Nhằm mục đích giúp các thành viên mở rộng khả năng kinh doanh và tạo nền tảng tin tưởng lẫn nhau trên cơ sở lợi ích và nghĩa vụ của cả hai bên. Công ty đã thực hiện các hình thức hỗ trợ sau:
52
Hỗ trợ cơ sở vật chất ban đầu cung cấp 100 % bảng hiệu cửa hàng, các kệ để trưng bày sản phẩm, các logo nhằm giới thiệu và khuyếch trương điểm bán ban đầu.
Hỗ trợ vận tải trong giao nhận hàng, công ty giao quyền quyết định cho các thành viên, thành viên có quyền thuê phương tiện vận chuyển hoặc công ty có thể liên hệ phương tiện vận chuyển giúp, hoặc công ty điều động xe công ty chở với mức giá ưu đãi cho từng thành viên.
Với các chính sách trên mà công ty áp dụng cũng có nhiều ưu nhược điểm như sau:
Ƣu điểm
Công ty đã thiết lập được mối quan hệ tốt đẹp với thành viên thông qua những hỗ trợ thiết thực như trên, bên cạnh đó những chính sách hỗ trợ cũng giúp công ty thu thập thông tin tìm ra nhu cầu cũng những khó khăn hiện nay của họ để từ đó đề ra chính sách khuyến khích kịp thời và hợp lý.
Công ty đã chú ý đến các đối tượng môi giới trung gian và đảm bảo tính bí mật để họ yên tâm cộng tác với công ty. Hỗ trợ đúng những điều thành viên kênh quan tâm như vận tải, chiết khấu bán, bảng hiệu, logo….
Chính sách khá đa dạng về nội dung và hình thức. Nhƣợc điểm
Các chính sách khuyến khích hiện tại của công ty chỉ hỗ trợ cho trung gian bán buôn, chưa chú trọng đến nhà bán lẻ.
Chính sách của công ty chỉ tập trung vào giá bán, trong khi giá bán là yếu tố không lâu dài.
Các mức chiết khấu thanh toán hiện nay không còn phù hợp nữa do sự mất giá hiện nay diễn ra khá nhanh nếu không điều chỉnh kịp thời thì nó không còn là những khích lệ ảnh hưởng nhiều đến thành viên.
Với môi trường luôn thay đổi và cạnh tranh khốc liệt này, nhiều đối thủ cạnh tranh sẽ có những chính sách mới hấp dẫn hơn do vậy công ty không nên dừng ở đây mà phải không ngừng cải tiến đổi mới để khích lệ thành viên một cách tốt nhất, tạo mối quan hệ hợp tác lâu dài bền vững.
53
3.7 Chính sách đánh giá và thƣởng phạt cho các thành viên
3.7.1 Chính sách đánh giá và thưởng phạt các thành viên trong kênh
Công ty thường đánh giá và thưởng phạt các thành viên vào cuối các thời điểm như cuối tháng, cuối quý, cuối năm.
Các tiêu chuẩn công ty đang áp dụng để đánh giá
Căn cứ vào kết quả hoạt động bán hàng của các thành viên
Vào đầu kỳ của tháng hoặc của quý hoặc năm công ty tiến hành lấy số liệu về kết quả bán hàng của các thành viên sau đó ký thỏa thuận chỉ tiêu thực hiện tiêu thụ mới cho các thành viên trong kênh vào tháng tiếp theo.
Trên cơ sở những số liệu có được công ty tiến hành phân tích so sánh và đánh giá với các thành viên kênh theo công thức tính sau:
Tỉ lệ thực hiện sản lượng bán từng thành viên = QTHij / QKHij x 100% Trong đó QTHij là sản lượng thực hiện của thành viên i vào thời điểm j
QKHij là sản lượng kế hoạch của thành viên i vào thời điểm j
Căn cứ vào mức tồn kho trung bình (QTKtbij)
Trên cơ sở sản lượng kế hoạch được giao và sản lượng thực hiện công ty tính mức tồn kho. Công ty thường tiến hành đánh giá mức tồn kho trung bình ở các thành viên vào thời điểm cuối năm, khi đã có thông tin mức tồn kho ở các thời điểm cuối tháng hoặc cuối quý của năm đó
Mức tồn kho trung bình của quý = ∑ QTKij / 4 Mức tồn kho trung bình của năm = ∑QTKij / 12
Qua đó tiến hành đánh giá các hoạt động của các thành viên trong kênh phân phối. Ngoài ra công ty cũng dựa vào khảt năng tổ chức của lực lượng bán và thái độ hợp tác, sự nhiệt tình của các thành viên trong kênh phân phối để đánh giá.
