Quản trị kênh phân phối sản phẩm đồ nội thất của công ty TNHH MTV sản xuất đồ gỗ nội thất minh phát tại thành phố hồ chí minh

PHẦN MỞ ĐẦU 1.Tính cấp thiết của đề tài Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, để có thể tồn tại và phát triển trong sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt của thị trường và đạt được lợi thế

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

NGUYỄN QUANG HUY

QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM ĐỒ NỘI THẤT CỦA CÔNG TY TNHH MTV SẢN XUẤT ĐỒ GỖ NỘI THẤT

MINH PHÁT TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2015

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

NGUYỄN QUANG HUY

QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM ĐỒ NỘI THẤT CỦA CÔNG TY TNHH MTV SẢN XUẤT ĐỒ GỖ NỘI THẤT

MINH PHÁT TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan:

Bản luận văn tốt nghiệp: “Quản trị kênh phân phối sản phẩm đồ nội thất của công ty TNHH MTV sản xuất đồ gỗ nội thất Minh Phát tại Thành phố Hồ Chí Minh” là công trình nghiên cứu thực sự của cá nhân tôi, được thực hiện trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết, kinh nghiệm thực tiễn và dưới sự hướng dẫn khoa học của

PGS.TS VŨ TRÍ DŨNG – Trường Đại Học Kinh tế quốc dân

Tôi xin cam đoan số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực

và chưa được sử dụng để bảo vệ một học vị nào

Một lần nữa, tôi xin khẳng định về sự trung thực của lời cam kết trên

Hà Nội, ngày tháng năm 2016

Học viên

LỜI CẢM ƠN

Trước hết, em xin chân thành cảm ơn giáo viên hướng dẫn PGS.TS VŨ TRÍ DŨNG – Trường Đại Học Kinh tế quốc dân, người đã trực tiếp hướng dẫn, nhận xét, giúp đỡ em rất nhiều trong suốt quá trình thực hiện luận văn

Em xin chân thành cảm ơn tập thể sư phạm các thầy, cô giáo trong Trường Đại Học Kinh Tế - Đại Học Quốc Gia Hà Nội, những người đã dạy dỗ, chỉ bảo em trong suốt những năm học tập tại trường

Nhân đây, em cũng xin chân thành cảm ơn các lãnh đạo, cô chú, anh chị

công tác trong công ty TNHH một thành viên sản xuất đồ gỗ nội thất Minh Phát đã

tạo điều kiện thuận lợi giúp đỡ em hoàn thành luận văn này

Do thời gian thực hiện có hạn, kiến thức chuyên môn còn nhiều hạn chế nên luận văn chắc chắn không tránh khỏi những thiếu sót nhất định Em rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của các thầy, cô giáo và các bạn để hoàn thành bài luận văn với kết quả cao nhất

Em xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày tháng năm 2016 Học viên

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC BẢNG vii

DANH MỤC HÌNH viii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 4

1.1 Tổng quan nghiên cứu 4

1.1.1 Tài liệu nghiên cứu trong nước 4

1.1.2 Tài liệu nghiên cứu nước ngoài 5

1.2 Cơ sở lý luận về kênh phân phối trong hoạt động sản xuất kinh doanh 6

1.2.1 Khái niệm và vai trò của kênh phân phối 6

1.2.2 Chức năng của kênh phân phối 8

1.3 Quản trị kênh phân phối 9

1.3.1 Khái niệm và các yêu cầu của quản trị kênh phân phối 9

1.3.2 Nội dung cơ bản của hoạt động quản trị kênh phân phối 10

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN 24

2.1 Phương pháp nghiên cứu 24

2.1.1 Phương pháp thu thập số liệu 24

2.1.2 Phương pháp phân tích xử lý thông tin 25

2.1.3 Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu 25

2.2 Thiết kế nghiên cứu 28

2.2.1 Quy trình nghiên cứu 28

2.2.2 Các giai đoạn tiến hành 29

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI ĐỐI VỚI SẢN PHẨM ĐỒ GỖ NỘI THẤT CỦA CÔNG TY TNHH MTV SẢN XUẤT ĐỒ GỖ MINH PHÁT TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH 30

3.1 Giới thiệu chung về công ty 30

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty 30

3.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và lĩnh vực kinh doanh của công ty 31

3.1.3 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý 31

3.1.4 Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của các phòng ban, bộ phận trong công ty 32

3.2 Tình hình sản xuất kinh doanh 34

3.2.1 Tình hình sản xuất 34

3.2.2 Tình hình kinh doanh 37

3.3 Những yếu tố ảnh hưởng tới việc lựa chọn kênh 39

3.3.1 Yếu tố sản phẩm 39

3.3.2 Yếu tố môi trường 40

3.3.3 Năng lực tài chính của công ty 40

3.4 Tình hình tổ chức mạng lưới kênh phân phối 41

3.5 Chính sách tuyển chọn thành viên kênh 46

3.5.1 Điều kiện tuyển chọn của công ty 46

3.5.2 Nhận xét chính sách lựa chọn thành viên của kênh của công ty 50

3.6 Chính sách khuyến khích đối với các thành viên 50

3.6.1 Chính sách giảm giá khi đạt doanh thu công ty đề ra 51

3.6.2 Chính sách giảm giá khi thanh toán tiền ngay 51

3.6.3 Chính sách khuyến mãi 51

3.6.4 Chính sách hỗ trợ 51

3.7 Chính sách đánh giá và thưởng phạt cho các thành viên 53

3.7.1 Chính sách đánh giá và thưởng phạt các thành viên trong kênh 53

3.7.2 Phương pháp đánh giá công ty sử dụng 54

3.7.3 Nhận xét chính sách đánh giá thành viên kênh của công ty 56

3.8 Mâu thuẫn trong kênh phân phối 56

3.9 Những đánh giá về hoạt động quản trị kênh phân phối của công ty 57

3.9.1 Ưu điểm 58

3.9.2 Khuyết điểm 59

CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM ĐỒ GỖ NỘI THẤT TẠI CÔNG TY TNHH MTV SẢN XUẤT ĐỒ GỖ MINH PHÁT 60

4.1 Hoàn thiện chính sách tuyển chọn thành viên kênh 60

4.1.1 Đối với việc tìm kiếm thành viên 60

4.1.2 Hoàn thiện tiêu chuẩn lựa chọn thành viên của công ty 60

4.2 Hoàn thiện chính sách khuyến khích các thành viên 65

4.3 Hoàn thiện chính sách đánh giá và thưởng phạt thành viên kênh 68

4.4 Giải quyết đó là mâu thuẫn phát sinh trong kênh 69

4.4.1 Mâu thuẫn chiều ngang 69

4.4.2 Mâu thuẫn theo chiều dọc 70

KẾT LUẬN 71

TÀI LIỆU THAM KHẢO 72

PHỤ LỤC 73

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG

Bảng 3.1: Danh sách cán bộ, chức vụ công ty 32

Bảng 3.2: Tình hình lao động và thu nhập bình quân của người lao động 34

Bảng 3.3: Một số sản phẩm chính của công ty 36

Bảng 3.4: Sản lượng sản phẩm của công ty 37

Bảng 3.5: Bảng kết quả sản xuất kinh doanh 38

Bảng 3.6: Quy trình bán hàng cho các đại lý 45

Bảng 3.7: Doanh số tiêu thụ và định mức công nợ thành viên kênh phân phối 47

Bảng 3.8 Tiêu chuẩn công ty đưa ra đó là bảng tiêu chuẩn lực lượng bán hàng của kênh 48

Bảng 3.9: Bảng lựa chọn trung gian phân phối 49

Bảng 3.10: Bảng đánh giá thành viên 55

Bảng 4.1 Chương trình phân phối 67

Bảng 4.2: Bảng đa tiêu chuẩn đánh giá thành viên kênh 68

DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1: Quy trình nghiên cứu 28

Hình 3.1: Một số hình ảnh về sản phẩm của công ty 35

Hình 3.2: Sơ đồ mạng lưới phân phối của công ty 42

Hình 4.1: Sơ đồ dòng thông tin thu nhận 66

PHẦN MỞ ĐẦU 1.Tính cấp thiết của đề tài

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, để có thể tồn tại và phát triển trong sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt của thị trường và đạt được lợi thế cạnh tranh buộc nhà sản xuất phải có một chính sách phân phối phù hợp thông qua việc tổ chức thực hiện tốt công tác quản trị kênh phân phối Nếu quản trị kênh phân phối tốt, phát huy hiệu quả cao sẽ giúp doanh nghiệp đáp ứng được nhu cầu khách hàng đúng thời điểm thông qua mức giá và chi phí thích hợp và tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường

Trong giai đoạn cạnh tranh như hiện nay, việc nhiều sản phẩm giống nhau về chức năng, giá cả, chất lượng, đóng gói và cùng hướng tới một nhóm đối tượng là các khách hàng mục tiêu Bên cạnh đó, những sản phẩm có khả năng đáp ứng nhu cầu tiêu dùng hay chiến lược quảng cáo mới, khuyến mãi, thậm chí giảm giá bán chỉ

có lợi thế ngắn hạn bởi các doanh nghiệp cạnh tranh cũng sẽ nhanh chóng làm theo khiến cho các chiến lược đó sẽ bị mất tác dụng Do đó, buộc các doanh nghiệp hiện nay phải quản trị được hệ thống kênh phân phối để có thể đạt được lợi thế trong dài hạn Quản trị kênh phân phối phù hợp sẽ giúp cho doanh nghiệp thành công trong kinh doanh

Công ty TNHH một thành viên sản xuất đồ gỗ nội thất Minh Phát là một trong những công ty tập trung vào lĩnh vực đồ gỗ nội thất và hoàn thiện công trình Hiện nay các sản phẩm của công ty đã được phân phối tại nhiều nơi ở thị trường nội địa, tập trung chủ yếu tại khu vực Nam Bộ, đặc biệt là thị trường Thành phố Hồ Chí Minh Hiện nay có rất nhiều đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực đồ gỗ nội thất trong vài năm gần đây Vì vậy, việc kinh doanh của công ty còn gặp nhiều khó khăn và thách thức trong việc chiếm lĩnh thị phần Do vậy, để công ty quản trị kênh phân phối phù hợp nhằm tiêu thụ sản phẩm ra thị trường một cách hiệu quả nhất, tôi chọn

đề tài “Quản trị kênh phân phối sản phẩm đồ nội thất của công ty TNHH MTV sản xuất đồ gỗ nội thất Minh Phát tại Thành phố Hồ Chí Minh” làm đề tài nghiên

cứu cho luận văn thạc sĩ của mình

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

- Mục đích nghiên cứu: Đưa ra đề xuất một số giải pháp quản trị kênh phân phối

nhằm tiêu thụ sản phẩm đồ gỗ nội thất tại công ty TNHH MTV sản xuất đồ gỗ nội

thất Minh Phát

- Nhiệm vụ nghiên cứu:

- Hệ thống hoá cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối, tìm hiểu về các loại kênh phân phối

- Phân tích thực trạng quản trị kênh phân phối tại công ty TNHH MTV sản xuất đồ

gỗ nội thất Minh Phát

- Đề xuất một số giải pháp quản trị kênh phân phối nhằm tiêu thụ sản phẩm tại công

ty TNHH MTV sản xuất đồ gỗ nội thất Minh Phát tại thành phố Hồ Chí Minh

3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan

đến quản trị kênh phân phối đồ gỗ nội thất và thực trạng quản trị kênh phân phối

nhằm tiêu thụ sản phẩm tại công ty TNHH MTV sản xuất đồ gỗ nội thất Minh Phát

- Phạm vi nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu và phân tích thực trạng về quản

trị kênh phân phối nhằm tiêu thụ sản phẩm tại công ty TNHH MTV sản xuất đồ gỗ nội thất Minh Phát trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh

+ Về không gian: phạm vi và địa bàn hoạt động của công ty tại thành phố Hồ Chí Minh

+ Về thời gian: số liệu đã công bố thu nhập trên các tạp chí, báo cáo hằng năm được thu thập từ 2009 đến năm 2014, đặc biệt từ 2012 đến năm 2014 Số liệu mới được điều tra thu nhập chủ yếu trong năm 2015

4 Đóng góp thực tiễn của đề tài

Đưa ra một số giải pháp về quản trị kênh phân phối của sản phẩm đồ gỗ nội thất được xây dựng ở đề tài này nhằm góp phần cho công ty thực hiện việc mở rộng thị trường, tăng cường khả năng quản trị kênh phân phối, tăng sản lượng tiêu thụ, doanh thu, lợi nhuận và nâng cao hiệu quả kinh doanh và đây cũng chính là mong muốn lớn nhất của tôi trong quá trình thực hiện đề tài

6 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung của đề tài gồm 04 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối của doanh nghiệp

Chương 2: Phương pháp và thiết kế nghiên cứu luận văn

Chương 3: Thực trạng quản trị kênh phân phối đối với sản phẩm đồ gỗ nội thất

của công ty TNHH MTV sản xuất đồ gỗ Minh Phát tại thành phố Hồ Chí Minh

Chương 4: Giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối sản phẩm đồ gỗ nội

thất tại công ty TNHH MTV sản xuất đồ gỗ Minh Phát

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ

QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 1.1 Tổng quan nghiên cứu

1.1.1 Tài liệu nghiên cứu trong nước

a Hoàng Thị Ngọc Quỳnh Anh, (2009),”Chính sách phân phối và quản trị hệ thống

kênh phân phối tại Công ty P&G Việt Nam'’ Luận văn tốt nghiệp - Đại học Ngoại

Thương

Qua bài trên ta có thể thấy mục đích của đề tài là phân tích, đánh giá các

chính sách phân phối và công tác quản trị kênh phân phối tại Công ty P&G Việt Nam để thấy được những thành quả đã đạt được cũng như những hạn chế còn tồn tại Thông qua đó, vận dụng tư duy kinh tế và cơ chế kinh doanh hiện hành đề xuất những phương pháp nhằm hoàn thiện hơn nữa chính sách phân phối và công tác quản trị kênh phân phối tại Công ty P&G Việt Nam

b Vũ Nhật Thu, (2007) “Hệ thống phân phối và tiêu thụ sản phẩm trong nước của

công ty Vàng bạc đá quý Phú Nhuận PNJ’’ Luận văn tốt nghiệp - Đại học Ngoại

Thương

Qua bài nghiên cứu trên ta có thể thấy với mục tiêu trở thành doanh nghiệp dẫn đầu ngành trang sức Việt Nam, Công ty đã xây dựng một hệ thống phân phối đa kênh, vừa trực tiếp bán sản phẩm cho người tiêu dùng qua hệ thống 86 cửa hàng PNJ tập trung tại 15 thành phố lớn, vừa sử dụng các trung gian để đưa trang sức PNJ đến với người tiêu dùng tại các tỉnh, thành khác Nhờ nỗ lực quản lí và liên tục phát triển hệ thống phân phối (đào tạo đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp, mở thêm cửa hàng, tăng số lượng trung gian ), Công ty PNJ đã đạt được nhiều kết quả đáng ngưỡng mộ cả về doanh thu, lợi nhuận và thị phần

1.1.2 Tài liệu nghiên cứu nước ngoài

a Philip Kotler, (2002), Marketing Management, Prentice Hall

- Định hướng quản trị: Cuốn sách này tập trung vào những quyết định chủ yếu mà những người quản trị marketing và ban lãnh đạo tối cao phải thông qua nhằm phối hợp hài hoà những mục tiêu, sở trường cốt lõi và các nguồn tài nguyên của tổ chức với những nhu cầu và cơ hội trên thị trường Bên cạnh đó cũng nói lên tầm quan trọng của kênh phân phối đối với hoạt động sản xuất trong công ty

- Phương pháp phân tích: Cuốn sách này trình bày một khuôn mẫu để phân tích những vấn đề thường gặp trong quản trị marketing Các tình huống thực tế của công

ty được sử dụng để minh hoạ cho những nguyên tắc, chiến lược và thực tiễn marketing

- Triển vọng cơ bản của các bộ môn: Cuốn sách này phác họa sơ lược các bộ môn kinh tế, khoa học hành vi, lý thuyết quản trị và toán học Kinh tế học cung cấp những khái niệm cơ bản và những công cụ để tìm kiếm những kết quả tối ưu trong việc sử dụng các nguồn tài nguyên khan hiếm Khoa học hành vi cung cấp khái niệm cơ bản và công cụ để hiểu được hành vi mua sắm của khách hàng và cơ quan

Lý thuyết quản trị cung cấp một khuôn mẫu để phát hiện ra những vấn đề đang được đặt ra trước quản trị và những phương châm để giải quyết thoả đáng chúng Toán học cung cấp một ngôn ngữ chính xác để biểu diễn những mối quan hệ giữa các biến chủ yếu

- Phương pháp tổng hợp: Cuốn sách này vận dụng những tư duy marketing vào sản phẩm, dịch vụ, thị trường, các tổ chức lợi nhuận và phi lợi nhuận, các công ty trong

và ngoài nước, các công ty lớn và nhỏ, các doanh nghiệp sản xuất và trung gian sản xuất và trung gian, các ngành công nghiệp kỹ thuật cao và thấp

