Hoàn thiện hệ thống KPI khối công nghiệp công ty cổ phần quạt việt nam asiavina

T B G GIÁO D C VÀ ÀO T O I C I T T C I ------------------------------------------ T V C U T G OÀ T I G I C V IC GT C U T VI T LU I T – ASIAvina CS I TP. H CHÍ MINH, N M 2015 T G T B G GIÁO D C VÀ ÀO T O I C I T T C I ------------------------------------------ T V C C U OÀ T I T G G I C VI T GT C – ASIAvina I doanh H Chuyên Mã s G g ih V T ng d n khoa h CS U T p 60340102 LU I I T GS TS V Th TP. H CHÍ MINH, N M 2015 MỤC LỤC Trang phụ bìa Lời cam đoan Mục lục Danh mục hình Danh mục từ viết tắt TÓM TẮT ............................................................................................................... 1 PHẦN MỞ ĐẦU ..................................................................................................... 2 1. Sự cần thiết của nghiên cứu ............................................................................. 2 2. Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................ 5 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .................................................................... 5 4. Phương pháp nghiên cứu ................................................................................. 6 5. Kết cấu đề tài................................................................................................... 9 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ...................................................................... 10 1.1. Lý thuyết đo lường hiệu quả kinh doanh .................................................. 11 1.1.1. Hiệu quả kinh doanh ................................................................................ 11 1.1.2. Đo lường hiệu quả kinh doanh ................................................................. 13 1.1.3. Mục tiêu, vai trò của hệ thống đo lường hiệu quả kinh doanh ................... 14 1.2. Thẻ điểm cân bằng (BSC) ........................................................................ 16 1.2.1. Bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng & sơ đồ nhân quả .......................... 16 1.2.2. Bản đồ chiến lược (Strategy map) ............................................................ 19 1.3. Chỉ số then chốt đo lường hiệu quả công việc (Key performance indicators – KPI) 24 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KPI KHỐI CÔNG NGHIỆP CÔNG TY CỔ PHẦN QUẠT VIỆT NAM. ............................................ 29 2.1. Giới thiệu chung ...................................................................................... 29 2.2. Phân tích mục tiêu chiến lược phát triển công ty và khối công nghiệp năm 2012 ~ 2016 .......................................................................................................... 37 2.2.1. Phân tích mục tiêu chiến lược công ty .......................................................... 37 2.2.2. Phân tích chiến lược chức năng khối công nghiệp ........................................ 37 2.3. Phân tích đánh giá hệ thống KPI các bộ phận trong khối công nghiệp năm 2013 và 2014 ......................................................................................................... 44 CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KPI KHỐI CÔNG NGHIỆP CÔNG TY CỔ PHẦN QUẠT VIỆT NAM .............................................................................. 57 3.1. Xây dựng nhóm Balaced Scorecard.......................................................... 57 3.2. Bản đồ chiến lược .................................................................................... 