Quản trị kênh phân phối sản phẩm thiết bị bảo vệ của công ty Cổ phần Lê Gia Long tại thị trường Hà Nội

TÓM LƯỢC

Có thể nói trong môi trường kinh doanh hiện nay, việc quản trị hệ thốngkênh phân phối đã trở thành một đòi hỏi tất yếu với bất kỳ một doanh nghiệp nàomuốn đứng vững và phát triển trong tương lai Quản trị kênh phân phối hoạt độnghiệu quả sẽ giúp cho công ty tăng doanh thu, lợi nhuận, từ đó có thể củng cố đượcuy tín, thương hiệu trên thị trường, nâng cao đời sống cho cán bộ công nhân viên,đóng góp nhiều hơn vào ngân sách nhà nước, góp phần làm cho đất nước ngày

càng phát triển.Với đề tài: “Quản trị kênh phân phối sản phẩm thiết bị bảo vệ củacông ty Cổ phần Lê Gia Long tại thị trường Hà Nội” khóa luận có kết cấu 4

Chương 1 nêu ra tính cấp thiết và xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tàiđồng thời nêu ra tổng quan về tình hình khách thể nghiên cứu của những công trìnhnăm trước và các mục tiêu nghiên cứu của đề tài này.

Chương 2 khóa luận nêu ra một số lý‎ thuyết cơ bản về phân phối, thuyết cơ bản về phân phối, kênh phânphối, chức năng của kênh phân phối quản trị kênh phân phối và phân tích nội dungcủa vấn đề về quản trị kênh phân phối của công ty kinh doanh.

Chương 3: Dựa trên các kết quả khảo sát thu được ở phần phụ lục khóa luậnđánh giá tình hình kinh doanh của công ty Cổ phần Lê Gia Long về quá trình hìnhthành và phát triển, ngành nghề và lĩnh vực sản xuất kinh doanh chủ yếu của côngty, cơ cấu tổ chức bộ máy, và kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong 3năm qua Đồng thời còn phân tích sự ảnh hưởng của yếu tố môi trường đến quản trịkênh phân phối sản phẩm thiết bị bảo vệ của công ty Cổ phần Lê Gia Long tại thịtrường Hà Nội Và thực trạng quản trị kênh phân phối của công ty hiện nay.

Chương 4 là các đề xuất, giải pháp quản trị kênh phân phối sản phẩm thiết bịbảo vệ của công ty góp phần giúp công ty CP Lê Gia Long ngày một hoàn thiệnhơn.

Với mong muốn góp phần quản trị kênh phân phối của công ty CP Lê GiaLong một các hiệu quả nhất, em đã cố gắng nghiên cứu trong quá trình xây dựng đềtài em mong rằng sẽ giúp một phần nào đó vào việc quản trị kênh phân phối củacông ty CP Lê Gia Long được hoàn thiện hơn.

MỤC LỤC

TÓM LƯỢC i

MỤC LỤC ii

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG, HÌNH VẼ v

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ vi

DANH MỤC VIẾT TẮT vii

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨMTHIẾT BỊ BẢO VỆ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN LÊ GIA LONG TẠI THỊTRƯỜNG HÀ NỘI 1

1.1 Tính cấp thiết của đề tài 1

1.2 Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài……… 1

1.3 Tổng quan về tình hình khách thể nghiên cứu của những công trình năm trước.21.4 Các mục tiêu nghiên cứu: 3

1.5 Phạm vi nghiên cứu 3

1.6 Phương pháp nghiên cứu: 3

1.6.1 Phương pháp luận 3

1.6.2 Phương pháp nghiên cứu cụ thể 4

1.7 Kết cấu khóa luận tốt nghiệp gồm 4 chương: 4

CHƯƠNG II: TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂNPHỐI CỦA CÔNG TY KINH DOANH THƯƠNG MẠI 6

2.1 Một số định nghĩa, khái niệm cơ bản về phân phối và kênh phân phối 6

2.1.1 Khái niệm phân phối, các lực lượng tham gia vào phân phối 6

2.1.2 Khái niệm kênh phân phối và chức năng của kênh phân phối 6

2.2 Một số lý‎ thuyết cơ bản về phân phối, thuyết về quản trị kênh phân phối: 8

2.3 Phân tích nội dung của vấn đề về quản trị kênh phân phối của công ty kinhdoanh thương mại 9

2.3.1 Các dạng kênh phân phối của công ty kinh doanh thương mại: 9

2.3.2 Lựa chọn các thành viên kênh 13

2.3.3 Kích thích các thành viên kênh 14

2.3.4 Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh 16

2.3.5 Điều chỉnh các biến thể kênh 17

CHƯƠNG III: PHÂN TÍCH CÁC KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VỀ THỰCTRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM THIẾT BỊ BẢO VỆCỦA CÔNG TY CỔ PHẦN LÊ GIA LONG TẠI THỊ TRƯỜNG HÀ NỘI 18

3.1 Đánh giá tổng quan tình hình kinh doanh của công ty Cổ phần Lê Gia Long 18

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty CP Lê Gia Long: 18

3.1.2 Ngành nghề và lĩnh vực sản xuất kinh doanh chủ yếu của công ty: 19

3.2 Phân tích sự ảnh hưởng của yếu tố môi trường marketing đến quản trị kênhphân phối sản phẩm thiết bị bảo vệ của công ty Cổ phần Lê Gia Long tại thị trườngHà Nội 22

3.2.1 Sự ảnh hưởng của các nhân tố môi trường marketing vĩ mô 22

3.2.2 Sự ảnh hưởng của các nhân tố môi trường vi mô 24

3.3 Kết quả phân tích dữ liệu thứ cấp và sơ cấp về quản trị kênh phân phối sản phẩmthiết bị bảo vệ của công ty Cổ phần Lê Gia Long tại thị trường Hà Nội 26

3.3.1 Thực trạng các kênh phân phối sản phẩm thiết bị bảo vệ của công ty CP LêGia Long 27

3.3.2 Thực trạng về lựa chọn các thành viên kênh phân phối của công ty 29

3.3.3 Thực trạng kích thích các thành viên kênh: 31

3.3.4 Thực trạng về đánh giá các thành viên kênh phân phối của công ty 32

3.3.5 Thực trạng việc điều chỉnh các biến thể kênh phân phối của công ty 32

CHƯƠNG IV: CÁC KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT QUẢN TRỊ KÊNH PHÂNPHỐI SẢN PHẨM THIẾT BỊ BẢO VỆ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN LÊ GIALONG TẠI THỊ TRƯỜNG HÀ NỘI 34

4.1 Các kết luận và phát hiện qua nghiên cứu 34

4.1.1 Những thành công của quản trị kênh phân phối sản phẩm thiết bị bảo vệ củacông ty Cổ phần Lê Gia Long tại thị trường Hà Nội 34

4.1.2 Những tồn tại của quản trị kênh phân phối sản phẩm thiết bị bảo vệ củacông ty Cổ Phần Lê Gia Long tại thị trường Hà Nội 34

4.1.3 Những nguyên nhân tồn tại của quản trị kênh phân phối sản phẩm thiết bị bảovệ của công ty Cổ Phần Lê Gia Long tại thị trường Hà Nội 35

4.2 Dự báo triển vọng và quan điểm giải quyết về quản trị kênh phân phối sản

phẩm thiết bị bảo vệ của Công ty cổ phần Lê Gia Long tại thị trường Hà Nội 35

4.2.1 Dự báo triển vọng và quan điểm về giải quyết về quản trị kênh phân phối sảnphẩm thiết bị bảo vệ của công ty cổ phần Lê Gia Long tại thị trường Hà Nội 35

