Trong quá trình tuyển chọn công ty đưa ra quá ít tiêu chuẩn nên khó đánh giá được sức mạnh của thành viên.
Công ty không giới hạn số lượng trung gian mà tuyển chọn theo phương thức rộng rãi, nên việc chọn chưa phân định rõ thành viên mạnh hay không, hay việc tuyển chọn dễ giúp có nhiều thành viên làm thị trường rộng nhưng lại dễ bị xâm
61
phạm lẫn nhau ảnh hưởng đến lợi ích của các thành viên trong kênh. Vì vậy cần thêm những tiêu chuẩn để khắc phục những khó khăn cơ bản trên như
a. Không mâu thuẫn quyền lợi: là tuyển chọn được trung gian phân phối độc quyền, chỉ tập trung kinh doanh sản phẩm cho công ty hoặc có thể chấp nhận để trung gian phân phối kinh doanh những sản phẩm khác, miễn không phải là của đối thủ cạnh tranh trực tiếp.
b. Khả năng về tài chính: trung gian phân phối phải có khả năng tài chính đủ để đáp ứng được nhu cầu đầu tư cho hàng hoá , công nợ trên thị trường và các trang thiết bị phục vụ cho việc phân phối như kho bãi, phương tiện vận tải, máy móc quản lý…
c. Kinh nghiệm phân phối: Tốt nhất là trung gian phân phối đã có kinh nghiệm kinh doanh hoặc phân phối hàng hoá trong cùng lĩnh vực mà công ty muốn tuyển chọn. Phải có kiến thức và các mối quan hệ với hệ thống phân phối hàng, với hệ thống quản lý của địa phương là thế mạnh phân phối mà công ty phải dựa vào.
d. Bộ phận phân phối độc lập: Khi công ty hỗ trợ lương và tiền thưởng cho nhân viên bán hàng, bắt buộc trung gian phân phối phải có bộ phận bán hàng riêng biệt, chỉ phục vụ cho lợi ích công ty. Việc quản lý và sử dụng kho bãi có thể chung với các mặt hàng của các công ty khác, nhưng công việc phân phối phải riêng biệt. Bộ phận phân phối này phải được theo dõi bằng hệ thống quản lý và báo cáo riêng về cho công ty .
e. Khả năng hậu cần: trung gian phân phối phải thiết lập được hệ thống giao nhận từ các kho của mình đến tất cả những cửa hàng trong khu vực được chỉ định. Hàng hoá phải được giao theo đúng thời hạn quy định.
f. Kho chứa hàng: trung gian phân phối phải có đủ chỗ để chứa hàng, bảo đảm không để hụt hàng trong bất kỳ trường hợp nào. Độ lớn của kho hàng phụ thuộc vào tốc độ luân chuyển của hàng hoá, tần suất đặt hàng của nhà phân phối với công ty và thời gian giao hàng.
62
h. Khả năng quản lý: trung gian phân phối phải điều hành, quản lý được các bộ phận hỗ trợ cho phân phối như: kế toán, hậu cần, tin học… một cách nhịp nhàng và đồng bộ. Trung gian phân phối cũng cần phải có hệ thống thông tin và tin học quản lý đủ mạnh để đáp ứng được yêu cầu của công ty về phương thức đặt hàng, các loại số liệu báo cáo bán hàng và tồn kho.
j. Tƣ cách pháp nhân: trung gian phân phối phải là một pháp nhân theo luật pháp Viêt Nam, có chức năng phân phối hàng hoá. Đối với các mặt hàng kinh doanh đặc biệt, có quy định riêng của nhà nước, trung gian phân phối còn phải đáp ứng đủ các yêu cầu hoặc quy định này.
k. Sự nhiệt tình, tinh thần hợp tác trong việc triển khai mọi chính sách phân phối của công ty cũng là một tiêu chí chọn lựa quan trọng mà công ty đều quan tâm trong quá trình xây dựng hệ thống phân phối.