- Những kiến thức hoàn chỉnh và cân đối: Cuốn sách này đề cập tất cả những đề tài

mà một người quản trị marketing am hiểu cần phải biết Nó nêu lên những vấn đề chính đang đặt ra trước marketing chiến lược, chiến thuật và hành chính

b John A.Quelch, Marketing hiện đại - Kinh nghiệm toàn cầu, Nhà xuất bản tri

thức

Trong thế kỷ 21, xu hướng kinh tế vĩ mô ngày càng có nhiều ảnh hưởng đến marketing Cuốn sách này đưa ra những bàn luận về cách thức những yếu tố bên ngoài, công nghệ và toàn cầu hoá, lần lượt theo thứ tự ảnh hưởng đến thương trường và quá trình quyết định của marketing, đặc biệt những yếu tố tác động đến kênh phân phối của công ty Thách thức đặt ra bởi cả hai xu hướng được bàn luận

và cái nhìn xuyên suốt qua cách xác định thách thức của thị trường toàn cầu chuyển biến nhanh, hiện đại được đem ra chia sẻ

Để tiến lên trước và giữ vị thế cạnh tranh trong những năm tới, các doanh nghiệp hàng đầu của Việt Nam nên bước ra quốc tế Xây dựng thương hiệu toàn cầu

là công cụ quan trọng để phát động nền kinh tế đối với tổ chức đang trong quá trình phát triển cũng như đã phát triển John Quelch đã hệ thống và chia sẻ với chúng ta những cách nhìn về kiến thức marketing của ông ở Marketing hiện đại - Kinh nghiệm toàn cầu

1.2 Cơ sở lý luận về kênh phân phối trong hoạt động sản xuất kinh doanh

1.2.1 Khái niệm và vai trò của kênh phân phối

1.2.1.1 Khái niệm kênh phân phối

Doanh nghiệp tổ chức và quản lý hoạt động phân phối thông qua hệ thống kênh phân phối Các quyết định về kênh là một trong những quyết định quan trọng nhất của các nhà quản lý Nhất là trong nền kinh tế thị trường hiện nay, sự cơ động

và hiệu quả của kênh phân phối đóng vai trò quan trọng đối với thành công của các công ty tham gia trên thị trường

Hiện nay, có rất nhiều quan điểm cũng như định nghĩa khác nhau về kênh phân phối Theo đó kênh phân phối được hiểu là một tổ chức hệ thống các quan hệ với các doanh nghiệp và cá nhân bên ngoài để quản lý các hoạt động phân phối tiêu thụ sản phẩm nhằm thực hiện các mục tiêu trên thị trường của doanh nghiệp Do đó,

sự tạo lập và phát triển kênh phân phối đòi hỏi mất nhiều thời gian, trí tuệ, tiền bạc

và sức lực

Người sản xuất có thể nhấn mạnh vào các loại trung gian khác nhau cần sử dụng để đưa sản phẩm đến người tiêu dùng, từ đó quan niệm kênh phân phối như là hình thức di chuyển sản phẩm qua các trung gian khác nhau Người trung gian được coi như nhà bán buôn, bán lẻ có thể quan niệm dòng chuyển quyền sở hữu hàng hóa như là cách mô tả tốt nhất kênh phân phối Người tiêu dùng có thể quan niệm kênh phân phối đơn giản như là chuỗi các trung gian đứng giữa họ và người sản xuất Đối với các nhà nghiên cứu khi quan sát các kênh phân phối đang hoạt động trong nền kinh tế có thể mô tả nó dưới các hình thức cấu trúc và hiệu quả hoạt động

1.2.1.2 Vai trò của kênh phân phối

Có thể nói vai trò cực kỳ quan trọng của kênh phân phối đối với hoạt động phân phối sản phẩm của công ty, chính kênh phân phối làm nhiệm vụ đưa sản phẩm

từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng sao cho thoả mãn được nhu cầu

và mong muốn của khách hàng

Bên cạnh đó cũng có nhiều lý do để những người sản xuất chuyển giao một phần công việc tiêu thụ tới những người trung gian phân phối Việc chuyển giao này là việc từ bỏ một số quyền kiểm soát đối với sản phẩm được bán như thế nào và bán cho ai Mặt khác, việc bán sản phẩm của mình qua trung gian đem lại cho nhà sản xuất nhiều lợi thế

Nhiều nhà sản xuất cũng không thể có đầy đủ nguồn lực về tài chính để có thể phân phối trực tiếp sản phẩm của mình đến tận tay người tiêu dùng cuối cùng, vì việc phân phối trực tiếp đòi hỏi đầu tư rất nhiều tiền bạc và nhân lực Khi sử dụng các trung gian phân phối, khối lượng bán sẽ tăng hơn do đảm bảo được việc phân phối rộng khắp và đưa được sản phẩm đến các thị trường mục tiêu một cách nhanh chóng

Đối với hoạt động marketing trực tiếp có thể sẽ đòi hỏi nhiều nhà sản xuất trở thành người trung gian bán các sản phẩm bổ sung của những nhà sản xuất khác

để có thể đạt được việc tiết kiệm nhờ phân phối đại trà Ngay cả khi người sản xuất

có đủ điều kiện để thiết lập riêng kênh phân phối của mình, nhưng có khả năng đạt

nhiều lợi nhuận hơn bằng cách tăng thêm vốn đầu tư vào hoạt động kinh doanh chính của mình, thì họ vẫn lựa chọn cách phân phối sản phẩm thông qua các trung gian Nếu một doanh nghiệp đạt được tỉ suất lợi nhuận là 20% từ việc sản xuất, và chỉ có thể đạt tỉ suất lợi nhuận 10% từ việc phân phối, thì họ sẽ không đảm nhận việc bán lẻ sản phẩm

Qua việc nhờ quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm việc chuyên môn hóa và qui mô hoạt động, các trung gian phân phối sẽ làm lợi cho nhà sản xuất nhiều hơn là khi những người sản xuất tự đảm nhận việc phân phối sản phẩm của chính mình Sự xuất hiện các trung gian làm giảm bớt các giao dịch trong trao đổi xét trên phạm vi toàn xã hội

Nếu đứng trên quan điểm hệ thống kinh tế thì vai trò cơ bản của các trung gian phân phối là biến những nguồn cung ứng khác nhau trong thực tế thành những loại sản phẩm mà người mua muốn mua Do có sự khác biệt như vậy là vì những người sản xuất thường tạo ra một chủng loại sản phẩm nhất định với số lượng lớn, trong khi người tiêu dùng thường lại chỉ mong muốn có một số lượng nhất định sản phẩm với chủng loại thật phong phú

1.2.2 Chức năng của kênh phân phối

Kênh phân phối thực hiện công việc chuyển hàng hóa từ người sản xuất đến người tiêu dùng Nó vượt qua những ngăn cách về thời gian, không gian và quyền

sở hữu xen giữa hàng hóa và dịch vụ với những người sẽ sử dụng Các thành viên trong kênh phân phối thực hiện một số chức năng then chốt và tham gia vào những dòng Marketing sau:

+ Chức năng thông tin: Đó là việc thu thập và phổ biến thông tin cùng các

nghiên cứu Marketing về các khách hàng tiềm ẩn, các đối thủ cạnh tranh hiện có và những thành viên cùng những lực lượng khác trong môi trường Marketing

+ Chức năng hoàn thiện hàng hóa: Làm cho hàng hóa đáp ứng được những

yêu cầu của người mua Việc này liên quan đến các dạng hoạt động như sản xuất, phân loại, lắp ráp và đóng gói

+ Chức năng kích thích tiêu thụ: Soạn thảo và truyền bá những thông tin về

hàng hóa

+ Chức năng thương lượng: Đàm phán để đạt được những thỏa thuận cuối

cùng về giá cả và các điều kiện khác để có thể thực hiện được hợp đồng (thương vụ)

+ Chức năng đặt hàng: Thông tin phản hồi về ý đồ mua hàng của các thành

viên trong kênh được gửi đến người sản xuất

+ Chức năng đảm bảo kinh phí: Tìm kiếm và phân phối vốn cần thiết để dự

trữ hàng ở các cấp khác nhau của kênh phân phối

+ Chức năng chấp nhận rủi ro: Gánh chịu những rủi ro liên quan với việc

thực hiện hoạt động của kênh

+ Thanh toán: Người mua thanh toán hóa đơn của mình qua ngân hàng và

các định chế tài chính khác cho người bán

+ Quyền sở hữu: Chuyển giao thực sự quyền sở hữu tài sản từ một tổ chức

hay cá nhân sang một tổ chức hay cá nhân khác

Tất cả các chức năng ở trên đều có 3 tính chất chung đó là chúng tận dụng hết những nguồn tài nguyên khan hiếm; nhờ chuyên môn hóa chúng thường

có thể được thực hiện tốt hơn; và chúng có thể được chuyển giao giữa các thành viên trong kênh.1.3 Quản trị kênh phân phối

