Quản trị kênh phân phối sản phẩm sữa tại miền trung của công ty frieslandcampina việt nam

Xuất phát từ thực tiễn hoạt động kinh doanh và vai trò quan trọng củaviệc quản trị kênh phân phối đối với công ty tại Miền Trung tôi đã chọn đề tàinghiên cứu: “Quản trị kênh phân phối s

PHAN ANH TUẤN

QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM SỮA TRÊN THỊ TRƯỜNG MIỀN TRUNG CỦA CÔNG TY FRIESLANDCAMPINA VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2012

PHAN ANH TUẤN

QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM SỮA TRÊN THỊ TRƯỜNG MIỀN TRUNG CỦA CÔNG TY FRIESLANDCAMPINA VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM

Đà Nẵng - Năm 2012

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Tác giả luận văn

Phan Anh Tuấn

LỜI MỞ ĐẦU 1

1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI 1

2 MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI: 1

3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 2

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2

5 BỐ CỤC ĐỀ TÀI 2

6 TỔNG QUAN TÀI LIỆU NGHIÊN CỨU 2

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI VÀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 6

1.1 KÊNH PHÂN PHỐI VÀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 6

1.1.1 PHÂN PHỐI 6

1.1.2 KÊNH PHÂN PHỐI 6

1.1.3 QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 12

1.1.4 VAI TRÒ 13

1.2 NỘI DUNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 13

1.2.1 THIẾT KẾ KÊNH PHÂN PHỐI 13

1.2.2 TỔ CHỨC VÀ VẬN HÀNH KÊNH 18

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM SỮA TẠI MIỀN TRUNG CỦA CÔNG TY FRIESLAND CAMPINA VIETNAM 31

2.1 KHÁI QUÁT VỀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY 31

2.1.1 QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN 31

2.1.2 CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY 32

2.1.4 MÔ HÌNH KÊNH PHÂN PHỐI CỦA FRIESLANDCAMPINA VIETNAM 342.1.5 CÁC THÀNH VIÊN VÀ VAI TRÒ TRONG KÊNH PHÂN PHỐI 352.1.6 KHÁCH HÀNG 36

2.2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM SỮA TẠI MIỀN TRUNG CỦA CÔNG TY FRIESLANDCAMPINA VIỆT NAM 39

2.2.1 THIẾT KẾ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI MIỀN TRUNG 392.2.2 TỔ CHỨC VẬN HÀNH KÊNH 492.2.3 ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM SỮA TẠI MIỀN TRUNG CỦA CÔNG TY FRIESLANDCAMPINA

VIETNAM 61

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM SỮA TẠI MIỀN TRUNG CỦA CÔNG TY FRIESLANDCAMPINA VIETNAM ĐẾN NĂM 2015 64 3.1 MỘT SỐ ĐỊNH HƯỚNG MỤC TIÊU SẢN PHẨM CỦA CÔNG

TY FRIESLAND CAMPINA VIETNAM ĐẾN NĂM 2015 64

3.1.1 DỰ BÁO VỀ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ THỊ TRƯỜNG SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY ĐẾN NĂM 2015 643.1.2 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY FRIESLANDCAMPINA

VIETNAM ĐẾN NĂM 2015 69

3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM SỮA TẠI MIỀN TRUNG CỦA CÔNG TY FRIESLANDCAMPINA VIET NAM 69

3.2.2 TĂNG ĐỘ BAO PHỦ THỊ TRƯỜNG 71

3.2.3 ĐỔI MỚI CHÍNH SÁCH KHUYẾN KHÍCH 72

3.2.4 HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH ĐÁNH GIÁ, THƯỞNG PHẠT 74

3.2.5 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ 76

KẾT LUẬN 78

TÀI LIỆU THAM KHẢO 79 QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (bản sao)

Số hiệu bảng Tên bảng Trang 2.1 Danh sách các nhà phân phối tại Miền Trung 53

3.1 Các tiêu chí lựa chọn nhà phân phối 75

3.2 Đánh giá hoạt động của các thành viên trong

kênh.

76

Số hiệu hình

vẽ, biểu đồ Tên hình vẽ, biểu đồ Trang Hình 1.1 Các cấp độ phân phối của hàng tiêu dùng 16

Hình 2.1 Hệ thống kênh phân phối sữa của Friesland

Campina Vietnam tại thị trường Miền Trung

42

Biểu đồ 2.1 Doanh thu sữa theo kênh phân phối 45

Biểu đồ 2.2 Thống kê thị phần sữa bột công thức của các

công ty theo doanh thu

47

Biểu đồ 2.3 Thống kê thị phần sữa uống của các công ty

theo doanh thu

48

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Phân phối là một trong những khâu quan trọng trong hoạt động kinhdoanh của doanh nghiệp Nếu sản phẩm của bạn có chất lượng tốt, giá cả hợp

lý, công tác truyền thông tốt nhưng tổ chức phân phối kém dẫn đến hàng hóakhông đến được với người tiêu dùng khi đó doanh nghiệp bạn đã thất bại, mọi

nỗ lực ban đầu đến đây đều là uổng phí Xây dựng hệ thống phân phối đòi hỏiviệc quản lý và điều hành ở một trình độ chuyên nghiệp, điều này đặc biệtquan trọng trong nền kinh tế có tính cạnh tranh gay gắt như ngày nay

FrieslandCampina là công ty sản xuất sữa lớn trên thị trường Việt Nam,đối thủ lớn nhất của FrieslandCampina là công ty sữa Vinamilk có thị phầnsữa trên thị trường lớn hơn Trong nhưng năm qua giữa hai công ty luôn tồntại một cuộc chiến mà có thể sẽ không bao giờ kết thúc là cuộc chiến tranhdành thị phần Hiện tại hai công ty đã nỗ lực trên mọi hoạt động kinh doanh

từ việc nâng cao và đa dạng hóa sản phẩm đến việc tăng cường các hoạt độngtruyền thông quảng cáo Đặc biệt tôi nhận thấy tầm quan trọng đặc biệt của hệthống kênh phân phối, nơi mà công ty nào tổ chức và quản trị tốt kênh phânphối công ty đó có ưu thế lớn trong việc canh tranh dành thị phần

Xuất phát từ thực tiễn hoạt động kinh doanh và vai trò quan trọng củaviệc quản trị kênh phân phối đối với công ty tại Miền Trung tôi đã chọn đề tàinghiên cứu: “Quản trị kênh phân phối sản phẩm sữa tại Miền Trung của công

ty FrieslandCampina Việt Nam”

2 Mục đích nghiên cứu của đề tài

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về kênh phân phối và quản trị kênh phân

phối nhằm áp dụng vào việc xem xét thực trạng quản trị kênh phân phối sảnphẩm sữa tại Miền Trung của công ty Friesland Campina Vietnam

- Hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối hiện tại của công ty tạithị trường miền Trung nhằm nâng cao hiệu quả phân phối.

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Các lý luận và thực tiễn hoạt động quản trị kênh phân phối sản phẩmsữa tại Miền Trung của công ty Friesland Campina Vietnam

3.2 Phạm vi nghiên cứu

Về không gian: Hoạt động của Friesland Campina Vietnam tại miền Trung

Về thời gian: Dữ liệu được xử lý trong giai đoạn 2005 – 2011

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu duy vật biện chứng, kếthợp giữa lôgic và lịch sử, phân tích và tổng hợp, sử dụng các phương phápthống kê, khảo sát thực tế để nghiêm cứu

Chương 3 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phânphối sản phẩm sữa tại miền Trung của Công ty Friesland Campina Vietnam

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Để làm tư liệu xây dựng đề tài về quản trị kênh phân phối người viết đãtham khảo các tài liệu sau:

PGS.TS Trương Đình Chiến (2010), Quản trị kênh phân phối Tácphẩm đề cập đến những kiến thức cơ bản về tổ chức và quản lý hệ thống kênh

phân phối sản phẩm của các doanh nghiệp như những nội dung về sự hoạtđộng của kênh phân phối, cấu trúc kênh…

Nhóm biên soạn (PGS.TS Lê Thế Giới, TS Nguyễn Xuân Lãn, Ths VõQuang Trí, Ths Đinh Thị Lệ Trâm, Ths Phạm Ngọc Ái), Quản Trị Marketingđịnh hướng giá trị Tác phẩm đề cập đến quan điểm tiếp cận mới định hướnggiá trị về hoạt động Marketing, trong đó có đề cập đến vấn đề về chuỗi cungứng và kênh phân phối

