡ ngăn cách về không gian, thời gian và quyền sở hữu về mặt hàng hóa và dịch vụ với những ngƣời muốn sử dụng chúng. Nó quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Phân phối hàng hóa hiệu quả thì mới có thể thu đƣợc tiền hàng để chi trả những chí phí trong quá trình sản xuất kinh doanh. Ngƣợc lại, phân phối không hiệu quả dẫn tới ách tắc trong kinh doanh và có thể doanh nghiệp không chi trả đƣợc chi phí dẫn tới phá sản. 5 Các kênh phân phối tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp. Các công ty ngày càng nhận ra rằng để cạnh tranh thành công họ không chỉ cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn ngƣời cạnh tranh mà còn phải có những địa điểm xác định, khi nào và giá cả nhƣ thế nào mà ngƣời tiêu dùng muốn chúng. Chỉ có qua các kênh phân phối thì mới có thể đáp ứng đƣợc những mong muốn đó. Vấn đề tiêu thụ sản phẩm giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp. Mỗi ngƣời sản xuất cố gắng hình thành kênh phân phối riêng cho mình, họ biết rằng các kênh phân phối tạo nên lợi thế cạnh tranh. Vai trò của kênh phân phối nhƣ sau: - Hệ thống kênh phân phối là mối liên kết chính giữa một công ty và khách hàng. Nhờ có mạng lƣới phân phối mà các nhà sản xuất có thể tiếp cận tới đông đảo khách hàng ở khắp nơi. Khách hàng cũng chỉ cần tiếp xúc với một nhà phân phối là có thể mua đƣợc nhiều loại sản phẩm của các nhà sản xuất khác nhau. Ngƣợc lại, các nhà sản xuất cũng chỉ cần tiếp xúc với một nhà phân phối là có thể bán đƣợc sản phẩm cho nhiều khách hàng. - Điều hòa giữa sản xuất và tiêu dùng về thời gian, không gian, số lƣợng. Khi sử dụng các trung gian phân phối, khối lƣợng bán sẽ tăng hơn do đảm bảo đƣợc việc phân phối rộng khắp và đƣa đƣợc sản phẩm đến các thị trƣờng mục tiêu một cách nhanh chóng. - Tiết kiệm chi phí giao dịch. Nhiều nhà sản xuất không có đủ nguồn lực tài chính để phân phối trực tiếp sản phẩm của mình đến tận ngƣời tiêu dùng cuối cùng, vì việc phân phối trực tiếp đòi hỏi đầu tƣ rất nhiều tiền bạc và nhân lực. Nhờ có kênh phân phối, nhà sản xuất sẽ giảm bớt đƣợc rất nhiều chi phí liên quan. - Nâng cao khả năng lựa chọn hàng hoá cho ngƣời tiêu dùng. Khi sử dụng các trung gian phân phối, khối lƣợng bán sẽ tăng hơn do đảm bảo đƣợc việc phân phối rộng khắp và đƣa đƣợc sản phẩm đến các thị trƣờng mục tiêu một cách nhanh chóng. 6 - Hệ thống kênh phân phối và cấu trúc của nó quyết định phân loại thị trƣờng công ty có thể tiếp cận và một phần chiến lƣợc marketing của công ty có thể đặt ra và thực hiện đặc biệt trong tƣơng lai gần. - Hệ thống kênh phân phối có ảnh hƣởng đến khả năng phát triển thị trƣờng mới và mở rộng thị trƣờng cũ của công ty. 1.1.3. Hoạt động của kênh phân phối Các thành viên trong cấu trúc kênh liên kết với nhau bởi các dòng chảy trong kênh. Mỗi dòng chảy là tập hợp các chức năng đƣợc thực hiện thƣờng xuyên bởi các thành viên kênh. Khi các doanh nghiệp hay cá nhân tham gia vào dòng đàm phán và chuyển quyền sở hữu mới đƣợc xác định là thành viên của kênh phân phối, mỗi thành viên có mức độ tham gia vào các dòng chảy khác nhau. Cấu trúc dòng đƣợc thể hiện bởi sơ đồ sau: Dòng sở hữu Dòng sở hữu Dòng vật chất Dòng vật chất Các Các Dòng thông tin nhà Dòng xúc tiến Dòng tài sản sảnchớnh nhà bán buôn Dòng thanh toán Dòng tái sử dụng Dòng xúc tiến nhà Dòng tài sản chớnh Dòng đặt hàng hàng hàng Dòng thanh toán Dòng tái sử dụng Dòng thông tin tiêu Dòng xúc tiến dùng cá Dòng đàm phán bán Dòng rủi ro Dòng đặt hàng Ngƣời Các Dòng đàm phán Dòng rủi ro xuất Dòng vật chất Dòng thông tin Dòng đàm phán sản Dòng sở hữu lẻ Dòng tài sản chớnh nhân Dòng rủi ro và Dòng đặt hàng hàng công Dòng thanh toán nghiệp Dòng tái sử dụng Sơ đồ 1.1: Cấu trúc vận động của các dòng trong hệ thống kênh (Trương Đình Chiến, 2012, trang 37) 7 Việc tổ chức và quản lý kênh phân phối thực chất là tổ chức và quản lý tất cả các dòng chảy này. - Dòng chảy sản phẩm: thể hiện sự di chuyển vật chất thực sự của sản phẩm về không gian và thời gian, qua tất cả các thành viên tham gia vào quá trình này từ địa điểm sản xuất tới địa điểm tiêu dùng cuối cùng. - Dòng đàm phán: biểu hiện sự tác động qua lại lẫn nhau của các bên mua và bán liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm. Các nhận thức rằng doanh nghiệp vận tải không nằm trong dòng chảy này vì nó không tham gia vào đàm phán. Đồng thời cũng phải thấy rằng đây là dòng hai chiều chỉ rõ đàm phán liên quan đến sự trao đổi song phƣơng giữa ngƣời mua và ngƣời bán ở tất cả các cấp của kênh. - Dòng chảy quyền sở hữu: thể hiện sự chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ ngƣời sản xuất đến ngƣời tiêu dùng cuối cùng. Ở đây, lại một lần nữa doanh nghiệp vận tải không nằm trong dòng chảy này vì nó không sở hữu sản phẩm trong quá trình vận chuyển, nó chỉ tạo thuận lợi cho sự trao đổi. - Dòng chảy thông tin: Chúng ta thấy rằng doanh nghiệp vận tải xuất hiện ở dòng chảy này và dòng chảy thông tin từ ngƣời sản xuất đến ngƣời diêu dùng cuối cùng đều là thông tin hai chiều. Tất cả các thành viên đều tham gia vào dòng thông tin và các thông tin này đƣợc chuyển qua lại giữa từng cặp thành viên. Phần lớn các thông tin này liên quan đến mua, bán và xúc tiến, đến số lƣợng, chất lƣợng hàng hoá, thời gian, địa điểm giao nhận hàng, thanh toán.… - Dòng chảy xúc tiến: thể hiện sự hỗ trợ về truyền tin sản phẩm của ngƣời sản xuất cho tất cả các thành viên kênh dƣới hình thức quảng cáo, bán hàng cá nhân, xúc tiến bán hàng và quan hệ công cộng. ở đây có sự tham gia của các đại lý quảng cáo cung cấp và thực hiện các dịch vụ quảng cáo. Ngƣời sản xuất và đại lý quảng cáo sẽ làm việc cùng nhau để phát triển các chiến lƣợc xúc tiến hiệu quả trong kênh. 8 Nội dung của các dòng chảy trong kênh cung cấp cơ sở khác nhau để phân biệt giữa quản lý phân phối vật chất và quản lý kênh. Quản lý kênh liên quan đến quản lý tất cả các dòng chảy trong khi quản lý phân phối vật chất chỉ liên quan đến quản lý dòng chảy sản phẩm. Mặt khác, nội dung các dòng chảy của kênh cung cấp cơ sở khoa học để phân biệt các thành viên của kênh khỏi các doanh nghiệp không phải thành viên. Chỉ có những ai có liên quan đến chức năng đàm phán về mua, bán và chuyển quyền sở hữu mới đƣợc xác định là thành viên của kênh Marketing. Từ quan điểm các dòng chảy của kênh chỉ các thành viên tham gia vào dòng chảy đàm phán và chuyển quyền sở hữu mới là các thành viên của kênh marketing. Từ quan điểm quản lý, nội dung các dòng chảy của kênh cung cấp khung làm việc rất hữu ích để hiểu phạm vi và tính phức tạp của quản lý kênh. Bằng việc suy nghĩ về các dòng chảy cho thấy rằng quản lý kênh có phạm vi rộng hơn quản lý dòng sản phẩm vật chất trong kênh. Các dòng chảy khác nhƣ đàm phán, quyền sở hữu, thông tin, tiền tệ và xúc tiến… cũng phải đƣợc quản lý có hiệu quả và phù hợp để đạt các mục tiêu phân phối của công ty. Nội dung các dòng chảy trong kênh phân phối cũng giúp tìm ra động lực tự nhiên của các kênh phân phối. Danh từ "dòng chảy" để chỉ sự chuyển động và hơn nữa đó là mục tiêu của các kênh phân phối. Những sự thay đổi, cả khách quan và chủ quan hoàn toàn có thể xảy ra. Những hình thức mới của phân phối, các loại trung gian khác nhau xuất hiện trong kênh, trong khi các loại khác biến mất, các cấu trúc cạnh tranh thƣờng xuyên làm giảm một số thu nhập của ngƣời phân phối nhƣng lại tăng thêm một số thu nhập khác. Sự thay đổi những yếu tố của hành vi mua và những hình thức mới của kỹ thuật cũng tăng thêm những nhân tố làm thay đổi kênh phân phối. Các dòng chảy của kênh phải đƣợc đảm bảo và điều chỉnh cho phù hợp với những thay đổi đó. Các chiến lƣợc kênh tiến bộ và quản lý kênh hiệu quả là cần thiết làm cho điều đó xảy ra. 9 1.1.4. Các thành viên của kênh phân phối Những ngƣời tham gia vào kênh phân phối là các doanh nghiệp, các cá nhân có tƣ cách pháp nhân độc lập kinh doanh trên thị trƣờng. Doanh nghiệp phải thông qua quá trình đàm phán, thƣơng lƣợng để thiết kế kênh. Chính các chức năng đàm phán (mua bán, chuyển quyền sở hữu) là căn cứ để phân chia quản lý giữa các thành viên kênh. Những ngƣời tham gia vào chức năng trên, ngƣời đƣợc nối với nhau bởi các dòng chảy đàm phán và sở hữu đƣợc coi là thành viên của kênh phân phối: Những ngƣời tham gia kênh Có đàm phán Thành viên chính thức của kênh Nhà sản xuất Nhà bán buôn Không đàm phán Các tổ chức bổ trợ Nhà bán lẻ Ngƣời tiêu dùng cuối cùng Sơ đồ 1.2: Các thành viên của kênh phân phối (Trương Đình Chiến, 2012, trang 68) - Nhà sản xuất: là những công ty sản xuất hàng hoá và dịch vụ ở tất cả các lĩnh vực khác nhau nhƣng họ đều cố gắng sản xuất ra những sản phẩm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh. Muốn vậy, nhà sản xuất không chỉ cần có chính sách sản phẩm giá cả hợp lý, mà nhà sản xuất phải đảm bảo cho hàng hoá của mình sẵn sàng ở các thị trƣờng. Thông thƣờng, các công ty sản xuất không có điều kiện thuận lợi về địa lý, chuyên môn hoá, để làm công việc đó. Do vậy, nhà sản xuất phải chuyển công việc phân phối hàng hoá đến các thị trƣờng mục tiêu cho các thành viên khác của kênh nhƣ nhà bán buôn, bán lẻ. 10 - Nhà bán buôn: là thành viên của hệ thống kênh phân phối, mua khối lƣợng lớn từ nhà sản xuất để bán với khối lƣợng nhỏ hơn cho ngƣời bán lẻ. Khoảng cách của các thành viên kênh phân phối đến với ngƣời mua gần hơn là nhà sản xuất. Trung gian bán buôn có vai trò cực kỳ quan trọng trên thị trƣờng và với hệ thống kênh phân phối, do có một khối lƣợng vốn và quan hệ thị trƣờng lớn, mức độ tập trung hoá cao. Tuy nhiên, khi mức độ tập trung hoá đang ngày càng dần dần ít đi, thay vào đó là mức độ chuyên môn hoá về một loại ngành, sản phẩm, nhà bán buôn đang ngày càng trở nên bị thu hẹp lại. Nhà bán buôn đƣợc chia ra làm nhiều loại, trong đó có 3 loại chính. Sự phân chia này dựa trên sự khác nhau về sở hữu hàng hoá, phƣơng thức kinh doanh độc lập hay phụ thuộc nhà sản xuất. Các tổ chức bán buôn Những trung gian độc lập Bán buôn hàng hoá Những trung gian đƣợc làm chủ bởi nhà sản xuất Đại lý môi giới và bán hàng hoá ăn hoa hồng Chi nhánh và đại lý bán của nhà sản xuất Sơ đồ 1.3: Các loại hình tổ chức bán buôn (Trương Đình Chiến, 2010, trang 69) - Nhà bán lẻ: là những ngƣời thƣờng xuyên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng cuối cùng, là ngƣời hiểu rõ nhất nhu cầu và ƣớc muốn của khách hàng. Nhà bán lẻ có hệ thống cửa hàng phong phú và đa dạng, đảm bảo cho tính sẵn sàng của hàng hoá để tạo điều kiện tốt nhất cho ngƣời mua. - Ngƣời tiêu dùng cuối cùng: đây là những ngƣời trực tiếp sử dụng sản 11 phẩm của nhà sản xuất. Ngƣời tiêu dùng cuối cùng tạo nên thị trƣờng mục tiêu của công ty và nó đƣợc đáp ứng bởi các thành viên khác của kênh nhƣ nhà bán buôn, nhà bán lẻ… và cũng chính họ là ngƣời ảnh hƣởng trực tiếp đến doanh số của các thành viên kênh, của nhà sản xuất. Ngoài ra còn có các tổ chức bổ trợ nhƣ các công ty vận tải, cho thuê kho bãi, các tổ chức bảo hiểm, dịch vụ khác cũng tham ra hệ thống phân phối của doanh nghiệp. 1.1.5. Chức năng của kênh phân phối Chức năng cơ bản của tất cả các kênh phân phối là giúp đƣa sản phẩm đến ngƣời tiêu dùng cuối cùng với đúng mức giá mà họ có thể mua, đúng chủng loại họ cần, đúng thời gian và địa điểm mà họ yêu cầu. Thực chất các kênh phân phối đã giải quyết 3 mâu thuẫn cơ bản giữa ngƣời sản xuất và tiêu dùng, đó là mâu thuẫn giữa nhu cầu đa dạng nhƣng với số lƣợng ít của ngƣời tiêu dùng với sản xuất một loại sản phẩm cụ thể nhƣng với khối lƣợng lớn; giữa sản xuất thƣờng ở một địa điểm nhƣng tiêu dùng rộng khắp hoặc ngƣợc lại; mâu thuẫn giữa thời gian sản xuất và thời gian tiêu dùng không trùng khớp với nhau. Cho dù các nhà sản xuất có sử dụng các trung gian trong kênh hay không thì các chức năng này của kênh vẫn phải đƣợc thực hiện. Làm việc với kênh Marketing không phải tự hỏi có thực hiện các chức năng này hay không mà là quyết định phân công ai sẽ thực hiện chúng và với mức độ nào để có hiệu quả cao nhất bởi vì các chức năng này tồn tại có tính khách quan. Kênh phân phối là con đƣờng mà hàng hoá đƣợc lƣu thông từ các nhà sản xuất đến ngƣời tiêu dùng. Các thành viên của kênh phân phối thực hiện một số chức năng rất quan trọng: - Thông tin: Thông tin có vai trò hết sức quan trọng, ai có thông tin hay nắm bắt đƣợc thông tin trƣớc sẽ là ngƣời chiến thắng - Khuyến mãi: Soạn thảo và truyền bá những thông tin về sản phẩm nhằm thu hút khách hàng 12 - Thương lượng: Các thành viên sẽ thƣơng lƣợng, phân công rõ ràng quyền hạn, trách nhiệm cũng nhƣ về việc chuyển giao quyền sở hữu hay quyền sử dụng. - Đặt hàng: Đặt hàng qua các thành viên trong kênh gửi cho nhà sản xuất biết đƣợc mức nhu cầu của các thành viên kênh là bao nhiêu - Tài trợ: Bán chịu cho khách hàng, chứ không phải để bán ngay giữa các thành viên kênh. - Làm chủ tài sản vật chất: Khi đã chuyển quyền sở hữu, các thành viên của kênh sẽ là ngƣời chủ sản phẩm và họ phải tự bảo quản cũng nhƣ lƣu thông số hàng - Thanh toán: Các thành viên của kênh khi mua hàng của doanh nghiệp thì phải có nhiệm vụ thanh toán cho doanh nghiệp theo những phƣơng thức mà hai bên thoả thuận. - Chia sẻ rủi ro:Chấp nhận những rủi ro liên quan tới việc điều hành hoạt động của kênh phân phối. - Quyền sở hữu: Khi hàng hoá chuyển qua tổ chức hay cá nhân này thì hàng hoá đó không còn thuộc chủ sở hữu của tổ chức hay cá nhân đã giao sản phẩm. Để nâng cao hiệu quả của các thành viên kênh phân phối, vấn đề đặt ra là phải phân chia hợp lý các chức năng này giữa các thành viên của kênh. Nguyên tắc để phân chia các chức năng là chuyên môn hóa và phân công lao động, bởi vì nếu nhà sản xuất thực hiện tất cả các chức năng này thì chi phí sẽ gia tăng và giá thành theo đó cũng sẽ cao hơn. Ngƣợc lại, khi nhà sản xuất chuyển giao một số chức năng cho những ngƣời trung gian thì chi phí và giá thành của ngƣời sản xuất sẽ thấp hơn nếu những ngƣời trung gian này hoạt động có hiệu quả. 1.1.6. Phân loại kênh phân phối Cấu trúc kênh phân phối là một nhóm các thành viên của kênh mà tập hợp các công việc phân phối đƣợc phân bổ cho họ. Có ba yếu tố cơ bản phản ánh cấu 13 trúc kênh: chiều dài, chiều rộng của kênh và các loại trung gian ở mỗi cấp độ của kênh. Đặc điểm của sản phẩm và thị trƣờng tiêu thụ quyết định cấu trúc kênh. - Chiều dài của kênh: Đƣợc xác định bởi số cấp độ trung gian có mặt trong kênh. Khi số cấp độ trung gian trong kênh tăng lên, kênh đƣợc xem nhƣ tăng lên về chiều dài. - Bề rộng của kênh: Biểu hiện ở số lƣợng trung gian ở mỗi cấp độ của kênh. Số lƣợng thành viên kênh ở mỗi cấp độ trung gian trong kênh có thể biến thiên từ một đến vô số mà số lƣợng các trung gian của kênh lại phụ thuộc vào phƣơng thức phân phối mà doanh nghiệp lựa chọn. - Các loại trung gian ở mỗi cấp độ của kênh: Ở một cấp độ trung gian trong kênh có thể có nhiều loại trung gian thƣơng mại cùng tham gia phân phối sản phẩm. Kênh phân phối đƣợc phân loại theo hai tiêu thức: theo mức độ trung gian và theo mức độ liên kết. a, Phân loại kênh phân phối theo mức độ trung gian Nhà sản xuất (4) (3) (2) (1) Đại lý Ngƣời bán buôn Ngƣời bán lẻ Ngƣời tiêu dùng cuối cùng Sơ đồ 1.4: Phân loại kênh phân phối theo mức độ trung gian (Trương Đình Chiến, 2010, trang 56) 14 Số mức độ trung gian trong kênh phân phối tạo nên kênh phân phối có độ dài ngắn khác nhau: - Kênh 1: Đây là loại kênh phân phối trực tiếp từ ngƣời sản xuất đến ngƣời tiêu dùng cuối cùng không thông qua các trung gian phân phối. Cấu trúc kênh này đƣợc áp dụng cho các loại hàng hoá dễ hỏng, dễ vỡ và những loại hàng hoá đòi hỏi kỹ thuật cao, phải có sự hƣớng dẫn sử dụng một cách tỷ mỷ hoặc cũng có thể sử dụng với những hàng hoá mà ngƣời sản xuất độc quyền phân phối. Ngày nay khi công nghệ thông tin bùng nổ, thì cấu trúc kênh 1 cấp đã phát triển thành thƣơng mại điện tử, làm thay đổi rất nhiều kiểu kinh doanh truyền thống. Với loại kênh này, nó đảm bảo sự giao tiếp chặt chẽ của nhà sản xuất, tăng cƣờng trách nhiệm trên thị trƣờng, đảm bảo tính chủ đạo của nhà sản xuất trong phân phối. Thông tin mà nhà sản xuất thu đƣợc sẽ thực hơn và hữu ích hơn, nhà sản xuất đƣợc tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, nắm bắt đƣợc nhu cầu của họ một cách dễ dàng hơn là thông qua các trung gian phân phối, giảm bớt chi phí. Bên cạnh những ƣu điểm trên thì kênh phân phối trực tiếp có hạn chế là trình độ chuyên môn hoá thấp, tổ chức và quản lý kênh sẽ phức tạp hơn, vốn chu chuyển chậm, nguồn nhân lực bị phân tán. - Kênh 2: Đƣợc gọi là kênh 1 cấp. Ở đây, để hàng hoá đến tay ngƣời tiêu dùng, nhà sản xuất thông qua ngƣời bán lẻ. Với loại kênh này, một mặt nó vẫn phát huy đƣợc lợi thế của kênh phân phối trực tiếp, mặt khác nó làm tăng chức năng chuyên môn hoá, phát triển năng lực sản xuất. Tuy nhiên, trong điều kiện cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trƣờng, sự đòi hỏi khắt khe của khách hàng là đảm bảo hàng hoá phải có mặt ở khắp nơi, tạo điều kiện cho việc mua bán đƣợc dễ dàng thì cấu trúc kênh phân phối này vẫn chƣa phải là tối ƣu. 15 - Kênh 3: Đây là loại kênh 2 cấp. Trong kênh, ngoài ngƣời bán lẻ còn có thêm ngƣời bán buôn, cấu trúc này thƣờng đƣợc sử dụng phổ biến cho những loại hàng hoá có giá trị thấp, đƣợc mua thƣờng xuyên. - Kênh 4: Là kênh 3 cấp. Kênh này đƣợc sử dụng khi có nhiều nhà sản xuất nhỏ và nhiều ngƣời bán lẻ. Một đại lý đƣợc sử dụng để giúp phối hợp cung cấp sản phẩm với khối lƣợng lớn đến thị trƣờng mục tiêu. Ngoài ra còn đƣợc dùng cho các thị trƣờng vùng, quốc tế. Loại kênh 3 và 4 là loại kênh dài và đầy đủ nhất. Đây là loại kênh phổ biến trong phân phối hàng hoá. Nó giải quyết đƣợc mâu thuẫn: sản xuất tập trung, tiêu dùng rộng khắp. Tuy nhiên với việc sử dụng kênh dài thì chi phí cho việc thiết lập kênh là lớn, việc điều hành và quản lý kênh phân phối gặp nhiều khó khăn. Vì vậy, nhà quản lý cần phải đầu tƣ và quản lý một cách thích hợp để tránh trùng lặp và giảm chi phí xuống. b, Phân loại kênh phân phối theo mức độ liên kết Các kênh phân phối Kênh đơn và kênh thông thƣờng Hệ thống kênh liên kết dọc (VMS) VMS đƣợc quản lý VMS hợp đồng VMS tập đoàn Các tổ chức hợp tác bán lẻ Chuỗi bán lẻ đƣợc ngƣời BB đảm bảo Độc quyền kinh tiêu Sơ đồ 1.5: Kênh phân phối theo mức độ liên kết (Trương Đình Chiến, 2012, trang 53) 16 - Kênh truyền thống Kênh liên kết thông thƣờng là một hệ thống kênh bao gồm một mạng lƣới các nhà sản xuất, nhà bán buôn và nhà bán lẻ, hoạt động tƣơng đối độc lập. những thƣơng vụ buôn bán đƣợc hình thành một cách đơn lẻ hoặc ngẫu nhiên giữa các bên mà không có ràng buộc lâu dài lẫn nhau. Vì vậy họ luôn tìm cách tối đa hoá lợi ích của mình cho dù có làm giảm lợi ích của toàn bộ hệ thống kênh phân phối. Không một thành viên nào trong kênh có sức mạnh kiểm soát đối với các thành viên còn lại. Trong kênh không có sự thống nhất dẫn đến có sự cạnh tranh về giá cả giữa các thành viên trong kênh. Các thành viên tham gia vào hệ thống kênh này rất đơn giản bởi nó đảm bảo sự tự do cho các bên tham gia. Tuy nhiên do tính không bền vững nên các thành viên thƣờng xuyên phải xây dựng mối quan hệ mới và gây nên sự tốn kém chi phí. - Hệ thống kênh liên kết dọc Đây là những kênh đã đƣợc tổ chức, thiết kế theo những tính toán từ trƣớc để đảm bảo sự ràng buộc về quyền lợi và trách nhiệm giữa các thành viên trong kênh với nhau. Mục tiêu của từng thành viên đƣợc đặt trong mục tiêu chung của cả hệ thống. Nhà sản xuất, nhà bán buôn, nhà bán lẻ hoạt động nhƣ một thể thống nhất. Một thành viên có kênh có thể đƣợc hƣởng ƣu đãi trong buôn bán, vì vậy giữa các thành viên trong kênh đƣợc phân chia công việc một cách phù hợp, đảm bảo đem lại hiệu quả cao nhất cho cả hệ thống. Với kênh liên kết dọc, quá trình đàm phán diễn ra một cách dễ dàng bởi lợi ích của từng thành viên đƣợc đặt trong lợi ích của toàn hệ thống. Có 3 loại kênh VMS (Vertical Marketing System): - Kênh VMS đƣợc quản lý: đây là kênh liên kết dọc mà ở đó một thành viên có những cơ sở sức mạnh tự nhiên vốn có của họ. Và vì vậy họ trở thành ngƣời lãnh đạo trong kênh, các thành viên khác tự nguyện đi theo chấp nhận những yêu cầu và chiến lƣợc mà họ đƣa ra. 17 - Kênh VMS tập đoàn: đây là những kênh liên kết dọc mà mỗi thành viên trong kênh đều thuộc quyền sở hữu của mỗi tổ chức, mỗi cá nhân. Thực chất quan hệ giữa các thành viên trong kênh giờ trở thành quan hệ của một tổ chức. Đây là kiểu kênh có mức khả năng điều khiển giữa các thành viên là cao nhất vì kiểu kênh này có thể điều khiển bằng các biện pháp hành chính mệnh lệnh. + Với hệ thống VMS tập đoàn, nó sẽ phát huy đƣợc hiệu quả kinh tế theo quy mô trong phân phối. Nó cho phép chủ động phân chia các công việc phân phối một cách tốt nhất. Đồng thời VMS tập đoàn có