59 3.2.1. Bản đồ chiến lược dự thảo ............................................................................ 59 3.2.2. Khảo sát xây dựng bản đồ chiến lược ........................................................... 61 3.3. Hoàn thiện các KPI giai đoạn 2015– 2016................................................ 73 KẾT LUẬN ........................................................................................................... 75 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC DANH MỤC HÌNH Hình 1: Mối liên hệ mục tiêu bộ phận và mục tiêu công ty ...................................... 4 Hình 2: Sơ đồ thực hiện kỹ thuật Delphi .................................................................. 8 Hình 1.1: Khung lý thuyết nghiên cứu ................................................................... 10 Hình 1.2: Bốn khía cạnh thẻ điểm cân bằng ......................................................... 177 Hình 1.3: Bản đồ chiến lược ................................................................................. 20 Hình 1.4: Rào cản thực thi chiến lược .................................................................... 22 Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty cổ phần quạt Việt Nam........................................ 31 Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức nhóm BSC ....................................................................... 57 Hình 3.2: Phát thảo bản đồ chiến lược khối công nghiệp công ty cổ phần quạt Việt Nam ...................................................................................................................... 60 Hình 3.3: Bản đồ chiến lược khối công nghiệp công ty cổ phần quạt Việt Nam ..... 72 DANH MỤC BẢNG Bảng 1.1: Nhóm Balance scorecard ..................................................................... 22 Bảng 2.1: Báo cáo tài chính 2011~2014 ................................................................ 32 Bảng 2.2: Ma trận SWOT khối công nghiệp công ty cổ phần quạt Việt Nam ... 39 Bảng 2.3: Ma trận tương quan mục tiêu chức năng khối công nghiệp và các KPI .................................................................................................................. 43 Bảng 2.4: Bảng kết quả khảo sát nhu cầu hoàn thiện KPI khối công nghiệp công ty cổ phần quạt việt Nam .................................................................................. 45 Bảng 2.5: Bảng theo dõi KPI phòng chất lượng 2014 ....................................... 48 Bảng 2.6: Bảng theo dõi số lượng lao động trong nhà máy 2014 ...................... 51 Bảng 2.7: Tỷ lệ giao hàng theo năng lực phòng sản xuất 2014 ......................... 52 Bảng 2.8: Tỷ lệ giao hàng theo nhu cầu phòng sản xuất 2014 ........................... 53 Bảng 2.9: Bảng theo dõi chỉ tiêu sản lượng/người/giờ phòng sản xuất .............. 53 Bảng 3.1: Kết quả khảo sát Delphi vòng hai ..................................................... 71 Bảng 3.2: Mục tiêu các bộ phận khối công nghiệp ............................................ 73 DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT SWOT: Ma trận điểm mạnh, điểm yếu cơ hội, thách thức BCG: Ma trận mô hình kinh doanh KPI: Chỉ số đo lường năng lực chính KRA: Các kết quả chính yếu GĐ: Giám đốc OQC: Kiểm soát chất lượng đầu ra TRP: Hiệu suất sử dụng máy so với tổng thời gian sản xuất TRS: Hiệu suất sử dụng máy so với tông thời gian của máy có thể hoạt động RP: Bước phát triển sản phẩm mới ERP: Hoạch định nguồn lực tổ chức PPM: Tỷ lệ hư phần triệu VL: Vĩnh Lộc BD: Bình Dương LN: Lợi nhuận 1 TÓM TẮT Nghiên cứu này nhằm mục đích không chỉ hoàn thiện hệ thống KPI khối công nghiệp công