4.2.2 Phương hướng, mục tiêu của công ty với sản phẩm sản phẩm thiết bị bảo vệcủa công ty trong thời gian tới 36

4.3 Các đề xuất và kiến nghị quản trị kênh phân phối sản phẩm thiết bị bảo vệ củacông ty Cổ phần Lê Gia Long tại thị trường Hà Nội 37

4.3.1 Giải pháp lựa chọn các thành viên kênh: 37

4.3.2 Giải pháp kích thích các thành viên kênh: 38

4.3.3 Giải pháp kiểm tra, kiểm soát, đánh giá các thành viên kênh: 39

4.3.4 Giải pháp về điều chỉnh các biến thể kênh 40

4.3.5 Các kiến nghị khác liên quan đến quản trị kênh phân phối sản phẩm thiết bịbảo vệ của công ty Cổ Phần Lê Gia Long tại thị trường Hà Nội 41

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG, HÌNH VẼ

1 Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty 3 năm gần đây 21

2 Bảng 3.2 Số lượng phân loại trình độ nguồn nhân lực của công ty

3 Bảng 3.3 Chính sách hỗ trợ vận chuyển của công ty 31

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

1 Hình 2.3 Các kênh cho sản phẩm tiêu dùng cá nhân 92 Hình 2.4 Các kênh theo mức độ liên kết dọc 123 Hình 3.1: Sơ đồ khối về cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý‎ thuyết cơ bản về phân phối, của Công ty 204 Hình 3.3 Cấu trúc kênh phân phối sản phẩm thiết bị bảo vệ của

công ty CP Lê Gia Long

27

DANH MỤC VIẾT TẮT

CTCP: Công ty cổ phầnNXB: Nhà xuất bản

CBCNV: Cán bộ công nhân viênTNHH: Trách nhiêm hữu hạn

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨMTHIẾT BỊ BẢO VỆ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN LÊ GIA LONG TẠI

THỊ TRƯỜNG HÀ NỘI1.1 Tính cấp thiết của đề tài

Hiện nay xu hướng toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đã trở thànhmục tiêu chung cho nhiều quốc gia, Việt Nam cũng đang từng bước vươn lên, hòamình vào dòng chảy chung của khu vực và thế giới Hội nhập đã và đang đem lạinhiều cơ hội cho nền kinh tế Việt Nam, song nó cũng tiềm ẩn không ít những tháchthức, một trong những thách thức đối với ngành phân phối thiết bị chuyên dụng chokhách sạn, các chung cư cao cấp, văn phòng nói chung và thiết bị an ninh bảo vệnói riêng là ngày càng nhiều của các tập đoàn phân phối thiết bị chuyên dụng chotập khách hàng lớn.Vì vây, chìa khóa cho các doanh nghiệp có thể đứng vững trongmôi trường kinh doanh hiện nay chính là việc quản trị hệ thống kênh phân phối củamình một cách hiệu quả nhất Khách hàng biết đến thông tin sản phẩm và tiêu thụsản phẩm thương hiệu của công ty được hiệu quả hay không là do hệ thống kênhphân phối, phân phối hàng hóa phù hợp với từng vùng của thị trường, độ bao phủsản phẩm một cách tốt nhất và thực hiện đúng chiến lược phân phối sản phẩm củadoanh nghiệp.

Công ty Cổ phần Lê Gia Long là doanh nghiệp chuyên phân phối các thiết bịchuyên dụng dành cho khách sạn, resort, cao ốc văn phòng và chung cư cao cấp, hộgia đình có thu nhập trung bình trở lên đến các căn biệt thự sang trọng Kể từ khithành lập đến nay, công ty đã đạt được những thành công nhất định trên thị trường.Để có thể tiếp tục đứng vững, phát triển và chiếm lĩnh được thị trường cả nước thìxây dựng hệ thống kênh phân phối hoàn chỉnh là một đòi hỏi tất yếu với công ty.

Xuất phát từ lý‎ thuyết cơ bản về phân phối, do trên,tôi chọn đề tài "Quản trị kênh phân phối sản phẩm

thiết bị bảo vệ của công ty Cổ phần Lê Gia Long tại thị trường Hà Nội" làmchuyên đề thực tập tốt nghiệp.

1.2 Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài:

Từ quá trình tìm hiểu và nghiên cứu tôi nhận thấy vấn đề cấp thiết cần nghiêncứu là vấn đề quản trị kênh phân phối sản phẩm thiết bị bảo vệ của công ty Một sốvấn đề mà công ty đang gặp phải:

- Liên kết với các nhà cung ứng, đảm bảo nguồn nguyên vật liệu ổn định, chấtlượng phù hợp

- Hệ thống phân phối hiện tại của Công ty chưa chú trọng đến việc tăng cường quanhệ với các nhà cung cấp thông tin, các phương tiện truyền thông.

Vì vây, đề tài của tôi tập trung giải quyết một số vấn đề quản trị kênh phânphối sản phẩm thiết bị bảo vệ của công ty Cổ phần Lê Gia Long tại thị trường HàNội.

Tên đề tài cụ thể: : “Quản trị kênh phân phối sản phẩm thiết bị bảo vệ củacông ty Cổ phần Lê Gia Long tại thị trường Hà Nội”.

Đề tài tập trung cụ thể vào các sản phẩm thiết bị bảo vệ của công ty Cổ phầnLê Gia Long Đề tài được xây dựng trên cơ sở những lý‎ thuyết cơ bản về phân phối, luận Marketing kết hợp vớinhững kiến thức điều tra thực tế từ tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh củacông ty tại thị trường Hà Nội đồng thời đảm bảo tính khoa học biện chứng

1.3 Tổng quan về tình hình khách thể nghiên cứu của những công trình nămtrước

Xây dựng kênh phân phối thành công là một khởi đầu tốt đẹp trong quátrình tiếp cận thị trường của doanh nghiệp, nhưng không chỉ dừng lại ở xây dựng hệthống phân phối, vấn đề đặt ra là phải quản trị hoạt động của nó ra sao cho hiệu quảnhất Sau khi xây dựng kênh phân phối, cần phải có một đội ngũ quản trị kênh, giúpkênh hoạt động một cách có hiệu quả.

Sau đây là một số công trình nghiên cứu của các năm trước:

Đề tài: “Quản trị kênh phân phối sản phẩm tại công ty Thuốc Lá Thăng Long”

_Luận văn tốt nghiệp_ Vũ Hồng Điệp_ năm 2007

Đề tài: “ Hoàn thiện quản trị kênh phân phối tại công ty Thiết bị vệ sinh Việt

-Ý Vigalacera” _Luận Văn tốt nghiệp_ Cao Thị Lan Anh_ năm 2007

Đề tài: “Hoàn thiện quản trị kênh phân phối của công ty TNHH sản xuất và

thương mại Đại Nam”_ Luận văn tốt nghiệp_ Vương Thị Thược_ năm 2011.

Qua việc nghiên cứu và phân tích các luận văn về quản trị kênh phân phối củacông ty có thể thấy các bài viết đều đã đáp ứng được yêu cầu của một bài khóa luậntốt nghiệp Các phần lý‎ thuyết cơ bản về phân phối, thuyết đã nêu ra các khái niệm, định nghĩa liên quan đến đềtài, phân định các nội dung cơ bản Phần vận dụng thực tế vào công ty thực tập đã

có sự liên kết, nêu ra thực trạng của công ty và đã có những kiến nghị, giải pháp.Tuy nhiên, trong các bài viết cũng đang còn tồn tại một số hạn chế là các đề tàitrên đề cập nhiều tới lý‎ thuyết cơ bản về phân phối, thuyết, thực trạng về phát triển, quản lý‎ thuyết cơ bản về phân phối, kênh phân phối củacông ty còn chưa nhiều và chưa làm nổi bật vấn đề cấp thiết của công ty.