l. Lòng trung thành
Trong tình hình cuộc chiến cạnh tranh trên thương trường diễn ra mạnh mẽ thì việc đa dạng hóa mặt hàng để thỏa mãn tốt nhu cầu khách hàng được nhiều nhà kinh doanh chú trọng thì việc đòi hỏi các thành viên chỉ kinh doanh một mặt hàng của công ty là khó khăn trừ khi những lợi ích công ty dành cho họ ưu đãi đặc biệt. Nên điều này dường như khó thực hiện với công ty cũng như khó thực hiện với thành viên. Nên phương pháp cần thiết phải dựa trên lợi ích hai bên cùng có lợi như:
Công ty thỏa thuận thành viên không bán những sản phẩm của đối thủ cạnh tranh trực tiếp với công ty. Khuyến khích công ty kinh doanh những sản phẩm dịch vụ hỗ trợ với mặt hàng của công ty chẳng hạn như sửa chữa tân trang lại đồ gỗ nội thất, trang trí tiểu cảnh, phối đồ phong thủy cho nội thất…cách này vừa đa dạng cách phục vụ tạo thu nhập thêm cho thành viên vừa tạo môi trường lành mạnh cho sản phẩm công ty tiếp cận với khách hàng. Chẳng hạn khi cần chỉnh sửa cho sản phẩm đồ gỗ nội thất khách hàng mua và thấy mặt hàng đồ gỗ công ty được trưng bày, trong quá trình đợi thay thế phụ tùng họ sẽ tham khảo giá cả thấy sản phẩm
63
mới mẫu mã đẹp chất lượng cao mà giá cả không cao sẽ tạo cho họ một nhu cầu mới là đổi sang dùng sản phẩm mới đấy chẳng hạn…
Công ty không những chú trọng đến thành viên lớn mình cung cấp sản phẩm mà chú trọng quan tâm đến cả khách hàng của thành viên lớn đó. Với cách làm đó công ty sẽ nâng cao vị thế cho người khách hàng này rằng họ thấy họ quan trọng hơn. Việc làm này còn giúp thành viên lớn của công ty nhận thấy sự quan tâm dặc biệt của công ty với họ, không những ưu đãi cho họ mà còn chú ý đến vấn đề chăm sóc khách hàng cho chính họ, điều này giúp họ thấy được khi là thành viên lớn cho công ty họ được rất nhiều cả về giá trị vật chất lẫn mối quan hệ tốt đẹp giúp họ trung thành hơn với công ty
Cuối cùng việc tăng thêm tiêu chuẩn xét chọn thành viên cũng chỉ nhằm giới hạn số người phân phối lớn trên khu vực. Nhưng không có nghĩa giảm số lượng là tốt mà có nghĩa là giảm xuống cho phù hợp với thị trường của từng nơi, không nên trải rộng quá nhiều để dàn mỏng lực lượng nhưng lực lượng nào cũng yếu kém, hay lực lượng nào cũng bị công ty bỏ sót không quan tâm để rồi những lực lượng đó lại trở thành miếng mồi cho đối thủ mình nhắm đến mà không tốn thời gian đào tạo từ đầu.
Đối với những thị trường tiềm năng phát triển lớn khi tăng số lượng thành viên lên là điều cần thiết thì công ty cần làm công tác tư tưởng cho các thành viên cũ hiện có để không làm mất lòng họ. Vì khi có sự cạnh tranh ngang bằng với họ họ sẽ không vừa lòng, công ty cần đàm phán, phân tích cho thành viên cũ thấy lợi ích từ việc tăng số lượng thành viên ở khu vực này trên cơ sở hai bên cùng có lợi. Hằng năm phải có tổ chức hội nghị khách hàng để các thành viên trong kênh phân phối của công ty được tiếp xúc tạo tình cảm tốt và duy trì mối quan hệ tốt đẹp, khi đó công ty mới thật sự có một hệ thống kênh phân phối hợp tác hỗ trợ nhau làm nên sức mạnh bền vũng vì lợi ích của đôi bên.