ty cổ phần quạt Việt Nam giai đoạn 2012 – 2015 mà còn tạo ra một phương pháp để xây dựng các chỉ tiêu đo lường hiệu suất của không chỉ các bộ phận phòng ban trong khối công nghiệp mà còn cho các các bộ phận phòng ban trong các khối khác trong công ty. Với việc ứng dụng các phương pháp đo lường hiệu suất kinh doanh đặc biệt là mô hình thẻ điểm cân bằng (BSC) và phương pháp xây dựng KPI các chỉ tiêu đo lường của các bộ phận sẽ thể hiện rõ hơn mối tương quan giữa nó và mục tiêu chiến lược của công ty. Quá trình nghiên cứu đề tài này sẽ bao gồm các bước: - Phân tích rõ nhu cầu cần hoàn thiện hệ thống KPI thông qua một khảo sát nhu cầu và các phân tích chỉ số hiện tại công ty. - Xây dựng bản đồ chiến lược kết nối mục tiêu công ty và các khía cạnh trong mô hình BSC hình thành các yếu tố khảo sát. - Thu thập ý kiến chuyên gia đánh giá sự cần thiết của các yếu tố trong bảng khảo sát. Khảo sát lần một với 23 yếu tố, lần 2 với 15 yếu tố để hoàn thiện bản đồ chiến lược. - Áp dụng phương pháp KPI xây dựng KPI để hoàn thành các chỉ tiêu phù hợp Cuối cùng tác giả cũng đề xuất việc sử dụng dữ liệu KPI giai đoạn 2012~2016 để hiệu chỉnh dữ liệu KPI tiếp theo đồng thời triển khai đo lường KPI cá nhân và cải thiện chính sách lương thưởng. 2 PHẦN MỞ ĐẦU Bối cảnh thực tiễn việc triển khai chiến lược từ cấp công ty cho tới khối công nghiệp tại công ty cổ phần quạt Việt Nam sẽ được phân tích kỹ trong phần mở đầu. Thông qua việc phân tích các mục tiêu khối công nghiệp giai đoạn 2012 ~ 2016 vấn đề được xác định. Sau khi xác định vấn đề tác giả xác định các phương pháp nghiên cứu đồng thời đặt ra mục tiêu của đề tài này. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu đồng thời ý nghĩa thực tiễn của đề tài cũng được đề cập trong phần mở đầu. 1. Sự cần thiết của nghiên cứu Công ty cổ phần quạt Việt Nam là một doanh nghiệp cổ phần 100% vốn nước ngoài. Trong quá trình hơn 25 năm phát triển công ty liên tục phải cạnh tranh với những đối thủ lớn trong nước và nước ngoài đặc biệt là các thương hiệu quạt điện đến từ Nhật Bản. Trong thực tế hoạt động quản lý, doanh nghiệp không xác định rõ những điểm khác biệt trong chiến lược thì khó có thể cạnh tranh trong giai đoạn hiện nay. Nhận thức được vấn đề này trong giai đoạn 2012 ~ 2016 công ty cổ phần quạt Việt Nam xây dựng ba mục tiêu chiến lược cần phải đạt được: - Mở rộng thị phần quạt tại Việt Nam (trung bình tăng trưởng 5% sản lượng hàng năm) - Xuất khẩu quạt với thương hiệu của SEB ra thị trường quốc tế (tăng tỷ lệ xuất khẩu trong tổng sản lượng đạt 20%) - Mở rộng thị phần các sản phẩm của tập đoàn SEB tại Việt Nam Mục tiêu chiến lược tốt phải được thực thi và đo lường tốt mới có thể đem lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp. Mặc dù các mục tiêu chiến lược được xây dựng bài bản thì việc triển khai vẫn có thể gặp thất bại (Myake, 2002). Công ty cổ 3 phần quạt Việt Nam dựa trên công cụ ma trận điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ hội (O), thách thức (T) (Strengt, Weekness, Opportunities, Threaten matrix SWOT) và Ma trận của nhóm nghiên cứu Boston (Boston Consulting Group matrix – BCG) để xây dựng chiến lược tuy nhiên muốn đạt được các mục tiêu trên vấn đề quan trọng là xây dựng được một hệ thống KPI hỗ trợ cho việc thực thi và kiểm soát chiến lược trong giai đoạn này. Các nhà quản lý khối công nghiệp trong công ty đã xây dựng ra các chỉ tiêu riêng để theo dõi công việc của bộ phận. Riêng chỉ tính các bộ phận quản lý chất lượng, sản xuất nhà máy Vĩnh Lộc, sản xuất nhà máy Bình Dương đã triển khai 70 hạng mục KPI để theo dõi năng lực của các bộ phận (Phòng kế hoạch, mua hàng