Do đó, trong bài viết của tôi sẽ đưa ra một số vấn đề về lý‎ thuyết cơ bản về phân phối, thuyết chủ yếu liênquan tới quản trị kênh phân phối của công ty, cụ thể là quản trị kênh phân phối sảnphẩm thiết bị bảo vệ của công ty, tiếp đó là việc nghiên cứu thực tế các chính sáchnày ở công ty Từ đó, đưa ra các kết luận, đề xuất các kiến nghị và giải pháp đểquản trị kênh phân phối cho công ty một cách sao cho hiệu quả nhất Từ trước đếnnay, đề tài này chưa từng nghiên cứu tại công ty Cổ phần Lê Gia Long, do đó đề tàivà sản phẩm lựa chọn là duy nhất.

1.4 Các mục tiêu nghiên cứu:

- Xây dựng hệ thống lý‎ thuyết cơ bản về phân phối, luận về quản trị kênh phân phối sản phẩm của công tykinh doanh thương mại.

- Phân tích và đánh giá thực trạng về quản trị kênh phân phối sản phẩm thiết bịbảo vệ của công ty Cổ phần Lê Gia Long tại thị trường Hà Nội.

- Đưa ra kết luận và các giải pháp quản trị kênh phân phối sản phẩm thiết bịbảo vệ của công ty Cổ phần Lê Gia Long tại thị trường Hà Nội.

1.5 Phạm vi nghiên cứu

- Không gian nghiên cứu:

Tập trung vào khu vực thị trường Hà Nội

- Thời gian nghiên cứu

Đánh giá thực trạng quản trị kênh phân phối của công ty trong 3 năm 2010,2011, 2012 và các đề xuất cho năm 2013 đến 2015.

- Đối tượng nghiên cứu

Nghiên cứu tình hình hoạt động kênh phân phối sản phẩm thiết bị bảo vệ củacông ty, tiếp đó là việc nghiên cứu thực tế việc quản trị kênh phân phối sản phẩmthiết bị bảo vệ này ở công ty CP Lê Gia Long.

1.6 Phương pháp nghiên cứu:

1.6.1 Phương pháp luận

Bài viết sử dụng các phương pháp tổng hợp, phân tích và diễn giải dựa trên cơ

sở tổng hợp những tài liệu đã qua xử lý‎ thuyết cơ bản về phân phối, , từ đó phân tích, nhận xét, đánh giá, và đềra giải pháp khách quan để giải quyết vấn đề mà công ty cần giải quyết.

1.6.2 Phương pháp nghiên cứu cụ thể

Trong khóa luận đã sử dụng kết hợp nghiên cứu định tính và nghiên cứu địnhlượng cụ thể:

*Nghiên cứu định tính: Sử dụng phương pháp phỏng vấn chuyên sâu vàphương pháp quan sát.

- Phỏng vấn chuyên sâu: tiến hành phỏng vấn chuyên sâu đối với đối tượngnhà quản trị và các nhân viên phòng kinh doanh của công ty.

- Chọn mẫu ngẫu nhiên là các nhà quản trị, nhân viên phòng kinh doanh củacông ty, kết quả câu hỏi phỏng vấn chuyên sâu ở phụ lục 1 tập trung vào nội dung:yêu cầu tuyển chọn đại lý‎ thuyết cơ bản về phân phối, , các biện pháp kích thích thành viên

- Phương pháp quan sát, điều tra tình hình thực tế về phân phối của công ty tạithị trường Hà Nội.

- Số lượng phiếu: Phát ra 5 phiếu, thu về 5* Nghiên cứu định lượng

- Phương pháp khảo sát các trung gian phân phối của công ty- Quy mô mẫu: 35

- Phương pháp lấy mẫu thuận tiện, phát phiếu cho 15 đại lý‎ thuyết cơ bản về phân phối, và còn lại là hộ giađình.

- Bảng câu hỏi ở phụ lục 2 và nội dung câu hỏi tập trung vào số lượng đại lý‎ thuyết cơ bản về phân phối, của công ty hiện tại, khảo sát ý‎ thuyết cơ bản về phân phối, kiến của khách hàng và các trung gian phân phối củacông ty về mức độ hài lòng về dịch vụ phân phối của công ty, khả năng cung ứngsản phẩm.

- Số lượng phiếu: Phát ra 35 thu về 30

- Phương pháp phân tích và xử lý‎ thuyết cơ bản về phân phối, dữ liệu: sử dụng phần mềm SPSS trong xử lý‎ thuyết cơ bản về phân phối, các dữ liệu thu thập được.

1.7 Kết cấu khóa luận tốt nghiệp gồm 4 chương:

Chương 1: Tổng quan về quản trị kênh phân phối sản phẩm thiết bị bảo vệ củacông ty Cổ phần Lê Gia Long tại thị trường Hà Nội.

Chương 2: Tóm lược một số vấn đề về quản trị kênh phân phối của công tykinh doanh Thương mại.

Chương 3: Phân tích các kết quả nghiên cứu về thực trạng quản trị kênh phânphối sản phẩm thiết bị bảo vệ của công ty Cổ phần Lê Gia Long tại thị trường HàNội.

Chương 4: Các kết quả nghiên cứu và đề xuất giải pháp quản trị kênh phânphối sản phẩm thiết bị bảo vệ của công ty Cổ phần Lê Gia Long tại thị trường HàNội.

CHƯƠNG II: TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂNPHỐI CỦA CÔNG TY KINH DOANH THƯƠNG MẠI

2.1 Một số định nghĩa, khái niệm cơ bản về phân phối và kênh phân phối.

2.1.1 Khái niệm phân phối, các lực lượng tham gia vào phân phối

- Khái niệm phân phối:

Theo quan điểm của Philip Kotler_Sách quản trị marketing: Phân phối là mộthệ thống các hoạt động nhằm chuyển một sản phẩm, một dịch vụ hay một giải phápđến tay người tiêu dùng ở một thời điểm nhất định với mục đích thỏa mãn đúng yêucầu mong đợi của các trung gian hay người tiêu thụ cuối cùng.

- Các lực lượng tham gia vào kênh phân phối:

+ Nhà sản xuất: Đây là lực lượng trực tiếp sản xuất và có vai trò quan trọngtrong kênh phân phối.

+ Khách hàng: là những cá nhân hay tổ chức tham gia vào phân phối sản phẩmtùy theo phương thức bán mà công ty sử dụng.

+ Các trung gian phân phối:

Nhà bán buôn: Những trung gian bán sản phẩm/dịch vụ cho các trung giankhác hoặc thị trường công nghiệp.

Nhà bán lẻ: những người trung gian bán sản phẩm/dịch vụ trực tiếp cho ngườitiêu dùng cuối cùng.

Đại lý‎ thuyết cơ bản về phân phối, : là người thay mặt cho người bán hoặc người mua để thực hiện các giaodịch với khách hàng Họ nhận được một khoản hoa hồng hoặc thù lao do bên sửdụng trả theo hợp đồng đã ký‎ thuyết cơ bản về phân phối, kết.

Người môi giới: Là người không tham gia vào mua bán hàng hóa mà chỉ làmnhiệm vụ chắp nối người bán với người mua, không chịu một rủi ro nào và đượchưởng thù lao của bên sử dụng môi giới.

Tổ chức hỗ trợ: Các công ty vận chuyển, kho hàng, ngân hàng, quảng cáo hỗtrợ cho nhà sản xuất trong quá trình phân phối Họ được gọi là các trung gian hỗ trợ.Họ được hưởng phí cung cấp dịch vụ hỗ trợ.

2.1.2 Khái niệm kênh phân phối và chức năng của kênh phân phối

* Khái niệm kênh phân phối:

Theo quan điểm marketing - trích ở giáo trình Marketing căn bản -NXB Thốngkê: Kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ

thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa hàng hóa từ nhà sản xuất tới người tiêudùng Nói cách khác, đây là một nhóm các tổ chức và cá nhân thực hiện các hoạtđộng làm cho sản phẩm hoặc dịch vụ sẵn sang cho người tiêu dùng hoặc người sửdụng công nghiệp, để họ có thể mua và sử dụng.