1.3.1 Khái niệm và các yêu cầu của quản trị kênh phân phối

1.3.1.1 Khái niệm quản trị kênh phân phối

Quản trị kênh phân phối là toàn bộ các công việc như hoạch định, triển khai, kiểm tra và điều hành các dòng chảy trong kênh và sự liên kết giữa các thành viên trong kênh nhằm thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp Quản trị kênh phân phối là một trong những chiến lược và công cụ chính của chức năng quản trị Marketing Nhà quản trị phải quản lý và phát triển các hoạt động, các mối quan hệ ở

bên ngoài doanh nghiệp, để từ đó hỗ trợ và nâng cao hiệu quả các chiến lược và công cụ khác của Marketing hỗn hợp nhằm đáp ứng nhu cầu của các phân đoạn thị trường mục tiêu

1.3.1.2 Các yêu cầu của quản trị kênh phân phối

Quản trị kênh phân phối là một trong những vấn đề hết sức quan trọng mà doanh nghiệp nào cũng phải quan tâm chú ý cẩn thận Xuất phát từ tình hình thị trường và nhu cầu người tiêu dùng mà vấn đề quản trị kênh phân phối cần phải đảm bảo các yêu cầu sau:

 Đảm bảo cho quá trình vận chuyển hàng hoá từ sản xuất đến tiêu dùng nhanh chóng nhằm đáp ứng và thoả mãn tốt nhu cầu dịch vụ cho khách hàng ở thị trường mục tiêu

 Góp phần điều tiết quan hệ cung cầu trên thị trường, điều tiết hiệu quả của hoạt động kinh doanh, giảm chi phí hoạt động, đồng thời thực hiện mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp

 Đảm bảo khả năng bao quát của thị trường phân phối

1.3.2 Nội dung cơ bản của hoạt động quản trị kênh phân phối

1.3.2.1 Sự hoạt động của kênh phân phối

Một số kênh phân phối là sự liên kết các cơ sở khác nhau lại vì lợi ích chung, mỗi thành viên trong kênh đều dựa vào các thành viên khác Mỗi thành viên trong kênh giữ một vai trò riêng và chuyên thực hiện một hay nhiều chức năng

Một cách lý tưởng, vì sự thành công của mỗi thành viên tùy thuộc và thành công chung của cả kênh, nên mọi tổ chức trong kênh đều phải hiểu và chấp thuận phần việc riêng của mình, phối hợp mục tiêu và hoạt động của mình với mục tiêu

và hoạt động của thành viên khác, và phối hợp để hoàn thành mục tiêu của cả kênh Bằng sự hợp tác, họ có thể nắm bắt nhu cầu, cung ứng và thỏa mãn thị trường mục tiêu tốt hơn

Nhưng mỗi thành viên thường không có cái nhìn toàn cục như thế Kênh phân

phối dù được thiết kế và quản trị tốt đến đâu thì vẫn có một số mâu thuẫn vì quyền lợi của các thành viên trong kênh, với tư cách là những thực thể kinh doanh độc lập, không phải bao giờ cũng trùng hợp với nhau Họ thường quan tâm tới nhiều hơn những mục tiêu ngắn hạn của mình và những giao dịch với thành viên kế cận trong kênh phân phối Việc hợp tác để đạt những mục tiêu chung của kênh đôi khi lại có nghĩa là từ bỏ những mục tiêu cá nhân Họ thường không đồng ý về vai trò mỗi thành viên phải làm, về vấn đề ai phải làm gì và nhận được lợi ích gì Những bất đồng về vai trò và mục tiêu như thế làm nảy sinh những mâu thuẫn trong kênh

1.3.2.2 Quá trình tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối gồm 3 bước:

 Bước 1: Tìm kiếm các thành viên có khả năng

 Bước 2: Xác định các tiêu chuẩn lựa chọn

 Bước 3: Củng cố các thành viên của kênh

1.3.2.3 Chính sách khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối

Các trung gian phân phối cần phải được khích lệ thường xuyên để họ làm tốt công việc được giao Các điều khoản mà họ chấp thuận khi tham gia kênh phân phối cũng tạo ra một sự động viên nào đó, nhưng cần được bổ sung thêm về việc huấn luyện, giám sát và khuyến khích Nhà sản xuất phải luôn nghĩ rằng mình không chỉ bán hàng thông qua các trung gian, mà còn bán hàng cho các trung gian nữa

Để các thành viên kênh hợp tác chặt chẽ lâu dài trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm, nhà quản trị phải tiến hành các hoạt động chủ yếu sau:

 Nhận biết được tầm quan trọng của việc tìm hiểu về những yêu cầu và khó khăn nhất định của các thành viên kênh và tiến hành các phương pháp để phát hiện ra những yêu cầu và khó khăn đó

 Triển khai các chương trình khuyến khích cụ thể cho các thành viên kênh

 Nhận thức được sự cần thiết phải lãnh đạo để khuyến khích hoạt động của các thành viên kênh thông qua việc sử dụng

1.3.2.4 Chính sách đánh giá các thành viên trong kênh phân phối

Các nhà quản trị kênh phân phối phải định kỳ đánh giá các hoạt động của các thành viên theo những tiêu chuẩn sau: Đánh giá mức doanh thu đạt được; mức dự trữ bình quân; thời gian giao hàng; cách xử lý hàng hóa bị thất thoát, hư hỏng; chương trình quảng cáo, dịch vụ

- Mức doanh thu đạt được: Các nhà quản trị thường định mức doanh số cho

cơ sở trực thuộc sau mỗi thời kỳ và có thể cho lưu hành một danh sách mức doanh

số đạt được của từng thành viên, so sánh tỷ lệ tăng trưởng trung bình của cơ sở và thị phần đạt được

- Mức dự trữ: Là cơ sở để đánh giá khả năng cung ứng nguồn hàng tốt hay

xấu

- Thời gian giao hàng: Thể hiện mức độ quản lý, nguyên tắc trong công việc,

uy tín

- Cách xử lý hàng hóa bị thất thoát, hư hỏng: thể hiện trình độ quản lý, trình

độ nghiệp vụ tác nghiệp trong kinh doanh

- Dịch vụ: Là tiêu thức đánh giá mức độ cạnh tranh và phát triển thị trường

Tiêu thức này rất quan trọng trong vai trò mắt xích của mỗi thành viên trong kênh

1.3.2.5 Các loại mâu thuẫn trong kênh phân phối

Mâu thuẫn chiều dọc: tồn tại khi có mâu thuẫn giữa các cấp khác nhau trong

kênh phân phối Ví dụ, General Motors đã có thời kỳ mâu thuẫn với các đại lý của mình khi cố gắng thực hiện chính sách áp đặt về dịch vụ, định giá và quảng cáo theo ý mình Coca-Cola cũng có mâu thuẫn với những người đóng chai sản phẩm của mình khi họ thỏa thuận đóng chai cho cả sản phẩm của Dr Pepper

Mâu thuẫn chiều ngang: là những mâu thuẫn là nẩy sinh giữa các thành viên

cùng một cấp của kênh phân phối Một số đại lý độc quyền của Pizza Inn đã than phiền về đại lý độc quyền khác của Pizza Inn đã không theo đúng công thức pha chế, đảm bảo dịch vụ tồi và làm tổn hại đến hình ảnh chung của Pizza Inn Hay Benetton đã bị kiện về việc cấp đặc quyền cho quá nhiều cửa hàng gần nhau làm giảm lợi nhuận của họ Trong những trường hợp như thế này người phụ trách kênh phân phối phải xây dựng những chính sách rõ ràng có tính khả thi và áp dụng ngay những biện pháp khẩn cấp để kiểm soát và giải quyết mâu thuẫn

Mâu thuẫn đa kênh: thường xẩy ra khi người sản xuất thiết lập hai hay nhiều

kênh cạnh tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng một thị trường Khi Zenith chấp thuận việc bán máy thu hình của mình qua các của hàng tổng hợp đã làm cho các cửa hàng bán thiết bị thu thanh và thu hình độc lập nổi điên lên Hay khi Levi Strauss đồng ý phân phối áo quần jeans của mình thông qua hệ thống siêu thị Sears

và Penny ngoài kênh cửa hàng chuyên doanh bình thường của mình, đã làm cho các cửa hàng chuyên doanh đó tức giận Mâu thuẫn đa kênh có thể trở nên gay gắt hơn khi các thành viên của kênh phân phối hoặc là hưởng giá thấp hơn do mua số lượng lớn, hoặc là sẵn sàng bán với giá đạt mức lợi nhuận thấp hơn

 Các nguyên nhân gây mâu thuẫn trong kênh phân phối

Nguyên nhân chủ yếu là sự xung khắc về mục đích Chẳng hạn, trong khi người sản xuất muốn gia tăng khối lượng bán để gia tăng thị phần bằng một chính sách định giá thấp, thì các đại lý lại muốn có mức lợi nhuận cao và chạy theo khả năng sinh lời trước mắt Đây là loại mâu thuẫn khó giải quyết