chưa xây dựng các hạng mục KPI cụ thể). Liên tiếp bốn tháng đầu năm 2014 sản lượng sản xuất tăng hơn 5% so với cùng kỳ năm ngoái trong khi đó mục tiêu mở rộng thị trườngxuất khẩu cũng tăng trưởng rõ rệt đạt mức 24% tổng sản lượng sản xuất. Mục tiêu mở rộng thị phần các sản phẩm của tập đoàn SEB tại Việt Nam thì hiện tại không thành công do gặp phải các vấn đề pháp lý nên chưa thể phát triển các cửa hàng trưng bày và đại lý. Việc đạt được mục tiêu tăng 5% sản lượng hàng năm và tỷ trọng xuất khẩu chiếm hơn 20% là tổng hòa nỗ lực của các khối chức năng như Kinh doanh, Marketing, Công nghiệp, Nghiên cứu và phát triển, Nhân sự cũng như Tài chính. Tuy nhiên khi nhìn vào thực tế chỉ số KPI của các bộ phận trong khối công nghiệp trong bốn tháng vừa qua thì có tới 13 mục tiêu không đạt (Xem phụ lục 1). Việc có tới 13 mục không đạt chỉ tiêu như tỷ lệ hư vật tư trên chuyền sản xuất, tỷ lệ giao Motor đúng số lượng, chi phí đóng gói,… không đạt trong khi mục tiêu toàn công ty thì vẫn rất tốt đã thể hiện mục tiêu của khối công nghiệp là chưa tương thích với mục tiêu công ty. Câu hỏi đặt ra là phải chăng mục tiêu công ty không bao quát hết KPI của các bộ phận trong khối công nghiệp hay các KPI được đặt ra không dựa theo mục tiêu công ty? 4 Nguồn: Tổng hợp bởi tác giả Hình 1: Mối liên hệ mục tiêu bộ phận và mục tiêu công ty Qua thảo luận sơ bộ với các trưởng bộ phận và giám đốc bộ phận tác giả nhận thấy cách xây dựng các chỉ tiêu đo lường hiện nay tại khối công nghiệp dựa trên 2 yếu tố: Thứ nhất, dựa vào kinh nghiệm của các nhà quản lý đã từng làm cho các công ty Nhật, Hàn, Châu Âu trong quá khứ, khi đã làm trưởng bộ phận các công ty nước ngoài thì các quản lý tại đây cũng đem các hạng mục của công ty cũ vào để áp dụng tại công ty cổ phần quạt Việt Nam. Thứ hai, các nhà quản lý đã tham khảo một số tài liệu chỉ ra các hạng mục KPI cần có của các bộ phận để đưa vào áp dụng. Hai điều này một phần phù hợp với nguyên tắc xây dựng mục tiêu trong các mô hình đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh tuy nhiên nếu chỉ làm như vậy thì sẽ dẫn tới tình trạng dù chiến lược của công ty có thay đổi thì các hạng mục này cũng vẫn sẽ không thay đổi cho phù hợp và sẽ không thể đo lường tốt nhất năng lực làm việc của các bộ phận qua từng giai đoạn. Với mong muốn có thể đo lường một cách tốt nhất năng lực làm việc của các bộ phận đặc biệt là khối công nghiệp làm cơ sở cải tiến các hoạt động của khối theo nguyên tắc đo lường chính xác hơn, tác giả đã chọn đề tài “Hoàn thiện hệ thống KPI khối công nghiệp công ty cổ phần quạt Việt Nam – ASIAvina” 5 2. Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu chung của đề tài là hoàn thiện các KPI của từng bộ phận trong khối công nghiệp để đảm bảo những chỉ số mang tính then chốt phù hợp với mục tiêu của công ty đồng thời hình thành được cách thức để phối hợp các trưởng bộ phận trong việc cùng xây dựng mục tiêu trong khối công nghiệp trong từng điều kiện mục tiêu chiến lược thay đổi Mục tiêu cụ thể của đề tài là phân tích các điểm chưa phù hợp của các KPI trong khối công nghiệp và kiến nghị xây dựng quy trình để hoàn thiện hệ thống KPI này 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của đề tài này tập trung vào các KPI của khối công nghiệp công ty cổ phần quạt Việt Nam đặc biệt trong giai đoạn 2012 – 2016. Để có thể thành công đối tượng nghiên cứu phải được tất cả thành viên của khối công nghiệp không ngừng tiếp cận, hiểu rõ mới có thể đạt được mục tiêu hoàn thiện hệ thống KPI khối công nghiệp. Đề tài này tập trung vào việc xây dựng KPI cho các bộ phận trong khối công nghiệp giai đoạn 2012 ~ 2016 dựa