Tạp chí Hôm Nay Ngày Mai của FrieslandCapina (tháng 4 năm 2012):Tạp chí xác lập các tiêu chí đánh giá năm 2012 FrieslandCapina đặt mục tiêu

“cá hóa rồng” đến 2015 sau khi xác định được 10 mục tiêu nhất định phảivượt qua, công ty đã tổ chức 10 đội Must Win Battle từ nhân sự của nhiềuphòng ban khác nhau

Đề tài “Một số biện pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sảnphẩm sữa của công ty giống bò sữa Mộc Châu” của Doãn Thị Hiền trườngĐại học Kinh Tế Quốc Dân, đề tài hệ thống hóa những lý luận cơ bản về kênhphân phối, phân tích và đưa ra những giải pháp để hoàn thiện kênh phân phốisản phẩm sữa của công ty giống bò sữa Mộc Châu Đề tài cũng đã giới thiệu

hệ thống kênh phân phối của một số hãng sữa của Việt Nam nhìn chung cáchãng sữa của Việt Nam đều có cấu trúc giống nhau Các giải pháp mà đề tàinêu ra có thể hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty nhưng nặng vềtính hình thức không đưa ra được giải pháp cụ thể rõ ràng mà chỉ mang tínhchung chung, khó chứng minh được hiệu quả của các giải pháp nên đề tàithiếu tính thuyết phục

Chuyên đề “Đánh giá chiến lược của công ty Dutch Lady”(http://www.wattpad.com/3059633-dutch-lady) Chuyên đề đã giới thiệu vềcông ty, về tầm nhìn và sứ mạng của Dutch Lady, phân tích môi trường kinhdoanh bên trong và bên ngoài ngành sữa Phân tích những cơ hội và thách

thức trong ngành kinh doanh tiềm năng và phát triển này

Chuyên đề “Báo cáo phân tích Vinamilk”

(http://www.scribd.com/mobile/docs/) Chuyên đề đã giới thiệu đượctổng quan của ngành sữa, cho thấy được tiềm năng của ngành sữa Việt Namkhi phân tích tốc độ tăng trưởng của ngành sữa Việt Nam so với các nướckhác trong khu vực và trên thế giới, trong đó Việt Nam có sự tăng trưởngngành sữa chỉ sau Trung Quốc Chuyên đề cũng đã chỉ ra rằng mức tiêu thụbình quân sữa trên đầu người của Việt Nam đang ở mức thấp vì vậy thị trường

sẽ đạt tốc độ tăng trưởng cao hơn nữa Vinamilk hiện là công ty kinh doanhsữa có thị phần lớn nhất tại Việt Nam với sản lượng tiêu thụ chiếm khoản35% thị phần sữa trong nước, công ty lớn thứ hai là FrieslandCapina với thịphần 24%

Đề án “Marketing cho sản phẩm sữa viên BIS tại thị trường Việt Nam”

đề án giới thiệu khá rõ nét về FrieslandCapina, đồng thời cũng cho thấy mộtcái nhìn rõ nét hơn về ngành sữa Việt Nam Đây là đề án có chất lượng vàđược nhóm nghiên cứu làm rất tốt khi đã đưa ra được các giải pháp Marketing

cụ thể và khoa học để triển khai sản phẩm ra thị trường Đề án cũng đã nêu raphương án tài chính khi triển khai sản phẩm rất cụ thể Tuy nhiên để đảm bảo

sự thành công của sản phẩm trên thị trường đòi hỏi công ty phải nghiên cứuthị trường, phân khúc, định vị và thiết lập chiến lược Marketing thật kỹ, tuynhiên có chiến lược thôi là chưa đủ, phải đưa chiến lược vào trong thực tế làmột điều đòi hỏi sự khéo léo và kinh nghiệm để đảm bảo chiến lược thực hiệnthành công

Các bài viết kiến thức phân phối trên http://www.nhaphanphoi.com cácbài viết đã cho thấy một số lỗi khi quản trị kênh phân phối

Ngoài ra nguồn số liệu được người viết thu thập từ nhiều nguồn khôngchính thức như quá trình đi thực tế cùng đội ngũ nhân viên bán hàng của công

ty, để thấy được cách phân tuyến và bố trí nhân viên bao phủ thị trường, cánhnhân viên sử dụng công nghệ mới trong việc bán hàng và hiệu quả mà côngnghệ mới mang lại(máy handheld).

Thông tin và số liêu cũng được lấy từ những nhà phân phối, để biếtđược tình hình tiêu thụ sản phẩm trong những năm qua, tâm tư nguyện vọngcủa nhà phân phối cũng như những mâu thuẩn hay những bất cập đang tồn tạigiữa nhà phân phối và công ty

Số liệu cũng được lấy từ quản lý bán hàng tại khu vực Quảng Nam để

có cái nhìn rộng hơn về cấu trúc và cách quản trị kênh phân phối

Ngoài ra số liệu còn được tổng hợp từ một số trang mạng có uy tín như:http://www.dutchlady.com.vn/

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI VÀ

QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

1.1 KÊNH PHÂN PHỐI VÀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

1.1.1 Phân phối

Phân phối là các hoạt động liên quan đến việc tổ chức, điều hành vàvận chuyển sản phẩm và dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuốicùng nhằm đạt hiệu quả tối đa.[2]

Phân phối là những hoạt động thực hiện chuyển giao quyền sở hữu sản

phẩm từ nhà doanh nghiệp đến người tiêu dùng thông qua các loại hình dịch

vụ mang tính chất phân phối.[2]

Phân phối trong hoạt động marketing là một khái niệm của kinh doanhnhằm định hướng và thực hiện việc chuyển giao quyền sở hữu giữa người bán

và người mua đồng thời thực hiện việc tổ chức, điều hòa và phối hợp các tổchức trung gian khác nhau bảo đảm cho hàng hóa tiếp cận và khai thác tối đacác loại nhu cầu của thị trường.[2]

1.1.2 Kênh phân phối

a Khái niệm kênh phân phối

Hiện tại có nhiều khái niệm khác nhau về kênh phân phối Nhiều kháiniệm khác nhau xuất phát từ sự khác nhau về quan điểm của người nghiên cứu

Theo quan niệm của nhà sản xuất: kênh phân phối là con đường đi củasản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng hoặc người sử dụng cuốicùng.[1, tr.6]

Theo quan điểm của nhà quản trị kênh Marketing: kênh phân phối làtập hợp những cá nhân hay những cơ sở kinh doanh phụ thuộc lẫn nhautrong tiến trình cung cấp sản phẩm và dịch vụ sẵn sàng cho việc sử dụng

hoặc tiêu dùng bởi các khách hàng tiêu dùng hoặc người sử dụng thươngmại [2, tr.385]

Từ những quan điểm trên ta có thể nhận thấy một cách tổng quát rằngkênh phân phối là một tổ chức các hệ thống các quan hệ với các doanh nghiệp

và cá nhân bên ngoài tổ chức để quản lý các hoạt động tiêu thụ sản phẩmnhằm thực hiện các mục tiêu trên thị trường của doanh nghiệp [1, tr.7]

b Chức năng của kênh phân phối

Một kênh phân phối làm công việc chuyển hàng hóa từ nhà sản xuất tớingười tiêu dùng Họ lấp được khoảng cách về thời gian, không gian và quyền

sở hữu giữa người tiêu dùng với các sản phẩm (hay dịch vụ) Những thànhviên của kênh phân phối thực hiện một số chức năng chủ yếu sau:

- Thông tin Thu thập thông tin cần thiết để họach định marketing vàtạo thuận tiện cho sự trao đổi sản phẩm và dịch vụ

- Cổ động Triển khai và phổ biến những thông tin có sức thuyết phục

về sản phẩm nhằm thu hút khách hàng

- Tiếp xúc Tìm ra và truyền thông đến khách hàng tương lai

- Cân đối Định dạng nhu cầu và phân phối sản phẩm thích ứng với nhucầu của khách hàng Việc này bao gồm những họat động như sản xuất, xếphàng, tập hợp và đóng gói

- Thương lượng Cố gắng để đạt được sự thỏa thuận cuối cùng về giá cả

và những điều kiện khác liên quan để có thể thực hiện được việc chuyển giaoquyền sở hữu hay quyền sử dụng sản phẩm

- Phân phối vật phẩm Vận chuyển và tồn kho hàng hóa

- Tài trợ Huy động và phân bổ nguồn vốn cần thiết để dự trữ, vậnchuyển, bán hàng và thanh toán các chi phí hoạt động của kênh phân phối

- Chia sẻ rủi ro Chấp nhận những rủi ro liên quan tới việc điều hànhhoạt động của kênh phân phối [5, tr.387]

Năm chức năng đầu nhằm thực hiện được những giao dịch, ba chứcnăng sau nhằm hoàn thiện những giao dịch đã thực hiện.

c Dòng dịch chuyển kênh phân phối.