khả năng điều hoà cung cầu thị trƣờng một cách chủ động. Tuy nhiên cái gì cũng có hai mặt của nó. Kênh VMS tập đoàn dễ dẫn đến độc quyền trong sản xuất và phân phối, nhƣ thế lợi ích của xã hội sẽ không đƣợc tối đa hoá. - Kênh VMS hợp đồng: Các thành viên trong kênh đƣợc liên kết với nhau bằng bản hợp đồng. Các thành viên trong kênh có sức mạnh ngang nhau, công việc trách nhiệm, quyền lợi của các bên đƣợc ghi trong hợp đồng. + Kênh VMS hợp đồng theo kiểu hợp tác bán lẻ: Dƣới sức ép cạnh tranh gay gắt, những ngƣời bán lẻ, bán nhỏ tập hợp nhau lại thành hợp tác xã, lập kế hoạch mua hàng hoá với khối lƣợng lớn của các bên đƣợc ghi trong hợp đồng. Sau đó họ mới phân chia với nhau số lƣợng hàng hoá đó. + Chuỗi tình nguyện do ngƣời bán hàng đảm bảo. Đây là kênh VMS theo kiểu hợp đồng, có ngƣời bán buôn đứng ra ký hợp đồng để chịu trách nhiệm cung cấp hàng cho một số ngƣời bán lẻ. Họ cũng hợp đồng với nhau về hoạt động bán sản phẩm cho thị trƣờng nhƣ quảng cáo cho cả chuỗi hội viên cùng một mức giá. Nhƣ vậy những ngƣời bán buôn đã tổ chức trên cơ sở tự nguyện giúp đỡ nhau đứng vững trong cuộc cạnh tranh với những mạng lƣới phân phối lớn. + Độc quyền kinh tiêu là hệ thống phân phối có mối liên hệ kinh doanh chặt chẽ giữa ngƣời chủ quyền, ngƣời sở hữu hàng hoá dịch vụ với ngƣời 18 nhận quyền, ngƣời đƣợc sử dụng những thứ mà họ sở hữu trong quá trình kinh doanh. Ngƣời nhận quyền phải trả cho ngƣời chủ quyền phí độc quyền. - Hệ thống kênh liên kết theo chiều ngang Cấu trúc kênh phân phối theo chiều ngang đƣợc hình thành do hai hay nhiều doanh nghiệp ở một cấp hợp lại với nhau để khai thác cơ hội kinh doanh mới xuất hiện trên thị trƣờng. Các doanh nghiệp có thể làm việc với nhau trên cơ sở tạm thời hay lâu dài hoặc lập thành một doanh nghiệp riêng gọi là doanh nghiệp cộng sinh. 1.2. Quản trị kênh phân phối 1.2.1. Khái niệm Có rất nhiều định nghĩa và khái niệm mà các tác giả đƣa ra về quản trị kênh phân phối đứng trên nhiều góc độ khác nhau. Tác giả Trƣơng Đình Chiến (2010, trang 236) định nghĩa “Quản trị kênh phân phối đƣợc hiểu là toàn bộ các công việc quản lý điều hành hoạt động của hệ thống kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên kênh đã đƣợc lựa chọn qua đó thực hiện đƣợc các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp”. Theo định nghĩa này, quản trị kênh phân phối nhằm đảm bảo sự hợp tác của các thành viên trong kênh nhƣng không phải thụ động mà là chủ động. Doanh nghiệp cần sử dụng những biện pháp tích cực, có kế hoạch để đảm bảo sự hợp tác. Quản trị kênh cũng phải nhằm vào những mục tiêu phân phối định trƣớc. “Quản trị kênh phân phối là quá trình lập kế hoạch và tổ chức thực hiện, đánh giá và điều chỉnh kế hoạch nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên kênh đã đƣợc lựa chọn qua đó thực hiện đƣợc các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp” (Đào Thị Minh Thanh, 2010, trang 43). Nhƣ vậy, đứng trên góc độ này chúng ta có thể thấy hoạt động quản trị kênh phân phối là việc thực hiện các chức năng của quản trị đối với kênh phân phối của doanh nghiệp. Quản trị kênh phân phối là quản lý các hoạt động, các quan hệ bên ngoài doanh ngiệp chứ không phải bên trong nội bộ. 19 Hoạt động quản trị kênh đƣợc thực hiện theo một quá trình từ việc phân tích các nhân tố ảnh hƣởng, xác định cá mục tiêu kênh phân phối, quyết định thiết kế kênh phân phối và quyết định vận hành và kiểm soát kênh phân phối. Quản trị kênh phân phối giải quyết các vấn đề liên quan đến thiết kế kênh phân phối. Bên cạnh kênh truyền thống, ngày nay còn xuất hiện những kênh phân phối hiện đại với sự hỗ trợ của thiết bị kỹ thuật. Thiết kế, chọn lựa và phối hợp các kênh phân phối nhƣ thế nào để sản phẩm đến tay ngƣời tiêu dùng một cách thuận tiện nhất về mặt không gian và thời gian, đó là những quyết định mang tính chiến lƣợc. Bên cạnh thiết kế kênh, nhà quản trị kênh phải tổ chức, xây dựng các chính sách để hỗ trợ và duy trì các thành viên trong kênh, hạn chế htối đa những xung đột có thể xảy ra giữa các thành viên trong kênh. Tóm lại, có thể hiểu quản trị kênh phân phối là việc hoạch định, tổ chức thực hiện, kiểm soát và đánh giá hoạt động của các thành viên kênh phân phối để đảm bảo thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp. 1.2.2. Nội dung và yêu cầu của quản trị kênh phân phối 1.2.2.1. Nội dung của quản trị kênh phân phối Khi nghiên cứu về vấn đề quản trị kênh phân phối đã có rất nhiều tác giả nổi tiếng đƣa ra những quan điểm riêng của mình về vấn đề này. Theo Philip Kotler (1996) thì quản trị kênh phân phối bao gồm những nội dung sau: - Tuyển chọn các thành viên của kênh. - Động viên các thành viên của kênh. - Đánh giá các thành viên kênh. - Sửa đổi những thỏa thuận của kênh. Theo lý thuyết về quản trị kênh phân phối của tác giả Trƣơng Đình Chiến (2012), quản trị kênh bao gồm: - Khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động. - Sử dụng các biến số Marketing-mix trong quản trị kênh. - Đánh giá hoạt động của hệ thống kênh và điều chỉnh. 20 Sự giống nhau giữa hai quan điểm này là nội dung của quản trị kênh đều xuất phát từ nhu cầu của doanh nghiệp là làm thế nào để có thể quản lý kênh phân phối thật hiệu quả nhằm mang lại lợi ích tốt nhất cho khách hang khi mua và sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp, qua đó doanh nghiệp đạt đƣợc mục tiêu lợi nhuận cuối cùng. Hơn nữa, theo hai quan điểm này thì quyết định quản trị kênh đƣợc xem xét tách biệt với quyết định tổ chức kênh. Tức là quản trị kênh đã có, đã đƣợc thiết kế nên trong nội dung quản trị kênh không bao gồm thiết kế kênh phân phối nữa mà gồm khuyến khích các thành viên kênh trong kênh, đánh giá các thành viên kênh và điều chỉnh các biến thể kênh. Phillip Kotler cho rằng quản trị kênh bao gồm cả tuyển chọn các thành viên kênh trong khi tác giả Trƣơng Đình Chiến lại cho rằng quản trị kênh là quản trị kênh đã có sẵn, đã và đang hoạt động nên tuyển chọn kênh phân phối đã đƣợc thực hiện ở khâu tổ chức kênh. Nhƣng trong thực tế sự phân biệt về điều này đôi khi không thực sự rõ ràng vì quyết định quản trị kênh có thể chuyển thành quyết định tổ chức kênh. Đối với tác giả, khi nghiên cứu vấn đề quản trị kênh phân phối, nội dung của quản trị kênh phân phối bao gồm: - Tuyển chọn thành viên kênh phân phối - Khuyến khích các thành viên kênh phân phối - Giải quyết xung đột trong kênh phân phối - Đánh giá các thành viên kênh phân phối - Xây dựng chiến lƣợc Marketing Mix hỗ trợ quản trị kênh phân phối a, Tuyển chọn thành viên kênh phân phối Nhƣ chúng ta đã biết, để thiết kế đƣợc một hệ thống kênh phân phối có hiệu quả, doanh nghiệp phải mất rất nhiều thời gian, công sức và tiền của. Nhƣng bù vào đó, doanh nghiệp có cả một lợi thế cạnh tranh trong dài hạn, góp phần vào việc hình thành nên hệ thống kênh phân phối đó là công tác tuyển chọn các thành viên kênh. Các thành viên của kênh mặc dù là các doanh 21 nghiệp cá nhân độc lập nhƣng đều là sự mở rộng của nhà sản xuất và các thành viên này sẽ có tác động trở lại nhà sản xuất. Chính vì vậy, bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng phải tuyển chọn các thành viên kênh một cách cẩn thận để họ có tác động tốt đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp cũng nhƣ uy tín của doanh nghiệp sau này. Để kênh phân phối vận hành có hiệu quả cao đáp ứng đƣợc sự tiêu thụ sản phẩm của nhà sản xuất và nhu cầu hàng hoá của thị trƣờng thì việc thiết lập kênh phân phối trong đó có sự lựa chọn thành viên của kênh hết sức quan trọng.Việc tuyển lựa các trung gian đủ tiêu chuẩn trong kênh là một việc rất cần thiết. Quá trình lựa chọn thành viên kênh bao gồm 3 bƣớc sau: Bước 1: Tìm kiếm các thành viên có khả năng nhất Nhà quản trị phải nắm bắt đƣợc thông tin về các đối tƣợng đang xem xét, lựa chọn làm thành viên kênh. Với sự phát triển thông tin nhƣ hiện nay thì nhà quản trị kênh phân phối có thể truy cập đƣợc những thông tin từ các nguồn khác nhau về đối tƣợng lựa chọn thành viên kênh. Nguồn cung ứng thông tin và cung ứng các thành viên quan trọng là: qua internet, qua các tạp chí kinh tế, các thông tin thƣơng mại, các điều tra với ngƣời bán lại, các khách hàng, các quảng cáo… Ngoài ra các nguồn thông tin khác nhƣ hội chợ thƣơng mại, các hội nghị. Có rất nhiều nguồn thông tin có giá trị giúp nhà quản lý kênh tìm kiếm đƣợc thành viên kênh đó là: - Tổ chức bán hàng theo khu vực: đây là lực lƣợng bán sẵn có của doanh nghiệp trên thị trƣờng. Họ sẽ cung cấp những nguồn thông tin về các trung gian của kênh, về các trung gian tiềm năng trong vùng. Những thông tin của họ là những thông tin cực kỳ có giá trị bởi họ là những ngƣời làm việc trong khu vực này, họ hiểu về thị trƣờng trong khu vực đó và họ biết ai là ngƣời có năng lực, có thể đáp ứng đƣợc yêu cầu để trở thành thành viên chính thức của doanh nghiệp. 22 - Các nguồn tin thƣơng mại. - Các khách hàng: Đây cũng là một nguồn thông tin quan trọng bởi khách hàng là ngƣời có ý kiến rất thực. Bởi vậy doanh nghiệp có thể thực hiện các cuộc nghiên cứu đối với ngƣời tiêu dùng để tìm ra thành viên kênh tiềm năng. Ngoài ra doanh nghiệp còn có thể sử dụng các nguồn khác nhƣ: - Quảng cáo. - Tham gia hội chợ. - Thông qua báo chí, ngân hàng, tƣ vấn… Bước 2: Xác định các tiêu chuẩn để lựa chọn Sau khi đã tìm kiếm đƣợc một tập các thành viên trong tƣơng lai, việc lựa chọn chính thức các thành viên trong kênh còn đƣợc đánh giá họ thông qua các tiêu chuẩn mà họ có. Thƣờng có nhiều câu hỏi đƣợc đặt ra để trả lời, với những tiêu chuẩn cụ thể là: điều kiện tín dụng và tài chính, sức mạnh bán hàng, dòng sản phẩm, danh tiếng, chiếm lĩnh thị trƣờng, hoạt động bán, thành công về quản trị, khả năng quản lý, quan điểm thái độ… * Các tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh Các tiêu chuẩn này đƣợc đặt ra theo yêu cầu của từng doanh nghiệp. Tuy nhiên có một số tiêu chuẩn mà mọi doanh nghiệp đều phải thông qua là: - Điều kiện tín dụng và tài chính: đây là tiêu chuẩn đƣợc lựa chọn nhiều nhất để chấp nhận các thành viên kênh trong tƣơng lai. Do vậy các nhà sản xuất đều phải điều tra xem trong những thành viên tiềm năng, thành viên nào có đủ khả năng tài chính đáp ứng đƣợc yêu cầu của doanh nghiệp. - Sức mạnh bán hàng: đây là tiêu chuẩn cực kỳ quan trọng của các thành viên kênh. Tiêu chuẩn này đƣợc đánh giá dựa vào các thƣớc đo: + Chất lƣợng của lực lƣợng bán. + Số lƣợng ngƣời bán thực sự đang làm việc. + Khả năng hỗ trợ của lực lƣợng bán hàng. 23 - Khả năng bao phủ thị trƣờng: các nhà sản xuất luôn cố gắng để đạt đƣợc việc bao phủ thị trƣờng với ít nhất sự trùng lặp. Chính vì vậy mà sử dụng các thành viên kênh có hiệu quả sẽ tránh đƣợc sự trùng lặp, tránh gây sung đột và sự lãng phí về tiền của. - Hoạt động bán: thông tin này cho biết về hoạt động bán hàng của các trung gian. - Khả năng quản lý: thành viên có giá trị là những thành viên có khả năng quản lý tốt. Nhiệm vụ của họ là phải quản lý một đội ngũ bán hàng của mình, tổ chức duy trì lực lƣợng bán, đào tạo và phân chia công việc cho họ để họ có đƣợc những kỹ năng trong công tác bán hàng. Bước 3: Sử dụng tiêu chuẩn lựa chọn và thuyết phục các thành viên Trong quá trình tuyển chọn thành viên của kênh phân phối ứng với mối loại thị trƣờng mà nhà cung ứng xâm nhập không phải lúc nào nhà cung ứng cũng tìm đƣợc nhà trung gian phân phối là thành viên tốt thì nhà cung ứng phải tiến hành thêm một số hoạt động chợ giúp về mọi mặt để thành viên có đủ điều kiện và khả năng đảm nhiệm vai trò trong kênh phân phối. Nhà cung ứng thƣờng trợ giúp các thành viên về kinh nghiệm, nghiệp vụ kinh doanh, quản lý, ủng hộ vốn, quảng cáo xúc tiến khuyếch trƣơng bán với phƣơng châm quan hệ buôn bán song phƣơng công bằng hữu nghị. b, Khuyến khích các thành viên kênh phân phối Để các thành viên của kênh tích cực hợp tác tiêu thụ sản phẩm trong dài hạn ngƣời quản lý kênh của các doanh nghiệp cần giải quyết những vấn đề sau: - Tìm ra nhu cầu và trở ngại của các thành viên kênh: Ngƣời điều khiển kênh để có đƣợc những thành công trong việc khuyến khích các thành viên trong kênh, họ cần cố gắng tìm hiểu xem những ngƣời này cần gì từ các mối quan hệ trong kênh. Các phƣơng pháp tìm hiểu khó khăn và nhu cầu của các thành viên trong kênh + Nghiên cứu về các thành viên trong kênh. 24 + Nghiên cứu do ngƣời ngoài thực hiện. + Đánh giá kênh phân phối. + Hội tƣ vấn của nhà phân phối. - Giúp đỡ các thành viên trong kênh: Sự hỗ trợ các nhà sản xuất đối với các thành viên trong kênh khi họ có vấn đề cần giải quyết sẽ giúp tạo ra nhóm các thành viên trong kênh cần phải đƣợc tổ chức thành những chƣơng trình, đƣợc xếp đặt cẩn thận, có thể chia chúng thành 3 nhóm: Hỗ trợ trực tiếp, hợp tác, lập chƣơng trình phân phối. - Thực hiện khuyến khích các thành viên trong kênh: Nhận thức đƣợc sự cần thiết phải thực hiện để khuyến khích các hoạt động của các thành viên kênh thông qua việc sử dụng nguồn lực một cách khéo léo và có hiệu quả. Cơ sở nguồn lực dựa trên 5 nguồn: Phần thƣởng, sự ép buộc, sự hợp pháp, hiển nhiên thừa nhận và chuyên gia. Do đó, hiểu đƣợc rằng việc sử dụng một cách khéo léo về quyền lực trong việc kích thích các thành viên kênh đòi hỏi phải nhận thức sự thiết lập mang tính liên kết về mặt tổ chức giữa kênh và những khó khăn về dạng tổ chức này. Mối quan hệ giữa các thành viên kênh và nhà sản xuất là mối quan hệ hai chiều. Mối quan hệ đó càng mật thiết càng dễ đi đến mục tiêu chung của cả hệ thống. Muốn vậy nhà sản xuất phải thƣờng xuyên nghiên cứu, tìm hiểu nhu cầu của các trung gian và có hƣớng giúp đỡ giải quyết. - Trợ giúp về dòng sản phẩm: nhà sản xuất đảm bảo cung cấp cho các thành viên kênh dòng sản phẩm tốt nhất, có khả năng bán đƣợc với doanh số cao, đạt đƣợc lợi nhuận cao. - Trợ giúp về quảng cáo và xúc tiến bán hàng. Một chiến dịch quảng cáo là cách lôi cuốn tốt nhất đối với ngƣời tiêu dùng vì khi đó họ sẽ biết đến sản phẩm, biết đến doanh nghiệp và khi đó cơ hội bán hàng sẽ tăng lên. - Sự trợ giúp về quản lý: doanh nghiệp nên đào tạo một lực lƣợng nhân viên bán hàng để họ có khả năng trong việc phân tích và xúc tiến thị trƣờng. 25 Ngoài các biện pháp trên, nhà sản xuất còn phải giúp đỡ họ khi họ gặp khó khăn về sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ cạnh tranh, về sự thay đổi của môi trƣờng kinh doanh trong nền kinh tế thị trƣờng. Các nhà sản xuất phải để cho các nhân viên thấy rằng họ có đƣợc sự giúp đỡ khi họ tham gia vào hệ thống kênh phân phối của nhà sản xuất, đồng thời sự giúp đỡ này phải đƣợc tiến hành thƣờng xuyên, liên tục trong suốt thời gian họ là thành viên của kênh. Nhà sản xuất phải thấy đƣợc rằng các trung gian chính là khách hàng của mình. Và khi đó việc thoả mãn nhu cầu, ƣớc muốn của các trung gian là vô cùng cần thiết. Nhà sản xuất phải thƣờng xuyên động viên, khuyến khích các trung gian. Song khuyến khích bằng cách nào để nó đem lại hiệu quả cao nhất là một vấn đề không đơn giản. Để có thể có những biện pháp khuyến khích thích hợp thì doanh nghiệp phải thực sự hiểu đƣợc các thành viên trong hệ thống kênh phân phối. Bên cạnh những biện pháp khuyến khích đó, nhà quản lý cũng phải xây dựng những hình thức phạt thích hợp đối với các thành viên hoạt động không có hiệu quả. Biết kết hợp hài hoà giữa thƣởng và phạt là một nghệ thuật trong quản lý. c, Giải quyết xung đột trong kênh phân phối Một số kênh phân phối là sự liên kết các cơ sở khác nhau lại vì lợi ích chung, mỗi thành viên trong kênh đều dựa vào các thành viên khác. Mỗi thành viên trong kênh giữ một vai trò riêng và thực hiện một hay nhiều chức năng. Nhờ có sự phối hợp đó, họ có thể nắm bắt nhu cầu và đáp ứng, thỏa mãn nhu cầu của thị trƣờng mục tiêu tốt hơn. Tuy nhiên, dù đƣợc thiết kế và quản trị tốt đến đâu thì trong hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp luôn luôn tồn tại những xung đột và mâu thuẫn cần phải giải quyết. Các loại mâu thuẫn trong kênh phân phối: - Mâu thuẫn chiều dọc: là mâu thuẫn giữa các cấp trong hệ thống kênh phân phối, ví dụ nhƣ mâu thuẫn giữa hệ thống đại lý và các nhà bán buôn, hay 26 thậm chí mâu thuẫn giữa chính doanh nghiệp với các đại lý khi có những vấn đề trong cách định giá, chính sách quảng cáo… - Mâu thuẫn chiều ngang: là mâu thuẫn nảy sinh giữa các thành viên của cùng một cấp phân phối, ví dụ nhƣ mâu thuẫn giữa các đại lý của doanh nghiệp trong cùng một phạm vi thị trƣờng… - Mâu thuẫn đa kênh: là mâu thuẫn xảy ra khi doanh nghiệp thiết lập hai hay nhiều kênh cạnh tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng một thị trƣờng. * Các nguyên nhân gây xung đột trong kênh phân phối - Nguyên nhân chủ yếu là sự xung khắc về mục đích. Khi doanh nghiệp và các trung gian phân phối của doanh nghiệp có sự khác nhau về mục đích thì khả năng sẽ gây ra mâu thuẫn. - Mâu thuẫn có thể nảy sinh do vai trò và quyền hạn của các thành viên đƣợc xác định không rõ ràng. - Mâu thuẫn có thể phát sinh từ những khác biệt về nhận thức. Các đại lý có thể có cái nhìn triển vọng về tình hình nhu cầu của khách hàng sắp tới và mong muốn dự trữ nhiều hàng hóa hơn, nhƣng doanh nghiệp lại không cho rằng nhƣ thế hay ngƣợc lại. - Mâu thuẫn còn nảy sinh do lợi ích của các trung gian phân phối còn phụ thuộc quá nhiều vào nhà sản xuất. Những đại lý độc quyền thƣờng chịu ảnh hƣởng những may rủi do những quyết định về mẫu mã, chất lƣợng, mặt hàng và giá cả của ngƣời sản xuất. d, Đánh giá các thành viên kênh phân phối Các nhà quản trị kênh phân phối phải định kỳ đánh giá các hoạt động của các thành viên theo những tiêu chuẩn nhƣ: đánh giá mức doanh số đạt đƣợc, mức dự trữ bình quân, thời gian giao hàng, cách xử lý hàng hoá thất thoát hoặc hƣ hỏng, mức hợp pháp trong trƣơng trình quảng cáo, huấn luyện doanh nghiệp và những dịch vụ họ phải làm cho khách hàng. 27 Các nhà quản trị kênh thƣờng đạt định mức doanh số cho cơ sở, cho mỗi thời kỳ và có thể lƣu hành một số danh sách mức doanh số đạt đƣợc của từng thành viên, đồng thời có so sánh tỷ lệ tăng trƣởng trung bình của cơ sở và thị phần đạt đƣợc để làm tiêu chuẩn đánh giá. Các doanh nghiệp cần phải định kỳ đánh giá hoạt động của các thành viên kênh theo những tiêu chuẩn nhƣ mức doanh số đạt đƣợc, mức dự trữ bình quân, cách xử lý hàng hóa thất thoát hƣ hỏng…Thông qua hoạt động đánh giá nhà sản xuất biết đƣợc thành viên nào có hoạt động hiệu quả từ đó có hoạt động đầu tƣ hoặc loại bỏ kịp thời. Các tiêu chí để đánh giá: - Hoạt động bán là tiêu chí quan trọng nhất để đánh giá hoạt động của các thành viên kênh dựa trên doanh số bán của thành viên kênh ở kì này so với kì trƣớc, so sánh khối lƣợng bán của thành viên kênh với tổng khối lƣợng bán của các thành viên. Từ đó so sánh với những chi phí đã bỏ ra để có hƣớng đầu tƣ thích hợp. - Mức dự trữ bình quân cũng là tiêu chuẩn quan trọng, nó đánh giá đƣợc khả năng cung ứng nguồn hàng, mức dự trữ mà gây ra chi phí bảo quản cao không hiệu quả, mức dự trữ thấp thƣờng xảy ra, tình trạng thiếu hàng nếu là hàng hoá có tính thời vụ cao, gây thiệt hại cho nhà phân phối. Vậy thành viên nào có mức dự trữ bình quân tối ƣu là tiêu chuẩn đánh giá tốt. - Thời gian giao hàng thể hiện mức độ quản lý, nguyên tắc trong công việc và uy tín của thành viên. Nó đánh giá hiệu quả kinh doanh, chất lƣợng phục vụ của thành viên đối với khách hàng. - Dịch vụ trƣớc và sau bán hàng của các thành viên là tiêu thức đánh giá mức cạnh tranh và phát triển thị trƣờng, những tiêu thức này rất quan trọng trong vai trò mắt xích của mỗi thành viên trong kênh. - Duy trì tồn kho: Lƣợng tồn kho đƣợc thể hiện trong các hợp đồng buôn bán của các thành viên kênh. Xác định một mức tồn kho đều đặn là cần 28 thiết bởi nó đảm bảo cho tính sẵn có của hàng hóa trên thị trƣờng. nó thể hiện mức tồn kho là bao nhiêu? Điều kiện tồn kho nhƣ thế nào?. - Các khả năng của lực lƣợng bán: kết quả hoạt động của các thành viên kênh thể hiện các khả năng bán hàng của họ. Những đánh giá xếp hạng cá nhân ngƣời bán hàng cho phép nhà sản xuất nhận thức rõ hoạt động của bộ phận bán hàng và phát triển xếp hạng của toàn bộ khả năng bán hàng của mỗi thành viên kênh. - Cạnh tranh: việc đánh giá hoạt động của thành viên kênh không thể bỏ qua sức cạnh tranh mà mỗi thành viên kênh có thể có đƣợc. Đó là sự cạnh tranh từ phía các trung gian khác và cạnh tranh từ các dòng sản phẩm khác bởi các thành viên kênh do nhà sản xuất làm chủ. - Thái độ của các thành viên kênh - Triển vọng tăng trƣởng chung của các thành viên kênh - Các tiêu chí khác nhƣ tình trạng tài chính của các thành viên kênh, uy tín và tiếng tăm của họ cũng nhƣ chất lƣợng dịch vụ mà họ cung cấp cho khách hàng… e, Xây dựng chiến lược Marketing mix hỗ trợ quản trị kênh