trên chiến lược công ty cổ phần quạt Việt Nam đã được hoạch định. Giới hạn đề tài này chỉ hoàn thiện hệ thống KPI trong giai đoạn 2012~ 2016. Các giai đoạn tiếp theo, các khối chức năng khác hoặc các KPI xây dựng cho cá nhân sẽ được nghiên cứu ở các nghiên cứu tương tự sau. 6 4. Phương pháp nghiên cứu 4.1 Nguồn dữ liệu Dữ liệu được sử dụng trong nghiên cứu này bao gồm hai nguồn dữ liệu thứ cấp và sơ cấp. Các dữ liệu thứ cấp vừa được sử dụng để làm cơ sở lý thuyết cộng với dữ liệu từ kết quả thực hiện của các bộ phận trong công ty thu thập được giúp cho việc phân tích và so sánh với lý thuyết đo lường hiệu quả nhằm xác định được vấn đề cần nghiên cứu. Các dữ liệu sơ cấp thu thập được trong quá trình phỏng vấn ý kiến các chuyên gia sẽ làm cơ sở cho việc xác định nguyên nhân gốc rễ của vấn đề cũng như giải pháp hoàn thiện hệ thống KPI trong khối công nghiệp. 4.2 Phương pháp nghiên cứu Luận văn này là nghiên cứu mang tính giải quyết vấn đề cụ thể trong công ty cổ phần quạt Việt Nam vì vậy luận văn đã phối hợp các phương pháp nghiên cứu gồm: - Nghiên cứu định tính bao gồm thảo luận nhóm, thảo luận tay đôi và phương pháp chuyên gia Delphi nhằm thu thập ý kiến các chuyên gia tìm ra sự đồng thuận trong việc xây dựng bản đồ chiến lược, các KPI và tiêu chuẩn đo lường các KPI cụ thể. Việc thảo luận nhóm nhằm mục đích cùng phân tích mục tiêu công ty, xác định các chỉ số sơ bộ trước khi tiến hành thu thập ý kiến của các chuyên gia theo phương pháp Delphi. Tuy nhiên trong quá trình thu thập ý kiến vẫn có những chỉ số mà các chuyên gia chưa nêu rõ hoặc cần bổ sung thêm tác giả thảo luận tay đôi với từng chuyên gia để làm rõ hơn các chỉ số. - Nghiên cứu định lượng sử dụng số liệu từ các báo cáo hàng tháng của các bộ phận như báo cáo sản lượng, tình hình sản xuất, chất lượng hay báo cáo tài 7 chính và kinh doanh của công ty. Các báo cáo hiện tại này nhằm mục đích đánh giá và xây dựng cách thức đo lường các KPI cụ thể. - Thành phần chuyên gia tham gia trong quá trình nghiên cứu là 7 chuyên gia là các trưởng bộ phận và giám đốc khối công nghiệp công ty cổ phần quạt Việt Nam. Phương pháp Delphi được xuất phát từ Mỹ, được bảo mật vào những năm 1950, công bố lần đầu vào những năm 1960. Phương pháp này các chuyên gia làm việc độc lập không có sự tiếp xúc, không trao đổi trực tiếp nhằm tránh những ảnh hưởng bên ngoài đến quyết định của các chuyên gia như ảnh hưởng của những yếu tố tâm lý, các gợi ý hoặc thích ứng dần với ý kiến của đa số chuyên gia. Các chuyên gia bày tỏ ý kiến của mình trong các bản nhận xét có giải thích tỉ mỉ, để thu thập thông tin, người ta sẽ tạo điều kiện cho các chuyên gia tìm hiểu các nhận xét của các chuyên gia khác. Do đó trong các vòng sau của cuộc trưng cầu ý kiến họ có quyền thay đổi quan điểm của mình. Nhược điểm của phương pháp này là khá phức tạp và mất nhiều thời gian. (Tạ Thị Kiều An và các cộng sự, 2004-Quản lý chất lượng trong các tổ chức) Tỷ lệ đồng thuận < 50%: Loại bỏ ý kiến khảo sát 50% ≤ Tỷ lệ đồng thuận ≤ 90%: Khảo sát ở vòng tiếp theo Tỷ lệ đồng thuận > 90%: Chấp nhận ý kiến khảo sát Số lượng chuyên gia từ 7~9 chuyên gia là phù hợp. 8 Bắt đầu Xác định vấn đề Chọn thành viên nhóm tham gia Gửi bảng câu hỏi điều tra Phân tích kết quả trả lời câu hỏi Có đồng thuận không? Tổng hợp kết quả Viết báo cáo sau cùng Nguồn: Clayton M.J 1997 - Pragmatic Research Design: an Illustration of the Use of theDelphi Technique Hình 2: Sơ đồ thực hiện kỹ thuật Delphi Một số nguyên nhân thông dụng dẫn tới việc khảo sát Delphi không thành công như: - Áp đặt quan điểm và định kiến đã được thiết lập vào nhóm trả lời, không cho phép việc