- Dòng sản phẩm: thể hiện sự di chuyển vật chất của sản phẩm từ nhàsản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng trước khi qua các thành viên trongkênh Nhà sản xuất giao sản phẩm cho công ty vận chuyển hàng đến nhà bánbuôn, nhà bán buôn lại phân cho nhà bán lẻ nơi khách hàng sẽ mua

- Dòng thương lượng: thể hiện sự trao đổi lẫn nhau giữa người mua vàngười bán ở tất cả các cấp liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm

Bán sỉ

Bán lẻ

KH

- Dòng sở hữu: thể hiện sự dịch chuyển quyền sở hữu sản phẩm qua cáccấp của kênh, công ty vận tải đóng vai trò vận chuyển tạo thuận lợi cho lưuthông hàng hóa chứ không sở hữu hàng hóa.

- Dòng thông tin: tất cả các thành viên đều trao đổi thông tin với nhauphần lớn thông tin liên quan đến mua bán, số lượng, chất lượng hang hóa, thờigian giao nhận hàng, thanh toán

- Dòng cổ động: thể hiện sự hổ trợ và các hình thức súc tiến, cổ độngbán cho nhà bán sỉ, bán lẻ, khách hàng, từ sự kết hợp chặt chẽ giữa nhà sảnxuất và công ty quản cáo

d Các thành viên của kênh phân phối

Có ba loại thành viên cơ bản của kênh phân phối là: Người sản xuất,người trung gian và người tiêu dùng cuối cùng

Người sản xuất

Người sản xuất là những người cung cấp những sản phẩm và dịch vụnhằm thỏa mãn nhu cầu thị trường và thu lại lợi nhuận cho họ Để nhu cầu thịtrường được thỏa mãn thì một trong những cam kết mà doanh nghiệp rất chútrọng là tăng tính sẵn sàng các sản phẩm của mình trên thị trường mục tiêu.Đòi hỏi này đặt ra cho doanh nghiệp phải sử dụng các nguồn lực của mìnhvào hoạt động phân phối và tiêu thụ hàng hóa Do thiếu nguồn lực để pháttriển hệ thống kho gần thị trường mục tiêu, vì vậy nhà sản xuất phải sử dụngcác trung gian phân phối để thực hiện Bằng việc chuyển các công việc phânphối cho các thành viên kênh như người bán buôn và bán lẻ, người sản xuất

có thể đạt được sự tiết kiệm tương đối nhờ việc tập trung các nguồn lực củamình chỉ vào lĩnh vực sản xuất.[1,tr.69]

Người trung gian bán buôn

- Bán buôn bao gồm các hãng mua, sở hữu hàng hóa, thường dự trữ vàvận chuyển khối lượng lớn, sau đó đem bán lại cho nhà bán lẻ với số lượng

nhỏ hơn Một số hình thức bán buôn: bán buôn đầu cơ, nhà phân phối côngnghiệp, nhà xuất khẩu, nhà nhập khẩu.

- Đại lý môi giới và đại lý ủy thác: cũng là những trung gian độc lậpnhưng không sở hữu hàng hóa, có thực hiện chức năng thương lượng nhưmua bán sản phẩm hay cung cấp dịch vụ cho khách hàng của họ Một số hìnhthức đại lý nhà sản xuất, đại lý bán lại, đại lý xuất nhập khẩu

Chiến lược:

- Phân phối rộng rãi: ở cách này, các nhà phân phối thông qua nhiềucửa hàng nhất có thể Quyết định có nên sử dụng hình thức này hay không tùythuộc vào đặc điểm sản phẩm và người tiêu dùng, và mức độ kiểm soát mongmuốn thông qua người thiết kế kênh Khi người tiêu dùng yêu cầu sự tiện lợi

về địa điểm mua hàng hay khi sản phẩm có mức độ bao phủ thấp, nhà sảnxuất sẽ tăng cường phân phối rộng lớn hơn

- Phân phối độc quyền: phân phối độc quyền giới hạn ở số lượng trunggian hoạt động trong bất kỳ cấp độ kênh đã cho nào Phân phối độc quyềnđược sử dụng khi nhà sản xuất muốn duy trì kiểm soát chặt chẽ đối với mức

độ đảm bảo dịch vụ cần cung cấp và bao gồm việc người bán đồng ý khôngbán sản phẩm của đối thủ cạnh tranh Các trung gian đến với các hợp đồngphân phối độc quyền thường phải hướng đến một mối quan hệ chặt chẽ

- Phân phối chọn lọc chiến lược: chiến lược này giao thoa giữa hai tháicực trong trường hợp này một số chứ không phải tất cả các trung gian được sửdụng Các nhà sản xuất không phải dàn trải nguồn lực hữu hạn của họ cho quánhiều cửa hàng Các mối quan hệ với các trung gian được tuyển chọn sẽ cóthể được phát triển và trông đợi một mức bán hàng trên trung bình Các nhàsản xuất còn cho phép bao quát thị trường một cách thích đáng mà vẫn kiểmsoát được nhiều hơn với chi phí ít hơn so với phương thức phân phối rộng rãi

Trung gian bán lẻ

Nhiệm vụ của các trung gian phân phối bán lẻ:

- Hỗ trợ về nhân lực và vật lực để sản xuất và người bán buôn có điềukiện tiếp xúc khách hàng hơn

- Phát hiện nhu cầu và cung cấp thông tin cho nhà sản xuất

- Phân chia những lô hàng lớn thành những lô nhỏ hơn, một mặt tiết kiệmcho nhà cung cấp, mặt khác phù hợp với nhu cầu tiêu dùng của khách hàng

- Thay nhà cung cấp dự trữ một lượng tồn kho lớn với chi phí thấp,đồng thời tạo điều kiện cho người tiêu dùng tiếp cận sản phẩm dễ dàng

- Chia sẽ rủi ro với nhà sản xuất bằng việc đặt hàng và chấp nhận muahàng trước mùa tiêu thụ

Với tốc độ tăng quy mô của người bán lẻ ảnh hưởng đến việc liên kếtnhiệm vụ phân phối giữa các thành viên trong kênh, đặc biệt một số chứcnăng phân phối từ nhà sản xuất và nhà bán buôn chuyển sang nhà bán lẻ cóquy mô lớn Mặt khác quy mô lớn sẽ làm tăng sức mạnh và tính độc lập, giảmsức ép, giảm sự ảnh hưởng từ nhà sản xuất Điều này cho thấy các nhà quản lýkênh sẽ đối mặt với những cơ hội và thách thức trong việc sử dụng người bán

lẻ trong kênh

Người tiêu dùng cuối cùng

Người sử dụng cuối cùng là đối tượng có quyền lựa chọn những kênhkhác nhau để cung cấp hàng hóa của họ Tập hợp hành vi của họ thay đổi sẽkéo théo sự thay đổi của các kênh phân phối Người sử dụng cuối cùng baogồm cả người sử dụng cá nhân và sử dụng công nghiệp, là điểm đến cuốicùng của hàng hóa và dịch vụ

e Các loại hình kênh phân phối

Có hai loại hình kênh phân phối cơ bản là kênh trực tiếp và gián tiếp

Kênh phân phối trực tiếp

Loại hình kênh này còn được gọi là kênh cấp không thực hiện các hoạtđộng đưa hàng hóa từ người sản xuất đến người tiêu dùng mà không sử dụngbất kỳ trung gian độc lập nào

Ưu điểm: Kênh phân phối trực tiếp giúp nhà sản xuất nắm bắt kịp thờicác thông tin cần thiết về thị trường và yêu cầu của khách hàng từ đó giảm chiphí phân phối nhằm giảm giá bán và tăng lợi nhuận