phân phối Sử dụng hợp lý các biến số của Marketing mix có thể thúc đẩy sự hợp tác và thống nhất giữa các thành viên trong kênh - Thứ nhất, các quyết định về sản phẩm có thể ảnh hƣởng tới các quyết định về quản lý kênh, nhƣ: các quyết định về sản phẩm mới, chu kỳ sống của sản phẩm, quản lý chiến lƣợc sản phẩm - Thứ hai, việc định giá sẽ ảnh hƣởng tới doanh số, doanh thu, lợi nhuận của các thành viên trong kênh - Thứ ba, các hoạt động xúc tiến đó có thể là: quảng cáo, các hỗ trợ khác cho các thành viên trong kênh về xúc tiến. Nhà quản trị kênh cần phải vận dụng các yếu tố của Marketing hỗn hợp 29 để tạo điều kiện thuận lợi cho việc điều khiển hoạt động của kênh. Các biến số về sản phẩm, giá cả, xúc tiến hỗn hợp và phân phối cần đƣợc sử dụng theo cách hiệu quả nhất nhằm bảo đảm sự hợp tác và thống nhất giữa các thành viên kênh. 1.2.2.2. Yêu cầu của quản trị kênh phân phối Quản trị kênh phân phối có mối quan hệ trực tiếp với các hoạt động quản trị khác và ảnh hƣởng đến hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Do đó, hoạt động quản trị kênh phân phối phải đảm bảo đƣợc các yêu cầu sau: - Quản trị kênh phân phối phải đảm bảo phát triển đƣợc mối quan hệ chặt chẽ giữa các thành viên trong kênh. - Phải khuyến khích đƣợc các thành viên trong kênh hợp tác lâu dài trong việc thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp. - Phải đảm bảo phối hợp hiệu quả với các biến số khác trong marketing - mix để thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng mục tiêu và đảm bảo lợi ích cho doanh nghiệp. - Phải kiểm soát và đánh giá hiệu quả hoạt động của toàn kênh phân phối để có giải pháp điều chỉnh kịp thời. 1.2.3. Các nhân tố ảnh hưởng tới quản trị kênh phân phối 1.2.3.1. Nhân tố môi trường vĩ mô - Môi trường kinh tế Kinh tế là nhân tố môi trƣờng có ảnh hƣởng đến quản trị kênh phân phối hàng hoá. Những nhân tố ảnh hƣởng đến quản trị kênh phân phối nhƣ lạm phát, suy thoái kinh tế, sự thiếu hụt hàng hoá….làm thay đổi hành vi mua của khách hàng trong việc tiêu dùng sản phẩm của doanh nghiệp, tiêu dùng ít hay không tiêu dùng sản phẩm. Điều này khiến cho kênh phân phối thay đổi, nó đòi hỏi kênh phân phối cần đƣợc thiết kế và lựa chọn đáp ứng đƣợc các yêu cầu từ phía thành viên kênh cũng nhƣ yêu cầu của khách hàng. 30 Thị trƣờng phụ thuộc rất nhiều vào số dân, động cơ mua và sức mua của công chúng. Sức mua hiện tại trong một nền kinh tế phụ thuộc vào khả năng thanh toán cho các hoạt động đầu tƣ và tiêu dùng, giá cả, lƣợng tiền tiết kiệm, nợ nần và khả năng có thể vay tiền. Do vậy các biến số của môi trƣờng kinh tế ảnh hƣởng trực tiếp đến tất cả mọi thành viên trong kênh cũng nhƣ hành vi mua sắm của ngƣời tiêu dùng. Các yếu tố của môi trƣờng kinh tế thƣờng đƣợc đề cập đến là lãi suất ngân hàng, chu kì của nền kinh tế, chính sách tài chính tiền tệ… - Môi trường pháp luật Đây là yếu tố môi trƣờng phức tạp nhất bởi có rất nhiều những điều luật, định chế các hành vi kinh doanh trên thị trƣờng. Môi trƣờng pháp luật là yếu tố chi phối trực tiếp đến hành vi kinh doanh của các doanh nghiệp và do đó tác động mạnh đến các cấu trúc kênh phân phối. Những điều luật của chính phủ, của chính quyền địa phƣơng, kể cả các điều luật quốc tế và của ngành đều ảnh hƣởng đến các kênh phân phối. Trong yếu tố pháp luật, chúng ta cần chú ý xem xét xung đột tiềm tàng giữa các chiến lƣợc quản lý kênh của các doanh nghiệp với lợi ích của xã hội. Các điều luật đƣợc ban hành nhằm tạo hành lang pháp lý cho các thành viên kênh (các doanh nghiệp thƣơng mại, nhà bán buôn, bán lẻ) hoạt động đạt hiệu quả, tuy nhiên chính các điều luật này cũng nhằm mục đích hạn chế các hành vi đặc quyền, buôn lậu, trốn thuế, tạo môi trƣờng cạnh tranh lành mạnh. - Môi trường khoa học, kĩ thuật Kỹ thuật và công nghệ đang có những bƣớc phát triển mạnh mẽ và tạo ra những nhu cầu về điều kiện mới, nhất là ở những nƣớc đã và đang phát triển công nghiệp hóa. Sự biến đổi đó là những yếu tố tác động thƣờng xuyên đến các thành viên trong kênh, buộc nhà quản trị phải thƣờng xuyên theo dõi và phân tích mức độ ảnh hƣởng của các yếu tố này để điều chỉnh các chiến lƣợc phân phối cho thích hợp. 31 Trong thời kỳ công nghệ thông tin đang phát triển nhƣ hiện nay, những công nghệ hiện đại cho phép ngƣời bán và ngƣời mua tiến hành những giao dịch mua bán một cách nhanh chóng. Kinh doanh trong nền kinh tế hiện đại ngày nay, ngƣời quản trị kênh luôn phải chú ý đến việc ứng dụng thành tựu cuả công nghệ kỹ thuật vào trong hệ thống kênh phân phôi. Bên cạnh đó, việc phát triển khoa học - kĩ thuật làm cho chiều dài của kênh phân phối bị rút ngắn do việc đặt hàng và mua hàng qua mạng internet vì vậy cần phải quản lý kênh phân phối nhƣ thế nào cho phù hợp với sự thay đổi nhanh chóng đó. - Môi trường văn hoá, xã hội Môi trƣờng văn hoá, xã hội liên quan đến tất cả các mặt của xã hội, văn hoá xã hội có ảnh hƣởng quan trọng tới hành vi mua sắm của ngƣời tiêu dùng, từ đó có ảnh hƣởng việc xác định cấu trúc kênh phân phối để phù hợp với hành vi, tập quán mua sắm của ngƣời tiêu dùng. Các kênh phân phối (đặc biệt là cấu trúc kênh) cũng bị ảnh hƣởng bới môi trƣờng văn hóa, xã hội. Ngƣời quản lý kênh phải có nhận thức về môi trƣờng văn hóa xã hội có ảnh hƣởng nhƣ thế nào đến kênh phân phối khi các kênh hoạt động ở các nền văn hóa khác nhau. Các nhân tố của môi trƣờng văn hóa xã hội bao gồm sự thay đổi dân cƣ bao gồm cơ cấu độ tuổi, giới tính, trình độ dân cƣ và sự thay đổi cấu trúc gia đình và hộ gia đình... 1.2.3.2. Nhân tố môi trường vi mô - Đối thủ cạnh tranh Cạnh tranh là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hƣởng tới hoạt động kinh doanh nói chung và hoạt động quản trị kênh phân phối nói riêng. Sự hiểu biết về các đối thủ canh tranh là quan trọng cho một doanh nghiệp khi ra quyết định quản trị kênh phân phối. Các đối thủ cạnh tranh xác định bản chất và mức độ cạnh tranh trong kinh doanh, sử dụng những thủ đoạn để giữ vững và tăng cƣờng vị trí cạnh tranh trên thị trƣờng. 32 - Khách hàng của doanh nghiệp Khách hàng là một phần của doanh nghiệp, khách hàng trung thành là một lợi thế lớn của doanh nghiệp trong hoạt động phân phối hàng hoá trên thị trƣờng. Sự trung thành của khách hàng đƣợc tạo dựng bởi sự thoả mãn nhu cầu và mong muốn cả khách hàng ngày một tốt hơn. Một vấn đề khác của khách hàng là họ có khả năng chi trả cho những nhu cầu và mong muốn của mình. Dựa trên các yếu tố này của khách hàng mà kênh thiết kế ra cần đáp ứng đƣợc mức chi phí tối thiểu phù hợp với khách hàng trong hoạt động mua sắm hàng hoá và dịch vụ. - Đặc điểm của sản phẩm Một yếu tố khác chi phối đến việc lựa chọn kênh đó là đặc điểm của sản phẩm. Những sản phẩm dễ hƣ hỏng, thời gian từ sản xuất đến tiêu dùng ngắn cần kênh trực tiếp. Những sản phẩm cồng kênh, nặng nề đòi hỏi kênh phân phối ngắn để giảm tối đa quãng đƣờng vận chuyển và số lần bốc dỡ. Những hàng hoá không tiêu chuẩn hoá cần bán trực tiếp, các sản phẩm có giá trị đơn vị cao thƣờng do lực lƣợng bán hàng của doanh nghiệp bán, không qua trung gian. - Chính sách marketing của công ty Đó là các chính sách về sản phẩm, về giá cả, xúc tiến, đặc biệt là chính sách phân phối của công ty trong thị trƣờng nội địa. Đây là những yếu tố cực ký quan trọng có ảnh hƣởng trực tiếp đến hoạt động quản trị kênh phân phối của doanh nghiệp. - Cấu trúc kênh phân phối hiện có Cấu trúc kênh phân phối là nhóm các thành viên của kênh mà các công việc phân phối đƣợc phân bổ cho họ. Các cấu trúc kênh khác nhau sẽ dẫn đến cách phân chia các công việc phân phối cho các thành viên kênh khác nhau. Việc quyết định cấu trúc của một hệ thống kênh phân phối là vô cùng quan trọng trong các quyết định chiến lƣợc của doanh nghiệp, đặc biệt là hoạt động quản trị kênh. 33 - Quan hệ của các thành viên trong kênh phân phối Các mối quan hệ và các hành vi của các thành viên trong nội bộ kênh phân phối ảnh hƣởng trực tiếp đến các dòng chảy trong kênh. Đây là những yếu tố động và chịu sự tác động trực tiếp của các chiến lƣợc quản lý kênh, đồng thời sự thay đổi các yếu tố trên lại tác động ngƣợc trở lại đến các chiến lƣợc quản lý kênh. + Quan hệ hợp tác giữa các thành viên kênh Các thành viên trong kênh phải hợp tác với nhau để khai thác các cơ hội kinh doanh trên thị trƣờng. Quan hệ hợp tác đó thể hiện qua việc phân chia hợp lý các hoạt động phân phối theo từng lĩnh vực địa lý, phân chia thu nhập giữa các thành viên tham gia kênh, hợp tác để sử dụng một cách có hiệu quả nhất các điều kiện về cơ sở vật chất và ƣu thế của hệ thống, hợp tác trong việc thực hiện các chƣơng trình khuyến mại, cung cấp cho nhau những thông tin cần thiết về hoạt động phân phối. Mỗi thành viên trong kênh đều phải xác định trách nhiệm và quyền lợi của mình gắn bó mật thiết với sự thành công của cả hệ thống, và sự hợp tác đó bao gồm cả chiều ngang và chiều dọc. Quan hệ hợp tác giữa các thành viên kênh là điều kiện để các dòng chảy trong kênh phân phối đƣợc thông suốt. Nếu quan hệ hợp tác rời rạc, thiếu gắn bó sẽ làm cho toàn bộ hệ thống kênh không phối hợp đƣợc các hoạt động phân phối, dẫn đến sự tắc nghẽn trong các dòng chảy. + Cạnh tranh Cạnh tranh là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hƣởng đến quyền lợi và trách nhiệm của tất cả các thành viên trong kênh. Có bốn loại cạnh tranh nhƣ sau: Cạnh tranh chiều ngang cùng loại: là cạnh tranh giữa các thành viên cùng loại ở cùng một cấp độ kênh phân phối. Cạnh tranh chiều ngang giữa các loại: là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ở cùng một cấp độ kênh phân phối nhƣng khác loại. 34 Cạnh tranh chiều dọc: là cạnh tranh giữa các thành viên ở các cấp độ khác nhau trong cùng một hệ thống kênh phân phối. Cạnh tranh giữa các hệ thống kênh: là cạnh tranh giữa các hệ thống kênh phân phối độc lập với nhau. + Xung đột Xung đột nảy sinh khi một thành viên nhận thấy hành vi của thành viên khác ảnh hƣởng đến mục tiêu của mình hoặc ảnh hƣởng đến hiệu quả hoạt động của mình. Nhƣ vậy xung đột là hành vi trực tiếp, cá nhân và tập trung vào đối thủ. Trong khi cạnh tranh nhắm vào các lực lƣợng của thị trƣờng nói chung để chi phối, thì xung đột lại nhắm vào các doanh nghiệp khác đang tồn tại trong cùng hệ thống. - Các yếu tố khác Bên cạnh các yếu tố nhƣ khách hàng, đặc điểm của sản phẩm, mối quan hệ của các thành viên kênh, hoạt động quản trị kênh phân phối còn chịu sự tác động của các yếu tố khác nhƣ khả năng tài chính của doanh nghiệp, nhân sự, mô hình cơ cấu tổ chức... 35 CHƢƠNG 2 PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU Nghiên cứu là một quá trình tìm kiếm các tri thức đƣợc khái quát hóa để có thể áp dụng vào việc giải thích cho một loạt các hiện tƣợng. Để làm đƣợc điều đó nhà nghiên cứu phải xác định nguồn thu thập số liệu thích hợp. Khi đã xác định đƣợc nguồn, nhà nghiên cứu phải lựa chọn kỹ thuật thu thập số liệu cho phép thu hoạch số liệu tốt nhất. Trong trƣờng hợp lý tƣởng, nhà nghiên cứu phải sử dụng bất kỳ phƣơng pháp thích hợp mà nhờ đó có thể thu thập số liệu đáng tin cậy. Tuy nhiên, trong thực tế, việc sử dụng loại phƣơng pháp thực nghiệm nào lại phụ thuộc vào loại số liệu cần đƣợc thu thập. Có 2 phƣơng pháp trong quá trình nghiên cứu các tác giả thƣờng áp dụng đó là phƣơng pháp định tính và định lƣợng. 2.1. Phƣơng pháp nghiên cứu định tính Nghiên cứu định tính là phƣơng pháp tiếp cận nhằm tìm cách mô tả và phân tích đặc điểm văn hóa và hành vi của con ngƣời và của nhóm ngƣời từ quan điểm của nhà nghiên cứu. Nghiên cứu định tính cung cấp thông tin toàn diện về các đặc điểm của môi trƣờng xã hội nơi nghiên cứu đƣợc tiến hành. 2.1.1. Chọn mẫu Nghiên cứu định tính đƣợc sử dụng trong luận văn này là kỹ thuật thảo luận và phỏng vấn sâu. Nhƣ vậy việc thu thập thông tin trong nghiên cứu định tính định tính thƣờng tập trung vào một số đại diện rất nhỏ của tổng thể nghiên cứu chứ không bao hàm trên một mẫu lớn nhƣ trong nghiên cứu định lƣợng. Do đó đối tƣợng của nghiên cứu định tính đƣợc chọn trong phỏng vấn sâu là ban lãnh đạo hoặc cán bộ quản lý của doanh nghiệp. Cụ thể, tác giả luận văn sẽ tiến hành phỏng vấn đối với 05 thành viên trong công ty bao gồm: 36 - Ban giám đốc: 03 ngƣời gồm 01 giám đốc công ty và 02 phó giám đốc. - Phòng kinh doanh: 01 ngƣời (Trƣởng phòng) - Phòng tài chính: 01 ngƣời (Trƣởng phòng) 2.1.2. Thiết kế phỏng vấn sâu Phỏng vấn là phƣơng pháp cụ thể để thu thập thông tin của nghiên cứu xã hội thông qua việc tác động tâm lý xã hội trực tiếp giữa ngƣời đi hỏi và ngƣời đƣợc hỏi nhằm thu thập thông tin phù hợp với mục tiêu và nhiệm vụ của đề tài nghiên cứu. 2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng Phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng là phƣơng pháp sử dụng những kỹ thuật nghiên cứu để thu thập dữ liệu định lƣợng - thông tin có thể biểu hiện bằng các con số và bất cứ thứ gì có thể đo lƣờng đƣợc. Phƣơng pháp này thƣờng sử dụng công cụ thống kê, bảng biểu, sơ đồ. Nghiên cứu định lƣợng sử dụng phƣơng pháp thống kê bắt đầu với việc thu thập dữ liệu, dựa vào giả thuyết hoặc lý thuyết, thƣờng một mẫu lớn đƣợc thu thập đòi hỏi phải xác minh, công nhận có đủ giá trị và lƣu trữ trƣớc khi phân tích có thể thực hiện. Phƣơng pháp này thu thập số liệu từ báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh; hoạt động bán hàng của hệ thống kênh phân phối của Tập đoàn; Các tài liệu nghiên cứu khoa học, tạp chí và báo có liên quan Các dữ liệu thu thập đƣợc phân tích dựa trên các phƣơng pháp bảng biểu, đồ thị, thống kê, mô tả và so sánh: các dữ liệu thu thập đƣợc sẽ đƣợc tập hợp, so sánh, đối chiếu giữa các năm với nhau thông qua hệ thống bảng biểu, đồ thị nhằm tìm ra những tồn tại về quản trị kênh phân phối của công ty. Với mục đích của quá trình nghiên cứu là làm rõ thực trạng về kênh phân phối và hoàn thiện kênh phân phối của công ty nên chuyên đề sẽ sử dụng các thông tin, các tài liệu về kết quả hoạt động kinh doanh của công ty; Doanh thu theo danh mục sản phẩm; Doanh thu theo khu vực của các thành 37 viên kênh, tình hình hoạt động của họ và chính sách phân phối của công ty… làm tài liệu phục vụ cho quá trình nghiên cứu, hoàn thiện chuyên đề. 2.2.1. Chọn mẫu Thu thập bằng cách sử dụng phiếu điều tra đối với các trung gian phân phối của doanh nghiệp và chính bản thân của doanh nghiệp. Thông qua phỏng vấn đối tƣợng nhằm tìm hiểu về những đánh giá khách quan của họ về các chính sách của công ty và sản phẩm của công ty phân phối, từ đó tìm ra cái mà công ty đã làm đƣợc, cái còn tồn tại, giúp công ty có cái nhìn khách quan nhất về tình hình hoạt động của mình và đƣa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị kênh phân phối của công ty. Các câu hỏi thu thập đƣợc sẽ đƣợc thống kê thành bảng tính và tỷ lệ phần trăm để so sánh đối chiếu giữa các câu trả lời của các đối tƣợng khác nhau. Việc sử dụng bảng hỏi để điều tra thông qua gửi thƣ, email và phát trực tiếp cho hệ thống phân phối. Cụ thể, tác giả luận văn sẽ tiến hành liên hệ với phòng kinh doanh của Công ty cổ phần chuỗi thực phẩm TH để xin danh sách toàn bộ các đại lý, nhà phân phối, cửa hàng cùng địa chỉ và email của họ. Bảng câu hỏi nghiên cứu sẽ đƣợc tác giả trực tiếp đến tại các đại lý, nhà phân phối, cửa hàng ở hai khu vực là Hà Nội và Thành phố Vinh- Nghệ An để hỏi. Số còn lại ở các khu vực khác, tác giả sẽ gửi qua email. 2.2.2. Thiết kế bảng hỏi Sau quá trình thảo luận và thu thập ý kiến của các chuyên gia, bảng câu hỏi đƣợc thiết kế gồm 3 phần, nội dung phù hợp với mục tiêu nghiên cứu của luận văn và nhằm mục đích tạo thuận lợi tối đa cho ngƣời đƣợc hỏi trong việc trả lời nhằm mục đích nâng cao chất lƣợng cho cuộc nghiên cứu. 2.3. Tiến trình nghiên cứu của tác giả 2.3.1. Nghiên cứu lý thuyết về kênh phân phối và quản trị kênh phân phối Các lý thuyết về quản trị kênh phân phối mà tác giả luận văn đã nêu ra dựa trên các lý thuyết đã thu thập đƣợc từ các tài liệu, giáo trình. Đó là những 38 hệ thống quan điểm có ảnh hƣởng và quan hệ trực tiếp với thế giới quan, có tác dụng định hƣớng việc xác định phƣơng hƣớng nghiên cứu, tìm tòi, lựa chọn và vận dụng phƣơng pháp. Các lý thuyết về quản trị kênh phân phối mà tác giả nêu ra đã đáp ứng đƣợc hàng loạt những nhiệm vụ quan trọng sau: - Nghiên cứu làm sáng tỏ bản chất của quản trị kênh phân phối và các nội dung của quản trị kênh phân phối. - Nghiên cứu tầm quan trọng, chức năng và vai trò của quản trị kênh phân phối đối với hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp. - Các lý thuyết về quản trị kênh phân phối cũng chú ý đến phƣơng pháp tổ chức, quản lý, các chính sách hỗ trợ, khuyến khích, giải quyết xung đột và đánh giá hoạt động của các cá nhân, tổ chức là thành viên của hệ thống kênh phân phối. Tóm lại, các lý thuyết về quản trị kênh phân phối tác giả đã nêu là hệ thống lý thuyết về hoạt động quản trị kênh phân phối, bao gồm các nội dung chủ yếu của quản trị kênh phân phối, từ đó gắn với thực tiễn của doanh nghiệp để đề xuất các giải pháp quản trị kênh phân phối có hiệu quả. 2.3.2. Xác định mẫu nghiên cứu Điều tra chọn mẫu nghiên cứu có nghĩa là không tiến hành điều tra hết toàn bộ các đơn vị của tổng thể, mà chỉ điều tra trên một số đơn vị nhằm để tiết kiệm thời gian, công sức và chi phí. Từ những đặc điểm và tính chất của mẫu ta có thể suy ra đƣợc đặc điểm và tính chất của cả tổng thể đó. Quan trọng là đảm bảo đƣợc cho tổng thể chung. Quá trình tổ chức điều tra chọn mẫu thƣờng gồm 6 bƣớc sau: - Bƣớc 1: Xác định tổng thể chung (ta phải xác định rõ tổng thể chung, bởi vì ta sẽ chọn mẫu từ đó) - Bƣớc 2: Xác định khung chọn mẫu hay danh sách chọn mẫu 39 - Bƣớc 3: Lựa chọn phƣơng pháp chọn mẫu: dựa vào mục đích nghiên cứu, tầm quan trọng của công trình nghiên cứu, thời gian nghiên cứu,… để chọn phƣơng pháp chọn mẫu xác suất hay phi xác suất. - Bƣớc 4: Xác định quy mô mẫu - Bƣớc 5: Xác định các chỉ thị để nhận diện đƣợc đơn vị mẫu trong thực tế: đối với mẫu xác suất (mẫu ngẫu nhiên) phải xác định rõ cách thức để chọn từng đơn vị trong tổng thể chung vào mẫu sao cho đảm bảo mọi đơn vị đều có khả năng đƣợc chọn nhƣ nhau. - Bƣớc 6: Kiểm tra quá trình chọn mẫu: Kiểm tra đơn vị trong mẫu có đúng đối tƣợng không? Kiểm tra sự cộng tác của ngƣời trả lời (hỏi càng dài thì sự từ chối trả lời càng lớn); Kiểm tra tỷ lệ hoàn tất (xem đã thu thập đủ số đơn vị cần thiết trên mẫu chƣa). Mẫu nghiên cứu trong bài luận văn bao gồm: - Các thành viên kênh phân phối cùng cơ cấu doanh thu, số lƣợng khách hàng. - Tiêu chí đánh giá của khách hàng đối với hệ thống kênh phân phối của Tập đoàn. - Tiêu chí đánh giá của các thành viên kênh phân phối đối với chính sách khuyến khích các thành viên kênh. - Tiêu chí đánh giá của các thành viên kênh phân phối đối với hoạt động đánh giá hiệu quả hoạt động của các thành viên kênh. 2.3.3. Xây dựng thang đo và thiết kế bảng hỏi a, Xây dựng thang đo Khi xây dựng thang đo tác giả thực hiện thao tác đánh giá để đảm bảo chất lƣợng của công trình nghiên cứu. Đánh giá thang đo dựa trên 4 tiêu chí sau: - Độ tin cậy - Giá trị của thang đo - Tính đa dạng của thang đo - Tính dễ trả lời của thang đo 40 b, Thiết kế bảng hỏi Bảng hỏi là tập hợp các câu hỏi và câu trả lời của đáp viên đƣợc sắp xếp theo một trình tự logic, hợp lý. Các câu hỏi trong bảng hỏi đƣợc thiết kế phù hợp với mục đích của công trình nghiên cứu. Các câu hỏi càng sát với mục đích nghiên cứu thì kết quả thu đƣợc càng có độ chính xác cao. Tác giả đã thiết kế bảng hỏi dựa trên các bƣớc sau: - Xác định các dữ liệu cần tìm - Phác thảo nội dung bảng hỏi - Chọn dạng câu hỏi: trong bảng hỏi tác giả cố gắng để câu hỏi dạng mở,… - Lựa chọn ngôn ngữ phù hợp, trang trọng - Xác định cấu trúc của bảng hỏi: bao gồm các phần: + Phần mở đầu: giới thiệu và nêu mục đích khảo sát + Câu hỏi định tính: xác định đối tƣợng đƣợc khảo sát + Câu hỏi đặc thù: là những câu hỏi nêu rõ nội dung nghiên cứu - Thiết kế trình bày bảng hỏi 2.3.4. Thu thập dữ liệu Thu thập dữ liệu là một giai đoạn có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với quá trình nghiên cứu các sự vật, hiện tƣợng. Tuy nhiên việc thu thập dữ liệu lại thƣờng tốn nhiều thời gian, công sức và chi phí, do đó cần phải nắm chắc các phƣơng pháp thu thập dữ liệu để từ đó chọn ra các giải pháp thích hợp với hiện tƣợng, làm cơ sở để lập kế hoạch thu thập dữ liệu một cách khoa học, nhằm đạt đƣợc kết quả cao nhất. Trong nội dung phần này, chủ yếu đề cập đến các khái niệm cơ bản về dữ liệu sơ cấp, dữ liệu thứ cấp. Trong đó, dữ liệu sơ cấp là loại dữ liệu quản trọng nhất, đó là những dữ liệu chƣa qua xử lý, đƣợc thu thập lần đầu và thu thập trực tiếp từ các đơn vị của tổng thể nghiên cứu thông qua các cuộc điều tra thống kê. Dữ liệu sơ cấp đáp ứng tốt yêu cầu nghiên cứu, tuy nhiên việc thu thập dữ liệu sơ cấp lại thƣờng phức tạp, tốn kém. 41 a, Dữ liệu sơ cấp Là những dữ liệu mà nhà nghiên cứu thu thập trƣc tiếp tại nguồn dữ liệu và xử lý nó để phục vụ cho việc nghiên cứu của mình. Cụ thể trong bài luận văn, dữ liệu sơ cấp sẽ đƣợc tác giả thu thập dựa trên các kết quả của các cuộc phỏng vấn, điều tra, khảo sát đơn vị mẫu trong Tập đoàn với nội dung, cách thức tiến hành nhƣ đã trình bày trong phần 3.1 và 3.2. Các phiếu điều tra thu về sau khi loại bỏ đi những phiếu không đạt yêu cầu và sẽ đƣợc xử lý bằng phƣơng pháp thống kê toán. Phƣơng pháp phân tích thống kê mô tả đƣợc sử dụng để mô tả đặc tính của các biến trong bảng khảo sát nhƣ giá trị trung bình, phần trăm. Các kết quả nghiên cứu sau khi đƣợc xử lý sẽ đƣợc trình bày trong luận văn dƣới dạng các bảng biểu, đồ thị… b, Dữ liệu thứ cấp Có nguồn gốc từ những dữ liệu sơ cấp đã đƣợc phân tích, giải thích và thảo luận, là nguồn dữ liệu đã đƣợc thu thập và xử lý cho mục tiêu nào đó, đƣợc các nhà nghiên cứu sử dụng lại cho việc nghiên cứu của mình. Cụ thể trong đề tài luận văn tác giả sẽ lấy dữ liệu thứ cấp trực tiếp từ nguồn tài liệu của phòng kế hoạch, phòng tài chính của các công ty của Tập đoàn, bao gồm các tài liệu văn bản nhƣ: báo cáo kết quả kinh doanh, các bài viết trên các tạp chí, báo, trang web… Dựa trên mẫu điều tra, tác giả thu thập số liệu cụ thể nhƣ sau: - Bƣớc 1: Xây dựng bảng hỏi hoàn chỉnh (phụ lục 01) - Bƣớc 2: Tác giả gặp trực tiếp các đại lý, cửa hàng và một số khách hàng. Thời gian tiến hành điều tra diễn ra trong 3 tuần. - Bƣớc 3: Nhận lại bảng hỏi đã đƣợc trả lời (hợp lệ) - Bƣớc 4: Tổng hợp bảng hỏi 2.3.5. Phân tích số liệu bằng phương pháp thống kê 42 Sau khi tiến hành điều tra xong bảng hỏi tác giả sẽ tổng hợp, phân tích và đánh giá qua giá trị trung bình và tỷ lệ phần trăm. 2.3.6. Kết luận về kết quả nghiên cứu Sau khi phân tích dữ liệu thu thập đƣợc từ quá trình điều tra, tác giả sẽ phân tích số liệu theo phƣơng pháp thống kê. Từ đây, kết quả sẽ giúp tác gải nhận định đƣợc tình hình cụ thể của quá trình quản quản trị kênh phân phối mà Tập đoàn đang áp dụng. những thành tựu đạt đƣợc cũng nhƣ những hạn chế sẽ cần khắc phục, từ đó đƣa ra các giải pháp phù hợp ở chƣơng 4. 