Mâu thuẫn có thể sinh ra do vai trò và quyền hạn của các thành viên được xác định không rõ ràng IBM bán máy tính cá nhân cho những khách hàng lớn thông qua lực lượng bán của mình, nhưng cũng đồng thời khuyến khích các đại lý

cố gắng bán hàng cho những khách hàng lớn Phạm vi lãnh thổ của thị trường, các điều kiện tín dụng bán hàng, là những yếu tố gây nên mâu thuẫn

Mâu thuẫn có thể phát sinh từ những khác biệt về nhận thức Các đại lý có thể có cái nhìn lạc quan về triển vọng kinh tế sắp tới và muốn được dự trữ nhiều

hàng hơn, nhưng người sản xuất lại không muốn do đánh giá tình hình kinh tế không được khả quan

Mâu thuẫn còn nảy sinh do lợi ích của các trung gian phân phối phụ thuộc quá nhiều vào người sản xuất Những đại lý độc quyền thường chịu ảnh hưởng của những may rủi do những quyết định về mẫu mã, mặt hàng và giá cả của người sản xuất

 Giải quyết mâu thẫn trong kênh phân phối

Những mâu thuẫn trong kênh phân phối thường gây ra những trở ngại cho việc vận hành có hiệu quả hoạt động phân phối sản phẩm của doanh nghiệp Nhưng cũng có một số mâu thuẫn tạo nên sự cạnh tranh lành mạnh trong hoạt động của kênh Chúng có thể đòi hỏi phải cải tiến kênh phân phối, làm cho nó năng động và thích ứng linh hoạt hơn với môi trường đã thay đổi Vấn đề không chỉ là loại bỏ mâu thuẫn, mà là quản lý tốt hơn mâu thuẫn đó

Giải pháp quan trọng nhất để quản lý mâu thuẫn có hiệu quả là chấp nhận với những mục tiêu cơ bản Các thành viên của kênh phân phối phải thỏa thuận được với nhau về mục tiêu cơ bản mà họ cùng theo đuổi Mục tiêu đó có thể là tồn tại, gia tăng thị phần nâng cao chất lượng sản phẩm hay thỏa mãn khách hàng Điều này thường xảy ra khi kênh phân phối phải đương đầu với sự đe dọa từ bên ngoài, như

có một kênh cạnh tranh khác có hiệu quả hơn, có những qui định pháp lý bất lợi hơn cho việc phân phối sản phẩm, hay mong muốn của người tiêu dùng đã thay đổi

Một cách khác nữa để xử lý mâu thuẫn là tiến hành việc trao đổi người giữa hai hay nhiều cấp của kênh phân phối, tức là người của một cấp này (ví dụ như người sản xuất) có thể làm việc ở một cấp khác (ví dụ như đại lý độc quyền) hay ngược lại Như vậy họ có thể hiểu và thông cảm với quan điểm của nhau hơn trong công việc hợp tác

Khi mâu thuẫn đã trở nên nghiêm trọng, thì các thành viên của kênh phân phối có thể phải sử dụng biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải hay trọng tài phân xử Biện pháp ngoại giao có nghĩa là các bên thành viên cử ra một nhóm người để gặp gỡ đại diện của phía bên kia để cùng nhau thương lượng nhằm tìm ra giải pháp cho vấn đề mà hai bên quan tâm Trung gian hòa giải là sử dụng một bên thứ ba trung lập đứng ra hòa giải quyền lợi của hai bên Đưa ra trọng tài phân xử

khi hai bên đồng ý trình bày những luận điểm của mình cho một bên thứ ba (một hay nhiều trọng tài viên) và chấp nhận quyết định phân xử của trọng tài

Cuối cùng để toàn bộ kênh phân phối hoạt động tốt, cần chuyên môn hóa vai trò của từng thành viên và các xung đột phải được giải quyết một cách hiệu quả Sự hợp tác, chuyên môn hóa vai trò và giải quyết xung đột trong kênh phân phối chỉ thực hiện được nếu doanh nghiệp có một cấp lãnh đạo vững mạnh Kênh phân phối

sẽ hoạt động tốt hơn nếu có một bộ máy điều hành có quyền lực phân chia lực lượng hợp lý trong kênh, có quyền phân công nhiệm vụ và giải quyết mâu thuẫn

1.3.2.6 Cấu trúc của kênh phân phối

Để miêu tả một kênh phân phối, C.Zinkota.M.R đã đề cập đến ba chiều của kênh là độ dài, độ rộng và loại hình trung gian sử dụng trong kênh phân phối

 Độ dài của kênh phân phối

Các kênh phân phối có thể được mô tả bằng số lượng các cấp trung gian của

nó Mỗi người trung gian sẽ thực hiện một số công việc nhất định nhằm đem sản phẩm tới gần người tiêu dùng hơn và tạo thành một cấp trong kênh phân phối Vì nhà sản xuất và người tiêu dùng là điểm đầu và điểm cuối của mỗi kênh phân phối, nên họ cũng là những bộ phận của kênh Chúng ta sẽ dùng số cấp trung gian để chỉ

độ dài của một kênh phân phối Do đặc điểm khác nhau của sản phẩm và dịch vụ

mà các kênh phân phối cũng được thiết kế khác nhau, bao gồm kênh phân phối hàng tiêu dùng, kênh phân phối tư liệu sản xuất và kênh phân phối dịch vụ

 Kênh phân phối trực tiếp (kênh cấp 0)

Nhà phân phối trực tiếp bán sản phẩm của mình đến tận tay khách hàng mà không qua các tổ chức trung gian Ba cách bán trực tiếp chủ yếu là:

+ Bán đến từng nhà

+ Bán theo thư đặt hàng

+ Bán trực tiếp tại cửa tiệm của nhà sản xuất

Loại cấu trúc này thường áp dụng cho những loại hình sản phẩm công nghiệp đặc biệt như máy phát điện, máy biến thế, đầu tầu xe lửa…

 Kênh phân phối ngắn (kênh một cấp)

Chỉ có một trung gian bán hàng Trong thị trường hàng tiêu dùng, trung gian này thường là những nhà bán lẻ, trong thị trường hàng kỹ nghệ, đó thường là nhà môi giới hay đại lý bán hàng

Nói chung loại hình này cũng thường áp dụng cho các sản phẩm công nghiệp Số lượng khách hàng ít, không cần phải tổ chức qua nhiều cấp trung gian

 Kênh phân phối dài

- Kênh hai cấp: Có hai cấp trung gian Trong thị trường hàng tiêu dùng,

đó thường là nhà bán sỉ và bán lẻ Trong thị trường hàng kỹ nghệ thì đó có thể là bộ phận phân phối của công ty và các nhà buôn

- Kênh ba cấp: có ba cấp trung gian Trong một số ngành, chen giữa người bán sỉ và bán lẻ là một người bán buôn (a jobber) Người bán buôn mua từ người bán sỉ bán lại cho những người bán lẻ nhỏ hơn, vì thường người bán sỉ không giao dịch với những người bán lẻ quá nhỏ

Trừ trường hợp Nhật Bản, ở các nước công nghiệp phát triển thường ít thấy những kênh nhiều hơn ba cấp Vì kênh càng nhiều cấp thì người sản xuất càng ở xa người tiêu dùng cuối cùng và khả năng kiểm soát của họ đối với kênh càng giảm

 Chiến lược của kênh phân phối

Độ rộng của kênh phân phối chỉ số người trung gian được sử dụng ở mỗi cấp của kênh, phù hợp với chiến lược phân phối của người sản xuất Có ba loại chiến lược:

 Chiến lược độc quyền phân phối

Chiến lược này đòi hỏi phải hạn chế nghiêm ngặt số trung gian kinh doanh hàng hoá của công ty Nó được sử dụng trong trường hợp người sản xuất muốn duy trì quyền kiểm soát chặt chẽ đối với mức độ đảm bảo dịch vụ và khối lượng dịch vụ

do những người bán thực hiện Do đó, cần sự hợp tác chặt chẽ giữa người sản xuất

và người bán để có một phương thức bán hàng năng động và chuyên nghiệp Người bán phải đề cao hình ảnh của người sản xuất, không được kinh doanh các nhãn hiệu cạnh tranh và bù lại, họ có thể tính phụ giá cao hơn

 Chiến lược phân phối chọn lọc

Người sản xuất sử dụng nhiều nhưng không phải tất cả những người trung gian sẵn sàng nhận bán sản phẩm của họ, để không phải phân tán nguồn lực cho quá nhiều cửa hàng Người sản xuất xây dựng quan hệ làm việc tốt với những người trung gian đã được tuyển chọn và mong đợi ở họ kết quả bán hàng trên mức trung bình Phương thức này cho phép người sản xuất bao quát được thị trường một cách thích đáng mà vẫn tiết kiệm được chi phí so với việc phân phối mạnh

 Chiến lược phân phối mạnh (phân phối tập trung)