Nhược điểm: Không thực hiện nhiệm vụ chuyên môn hóa sản xuất,người sản xuất phải thực hiện thêm chức năng bán hàng nên dàn trải lựclượng và tăng thêm đầu mối phức tạp

Kênh phân phối gián tiếp

Kênh phân phối gián tiếp thực hiện các hoạt động đưa hàng từ ngườisản xuất đến người tiêu dùng thông qua các trung gian Loại hình kênh phânphối này được chia thành 3 cấp độ khác nhau Kênh một cấp là kênh mà giữanhà sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng tồn tại một trung gian bán lẻ Kênhcấp hai tồn tại hai trung gian một bán buôn và một bán lẻ Kênh ba cấp tồn tại

ba trung gian trong đó ngoài người bán buôn và bán lẻ còn có xuất hiện thêmmột số trung gian đặc biệt như đại lý hoặc môi giới

1.1.3 Quản trị kênh phân phối

Quản trị kênh phân phối là toàn bộ các công việc quản lý điều hànhhoạt động của hệ thống kênh phân phối nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa cácthành viên đã lựa chọn qua đó thực hiện các mục tiêu phân phối của doanhdoanh nghiệp.[2]

Quản trị kênh phân phối thực chất là tổ chức và quản lý các quan hệgiữa các đơn vị kinh doanh trong quá trình lưu thông, tiêu thụ sản phẩm trênthị trường

Nhiệm vụ của người quản trị kênh phân phối bao gồm:

- Thiết kế kênh phân phối

- Phát triển các chính sách tổ chức vận hành kênh phân phối

- Thực hiện các hoạt động phân phối sản phẩm hằng ngày

- Đánh giá và điều chỉnh chiến lược và chính sách phân phối

Mỗi công việc nhiệm vụ trên đều cần có quy trình thực hiện với cácbước công việc cụ thể Dưới đây chúng ta chỉ đi vào một số công việc quản trịkênh chủ yếu là: Thiết kế kênh và Tổ chức và vận hành kênh

1.1.4 Vai trò

Quản trị kênh phân phối đòi hỏi phải nhận thức những thay đổi củamôi trường kênh với những thay đổi lớn trong xu hướng thị trường, trongđịnh hướng marketing từ giao dịch sang mối quan hệ, trong thực tiễn cungứng sản xuất

Để quản trị kênh phân phối một cách có hiệu quả đòi hỏi phải tuyểnchọn các trung gian, động viên trung gian Ngoài ra cần phải xem xét cácnguyên nhân gây mâu thuẫn trong kênh phân phối, trên cở sở đó xử lý cácloại mâu thuẫn trên cùng một thị trường của cùng một người sản xuất

1.2 NỘI DUNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

1.2.1 Thiết kế kênh phân phối

Xây dựng hay thiết kế kênh phân phối của các doanh nghiệp trên thịtrường là một công việc quan trọng và phức tạp Thiết kế kênh phân phối làtất cả những hoạt động liên quan đến việc phát triển những kênh phân phốimới ở những nơi trước đó nó chưa tồn tại hoặc để cải tiến các kênh hiện tại.[1, tr.179]

Khi các doanh nghiệp thiết kế kênh phân phối để tiêu thụ sản phẩm họ

có thể làm theo nhiều cách khác nhau nhưng những bước công việc cơ bản màdoanh nghiệp phải thực hiện trong quá trình này là:

a Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến kênh phân phối

Muốn xác lập một hệ thống kênh phân phối đầu tiên cần phải đánh giácác nhân tố ảnh hưởng Việc phân tích các yếu tố này sẽ làm căn cứ lựa chọncấu trúc kênh và mức độ liên kết trong kênh phù hợp Các căn cứ chủ yếu baogồm:

- Đặc điểm của khách hàng: Việc thiết kế kênh phụ thuộc rất lớn vàođặc điểm của khách hàng Khi phân tích yếu tố này cần lưu ý đến các đặcđiểm về số lượng, sự phân tán về mặt địa lý, hành vi mua Các khách hàng có

số lượng nhiều và càng ở phân tán về địa lý thì kênh càng dài Nếu kháchhàng mua thường xuyên với từng lượng nhỏ cũng thường cần các kênh dài

- Đặc điểm của sản phẩm: Các đặc điểm về sản phẩm cần xem xét khithiết kế kênh bao gồm tính dễ hỏng, trọng lượng, mức độ tiêu chuẩn hóa, kíchthước, các dịch vụ lắp đặt và bảo dưỡng sản phẩm, giá trị đơn vị sản phẩm

- Đặc điểm của trung gian phân phối: Các trung gian thương mại có ảnhhưởng nhiều đến quyết định thiết kế kênh Người quản trị kênh cần rà soátxem hiện có các loại trung gian thương mại nào trên thị trường, khả năng,điểm mạnh, điểm yếu trong thực hiện các chức năng phân phối của họ Khảnăng thực hiện các chức năng phân phối là khác nhau giữa các trung gianthương mại Các biến số chủ yếu cần phân tích về các trung gian khi thiết kếkênh là khả năng sẵn sàng, chi phí phân phối và dịch vụ cung cấp cho kháchhàng Trong một vài trường hợp khả năng sẵn sàng của các trung gian thươngmại tương ứng ảnh hưởng đến cấu trúc kênh.- Đặc điểm của doanh nghiệp:Đặc điểm doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc lựa chọn kênh.Các đặc điểm này bao gồm: Quy mô, khả năng tài chính, kinh nghiệm quản lý

và các mục tiêu và chiến lược Quy mô doanh nghiệp sẽ quyết định quy môthị trường và khả năng tìm được các trung gian thích hợp

- Đặc điểm môi trường: Tùy theo điều kiện về môi trường mà doanhnghiệp lựa chọn kênh Khi nên kinh tế đang suy thoái, nhà sản xuất thường sửdụng các kênh ngắn và loại bỏ bớt các dịch vụ không cần thiết làm gia tănggiá bán Những quy định ràng buộc pháp lý cũng ảnh hưởng đến kiểu kênh.Luật pháp không cho phép thiết kế các loại kênh có xu hướng loại bỏ cạnhtranh và tạo dựng độc quyền.

b Xác lập mục tiêu phân phối

Khi nhận ra rằng cần thiết phải thiết kế kênh, người quản trị kênh nên nỗlực phát triển một cấu trúc kênh mới, cải tiến hoặc chuyển đổi các kênh hiện tại

để giúp đạt được các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp có hiệu quả

Việc xác lập các mục tiêu phân phối mà hệ thống kênh cần đạt đượcđòi hỏi hỏi có sự phù hợp với các mục tiêu và chiến lược của của các biến

số marketing hỗn hợp và với các mục tiêu chiến lược kinh doanh của doanhnghiệp Đồng thời các mục tiêu này cần được xác định rõ ràng và địnhlượng

Để xác định các mục tiêu phân phối trong sự phối hợp tốt với các mụctiêu và chiến lược khác trong doanh nghiệp, người quản trị kênh cần:

- Phối hợp các mục tiêu phân phối với các mục tiêu và chiến lược kháctrong các chính sách marketing và với các mục tiêu và chiến lược có liên quancủa doanh nghiệp

- Xác định các mục tiêu phân phối rõ ràng, dứt khoát

- Kiểm tra sự phù hợp giữa các mục tiêu phân phối và các mục tiêuchiến lược khác trong doanh nghiệp

c Các quyết định thiết kế kênh

Quyết định về cấp độ kênh

Quyết định về cấp độ kênh phân phối là quyết định về độ dài của kênhphân phối Độ dài của kênh liên quan đến việc sử dụng các hình thức khác

nhau của trung gian Tùy thuộc vào việc phân tích các biến số ảnh hưởng ởtrên người quản trị kênh phải lựa chọn các kênh phân phối có cấp độ trunggian bao nhiêu là tối ưu để đảm bảo cân bằng tác động của mọi yếu tố và hiệuquả hoạt động của kênh phân phối Dưới đây là mô tả các cấp độ khác nhautrong kênh phân phối truyền thống đối với mặt hàng tiêu dùng.