43 CHƢƠNG 3 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM SỮA CỦA TẬP ĐOÀN TH TRUE MILK 3.1. Khái quát chung về Tập đoàn TH True Milk 3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Tập đoàn TH đƣợc thành lập với sự tƣ vấn tài chính của Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Bắc Á. Bên cạnh việc kinh doanh các dịch vụ tài chính và các hoạt động mang tính an sinh xã hội, Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần (TMCP) Bắc Á đặc biệt chú trọng đầu tƣ vào ngành chế biến sữa và thực phẩm. Ngân hàng TMCP Bắc Á là một trong số các ngân hàng thƣơng mại cổ phần lớn và có doanh số hoạt động kinh doanh lớn nhất khu vực Miền Trung Việt Nam. Trụ sở chính của ngân hàng đƣợc đặt ở thành phố Vinh, tỉnh Nghệ An.Ngân hàng TMCP Bắc Á là nhà tƣ vấn và đầu tƣ tài chính cho dự án chăn nuôi bò sữa và chế biến sữa tập trung quy mô công nghiệp của TH. Từ xuất phát điểm đó, Tập đoàn TH đang từng bƣớc phát triển để trở thành nhà sản xuất hàng đầu Việt Nam cung cấp các sản phẩm thực phẩm sạch có nguồn gốc từ thiên nhiên, trong đó có sữa tƣơi, rau củ quả sạch,… đạt chất lƣợng quốc tế. Với tiêu chí giữ vẹn nguyên tinh túy thiên nhiên trong từng sản phẩm, Tập đoàn TH đã trang bị công nghệ hiện đại cũng nhƣ nguồn nhân lực hàng đầu thế giới. Tập đoàn TH cũng ứng dụng hệ thống quản lý cao cấp và quy trình sản xuất khép kín đồng bộ từ khâu nuôi trồng đến phân phối sản phẩm tận tay ngƣời tiêu dùng. Tất cả đều nhằm mục đích phục vụ ngƣời tiêu dùng những sản phẩm sạch, an toàn, tƣơi ngon và bổ dƣỡng nhất. Danh mục sản phẩm của Tập đoàn TH hiện nay bao gồm các sản phẩm sữa tƣơi tiệt trùng TH True Milk, và mới gần đây tập đoàn đã cho ra mặt bộ sản phẩm sữa chua TH true yogurt. 44 - Tầm nhìn Tập đoàn TH mong muốn trở thành nhà sản xuất hàng đầu Việt Nam trong ngành hàng thực phẩm sạch có nguồn gốc từ thiên nhiên. Với sự đầu tƣ nghiêm túc và dài hạn kết hợp với công nghệ hiện đại nhất thế giới, chúng tôi quyết tâm trở thành thƣơng hiệu thực phẩm đẳng cấp thế giới đƣợc mọi nhà tin dùng, mọi ngƣời yêu thích và quốc gia tự hào. - Sứ mệnh Với tinh thần gần gũi với thiên nhiên, Tập đoàn TH luôn nỗ lực hết mình để nuôi dƣỡng thể chất và tâm hồn Việt bằng cách cung cấp những sản phẩm thực phẩm có nguồn gốc từ thiên nhiên - sạch, an toàn, tƣơi ngon và bổ dƣỡng. - Giá trị thương hiệu Tập đoàn TH cam kết tuân thủ nghiêm ngặt các quy tắc về chất lƣợng, luôn đảm bảo tính chân thực, nghiêm túc và nhất quán, tạo đƣợc niềm tin mạnh mẽ cho ngƣời tiêu dùng Việt cũng nhƣ các đối tác của TH. Không chỉ mang đến nguồn sức khỏe dồi dào cho mọi ngƣời, Tập đoàn TH mong muốn tột độ những nỗ lực và phát triển của TH sẽ thúc đẩy mọi cá nhân, mọi tổ chức cùng nhau xây dựng một cộng đồng vui tƣơi, hạnh phúc và thịnh vƣợng hơn. 3.1.2. Đặc điểm hoạt động kinh doanh Tập đoàn TH là Tập đoàn chuyên sản suất kinh doanh các sản phẩm chế biến từ sữa. Dự án Chăn nuôi bò sữa và Chế biến sữa tập trung quy mô công nghiệp đƣợc triển khai tại huyện Nghĩa Đàn, tỉnh Nghệ An. Với tổng đàn bò sữa khổng lồ gần 20.000 con, dự án đƣợc đánh giá là lớn nhất Đông Nam Á. Tổng quy mô đầu tƣ của dự án là 1,2 tỷ USD ở giai đoạn 1 là 350 triệu đô, hoàn thành vào năm 2012, tổng diện tích đất dự án là 37 nghìn ha. Đến nay, đàn bò sữa tại dự án đạt xấp xỉ 20 nghìn con với trên 7 ngàn con cho sữa và công suất 160 tấn sữa tƣơi/ ngày (trung bình mỗi con bò cho khoảng 22 lít sữa tƣơi mỗi ngày). 45 Hiện tại TH True Milk đang có 8 dòng sản phẩm chính: + Sữa tƣơi tiệt trùng 110ml: không đƣờng, ít đƣờng, có đƣờng, hƣơng dâu tự nhiên, sôcola nguyên chất + Sữa tƣơi tiệt trùng 180ml các loại: không đƣờng, ít đƣờng, có đƣờng, hƣơng dâu tự nhiên, sôcola nguyên chất + Sữa tƣơi tiệt trùng 1000ml loại: có đƣờng, ít đƣờng, không đƣờng + Sữa tƣơi tiệt trùng chức năng: bổ sung canxi, collagen và phystoterol (tốt cho tim mạch) + Sữa chua ăn: tự nhiên có đƣờng và nha đam 100g + Sữa chua uống men sống 100ml: vanilla tự nhiên, cam tự nhiên, dâu tự nhiên, việt quất tự nhiên + Sữa chua uống tiệt trùng 180ml: cam tự nhiên, việt quất tự nhiên, dâu tự nhiên + Sữa tƣơi công thức bổ sung các vi chất đặc biệt phù hợp với từng lứa tuổi học đƣờng: TOP Kid, School Milk… 3.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy Sơ đồ 3.1: Cơ cấu tổ chức Tập đoàn TH (Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính - Tập đoàn TH) 46 Tập đoàn TH bao gồm 3 công ty chính: - Công ty CP Thực phẩm sữa TH (Trang trại): thực hiện việc cung ứng nguyên liệu sữa tƣơi. TH True milk xây dựng hẳn một hệ thống trang trại chăn nuôi khép kín để cung cấp cho chính nhà máy chế biến sữa của mình tại Nghĩa Sơn, Nghĩa Đàn, Nghệ An.Dự án chăn nuôi bò sữa của TH True Milk nằm trong một vùng đất rộng tới 37.000 ha trải liền mấy xã với một chu trình khép kín, bao gồm từ trồng cỏ, sản xuất thức ăn, chuồng trại, quy trình vắt sữa và sơ chế. - Công ty CP Sữa TH (Nhà máy): thực hiện việc sản xuất các sản phẩm từ sữa. Nhà máy sữa tƣơi sạch đƣợc trang bị các thiết bị hiện đại nhập khẩu từ các nƣớc G7 và châu Âu. Toàn bộ hệ thống vận hành thực hiện theo tiêu chuẩn ISO 9001. Các sản phẩm của nhà máy đƣợc sản xuất và quản lý theo tiêu chuẩn ISO 22000 nhằm đáp ứng tiêu chuẩn an toàn vệ sinh thực phẩm khắt khe. Nhà máy sử dụng nguyên liệu sữa bò tƣơi của trang trại TH Milk ngay tại Nghĩa Đàn. Toàn bộ sản phẩm làm hoàn toàn từ sữa bò tƣơi nguyên chất 100% qua các quy trình đƣợc kiểm tra hàm lƣợng dinh dƣỡng nhƣ protein, chất béo, test kháng sinh, các chỉ tiêu lý hóa, vi sinh... Nhà máy Sữa tƣơi sạch TH với công suất thiết kế 600 tấn/ngày với 6 dây chuyền sản xuất đã đi vào hoạt động từ Tháng 6/2013, bao gồm: + 01 Dây chuyền đóng chai sữa chua uống men sống loại 110ml + 01 Dây chuyền đóng chai sữa chua uống tiệt trùng loại 180ml + 01 Dây chuyền đóng hộp sữa tƣơi tiệt trùng loại 1000ml + 01 Dây chuyền đóng hộp sữa tƣơi tiệt trùng loại 180ml + 01 Dây chuyền đóng hộp sữa tƣơi tiệt trùng loại 110ml + 01 Dây chuyền đóng sữa chua ăn 100g - Công ty CP chuỗi thực phẩm TH (Phân phối): phụ trách khâu phân phối và tiêu thụ sản phẩm các sản phẩm sữa TH True Milk. 47 Hoạt động của Tập đoàn TH theo hình thức liên kết dọc từ khâu cung ứng nguyên vật liệu từ trang trại bò sữa đến nhà máy sản xuất và cuối cùng là tiêu thụ qua công ty phân phối của Tập đoàn. Hoạt động quản trị kênh phân phối của TH True Milk do công ty CP chuỗi thực phẩm TH đảm nhận. 3.1.4. Cấu trúc kênh phân phối sản phẩm sữa của TH True Milk Tiêu thụ sản phẩm là khâu quan trọng nhất của mỗi doanh nghiệp. Đối với mọi doanh nghiệp, sản phẩm dịch vụ hàng hoá của doanh nghiệp nhằm mục đích cuối cùng là tiêu thụ càng nhiều càng đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. TH True Milk nhận thức rằng các sản phẩm sữa là sản phẩm đƣợc chế biến từ nguyên liệu hữu cơ dễ bị vi sinh vật phá huỷ nên thời hạn bảo quản không dài, yêu cầu vệ sinh công nghiệp cao. Vì vậy sản xuất phải gắn liền với tiêu thụ nghĩa là sản xuất đến đâu phải tiêu thụ hết đến đó. Mặt khác, TH True Milk lại chỉ có nhà máy sản xuất chính tại Nghệ An trong khi sản phẩm sữa lại phải tiêu thụ rộng rãi trong cả nƣớc. Do đó TH True Milk đã quyết định chọn hệ thống trung gian rộng khắp để tiêu thụ sản phẩm bao gồm các chuỗi cửa hàng TH true mart và ngƣời bán lẻ. TH True Milk cho rằng việc chọn các đại lý trung gian giúp tăng lƣợng hàng hoá tiêu thụ mà không phải bỏ ra chi phí cho việc xây dựng mạng lƣới tiêu thụ bao gồm chi phí cho nghiên cứu, lựa chọn địa điểm kinh doanh, xây dựng cơ bản, đồng thời khắc phục hạn chế về không gian địa lý. Giống nhƣ các doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm sữa khác, TH True Milk cũng áp dụng mô hình kênh phân phối sản phẩm sữa theo mô hình sau: 48 Sơ đồ 3.2: Cấu trúc kênh phân phối của TH True Milk (Nguồn: Báo cáo kế hoạch kinh doanh - Công ty CP chuỗi thực phẩm TH) TH True Milk đã có mạng lƣới phân phối bao phủ toàn quốc với 2 kênh phân phối chính: - Kênh hiện đại: bao gồm các cửa hàng TH true mart, các siêu thị lớn trên toàn quốc và các khách hàng trọng tâm (Key Accounts) nhƣ các khu công nghiệp, trƣờng học, khách sạn… - Kênh truyền thống: bao gồm các cửa hàng tạp hóa, các điểm bán lẻ… 3.3.1.1. Kênh hiện đại Đối tƣợng ngƣời tiêu dùng mua sắm trong kênh phân phối hiện đại thƣờng là nhóm ngƣời có thu nhập khá, đồng thời là nhóm đối tƣợng có tri thức, hiểu biết về lợi ích sản phẩm, dinh dƣỡng. Do đó, đây sẽ là nhóm ngƣời tiêu dùng dẫn đầu và tƣơng tác tính cực trong việc xây dựng xu hƣớng tiêu dùng mới. Cụ thể là xu hƣớng chuyển tiêu dùng từ sữa bột hoàn nguyên sang sữa tƣơi trong thời gian vừa qua. Bên cạnh hệ thống siêu thị và cửa hàng tiện lợi, kênh hiện đại còn bao gồm hệ thống các khách hàng trọng tâm (Key Accounts). Đây là hệ thống các đối tác chiến lƣợc, đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển kinh doanh và 49 thƣơng hiệu của các sản phẩm. Trong ngành sữa, khách hàng trọng tâm là hệ thống các trƣờng học, bệnh viện, khách sạn, nhà hàng, quán cà phê… Ngoài ra, TH True Milk có một hệ thống bán lẻ riêng đƣợc gọi là TH true mart. Hệ thống này quảng bá cho ngƣời tiêu dùng của mình về phong cách riêng của TH True Milk. Bên cạnh đó, TH True Milk vừa triển khai hình thức bán hàng trực tuyến, khách hàng có thể gọi điện thoại đặt hàng trực tuyến và nhân viên của TH True Milk sẽ giao hàng tận nhà. Với đặc thù các sản phẩm của công ty là tƣơi và tự nhiên, bao gồm cả các sản phẩm yêu cầu bảo quản lạnh, kênh hiện đại sẽ là kênh phân phối chiến lƣợc trong việc đảm bảo tính nhất quán trong chiến lƣợc kinh doanh chung của công ty, đem đến cho ngƣời tiêu dùng các sản phẩm tƣơi nhất, tự nhiên nhất và an toàn nhất. Do đó, cần có chiến lƣợc cụ thể trong việc tiếp cận và xây dựng quan hệ kinh doanh lâu dài với hệ thống phân phối hiện đại, đối với từng nhóm khách hàng siêu thị, của hàng tiện lợi, và các khách hàng trọng tâm. 3.3.1.2. Kênh truyền thống Kênh truyền thống là hệ thống các điểm bán lẻ tự do. Các điểm bán lẻ chủ yếu là các cửa hàng tạp hóa tự do và các cửa hàng tạp hóa tập trung tại các chợ truyền thống. Nhằm bao phủ số lƣợng lớn các điểm bán lẻ trong kênh phân phối truyền thống, sản phẩm đƣợc đƣa đến các điểm bán này thông qua hệ thống trung gian bao gồm nhà phân phối và đại lý cùng phối hợp với đội ngũ nhân viên kinh doanh chủ động tiếp cận, bán hàng và giao hàng đến từng điểm bán hàng. 50 Sơ đồ 3.3: Mô hình kênh truyền thống của TH True Milk (Nguồn: Báo cáo kế hoạch kinh doanh - Công ty CP chuỗi thực phẩm TH) Bên cạnh việc tổ chức phân phối theo kênh, TH True Milk tổ chức kênh phân phối theo hình thức quản lý theo địa lý. Phân chia địa lý đƣợc tổ chức nhƣ sau: Sơ đồ 3.4: Mô hình kênh phân phối theo địa lý của TH True Milk (Nguồn: Báo cáo kế hoạch kinh doanh - Công ty CP chuỗi thực phẩm TH) 51 Theo mô hình này, TH True Milk sử dụng kênh phân phối theo các vùng nhƣ sau: - Các tỉnh miền Bắc: từ Nam Định ra phía Bắc. - Bắc miền Trung: từ Thanh Hóa đến Thừa Thiên Huế - Nam miền Trung: từ Đà Nẵng đến Ninh Thuận - Miền Đông: từ Bình Thuận đến Đồng Nai - Miền Tây: 12 tỉnh đồng bằng Sông Cửu Long Việc tổ chức quản lý theo địa lý nhằm nắm bắt đƣợc đặc thù kinh doanh tại từng khu vực, sở thích tiêu dùng, tính thời vụ… đảm bảo tối ƣu hiệu quả kinh doanh chung. 3.2. Đặc điểm thị trƣờng của TH True Milk Ra đời khi thị trƣờng đã có hàng trăm nhãn sữa, song nhắm đúng vào phân khúc sản phẩm đƣợc khao khát nhất của ngƣời tiêu dùng là tƣơi và sạch, nên chỉ sau 5 năm thành lập, đến nay, TH True Milk đã dần vƣơn lên cạnh tranh vị thế số 1 trên thị trƣờng sữa tƣơi với thị phần lên đến gần 40%, trở thành một trong những đối thủ đáng gờm nhất trên thị trƣờng sữa. Đến nay, TH True Milk đã có đầy đủ sản phẩm sữa tƣơi phục vụ mọi đối tƣợng, nhƣ sữa tƣơi tiệt trùng, sữa chua, sữa tƣơi công thức cho trẻ 1-6 tuổi, sữa bổ sung vi chất cho ngƣời trƣởng thành… Mới đây, TH True Milk đã đƣa ra thị trƣờng sữa tƣơi sạch thanh trùng và sắp tới là sữa tƣơi gạo và thảo dƣợc. Năm 2014, doanh thu của TH đạt tới trên 4.000 tỷ đồng và năm 2015 dự kiến đạt 6.000 tỷ đồng. Theo mục tiêu mà TH True Milk đặt ra, đến năm 2020, TH True Milk sẽ có doanh thu 23.000 tỷ đồng (hơn 1 tỷ USD), chiếm trên 50% thị phần sữa tƣơi, cùng với đàn bò trên 200.000 con và hệ thống các cụm trang trại trải rộng khắp cả nƣớc. Cuộc cạnh tranh của các hãng sữa là cuộc chiến trên các dòng sản phẩm sữa tƣơi thanh trùng, sữa tƣơi tiệt trùng và sữa hoàn nguyên (sữa đƣợc pha ra từ bột). Hơn 70% số lƣợng sữa nƣớc trên thị trƣờng ở Việt Nam là sữa hoàn 52 nguyên, phần còn lại là sữa tƣơi từ các vùng nguyên liệu của các công ty trong nƣớc. Trong khi thị trƣờng sữa bột chủ yếu do các hãng nƣớc ngoài nhƣ Abbot, Mead Johnson, Nestle, FrieslandCampina nắm thị phần thì thị trƣờng sữa nƣớc có thể coi là phân khúc tạo cơ hội cho doanh nghiệp nội, trong đó phải kể đến Vinamilk, TH True Milk. Thị phần của TH True Milk và các sản phẩm sữa nƣớc khác trên thị trƣờng Việt Nam năm 2013 đƣợc thống kê qua biểu đồ sau: TH True Milk Vinamilk 16% FrestlandCampina Khác 12% 26% 46% Biếu đồ 3.1: Thị phần sữa nƣớc của các doanh nghiệp sữa Việt Nam năm 2013 (Nguồn: Euromonitor, Nielsen) Theo đánh giá của Công ty nghiên cứu thị trƣờng Nielsen Vietnam, năm 2013, thị phần sữa nƣớc chủ yếu nằm trong tay các doanh nghiệp sữa nội, trong đó, Vinamilk đứng đầu nắm giữ 46% thị phần, kế đến là FrieslandCampina Việt Nam với 26%, TH True Milk chỉ chiếm 12% thị phần, và các doanh nghiệp khác chiếm khoảng 12%. Tuy nhiên, sang năm 2014, thị phần sữa nƣớc của TH True Milk đã có sự thay đổi đáng kể, ta có thể thấy qua biểu đồ sau: 53 Biếu đồ 3.2: Thị phần sữa nƣớc của các doanh nghiệp sữa Việt Nam năm 2014 (Nguồn: Euromonitor, Nielsen) Tính đến cuối năm 2014, trên phân khúc thị trƣờng sữa nƣớc, Vinamilk chỉ còn nắm giữ 40% thị phần, FrieslandCampina Việt Nam chiếm 10% và TH True Milk đã tăng lên chiếm 38% thị phần, còn lại 12% là thị phần của các doanh nghiệp sữa khác. Nhƣ vậy, có thể thấy, chỉ trong vòng 1 năm, TH True Milk đã có bƣớc đột phá khi tăng trƣởng thị phần lên đến 26% . Đây là dấu hiệu cho thấy tiềm năng tăng trƣởng thị trƣờng của TH True Milk trong thời gian tới là rất cao. Để đánh giá khả năng này của TH True Milk, chúng ta có thể phân tích biểu đồ mức tăng trƣởng doanh thu của TH True Milk sau 5 năm hoạt động: 54 Biếu đồ 3.3: Tăng trƣởng doanh thu của TH True Milk (Nguồn: Tổng hợp báo cáo dự án các năm 2011, 2012, 2013, 2014 Tập đoàn TH) Sau 1 năm bƣớc vào kinh doanh trên thị trƣờng sữa ở Việt Nam, năm 2011, TH True Milk đạt mức doanh thu khoảng 1.000 tỷ đồng, năm 2012 là 2.000 tỷ đồng và năm 2013 là khoảng 3.600 tỷ đồng. Có thể thấy, doanh thu của TH True Milk tăng mạnh qua các năm. Năm 2014, doanh thu của TH True Milk đạt tới trên 4.000 tỷ đồng và dự kiến dự kiến vào năm 2015 đạt 6.000 tỷ đồng. Theo mục tiêu TH True Milk đặt ra, đến năm 2020, TH True Milk sẽ có doanh thu 23.000 tỷ đồng (hơn 1 tỷ USD), chiếm trên 50% thị phần sữa tƣơi, cùng với đàn bò trên 200.000 con và hệ thống các cụm trang trại trải rộng khắp cả nƣớc. 3.3. Hoạt động quản trị kênh phân phối sản phẩm sữa của Tập đoàn TH True Milk 3.3.1. Tuyển chọn thành viên kênh phân phối Để tạo ra sự khác biệt cho mình cũng nhƣ tạo đƣợc dấu ấn về hình ảnh sản phẩm của mình tới ngƣời tiêu dùng Việt Nam bên cạnh việc triển khai bán và phân phối các sản phẩm của mình tại hệ thống các siêu thị trên cả nƣớc nhƣ Big C, Metro, Hapromart, Fivi Mart….cũng nhƣ các cửa hàng bán lẻ, tạp 55 hóa thì TH True Milk đã quyết định chính sách phân phối của mình theo một hƣớng mới - đƣa sản phẩm trực tiếp tới tay ngƣời tiêu dùng qua chuỗi cửa hàng- showroom giới thiệu sản phẩm của mình, không qua trung gian. Cùng với việc phân phối tới các siêu thị, hệ thống Metro, BigC và cửa hàng bán lẻ, chính sách này đã làm nên những thành công bƣớc đầu cho doanh nghiệp này. Ban đầu khi mới gia nhập thị trƣờng thì điều đầu tiên doanh nghiệp cần làm là khiến cho ngƣời tiêu dùng nhận biết đƣợc sự hiện diện của sản phẩm trên thị trƣờng, tò mò và dùng thử. Chính vì vậy trong giai đoạn đầu TH True Milk vẫn tiến hành phân phối song song theo cả 2 hình thức vừa thông qua các hệ thống siêu thị, cửa hàng tạp hóa nhỏ, vừa phân phối qua hệ thống cửa hàng của riêng mình, nhƣng chú trọng hơn tới hình thức thứ nhất, vì đa số ngƣời dân Việt Nam vẫn chƣa có thói quen mua sữa tại các của hàng phân phối riêng của các doanh nghiệp. Việc lựa chọn các thành viên kênh đóng vai trò tiên quyết quyết định sự vận hành hoạt động của kênh có hiệu quả hay không. TH True Milk luôn muốn mở rộng hoạt động của mình, không chỉ dừng lại ở thị trƣờng các tỉnh, thành phố lớn mà còn muốn vƣơn xa tới các tỉnh thành trên khắp cả nƣớc. Chính vì vậy, việc tuyển chọn các thành viên kênh là một công việc quan trọng mà TH True Milk cần phải làm để mở rộng và phát triển thị trƣờng hiện tại của mình. TH True Milk tiến hành tuyển chọn thành viên qua 3 bƣớc: Bƣớc 1: Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng Có rất nhiều nguồn thông tin có thể trợ giúp cho các nhà quản trị tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng. TH True Milk đã sử dụng nguồn thông tin từ nhân viên, ngƣời quen, khách hàng và thị trƣờng để tìm kiếm thông tin về các thành viên kênh. Bƣớc 2: Xác định các tiêu chuẩn chọn lựa Sau khi đã có đƣợc một danh sách các thành viên tiềm năng, TH True Milk tiến hành sắp xếp theo thứ tự ƣu tiên dựa trên một số tiêu thức sau: - Địa điểm: Đây là một tiêu chí quan trọng. Nếu địa điểm bán hàng của 56 trung gian đẹp, thuận lợi sẽ giúp nhiều cho hoạt động kinh doanh của TH True Milk. Khi đƣa ra tiêu chuẩn này, TH True Milk sẽ ƣu tiên lựa chọn những trung gian có địa điểm có khu vực dân cƣ đông đúc sẽ tạo điều kiện giúp cho ngƣời tiêu dùng dễ dàng tiếp xúc với các sản phẩm. Tuy nhiên trên thực tế có rất ít các trung gian có thể đáp ứng tốt tiêu chuẩn này. - Quy mô đội ngũ nhân viên: TH True Milk đặt tiêu chuẩn lựa chọn là trung gian đó phải có quy mô nhân viên bán hàng đƣợc huấn luyện một cách chuyên nghiệp về các kỹ năng bán hàng để đảm bảo doanh số cũng nhƣ uy tín của TH True Milk trên thị trƣờng. - Khả năng tài chính tín dụng: Đây là một tiêu chuẩn quan trọng, những trung gian phải đủ vốn để mua hàng, có tài sản thế chấp để tránh tình trạng nợ đọng khi không bán