Căn cứ vào số vòng quay tồn kho trong một thời kỳ
- Công ty tiến hành việc đánh giá tốc độ lưu chuyển theo các bước sau - Bước 1 xác định mức tồn kho bình quân trong kỳ kế hoạch của từng thành
viên
54
- Bước 2 xác định mức chi phí bán hàng
- trong kỳ từ báo cáo tiêu thụ của các trung gian phân phối - Bước 3 tiến hành tính số vòng quay tồn kho
Mức tồn kho không quá thấp sẽ thiếu hụt hàng, mức tồn kho không quá cao vì như duy trì nhiều hàng cũ tồn đọng, xem xét với cái chung của ngành. Từ đó tiến hành phân tích đánh giá hoạt động phân phối của các thành viên kênh phân phối trong kỳ đó.
Đó là những đánh giá mang tính định lượng mà công ty đang áp dụng. Bên cạnh đó còn các đánh giá mang tiêu chuẩn định tính.
Căn cứ những tiêu chuẩn định tính
- Khả năng tổ chức lực lượng bán của thành viên kênh. - Khả năng trưng bày sản phẩm của thành viên kênh.
- Thái độ hợp tác, nhiệt tình, trung thành của thành viên kênh.
- Khả năng giao hàng cho khách nhanh hay chậm của thành viên kênh - Mức hợp tác trong các chương trình quảng cáo của thành viên kênh - Dịch vụ cung ứng cho khách hàng của thành viên kênh…
3.7.2 Phƣơng pháp đánh giá công ty sử dụng
Hiện nay công ty đang sử dụng phương pháp cho điểm làm phương pháp đánh giá các thành viên.
Với tổng số điểm hệ số quan trọng là 10, điểm cho mỗi chỉ tiêu tối đa là 10 như bảng sau
Ví dụ đánh giá 3 thành viên của công ty, trung tâm nội thất Vĩnh Thịnh, Cửa hàng nội thất Thanh Hà, công ty CP kiến trúc và trang trí nội thất Sinh Thái Việt.
Ƣu điểm
Vòng quay tồn kho = chi phí bán hàng Tồn kho bình quân
55
Quá trình đánh giá trên là đánh giá đúng tình hình cũng như kiểm soát được tình hình kinh doanh của thành viên để có mức thưởng phạt hợp lý và công bằng.
Dễ dàng thu thập được số liệu cũng như thông tin của thành viên trên cơ sở những quy định ban đầu đã cam kết trong hợp đồng của thành viên đối với công ty.
Nhƣợc điểm
Quá trình đánh giá trên là thông tin đánh giá và khả năng thu thập dữ liệu có mức độ chính xác tùy vào từng tiêu chuẩn đánh giá, với những tiêu chuẩn mang tính định tính thì khó đánh giá hơn, chẳng hạn tiêu chuẩn về việc đào tạo bồi dưỡng nhân viên bán hàng thì thành viên cung cấp thông tin chưa chính xác vì tâm lý nhiều thành viên không thích bị mất quyền lợi khi cung cấp chính xác thông tin này cho công ty. Bảng 3.10: Bảng đánh giá thành viên CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ HỆ SỐ QUAN TRỌNG
Danh sách các thành viên đem đánh giá trung tâm nội
thất Vĩnh Thịnh Cửa hàng nội thất Thanh Hà công ty CP kiến trúc và trang trí nội thất Sinh Thái Việt Điểm Quy đổi Điểm Quy đổi Điểm Quy đổi Kết quả bán hàng 4,0 8,0 32 9 36 8,5 34 Tốc độ lƣu chuyển 0 - - - - Uy tín thanh toán 2,0 8,5 17 7,0 14 7,0 14 Thái độ hợp tác 1,0 9,0 9 7,0 7 7,5 7,5 Tổ chức hoạt động 0,5 7,5 3,75 7,0 3,5 7,0 3,5
56 bán Dịch vụ cung cấp cho khách hàng 1 6,5 6,5 8,0 8 8,0 8 Khả năng trƣng bày sản phẩm 1,5 6,5 9,75 6,0 9 6,0 9 Tổng 10 78 77,50 76
(Nguồn: phòng kế hoạch – kinh doanh)
3.7.3 Nhận xét chính sách đánh giá thành viên kênh của công ty
Ƣu điểm
Việc thường xuyên tổ chức đánh giá các thành viên phân phối vào từng tháng, từng quý, từng năm giúp công ty năm bắt tốt tình hình hoạt động kinh doanh của các thành viên này.