Các kênh phân phối tạo nên dòng chảy hàng hóa từ người sản xuất qua hoặckhông qua các trung gian thương mại để tới người tiêu dùng cuối cùng.

* Chức năng của kênh phân phối:

Chức năng cơ bản nhất của tất cả các kênh phân phối là giúp doanh nghiệp đưasản phẩm đến người tiêu dùng với đúng mức giá họ có thể mua, đúng chủng loại họcần, đúng thời gian và địa điểm mà họ yêu cầu Kênh phân phối là con đường màhàng hóa được lưu thông từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng Nhờ có mạng lướikênh phân phối mà khắc phục được những khác biệt về thời gian địa điểm và quyềnsở hữu giữa người sản xuất với những người tiêu dùng các hàng hóa và dịch vụ Tấtcả các thành viên kênh phải thực hiện các chức năng cụ thể chủ yếu sau:

+ Nghiên cứu thị trường: nhằm thu thập thông tin cần thiết để lập chiến lượcphân phối.

+ Xúc tiến khuyếch trương cho những sản phẩm họ bán, soạn thảo và truyềnbá những thông tin về hàng hóa.

+ Thương lượng: để thỏa thuận phân chia trách nhiệm và quyền lợi trong kênh.Thỏa thuận với nhau về giá cả và những điều kiện phân phối khác.

+ Phân phối vật chất: vận chuyển, bảo quản, dự trữ hàng hóa.

+ Thiết lập các mối quan hệ: tạo dựng và duy trì mối quan hệ với những ngườimua tiềm năng.

+ Hoàn thiện hàng hóa: làm cho hàng hóa đáp ứng được những yêu cầu củangười mua, nghĩa là thực hiện một phần công việc của nhà sản xuất.

+ Tài trợ: Cơ chế tài chính giúp cho các thành viên kênh trong thanh toán.+ San sẻ rủi ro liên quan đến quá trình phân phối.

Vấn đề đặt ra là phải phân chia hợp lý‎ thuyết cơ bản về phân phối, các chức năng này giữa các thành viênkênh Nguyên tắc để phân chia các chức năng là chuyên môn hóa và phân công laođộng Nếu nhà sản xuất tự thực hiện các chức năng này thì có thể chi phí phân phốivà giá cả sẽ cao hơn Khi một số chức năng được chuyển cho các trung gian thương

mại thì chi phí hoạt động của các trung gian sẽ tăng lên nhưng tổng chi phí phânphối và giá cả hàng hóa lại giảm đi Công ty phải lựa chọn thành viên kênh khảnăng thực hiện các công việc phân phối với năng suất và hiệu quả cao hơn.

* Khái niệm về quản trị kênh phân phối:

Quản trị kênh phân phối được hiểu là toàn bộ các công việc quản lý‎ thuyết cơ bản về phân phối, , điều hànhhoạt động của hệ thống kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên kênh đãđược lựa chọn bằng những biện pháp tích cực, chủ động, có kế hoạch trong quátrình tiêu thụ sản phẩm Qua đó thực hiện được các mục tiêu phân phối của công ty.

2.2 Một số lý thuyết về quản trị kênh phân phối:

+ Theo Philip Kotler sách quản trị Marketing - NXB Lao Động Xã Hội thìquản trị kênh phân phối bao gồm những nội dung cơ bản sau:

.Tuyển chọn các thành viên của kênh Động viên các thành viên của kênh Đánh giá các thành viên kênh Sửa đổi những thỏa thuận của kênh

+ Theo GS.TS Nguyễn Bách Khoa ở sách Marketing thương mại - NXBThống kê Hà Nội, việc quản trị kênh đòi hỏi sự lựa chọn và kích thích từng thànhviên và đánh giá hoạt động của công ty kinh doanh qua thời gian Nội dụng củaquản trị kênh phân phối gồm các bước sau:

Tuyển chọn thành viên của kênh Kích thích các thành viên của kênh Đánh giá các thành viên của kênh

Điều chỉnh các quyết định biến thể kênh, mạng

+ Theo TS Trương Đình Chiến - Giáo trình quản trị kênh phân phối - NXBThống Kê, quản trị kênh phân phối bao gồm:

Khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động Sử dụng các biến số Marketing- mix trong quản trị kênh Đánh giá hoạt động của hệ thống kênh và điều chỉnh.

 Dựa trên các lý‎ thuyết cơ bản về phân phối, thuyết về quản trị kênh của các tác giả trên, trong khóa luậnnày em tập trung vào nội dung của tác giả GS.TS Nguyễn Bách Khoa để nghiêncứu việc quản trị kênh phân phối hiệu quả cho công ty CP Lê Gia Long.

2.3 Phân tích nội dung của vấn đề về quản trị kênh phân phối của công ty kinhdoanh thương mại.

2.3.1 Các dạng kênh phân phối của công ty kinh doanh thương mại:

Các tổ chức và các cá nhân tham gia vào kênh phân phối với những cách thứcliên kết khác nhau hình thành nên cấu trúc kênh khác nhau.

Hiện nay có một số cấu trúc tổ chức kênh phân phối phổ biên trên thị trườngmà công ty kinh doanh có thể áp dụng là:

a, Kênh truyền thống:

+ Đặc điểm: Những kênh truyền thống được mô tả như một tập hợp ngẫunhiên các doanh nghiệp và cá nhân độc lập về chủ quyền và quản lý‎ thuyết cơ bản về phân phối, và mỗi thànhviên kênh này ít quan tâm tới hoạt động của cả hệ thống Đó là một mạng lưới rờirạc kết nối lỏng lẻo các nhà sản xuất, bán buôn và bán lẻ do buôn bán trực tiếp vớinhau, tích cực thương lượng về các điều khoản mua bán và hoạt động độc lập Quanhệ mua bán giữa các thành viên kênh được hình thành một cách ngẫu nhiên trên thịtrường tự do Giữa các thành viên kênh không có sự liên kết ràng buộc với nhau.Các thành viên trong kênh truyền thống hoạt động vì mục đích riêng của họ chứkhông phải mục tiêu chung của cả kênh Họ có thể mua sản phẩm bất kỳ người bánnào và bán sản phẩm cho bất kỳ ai.

Hình 2.3 Các kênh cho sản phẩm tiêu dùng cá nhân

Môi giới Nhà bánlẻNhà bán buôn Nhà bán lẻ

sảnxuất

được áp dụng cho các loại hàng hoá dễ hỏng, dễ vỡ và những loại hàng hoá đòi hỏikỹ thuật cao, phải có sự hướng dẫn sử dụng một cách tỷ mỷ hoặc cũng có thể sửdụng với những hàng hoá mà người sản xuất độc quyền phân phối.

+ Ưu điểm: Đảm bảo sự giao tiếp chặt chẽ của nhà sản xuất, tăng cường tráchnhiệm trên thị trường, đảm bảo tính chủ đạo của nhà sản xuất trong phân phối.Thông tin mà nhà sản xuất thu được sẽ thực hơn và hữu ích hơn, nhà sản xuất đượctiếp xúc trực tiếp với khách hàng, nắm bắt được nhu cầu của họ một cách dễ dànghơn là thông qua các trung gian phân phối.

+ Nhược điểm : Trình độ chuyên môn hoá thấp, tổ chức và quản lý‎ thuyết cơ bản về phân phối, kênh sẽphức tạp hơn, vốn của công ty chu chuyển chậm, nguồn nhân lực bị phân tán.