đóng góp các quan điểm khác của nhóm Delphi liên quan tới vấn đề - Giả định rằng Delphi có thể thay thế cho tất cả thông tin nhân sự khác trong những trường hợp nhất định 9 - Kém cỏi trong kỹ năng tổng hợp và trình bày phản hồi cũng như đảm bảo giải thích chung chung trong thang đánh giá được sử dụng trong khảo sát - Bỏ qua những ý kiến không đồng thuận vì vậy những quan điểm khác biệt bị bỏ qua và tạo ra một sự đồng thuận ảo. - Đánh giá thấp đòi hỏi cơ bản của Delphi khi mà thực tế rằng người trả lời nên được công nhận là những chuyên gia và phải đền đáp thời gian của họ nếu như Delphi là không thể thiếu trong công việc của họ. 5. Kết cấu đề tài Kết cấu luận văn gồm ba phần. Phần mở đầu giới thiệu lý do hình thành nghiên cứu, mục tiêu, phạm vi, phương pháp và đối tượng nghiên cứu. Trong phần nội dung được chia làm ba chương. Chương một trình bày các lý thuyết về đo lường nghiên cứu, mô hình BSC và quy trình xây dựng KPI. Chương hai sẽ giới thiệu về công ty, kết quả kinh doanh từ giai đoạn 2012 ~ 2016, vai trò và trách nhiệm của khối công nghiệp đồng thời nêu rõ các vấn đề đang gặp phải trong hệ thống KPI của công ty cổ phần quạt Việt Nam. Trong chương 3, một quy trình hoàn thiện hệ thống KPI đã được thực hiện như xây dựng nhóm BSC để xây dựng các bản đồ chiến lược trong các khảo sát Delphi. Phần kết luận đánh giá tổng quát quá trình thực hiện đề tài, kết quả thực hiện, đề xuất hướng ứng dụng nghiên cứu và chỉ rõ các hạn chế của đề tài. Tóm tắt: Trong phần mở đầu, thực tiễn triển khai chiến lược của khối công nghiệp xác định rõ khe hở giữa thực tế và lý thuyết sơ bộ về đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh được nêu rõ. Sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng và định tính Delphi hai mục tiêu chính của đề tài là cần thiết phải đạt được. Xây dựng KPI cho các bộ phận trong giai đoạn 2012 ~ 2016 được nêu cụ thể trong phần đối tượng và phạm vi của phần mở đầu. 10 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT Trong chương 1, luận văn tóm lược các lý thuyết về đo lường hiệu quả kinh doanh của các tác giả trên thế giới, tập trung phân tích sâu về lý thuyết BSC. Các lý thuyết về chiến lược cơ bản và KPI cũng sẽ được trình bày trong chương này như tầm nhìn, chiến lược, chỉ tiêu trọng yếu… Nghiên cứu lý thuyết chiến lược tập trung vào phần triển khai giúp cho quá trình tìm hiểu mục tiêu chiến lược của công ty được rõ ràng. Bên cạnh đó các nghiên cứu đo lường hiệu quả kinh doanh cũng chỉ rõ các khái niệm, công cụ đo lường phù hợp với từng loại hình chiến lược cụ thể. Trình bày kỹ về BSC và KPI giúp luận văn có lý thuyết cụ thể hơn khi so sánh với thực tế để phát hiện ra được những khe hở trong việc triển khai chiến lược của công ty tới các KPI của bộ phận phòng ban. Nguồn: Tổng hợp bởi tác giả Hình 1.1 : Khung lý thuyết nghiên cứu 11 1.1. Lý thuyết đo lường hiệu quả kinh doanh Hiệu quả kinh doanh vẫn là một mối quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp hay các nhà nghiên cứu về kinh tế, có rất nhiều quan điểm khác nhau về hiệu quả tuy nhiên vẫn có một điểm chung là sự so sánh giữa đầu vào và đầu ra. Tuy nhiên để đánh giá hiệu quả của doanh nghiệp ngày nay có rất nhiều khía cạnh đo lường chứ không còn đơn thuần là khía cạnh tài chính chi phí và doanh thu. Và hiện nay các quan điểm hiện đại cũng thể hiện rõ việc đo lường hiệu quả kinh doanh nhằm điều chỉnh chiến lược phù hợp với tình hình thực tế chứ không đơn thuần là đánh giá hiệu quả làm việc của bộ phận sau đó làm dữ liệu để khen thưởng. 