đƣợc hàng. Điều này cũng giúp TH True Milk tránh đƣợc những hành vi lừa đảo gây tổn thất cho TH True Milk. Khả năng tài chính của thành viên kênh thể hiện ở việc các thành viên đó có khả năng thanh toán đúng hạn với TH True Milk hay không. Thông thƣờng, TH True Milk quy định cho các thành viên cứ ngày mùng 5 hàng tháng phải thanh toán đủ số tiền cửa hàng nhập trong tháng trƣớc. - Mức độ hợp tác của các trung gian: Yếu tố này thể hiện việc trung gian có hợp tác trong việc thực hiện mục tiêu chiến lƣợc kinh doanh, thể hiện ở khả năng tạo và duy trì quan hệ làm ăn lâu dài bền vững giữa TH True Milk với các thành viên. Đây là chỉ tiêu mang tính định tính nên cũng gây trở ngại cho việc đánh giá của nhà quản trị. - Uy tín, danh tiếng của trung gian: Theo tâm lý, các khách hàng thƣờng thích mua sản phẩm của các nhà cung cấp có uy tín trên thị trƣờng vì nó giúp họ cảm thấy yên tâm hơn, sản phẩm đƣợc đảm bảo hơn. Mặt khác, khi lựa chọn các thành viên có uy tín sẽ góp phần nâng cao uy tín của TH True Milk trên thị trƣờng. Việc đánh giá danh tiếng đƣợc TH True Milk tiến hành qua việc khảo sát địa bàn thực tế và ngƣời tiêu dùng tại đó - Doanh số bán hàng: Không riêng TH True Milk mà hầu nhƣ tất cả các 57 doanh nghiệp đều sử dụng tiêu chuẩn này để quyết định lựa chọn thành viên kênh. Đây là nhân tố ảnh hƣởng trực tiếp đến mục tiêu lợi nhuận của trung gian cũng nhƣ của chính bản thân TH True Milk. TH True Milk căn cứ vào doanh số bán ít nhất 2 năm trƣớc đó để xem xét trung gian có tiềm năng phát triển hay không. Bƣớc 3: Thuyết phục các thành viên tham gia vào kênh. Không chỉ TH True Milk lựa chọn thành viên kênh mà chính các thành viên kênh cũng có sự lựa chọn nhà phân phối cho mình. Chính vì lẽ đó khi đã tìm đƣợc ứng cử viên tiềm năng TH True Milk sẽ đƣa ra các chính sách thuyết phục nhƣ: các hỗ trợ về tài chính, hỗ trợ trong việc bán hàng, trang trí cửa hàng… đồng thời cũng cho họ thấy đƣợc lợi ích vô hình mà họ có đƣợc nhƣ uy tín hay danh tiếng khi họ trở thành trung gian phân phối cho TH True Milk. Với cơ chế nhƣ vậy, số cửa hàng TH true mart của doanh nghiệp không ngừng tăng lên qua các năm, ta có số liệu sau đây: Bảng 3.1: Số cửa hàng TH true mart từ năm 2012 - 2014 Khu vực 2012 2013 2014 Miền Bắc 24 37 40 Miền Trung 42 48 50 Miền Nam 42 48 56 108 133 146 Tổng (Nguồn: Tổng hợp báo cáo kinh doanh các năm 2012, 2013, 2014 – Công ty CP chuỗi thực phẩm TH) Qua bảng 3.1 ta thấy số lƣợng cửa hàng và các cửa hàng TH true mart của TH True Milk tăng tƣơng đối đều qua các năm. Tại thị trƣờng miền Bắc, từ năm 2012 đến năm 2014, tăng hơn 10 cửa hàng. Tại thị trƣờng miền Trung, số lƣợng đại lý tăng 6 và tăng 2 cửa hàng. Tính chung cả ba miền trên toàn quốc hệ thống thì tăng tổng cộng 38 thành viên kênh cửa hàng TH true mart. 58 Tuy nhiên TH True Milk phải đối đầu với sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ khác nhƣ Vinamilk, Mộc Châu, Vinasoy… không chỉ là những đối thủ trong nƣớc mà TH True Milk còn phải chịu sự chèn ép của sản phẩm sữa đến từ các đối thủ cạnh tranh nƣớc ngoài. Việc tăng về số lƣợng cửa hàng TH true mart nhƣng cần đảm bảo lƣợng tiêu thụ là vấn đề TH True Milk cần xem xét bởi vì việc tăng ồ ạt về số lƣợng cửa hàng nếu không dựa trên kết quả của sự nghiên cứu thị trƣờng thì sẽ dẫn tới ảnh hƣởng tiêu cực làm giảm mức tiêu thụ. Nếu để tình trạng có nhiều cửa hàng trong một khu vực thị trƣờng sẽ tạo ra sự cạnh tranh không lành mạnh giữa các cửa hàng, không những làm giảm lợi nhuận của họ mà còn làm giảm lợi nhuận của TH True Milk. Thù lao của cửa hàng chính là tỷ lệ hoa hồng trên kết quả lƣợng tiêu thụ, do đó lợi ích của cửa hàng và TH True Milk là chung nhau. Thực tế TH True Milk khuyến khích tất cả mọi đối tƣợng trở thành đại lý TH True Milk nếu thoả mãn đƣợc điền kiện mà TH True Milk đặt ra. Bảng 3.2: Bảng các yếu tố trung gian lựa chọn làm đại lý, cửa hàng cho TH True Milk Yếu tố Tỷ lệ (%) Uy tín của thƣơng hiệu 10 Khả năng thực hiện cam kết 50 Thái độ phục vụ tận tình của nhân viên 20 Trao đổi thông tin giữa TH True Milk và khách hàng đảm bảo yêu cầu Ý kiến khác 10 10 (Nguồn: Phụ lục 1- Bảng câu hỏi điều tra thị trường) Từ số liệu bảng 3.2 cho ta thấy có khoảng 50% các trung gian chọn làm 59 phân phối cho TH True Milk vì khả năng thực hiện cam kết của TH True Milk, 20% trung gian chọn làm phân phối cho TH True Milk vì thái độ phục vụ tận tình của nhân viên, 10% trung gian lựa chọn làm phân phối cho TH True Milk vì trao đổi thông tin hai chiều giữa TH True Milk và khách hàng đảm bảo yêu cầu, 10% chọn ý kiến khác và 10 % chọn làm trung gian vì thƣơng hiệu của TH True Milk. Nhƣ vậy, yếu tố quyết định đến việc các trung gian làm nhà phân phối cho TH True Milk là khả năng thực hiện cam kết, bên cạnh đó là thái độ phục vụ tận tình của đội ngũ nhân viên của TH True Milk. Tuy nhiên qua khảo sát thực tế tại các đại lý và cửa hàng cho thấy, so với tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh thì doanh nghiệp còn một số hạn chế nhất định: - Quá dễ dàng trong việc tuyển chọn thành viên kênh, chƣa nghiên cứu rõ sức mạnh bán của họ, khả năng tiêu thụ của các thành viên đó. - Chƣa đánh giá đƣợc khả năng bao phủ thị trƣờng của các thành viên, số lƣợng thông tin mà các thành viên mang về cho doanh nghiệp. - Chƣa biết khả năng quản lý và tiêu thụ của hàng hoá của các thành viên kênh. 3.3.2. Kích thích các thành viên kênh phân phối TH True Milk đã có những hoạch định và triển khai đƣợc các chƣơng trình đào tạo cho các nhà phân phối và đại lí cũng nhƣ giúp nhân viên đƣợc cập nhật các đặc điểm sản phẩm và yêu cầu dịch vụ tốt nhất; đào tạo nhân viên và các nhà phân phối, đại lí nhằm đảm bảo mục tiêu kinh doanh tại khu vực đƣợc giao thông qua đội ngũ nhân viên bán hàng; luôn giám sát các hoạt động của các tuyến bán hàng để đạt đƣợc các chỉ tiêu bán hàng, phát triển thị trƣờng và chỉ tiêu kế hoạch năm. Đặc biệt TH True Milk luôn có các chƣơng trình huấn luyện kĩ năng bán hàng tại các điểm bán lẻ cho nhân viên bán hàng nhằm tăng trƣởng kinh doanh có lợi nhuận, tạo một đội ngũ nhân viên làm việc đầy kinh nghiệm. 60 Các nhà phân phối và đại lí đƣợc cung cấp đầy đủ thông tin và quản trị giá bán sản phẩm đúng nhƣ cam kết. - Tạo dựng mối quan hệ đối tác dài hạn trên cơ sở cam kết hợp tác và chia sẻ mục tiêu. - Hợp tác trên cơ sở win - win, vì lợi ích và tôn trọng lợi ích cả hai bên. - Thƣờng xuyên chia sẻ thông tin và hỗ trợ kịp thời. - Cam kết bảo vệ tối đa cho quý đại lý trƣớc những biến động của thị trƣờng và cạnh tranh. - TH True Milk kích thích các thành viên kênh bằng mức lời cao, chiết khấu hợp lí. TH True Milk luôn đề cao vai trò quan trọng của các thành viên kênh phân phối, nên TH True Milk không ngừng nâng cao năng lực cũng nhƣ động viên chính các thành viên kênh của mình bằng các hoạt động phúc lợi, tạo môi trƣờng làm việc thân thiện, cởi mở, chuyên nghiệp và đồng nhất cả hệ thống. Tại TH True Milk, nhân viên luôn đƣợc tôn trọng, lắng nghe và chia sẻ; mỗi nhân viên đều cảm nhận đƣợc mình là một mắt xích quan trọng trong một tập thể đoàn kết và vững mạnh. Mọi nỗ lực và thành quả đều đƣợc TH True Milk công nhận và khen thƣởng kịp thời. TH True Milk luôn mang đến cho thành viên kênh sự thoải mái về tinh thần để họ yên tâm làm việc. Các hoạt động thể thao, văn nghệ, khiêu vũ và dã ngoại… đƣợc tổ chức thƣờng xuyên giúp các thành viên có những khoảnh khắc vui vẻ và bổ ích nhằm phát huy đƣợc tinh thần làm việc nhóm hiệu quả hơn. Bộ máy quản lý kênh phân phối bao gồm Giám đốc điều hành sẽ chỉ đạo phòng kinh doanh là trung tâm quản lý điều hành. Trong đó trƣởng phòng kinh doanh có nhiệm vụ đƣa ra các quyết định mang tính chiến lƣợc: thiết lập các khâu trung gian cho việc bán sản phẩm, phƣơng thức phân phối sản phẩm, các chính sách quản lý và khuyến khích các trung gian phân phối… 61 và đội ngũ nhân viên thị trƣờng thực hiện việc theo dõi, kiểm tra, giám sát trực tiếp các đại lý ở từng khu vực thị trƣờng, cùng phối hợp với các phòng ban chức năng khác. Đội ngũ nhân viên này thu thập thông tin từ thị trƣờng, từ khách hàng đồng thời phối hợp với các phòng ban khác để lên các phƣơng án hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm, lên kế hoạch tiêu thụ sản phẩm…. Theo định kỳ TH True Milk thƣờng cử ngƣời đến từng khu vực để khảo sát và kiểm tra định kỳ, thu thập những thông tin quan trọng từ ngƣời tiêu dùng. Từ đó đánh giá và xếp loại các thành viên. TH True Milk có thể giao hàng tại kho hoặc đến tận đại lý, khi giao hàng xong, đối với nhà bán buôn phải thanh toán ngay 60%, các nhà bán lẻ thì thanh toán trƣớc 80%, số tiền hàng còn lại thanh toán nốt sau 1 tháng. Khách hàng có thể thanh toán bằng tiền mặt hoặc chuyển khoản. TH True Milk luôn có những chƣơng trình chiết khấu hấp dẫn trên tổng khối lƣợng hàng hóa bán ra, càng bán đƣợc nhiều hàng thì trung gian càng đƣợc hƣởng chiết khấu cao hơn nhằm kích thích mua vào và khả năng bán ra của họ. Bên cạnh đó ngoài những hỗ trợ khi tuyển chọn thành viên kênh TH True Milk còn hỗ trợ về chi phí vận chuyển 1% và chiết khấu thanh toán đúng hạn là 1% trên tổng doanh số bán của thành viên. Nhìn chung các trung gian đều nhận xét hệ thống quản lý kênh phân phối của TH True Milk ở mức trung bình, chiếm tới 46,7%. Có tới 26,7% trung gian đánh giá quản trị kênh phân phối của TH True Milk ở mức kém, chỉ có 20% trung gian cho rằng quản trị kênh phân phối của TH True Milk ở mức tốt và rất tốt, 6,6% trung gian đánh giá rất kém. Bảng biểu sau sẽ chi tiết hoá nhận định trên của các trung gian. (Nguồn: Phụ lục 1- Bảng câu hỏi điều tra thị trường) 62 Bảng 3.3: Bảng các yếu tố trung gian hài lòng về TH True Milk Yếu tố Số phiếu Tỷ lệ (%) 30 30 15 15 Khả năng xử lý vấn đề của một số nhân viên 30 30 Hợp đồng và phƣơng thức thanh toán 60 60 Ý kiến khác 20 20 Thái độ phục vụ của nhân viên Trao đổi thông tin với khách hàng trong các tình huống (Nguồn: Phụ lục 1- Bảng câu hỏi điều tra thị trường) Bảng 3.3 cho ta thấy yếu tố hợp đồng và phƣơng thức thanh toán của TH True Milk đƣợc các trung gian đánh giá tốt nhất, sau đó tới thái độ của nhân viên trong TH True Milk đƣợc đánh giá khá tốt, còn các yếu tố khác cũng đƣợc đánh giá ở mức độ trung bình. Yếu tố trao đổi thông tin với trung gian khi có vấn đề của TH True Milk bị đánh giá là không hài lòng nhất chiếm 15%, TH True Milk cần phải quan tâm hơn tới việc cung cấp thông tin cho trung gian phân phối khi có sự cố xảy ra. Ngoài ra TH True Milk cũng cần để ý tới thái độ phục vụ của mình đối với các trung gian. a, Các chính sách trợ giúp thành viên kênh bán hàng Trong quá trình hoạt động, các nhà quản trị đã có những chính sách để đảm bảo đầu ra của sản phẩm đƣợc duy trì ổn định, đồng thời khuyến khích các thành viên kênh trong quá trình hoạt động nhƣ: có các chƣơng trình chiết khấu cho hàng hoá, xây dựng các chƣơng trình thƣởng trƣng bày cho thành viên kênh, xây dựng các chiến lƣợc về chất lƣợng sản phẩm và một số hỗ trợ khác về dịch vụ hàng hoá. Các chính sách về hỗ trợ dòng sản phẩm của TH True Milk đã mang lại nhiều lợi ích và sự hỗ trợ hiệu quả cho các thành viên kênh trong quá trình hoạt động: 63 - Tạo tâm lý hợp tác ổn định, lâu dài với các thành viên kênh. - Đảm bảo phát hiện và hỗ trợ giải quyết khó khăn phát sinh trong quá trình phân phối: có cơ chế giải quyết phản hồi về hàng hỏng, hàng thiếu, hàng khó bán… - Hỗ trợ về khuyến mãi, trƣng bày sản phẩm, cam kết về chất lƣợng hàng hoá. Từ đó giúp xây dựng mối quan hệ hợp tác lâu dài, ổn định với các thành viên kênh. Tuy nhiên, qua khảo sát các nhà bán buôn, bán lẻ về mức độ cung cấp hàng hoá cho thấy vẫn còn tồn tại những hạn chế nhất định mà chính sách hỗ trợ về dòng chảy sản phẩm chƣa giải quyết đƣợc. Biểu đồ 3.4: Mức độ cung cấp sản phẩm cho nhà bán lẻ (Nguồn: Phụ lục 1- Bảng câu hỏi điều tra thị trường) Qua kết quả khảo sát thu đƣợc, ta thấy vẫn còn tồn tại tình trạng thiếu hàng đối với một số nhà bán lẻ (17%). Điều này sẽ gây nhiều bất lợi cho quá trình phân phối sản phẩm của doanh nghiệp: nếu thiếu hàng hoá, nhà bán lẻ sẽ tìm kiếm nguồn hàng từ các đối thủ cạnh tranh, làm mất khách hàng cho TH True Milk. Nếu tình trạng này diễn ra trong một thời gian dài sẽ dẫn tới việc đánh mất khách hàng và nghiêm trọng hơn là ảnh hƣởng xấu tới sự hợp tác trong mối quan hệ với các nhà bán lẻ trong kênh cũng nhƣ uy tín trong kinh doanh của doanh nghiệp. 64 Ngoài ra, trong quá trình hoạt động, TH True Milk đã tiến hành những hoạt động truyền thông nhằm giới thiệu sản phẩm tới ngƣời tiêu dùng, từ đó gia tăng cơ hội bán hàng cho các thành viên kênh. TH True Milk đã thực hiện các hoạt động kích thích tiêu thụ nhƣ: giảm giá, các phiếu thƣởng, phiếu mua hàng, tặng thƣởng và các quà tặng đi kèm sản phẩm. Một số hoạt động quan hệ công chúng nhƣ: đóng góp từ thiện, tham gia tổ chức hội thảo, hội nghị. Việc đầu tƣ cho hoạt động quảng cáo và xúc tiến bán hàng nhƣ vậy giúp mang lại cho các thành viên kênh nhiều lợi ích nhƣ: góp phần phổ biến sản phẩm, đƣa sản phẩm tới gần ngƣời tiêu dùng, hỗ trợ nhà bán lẻ gia tăng doanh số bán đồng thời cũng tạo thêm niềm tin vào sản phẩm cho khách hàng. Tuy vậy, do hạn chế về ngân sách đầu tƣ nên các chính sách về quảng cáo và xúc tiến bán hàng chƣa thực hiện đƣợc nhiều. Bên cạnh đó, việc TH True Milk đầu tƣ xây dựng các chƣơng trình khuyến mãi và trƣng bày sản phẩm không chủ yếu tập trung cho các siêu thị, ngân sách trƣng bày chƣa đƣợc ổn định, các chƣơng trình trƣng bày đôi khi chƣa hợp lý. Điều này cũng làm ảnh hƣởng tới mối quan hệ với các thành viên kênh. b, Chất lượng phục vụ Nhà bán buôn, bán lẻ lấy hàng của doanh nghiệp theo giá mà doanh nghiệp quy định cho từng đối tƣợng. Ngoài ra nhà bán buôn còn phải thực hiện cam kết mà họ thoả thuận song họ đƣợc hƣởng những ƣu đãi các doanh nghiệp. Đối với các nhà bán lẻ, nếu họ lấy hàng hoá có tính chất thƣờng xuyên họ cũng nhận đƣợc những khoản ƣu đãi nhƣ nhà bán buôn hay các đại lý, các cửa hàng. Tuy nhiên, doanh nghiệp chƣa có sự phân công cụ thể và hợp lý về nhân viên phụ trách giám sát hoạt động của các thành viên kênh gây ra tình trạng chồng chéo trong quản lý, không rõ ràng về quyền hạn quản lý, tạo ra sự rƣờm rà trong hệ thống quản lý. 65 Qua điều tra khảo sát về chất lƣợng phục vụ của TH True Milk với các nhà bán lẻ thu đƣợc các kết quả sau: 4% 10% Rất tốt 41% Tốt 45% Bình thƣờng Kém Biểu đồ 3.5: Khảo sát chất lƣợng phục vụ của TH True Milk đối với nhà bán buôn, bán lẻ (Nguồn: Phụ lục 1- Bảng câu hỏi điều tra thị trường) Nhìn vào biểu đồ 3.5 ta thấy, khoảng 45% trung gian khi đƣợc hỏi đƣa ra đánh giá chất lƣợng phục vụ của TH True Milk ở mức tốt, 41% đánh giá ở mức bình thƣờng, 10% đánh giá ở mức rất tốt và vẫn có 4% trung gian đánh giá chất lƣợng phục vụ ở mức kém. Nhƣ vậy, chất lƣợng phục vụ của TH True Milk chƣa thực sự đƣợc các thành viên kênh phân phối đánh giá cao. c, Công tác khen thưởng và giao nhận vận chuyển Để quản lý hoạt động các thành viên kênh đƣợc hiệu quả ngoài việc đƣa ra các ràng buộc, quy tắc đối với họ TH True Milk xác định cần phải có những biện pháp nhằm kích thích các thành viên kênh hoạt động tích cực và hiệu quả hơn. Chính vì vậy, TH True Milk đã trích một phần lợi nhuận của mình để san sẻ với các thành viên kênh của TH True Milk. TH True Milk đƣa ra chính sách khuyến khích cho 15 trung gian, cửa hàng đạt doanh thu cao nhất trong các quý. 66 Bảng 3.4: Bảng mức thƣởng cho 15 cửa hàng, đại lý đạt doanh thu cao nhất Đơn vị: Triệu đồng STT 5 trung gian dẫn đầu STT 5 trung gian STT tiếp theo 5 trung gian còn lại 1 30 6 25 11 20 2 29 7 24 12 19 3 28 8 23 13 18 4 27 9 22 14 17 5 26 10 21 15 16 (Nguồn: Tổng hợp báo cáo kinh doanh các năm 2012, 2013, 2014 – Công ty CP chuỗi thực phẩm TH) TH True Milk có mức hỗ trợ vận chuyển cho các trung gian ở xa kho hàng của TH True Milk từ 50 km trở đi với các mức hỗ trợ nhƣ sau. Bảng 3.5: Mức hỗ trợ vận chuyển cho các cửa hàng Cự ly (km) Mức hỗ trợ mỗi xe (10.000đ) 50 - 70 20 - 30 70 - 100 30 - 50 100 - 200 50 - 100 200 > 100 (Nguồn: Tổng hợp báo cáo kinh doanh các năm 2012, 2013, 2014 – Công ty CP chuỗi thực phẩm TH) Những chính sách khuyến khích trên đã giúp cho các thành viên kênh thêm gắn bó với TH True Milk và kích thích hoạt động của các thành viên khác trong kênh. Kết quả phân tích dữ liệu sơ cấp của tác giả cho thấy: 67 - Có khoảng 30% trung gian đánh giá tốt về chính sách khuyến khích và hỗ trợ cho thành viên kênh của TH True Milk. - 20% trung gian đánh giá chính sách khuyến khích của TH True Milk ở mức độ bình thƣờng. - 50% trung gian đánh giá chính sách khuyến khích của TH True Milk dành cho trung gian là chƣa tốt. 3.3.3. Giải quyết xung đột trong kênh phân phối Trong quá trình kiểm tra kiểm soát hoạt động của kênh phân phối, TH True Milk cũng rất nhạy bén với việc điều chỉnh các biến thể kênh - mạng phân phối. Thông thƣờng có mấy loại xung đột hay xảy ra là: - Xung đột thứ nhất là xung đột giữa TH True Milk với cửa hàng và đại lý trong việc thanh toán tiền hàng. TH True Milk có qui định thời hạn tối đa để cửa hàng bán hết một lô hàng, nếu vƣợt quá thời gian trên mà chƣa tiêu thụ đƣợc thì TH True Milk sẽ ngừng việc cấp hàng, xong một số cửa hàng lại vin vào lý do này để chiếm dụng vốn của TH True Milk. Nhƣ do ảnh hƣởng của khủng hoảng nên tình hình kinh doanh của các đại lý gặp nhiều khó khăn hơn, do tâm lý của các nhà phân phối luôn muốn chậm thanh toán, để chiếm dụng vốn… - Một loại xung đột nữa là xung đột giữa các cửa hàng và đại lý với nhau trong việc tiêu thụ sản phẩm. Các cửa hàng lấn sang địa bàn hoặc lôi kéo trung gian của cửa hàng khác là không thể tránh khỏi. Nguyên nhân là do tập trung nhiều cửa hàng trên cùng một địa bàn, kinh doanh cùng mặt hàng, nên phát sinh nhiều cạnh tranh. Khi xung đột xảy ra giữa các thành viên kênh, TH True Milk luôn chú trọng giải quyết ngay, những trƣờng hợp nhẹ TH True Milk xử lý bằng cách cảnh cáo, nhắc nhở các thành viên kênh nhƣng cũng có những trƣờng hợp TH True Milk phải loại trừ thành viên đó khỏi kênh phân phối. Tuy nhiên việc 68 loại trừ một thành viên nào đó khỏi kênh phân phối là rất khó khăn do nhiều khi ở tại thị trƣờng đó không có trung gian nào có khả năng và đủ tiêu chuẩn để thay thế. 3.3.4. Đánh giá các thành viên kênh phân phối Nhìn chung TH True Milk có mạng lƣới phân phối rộng khắp trên cả nƣớc, với quy mô không kém gì những tên tuổi lớn trong ngành nhƣ Vinamilk hay Mộc Châu…Để có thể cạnh tranh và sản phẩm của mình có thể tiếp cận tới hầu hết ngƣời tiêu dùng trên cả nƣớc thì TH True Milk vẫn sử dụng kênh phân phối là hệ thống các siêu thị lớn trên cả nƣớc cùng với hệ thống các cửa hàng tạp hóa, bán lẻ trong các khu dân cƣ và nó cũng đóng góp một phần không nhỏ vào việc giúp ngƣời tiêu dùng có thể nhận biết đƣợc sự có mặt của sản phẩm khi TH True Milk mới gia nhập thị trƣờng. Đặc biệt TH True Milk có một hệ thống bán lẻ rộng khắp đó chính là các cửa hàng TH true mart. Các cửa hàng TH true mart này đóng vai trò nhƣ một showroom lớn - đây là nơi đối thoại trực tiếp và kết nối giữa TH True Milk với ngƣời tiêu dùng, cung cấp thông tin đầy đủ nhất về sản phẩm tới ngƣời tiêu dùng. Nhờ hệ thống này, từ khi ra mắt sản phẩm đến nay, thƣơng hiệu sữa tƣơi sạch TH True Milk đã nhanh chóng chiếm lĩnh đƣợc sự tin dùng của ngƣời tiêu dùng và thị trƣờng. Mục tiêu đầu tiên khi xây dựng các cửa hàng TH true mart chính là để quảng bá hình ảnh của TH True Milk đến ngƣời tiêu dùng. Thứ hai, đây chính là một kênh giới thiệu sản phẩm và bán hàng trực tiếp tới tận tay ngƣời tiêu dùng. Mục tiêu thứ ba của các cửa hàng TH true mart là trở thành chuỗi cửa hàng phân phối hiện đại, chuyên cung cấp trực tiếp các sản phẩm thực phẩm sạch, an toàn, tƣơi ngon và bổ dƣỡng nhất. Trong tƣơng lai, khi hoàn thiện mô hình bán hàng trực tuyến và giao hàng tận nhà cho khách hàng, TH true mart cũng là một cơ sở đại diện quản lý kênh bán hàng hiện đại này. 69 Sau một thời gian dài đi vào hoạt động thì hệ thống kênh phân phối đã bao phủ đƣợc thị trƣờng, tăng doanh số cho TH True Milk. Là một doanh nghiệp sữa gia nhập muộn nhƣng TH True Milk đã thành công trong việc tiếp cận khách hàng, tạo dựng niềm tin và hình ảnh đẹp trong tâm trí ngƣời tiêu dùng. TH True Milk đánh giá định kỳ hoạt động của thành viên phân phối theo các tiêu chí.: - Doanh thu bán hàng: Đây là tiêu chuẩn số một, quan trọng nhất để TH True Milk đánh giá các thành viên của mình. Hàng tháng TH True Milk vẫn thu thập thông tin về doanh số bán hàng của các thành viên thông qua các giám sát bán hàng. Tiêu chuẩn này là động lực để các thành viên kênh cạnh tranh với nhau. Dƣới đây là bảng đánh giá theo doanh thu của thành viên kênh: Bảng 3.6: Bảng đánh giá thành viên kênh theo tiêu chuẩn doanh thu của TH True Milk Doanh thu kênh / năm (tỷ đồng) Đánh giá > 30 Tốt 10 - 30 Trung bình < 10 Yếu (Nguồn: Tổng hợp báo cáo kinh doanh các năm 2012, 2013, 2014 – Công ty CP chuỗi thực phẩm TH) Thông qua tiêu chuẩn này, TH True Milk sẽ có cái nhìn rõ hơn về năng lực của các thành viên. Nếu không phải do nguyên nhân khách quan mà một thành viên lại có doanh số bán hàng giảm liên tục TH True Milk sẽ xem xét lại, thực sự có khó khăn thì TH True Milk sẽ có phƣơng án giúp đỡ nhƣng nếu do năng lực của họ kém thì TH True Milk sẽ đi đến quyết định có nên sử dụng thành viên đó nữa hay không. 