Theo đó, người sản xuất sử dụng tối đa các loại hình trung gian: những người bán buôn, những người bán lẻ, môi giới, đại lý Chiến lược này thường được áp dụng với những hàng hoá thông dụng, khi người tiêu dùng đòi hỏi địa điểm mua bán phải hết sức thuận tiện

 Loại hình trung gian sử dụng trong kênh phân phối

Đối với tính chất của mỗi sản phẩm nào đó, người sản xuất có thể lựa chọn một hoặc nhiều loại trung gian cho mỗi cấp trong kênh Ví dụ như sản phẩm ôtô thường chỉ được bán lẻ ở các cửa hàng, đại lý ôtô nhưng kẹo có thể được bán lẻ rộng rãi ở cửa hàng bách hoá, siêu thị, quầy tạp phẩm

Hiện nay, do khó khăn khi sử dụng những kênh thông thường hoặc do muốn một thị trường có ít sự cạnh tranh hơn, nhiều người sản xuất còn có xu hướng bán hàng hoá qua những trung gian không có truyền thống bán loại hàng hoá đó Do đó, người sản xuất nên có cái nhìn thoáng hơn và dự báo xu hướng mới trong việc lựa chọn loại hình trung gian cho kênh phân phối của mình Những loại hàng hoá chỉ bán tập trung qua một số ít loại hình trung gian có nhiều nguy cơ sẽ không được khách hàng chú ý đến Cùng với kênh phân phối, luồng phân phối là nội dung cơ

bản thứ hai thuộc hệ thống phân phối của doanh nghiệp

1.3.2.7 Các luồng phân phối

Luồng phân phối được coi là các dòng chảy trong kênh phân phối, thể hiện

sự di chuyển của các dòng sản phẩm vật chất, quyền sở hữu, tiền tệ thanh toán, thông tin và khuyến mãi

Trong các luồng phân phối, có sự xuất hiện của nhiều trung gian không phải

là thành phần của kênh Ví dụ, người cung ứng nằm trong một kênh khác vì sản phẩm mà họ bán cho người sản xuất đã thay đổi hẳn trước khi được đưa đến tay người tiêu dùng Người vận tải, ngân hàng, công ty quảng cáo cũng không phải là thành phần của kênh Tuy nhiên, họ có vai trò khá quan trọng nên người làm marketing phải xem xét các luồng phân phối với sự tham gia của họ

 Luồng sản phẩm vật chất

Luồng sản phẩm vật chất đó là sự thể hiện đường đi của sản phẩm từ khi hình thành đến khi được sử dụng bởi người tiêu dùng cuối cùng Giữa những tổ chức, cá nhân tham gia mua bán xuất hiện người vận tải Tuy không phải là thành phần của kênh phân phối nhưng họ rất cần thiết cho việc đẩy nhanh quá trình giao dịch, chuyển giao quyền sở hữu hàng hoá Luồng sản phẩm vật chất thường chỉ có một chiều đi từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng

 Luồng quyền sở hữu

Luồng quyền sở hữu miêu tả việc chuyển giao sở hữu của sản phẩm giữa các thành phần của kênh phân phối Những người vận chuyển không sở hữu sản phẩm nên không có mặt trong luồng này Luồng quyền sở hữu thường cũng chỉ đi theo một chiều, cùng chiều với luồng sản phẩm vật chất

 Luồng tiền tệ thanh toán

Luồng tiền tệ thanh toán có hướng di chuyển ngược với luồng quyền sở hữu, miêu tả đường đi của dòng tiền trả cho việc mua quyền sở hữu sản phẩm Giữa những người tham gia mua bán xuất hiện người trung gian là ngân hàng

Ngân hàng chỉ giúp việc thanh toán được nhanh chóng và dễ dàng hơn chứ không giao dịch sản phẩm và không phải là thành phần của kênh phân phối

 Luồng thông tin

Luồng thông tin miêu tả những tin tức được chia sẻ trong kênh Tất cả những người có tham gia vào việc phân phối sản phẩm hay dòng tiền tệ đều xuất hiện trong luồng này và hướng di chuyển của tin tức là hai chiều Điều này cho thấy nhu cầu hiểu biết và trao đổi thông tin là rất lớn và có vai trò quan trọng giúp doanh nghiệp kiểm soát hệ thống phân phối

 Luồng khuyến mãi

Luồng khuyến mãi phản ánh sự di chuyển của sản phẩm khuyến mãi và các thông tin khuyến mãi Hướng đi của luồng này là một chiều và dẫn đến người tiêu dùng cuối cùng vì mục đích của khuyến mãi chính là kích thích khách mua hàng Trong luồng khuyến mãi có sự xuất hiện của các công ty quảng cáo, giúp người bán chuyển tải ý tưởng và thông tin khuyến mãi của mình đến người tiêu dùng được hiệu quả nhất

Trong 4 Ps của Marketing - mix, hệ thống phân phối là yếu tố đòi hỏi nhiều thời gian để xây dựng nhất và cũng là yếu tố tồn tại lâu dài nhất Do đó, các doanh nghiệp đều coi trọng việc thiết lập và quản lí hệ thống phân phối để đưa hàng hoá đến tay người tiêu dùng với khối lượng lớn nhất, nhanh nhất và an toàn nhất

1.3.2.8 Các thành viên của kênh phân phối

 Người trung gian thương mại

Người trung gian thương mại là các công ty độc lập trợ giúp đưa hàng hóa từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng Họ cùng thực hiện các chức năng đàm phán và chuyển quyền sở hữu trong kênh phân phối Phân phối hàng hóa qua trung gian sẽ tạo được rất nhiều thuận lợi cho hoạt động kinh doanh nên nhà sản

xuất có thể lựa chọn các loại trung gian dưới đây

 Người bán buôn

Những người bán buôn bao gồm các doanh nghiệp và cá nhân mua hàng hóa với số lượng lớn để bán lại cho các doanh nghiệp hoặc các tổ chức khác (các nhà bán lẻ, các nhà bán buôn khác, các doanh nghiệp sản xuất, các tổ chức, các cơ quan đoàn thể) Những người bán buôn thường kinh doanh theo nhóm hàng hoặc ngành hàng ở tất cả các quy mô khác nhau nhưng chủ yếu ở quy mô vừa và nhỏ, trừ một số ngành tồn tại tổ chức bán buôn độc quyền Những người bán buôn có quyền

sở hữu hàng hóa mua bán, thực hiện chuyên môn hóa trong phân phối Họ có khả năng chi phối hai đầu, tức là vừa ảnh hưởng tới người sản xuất vừa tác động tới các khách hàng của họ

 Các trung gian bán lẻ

Người bán lẻ bao gồm tất cả những tổ chức, cá nhân thực hiện hoạt động phân phối hàng hóa hoặc dịch vụ trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng nhằm thỏa mãn nhu cầu cá nhân

Trong kênh phân phối, người bán lẻ thường thực hiện những công việc sau: (1) Tiếp xúc với khách hàng, phát hiện nhu cầu tiêu dùng, thu thập thông tin thị trường và chuyển các thông tin này trở lại người sản xuất

(2) Cung cấp việc bán hàng cá nhân, quảng cáo và trưng bày để bán các sản phẩm của nhà sản xuất

(3) Đưa ra sự hỗ trợ về con người và vật chất để người sản xuất và người bán buôn tiếp xúc khách hàng thuận lợi nhất

(4) Phân chia số lượng lớn hàng hóa thành nhiều lượng nhỏ phù hợp với nhu cầu tiêu dùng

(5) Thực hiện dữ trữ tồn kho hàng hóa để sẵn sàng cung cấp cho người tiêu dùng

(6) Cung cấp dịch vụ khách hàng

(7) San sẻ rủi ro cho người sản xuất hay bán buôn bằng việc đề nghị và chấp nhận phân phối trước mùa tiêu thụ

Có rất nhiều loại hình bán lẻ tùy theo các tiêu thức phân chia khác nhau

 Người đại lý

Người đại lý có thể là người đại diện cho bên mua, bên bán, đại lý bán buôn, đại lý bán lẻ Đại lý hoạt động dưới cái tên của người mà họ đại diện, do đó họ chỉ thực hiện chức năng bán hộ hay mua hộ sản phẩm hàng hóa, họ không có quyền sở hữu hàng hóa, không có quyền quyết định giá bán sản phẩm, cũng như không chịu rủi ro kinh doanh đối với hàng hóa đó Lợi nhuận mà người đại lý thu được tính bằng phần trăm hoa hồng mà bên bán hoặc bên mua trả cho họ, tỷ lệ này được quy định trong các hợp đồng đại lý