Hàng tiêu dùng (B2C)

Kênh phân phối trực tiếp

Kênh phân phối gián tiếp

Hình 1.1 Các cấp độ phân phối của hàng tiêu dùng

Độ bao phủ

Với quyết định này độ bao phủ, nhà sản xuất cần phải quyết định sốlượng trung gian sẽ được sử dụng ở mỗi cấp của kênh Ba chiến lược khácnhau để lựa chọn là phân phối độc quyền, chọn lọc và rộng rãi

Phân phối độc quyền: xảy ra khi nhà sản xuất hay nhà cung ứng dịch

vụ cho phép một trung gian duy nhất bán một sản phẩm nào đó Được tự docạnh tranh trên thị trường với loại sản phẩm này, trung gian phân phối độcquyền có thể thao túng và thu được lợi nhuận biên những sản phẩm dành chotầng lớp khách hàng thượng lưu, hoặc những sản phẩm và dịch vụ đòi hỏimức độ dịch vụ khách hàng cao như là phương tiện định vị với một hình ảnh

Người TD Người bán lẻ

Người bán buôn

Người bán buôn

thương hiệu độc đáo.

Phân phối chọn lọc: là chiến lược lựa chọn một số trung gian có khả năng

đáp ứng những yêu cầu về hỗ trợ doanh số và dịch vụ Khi những trung gian nàymua về các nhãn hiệu cạnh tranh, công ty mong đợi chúng sẽ nhấn mạnh nhiềuhơn vào việc cổ động và bán các sản phẩm hay dịch vụ của công ty

Phân phối rộng rãi: là chiến lược có mức độ bao phủ cao nhất, theo đó

sản phẩm hay dịch vụ được bán thông qua nhiều điểm bán Chiến lược nàythường được sử dụng cho những sản phẩm thuốc lá, xà phòng, thực phẩm tức là những sản phẩm mà khách hàng yêu cầu mức độ tiện lợi về không giankhi mua hàng rất cao

Trách nhiệm

Nhà sản xuất phải xác định quyền và trách nhiệm của các thành viêntham gia kênh Mỗi thành viên kênh phải được đối xử một cách tôn trọng vàđược tạo cơ hội để kiếm lời

Chính sách giá là do nhà sản xuất đưa ra với một danh sách giá và kếhoạch chiết khấu cũng như các khoản thưởng đảm bảo rằng các trung gianthấy công bằng và đủ

Các điều kiện bán hàng liên quan đến các điều khoản thanh toán và bảohành của nhà sản xuất Hầu hết các nhà sản xuất đều có chiết khấu tiền mặtcho các nhà phân phối trong thanh toán

Phân quyền về lãnh thổ cho các nhà phân phối là xác định lãnh thổ vàcác điều khoản theo đó nhà sản xuất sẽ gieo quyền kinh doanh theo lãnht hổcho các nhà phân phối Các nhà phân phối thường kỳ vọng nhận được sự giaoquyền hoàn toàn đối với việc bán hàng trên lãnh thổ của mình

Trách nhiệm và các dịch vụ hỗ trợ là những điều khoản cần phải đượccân nhắc thận trọng, đặc biệt là trong các kênh độc quyền và nhượng quyền

1.2.2 Tổ chức và vận hành kênh

a Phân tích mâu thuẫn và cạnh tranh

Dù cho kênh được thiết kế và quản trị tốt như thế nào, các mâu thuẫnvẫn luôn xuất hiện do quyền lợi của các thành viên trong kênh với tư cách làcác thực thể kinh doanh độc lập, không phải bao giờ cũng thống nhất vớinhau Họ thường quan tâm nhiều đến các mục tiêu ngắn hạn của mình vànhững giao dịch với thành viên kề cận trong kênh phân phối Chúng ta sẽ nói

ba vấn đề: các loại mâu thuẫn trong kênh, nguyên nhân của các mâu thuẫnnày và cách thức để giải quyết những mâu thuẫn đó

Các loại mâu thuẫn kênh

Mâu thuẫn kênh dọc: là mâu thuẫn giữa các cấp trong cùng một kênh.

Nó có thể là mâu thuẫn giữa nhà sản xuất với những nhà bán buôn, giữa nhàsản xuất với nhà bán lẻ hoặc có thể là giữa chính nhà bán buôn và nhà bán lẻ

Mâu thuẫn kênh ngang: là mâu thuẫn giữa các thành viên trong cùng

một cấp của cùng một kênh Các trung gian thương mại ở cùng cấp độ cũngthường xảy ra những mẫu thuẫn với nhau

Mâu thuẫn đa kênh: tồn tại khi nhà sản xuất thiết lập hai hoặc nhiều

kênh để bán hàng trên cùng một thị trường

Nguyên nhân gây mẫu thuẫn kênh

Việc xác định các nguyên nhân gây mâu thuẫn kênh là rất quan trọng.Một số mâu thuẫn tương đối dễ giải quyết, nhưng một số khác thị lại rất khó

Nguyên nhân quan trọng nhất là vì mục đích khác nhau Chẳng hạn,nhà sản xuất có thể muốn đạt được tốc độ thâm nhập thị trường nhanh thôngqua chính sách giá thấp Các nhà phân phối ngược lại có thể thích làm việcvới tỉ suất sinh lợi cao và theo đuổi lợi nhuận trong ngắn hạn Đôi khi mâuthuẫn xuất hiện do quyền lợi và vai trò không rõ ràng

Ranh giới lãnh thổ và chiết khấu theo doanh thu thường gây nên mâu thuẫn

Mâu thuẫn cũng có thể là do khác nhau về nhận thức Nhà sản xuất cóthể lạc quan về kinh tế trong ngắn hạn và muốn các trung gian phân phối nhậntồn kho nhiều, trong khi nhà phân phối lại rất bi quan.

Mâu thuẫn cũng có thể xuất hiện vì mức độ phụ thuộc quá lớn của cáctrung gian vào sản xuất Quyền lực của các trung gian phân phối độc quyền,như các nhà phân phối cuối cùng lại bị tác động bởi các quyết định định giá

và sản phẩm của nhà sản xuất Tình huống này tạo ra tiềm năng rất lớn chocác mâu thuẫn

Biện pháp giải quyết mâu thuẫn kênh

Một số mâu thuẫn kênh có thể có tính xây dựng và dẫn đến những thíchnghi linh hoạt môi trường thay đổi Nhưng cũng có rất nhiều mâu thuẫn gâynên hoạt động kém Thách thức không phải là ở chỗ loại bỏ mâu thuẫn mà ởchổ quản lý nó tốt hơn Có một số cơ chế để quản trị mâu thuẫn hiệu quả

- Chấp nhận các mục tiêu cơ bản: Đây là giải pháp quan trọng nhất đểgiải quyết mâu thuẫn Các thành viên của kênh phân phối phải thỏa thuậnđược với nhau về mục tiêu cơ bản mà họ cùng theo đuổi

- Trao đổi giữa các thành viên kênh: Đây là hình thức xử lý mâu thuẫntrong đó tiến hành việc trao đổi người giữa hai hay nhiều cấp của kênh phânphối, tức là người của một cấp này (ví dụ như người sản xuất) có thể làm việc

ở một cấp khác (ví dụ như đại lý độc quyền) hay ngược lại

- Ngoại giao, trung gian hòa giải hoặc trọng tài phân xử: Các biện phápnày được áp dụng khi mâu thuẫn đã trở nên nghiêm trọng

- Chuyên môn hóa vai trò và điều giải xung đột: Đây là biện pháp cuốicùng để toàn bộ kênh phân phối hoạt động tốt Tuy nhiên, sự hợp tác, chuyênmôn hóa vai trò và điều giải xung đột trong kênh phân phối chỉ thực hiện đượcnếu doanh nghiệp có một cấp lãnh đạo vững mạnh Kênh phân phối sẽ hoạt

động tốt hơn nếu có một bộ máy điều hành có quyền lực phân chia lực lượnghợp lý trong kênh, có quyền phân công nhiệm vụ và giải quyết mâu thuẫn.

b Lựa chọn tổ chức kênh

Các kênh phân phối không chỉ là sự tập hợp thụ động các cá nhân và tổchức có liên quan với nhau bằng những lưu chuyển khác nhau, mà chúng lànhững hệ thống hoạt động phức tạp, trong đó những cá nhân và tổ chức tácđộng lẫn nhau để hoàn thành mục tiêu riêng của mình Một số hệ thống kênhphân phối chỉ có những quan hệ tác động không chính thức giữa các cơ sởkinh doanh kết nối với nhau một cách lỏng lẻo, hệ thống kênh phân phối khácthì lại có những quan hệ chính thức giữa các tổ chức được chuyên môn hóarất cao Và các hệ thống kênh phân phối cũng không cố định: những cơ sở, bộphận mới sẽ xuất hiện và cả những hệ thống kênh phân phối mới được hìnhthành theo Các hình thức tổ chức kênh bao gồm:

Kênh marketing truyền thống

Một kênh marketing truyền thống bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ vàbán lẻ độc lập, trong đó, mỗi người là một thực thể kinh doanh riêng biệt luôntìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình, cho dù có làm giảm lợi nhuận của cả

hệ thống Không có thành viên nào của kênh phân phối có quyền kiểm soáthoàn toàn hay đáng kể đối với các thành viên khác

Hệ thống kênh dọc

Để toàn bộ kênh hoạt động tốt, vai trò của mỗi thành viên trong kênhphải được cụ thể hóa vì các mâu thuẫn kênh phải được quản lý Kênh sẽ hoạtđộng tốt hơn nếu có một tổ chức hoặc một cơ chế đảm nhận vai trò lãnh đạo

và có sức mạnh áp đặt vai trò của các thành viên và quản lý mâu thuẫn

Hệ thống kênh dọc (VMS) là một sự phát triển kênh quan trọng nhấttrong những năm vừa qua từ mô hình kênh truyền thống Hệ thống kênh dọcbao gồm các nhà sản xuất, các nhà bán sỉ và các nhà bán lẻ hoạt động như

một hệ thống thống nhất Một thành viên kênh sở hữu các thành viên khác, kýkết hợp đồng với họ hoặc có nhiều quyền lực để buộc tất cả các thành viênhợp tác với nhau VMS có thể do nhà sản xuất, nhà bán lẻ hoặc bán sỉ lãnhđạo

Hệ thống kênh ngang

Một bước phát triển nữa về mặt tổ chức kênh là sự sẵng sàng của haihay nhiều doanh nghiệp ở một cấp hợp lại với nhau để khai thác một cơ hộimarketing mới xuất hiện Mỗi doanh nghiệp đều có thể thiếu vốn, bí quyết kỹthuật, năng lực sản xuất và các nguồn lực marketing để kinh doanh độc lập,hoặc là họ ngại rủi ro, hoặc vì nhìn thấy tác dụng to lớn khi hợp tác với cácdoanh nghiệp khác Các doanh nghiệp có thể làm việc với nhau trên cơ sở tạmthời hay lâu dài, hoặc lập một doanh nghiệp riêng Adler gọi đó là marketingcộng sinh

Hệ thống đa kênh

Trong quá khứ, nhiều công ty sửu dụng một kênh để bán hàng cho mộtthị trường hoặc một phân đoạn thị trường Ngày nay, với sự khác biệt của cácphân đoạn thị trường và khả năng của kênh này, ngày càng nhiều công ty tiếpcận hệ thống phân phối đa kênh Marketing đa kênh xuất hiện khi một doanhnghiệp thiết lập hai hoặc nhiều kênh marketing để có thể tiếp cận được mộthoặc một số phân đoạn khách hàng Việc sử dụng hệ thống đa kênh ngày càngtăng lên trong những năm gần đây

Ngày nay, hầu hết các công ty lớn và nhiều công ty nhỏ phân phối hànghóa của mình qua nhiều kênh

c Xây dựng các chính sách vận hành kênh

* Chính sách tuyển chọn thành viên của kênh phân phối

Quá trình lựa chọn thành viên kênh bao gồm ba bước cơ bản

(1) Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng

(2) Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn để đánh giá khả năng phù hợp củacác thành viên kênh

(3) Thuyết phục các thành viên tương lai tham gia vào kênh

Dưới đây ta sẽ đi vào các bước này:

Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng:

Hiện nay có rất nhiều nguồn thông tin có giá trị cho phép người quản lýkênh tìm thấy các thành viên kênh thích hợp Các nguồn quan trọng bao gồm:

Tổ chức bán theo khu vực

Một số các doanh nghiệp có lực lượng bán sẵn có của chính mình ở cấptrung gian bán buôn và bán lẻ thì lực lượng bán bên ngoài này là một nguồntuyệt hảo để tìm kiếm các thành viên kênh Người quản lý bán luôn có điềukiện thuận lợi nhất để biết các thành viên tiềm năng của kênh trong vùng hơnbất cứ ai khác trong doanh nghiệp

Nguồn thương mại

Các hiệp hội thương mại, các chi nhánh, các tạp chí thương mại, cáccông ty khác có bán các sản phẩm liên quan hoặc tương tự, các cuộc trưngbày thương mại và thông tin truyền miệng… Tất cả đều là có thể mang đếnnhững nguồn thông tin giá trị mà doanh nghiệp mong muốn

Các điều tra người bán lại

Nhiều doanh nghiệp tìm kiếm thông tin về các thành viên tiềm năngcủa kênh thông qua việc điều tra trực tiếp các trung gian có buôn bán dòngsản phẩm của họ Đối với một số doanh nghiệp sản xuất đây là một nguồnthông tin chính về các thành viên kênh tiềm năng Kết quả điều tra sẽ chodoanh nghiệp biết loại trung gian thương mại nào và cụ thể là những nhà phânphối nào có khả năng phân phối sản phẩm tốt nhất

Các khách hàng

Khách hàng của các trung gian thương mại cũng được xem là một

nguồn thông tin quan trọng Các doanh nghiệp thấy rằng nhiều khách hàngrấy nhiệt tình đóng góp ý kiến trung thực về các nhà phân phối – những người

đã từng bán hàng cho họ Vì vậy, nhiều doanh nghiệp tổ chức các cuộc điềutra không chính thức những người sử dụng cuối cùng để có được các thông tin

về nhà phân phối và khả năng thực hiện các chức năng phân phối của họ

Các quảng cáo

Quảng cáo là một nguồn thông tin để tìm kiếm các trung gian có tiềmnăng mà doanh nghiệp sử dụng Các loại quảng cáo trên các tạp chí thươngmại có thể đưa đến một số lượng lớn số liệu về các thành viên kênh tiềm năng

để lựa chọn

Các hội chợ thương mại hoặc hội nghị

Đây là một nguồn thông tin tốt để tìm ra các thành viên tiềm năng củakênh Nhiều hiệp hội thương mại của cả cấp độ bán buôn và bán lẻ tổ chứccác hội nghị hàng năm Thông qua việc tham gia các hội nghị này, người sảnxuất có thể xem xét rất nhiều thành viên có tiềm năng của kênh trong cùngmột không gian và thời gian

Các nguồn thông tin khác

Doanh nghiệp có thể sử dụng một số nguồn thông tin khác để tìm kiếmtrung gian như: Phòng thương mại và công nghiệp, ngân hàng, các nhà buônbán bất động sản địa phương, danh bạ điện thoại hoặc các trang vàng, thư trựctiếp, các nhà tư vấn độc lập, các nhà môi giới có bán danh sách tên các nhàkinh doanh

Xác định các tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh

Có nhiều tiêu chuẩn cụ thể để lựa chọn các thành viên của kênh Dướiđây sẽ liệt kê một số các tiêu chuẩn quan trọng thường được sử dụng để lựachọn thành viên cho kênh:

Điều kiện tín dụng và tài chính

Hầu như toàn bộ các nhà sản xuất đều xác định việc điều tra về tìnhhình tài chính và tín dụng của các trung gian triển vọng là quan trọng Đây làtiêu chuẩn được sử dụng nhiều nhất để chấp nhận các thành viên kênh tươnglai Tuy nhiên một số nghiên cứu cũng cho rằng không nên quá đề cao khảnăng tài chính của thành viên kênh vì rằng các nhà phân phối thiếu khả năngtài chính mạnh là “những người đói” và họ hăng hái hơn

Sức mạnh bán hàng

Đa số các công ty đã chú ý đến khả năng bán của các trung gian tiềmnăng như là tiêu chuẩn quan trọng đặc biệt Thước đo đánh giá sức mạnh bánhàng, đặc biệt đối với các trung gian bán buôn là chất lượng của lực lượngbán, số người bán thực sự đang làm việc và khả năng trợ giúp kỹ thuật của lựclượng bán của họ