Những tiêu chuẩn công ty đưa ra để đánh giá khá cơ bản, hợp lý dễ thực hiện đối với thành viên kênh.
Nhƣợc điểm
Thường xuyên đánh giá các thành viên nhưng chủ yếu đánh giá hoạt động của các thành viên là trung gian bán buôn, ít hoặc chưa chú ý đến các thành viên bán lẻ.
Tiêu chuẩn đánh giá tuy cơ bản nhưng chưa nhiều và toàn diện cần phát triển thêm để khai thác tốt thông tin và đánh giá khách quan hơn.
Chưa đánh giá được mức tăng trưởng chi tiết về diễn biến thị trường của các nhà
bán lẻ.
3.8 Mâu thuẫn trong kênh phân phối
- Mâu thuẫn giữa các đại lý với nhau: Thông thường thì giá của sản phẩm tại các đại lý lớn thấp hơn so với các đại lý tiêu thụ nhỏ hơn khác. Nói cách khác với người tiêu dùng thì cùng với một sản phẩm nếu được mua tại các đại lý lớn (tiêu thụ chủ yếu sản phẩm của công ty) thường rẻ hơn so với các đại lý khác. Chính điều
57
này đã dẫn đến một thực trạng là người tiêu dùng ngoài yếu tố tiện lợi ra thì họ sẽ chọn mua sản phẩm ở đại lý lớn đó. Như vậy sẽ có sự ảnh hưởng rõ rệt đến lượng tiêu thụ cùng một mặt hàng tại các đại lý khác nhau. Và cũng chính điều này đã dẫn đến những xung đột không đáng có giữa các đại lý với nhau. Đó chính là do chính sách giá khuyến khích mua của đại lý đã thực sự làm ảnh hưởng đến hình ảnh, doanh thu của các đại lý còn lại.
- Một số đại lý không thực hiện được kết quả doanh thu như Công ty mong muốn. Chẳng hạn như một số đại lý không đạt được doanh thu 100 triệu đồng/tháng. Đây là các đại lý mà hoạt động của nó kém hiệu quả, làm ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của Công ty. Đây là trường hợp các đại lý không đủ năng lực nhưng do hoạt động tìm kiếm thành viên kênh của Công ty không chặt chẽ, chính vì vậy họ vẫn cố tình làm hợp đồng đại lý với Công ty để có thể hưởng các chính sách thưởng và chiết khấu cao. Hoặc một trường hợp khác, đó là các đại lý tuy có năng lực nhưng họ lại không nỗ lực trong việc tiêu thụ hàng hóa của công ty, mà chỉ cố gắng tiêu thụ sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Chính vì vậy mức doanh thu đạt được trong việc tiêu thụ sản phẩm của Công ty là tương đối thấp. Như vậy, dù là ở trường hợp nào thì Công ty cũng cần phải xem xét lại trong việc chấn chỉnh hoạt động của các đại lý để tăng hiệu quả hoạt động của kênh, tránh lãng phí các nguồn lực không cần thiết.
3.9 Những đánh giá về hoạt động quản trị kênh phân phối của công ty
Trải qua nhiều năm và phát triển, công ty TNHH MTV sản xuất đồ gỗ nội thất Minh Phát đã đạt được những thành công đáng kể, sản lượng sản phẩm về đồ gỗ nội thất vượt công suất thiết kế (theo Khảo sát thì đến 37% khách hàng là các đại lý coi đây là lợi thế cạnh tranh của công ty Minh Phát), giải quyết tốt vấn đề việc làm cho nhân dân trên địa bàn, góp phần lớn vào việc phát triển kinh tế xã hội tại địa phương. Mạng lưới kênh phân phối sản phẩm của công ty được tổ chức khá tốt, không chỉ hoàn thành tốt nhiệm vụ đặt ra mà cũng giải quyết tốt những vấn đề phát sinh (đó là việc sản lượng thực tế cao hơn mức dự kiến). Tuy nhiên bên cạnh những
58
thành công đạt được hệ thống kênh của công ty không phải là không còn những tồn tại. Sau đây là một số ưu điểm và một số nhược điểm còn tồn tại trong hệ thống kênh phân phối của công ty:
3.9.1 Ưu điểm
Những đánh giá ban đầu về thực trạng quản trị kênh phân phối ở trên chúng ta nhận thấy rằng hoạt động quản trị kênh phân phối của công ty đã đạt được những hiệu quả cao có những lợi thế ban đầu như:
Với việc duy trì hoạt động của nhiều loại kênh phân phối trong cùng một thời điểm, công ty vừa có thể cung cấp nhanh chóng sản phẩm của mình cho các khách hàng công nghiệp lớn vừa có thể cung cấp sản phẩm tới các khu vực xung quanh địa bàn thành phố Hồ Chí Minh. Nhờ việc tổ chức mạng lưới kênh rộng, đón nhận mọi nhu cầu có thể có của khách hàng khi muốn mua đồ gỗ nội thất để sử dụng.