70 - Tình hình công nợ của các thành viên: việc thanh toán nhanh hay chậm của các thành viên có sự ảnh hƣởng nhất định tới sự quay vòng vốn của TH True Milk. TH True Milk thƣờng đánh giá dựa trên số lần thanh toán của các trung gian trong một năm của các thành viên. Dƣới đây là bảng thể hiện tiêu chí đánh giá trung gian phân phối thông qua khả năng thanh toán của các trung gian. Bảng 3.7: Bảng xếp loại thành viên kênh theo lần thanh toán không đúng hạn Số lần thanh toán chậm/năm Đánh giá 0 Tốt 1-5 Trung bình >5 Yếu (Nguồn: Tổng hợp báo cáo kinh doanh các năm 2012, 2013, 2014 – Công ty CP chuỗi thực phẩm TH) - Thái độ của các thành viên kênh: Thái độ của thành viên kênh đƣợc xem xét bởi hai khía cạnh: thái độ của thành viên kênh đối với khách hàng, nếu họ cử xử hời hợt thiếu sự quan tâm tới khách hàng thì không đảm bảo việc thu hút lôi kéo khách hàng đến và mua sản phẩm của TH True Milk. Điều này có ảnh hƣởng tới kết quả kinh doanh của thành viên đó nói riêng và TH True Milk nói chung. Mặt khác cũng cần xem xét thái độ của thành viên đó với TH True Milk và sản phẩm của TH True Milk, các nhà quản trị kênh cần đánh giá đƣợc thành viên đó có thực sự muốn bán sản phẩm, có muốn làm ăn lâu dài với TH True Milk hay không. Trên thực tế các thành viên kênh của luôn có sự ổn định, gắn bó lâu dài với TH True Milk, bằng chứng là TH True Milk chƣa phải thay thế thành viên nào trong hệ thống kênh phân phối của mình. - Mức dự trữ bình quân: Các thành viên có hoạt động đánh giá tốt thị 71 trƣờng thì mức dự trữ luôn ở mức đảm bảo cho hoạt động kinh doanh cũng nhƣ không làm cho chi phí về dự trữ của thành viên kênh lớn. 3.3.5. Chính sách Marketing - mix hỗ trợ quản trị kênh phân phối - Chính sách sản phẩm Là một doanh nghiệp vừa sản xuất vừa tiêu thụ nên việc nghiên cứu sản phẩm và xác định chiến lƣợc sản phẩm là việc làm cực kỳ quan trọng vì nó giúp TH True Milk đƣa ra thị trƣờng những sản phẩm nhằm thoả mãn cao nhất nhu cầu của ngƣời tiêu dùng. TH True Milk đặc biêt quan tâm đến việc đa dạng hoá về sản phẩm và đƣa ra những sản phẩm phù hợp với thị hiếu ngƣời tiêu dùng. Hàng năm TH True Milk đều chú trọng cho việc nghiên cứu, tạo ra những sản phẩm mới: Bảng 3.8: Thống kê danh mục sản phẩm sữa TH True Milk Sản phẩm Dung tích Sữa tƣơi sạch thanh trùng nguyên chất 1 lit Sữa tƣơi sạch thanh trùng ít đƣờng 1 lit Sữa nguyên chất 1 lit Sữa ít đƣờng 1 lit Sữa có đƣờng 1 lit Sữa nguyên chất 180ml 180ml x 4 hộp Sữa ít đƣờng 180ml 180ml x 4 hộp Sữa Sô cô la 180ml 180ml x 4 hộp Sữa có đƣờng 180ml 180ml x 4 hộp Sữa hƣơng dâu180ml 180ml x 4 hộp Sữa ít đƣờng 110ml 110ml x 4 hộp Sữa có đƣờng 110ml 110ml x 4 hộp Sữa hƣơng dâu 110ml 110ml x 4 hộp 72 Sản phẩm Dung tích Sữa sô cô la 110ml 110ml x 4 hộp Sữa bổ sung Phytosterol 180ml x 4 hộp Sữa bổ sung Collagen 180ml x 4 hộp Sữa bổ sung Canxi 180ml x 4 hộp Top Kid vị kem Vanilla tự nhiên 180ml x 4 hộp Top Kid vị kem Dâu tự nhiên 180ml x 4 hộp Top Kid vị kem Sô Cô La nguyên chất 180ml x 4 hộp TH School Milk có đƣờng 180ml x 4 hộp TH School Milk hƣơng dâu 180ml x 4 hộp Sữa chua ăn có đƣờng 4 hộp/lốc Sữa chua ăn Nha đam tự nhiên 4 hộp/lốc Sữa chua ăn men sống Việt quất tự nhiên 4 hộp/lốc Sữa chua ăn men sống Dâu tự nhiên 4 hộp/lốc Sữa chua ăn men sống trái cây tự nhiên 4 hộp/lốc Sữa chua uống tiệt trùng hƣơng Việt quất tự nhiên 4 hộp/lốc Sữa chua uống tiệt trùng hƣơng dâu tự nhiên 4 hộp/lốc Sữa chua uống tiệt trùng hƣơng Cam tự nhiên 4 hộp/lốc Sữa chua uống men sống hƣơng Vanilla tự nhiên 4 hộp/lốc Sữa chua uống men sống hƣơng cam tự nhiên 4 hộp/lốc Sữa chua uống men sống hƣơng dâu tự nhiên 4 hộp/lốc Sữa chua uống men sống hƣơng Việt quất tự nhiên 4 hộp/lốc ( Nguồn: Báo cáo kế hoạch kinh doanh - CTCP chuỗi thực phẩm TH) Nhƣ vậy mỗi năm TH True Milk cho ra đời thêm một số sản phẩm mới. Các sản phẩm tăng thêm đã góp phần tăng hệ số điền đầy khoảng trống của thị trƣờng và gia tăng mức độ tiêu thụ sản phẩm của TH True Milk. Việc đa 73 dạng hoá sản phẩm của TH True Milk đƣợc tiến hành theo hai hƣớng sau: - Cải tiến hoàn thiện kéo dài tuổi thọ của sản phẩm nhƣ tiến hành với các loại truyền thống: sữa tƣơi, sữa chua. Việc cải tiến đƣợc thực hiện bằng cách thay đổi các hƣơng liệu khác nhau tạo ra các sản phẩm đặc trƣng. Ngoài ra, TH True Milk còn cải tiến bằng cách thay đổi về hình thức, mẫu mã, bao gói. Các loại sữa thì đƣợc sản xuất với nhiều hình dạng, kích cỡ, khối lƣợng khác nhau, đƣợc đóng gói trong hộp giấy thiếc hay trong các vỏ hộp đƣợc trang trí đẹp và hấp dẫn đã gây đƣơc sự chú ý và cảm tình của khách hàng. Biểu đồ 3.6: Đồ thị biểu diễn mức độ hài lòng của khách hàng về sản phẩm (Nguồn: Phụ lục 1- Bảng câu hỏi điều tra thị trường) Qua dữ liệu và biểu đồ, chúng ta thấy tỷ lê ̣ khách hàng hài lòng với sản phẩm của TH True Milk theo tƣ̀ng tiêu chí nhƣ sau: - Chất lƣợng tốt: 32% hài lòng và 48.5% rấ t hài lòng - Giá trị dinh dƣỡng: 45% hài lòng và 30% rấ t hài lòng - Bao bì đe ̣p: 38.5% hài lòng và 40% rấ t hài lòng - Sữa phù hợp cho nhiều lƣ́a tuổ i: 38% hài lòng và 32% rấ t hài lòng 74 Nhƣ vâ ̣y , nhìn chung khá ch hàng khá hài lòng đố i với mỗi tiêu chí đƣơ ̣c đánh giá . Tỷ lệ khách hàng không hài lòng và rất không hài lòng là tƣơng đố i nhỏ. Công tác nghiên cứu sản phẩm đƣợc đặc biệt quan tâm đã góp phần làm cho danh mục sản phẩm của TH True Milk ngày càng đƣợc mở rộng nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng. Tuy nhiên, nhu cầu của ngƣời tiêu dùng luôn luôn thay đổi đòi hỏi nhà phân phối phải thƣờng xuyên tìm hiểu để nắm bắt nhu cầu của khách hàng trong nƣớc, từ đó có những cải tiến, phát triển thêm nhiều tính năng mới cho sản phẩm. Danh mục sản phẩm của TH True Milk rất đa dạng phong phú có thể đáp ứng đƣợc thị hiếu khác nhau của ngƣời tiêu dùng. Sản phẩm của TH True Milk trong những năm gần đây khá đa dạng nhƣng vẫn còn thiếu những sản phẩm đặc thù thoả mãn ngày càng phong phú của khách hàng trên các đoạn thị trƣờng khác nhau. Chất lƣợng sản phẩm tuy đã đƣợc nâng cao so với trƣớc nhƣng vẫn không thể cạnh tranh đƣợc với sữa của các hãng nƣớc ngoài. - Chính sách giá cả Giá cả là một trong những nhân tố ảnh hƣởng đến số lƣợng sản phẩm tiêu thụ. Vì vậy, để đƣa ra một chính sách giá cả hợp lý là một đòi hỏi lớn đặt ra đối với doanh nghiệp trong việc điều chỉnh giá thành sản xuất khi mà nguồn vật liệu ngoài một số có sẵn trong nƣớc còn lại là phải nhập khẩu. Chính vì vậy, hiện nay TH True Milk đã đƣa ra đƣợc một mức giá linh hoạt đối với tất cả các loại sản phẩm mà doanh nghiệp cần đẩy mạnh tiêu thụ. Ngoài ra doanh nghiệp còn áp dụng một số chính sách trợ giá, hoa hồng và thƣởng cho các đại lý để sao cho sản phẩm đến tay ngƣời tiêu dùng với mức giá hợp lý nhất. Với lợi thế tự chủ nguồn nguyên liệu tự nhiên từ trang trại TH, không bị ảnh hƣởng nhiều bởi giá nguyên liệu ngoài thị trƣờng, giá sản 75 phẩm đƣợc điều chỉnh theo hƣớng tăng của thị trƣờng chung. Giá sữa TH True Milk tại chuỗi cửa hàng TH true mart là giá định hƣớng cho ngƣời tiêu dùng và là giá bán ấn định từ công ty. Giá bán tại các siêu thị hoặc cửa hàng không giống giá bán tại chuỗi cửa hàng TH true mart. Do đặc thù của từng kênh bán hàng, và tại siêu thị sẽ có những chƣơng trình áp dụng giá bán ƣu đãi theo những chƣơng trình khuyến mại ngắn hạn. Đánh giá mức độ hài lòng của các khách hàng tiêu dùng cuối cùng về giá cả của sản phẩm TH True Milk cung cấp đƣợc thể hiện qua sơ đồ sau: 57.5 60 50 40 Rất đồng ý Đồng ý 25.9 30 Bình thường 15 20 0.8 10 0.8 Không đồng ý 0 Giá cả hợp lý Biểu đồ 3.7: Khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng về giá sản phẩm (Nguồn: Phụ lục 1- Bảng câu hỏi điều tra thị trường) Kết quả của việc khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng về tiêu chí giá cả của sản phẩm cho thấy: phần lớn các khách hàng chấp nhận đƣợc mức giá mà TH True Milk đã đƣa ra và họ cho rằng đó là hợp lý. Từ đó, có thể nói rằng các chính sách giá của TH True Milk đã đƣợc thực hiện khá hiệu quả. - Chính sách xúc tiến hỗn hợp Quảng cáo là phƣơng tiện hữu hiệu hỗ trợ cho việc tiêu thụ. TH True 76 Milk đã sử dụng rất nhiều cho hình thức quảng cáo khác nhau tạo cơ hội để sản phẩm đƣợc mọi nơi biết đến. Cụ thể là quảng cáo trên báo, tạp chí, panô, áp phích, truyền hình…. với các dòng quảng cáo ngắn gọn ấn tƣợng, âm thanh sống động tạo sức hấp dẫn vơi ngƣời tiêu dùng. Thông điệp chính “Tinh túy thiên nhiên đƣợc giữ vẹn nguyên trong từng giọt sữa tƣơi sạch”, tạo cảm giác nhẹ nhàng, khoẻ khoắn, trẻ trung đầy cuốn hút nơi ngƣời đối diện. Đối với chiến lƣợc xúc tiến, nhằm mục đích nhanh chóng để lại ấn tƣợng đẹp và khó phai trong tâm trí khách hàng Việt, TH True Milk đã không ngừng nỗ lực trong việc quảng bá, xây dựng hình ảnh từ việc kỳ công thiết kế logo, thiết kế slogan ngắn gọn mà hàm ý, thực hiện những quảng cáo độc đáo, xây dựng thƣơng hiệu qua các hoạt động thiết thực và có ý nghĩa cho đến việc quan tâm đến thực hiện công tác quản lý môi trƣờng và tiết kiệm năng lƣợng. Những chiến dịch này luôn đƣợc các thƣơng hiệu lớn khác tham khảo nhƣ một “kim chỉ nam” của nghệ thuật marketing. TH True Milk đang thực hiện chiến lƣợc Preemtive claim (giành lợi thế tiên phong) hay còn gọi là The Law of Mind (Quy luật ngƣời Đầu Tiên) theo khái niệm của Al Ries. Theo đó, TH True Milk tuyên bố một đặc tính thông thƣờng của sản phẩm sữa, TH True Milk là công ty đầu tiên tuyên bố họ là “sữa sạch” và họ đã đi trƣớc một bƣớc so với các đối thủ gạo gội khi thực hiện điều này. Nhƣ thế là quá đủ cho việc gây tiếng vang trên thị trƣờng. TH True Milk đã áp dụng chiến lƣợc xây dựng thƣơng hiệu “Chất lƣợng theo cảm nhận”. Nhờ sở hữu từ True “sạch” trong cảm nhận của khách hàng, TH True Milk đang trên đƣờng trở thành thƣơng hiệu dẫn đầu tại phân khúc sữa tƣơi. TH True Milk đã áp dụng các phƣơng thức quảng cáo nhƣ sau: - Quảng cáo trên truyền hình: Quảng cáo trên các đài HTV7, VTV3, SCTV2, StarMovies., TVC,… 77 - Quảng cáo trên báo chí: Công chúng mục tiêu tập trung vào các phụ nữ và doanh nhân. - Bảng quảng cáo ngoài trời: Bảng quảng cáo hộp đèn tại nhà chờ xe buýt, khu vực nội thành: gần trƣờng trung học đại học, và công sở.. - Truyền thông tại địa điểm bán: Tại các hệ thống bán lẻ TH true mart trang trí với hai màu chủ đạo là xanh dƣơng và trắng, các LCD chiếu liên tục các TVC quảng cáo sản phẩm. Nhân viên bán hàng mặt các trang phục nhƣ những nhân viên vắt bò sữa trong trang trại. Ở tại các siêu thị, ngay cạnh gian hàng của Vinamilk, Dutch lady luôn là gian hàng của TH True Milk với việc trang trí kệ hàng nổi bật và bắt mắt.Tại các cửa hàng nhỏ, tạp hóa TH True Milk cung cấp cho họ các băng rôn quảng cáo, hỗ trợ cho họ trong việc trƣng bày sản phẩm. Ở Việt Nam, các hoạt động quảng bá của TH True Milk luôn gây đƣợc ấn tƣợng sâu sắc với khách hàng Việt Nam. Ngoài việc quảng cáo sản phẩm bằng những clip, dễ gây chú ý và thiện cảm từ ngƣời tiêu dùng thì TH True Milk đã chú trọng tài trợ cho các hoạt động xã hội nhƣ trao học bổng cho các em học sinh, hỗ trợ chƣơng trình từ thiện “ Cùng hòa nhập yêu thƣơng”, tổ chức chƣơng trình “ Họa sĩ nhí TH”, tổ chức chƣơng trình “ Sinh viên làm thƣơng hiệu” nhằm tìm kiếm tài năng cho công ty, và đƣa hình ảnh của công ty đến với sinh viên, tài trợ cho chƣơng trình “Con đã lớn khôn”... Ngoài ra TH True Milk còn tổ chức các chƣơng trình “TH True Milk và vẻ đẹp phụ nữ”, “TH True Milk đồng hành cùng sức khỏe và vẻ đẹp bạn gái” và chƣơng trình “Thông điệp ngày khai trƣờng - Tầm vóc việt” - 10 tấm gƣơng học sinh nghèo, học giỏi đã đƣợc tập đoàn TH trao tặng học bổng 40 triệu dồng/ học sinh đƣợc trực tiếp trên truyền hình VTV1. Tóm lại, công cụ Marketing - mix của TH True Milk đã và đang áp dụng tại Việt Nam đã đáp ứng một cách khá hiệu quả nhu cầu của khách hàng 78 bằng sản phẩm và giá cả hợp lý, tạo tiện lợi cho khách hàng và có chiến lƣợc truyền thông đến với khách hàng thích hợp. 3.4. Đánh giá thực trạng quản trị kênh phân phối sản phẩm sữa của Tập đoàn TH True Milk Kênh phân phối là con đƣờng mà hàng hoá đƣợc lƣu thông từ các nhà cung ứng đến ngƣời tiêu dùng cuối cùng, nhờ đó mà có thể khắc phục đƣợc các ngăn cách vế thời gian và địa điểm giữa hàng hoá và ngƣời sử dụng. Theo quan điểm của tác giả, hiệu quả của hoạt động quản trị kênh phân phối đƣợc đánh giá dựa vào cả chỉ tiêu định lƣợng và định tính dƣới các góc độ: - Góc độ kinh tế: thông qua kết quả hoạt động tiêu thụ. - Khả năng kiểm soát các thành viên kênh. - Tính thích nghi với sự thay đổi của môi trƣờng kinh doanh. TH True Milk sử dụng hai loại kênh phân phối là kênh phân phối truyền thống qua các cửa hàng tạp hóa và kênh phân phối hiện đại qua siêu thị, cửa hàng TH true mart và các nhóm khách hàng lớn. Bên cạnh đó, việc áp dụng mô hình kênh phân phối theo địa lý giúp cho việc kiểm soát các kênh sẽ dễ dàng hơn. Và trên thực tế mức độ kiểm soát các thành viên trong kênh là tƣơng đối chặt chẽ, những cam kết giữa công ty và các đại lý, các cửa hàng luôn đƣợc thực hiện. Để đánh giá đƣợc khả năng thích nghi của doanh nghiệp với môi trƣờng cần phải xét qua một thời kì. Qua các số liệu về họat động kinh doanh trong 3 năm 2012, 2013, 2014 đã phân tích ở biểu đồ 3.3 có thể khẳng định rằng khả năng thích nghi của TH True Milk trƣớc sự thay đổi của môi trƣờng kinh doanh là tƣơng đối hiệu quả. Điếu này đƣợc thể hiện rất rõ đó là từ năm 2012 đến năm 2014, mức doanh thu của TH True Milk đã tăng vọt, lƣợng sản phẩm tiêu thụ tăng lên rất mạnh. Kết quả này có đƣợc là nhờ định hƣớng kênh phân phối và tiêu thụ sản phẩm khá linh hoạt, nhạy bén với sự thay đổi của môi trƣờng kinh doanh. 79 3.4.1. Điểm mạnh Hoạt động quản trị kênh phân phối của TH True Milk trong thời gian qua đã mang lại những kết quả tốt cho công việc kinh doanh của Tập đoàn. Nhờ sự góp sức từ Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Bắc Á, hệ thống kênh phân phối của TH True Milk đang tiếp tục đƣợc phát triển xây dựng và hoàn thiện hơn để có thể mang lại hiệu quả hoạt động tối ƣu. Với những cố gắng và nỗ lực, TH True Milk đã đạt đƣợc những thành công nhất định trong hoạt động của hệ thống kênh phân phối. - TH True Milk đã có một số chính sách phân phối khá hợp lý, bằng cách khai thác sức mạnh bán hàng của các trung gian phân phối nhằm đạt đƣợc mục tiêu của công ty là tiêu thụ hàng hoá với khối lƣợng lớn. Đặc biệt trong 2 năm gần đây, mặc dù bị ảnh hƣởng bởi nền kinh tế toàn cầu nhƣng hiệu quả hoạt động hệ thống kênh phân phối đƣợc khẳng định rõ hơn thông qua kết quả sản lƣợng sản phẩm sữa mà Tập đoàn đã tiêu thụ đƣợc và doanh thu đạt đƣợc của công ty qua các năm. Điều đó cho thấy công ty đang từng bƣớc hoàn thiện chính sách phân phối của mình với mục tiêu không chỉ là tiêu thụ hàng hoá mà còn chia sẻ lợi nhuận cho các trung gian để hƣớng tới xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với các trung gian nhằm nâng cao hơn nữa hiệu quả hiệu quả hoạt động của kênh phân phối. Với chính sách phân phối hợp lý là điều kiện thuận lợi và là một nền tảng vững chắc cho việc hoàn thiện quản trị hệ thống kênh phân phối của công ty đƣợc tốt hơn. - Việc kết hợp phân phối qua các trung gian phân phối và bán hàng trực tiếp thông qua các cửa hàng giới thiệu sản phẩm công ty đã tiếp cận đƣợc với cả khách hàng là ngƣời tiêu dùng cuối cùng. Nhờ đó TH True Milk có thể trực tiếp thu thập đƣợc những phản hồi từ phía ngƣời tiêu dùng cuối cùng, từ đó công ty có thể nắm bắt đƣợc những thay đổi của nhu cầu thị trƣờng để có những chính sách phân phối hợp lý hơn. 80 - Trong những năm gần đây công ty đã phát triển đƣợc một hệ thống kênh phân phối rộng khắp trên các tỉnh thành. Thị trƣờng tiêu thụ của TH True Milk ngày càng mở rộng sang các khu vực khác nhau, cùng với số lƣợng các trung gian tăng một cách nhanh chóng. - Với một hệ thống các chính sách chiết khấu mà công ty áp dụng nhƣ thanh toán, thƣơng mại… mang lại cho các trung gian những lợi ích nhất định đã giúp công ty xây dựng đƣợc những mối quan hệ tốt đẹp, lâu dài với các trung gian phân phối hiện tại và thu hút đƣợc nhiều các trung gian có tiềm năng mới thực hiện phân phối sản phẩm của công ty. Hơn nữa, khi các trung gian nhận đƣợc những lợi ích thoả đáng họ sẽ tận tâm hơn trong công tác phân phối sản phẩm của công ty, có thể các trung gian sẽ dần loại bỏ sản phẩm khác ra khỏi danh mục kinh doanh của mình. Đó là điều kiện vô cùng thuận lợi đối với TH True Milk để góp phần hoàn thiện hệ thống kênh phân phối trong tƣơng lai. 3.4.2. Điểm hạn chế - Việc trao đổi thông tin giữa TH True Milk với các trung gian chƣa thực sự hiệu quả, khả năng cung cấp thông tin cho trung gian còn hạn chế. - Thái độ của nhân viên TH True Milk với các đại lý, cửa hàng còn chƣa tốt, chất lƣợng phục vụ đƣợc đánh giá chƣa cao. - Khả năng cung cấp sản phẩm đến nhà bán lẻ còn hạn chế, dẫn đến tình trạng phân phối thiếu hàng, làm ảnh hƣởng đến mối quan hệ giữa TH True Milk và các nhà bán lẻ. - Các chính sách khuyến khích và hỗ trợ của TH True Milk cho các thành viên kênh chƣa đƣợc đánh giá tốt. Các hoạt động xúc tiến và hỗ trợ không chủ yếu tập trung cho các siêu thị, các chƣơng trình xúc tiến thiếu hợp lý ảnh hƣởng đến khả năng tăng sản lƣợng bán cho siêu thị. - Việc đánh giá hoạt động của các thành viên kênh đƣợc thực hiện theo 81 chu kỳ hàng năm và chỉ dựa trên hai chỉ tiêu là mức doanh thu và số lần thanh toán chậm nên không thể phản ánh hết năng lực của thành viên kênh. Nếu chỉ dựa trên hai chỉ tiêu đó sẽ dẫn đến trong nhiều trƣờng hợp TH True Milk sẽ không đánh giá đúng và từ đó gây khó khăn cho TH True Milk khi đƣa ra những giải pháp, chiến lƣợc để phát triển hệ thống kênh. - Danh mục sản phẩm của TH True Milk còn tƣơng đối ít về số lƣợng chủng loại, chƣa đáp ứng đƣợc nhu cầu đa dạng của khách hàng. Do đó gây khó khăn cho các trung gian khi thu hút khách hàng và khuyến khích khách hàng lựa chọn sản phẩm. 3.4.3. Nguyên nhân của các hạn chế Hoạt động của hệ thống kênh phân phối của TH True Milk còn tồn tại những hạn chế nêu trên do sự tác động của rất nhiều yếu tố, dƣới đây là những hạn chế mà công ty đang phải đối mặt: - Việc thực hiện các chính sách ƣu đãi đối với các trung gian còn chƣa đồng đều, việc đƣa ra các chính sách ƣu đãi không đƣợc áp dụng đồng bộ cho tất cả các trung gian tiêu biểu của công ty, các trung gian còn lại chỉ nhận đƣợc một số ít trong các chính sách của công ty. Chính vì vậy, dẫn đến hoạt động của nhiều trung gian chƣa mang lại hiệu quả, nhiều trung gian chƣa phát huy đƣợc hết khả năng vốn có của mình trong công tác phân phối sản phẩm của công ty. Điều này gây ảnh hƣởng đến việc duy trì và phát triển mối quan hệ tốt đẹp giữa công ty với các trung gian mà công ty mất công xây dựng. - TH True Milk mới chỉ có các chính sách khuyến khích, kích thích các trung gian hoạt động có hiệu quả cao, nhƣng chƣa có các chính sách phù hợp để kích thích các trung gian còn lại hoạt động tiến bộ hơn. - Do hạn chế về nguồn vốn nên đôi khi cũng gây nên một số biến động trong hoạt động kinh doanh của công ty, cụ thể là việc phân phối hàng hoá của công ty còn chậm, công tác kho bãi, vận chuyển, đào tạo nhân viên kinh doanh… 82 - Do hạn chế về nguồn nhân lực đặc biệt là nhân viên phòng marketing, họ chƣa đƣợc trang bị kĩ về các kỹ năng, kiến thức marketing cho nên rất khó trong công tác kiểm tra và giám sát hoạt động của các trung gian phân phối. - Công tác kiểm tra nghiên cứu thị trƣờng còn chậm, công tác dự đoán xu hƣớng nhu cầu của thị trƣờng chƣa hiệu quả, do đó công tác đổi mới sản phẩm chƣa đáp ứng đƣợc nhu cầu phân phối. - Do áp lực của cạnh tranh buộc TH True Milk phải cân nhắc giữa việc đầu tƣ mở rộng danh mục sản phẩm với hiệu quả về sản lƣợng và doanh số mà sản phẩm đó có thể đem lại khi hoạt động. 83 CHƢƠNG 4 GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM SỮA CỦA TẬP ĐOÀN TH TRUE MILK 4.1. Mục tiêu và phƣơng hƣớng của Tập đoàn TH True Milk 4.1.1. Mục tiêu - Phát triển hệ thống kênh phân phối sản phẩm sữa TH True Milk trên toàn