Nhìn chung, trong điều kiện hiện nay, khi nền kinh tế phát triển nhanh, quy mômở rộng thì cấu trúc kênh này rất hiếm, nó chiếm tỷ trọng nhỏ trong toàn bộ hệthống kênh phân phối bởi nó chỉ phù hợp với nền sản xuất có quy mô nhỏ, quan hệthị trường hẹp.

- Kênh một cấp

+ Đặc điểm: Để hàng hoá đến tay người tiêu dùng, nhà sản xuất thông quangười bán lẻ Với loại kênh này, một mặt nó vẫn phát huy được lợi thế của kênhphân phối trực tiếp, mặt khác nó làm tăng chức năng chuyên môn hoá, phát triểnnăng lực sản xuất Tuy nhiên, trong điều kiện cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thịtrường, sự đòi hỏi khắt khe của khách hàng là đảm bảo hàng hoá phải có mặt ở khắpnơi, tạo điều kiện cho việc mua bán được dễ dàng thì cấu trúc kênh phân phối nàyvẫn chưa phải là tối ưu.

- Kênh 2 cấp

+ Đặc điểm: Trong kênh sản phẩm đi từ nhà sản xuất qua 2 cấp trung gian lànhà bán buôn và bán lẻ đến người tiêu dùng cuối cùng Đây là loại kênh phân phốiphổ biến nhất trong phân phối hàng công nghiệp tiêu dùng tới cửa hàng bán lẻ độclập bởi phần lớn các nhà sản xuất hàng hóa này đều chỉ có một sản lượng không lớntrong danh mục mặt hàng trên thị trường và cũng không có khả năng giao tiếp trựctuyến với các cửa hàng bán lẻ trên thị trường Vì thế các nhà sản xuất thường tổchức giao tiếp với các nhà bán buôn để thực hiện việc mua buôn, tập hợp, chỉnh lý‎ thuyết cơ bản về phân phối, ,dự trữ hàng hóa và làm hậu cần cho thị trường bán lẻ tổng hợp thậm chí ở các vùng

xa xôi so với điểm phát luồng.

- Kênh dài dạng đầy đủ: Nhà sản xuất- nhà bán buôn- môi giới- nhà bán

lẻ-người tiêu dùng Trong các loại hình kênh dài đầy đủ cần đặc biệt quan tâm và sửdụng hợp lý‎ thuyết cơ bản về phân phối, trung gian chức năng của môi giới Kiểu kênh này đáp ứng tốt nhất yêucầu phân công xã hội về lao động cả giữa sản xuất, lưu thong và trong nội bộ lưuthong; cho phép xã hội hóa tối đa hoạt động thương nghiệp trên mọi vị trí thị trườngbán lẻ Kênh dài đầy đủ này có quy mô và sự chuyên môn hóa càng cao, cơ cấu mặthàng càng phức tạp và vai trò điều chỉnh luồng hàng, vận động vật lý‎ thuyết cơ bản về phân phối, của trung gianbán buôn càng cao.

Mặt khác, loại hình kênh phân phối dạng đầy đủ cũng chứa đựng những mạohiểm và hạn chế trên nhiều mặt nếu không được tổ chức và điều hành tinh vi, hợp lý‎ thuyết cơ bản về phân phối, và khoa học; kéo dài bất hợp lý‎ thuyết cơ bản về phân phối, thời gian lưu thong làm phân đoạn và phân nhánhluồng hàng của kênh, gây khó khăn tong kết hợp các dòng thành tố của kênh, cónguy cơ tăng chi phí tổng cộng của các phân phối nhât là trong điều kiện vận hànhkênh theo cơ chế quan liêu, bao cấp

b, Hệ thống kênh liên kết dọc:(VMS)

Đây là những kênh đã được tổ chức, thiết kế theo những tính toán từ trước đểđảm bảo sự ràng buộc về quyền lợi và trách nhiệm giữa các thành viên trong kênhvới nhau Mục tiêu của từng thành viên được đặt trong mục tiêu chung của cả hệthống Nhà sản xuất, nhà bán buôn, nhà bán lẻ hoạt động như một thể thống nhất.Một thành viên có kênh có thể được hưởng ưu đãi trong buôn bán, vì vậy giữa cácthành viên trong kênh được phân chia công việc một cách phù hợp, đảm bảo đem lạihiệu quả cao nhất cho cả hệ thống Với kênh liên kết dọc, quá trình đàm phán diễnra một cách dễ dàng bởi lợi ích của từng thành viên được đặt trong lợi ích của toànhệ thống.

- Kênh VMS được quản lý‎ thuyết cơ bản về phân phối, : đây là kênh liên kết dọc mà ở đó một thành viên cónhững cơ sở sức mạnh tự nhiên vốn có của họ Và vì vậy họ trở thành người lãnhđạo trong kênh, các thành viên khác tự nguyện đi theo chấp nhận những yêu cầu vàchiến lược mà họ đưa ra.

- Kênh VMS tập đoàn: đây là những kênh liên kết dọc mà mỗi thành viêntrong kênh đều thuộc quyền sở hữu của mỗi tổ chức, mỗi cá nhân Thực chất quan

hệ giữa các thành viên trong kênh giờ trở thành quan hệ của một tổ chức Đây làkiểu kênh có mức khả năng điều khiển giữa các thành viên là cao nhất vì kiểu kênhnày có thể điều khiển bằng các biện pháp hành chính mệnh lệnh.

- Kênh VMS hợp đồng: Các thành viên trong kênh được liên kết với nhaubằng bản hợp đồng Các thành viên trong kênh có sức mạnh ngang nhau, công việctrách nhiệm, quyền lợi của các bên được ghi trong hợp đồng.

Nói tóm lại, tính phụ thuộc và sự liên kết chặt chẽ giữa các thành viên kênhlà những đặc điểm chính của hệ thống kênh phân phối theo chiều dọc Có thể nóitrên thị trường hiện nay, sự cạnh tranh dần dần không phải xảy ra giữa các doanhnghiệp độc lập mà xảy ra giữa hệ thống kênh phân phối theo chiều dọc hoàn chỉnhđể đạt hiệu quả kinh tế cao nhất và có ảnh hưởng đến người mua lớn nhất.

Hình 2.4 Các kênh theo mức độ liên kết dọc

c, Hệ thống marketing đa kênh :

Là cách thức phân phối mà theo đó một doanh nghiệp sử dụng hai hay nhiềukênh phân phối cho nhóm khách hàng khác nhau Bằng các cách bổ sung thêmnhiều kênh phân phối, các doanh nghiệp có thể tăng được phạm vi bao quát thịtrường, giảm chi phí hoạt động của kênh và gia tăng khả năng thỏa mãn theo ý‎ thuyết cơ bản về phân phối,

Hệ thống kênh liên kết dọc( VMS)

VMSQuản lý‎ thuyết cơ bản về phân phối,

VMSHợp đồng

VMSTập đoàn

Các tổ chức hợpđồng bán lẻ

Chuỗi bán lẻđược người bán

buôn đảm bảo

Độc quyềnkênh tiêu

muốn của khách hàng Các doanh nghiệp thường bổ sung thêm một kênh nhằmvươn tới một nhóm khách hàng mà hiện có không thể vươn tới được.

Chiều rộng của kênh thể hiện thông qua loại trung gian và số lượng trunggian.Hiện nay có một số loại trung gian phổ biến là: Nhà bán buôn, nhà bán lẻ, đạilý‎ thuyết cơ bản về phân phối, , nhà phân phối công nghiệp, nhà môi giới, tổ chức bổ trợ.

Tóm lại, phân tích tất cả các biến số trên giúp công ty lựa chọn kiểu kênh phùhợp cho sản phẩm và lựa chọn thành viên tham gia kênh phân phối.