 Người môi giới

Người môi giới được định nghĩa là người đứng giữa hoặc một thành viên đưa người mua và người bán lại với nhau để sự trao đổi có thể được thực hiện Chức năng chủ yếu của người môi giới là xúc tiến việc mua bán hàng hóa trên thị trường, làm cho cung cầu trên thị trường gặp nhau Cũng như đại lý, người môi giới không

có quyền sở hữu về hàng hóa, không có quyền quyết định đến hàng hóa và họ cũng không phải gánh chịu rủi ro trong việc kinh doanh hàng hóa đó Những nỗ lực xúc tiến mua bán của người môi giới được trả giá bằng tiền hoa hồng từ cả hai phía người mua và người bán

1.3.2.9 Tổ chức của kênh phân phối

 Kênh Marketing truyền thống

Một kênh marketing truyền thống bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ độc lập, trong đó, mỗi người là một thực thể kinh doanh riêng biệt luôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình, cho dù có làm giảm lợi nhuận của cả hệ thống Không có thành viên nào của kênh phân phối có quyền kiểm soát hoàn toàn hay đáng kể đối với các thành viên khác Những kênh marketing truyền thống đó thiếu

sự lãnh đạo mạnh, có đặc điểm là hoạt động kém hiệu quả và có nhiều mâu thuẫn phức tạp

 Hệ thống kênh Marketing dọc

Một trong những bước tiến có ý nghĩa trong thời gian gần đây là sự xuất hiện những hệ thống marketing dọc thách thức với các kênh marketing truyền thống Một hệ thống marketing dọc (VMS), bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán

lẻ hoạt động như một thể thống nhất Hoặc một thành viên này là chủ sở hữu của các thành viên khác, hoặc trao cho họ độc quyền kinh tế, hoặc có quyền lực mạnh đến nỗi các thành viên kia phải hợp tác Hệ thống marketing dọc có thể đặt dưới quyền kiểm soát của một người sản xuất, một người bán sỉ hay một người bán lẻ

Hệ thống marketing dọc là một mạng lưới kế hoạch hóa tập trung và quản lý có nghiệp vụ chuyên môn, được thiết kế với ý đồ đảm bảo tiết kiệm trong khai thác và đạt mức tối đa ảnh hưởng của thị trường Hệ thống marketing dọc đang tiến tới kiểm soát hành vi của kênh và loại trừ mâu thuẫn phát sinh do các thành viên độc lập của kênh theo đuổi những mục tiêu riêng của mình Nó tiết kiệm được là nhờ qui mô, khả năng thương lượng và loại trừ được những dịch vụ trùng lặp

 Hệ thống Marketing ngang

Một bước phát triển nữa về mặt tổ chức kênh là sự sẵn sàng của hai hay nhiều doanh nghiệp ở một cấp hợp lại với nhau để khai thác một cơ hội marketing mới xuất hiện Mỗi doanh nghiệp đều có thể thiếu vốn, bí quyết kỹ thuật, năng lực sản xuất và các nguồn lực marketing để kinh doanh độc lập, hoặc là họ ngại rủi ro, hoặc vì nhìn thấy tác dụng to lớn khi hợp tác với các doanh nghiệp khác Các doanh nghiệp có thể làm việc với nhau trên cơ sở tạm thời hay lâu dài, hoặc lập một doanh nghiệp riêng Adler gọi đó là marketing cộng sinh

 Hệ thống Marketing đa kênh

Trước đây, nhiều doanh nghiệp bán hàng cho một thị trường duy nhất thông qua một kênh phân phối duy nhất Ngày nay cùng với sự phát triển và cấu trúc đa dạng hơn của các nhóm khách hàng và khả năng phục vụ của kênh phân phối, có

nhiều doanh nghiệp đã chấp nhận marketing đa kênh Marketing đa kênh là cách thức phân phối, theo đó một doanh nghiệp sử dụng hai hay nhiều kênh phân phối cho những nhóm khách hàng khác nhau

Bằng cách bổ sung thêm nhiều kênh phân phối, các doanh nghiệp có thể tăng được phạm vi bao quát thị trường, giảm chi phí hoạt động của kênh phân phối và gia tăng khả năng thỏa mãn theo ý muốn khách hàng Các doanh nghiệp thường bổ sung thêm một kênh phân phối nhằm tiếp cận được một nhóm khách hàng mà kênh phân phối hiện có chưa vươn tới được Doanh nghiệp có thể bổ sung thêm kênh phân phối mới để giảm chi phí bán hàng của mình cho một nhóm khách hàng hiện

có, ví dụ như bán hàng qua điện thoại mà không trực tiếp viếng thăm những khách hàng nhỏ Doanh nghiệp cũng có thể bổ sung thêm kênh phân phối có khả năng bán hàng phù hợp với yêu cầu của khách hàng hơn, như sử dụng lực lượng bán hàng có kỹ thuật để bán những thiết bị tương đối phức tạp

Tuy nhiên, những kênh phân phối mới cũng gây nên những khó khăn nhất định trong việc quản trị hệ thống kênh Chúng có thể làm nẩy sinh những mâu thuẫn khi các kênh phân phối tranh giành nhau cùng một số khách hàng, và việc kiểm soát cũng trở nên phức tạp hơn khi những kênh phân phối mới mang tính độc lập hơn

Vì thế các doanh nghiệp cần cân nhắc kỹ lưỡng những vấn đề lợi hại nảy sinh để thiết kế và vận hành có hiệu quả hệ thống phân phối với cấu trúc đa kênh

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN2.1 Phương pháp nghiên cứu

2.1.1 Phương pháp thu thập số liệu

2.1.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

Dữ liệu thứ cấp là loại dữ liệu được sưu tập sẵn, đã công bố nên dễ thu thập, ít tốn thời gian, tiền bạc trong quá trình thu thập Dữ liệu có được thông qua việc thống kê, ghi nhận thông tin có sẵn được cung cấp bởi các nguồn tài liệu có sẵn

2.1.1.2 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

Đối với các dữ liệu sơ cấp được thu thập trực tiếp từ đối tượng nghiên cứu, đó là các đại lý, các thành viên kênh phân phối Nó còn được gọi là các dữ liệu gốc, chưa được xử lý Vì vậy các dữ liệu sơ cấp giúp người nghiên cứu đi sâu vào đối tượng nghiên cứu, tìm hiểu động cơ của khách hàng, phát hiện các quan hệ trong đối tượng nghiên cứu Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp được tác giả sử dụng trong luận văn là thông qua phỏng vấn trực tiếp đại lý, các doanh nghiệp sản xuất đồ gỗ nội thất, các nhà nghiên cứu có liên quan và điều tra khảo sát Phương pháp điều tra bằng phiếu điều tra là phương pháp phỏng vấn viết, được thực hiện cùng một lúc với nhiều người theo một bảng các câu hỏi in sẵn được chọn dưới hình thức lựa chọn các ô phù hợp với kết quả nhất Người được hỏi trả lời ý kiến của mình bằng cách đánh dấu vào các ô tương ứng theo một quy ước nhất định

Ưu điểm: Đây là phương pháp điều tra dễ thực hiện, chi phí thấp và thông tin thu được dễ xử lý do đã được định hướng sẵn theo bản câu hỏi

Nhược điểm: Tính hữu dụng của thông tin phụ thuộc rất nhiều vào việc lập phiếu điều tra (bảng câu hỏi) và trình độ nhận thức (sự hiểu biết) của đáp viên đối với câu hỏi

 Phương pháp điều tra:

Chọn điểm điều tra: Phương pháp khảo sát tại công ty bằng cách tìm hiểu các

chứng từ hồ sơ về quy trình sản xuất, số liệu được thu thập tại phòng kế toán của công ty Bên cạnh đó còn sử dụng một số phương pháp khác như phương pháp khái

quát và tổng hợp, thống kê và so sánh, phương pháp nghiên cứu điển hình tại một số

doanh nghiệp, công ty khác

Số mẫu điều tra: Được xác định dựa trên số lượng 105 đại lý phân phối về đồ

gỗ nội thất điển hình đang bán các mặt hàng về đồ gỗ nội thất tại địa bàn thành phố

Hồ Chí Minh và khung chọn mẫu là danh bạ điện thoại, danh sách tên các công ty

có sẵn

2.1.2 Phương pháp phân tích xử lý thông tin

Để thực hiện nghiên cứu, thứ nhất, tác giả sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp lý thuyết (thu thập và phân tích dữ liệu thứ cấp) về quản trị kênh phân phối, từ đó tổng hợp lại cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối cho công ty tại địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh

Thứ hai, tác giả đã sử dụng phương pháp phân tích thống kê, là phương pháp nêu ra một cách tổng hợp bản chất cụ thể của hiện tượng và quá trình kinh tế xã hội trong điều kiện lịch sử nhất định qua biểu hiện bằng số lượng Phân tích thống kê phải lấy con số thống kê làm tư liệu, lấy các phương pháp thống kê làm công cụ nghiên cứu Trong luận văn của mình, tác giả đã thu thập các dữ liệu sơ cấp thông qua điều tra khảo sát bằng bảng hỏi rồi thống kê theo các tiêu chí trong bảng hỏi nhằm thấy rõ tình trạng phân phối sản phẩm tại công ty trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh và tiến hành phân tích các cơ sở cho việc hoàn thiện kênh phân phối của công ty trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh, từ đó đề xuất các giải pháp để hoàn thiện kênh phân phối cho công ty