quốc. - Mở rộng thị trƣờng tiêu thụ sản phẩm sữa ra nƣớc ngoài. - Trở thành doanh nghiệp sữa Việt Nam tiên phong trong việc áp dụng hình thức phân phối giao hàng tại nhà. 4.1.2. Phương hướng phát triển TH True Milk đã đƣa ra những định hƣớng chiến lƣợc dựa trên những điểm mạnh của mình nhƣ sau: - TH True Milk thực hiện chiến lƣợc sản xuất và phân phối theo quy trình khép kín và đồng bộ, sử dụng qui trình phân phối an toàn nghiêm ngặt theo chuẩn quốc tế nhằm đảm bảo chất lƣợng sản phẩm đến tay ngƣời tiêu dùng. - Triển khai bán hàng tại tất cả các siêu thị lớn nhỏ trên toàn quốc, cùng xây dựng chiến lƣợc hợp tác phát triển bền vững với kênh siêu thị, đón đầu hợp tác với tất cả các siêu thị sẽ xâm nhập vào thị trƣờng Việt Nam. - Tập trung mạnh mẽ hợp tác và bán hàng vào tất cả các cửa hàng tiện ích trên toàn quốc. - Liên tục nâng cao kỹ năng chuyên môn của đội ngũ quản lý và giới thiệu sản phẩm, mở rộng hệ thống bán hàng chủ động. - Tích hợp hệ thống quản lý kinh doanh nhà phân phối vào SAP, nâng cấp hệ thống bán hàng bằng máy Palm. - Khai thác tiềm năng tại khu vực các tỉnh thành còn lại thông qua hệ thống đại lý và xây dựng kênh phân phối chuyên biệt kinh doanh các sản phẩm bảo quản lạnh. 84 4.2. Giải pháp quản trị kênh phân phối sản phẩm sữa của Tập đoàn TH True Milk 4.2.1. Hoàn thiện quy trình thiết kế và tổ chức kênh phân phối Trong thời gian qua, việc sử dụng các loại kênh phân phối trên của TH True Milk đã đạt đƣợc những thành công nhất định, nó cho phép doanh nghiệp đạt đƣợc mức độ bao phủ thị trƣờng lớn, khả năng tiếp xúc khách hàng cao. Để nâng cao hiệu quả của hệ thống kênh phân phối trong thời gian tới với mục đích mở rộng thị trƣờng các khu vực huyện thị và nông thôn và thâm nhập sâu hơn vào thị trƣờng hiện tại thì doanh nghiệp cần phải tổ chức lại hệ thống kênh phân phối cho phù hợp hơn. - Với một số lƣợng đại lý quá nhiều sẽ có sự cạnh tranh giữa các đại lý, sự chênh lệch giữa các cửa hàng dẫn đến các lợi nhuận giảm ở các đại lý, số lƣợng sản phẩm giảm gây thiệt hại cả uy tín và lợi nhuận của doanh nghiệp. Vì vậy doanh nghiệp nên sắp xếp và loại bỏ những đại lý có sản lƣợng tiêu thụ chậm và xác định vị trí đặt các đại lý sao cho phù hợp để các thành viên trong kênh có khu vực thị trƣờng đủ lớn để hoạt động. - Với chiến lƣợc bao phủ thị trƣờng, TH True Milk đã chiếm đƣợc thị phần không nhỏ trong ngành sản xuất sản phẩm sữa, tuy nhiên TH True Milk mới chỉ thiết lập đƣợc mạng lƣới phân phối ở các khu vực thành phố, thị xã. Còn cả một thị trƣờng ở nông thôn thì doanh nghiệp vẫn chƣa đáp ứng đƣợc nhiều. Vì vậy cần nhanh chóng thiết lập mạng lƣới ở thị trƣờng này. Ở thị trƣờng Hà Nội, TP Hồ Chí Minh và các thành phố lớn, ngƣời dân có thu nhập cao hơn nên sản phẩm cũng đòi hỏi cao hơn, chất lƣợng cao. Đây cũng là cơ sở để doanh nghiệp có cách thức phân phối hàng đến các đại lý cho phù hợp. - Cấu trúc kênh phân phối hiện nay doanh nghiệp đang sử dụng là hợp lý, tuy nhiên doanh nghiệp cần lƣu ý quản lý đến những ngƣời bán lẻ tự do trên thị trƣờng mà trƣớc đây doanh nghiệp chƣa quản lý. Hiện nay những 85 ngƣời bán lẻ tự do trên thị trƣờng thƣờng xuyên đến các đại lý mua với số lƣợng lớn để mang ra thị trƣờng bán lẻ. Họ đƣợc doanh nghiệp giảm giá từ 25% nhƣng không đƣợc doanh nghiệp quản lý chặt chẽ đến tình trạng cạnh tranh về giá trên thị trƣờng và từ đó dẫn đến tình trạng phá giá, điều này làm thiệt hại cho các thành viên khác của kênh phân phối, thậm chí làm ảnh hƣởng đến quá trình tiêu thụ và uy tín của doanh nghiệp trên thị trƣờng. Vì vậy doanh nghiệp phải có biện pháp kịp thời để quản lý các nhà bán lẻ một cách chặt chẽ hơn. Đồng thời, TH True Milk nên xây dựng một danh sách khách hàng mua thƣờng xuyên, mua nhiều để đề xuất ban lãnh đạo đƣa ra những chính sách ƣu đãi để khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động tốt hơn. Việc khuyến khích này là cần thiết nhƣng doanh nghiệp cũng phải chú ý đến giá cả mà họ bán ra. Vì vậy TH True Milk có thể thay vì giảm giá hay tặng thêm khối lƣợng bằng việc thƣởng cho họ những chuyến đi du lịch nƣớc ngoài hay bằng những quà tặng có giá trị… - TH True Milk nên thực hiện phân chia quản lý theo thị trƣờng, theo từng khu vực và có nhân viên chịu trách nhiệm quản lý kênh phân phối. Từ đó, nhà quản lý có thể theo dõi, nghiên cứu tình hình bán hàng của từng thành viên kênh, dễ dàng nắm bắt và tìm ra những khó khăn của từng thành viên và có giải pháp giúp đỡ kịp thời. Để tiếp tục hoàn thiện cấu trúc kênh phân phối, TH True Milk cần bổ sung các bƣớc sau vào quy trình thiết kế kênh: - Nhận dạng nhu cầu phải tổ chức kênh - Xác định mục tiêu phân phối - Đánh giá các biến số ảnh hƣởng đến cấu trúc kênh - Phát triển cấu trúc có thể thay thế Thông qua việc tìm hiểu thị trƣờng và nghiên cứu hệ thống kênh phân phối hiện nay của doanh nghiệp em nhận thấy mô hình kênh phân phối hiện 86 tại mà doanh nghiệp áp dụng có thể đƣa sản phẩm đến với ngƣời tiêu dùng nhanh nhất với chất lƣợng cao, chi phí thấp và đảm bảo cho doanh nghiệp phân phối sản phẩm tốt nhất, đạt hiệu quả kinh tế cao nhất. Tuy nhiên, cần có sự sắp xếp và chọn lọc các thành viên kênh hiệu quả hơn góp phần tạo điều kiện cho việc quản lý sẽ dễ dàng hơn. 4.2.2. Hoàn thiện việc tuyển chọn, thay thế các thành viên trong kênh Quá trình tìm kiếm các thành viên kênh nên tiến hành chủ động. Để lựa chọn những thành viên kênh phù hợp, ban lãnh đạo TH True Milk và toàn thể nhân viên trong TH True Milk cần tuân thủ các bƣớc sau đây: - Bƣớc 1: Xác định mục tiêu và chiến lƣợc phân phối - Bƣớc 2: Nghiên cứu các đại lý trên khu vực thị trƣờng đó - Bƣớc 3: Đƣa ra các tiêu chuẩn lựa chọn cho mỗi khu vực thị trƣờng - Bƣớc 4: Thực hiện đánh giá các đại lý dựa trên các tiêu chí đã lựa chọn - Bƣớc 5: Đƣa các biện pháp thu hút và thuyết phục các đại lý tham gia vào kênh Để các nhà phân phối hứng thú với việc chào hàng của TH True Milk và sẵn sàng trở thành trung gian phân phối cho TH True Milk thì TH True Milk cần phải có những chính sách rất rõ ràng, chỉ cho các trung gian thấy đƣợc họ sẽ đƣợc hƣởng những lợi ích gì khi phân phối sản phẩm cho TH True Milk. Chính sách của TH True Milk phải có những ƣu đãi lớn hơn cho các thành viên so với các đối thủ khác, phải cho họ thấy thiện chí của TH True Milk là muốn hợp tác lâu dài vì lợi ích của cả hai bên. 4.2.3. Nâng cao hiệu quả công tác theo dõi, đánh giá hoạt động trong kênh Cũng nhƣ tất cả các công ty sản xuất kinh doanh khác, trung gian phân phối giữ một vai trò vô cùng quan trọng đối với TH True Milk, nó quyết định đến sự tồn tại phát triển hay sụp đổ của TH True Milk. Vì thế sự lớn mạnh của hệ thống kênh phân phối cũng chính là sự thể hiện của một TH True Milk 87 lớn mạnh, có sức cạnh tranh lớn trên thị trƣờng. TH True Milk tạo lập các trung gian phân phối là rất quan trọng và cần thiết, tuy nhiên TH True Milk cần phải luôn giữ đúng nguyên tắc khi tiến hành thu nạp các thành viên, không đƣợc thu nạp một cách ồ ạt mà phải lựa chọn kỹ càng theo đúng các điều kiện, chỉ tiêu đã đề ra. Giúp cho việc đánh giá, sàng lọc đƣợc hiệu quả hơn chuyên đề xin đƣa ra một số đề xuất đối với các chỉ tiêu đánh giá: - Về chu kỳ đánh giá: Hiện tại TH True Milk đang đánh giá theo chu kỳ hàng năm, vậy nên thông tin về trung gian không đƣợc cập nhật thƣờng xuyên gây khó khăn trong việc điều chỉnh các hoạt động của kênh khi chƣa hợp lý, khi đó hiệu quả đánh giá sẽ không cao. Bởi vậy, TH True Milk nên thực hiện đánh giá các thành viên kênh theo chu kỳ ngắn hơn - theo quý. Thực thiện đánh giá theo chu kỳ hàng quý sẽ giúp cho TH True Milk nắm bắt đƣợc tình hình của các trung gian một cách thƣờng xuyên và chính xác, tạo điều kiện thuận lợi, khách quan cho công tác khen thƣởng thành viên kênh. - Về các chỉ tiêu đánh giá: Cũng nhƣ đối với các tiêu chí tuyển chọn thành viên kênh TH True Milk cần tách biệt rõ ràng giữa chỉ tiêu đánh giá trung gian bán buôn với trung gian bán lẻ. +) Đối với các nhà bán buôn: Đối với các đại lý này TH True Milk có thể đánh giá qua các chỉ tiêu về doanh số, với các mức doanh số khác nhau dựa trên bảng đánh giá sau: Bảng 4.1: Bảng đề xuất tiêu chuẩn đánh giá các trung gian bán buôn theo doanh thu Doanh thu / năm (Tỷ VNĐ) Mức độ đánh giá >30 Tốt 10 - 30 Trung bình 7 Mức độ đánh giá Tốt Trung bình Yếu +) Đối với các nhà bán lẻ: Do đặc thù của hai loại trung gian bán buôn và bán lẻ khác nhau nên thực hiện tuyển chọn, đánh giá thì cần phải có những chỉ tiêu khác nhau. Dƣới đây là một đề xuất về tiêu chuẩn đánh giá thành viên kênh là trung gian bán lẻ. TH True Milk đánh giá qua tiêu chí về doanh thu hoạt động của các trung gian qua bảng sau: Bảng 4.3: Bảng đề xuất tiêu chuẩn đánh giá trung gian bán lẻ theo doanh thu Doanh thu / năm (Triệu VNĐ) >500 200 - 500 5 89 Mức độ đánh giá Tốt Trung bình Yếu Để quản lý hiệu quả các kênh phân phối trên thị trƣờng TH True Milk có thể nghiên cứu sử dụng các ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại tiêu biểu nhất đó là chƣơng trình quản lý thông tin tích hợp Oracle E Business Suite 11i; hệ thống Hoạch định Nguồn lực Doanh nghiệp - Enterprise Resource Planning (ERP)và ứng dụng giải pháp quản trị mối quan hệ với khách hàng (Customer Relationship Management - SAP). Ngoài ra, TH True Milk cần phải tối ƣu hóa các chu trình và cung cấp cho nhân viên bán hàng mọi thông tin đầy đủ liên quan đến khách hàng và khách hàng có thể trao đổi thông tin với công ty theo bất cứ cách nào mà khách hàng thích, vào bất cứ thời điểm nào, thông qua bất cứ kênh liên lạc nào, bằng bất cứ ngôn ngữ nào... Đồng thời, cần có thêm những giải pháp tiếp cận rất hiệu quả đối với chính những khách hàng của TH True Milk, giúp công ty có thể thu thập đƣợc đầy đủ thông tin và nhu cầu của khách hàng từ đó có thể đƣa ra các chính sách xây dựng và phát triển mạng lƣới phân phối cho phù hợp nhất. 4.2.4. Hoàn thiện các chính sách nhằm khuyến khích các thành viên của kênh phân phối Sản phẩm của TH True Milk đã có uy tín trên thị trƣờng, do vậy doanh nghiệp cần hết sức chú trọng khai thác, sử dụng lợi thế này. Đối với thị trƣờng khách hàng có mức thu nhập tƣơng đối cao là thị trƣờng truyền thống của doanh nghiệp, vì vậy phải liên tục củng cố lòng tin của ngƣời tiêu dùng nhằm ổn định thị trƣờng song không chỉ dừng lại ở đó vì nhu cầu của con ngƣời ngày càng tăng lên kể cả về số lƣợng và chất lƣợng. Việc chiếm lĩnh và mở rộng thị trƣờng truyền thống đó là rất cần thiết, đòi hỏi doanh nghiệp phải tăng cƣờng thâm nhập sâu để điều tra, nghiên cứu thị trƣờng, phát hiện nhu cầu thị trƣờng để từ đó đáp ứng tốt hơn. + TH True Milk nên có những chính sách quảng cáo tiếp thị mạnh mẽ, rầm rộ để ngƣời tiêu dùng biết đến sản phẩm của công ty cũng nhƣ biết đến uy tín của công ty. 90 + Thiết lập một mạng lƣới đại lý ở khu vực nông thôn để cung cấp, chu chuyển hàng hoá ra các vùng lân cận. Nhƣ vậy cần phải có các chính sách để khuyến khích các đại lý mở ra ở đây nhƣ tăng mức hoa hồng, hỗ trợ vận chuyển, phƣơng thức thanh toán. + Liên kết với các cơ sở ở đây để cung cấp nhiều hàng hoá hơn, có chất lƣợng tốt hơn và giá thành rẻ hơn. - Tuyển chọn đội ngũ cán bộ, nhân viên tiếp thị có sức khoẻ tốt, có trình độ, kinh nghiệm, nhiệt tình với công việc và có khả năng đi công tác xa, lâu ngày để thực hiện tốt công việc tiếp thị ở khu vực thị trƣờng nông thôn. - Duy trì tỷ lệ hoa hồng cho các đại lý ở thị trƣờng hiện tại - Quan tâm đến mạng lƣới bán lẻ. Đây là những ngƣời trực tiếp tiếp xúc với ngƣời tiêu dùng. Họ là những ngƣời truyền bá, quảng cáo sản phẩm cho công ty. Khuyến khích các hoạt động phân phối của các thành viên là một công việc mà bất cứ nhà hoạt động nào cũng áp dụng đối với thành viên của mình. Còn nhiều biện pháp để khuyến khích các thành viên kênh nhƣng lựa chọn cách nào thì không phải đơn giản. Sau đây là một số biện pháp khuyến khích của TH True Milk: TH True Milk nên thực hiện các hình thức hỗ trợ bằng cách lập chƣơng trình hợp tác lâu dài với các thành viên kênh của mình. Đƣa ra các biện pháp khuyến khích khác giúp đại lý đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ: - Tiếp tục duy trì hỗ trợ vận chuyển cho đại lý giống nhƣ từ trƣớc đến nay vẫn áp dụng; có thể hỗ trợ các đại lý trong việc mở rộng kho hàng và đảm bảo các tiêu chuẩn về chất lƣợng kho trong việc dự trữ hàng hóa - Khuyến khích các thành viên kênh trong việc trƣng bày, quảng cáo, giới thiệu sản phẩm đến ngƣời tiêu dùng bằng cách chiết khấu 0,5% doanh số bán ra. - TH True Milk có thể khuyến khích các thành viên cung cấp thông tin 91 trên cơ sở tính lợi ích của những thông tin đó mang lại và chi phí để có thông tin với mức khuyến khích có thể từ 0,5 - 1%. Ngoài mức chiết khấu áp dựng nhƣ hiện nay cho tất cả các thành viên kênh thì tùy theo điều kiện và khu vực thị trƣờng mà TH True Milk nên có mức chiết khấu cho linh hoạt hơn Ngoài các biện pháp khuyến khích vật chất đã nêu ở trên thì biện pháp động viên tinh thần các thành viên kênh cũng rất quan trọng - Phong tặng các danh hiệu biểu dƣơng các thành viên kênh có thành tích bán hàng tốt trên toàn hệ thống, trong hội nghị khách hàng - Tổ chức các mối quan hệ ngoài kinh doanh nhƣ thăm hỏi, sinh hoạt ngoại khóa, tƣ vấn thông tin gia đình, pháp luật, kinh doanh trong các lĩnh vực khác Một biện pháp mà TH True Milk cũng cần quan tâm là mở rộng cung cấp tín dụng cho các trung gian, vì đây là một trong những biện pháp nhằm thúc đẩy khối lƣợng mua hàng của các trung gian, lôi kéo các trung gian về phía TH True Milk, tạo đƣợc vị trí vững vàng trên thị trƣờng. Thực hiện khuyến khích theo số lƣợng sản phẩm đối với các cửa hàng khi đó các cửa hàng vừa có chi phí vận chuyển giảm vừa có doanh thu cao, lợi nhuận lớn. Hình thức khuyến khích theo số lƣợng sản phẩm rất thuận lợi cho doanh nghiệp khi thiết lập hệ thống kênh phân phối ở vùng nông thôn, miền núi, nơi mà ngƣời tiêu dùng có nhu cầu đối với sản phẩm có giá thấp, vì nó đảm nhận đƣợc lợi ích của họ. Bên cạnh hình thức trên, doanh nghiệp còn khuyến khích bằng tiền, hay hiện vật có giá trị cao khi các đại lý thu thập đƣợc nhiều thông tin về khách hàng, về đối thủ cạnh tranh, về sản phẩm đang có nhu cầu cho doanh nghiệp một cách kịp thời. Ngoài ra hàng năm doanh nghiệp còn chọn ra các đại lý có số lƣợng tiêu thụ cao nhất và thƣởng cho họ nhƣ đi du lịch nƣớc ngoài đối với đại lý đứng 92 đầu và đi du lịch trong nƣớc đối với 4 đại lý tiếp theo. Điều này đã làm cho các thành viên kênh cố gắng hơn trong việc tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. 4.2.5. Tăng cường hiệu quả công tác quản lý mâu thuẫn và cạnh tranh trong kênh Hiện tại, trong hoạt động của mạng lƣới phân phối của TH True Milk tồn tại hai loại xung đột chính. Xung đột thứ nhất là xung đột giữa TH True Milk với đại lý trong việc thanh toán tiền hàng. Để giải quyết tốt vấn đề này, trƣớc hết trong hợp đồng đại lý phải bổ xung thêm điều khoản qui định rõ trách nhiệm của đại lý trong việc thanh toán tiền hàng cụ thể là đại lý phải thanh toán tiền hàng ngay sau khi bán đƣợc hàng. Mặt khác TH True Milk có thể nâng mức hoa hồng đại lý từ 0,8% lên 1,5% để khuyến khích các đại lý trong việc tiêu thụ sản phẩm. Một loại xung đột nữa là xung đột giữa các đại lý với nhau trong việc tiêu thụ sản phẩm. Do các đại lý tập trung phần lớn ở các thành phố, trung tâm do vậy các đại lý lấn sang địa bàn hoặc lôi kéo trung gian của đại lý khác là không thể tránh khỏi. Tuy nhiên do mục tiêu của TH True Milk là tạo điều kiện thuận lợi nhất cho khách hàng trong việc mua sản phẩm, cho nên đối với loại xung đột này TH True Milk nên duy trì ở một mức độ nào đó để tạo ra sự cạnh tranh giữa các trung gian trong việc tiêu thụ sản phẩm. Để xử lý tốt các xung đột trong kênh, TH True Milk phải chứng tỏ ảnh hƣởng của ngƣời lãnh đạo điều khiển kênh qua việc định hƣớng các thành viên kênh hoạt động và đảm bảo lợi ích chung. - Ở mức độ cạnh tranh thông thƣờng về giá cả giữa các Tổng đại lý để mở rộng thị trƣờng, TH True Milk có thể điều tiết qua việc giảm sự tập trung của lợi nhuận đại lý vào chế độ hoa hồng bằng việc đƣa ra các nguồn lợi khác nhƣ: Thƣởng cho kết quả phát triển điểm bán hàng mới, vùng thị trƣờng mới; thƣởng cho điểm bán hàng của đại lý có doanh số cao hoặc các đại lý có báo cáo đầy đủ về tình hình bán hàng, thông tin thị trƣờng. 93 - Ở mức độ cạnh tranh quyết liệt về giá giữa các đại lý nhƣ việc nâng mức hoa hồng cho các trung gian phân phối cao hơn chính hoa hồng nhận đƣợc từ TH True Milk. Các giải pháp cần mạnh hơn và tập trung trực tiếp vào các đại lý. Đối với tình trạng này, TH True Milk có thể họp các đại lý cùng nhau đi tới những thỏa thuận quy định mức hoa hồng tối đa cho các trung gian phân phối (các đại lý không đƣợc phép vƣợt qua mức hoa hồng này), phân vùng thị trƣờng cho từng nhà phân phối, khống chế lƣợng hàng xuất cho các đại lý sau khi tìm hiểu rõ quy mô thị trƣờng để vẫn đảm bảo mức độ bao phủ thị trƣờng của sản phẩm. - Một giải pháp nữa cần đƣợc đƣa ra là ngừng cung cấp hàng hóa, chấm dứt hợp đồng tổng đại lý và đại lý. Tuy nhiên, để có thể đƣa ra đƣợc biện pháp này TH True Milk cần dự tính cấu trúc kênh có thể thay thế để tránh tình trạng một phần thị trƣờng không có hàng hóa hoặc rơi vào tay đối thủ. Ngoài ra, TH True Milk cần cử nhân viên xuống đại lý theo dõi sổ sách xem giá cả có đúng nhƣ cam kết không. Nếu các đại lý không thực hiện việc bán theo quy định khung giá của TH True Milk thì sẽ chấp dứt hợp đồng với họ. Công tác phân phối cho các thành viên của doanh nghiệp hiện nay còn một số hạn chế, điều đó làm cho dòng sản phẩm của doanh nghiệp chƣa có hiệu quả. Với sản phẩm mới, doanh nghiệp thực hiện phân phối hàng cho các thành viên kênh dựa vào doanh thu của họ. Thành viên nào có khả năng tiêu thụ tốt thì đƣợc phân phối nhiều sản phẩm hơn. Song cùng với việc mở rộng các thành viên kênh ở nông thôn sẽ làm cho khả năng tiêu thụ sản phẩm sẽ tăng lên. Khi đó việc quản lý các dòng chảy sẽ dễ dàng hơn. 4.2.6. Hoàn thiện chính sách Marketing mix hỗ trợ kênh phân phối Để thực hiện công tác hoàn thiện quản trị kênh phân phối đƣợc tiến hành một cách khoa học và đảm bảo tiết kiệm tối đa mọi nguồn nhân lực của 94 TH True Milk mà vẫn đạt hiệu quả cao thì TH True Milk cần tiến hành nghiên cứu thị trƣờng một cách cẩn trọng và chi tiết. Đây là hoạt động do chính con ngƣời trực tiếp đảm nhiệm do vậy để hoạt động có hiệu quả thì trƣớc tiên TH True Milk cần phải thƣờng xuyên đào tạo, bồi dƣỡng các kiến thức chuyên môn cho các cán bộ nhân viên thị trƣờng. TH True Milk cũng đầu tƣ một lƣợng ngân sách phù hợp cho hoạt động nghiên cứu và có chính sách khuyến khích các nhân viên tiến hành hoạt động nghiên cứu, nhƣ vậy mới đảm bảo việc nghiên cứu đạt hiệu quả, kết quả thu đƣợc là khách quan trung thực. Ngoài việc tự mình tổ chức nghiên cứu thị trƣờng TH True Milk cũng có thể khai thác thông tin bằng cách thuê các chuyên gia bên ngoài nhƣ thế TH True Milk thu thập đƣợc thông tin tốt nhất và tiết kiệm đƣợc chi phí. Bên cạnh đó có thể thu thập đƣợc thông tin từ các nguồn công cộng nhƣ internet, báo chí, thông tin từ cơ quan nhà nƣớc… - Chính sách sản phẩm TH True Milk cần thực hiện chính sách về sản phẩm nhằm nâng cao tính cạnh tranh cho sản phẩm của TH True Milk: đa dạng hoá sản phẩm, nâng cao chất lƣợng sản phẩm,…Khi sản phẩm của TH True Milk có khả năng cạnh tranh cao trên thị trƣờng cũng sẽ là điều kiện kích thích các thành viên gia tăng lƣợng hàng hóa tiêu thụ cho TH True Milk, đồng thời cũng thu hút đƣợc sự tham gia vào hệ thống kênh phân phối TH True Milk của các trung gian lớn, có danh tiếng trên thị trƣờng. Sản phẩm mới là một yếu tố quan trọng trong sự phát triển và tồn tại của công ty. Do liên tục phải đối mặt với thị trƣờng cạnh tranh gay gắt, với nhu cầu thƣờng xuyên thay đổi của khách hàng và với những tiến bộ trong công nghệ nên TH True Milk phải có chiến lƣợc tung ra sản phẩm mới cũng nhƣ cải tiến những sản phẩm hiện tại để ổn định doanh thu. Việc phát triển và tung sản phẩm mới ra thị trƣờng vốn vô cùng tốn kém và không phải sản phẩm nào cũng có khả năng bám trụ đƣợc. Nhƣ 95 Patrick Barwise và Sean Meehan viết trong cuốn Simply Better: "Đổi mới chỉ vì lợi ích của sự đổi mới là vô nghĩa, nhƣng đổi mới không ngừng để cải thiện hiệu suất dựa trên những ích lợi chung là yếu tố cần thiết để duy trì sự thành công trong kinh doanh". Một thực tế khách quan hiện nay mà TH True Milk và các doanh nghiệp đang phải đƣơng đầu với điều kiện kinh doanh ngày càng trở nên khắt khe hơn: - Sự phát triển nhanh chóng của tiến bộ khoa học và công nghệ làm nảy sinh thêm những nhu cầu mới; - Sự đòi hỏi và lựa chọn ngày