2.3.2 Lựa chọn các thành viên kênh

Mỗi một công ty kinh doanh có khả năng khác nhau trong việc thu hút cácthành viên có chất lượng cho kênh dự định Dù dễ dàng hay khó khăn trong lựachọn thành viên các công ty kinh doanh cũng phải xác định được các thành viên tốtphải có những đặc điểm gì Công ty phải đánh giá các thành viên về thâm niênnghề, những sản phẩm họ mua- bán, mức lợi nhuận và pháp luật, khả năng thanhtoán, tính hợp tác và uy tín Nếu thành viên là đại lý‎ thuyết cơ bản về phân phối, bán hàng, công ty phải xem xétlại quy hoạch tổ chức và công nghệ mạng lưới của mình để xác định và định vị vềđịa điểm cửa hàng, khả năng phát triển tương lai và loại khách hàng thường lui tới.

* Các tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh.

Các tiêu chuẩn này được đặt ra theo yêu cầu của từng công ty Tuy nhiên cómột số tiêu chuẩn mà mọi công ty đều phải thông qua là:

- Điều kiện tín dụng và tài chính: đây là tiêu chuẩn được lựa chọn nhiềunhất để chấp nhận các thành viên kênh trong tương lai Do vậy các nhà sản xuất đềuphải điều tra xem trong những thành viên tiềm năng, thành viên nào có đủ khả năngtài chính đáp ứng được yêu cầu của công ty.

- Sức mạnh bán hàng: Đây là tiêu chuẩn cực kỳ quan trọng của các thànhviên kênh Tiêu chuẩn này được đánh giá dựa vào các thước đo:

+ Chất lượng của lực lượng bán.

+ Số lượng người bán thực sự đang làm việc + Khả năng hỗ trợ của lực lượng bán hàng.

- Khả năng bao phủ thị trường: các nhà sản xuất luôn cố gắng để đạt đượcviệc bao phủ thị trường với ít nhất sự trùng lặp Chính vì vậy mà sử dụng các thành

viên kênh có hiệu quả sẽ tránh được sự trùng lặp, tránh gây xung đột và sự lãng phívề tiền của.

- Hoạt động bán: thông tin này cho biết về hoạt động bán hàng của cáctrung gian diễn ra như thế nào, có hiệu quả hay không.

- Khả năng quản lý‎ thuyết cơ bản về phân phối, : thành viên có giá trị là những thành viên có khả năngquản lý‎ thuyết cơ bản về phân phối, tốt Nhiệm vụ của họ là phải quản lý‎ thuyết cơ bản về phân phối, một đội ngũ bán hàng của mình, tổchức duy trì lực lượng bán, đào tạo và phân chia công việc cho họ để họ có đượcnhững kỹ năng trong công tác bán hàng.

* Tìm kiếm danh sách các thành viên kênh nhiều tiềm năng.

Có rất nhiều nguồn thông tin có giá trị giúp nhà quản lý‎ thuyết cơ bản về phân phối, kênh tìm kiếm đượcthành viên kênh đó là:

- Tổ chức bán hàng theo khu vực: đây là lực lượng bán sẵn có của công tytrên thị trường Họ sẽ cung cấp những nguồn thông tin về các trung gian của kênh,về các trung gian tiềm năng trong vùng Những thông tin của họ là những thông tincực kỳ có giá trị bởi họ là những người làm việc trong khu vực này, họ hiểu về thịtrường trong khu vực đó và họ biết ai là người có năng lực, có thể đáp ứng được yêucầu để trở thành thành viên chính thức của công ty.

- Các nguồn tin thương mại.

- Các khách hàng: Đây cũng là một nguồn thông tin quan trọng bởi kháchhàng là người có ý‎ thuyết cơ bản về phân phối, kiến rất thực Bởi vậy công ty có thể thực hiện các cuộc nghiêncứu đối với người tiêu dùng để tìm ra thành viên kênh tiềm năng.

Ngoài ra công ty còn có thể sử dụng các nguồn khác như : - Quảng cáo.

- Tham gia hội chợ.

- Thông qua báo chí, ngân hàng, tư vấn…

2.3.3 Kích thích các thành viên kênh.

Các công ty thương mại xử lý‎ thuyết cơ bản về phân phối, các quan hệ kích thích nguồn hàng bằng ba kiểutiếp cận khác nhau: Hợp tác, hùn hạp và lập chương trình phân phối chung Qua đócông ty tạo ra các quan hệ chặt chẽ và tín nhiệm trong việc đảm nhiệm các chứcnăng marketing tiêu thụ hữu hiệu cho nguồn hàng và ngược lại nhận được các kíchthích từ phía nguồn hàng về giá, điều kiện giao hàng và thanh toán quảng cáo

chung Về giá mạng lưới công ty thương mại tạo ra các kích thích trong chươngtrình phân phối tổng thể và phối hợp đồng bộ qua các cơ sở trực thuộc Về các bạnhàng các kích thích được thực hiện và quản trị theo nguyên lý‎ thuyết cơ bản về phân phối, hệ marketing dọc(VMS).

Có nhiều phương pháp các nhà sản xuất thường sử dụng để kích thích cácthành viên kênh hoạt động, trong đó có 3 phương pháp phổ biến là hợp tác, thiết lậpquan hệ thành viên và xây dựng chương trình phân phối.

* Hợp tác: Phần lớn các nhà sản xuất đều quan niệm rằng quan hệ với cáctrung gian thực chất là vấn đề tìm kiếm sự hợp tác Họ sẽ sử dụng những động lựcthúc đẩy tích cực như mức lời cao, những thỏa thuận đặc biệt, tiền thưởng, bớt giávì hợp tác quảng cáo, trưng bày sản phẩm và tổ chức bán sản phẩm Hạn chế củchính sách này là công ty không nghiên cứu đầy đủ những vấn đề, yêu cầu, điểmmạnh và điểm yếu của trung gian phân phối.

* Thiết lập quan hệ thành viên: Thiết lập mối quan hệ giữa nhà sản xuất và cácthành viên kênh thường được sử dụng như một phương thức phổ biến nhất để kíchthích các thành viên trong các kênh thong thường, quan hệ lỏng lẻo Các hình thứcnày rất đa dạng như: Đào tạo nhân viên bán hàng, ưu tiên việc trả hàng không bánđược, thanh toán phí cho khoảng không gian trưng bày sản phẩm…Điều cơ bảnnhất trong việc tạo lập mối quan hệ thành viên trên là tạo ra khuyến khích để cácthành viên kênh cố gắng hơn trong hoạt động khuếch trương cho sản phẩm của công ty.* Xây dựng chương trình phân phối: Đây là một tổ hợp các chính sách toàndiện dùng trong việc xúc tiến cho sản phẩm thông qua kênh Chương trình này đượcphát triển dưới dạng nỗ lực chung giữa công ty và các thành viên kênh nhằm kếthợp nhu cầu của cả hai bên Trước tiên công ty phải phân tích về các mục tiêumarketing, các loại hình và mức độ hỗ trợ mà các thành viên kênh cần có để đạtđược mục tiêu này Công ty phải nắm chắc về những yêu cầu và khó khăn của cácthành viên kênh Sau khi đã phân tích xong công ty cần phải xây dựng những chínhsách hỗ trợ kênh nhất định Có 3 nhóm chính sách chính:

+ Các chương trình giảm giá cho thành viên kênh+ Các đề nghị sự trợ giúp về tài chính, vận chuyển

+ Các đề nghị hình thức đảm bảo kinh doanh cho các thành viên kênh

2.3.4 Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh.

Công ty kinh doanh phải định kì đánh giá hoạt động của các thành viên kênhtheo những tiêu chuẩn như: mức doanh số đạt được của từng mặt hàng, mức độ lưukho trung bình, thời gian giao hàng, cách xử ký‎ thuyết cơ bản về phân phối, hàng hóa thất thoát hoặc hư hỏng,mức độ hợp tác trong các chương trình quảng cáo và huấn luyện của doanh nghiệpvà những dịch vụ mà công ty cung cấp cho khách hàng mục tiêu.