2.1.3 Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu

2.1.3.1 Chỉ tiêu quản trị kênh phân phối

 Nhóm chỉ tiêu về lựa chọn kênh phân phối

- Nhóm về nhu cầu hay tập tính của người tiêu dùng

- Nhóm cấu trúc của hệ thống bán hàng, thị phần của kênh phân phối thay đổi hoặc khi xuất hiện những kênh phân phối mới

- Nhóm phương thức, quy trình và kế hoạch phân phối sản phẩm

 Chỉ tiêu lựa chọn danh sách các nhà phân phối dựa vào:

- Khả năng cạnh tranh

- Doanh số bán hàng

- Mức lợi nhuận

- Uy tín của nhà phân phối

- Các chức năng mà các nhà phân phối có thể đảm nhận

- Các dịch vụ mà nhà phân phối có thể cung cấp cho khách hàng

- Mức độ trung thành của nhà phân phối đối với các quy định, chính sách

thương mại của nhà sản xuất

 Chỉ tiêu khuyến khích các thành viên kênh là việc kích thích các thành viên của kênh làm việc thật tốt phải bắt đầu bằng nỗ lực của nhà sản xuất để hiểu được nhu cầu và ước muốn của các trung gian

 Chỉ tiêu đánh giá các thành viên của kênh

Chỉ tiêu đánh giá các thành viên đó chính là phải định kỳ đánh giá hoạt động của người trung gian theo những tiêu chuẩn như định mức doanh số đạt được, mức

độ lưu kho trung bình, thời gian giao hàng cho khách, cách xử lý hàng hoá thất thoát hoặc hư hỏng, mức hợp tác trong các trương trình quảng cáo và huấn luyện của công ty, và những dịch vụ họ phải làm cho khách

2.1.3.2 Chỉ tiêu đánh giá kết quả phát triển hoạt động kinh doanh của công ty

Sau mỗi chu kỳ kinh doanh, công ty cần phải phân tích, đánh giá số lượng cũng như chất lượng sản phẩm của mình Việc phân tích, đánh giá số lượng sản phẩm giúp cho công ty có một cái nhìn tổng quát về tình hình tiêu thụ sản phẩm, làm cơ sở để doanh nghiệp đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh, từ đó giúp doanh nghiệp xem xét khả năng mở rộng thị trường, tìm ra các nguyên nhân ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh, phân phối hàng hóa các các kênh một cách thuận lợi nhất… nhằm kịp thời có các biện pháp thích hợp để phát triển kinh doanh trên mọi phương diện

Chỉ tiêu định lượng

Chỉ tiêu số lượng sản phẩm: Q = ∑qi

qi: số lượng sản phẩm tiêu thụ loại i

Doanh số tiêu thụ sản phẩm: DS = ∑qi x pi

qi: số lượng sản phẩm tiêu thụ loại i

pi: giá bán sản phẩm loại i

Tốc độ tăng doanh số

Tốc độ tăng doanh số =

Doanh số tiêu thụ năm trước - Doanh số

Doanh số tiêu thụ năm trước Chỉ tiêu này cho biết mức độ tăng của doanh số tiêu thụ sản phẩm Nếu số lượng sản phẩm tăng tỉ lệ thuận với tốc độ tăng doanh số chứng tỏ hoạt động phát triển sản phẩm của công ty là có hiệu quả và ngược lại

Chỉ tiêu định tính

- Đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng: Thông qua các ý kiến phản hồi, đóng góp và nhận xét của khách hàng đối với công ty, sản phẩm của công ty, công ty có thể biết được khách hàng đã hài lòng về sản phẩm của minh chưa, mức độ hài lòng đến đâu Từ đó công ty tìm cách khắc phục nguyên nhân mà khách hàng chưa hài lòng để có thể phục vụ khách hàng tốt hơn

- Đánh giá khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng: Thông qua tình hình hoạt động của các kênh tiêu thụ, tình hình hoàn thành kế hoạch, kết quả xúc tiến bán hàng,…từ đó phân tích khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường của công ty

- Uy tín và thương hiệu của công ty: đây được xem là tài sản vô hình của công ty

Nó phản ánh sức mạnh, hình ảnh, mức độ tin cậy của công ty trên thị trường, phản ánh được niềm tin của người tiêu dùng đối với công ty

2.2 Thiết kế nghiên cứu

2.2.1 Quy trình nghiên cứu

Hình 2.1: Quy trình nghiên cứu

Xây dựng bảng hỏi

Thu thập thông tin, phân tích xử lý

Lập câu hỏi nghiên cứu

Phỏng vấn nhóm

Xây dựng bản hỏi chính thức Điều tra thử

Rút ra kết luận Phỏng vấn trực tiếp cá nhân

Cơ sở lý thuyết

2.2.2 Các giai đoạn tiến hành

Nội dung và thực tế nghiên cứu đề tài được thực hiện qua ba giai đoạn: (1) nghiên cứu sơ bộ; (2) Nghiên cứu thử nghiệm và (3) Nghiên cứu chính thức

Giai đoạn 1: Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua phương pháp nghiên cứu định tính nhằm mục đích khám phá, điều chỉnh và bổ sung các tiêu chí

về nội dung nghiên cứu, cụ thể là:

 Xây dựng các câu hỏi bao quát về các vấn đề xoay quanh đề tài nghiên cứu Tiến hành thực hiện phỏng vấn nhóm để xây dựng nội dung bản câu hỏi

Giai đoạn 2: Nghiên cứu thử nghiệm được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định lượng thông qua bảng hỏi nhằm mục tiêu thử nghiệm nội dung bảng hỏi, xác định số lượng người được hỏi và phương pháp điều tra Giai đoạn này được tiến hành nhằm mục đích giúp cho nghiên cứu đạt hiệu quả cao hơn và giảm thiểu những sai lầm trong quá trình điều tra

Giai đoạn 3: Nghiên cứu chính thức: nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính và định lượng thông qua bảng câu hỏi

Số liệu thu thập về sẽ được làm sạch, mã hóa, xử lý và phân tích bằng phần mềm thống kê Quá trình phân tích diễn ra như sau:

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI ĐỐI VỚI SẢN PHẨM ĐỒ GỖ NỘI THẤT CỦA CÔNG TY TNHH MTV SẢN XUẤT ĐỒ GỖ MINH PHÁT TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH 3.1 Giới thiệu chung về công ty

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty

Vào những năm 2000, công ty TNHH MTV sản xuất đồ gỗ Minh Phát được khởi nguồn từ một xưởng sơ chế nhỏ tại thành phố Hồ Chí Minh Hơn mười năm sau, xưởng đã phát triển thành công ty vững mạnh với 4 nhà máy chính có tổng diện tích gần 10 000m2 hoàn toàn được xây dựng mới, theo tiêu chuẩn Châu Âu: 02 tại thành phố Hồ Chí Minh, 02 tại Yên Bái, với máy móc, trang thiết bị hiện đại được nhập từ Ý, Đức, Nhật, Đài Loan

Khởi điểm với số công nhân ban đầu là 5 người, nay công ty TNHH MTV sản xuất đồ gỗ Minh Phát đã tạo dựng được đội ngũ hơn 100 công nhân lành nghề, chuyên nghiệp và trên 150 cán bộ nhân viên gián tiếp mà đa phần rất trẻ, có trình độ

từ Đại học trở lên với tác phong chuyên nghiệp, năng động và ham học hỏi Từ khi thành lập tới nay quy mô công ty ngày càng được mở rộng Ban Giám đốc công ty cùng toàn thể các phòng ban chức năng và đội ngũ cán bộ công nhân có tay nghề đã từng bước đưa công ty trở thành một đơn vị kinh doanh có hiệu quả, có uy tín trên thị trường Hàng năm, công ty đã tham gia đấu thầu với các nhà thầu lớn và trúng thầu nhiều hợp đồng xây dựng trang trí nội thất có giá trị cao trong địa bàn thành phố và 1 số tỉnh ở khu vực lân cận Bên cạnh đó, việc phát triển mạng lưới phân phối cho các mặt hàng về đồ gỗ nội thất cũng được công ty lấy làm trọng tâm trong

sự phát triển bền vững của công ty sau này

Xuất phát từ nền sản xuất nhỏ, chỉ bán nguyên liệu thô nay công ty đã khẳng định mình bằng việc bán sản phẩm hoàn thiện, bán công dụng đa năng và tiện ích tuyệt hảo với tốc độ tăng trưởng bình quân trên 7-12% mỗi năm