Dòng sản phẩm

Các doanh nghiệp nhìn chung đều thấy cần phải xem xét bốn khía cạnh

về dòng sản phẩm của nhà trung gian: Các sản phẩm cạnh tranh, các sản phẩm

có thể so sánh, các sản phẩm được ưa chuộng và chất lượng dòng sản phẩm

Đa số các nhà sản xuất đều cố gắng tránh các trung gian có buôn bántrực tiếp các dòng sản phẩm cạnh tranh Nhiều trung gian cũng có quan điểmnày, đặc biệt là các trung gian có ý thức về sự trung thành với các nhà cungcấp hiện tại của mình Tuy nhiên, vẫn có nhiều ngoại lệ đối với các sản phẩmcạnh tranh không trực tiếp Nhiều lúc cả trung gian bán buôn và bán lẻ đều đãbán các sản phẩm cạnh tranh trực tiếp

Danh tiếng

Các trung gian không có hình ảnh tốt trong cộng đồng thường bị cácnhà sản xuất loại bỏ Danh tiếng của các nhà phân phối sẽ ảnh hưởng đến hìnhảnh của sản phẩm và danh tiếng của nhà sản xuất Đối với các trung gian bán

lẻ hình ảnh về cửa hàng là một bộ phận đặc biệt quan trọng đối với danh tiếngchung của người bán lẻ Các doanh nghiệp sẽ không lựa chọn các nhà bán lẻ

có hình ảnh, danh tiếng không đến mức mà doanh nghiệp đặt ra cho sản phẩmcủa họ

Chiếm lĩnh thị trường

Mỗi nhà phân phối thường có khách hàng trên một vùng địa lý nhấtđịnh Hay nói cách khác mỗi nhà phân phối thường thường bảo phủ một vùngđịa lý nhất định Do đó các doanh nghiệp đều muốn chọn các thành viên kênhchiếm lĩnh được các vùng thị trường mà họ mong muốn Tuy nhiên nếu mộtngười trung gian chiếm lĩnh quá nhiều vùng lãnh thổ có thể gây ra hiện tượngcác trung gian hiện có hoạt đông lấn vùng của nhau Nhìn chung, các nhà sảnxuất nên cố gắng bao phủ thị trường tốt nhất với sự trùng lắp nhỏ nhất Điềunày rất quan trọng với nhà sản xuất sử dụng các trung gian phân phối có tínhchọn lọc cao

Hoạt động bán

Các doanh nghiệp sản xuất đều muốn các thành viên kênh thực hiệnviệc bán sản phẩm của mình hiệu quả Thông thường, các doanh nghiệp sẽ tìmcác dữ liệu thể hiện lượng bán chi tiết từ các trung gian tiềm năng để đánh giá vềhiệu quả hoạt động của họ Nếu các dữ liệu trực tiếp này không thu thập được,các nguồn tin khác như số liệu thống kê, các nhà phân phối khác trong khu vực,khách hàng tiêu dùng cuối cùng, các công ty cung cấp khác và các thương nhânđịa phương có thể được sử dụng Các thông tin từ nguồn này có thể cho ngườiquản lý kênh biết về số lượng bán của các trung gian thương mại

Khả năng quản lý

Nhiều nhà quản lý cho rằng không nên sử dụng một thành viên kênh cónăng lực quản lý tồi Do đó đây là nhân tố quan trọng để lựa chọn thành viênkênh Tuy nhiên để xác định chất lượng quản lý là rất khó Một trong các yếu

tố chính để đánh giá là khả năng tổ chức, đào tạo và duy trì lực lượng bán Vìlực lượng bán tốt thường là kết quả của sự quản lý tốt.

Thành công về quản trị

Một số nhà trung gian được quản lý bởi người chủ - người sáng lập vàphẩn lớn họ đặc biệt là ở cấp độ bán buôn là các doanh nghiệp độc lập nhỏ, tấtnhiên thành công trong quá khứ là dấu hiệu của sự tiếp tục phát triển trongtương lai

Quan điểm và thái độ

Thái độ đề cập đến sự nhiệt tình, khát vọng vươn lên, tinh thần hợp tác

và sự khởi đầu tốt đẹp trong kinh doanh Yếu tố này có quan hệ mật thiết vàlâu dài giữa nhà sản xuất với thành viên kênh Tuy nhiên để đánh giá thànhviên kênh có thái độ “riêng tư” hay không là một vấn đến khó với nhà quản lýkênh vì thái độ không thể hiện qua các báo cáo tài chính

Quy mô

Có đôi lúc thành viên kênh tiềm năng được đánh giá bởi quy mô hoạtđộng Người ta cho rằng tổ chức và quy mô bán hàng lớn thì doanh số bán sảnphẩm của nhà sản xuất càng cao Có nhiều lý do để xem quy mô là một tiêuchí quan trọng Nhìn chung, các trung gian có quy mô lớn thì dễ dàng thànhcông, đạt nhiều lợi nhuận được tổ chức tinh vi và có các dòng sản phẩm tốthơn Các trung gian lớn hơn thường xuyên tuyển nhân viên bán hàng giỏi(những người sẽ khai thác thị trường nhiều hơn để bán các sản phẩm của nhàsản xuất) và thường được trang bị tốt hơn về trụ sở, nhân lựa và kho hàng sovới các trung gian nhỏ khác

Thuyết phục các thành viên của kênh

Các nhà quản trị kênh luôn hiểu rằng quá trình tuyển chọn là một quátrình hai chiều Không phải chỉ là người sản xuất lựa chọn mà các trung gian

ở cả cấp độ bán buôn và bán lẻ, đặc biệt là các trung gian lớn được tổ chức tốt

cũng nhận thấy họ cũng có thể lựa chọn người mà họ sẽ đại diễn bán Nhữngdoanh nghiệp không thể chờ các trung gian có chất lượng tự đến tìm mìnhngoại trừ các doanh nghiệp đã có uy tín và hình ảnh đặc biệt Đa số các nhàsản xuất thường phải thực hiện nhiều công việc để đảm bảo thuyết phục đượccác trung gian tốt tham gia và phân phối sản phẩm.

Trong khi các nhà sản xuất có thể đưa ra nhiều lợi ích nhằm lôi kéo cácthành viên kênh thì đa số các thành viên kênh thường đánh giá cao các đảmbảo của nhà sản xuất trong bốn phương diện sau:

Dòng sản phẩm mang lại lợi nhuận tốt

Nếu nhà sản xuất có thể đảm bảo được dòng sản phẩm có doanh số bán

và lợi nhuận tiềm năng cáo thì họ sẽ chỉ cần rất ít các yếu tố khác để có đượctất cả những thành viên kênh họ mong muốn Hiển nhiên các nhà sản xuất cóloại hàng hóa nối tiếng và độ tin cậy cao sẽ thuận lợi hơn hẳn các nhà sản xuấtkém nổi tiếng trong việc lựa chọn thành viên kênh Vì thế, điểm quan trọng làcác doanh nghiệp có sản phẩm không nổi tiếng cần làm cho các thành viêntiềm năng thấy mối lợi của việc tiêu thụ hàng hàng hóa hóa của mình

Sự giúp đỡ về quảng cáo xúc tiến

Các trung gian cũng thường muốn các nhà sản xuất trợ giúp họ trongviệc xúc tiến Trên thị trường hàng tiêu dùng, một kế hoạch quảng cáo quy môlớn là một trong những hoạt động có ảnh hướng nhiều nhất để chiếm được cáctrung gian bán lẻ Nhà sản xuất tiến hành một chương trình như vậy sẽ đạtđược ngay lập tức sự tín nhiệm của các trung gian cũng như đạt tới lượng bántiềm năng của dòng sản phẩm

Cả thị trường hàng tiêu dùng và công nghiệp các nhân tố như sự chấpnhận quảng cáo, chiến dịch quảng cáo hợp tác, điểm mua sắm vật tư, phòngtrưng bày giới thiệu sản phẩm là những trợ giúp và đảm bảo tốt nhất để cáctrung gian tiềm năng tham gia kênh