Với mạng phân phối của mình, công ty thường đặt định mức doanh số cho cơsở trực thuộc sau mỗi thời kì Công ty có thể cho lưu hành một danh sách mứcdoanh số đạt được của từng thành viên, đồng thời có so sánh tỷ lệ tăng trưởng trungbình của cơ sở thị phần đạt được để làm tiêu chuẩn đánh giá.

- Hoạt động bán: Đây là tiêu chuẩn quan trọng nhất và hay được sử dụng nhấtđể đánh giá hoạt động của các thành viên kênh Thông thường người quản lý‎ thuyết cơ bản về phân phối, đánhgiá hoạt động bán dựa trên:

+ Doanh số bán hiện tại của các thành viên kênh so với lượng bán hàng tronglịch sử.

+ So sánh khối lượng bán của mỗi thành viên kênh với tổng lượng bán của cácthành viên kênh.

+ Lượng bán của từng thành viên kênh so với các chỉ tiêu đã được xác định trước.Từ kết quả so sánh nhà quản lý‎ thuyết cơ bản về phân phối, sẽ biết được thành viên nào hoạt động có hiệuquả, so sánh nó với những chi phí đã bỏ ra cho hoạt động kênh, cho từng thành viênkênh để từ đó có hướng đầu tư thích hợp.

- Duy trì tồn kho: Lượng tồn kho được thể hiện trong hợp đồng buôn bán củacác thành viên kênh Xác định một mức tồn kho đều đặn là cần thiết bởi nó đảm bảocho tính sẵn có của hàng hóa trên thị trường Hoạt đông này bao gồm:

+ Mức tồn kho trung bình của các thành viên kênh là bao nhêu?+ Điều kiện và phương tiện tồn kho như thế nào?

- Ngoài ra các nhà quản trị phải đánh giá hoạt động của các thành viên kênhdựa trên sức cạnh tranh của các thành viên đó.

Thông qua hoạt động đánh giá, nhà quản trị phải biết được thành viên nào hoạtđộng có hiệu quả để từ đó có kế hoạch đầu tư hoặc loại bỏ kịp thời, tạo nên một hệthống kênh phân phối tốt nhất đáp ứng được với sự đòi hỏi của thị trường.

2.3.5 Điều chỉnh các biến thể kênh.

Hệ thống phân phối đòi hỏi những thay đổi thường kỳ để đáp ứng với điềukiện mới trong thị trường mục tiêu Sự thay đổi trở thành cần thiết khi những khuônmẫu mua hàng của người tiêu thụ thay đổi, thị trường gia tăng, sản phẩm trưởngthành, cạnh tranh mạnh hơn và những kênh phân phối mới xuất hiện.

Ba mức độ biến đổi kênh có thể được phân biệt: Sự thay đổi có thể có nghĩa làlấy them hay loại bỏ những thành phần kênh; lấy thêm hay loại bỏ những cấu từmạng ở một vài đoạn thị trường riêng biệt; hoặc thể hiện một phương cách mới choviệc bán hàng ở tất cả các thị trường trọng điểm.

CHƯƠNG III: PHÂN TÍCH CÁC KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VỀ THỰCTRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM THIẾT BỊ BẢO VỆ

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN LÊ GIA LONG TẠI THỊ TRƯỜNG HÀ NỘI

3.1 Đánh giá tổng quan tình hình kinh doanh của công ty Cổ phần Lê Gia Long

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty CP Lê Gia Long:

Tên công ty : CÔNG TY CỔ PHẦN LÊ GIA LONG.Tên giao dịch: Le Gia Long Joint Stock Company.Tên viết tắt: Le Gia Long JSC.

Giấy phép kinh doanh số 0104990626 do Sở Kế hoạch và Đầu tư TP Hà Nộicấp lần đầu ngày 10 tháng 04 năm 2010.

Là Công ty đi đầu trong lĩnh vực cung cấp các thiết bị cho nhà hàng và các kháchsạn trong nước.Công ty tự hào là doanh nghiệp mang đến sự phát triển cho xã hội.

Công ty Cổ phần Lê Gia Long với thương hiệu WINDSUN, là nhà phân phốiđộc quyền của nhiều thương hiệu nổi tiếng thế giới Sản phẩm được nhập khẩuchính hãng từ USA, Italia, Germany, Taiwan, Korea, Japan, China… với mẫu mã,chủng loại đa dạng, chất lượng đạt tiêu chuẩn quốc tế.

Phương châm kinh doanh hàng đầu của WINDSUN là “Fulfil your dream”

- “Trọn vẹn mọi ước mơ của bạn”.WINDSUN cam kết sẽ mang đến sự tiện ích và

hài lòng cho khách hàng với tiêu chí “4 nhất”:- Giá cả cạnh tranh nhất

- Chất lượng đảm bảo nhất- Hàng hóa phong phú nhất.

- Dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt nhất.

Tiền thân của công ty Cổ phần Lê Gia long là công ty TNHH O.N.I.T.Y ViệtNam.

Năm 2005 công ty TNHH O.N.I.T.Y Việt Nam được thành lập, tên viết tắt làOVN.

Tháng 6/2006, OVN chính thức trở thành nhà phân phối độc quyền sản phẩmmang thương hiệu ONITY của Tập đoàn TESA - USA tại Việt Nam.

3.1.2 Ngành nghề và lĩnh vực sản xuất kinh doanh chủ yếu của công ty:

Xuất phát từ giấy đăng ký‎ thuyết cơ bản về phân phối, hoạt động kinh doanh của công ty, công ty đã phânchia nhóm hệ thống các sản phẩm như sau:

- Hệ thống khóa điện tử, cảm ứng, khóa thông minh…- Hệ thống két điện tử

- Hệ thống két tiền sảnh, két dành cho phòng Finance & Accounting, kétchống cháy thương hiệu Falcon

- Hệ thống cửa tự động (Portal & Geze), barrier điện tử - Hệ thống Camera giám sát (Lenel)

- Hệ thống điều khiển tư động cho điều hòa không khí (DDC Control)

Hiện nay, công ty tập trung vào kinh doanh các sản phẩm thiết bị bảo vệ cụ thểnhư: các loại khóa, két, các loại camera giám sát.

3.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy :

* Sơ đồ khối về cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý‎ thuyết cơ bản về phân phối, và mối quan hệ giữa các bộphận:

(Trích nguồn: Phòng tổ chức)

Hình 3.1: Sơ đồ khối về cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý của công ty

* Chức năng, quyền hạn, nhiệm vụ của từng bộ phận:

- Đại hội đồng cổ đông là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của công ty theoluật doanh nghiệp và điều lệ của công ty Đại hội đồng cổ đông có trách nhiệm thảoluận và phê chuẩn những chính sách dài hạn và ngắn hạn về phát triển của công ty,quyết định về cơ cấu vốn, bầu ra bộ máy quản lý‎ thuyết cơ bản về phân phối, và điều hành các hoạt động sảnxuất kinh doanh của công ty.

- Hội đồng quản trị do Đại hội đồng cổ đông bầu ra là cơ quan quản trị caonhất mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của công ty từ những vấn đềthuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông mà không được ủy quyền Hội đồngquản trị có nhiệm vụ quyết định chiến lược phát triển công ty, xây dựng các kếhoạch sản xuất kinh doanh, xây dựng, xây dựng cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý‎ thuyết cơ bản về phân phối, công ty, đưa ra các biện pháp, các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu do Đạihội đồng cổ đông đề ra Hội đồng quản trị đương nhiệm của công ty có 05 người.