Việc khoanh vùng đúng thị trường tiềm năng và giao cho các chi nhánh đảm nhận giúp cho công ty có điều kiện để tập trung vào sản xuất do toàn bộ các công việc tiêu thụ (từ việc tìm kiếm trung gian tới việc tiêu thụ sản phẩm) đều do các chi nhánh đảm nhận tiến hành.
Với việc buộc các chi nhánh và đại lý trực thuộc công ty phải nộp báo cáo bán hàng và báo cáo kiểm kho hàng tồn kho hàng tháng, công ty có điều kiện để đánh giá hoạt động của các trung gian để từ đó đưa ra các biện pháp điều chỉnh kịp thời.
Việc áp dụng các chính sách đánh giá khen thưởng phù hợp có tính chất khích lệ cao đối với các thành viên (Có 18% đai lý được chiết khấu trên 5%). Bên cạnh đó công ty sử dụng đòn bẩy khuyến khích lợi ích vật chất và cung cấp các dịch vụ hỗ trợ cần thiết đó giúp công ty thu hút được một đội ngũ các trung gian nhiệt tình trong việc tiêu thụ sản phẩm.
Quản lý tốt tình hình kinh doanh của các thành viên thông qua các đánh giá vào cuối tháng, cuối quý và cuối năm.
Bên cạnh những thành công đã đạt được, công tác quản trị kênh phân phối của công ty còn nhiều khuyết điểm lớn cần khắc phục và hoàn thiện.
59
3.9.2 Khuyết điểm
Việc công ty duy trì kênh phân phối thông qua trung gian là các nhà bán buôn đã gây ra những mâu thuẫn với các thành viên là đại lý. Bởi vì sản phẩm mà người bán buôn đều mua số lượng lớn về một vài sản phẩm chính, điều này làm giảm các sản phẩm loại này cho các đại lý. Do đó, các đại lý không có hang để có thể cung cấp được cho các trung gian của mình. Mặt khác chính việc sử dụng các nhà bán buôn này có thể dẫn tới việc xung đột trong việc tổ chức tiêu thụ sản phẩm, ví như việc các nhà bán buôn này lôi kéo những trung gian của đại lý hoạt động cho họ.
Các chính sách khen thưởng chỉ có chú trọng nhiều đến các thành viên bán buôn mà chưa chú ý đến các thành viên bán lẻ.
Việc tập trung nguồn lực cho các thành viên bán buôn làm cho đôi lúc công ty bị các thành viên bán buôn lớn gây khó khăn, đưa ra nhiều yêu cầu bất lợi, như tăng chiết khấu, đòi hỏi thêm những hỗ trợ trong bán hàng, hỗ trợ vận tải, quảng cáo, hội chợ…
Các chế tài thu hồi công nợ chưa mạnh, với tâm lý áp dụng chế tài mạnh thì sợ mất thành viên có năng lực tiêu thụ mạnh.
Vẫn chưa giải quyết được, mâu thuẫn giữa những trung gian bán hàng trên cùng một địa bàn, một thị trường.
Tính đa dạng của kênh không được quản lý thống nhất, các tiêu chí quản lý còn chưa phù hợp dẫn đến tình trạng chồng chéo giữa các kênh.
Chưa áp dụng công nghệ thông tin vào kiểm soát hệ thống tồn kho giảm chi phí tồn kho, tăng hiệu quả quản trị kênh phân phối.
Sự cạnh tranh giữa các trung gian là không tránh khỏi trong miếng bánh lợi nhuận nhưng việc cạnh tranh quá gay gắt, xâm phạm thị trường buôn bán của nhau làm cho lợi ích của cả hai cũng như của kênh giảm, do đó một số thành viên sẽ không muốn bán hàng và muốn rời bỏ khỏi kênh trở thành người phân phối cho đối thủ của công ty.
Những mâu thuẫn chưa được giải quyết và chính sách khuyến khích các thành viên mới chỉ đáp ứng được lợi ích của một số trung gian là nhà bán buôn nên đã không phát huy được sức mạnh của các thành viên khác trong kênh, làm mất đi sức mạnh tổng hợp của kênh.
60