Sự trợ giúp về quản lý

Sự trợ giúp về quản lý kinh doanh là một minh chứng tích cực thể hiện

sự quan tâm của nhà sản xuất Việc giúp đỡ về quản lý có thể bao gồm:chương trình đào tạo, phân tích và hoạch định tài chính, phân tích thị trường,thủ tục kiểm kê hàng hóa, phương pháp xúc tiến… Sự mở rộng các trợ giúpnày phụ thuộc nhiều vào loại quan hệ trong kênh, một quan hệ kiểu hợp đồngđộc quyền tiêu thụ giữa nhà sản xuất và thành viên kênh thường có chươngtrình hỗ trợ quản lý tốt hơn các quan hệ thông thường, thiếu sự liên kết dọc.Thậm chí, ngay trong quan hệ thông thường, một số hình thức trợ giúp quản

lý cũng rất cần thiết và có thể làm được

Các chính sách buôn bán công bằng và quan hệ hữu nghị

Quan hệ trong kênh phân phối không đơn thuần về vật chất hoặc kinh

tế mà còn có nhân tố con người Quan hệ kênh là quan hệ giữa các tổ chức vớinhau và là một hệ thống tổ chức xã hội Các thành viên kênh có thể hợp táchoặc chống lại, trung thành hoặc không trung thành với nhau Dù các quan hệkênh có thể diễn đạt bằng các hợp đồng pháp lý chi tiết thì yếu tố con ngườikhông bao giờ bị thay thế

* Chính sách khuyến khích các thành viên kênh

Để làm tốt các công việc được giao ta luôn phải thường xuyên khích lệcác trung gian phân phối Các điều khoản đưa ra khiến họ chấp nhận gia nhậpvào kênh phân phối cũng đã tạo nên một sự động viên nào đó nhưng cần phải

bổ sung thêm việc huấn luyện, giám sát và khuyến khích

Việc kích thích các thành viên của kênh phân phối làm việc thật tốt phảibắt đầu từ việc hiểu được nhu cầu và ước muốn của những người trung gian.McVey đã chỉ ra một số đặc điểm của những người trung gian: Người trunggian thường hành động như một người mua hàng thay cho khách hàng củamình rồi sau đó mới là người bán hàng thay cho người cung ứng của mình, do

đó họ quan tâm đến việc bán những sản phẩm mà khách hàng muốn mua.Người trung gian gắn tất cả các mặt hàng của mình thành một loại sản phẩm(product line) để có thể bán kèm với nhau như một bộ trọn gói cho từng kháchhàng, chứ không phải riêng từng mặt hàng Người trung gian sẽ không ghichép số liệu tiêu thụ nếu không được khuyến khích, mà những thông tin nàyrất cần thiết để người sản xuất phát triển sản phẩm, định giá, cải tiến bao bìhay xây dựng chương trình cổ động

Trên thực tế, các nhà sản xuất không xử lý các quan hệ với các trunggian giống như nhau Thường có ba kiểu quan hệ đối với các trung gian dựatrên cơ sở hợp tác, cộng tác và lập kế hoạch phân phối

Các doanh nghiệp khác lại cố gắng tạo dựng mối quan hệ cộng tác dàihạn với các nhà phân phối Người sản xuất ở đây ý niệm rõ ràng về những gì

họ chờ đợi ở các nhà phân phối về mặt đảm bảo mức dự trữ, khả năng baoquát thị trường, triển khai các chính sách marketing, công tác kế toán, tư vấn

và dịch vụ kỹ thuật và thông tin thị trường Doanh nghiệp sẽ lựa chọn các nhàphân phối chấp thuận các chính sách đó và có chế độ thù lao thích đáng chonhững người thực hiện tốt các chính sách của doanh nghiệp

Lập kế hoạch phân phối là một cách quan hệ tiến bộ nhất với các trunggian Đó là việc xây dựng một hệ thống marketing dọc, có kế hoạch đượcquản trị theo đúng chức năng và kết hợp được những nhu cầu của người sảnxuất lẫn người phân phối Người sản xuất lập ra một bộ phận hoạch định quan

hệ với trung gian phân phối, công việc của nó là xác định các nhu cầu củangười phân phối và xây dựng những chương trình bán hàng để giúp nhữngngười phân phối hoạt động ở mức tốt nhất

* Chính sách đánh giá các thành viên kênh

 Kiểm tra hoạt động của các thành viên kênh

Kiểm tra là một hoạt động mang tính thời kỳ về hoạt động của các

thành viên trong kênh Kiểm tra được thực hiện cho một số hay tất cả cácthành viên ở cấp độ bán buôn hoặc bán lẻ Tần suất kiểm tra khác nhau nhưnghiếm khi kiểm tra mỗi thanh viên kênh nhiều hơn một lần trong năm

Quá trình kiểm tra bao gồm các bước cơ bản sau:

- Phát triển các tiêu chuẩn như kết quả hoạt động bán của các thànhviên của kênh, tất cả các hoạt động phối hợp của các thành viên kênh với cácchính sách của nhà sản xuất, thái độ của thành viên kênh, mức độ cạnh tranh

mà các thành viên phải đương đầu, tương lai tăng trưởng của các thành viên…

- Đánh giá hoạt động của các thành viên theo các tiêu chuẩn đo lường

- Đề xuất các biện pháp điều chỉnh hoạt động của các thành viên kênh

Các tiêu chuẩn đánh giá hoạt động

Nhà sản xuất cần phải định kỳ đánh giá hoạt động phân phối của cáctrung gian được lựa chọn theo những tiêu chuẩn nhất định làm cơ sở cho việc

áp dụng các chính sách thưởng và phạt để đảm bảo cho hoạt động phân phối

đi đúng hướng và hiệu quả Các tiêu chuẩn dùng để đánh giá như:

- Định mức doanh số và mức đạt thực tế trong từng thời kỳ

- Mức độ lưu kho trung bình

- Cách xử lý hàng hóa thất thoát và hư hỏng

- Mức độ hợp tác trong các chương trình quảng cáo và hiệu quả củatừng đượt quảng cáo đó

- Những dịch vụ đã thực hiện cho khách

- Hoạt động đào tạo và huấn luyện nhân viên bán hàng

Các tiêu chuẩn chặt chẽ được định ra sẽ giúp quá trình phân phối hànghóa vật chất của doanh nghiệp trở nên hiệu quả

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

SẢN PHẨM SỮA TẠI MIỀN TRUNG CỦA CÔNG TY

FRIESLAND CAMPINA VIETNAM

2.1 KHÁI QUÁT VỀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Năm 1994, công ty FrieslandFoods Dutch Lady Việt Nam đã ra đờiđánh dấu cho bước xâm nhập sản phẩm sữa của FrieslandCampina tại thịtrường Việt Nam

Thực tế, thương hiệu Dutch Lady đã có mặt tại Sài Gòn từ năm 1924qua các sản phẩm nhập khẩu từ Hà Lan phục vụ cho một số tầng lớp nhất định

có khả năng chi tiêu cho việc sử dụng sữa ngoại

Sau một thời gian gián đoạn, năm 1994 FrieslandFoods đã quay lại Việt

Nam liên doanh với Công ty cổ phần Sản xuất Xuất nhập khẩu Bình Dương

(Protrade) để thành lập công ty FrieslandFoods Dutch Lady Việt Nam

Đến năm 2009, sau sự hợp nhất giữa hai tập đoàn sản xuất sữa hàngđầu Hà Lan là FrieslandFoods và Campina, công ty FrieslandFoods DutchLady Việt Nam (thuộc tập đoàn thực phẩm FrieslandFoods) cũng chính thứccông bố đổi tên thành FrieslandCampina Việt Nam

Trong 15 năm hợp tác cũng như sau việc hợp nhất của 2 tập đoàn sữa

lớn trở thành công ty mẹ của FrieslandCampina Việt Nam, cơ cấu vốn góp của phía đối tác Việt Nam vẫn là 30% cổ phần trong liên doanh

Đi vào hoạt động tại Việt Nam, công ty FrieslandCampina Việt Nam đãđầu tư 125 triệu USD xây dựng ban đầu nhà máy chế biến sữa tại tỉnh BìnhDương và đến năm 2008 đưa vào hoạt động thêm nhà máy chế biến sữa xâydựng tại Hà Nam nhằm đáp ứng nhu cầu ngày một cao của người tiêu dùngViệt Nam đối với các sản phẩm sữa

Tuy nhiên, chỉ với việc thiết lập hai nhà máy sản xuất thôi là chưa đủ,Friesland Campina Việt Nam đã thiết lập tổng thể đồng bộ các yếu tố đầu vào,đầu ra… để triển khai việc thâm nhập vào thị trường Việt Nam là tốt nhất

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của công ty CEO

Customer Service

Sale

Nhân sự

Tuyển dụng

Đào tạo và phát triển

Tặng và phúc lợi xã hội

Market project

Nutrition center

Dutch lady

Fristi

Friso

Tài chính