càng khắt khe của khách hàng với các loại sản phẩm khác nhau; - Khả năng thay thế nhau của các sản phẩm; - Tình trạng cạnh tranh trên thị trƣờng ngày càng gay gắt hơn… Trong những điều kiện đó, TH True Milk phải không ngừng đổi mới và tự hoàn thiện mình trên tất cả phƣơng diện: các nguồn lực sản xuất, quản lý sản xuất kinh doanh, sự ứng xử nhanh nhạy với những biến động của môi trƣờng kinh doanh… TH True Milk chỉ sản xuất kinh doanh một loại sản phẩm nhất định đó là sản phẩm sữa. Chủng loại và số lƣợng sản phẩm ấy tạo thành danh mục sản phẩm của TH True Milk. Các sản phẩm trong danh mục có thể có quan hệ với nhau theo những kiểu khác nhau: quan hệ trong sản xuất, quan hệ trong tiêu dùng, các sản phẩm có thể thay thế nhau… chủng loại sản phẩm trong danh mục nhiều hay ít tùy thuộc vào chính sách sản phẩm mà TH True Milk theo đuổi (chính sách chuyên môn hoá hay chính sách đa dạng hoá sản phẩm). Trong quá trình phát triển, danh mục sản phẩm thƣờng không cố định mà có sự thay đổi thích ứng với sự thay đổi của môi trƣờng, nhu cầu của thị trƣờng và điều kiện kinh doanh. Điều này thể hiện sự năng động và nhạy bén của TH True Milk với sự thay đổi của môi trƣờng kinh doanh và nhu cầu khách hàng, 96 tạo cho doanh nghiệp khả năng cạnh tranh cao trong việc thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Sự biến đổi danh mục sản phẩm của doanh nghiệp gắn liền với sự phát triển sản phẩm theo nhiều hƣớng khác nhau: Phát triển danh mục sản phẩm theo chiều sâu và theo chiều rộng là hƣớng phát triển khá phổ biến. Sự phát triển sản phẩm theo chiều sâu thể hiện ở việc đa dạng hóa kiểu cách, mẫu mã, kích cỡ của một loại sản phẩm nhằm đáp ứng thị hiếu đa dạng các nhóm khách hàng khác nhau. Sự phát triển sản phẩm theo chiều rộng thể hiện ở việc có thêm một số loại sản phẩm nhằm đáp ứng đồng bộ một loại nhu cầu của khách hàng. Phát triển sản phẩm mới để đáp ứng tốt hơn những nhu cầu chƣa đƣợc thoả mãn của khách hàng, nói rộng hơn, đổi mới sản phẩm giúp TH True Milk nắm bắt cơ hội từ môi trƣờng kinh doanh. Và bên cạnh đó, đổi mới sản phẩm giúp TH True Milk tạo dựng sự khác biệt với đối thủ và phát huy lợi thế cạnh tranh của mình. Tất nhiên, việc đổi mới sản phẩm không thể nằm ngoài mục đích gia tăng lợi nhuận hoặc cắt giảm chi phí. Một thực tế khách quan hiện nay TH True Milk đang phải đƣơng đầu với điều kiện kinh doanh ngày càng trở nên khắt khe hơn: nhu cầu của ngƣời tiêu dùng ngày càng cao, khoa học kỹ thuật, công nghệ phát triển ngày càng mạnh thì chu kỳ sống của sản phẩm sẽ có xu hƣớng ngày càng ngắn đi. Sự hoàn thiện sản phẩm này nhằm đáp ứng một cách tốt hơn đòi hỏi ngƣời tiêu dùng, khả năng cạnh tranh trên thị trƣờng. Sự hoàn thiện sản phẩm hiện có lại đƣợc thực hiện với những mức độ khác nhau: - Hoàn thiện sản phẩm hiện có về hình thức: Giá trị sử dụng của sản phẩm không có gì thay đổi nhƣng hình dáng bên ngoài của sản phẩm thay đổi nhƣ thay đổi nhãn mác, tên gọi sản phẩm để tạo nên sự hấp dẫn hơn với khách hàng, nhờ đó tăng và duy trì lƣợng bán. - Hoàn thiện sản phẩm về nội dung: Có sự thay đổi về nguyên liệu sử dụng để sản xuất sản phẩm để nâng cao chất lƣợng sản phẩm hoặc hạ giá 97 thành sản phẩm mà chất lƣợng sản phẩm không đổi. Ví dụ đó là sự thay đổi công nghệ sản phẩm. - Hoàn thiện sản phẩm cả về hình thức lẫn nội dung: Có cả sự thay đổi về hình dáng bên ngoài, bao bì và nhãn hiệu sản phẩm lẫn sự thay đổi về cấu trúc, vật liệu chế tạo sản phẩm. - Chính sách giá Giá cũng là một trong những công cụ marketing đƣợc sử dụng nhiều trong hoạt động nhằm thu hút khách hàng về phía TH True Milk. Do vậy, TH True Milk cần tiến hành đánh giá sao cho phù hợp với thị trƣờng mà vẫn đảm bảo lợi nhuận cho TH True Milk. Chiến lƣợc giá là sự kết hợp của các phân tích trên và xoay quanh hai khía cạnh: Giá cả và giá trị. Giá cả đại diện cho chi phí tạo nên sản phẩm (góc độ ngƣời bán). Giá trị là sự chấp nhận từ ngƣời mua và rất khó đánh giá vì mức độ thỏa mãn tiêu dùng thay đổi theo thời gian và mang tính cá biệt. Thách thức lớn nhất của chiến lƣợc định giá là giá cả và giá trị phải gặp nhau và có tính bền vững. Có nhƣ thế, doanh nghiệp và ngƣời tiêu dùng mới có cơ hội tƣơng tác lâu dài. Để xây dựng một chiến lƣợc giá phù hợp, TH True Milk cần: - Xây dựng chiến lƣợc giá phải phù hợp với mục tiêu chiến lƣợc của công ty - đây là yêu cầu bất biến của việc định giá. - Phân tích khách hàng đối thủ cạnh tranh, tình hình kinh tế phải đƣợc thực hiện nghiêm túc và khách quan nhất. - Cập nhật biến động thị trƣờng, sức cạnh tranh để có chiến lƣợc giá phù hợp với khả năng của khách hàng. - Liên tục đo lƣờng biến động doanh số, sức mua, mức độ chi trả, thỏa mãn của khách hàng sau mỗi đợt điều chính giá để có chiến lƣợc phù hợp. - Xét về cơ sở định giá dựa vào đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp sẽ có những phân tích về sản phẩm, mục tiêu marketing ngắn hạn hay dài hạn của họ và đối thủ cạnh tranh. 98 - Chiến lƣợc giá còn có thể xuất phát từ yếu tố kinh tế: lạm phát, xu hƣớng tiêu dùng, chính sách quản lý, đây là những cơ sở quan trọng để định giá sản phẩm. - TH True Milk cần có một cơ quan độc lập kiểm tra chất lƣợng sữa và công bố chất lƣợng đó đến ngƣời tiêu dùng. Nếu có cơ quan nhƣ vậy, ngƣời tiêu dùng sẽ biết sữa nào tốt để mua. Khi chất lƣợng sữa đƣợc công khai thì mặt bằng giá sẽ bình ổn đƣợc. - Chính sách xúc tiến Mục đích của chính sách xúc tiến hỗn hợp đó là thông báo thuyết phục, và nhắc nhở các khách hàng tiềm năng về sự sẵn có, chất lƣợng và tính ƣu việt, khác biệt của sản phẩm của TH True Milk. Chính sách phải đảm bảo chuyển tải các thông tin cần thiết đến đúng đối tƣợng khách hàng, thuyết phục và hƣớng dẫn họ làm họ nghe thấy, tin, nhớ và muốn mua sản phẩm khi có nhu cầu. Đồng thời chống lại chính sách marketing của đối thủ một cách hiệu quả nhằm mục đích nâng cao hiệu quả hoạt động kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm tại công ty. 99 KẾT LUẬN Để thành công trong kinh doanh, không phải bất cứ doanh nghiệp nào cũng có thể đạt đƣợc một cách dễ dàng mà đòi hỏi phải có nhận thức đúng đắn về thị trƣờng, bản thân doanh nghiệp cũng nhƣ về đối thủ cạnh tranh. Nhận thức đƣợc vấn đề này doanh nghiệp mới có thể tồn tại và phát triển, đứng vững trên thị trƣờng. Trong nền kinh tế thị trƣờng hiện nay, việc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp với nhau nhằm tạo thế đứng cho doanh nghiệp mình đang ngày càng trở nên gay gắt, khốc liệt. Để có thể đứng vững trong môi trƣờng đó, doanh nghiệp cần phải tạo ra đƣợc những ƣu thế, đặc biệt là ƣu thế về hệ thống kênh phân phối. Một hệ thống kênh phân phối tốt có thể giúp cho sản phẩm của doanh nghiệp dễ dàng thâm nhập thị trƣờng, nhanh chóng tạo dựng đƣợc hình ảnh và uy tín cho doanh nghiệp đồng thời giúp cho doanh nghiệp có thể đạt đƣợc các mục tiêu về lợi nhuận, thị phần. Do đó, hoàn thiện công tác quản trị hệ thống kênh phân phối là rất cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Với các kết quả đã đạt đƣợc, tác giả rất mong muốn đóng góp một phần nhỏ công sức của mình vào sự phát triển của Tập đoàn TH True Milk. Tuy nhiên, luận văn đƣợc nghiên cứu và trình bày trong giới hạn kiến thức của tác giả nên không tránh khỏi những thiếu sót. Tác giả rất mong nhận đƣợc sự thông cảm và những ý kiến đóng góp của các thầy cô để luận văn đƣợc hoàn thiện hơn. Tác giả xin chân thành cảm ơn! 100 TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt 1. Vũ Đình Bách, Lƣơng Xuân Quỳ, 2005. Marketing lý luận và ứng xử trong kinh doanh. Hà Nội: Nhà xuất bản ĐH Kinh tế quốc dân. 2. Trƣơng Đình Chiến, 2012. Quản trị kênh Marketing. Hà Nội: Nhà xuất bản ĐH Kinh tế Quốc dân. 3. Trƣơng Đình Chiến, 2010. Quản trị kênh phân phối. Hà Nội: Nhà xuất bản ĐH Kinh tế quốc dân. 4. Công ty CP chuỗi thực phẩm TH True Milk, 2012. Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2011. Nghệ An, tháng 01 năm 2012. 5. Công ty CP chuỗi thực phẩm TH True Milk, 2013. Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2012. Nghệ An, tháng 02 năm 2013. 6. Trần Thế Dũng, 2003. Phân tích hoạt động kinh tế doanh nghiệp thương mại và dịch vụ, Hà Nội: Nhà xuất bản Giáo dục. 7. Trần Minh Đạo, 2001. Marketing căn bản. Hà Nội: Nhà xuất bản Thống kê. 8. Nguyễn Viết Lâm, 1999. Nghiên cứu Marketing. Hà Nội: Nhà xuất bản Giáo dục. 9. Phạm Vũ Luận, 2006. Quản trị doanh nghiệp thương mại. Hà Nội: Nhà xuất bản Giáo dục. 10. Tập đoàn TH. Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2011, 2012, 2013, 2014. 11. Đào Thị Minh Thanh, Nguyễn Quang Tuấn, 2010. Quản trị kênh phân phối. Hà Nội: Nhà xuất bản Tài chính. 12. Cấn Xuân Thành, 2013. Quản trị kênh phân phối sản phẩm bánh kẹo của công ty Bảo Ngọc trên thị trường Hà Nội. Luận văn Thạc sĩ. Đại học Kinh tế Quốc dân. 13. Michael E.Porter, 2001. Chiến lược cạnh tranh. Hà Nội: NXB Khoa học 101 và Kỹ thuật. Tiếng Anh 14. Michael E.Porter, 1996. What Is Strategy. Harvard Business Review 15. Michael E.Porter, 1985. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. 16. Rolph E. Anderson; Alan J. Bush, 1992. Professional sales management. McGrow-hill. 102 PHỤ LỤC Phụ lục 1: Bảng câu hỏi điều tra thị trƣờng Chúng tôi đang thực hiện đề tài khảo sát thị trƣờng cho sản phẩm sữa của TH True Milk. Chúng tôi làm bảng câu hỏi này hi vọng khách hàng đƣa ra những ý kiến đánh giá mức độ hài lòng của mình đối với quản trị kênh phân phối của TH True Milk. Ý kiến của bạn rất quan trọng đối với chúng tôi, giúp chúng tôi có thể hoàn thiện hơn hoạt động quản trị kênh phân phối của TH True Milk. Rấ t mong anh /chị dành chút thời gian trả lời bảng hỏi này . Xin chân thành cảm ơn! Chúc anh chi ̣một ngày nhiều niềm vui, may mắn, và hạnh phúc! Câu 1. Anh (chị) thuộc độ tuổi nào?  45 Câu 2. Giới tính  Nữ  Nam Nếu anh (chị) là chủ đại lý thì xin vui lòng trả lời các câu hỏi ở mục I, còn nếu là khách hàng thì trả lời các câu hỏi mục II. I. Các câu hỏi dành cho đại lý và nhà quản trị kênh: Phần 1.1. Câu hỏi phỏng vấn chuyên sâu dành cho thành viên quản trị kênh Câu 1: Anh (chị) đánh giá nhƣ thế nào về cơ sở vật chất (kho bãi, phƣơng tiện vận chuyển, công tác dự trữ,…) phục vụ cho việc phân phối hàng hoá cho khách hàng của TH True Milk? ………………………………………………………………………… Câu 2: Anh (chị) đánh giá nhƣ thế nào về thái độ làm việc của nhân viên TH True Milk ? ………………………………………………………………………… Câu 3: Anh (chị) đánh giá nhƣ thế nào về việc lựa chọn, giúp đỡ thành viên kênh của TH True Milk ? ………………………………………………………………………… Câu 4: Anh (chị) đánh giá nhƣ thế nào về tình hình điều hành và kiểm soát kênh phân phối của TH True Milk? ………………………………………………………………………… Câu 5: Anh (chị) đánh giá thế nào về các chính sách ƣu đãi, khuyến khích và kích thích các thành viên kênh của TH True Milk? ………………………………………………………………………… Phần 1.2. Câu hỏi dành cho các trung gian phân phối của TH True Milk Câu 1: Yếu tố nào khiến anh (chị) muốn làm đại lý cho một TH True Milk ? (có thể có nhiều lựa chọn)  Uy tín của thƣơng hiệu.  Khả năng thực hiện cam kết.  Thái độ phục vụ tận tình chu đáo của nhân viên thị trƣờng.  Trao đổi thông tin hai chiều giữa TH True Milk và khách hàng đảm bảo yêu cầu.  Sản phẩm của doanh nghiệp  Khác (xin vui lòng ghi rõ ……) Câu 2: Anh (chị) thấy kênh phân phối của TH True Milk đã phù hợp chƣa Đặc điểm của kênh Hệ thống phân phối rộng khắp Mức độ sẵn có của sản phẩm Rất hài Hài Bình Không hài Rất không lòng lòng thƣờng lòng hài lòng Câu 3: Theo anh (chị) công tác tuyển chọn nhà phân phối của TH True Milk đã tuân thủ với các tiêu chuẩn đặt ra chƣa  Áp dụng tốt  Chƣa áp dụng tốt (xin vui lòng ghi rõ: ......) Câu 4: Anh (chị) hài lòng về điều gì: (có thể có nhiều lựa chọn)  Thái độ phục vụ của nhân viên.  Khả năng xử lý vấn đề của một số nhân viên.  Trao đổi thông tin với khách hàng trong các tình huống có vấn đề.  Hợp đồng và phƣơng thức thanh toán. Câu 5: Theo anh (chị) giữa các đại lý và nhà sản xuất thƣờng xảy ra xung đột nào  Xung đột về địa bàn  Xung đột về mức hoa hồng  Khác (xin vui lòng ghi rõ…….) Câu 6: Chính sách giải quyết các xung đột của TH True Milk đã ổn thỏa chƣa Chƣa tốt Chuẩn Chƣa thực sự tốt Nhắc nhở Cắt giảm hoa hồng Loại bỏ nhà phân phôi Câu 7: Mức độ đánh giá của anh (chị) về hoạt động quản trị kênh phân phối của TH True Milk. (thang điểm từ 1 đến 5) Quản trị kênh phân phối Rất kém Kém Cơ sở vật chất của TH True Milk cho hoạt động phân phối 1) Cách bố trí hệ thống kho bãi Trung bình Tốt Rất tốt 2) Cách bố trí hệ thống vận chuyển 3) Hệ thống kho dự trữ hàng hoá của TH True Milk Đánh giá chính sách của TH True Milk với thành viên kênh phân phối 4) Các tiêu chí đánh giá thành viên kênh. 5) Các chính sách đãi ngộ thành viên kênh, 6) Trao đổi thông tin giữa TH True Milk và thành viên kênh. Yếu tố điều hành và kiểm soát kênh phân phối 7) Việc lựa chọn thành viên kênh 8) Việc giúp đỡ các thành viên kênh trong kênh 9) Thời gian ký kết hợp đồng, thời gian duy trì mối quan hệ giữa các TH True Milk với bạn hàng 10) Tình hình điều tiết khi có những xung đột Câu 8: Nhận xét chung của anh (chị) về quản trị kênh phân phối của TH True Milk  Rất tốt, không có sai sót gi.  Tốt, có sai sót nhƣng không đáng kể.  Trung bình, sai sót đôi khi xảy ra.  Kém, sai sót nhiều và lạm phát chi phí cho khách hàng.  Rất kém, có nhiều sai sót. Câu 9. Anh (chị) có những yêu cầu và mong muốn gì đối với hoạt động quản trị kênh phân phối của TH True Milk?. ………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………… II) Phần câu hỏi dành cho khách hàng Câu 1: Anh (chị) /gia đình anh (chị) có thích sữakhông? Rất thích Thích Bình thƣờng Hiếm khi Không bao giờ Câu 2: Anh (chị) đã từng sử dụng sữa của TH True Milk chƣa?  Đã từng sử dụng  Chƣa từng sử dụng Câu 3: Nguyên nhân khiến anh (chị) chƣa tƣ̀ng sử dụng sữa của TH True Milk  Địa điểm và cách trang trí đại lý chƣa thu hút  Sản phẩm không cao cấp  Mẫu mã, bao bì kém thu hút  Chƣa biết đến sản phẩm sữa TH True Milk  Khác (Vui lòng ghi rõ ………) Câu 4: Anh (chị) biết đến sản phẩm của TH True Milk thông qua  Truyền thanh, truyền hình, Internet, báo, tạp chí  Khác (ghi rõ: ……………..) Câu 5. Anh (chị) thƣờng mua sản phẩm của TH True Milk ở đâu? Kênh phân phối hiêṇ ta ̣i có đáp ứng nhu cầu khách hàng hay không?  Cửa hàng ta ̣p hóa  Chợ  Siêu thị  Các cƣ̉a hàng TH true mart  Khác (ghi rõ: ……………..) Câu 6: Điều gì làm anh (chị) không hài lòng với các cửa hàng sữa bạn đã chọn? (có thể chọn nhiều ô)  Địa điểm không thuận tiện  Chất lƣợng  Dịch vụ  Giá cả  Khác (vui lòng ghi rõ: ……………..) Câu 7: Chấm điểm các lý do anh (chị) chọn 1 cửa hàng để mua sản phẩm sữa (thang điểm từ 1 đến 5) Rất quan trọng Tƣơng Có thì Không Quan đối tốt, đáng trọng quan không quan trọng thì thôi tâm Giá Dịch vụ An toàn vệ sinh thực phẩm Quảng cáo nhiều Đa dạng chủng loại Hình dáng, màu sắc Địa điểm thuận tiện Hƣơng vị Thƣơng hiệu Câu 8. Anh (chị) hay sử dụng loại sữa nào? (có thể chọn nhiều ô)  Sữa tƣơi  Sữa bột  Sữa đặc  Sữa chua  Khác (ghi rõ: ……………..) Câu 9: Anh (chị) kỳ vọng gì nếu TH True Milk tiế p tu ̣c thƣ̣c hiêṇ nhƣ̃ng thay đổ i trong tƣơng lai đố i với sản phẩm sữa để đáp ứng tốt hơn nhu cầ u của anh (chị)? Xin vui lòng cho biết mức độ đánh giá của anh (chị) đối với mỗi yế u tố . Rất Yế u tố không cần thiết Không cần thiết Bình Cần Rất cần thƣờng thiết thiết Cải tiến hơn nữa về chất lƣợng và mẫu mã Đa da ̣ng hơn các loa ̣i bánh Phân phố i rô ̣ng khắ p hơn Tăng tiń h đô ̣c đáo và cao cấ p cho SP Tăng cƣờng khuyế n maĩ Câu 10: Anh (chị) sẽ giới thiệu sữa TH True Milk cho ngƣời thân, bạn bè sau khi đã sƣ̉ dụng sản phẩm  Không  Chƣa xác đinh ̣  Có Câu 11: Anh (chị) muốn thêm loại sữa nào mà ở Việt Nam chƣa có? (vui lòng điền vào ô bên dƣới) Câu 12: Anh (chị) có nhu cầu gì khác? (có thể chọn nhiều ô)  Sữa ăn kiêng (không đƣờng, ít béo..)  Giao hàng tận nhà  Khác (ghi rõ: ……………..) [...]... kênh phân phối sản phẩm sữa của Tập đoàn TH True Milk 2 - Nghiên cứu đề xuất giải pháp mang tính khả thi và khuyến nghị nhằm hoàn thiện quản trị kênh phân phối sản phẩm sữa của Tập đoàn TH True Milk 3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu - Đối tƣợng nghiên cứu: luận văn tập trung nghiên cứu hoạt động quản trị kênh phân phối sản phẩm sữa của Tập đoàn TH True Milk - Phạm vi không gian: Tập đoàn TH True Milk -... hoàn thiện quản trị kênh phân phối sản phẩm sữa của Tập đoàn TH True Milk 5 Bố cục của luận văn Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, nội dung chính của luận văn gồm 4 chƣơng nhƣ sau: Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối Chương 2: Phương pháp và thiết kế nghiên cứu Chương 3: Th c trạng quản trị kênh phân phối sản phẩm sữa của Tập đoàn TH True Milk Chương... quản trị kênh phân phối của Tập đoàn TH True Milk là gì? 5 Những hạn chế trong hoạt động quản trị kênh phân phối của Tập đoàn? Nguyên nhân của những hạn chế đó? 6 Những nhóm giải pháp nào cần thiết để khắc phục điểm yếu, hoàn thiện quản trị kênh phân phối sản phẩm sữa của Tập đoàn TH True Milk ? 2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu Mục đích của luâ ̣n văn là nghiên cứu hoạt động quản trị kênh phân phối sản. .. sản phẩm sữa của Tập đoàn TH True Milk, từ đó đề xuất giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối sản phẩm sữa của Tập đoàn TH True Milk Để hoàn th nh mục đích của đề tài đã đặt ra nhƣ trên, nhiệm vụ của đề tài tập trung giải quyết các vấn đề cơ bản sau: - Nghiên cứu, tổng hợp những lý luận cơ bản về kênh phân phối và quản trị kênh phân phối trong doanh nghiệp - Đánh giá th c trạng quản trị kênh phân. .. vƣơn ra th trƣờng quốc tế Việc nghiên cứu về quản trị kênh phân phối sẽ giúp Tập đoàn 1 nhìn nhận lại khả năng phân phối hiện nay và có những giải pháp hoàn thiện quản trị hệ th ng kênh phân phối trong th i gian tới là một yêu cầu cấp thiết Chính vì vậy, tác giả lựa chọn đề tài Quản trị kênh phân phối sản phẩm sữa của Tập đoàn TH True Milk cho luận văn th c sĩ ngành quản trị kinh doanh của mình... Giải pháp quản trị kênh phân phối sản phẩm sữa của Tập đoàn TH True Milk 3 CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 1.1 Khái quát về kênh phân phối 1.1.1 Khái niệm phân phối và kênh phân phối Phân phối là một trong những khâu quan trọng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, nó không chỉ th c hiện chức năng lƣu th ng tiêu th mà còn giúp doanh nghiệp thoả mãn th c sự nhu cầu th ng qua... tài luận văn này, tác giả đặt mong muốn trả lời cho các câu hỏi nghiên cứu sau: 1 Cấu trúc kênh phân phối của Tập đoàn TH True Milk theo mô hình nào? 2 Hoạt động quản trị kênh phân phối của Tập đoàn TH True Milk th i gian qua nhƣ th nào? Đánh giá của các trung gian đối với những hoạt động đó? 3 Những yếu tố nào ảnh hƣởng đến quản trị kênh phân phối của Tập đoàn ? 4 Những điểm mạnh trong hoạt động quản. .. Milk - Phạm vi th i gian: Từ năm 2010-2014 4 Những đóng góp của luận văn - Góp phần hệ th ng hóa, phân tích làm sáng tỏ một số vấn đề lý luận cơ bản về phân phối và quản trị kênh phân phối của doanh nghiệp - Phân tích, đánh giá th c trạng quản trị kênh phân phối sản phẩm sữa của Tập đoàn TH True Milk, tìm ra các điểm hạn chế, tồn tại và nguyên nhân - Đề xuất các giải pháp mang tính khả thi và khuyến... th hiểu quản trị kênh phân phối là việc hoạch định, tổ chức th c hiện, kiểm soát và đánh giá hoạt động của các th nh viên kênh phân phối để đảm bảo th c hiện các mục tiêu của doanh nghiệp 1.2.2 Nội dung và yêu cầu của quản trị kênh phân phối 1.2.2.1 Nội dung của quản trị kênh phân phối Khi nghiên cứu về vấn đề quản trị kênh phân phối đã có rất nhiều tác giả nổi tiếng đƣa ra những quan điểm riêng của. .. của mình về vấn đề này Theo Philip Kotler (1996) th quản trị kênh phân phối bao gồm những nội dung sau: - Tuyển chọn các th nh viên của kênh - Động viên các th nh viên của kênh - Đánh giá các th nh viên kênh - Sửa đổi những th a thuận của kênh Theo lý thuyết về quản trị kênh phân phối của tác giả Trƣơng Đình Chiến (2012), quản trị kênh bao gồm: - Khuyến khích các th nh viên trong kênh hoạt động - Sử ... pháp quản trị kênh phân phối sản phẩm sữa Tập đoàn TH True Milk CHƢƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 1.1 Khái quát kênh phân phối 1.1.1 Khái niệm phân phối kênh phân phối Phân phối. .. phối sản phẩm sữa Tập đoàn TH True Milk, từ đề xuất giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối sản phẩm sữa Tập đoàn TH True Milk Để hoàn th nh mục đích đề tài đặt nhƣ trên, nhiệm vụ đề tài tập. .. hợp lý luận kênh phân phối quản trị kênh phân phối doanh nghiệp - Đánh giá th c trạng quản trị kênh phân phối sản phẩm sữa Tập đoàn TH True Milk - Nghiên cứu đề xuất giải pháp mang tính khả thi