- Ban Kiểm soát do Đại hội đồng cổ đông bầu ra là cơ quan có nhiệm vụ giúpĐại hội đồng cổ đông giám sát, kiểm tra tính hợp lý‎ thuyết cơ bản về phân phối, hợp pháp trong điều hành hoạtđộng của công ty, đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty mộtcách khách quan nhằm đảm bảo lợi ích cho các cổ đông.

- Giám đốc chịu trách nhiệm điều hành, quản lý‎ thuyết cơ bản về phân phối, toàn bộ hoạt động của công ty,quyết định về tất cả các vấn đề liên quan đến hoạt động hàng ngày của công ty, chịutrách nhiệm tổ chức thực hiện các quyết định của hội đồng quản trị về phương ánkinh doanh và phương án đầu tư của công ty, kiến nghị cách bố trí cơ cấu tổ chức,quy chế quản lý‎ thuyết cơ bản về phân phối, nội bộ công ty, bổ nhiệm, miễn nhiệm các chức danh quản lý‎ thuyết cơ bản về phân phối, trongcông ty trừ các chức danh thuộc quyền quyết định của hội đồng quản trị, quyết địnhlương và phụ cấp đối với người lao động trong công ty và thực hiện các nhiệm vụkhác có liên quan đến hay bắt nguồn từ các nhiệm vụ trên.

3.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong những năm gần đây:

Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong những năm qua nhìn chung làphát triển theo hướng tích cực, tình hình doanh thu và lợi nhuận đều tăng Số liệu cụthể thông qua bảng sau:

Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty 3 năm gần đây

Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 2012/2011

Chênh lệch %Doanh thu 23.991.000 38.253.000 46.100.000 7.847.000 20.51Chi phí 21.322.000 33.253.000 40.100.000 6.847.000 20,59Lợi nhuận trước

2.669.000 5.000.000 6.962.000 1.962.000 39.24Lợi nhuận sau

- Về lợi nhuận.

Việc tăng doanh thu đã khiến lợi nhuận cũng có xu hướng tăng dần trong cácnăm vừa qua Năm 2011 tình hình kinh doanh tốt lợi nhuận đạt tốc độ tăng trưởngcao nhất Năm 2012 mặc dù doanh thu của công ty tăng cao so với năm 2011 nhưnglợi nhuận đạt được lại tăng ít hơn so với năm 2012 là do cuối năm này lạm phát tănglàm cho giá mua nguyên liệu đầu vào trong khi giá bán mặt hàng khung - mặt hàngchiếm tỷ trọng lớn trong tổng doanh thu tính trên trung bình thì chỉ tăng khoảng2.5%, do vậy đã ảnh hưởng lớn đến lợi nhuận của năm 2012.

- Về tình hình nộp ngân sách nhà nước.

Do lợi nhuận trước thuế tăng nên nộp ngân sách cho nhà nước cũng tăng Hàngnăm ngoài các khoản thuế thu nhập doanh nghiệp, công ty cũng hoàn thành tốt cácnghĩa vụ thuế khác cho nhà nước kịp thời và đầy đủ về số lượng

3.2 Phân tích sự ảnh hưởng của yếu tố môi trường marketing đến quản trịkênh phân phối sản phẩm thiết bị bảo vệ của công ty Cổ phần Lê Gia Long tạithị trường Hà Nội.

3.2.1 Sự ảnh hưởng của các nhân tố môi trường marketing vĩ mô

* Yếu tố về chính trị pháp luật:

Nước ta sau bao nhiêu năm đổi mới đã thoát ra khỏi tình trạng khủng hoảngkinh tế Chế độ chính trị được ổn định, an ninh quốc phòng được củng cố, giữ vữngđộc lập chủ quyền và môi trường hòa bình đất nước, người dân có lòng tin vữngchắc vào Đảng và Nhà nước ta Từ sau khi Mỹ bỏ cấm vận, vai trò của Việt Namngày càng rõ rệt hơn, thể hiện ở việc tham gia ra giải quyết các vấn đề quốc tế vàkhu vực Hệ thống luật pháp liên tục được sửa đổi và bổ sung đầy đủ để phù hợpvới tình hình phát triển của đất nước Các luật doanh nghiệp, thuế, ngân hàng, tàichính, đất đai, đầu tư ngày càng hoàn thiện hơn, đã tạo ra một khuôn khổ pháp lý‎ thuyết cơ bản về phân phối, ,đầy đủ cho các hoạt động kinh tế đang diễn ra.

Căn cứ vào tình hình kinh tế nước ta hiện nay và đường lối chính sách củaĐảng thể hiện qua các thời kì đại hội, ta có thể khẳng định các yếu tố chính trị, luậtpháp rất thuận lợi, không chỉ cho công ty mà còn cho các doanh nghiệp khác.

* Yếu tố về dân số:

Với dân số khoảng 84 triệu người và gần 100 triệu người vào năm 2010 Mặtkhác cơ cấu dân số đang có sự phân bố không đều, tập trung nhiều ở những thànhphố lớn và nước ta có cơ cấu dân số trẻ (độ tuổi 0 đến 15 chiếm 41% tổng dân số).

Hiện nay, nước ta đang dần phát triển mạnh về lĩnh vực du lịch, dịch vụ, các vănphòng lớn, chung cư, khách sạn ngày càng nhiều đồng thời nhu cầu an toàn của hộgia đình, các biệt thự trên thị trường cả nước nói chung và khu vực Hà Nội nói riêngcũng là điều đáng quan tâm hiện nay Điều này đồng nghĩa với việc, cần có nhữngmặt hàng thiết bị bảo vệ như khóa điện tử, khóa thông minh, khóa từ, các sản phẩmkét, camera giám sát… đáp ứng được nhu cầu an toàn của khách hàng Vì vậy, côngty cần nắm bắt được xu thế đó và xác định đúng vị trí của mình nhằm đảm bảo kịpthời nhu cầu của thị trường.

* Yếu tố kinh tế:

Nền kinh tế nước ta trong những năm gần đây có tốc độ tăng trưởng khá ổnđịnh, cụ thể là tốc độ tăng trưởng GDP của nền kinh tế được coi là cao và tương đốiổn định so với các nước khác Việc gia nhập vào hiệp hội các nước Đông Nam Á(ASEAN) đã tạo ra những thuận lợi lớn cho hoạt động thương mại nói chung Khuvực đầu tư của nước ngoài cũng góp phần đáng kể vào sự phát triển kinh tế Thunhập của người dân ngày càng nâng cao, đời sống của người dân ngày càng đượccải thiện, sức mua ngày càng cao Hơn nữa, hợp tác đầu tư, chuyển giao công nghệrất thuận lợi, các cơ chế chính sách pháp luật và kinh tế xã hội đang dần được hoànthiện.Với quan hệ mở cửa như ngày nay, thì việc tìm kiếm thị trường cho các mặthàng thiết bị bảo vệ có nhiều cơ hội kinh doanh trong hiện tại và tương lai.

* Yếu tố văn hóa:

Ngày nay các giá trị chuẩn mực văn hóa đã đi vào từng ngõ ngách trong hoạtđộng kinh doanh Những ảnh hưởng của nó tác động rất lớn đến hoạt động sản xuấtkinh doanh, phân phối của từng công ty, những giá trị văn hóa xã hội trở thành dẫndắt con người ta hành động theo đúng hành vi và tâm lý‎ thuyết cơ bản về phân phối, của họ, cũng như theo đúngchuẩn mực xã hội Yếu tố văn hóa cũng được quan tâm như một phương tiện để xâydựng bản sắc văn hóa riêng của mình.

* Môi trường công nghệ:

Xu hướng toàn cầu hóa, khu vực hiện nay không chỉ diễn ra các hoạt độngkinh tế mà còn trong cả lĩnh vực khoa học, kỹ thuật Do đó công nghệ nước ta cũngđã có những bước phát triển, tiến bộ vượt bậc.