Một yêu cầu khác cần quan tâm là các chế tài của công ty. Đây là cách ngăn ngừa các thành viên lớn ngấp nghé muốn rời bỏ kênh hoặc có ý chuyển sang tiêu thụ cho đối thủ cạnh tranh gây nhiều bất lợi cho công ty. Chế tài phù hợp nhất vẫn
64
là đánh vào tài chính nhưng áp dụng chế tài phải khéo léo không nó sẽ gây phản tác dụng. Chẳng hạn khi khách hàng chậm thanh toán quá thời hạn quy định thì công ty khấu trừ công nợ qua số tiền kí quỹ của họ. Bên cạnh đó còn các biện pháp khác như cắt giảm hoa hồng, không giao hàng, thanh lý hợp đồng, phạt vi phạm hợp đồng khi các trung gian không thực hiện các cam kết với công ty.
Đối với kênh bán hàng trực tiếp công ty cần chú trọng đến khâu đào tạo một lực lượng bán hàng chuyên nghiệp vì họ sẽ thay bộ mặt cả công ty tiếp xúc và làm hài lòng khách hàng, cũng như cùng các trung gian thu thập cập nhập những thông tin mới bổ ích để báo cáo về công ty để có những cải tiến đào tạo, sửa đổi chính sách cho phù hợp với môi trường kinh doanh mới. Sau đây là những tiêu chí để lựa chọn và tuyển dụng lực lượng bán hàng.
Tiêu chuẩn về giới tính tuổi tác: từ 25 tuổi trở lên phải có tố chất và phong cách hiểu được trào lưu mới nhất của thời đại, hiểu rõ về sản phẩm đồ gỗ nội thất cũng như thị hiếu của người tiêu dùng.
Tiêu chuẩn cá tính: vì cá tính của một người ở một mức độ nào đó cũng đã phản ánh năng lực tiềm tàng của họ. Nên cần tuyển chọn những người cởi mở, tự tin, đối xử tốt với mọi người, lại tương đối khỏe mạnh, sinh lực dồi dào.
Phẩm chất của những ứng cử viên này được bộc lộ thông qua giao tiếp của người phụ trách về tuyển chọn nhân sự với ứng viên hoặc qua các tài liệu ghi chép có liên quan đến cá tính của người xin việc đó.
Tiêu chuẩn về tri thức và kĩ năng mặt hàng sản phẩm đồ gỗ nội thất có những yếu tố về kĩ thuật và mẫu mã nên đòi hỏi người nhân viên bán hàng có trình độ văn hóa nhất định, nhanh chóng nắm vững được tri thức kĩ thuật của sản phẩm để giải đáp thắc mắc và hướng dẫn về phương diện kỹ thuật cho khách hàng, giúp khách hàng hài lòng khi chọn được sản phẩm phù hợp, ưng ý và vừa túi tiền của họ.
Tiêu chuẩn từng trải một trong những căn cứ đáng tin cậy nhất về năng lực nghiệp vụ của nhân viên bán hàng đó là sự từng trải công việc trước kia của họ. Nên ưu tiên cho những người đã có kinh nghiệm bán hàng. Yếu tố này cũng có thể khắc (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
65
phục bằng cách có những lớp bồi dưỡng nghiệp vụ bán hàng để tăng thêm kỹ năng bán hàng cho nhân viên.
Để thành công trong quản lý lực lượng này đòi hỏi công ty phải bố trí xắp xếp nhân viên hợp lí, số lượng nhân viên được bố trí phải phù hợp với lưu lượng và mức độ phục vụ mà cửa hàng dự định cung cấp cho khách hàng, để giảm thời gian chờ đợi của khách hàng, tích cực giúp đỡ khách hàng chọn mua sản phẩm .
Sắp xếp thời gian làm việc của nhân viên bán hàng, căn cứ vào tình hình thực tế của từng nhân viên mà sắp xếp thời gian làm việc tương ứng, khiến họ cảm nhận được sự chiếu cố của cửa hàng, thúc đẩy họ nỗ lực làm việc, nâng cao mức tiêu thụ.
Xây dựng tinh thần tập thể trong nhân viên tránh trường hợp để phân hóa hình thành những đoàn thể nhỏ, khiến tâm lý của các nhân viên không ổn định, ảnh hưởng đến tinh thần làm việc của họ, khiến việc quản lý nhân viên gặp khó khăn.
Tinh thần tập thể khiến cho các nhân viên trong cửa hàng đồng tâm hiệp lực, kết thành một khối, nỗ lực hướng về một mục tiêu chung.