1.1.1. Hiệu quả kinh doanh Trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp luôn xây dựng những phương thức hoạt động sao để gia tăng giá trị lợi nhuận của mình một cách bền vững. Doanh nghiệp cũng luôn phải đo lường hiệu quả hoạt động của các chiến lược. Theo P.Samuellson và W.Nordhaus thì "hiệu quả sản xuất diễn ra khi xã hội không thể tăng sản lượng một cách hàng loạt hàng hóa mà không cắt giảm một loạt hàng hóa khác. Một nền kinh tế có hiệu quả nằm trên giới hạn khả năng sản xuất của nó". Theo Wohe và Doring thì “Mối quan hệ tỷ lệ giữa sản lượng tính theo đơn vị hiện vật (chiếc, kg…) và lượng các nhân tố đầu vào (giờ lao động, đơn vị thiết bị, nguyên vật liệu…) được gọi là tính hiệu quả có tính chất kỹ thuật hay hiện vật", "Mối quan hệ tỷ lệ giữa chi phí kinh doanh phải chi ra trong điều kiện thuận lợi nhất và chi phí kinh doanh thực tế phải chi ra được gọi là tính hiệu quả xét về mặt giá trị" và "để xác định tính hiệu quả về mặt giá trị người ta còn hình thành tỷ lệ giữa sản lượng tính bằng tiền và các nhân tố đầu vào tính bằng tiền" 12 Theo Manfred Kuhu thì "Tính hiệu quả được xác định bằng cách lấy kết quả tính theo đơn vị giá trị chia cho chi phí kinh doanh" Có hai khái niệm cần được hiểu đúng khi nghiên cứu về quản trị, đó là khái niệm hiệu quả và hiệu suất. Một hoạt động quản trị được coi là thành công khi đạt được cả hiệu quả và hiệu suất. Trong quản trị vấn đề rất quan trọng là đạt hiệu quả. Hiệu quả: đo lường về sự thích hợp của các mục tiêu được chọn (đó có phải là những mục tiêu đúng không?) và mức độ chúng được thực hiện. Như vậy, hiệu quả quản trị trước hết cần hiểu chính là làm đúng việc (Do right things). Làm đúng việc rất quan trọng bởi nó sẽ đươc tổ chức đi đúng hướng. Làm đúng việc cho dù chưa phải với cách tốt nhất vẫn tốt hơn là làm không đúng việc cho dù nó được tiến hành với cách tốt nhất. Các tổ chức sẽ đạt được hiệu quả hơn khi các nhà quản trị chọn được mục tiêu đúng và hoàn thành chúng. Từ đây ta có khái niệm hiệu quả. Hiệu quả chính là phép so sánh giữa kết quả đạt được với mục tiêu đúng đắn đã đặt ra. Hiệu quả = Kết quả đạt được/mục tiêu Tuy nhiên, nếu xác định được mục tiêu đúng và đạt được mục tiêu nhưng với chi phí quá cao, không chấp nhận được thì thực sự hiệu quả quản trị chưa có, điều này thường xảy ra khi ta làm việc chưa đúng cách hay hiệu suất chưa cao. Hiệu suất: Đo lường các nguồn lực được sử dụng tốt như thế nào để đạt đến một mục tiêu. Có thể hiểu đó chính là sự so sánh giữa kết quả đạt được với chi phí bỏ ra trong quá trình thực hiện một mục tiêu nào đó. Hiệu suất càng cao khi tỷ lệ giữa kết quả đạt được trên chi phí bỏ ra càng lớn 13 Hiệu suất = kết quả/chi phí Hiệu suất chỉ có được khi ta làm việc đúng cách, đúng phương pháp. Vì vậy cần chọn đúng cách thức tiến hành công việc. Khi đứng trước nhiều phương án, nhà quản trị phải so sánh lợi ích và chi phí của từng phương án, cân nhắc kỹ để chọn được cách giải quyết đạt được kết quả cao mà phí tổn là thấp nhất (Phan Thị Minh Châu và các công sự, 2011) . Trong thực tế hoạt động quản trị có hiệu suất khi: (a) Giảm thiểu chi phí các nguồn lực ở đầu vào mà vẫn giữ nguyên sản lượng đầu ra, hoặc: (b) Giữ nguyên yếu tố đầu vào mà gia tăng sản lượng đầu ra, hoặc: (c) Vừa giảm được các chi phí đầu vào, vừa tăng sản phẩm đầu ra. Từ đó đạt được mục tiêu, hoàn thành nhiệm vụ được giao. Trong hoạt động kinh tế, nhất là trong một nền kinh tế thị trường có cạnh tranh người ta phải tìm cách hạn chế chi phí và gia tăng kết quả, tức là phải luôn luôn tìm cách tăng hiệu quả. Các hoạt động quản trị là cần thiết vì sẽ giúp gia tăng hiệu quả. Có thể nói rằng lý do tồn tại của quạt động quản trị chính là vì muốn có hiệu quả; và chỉ khi nào người ta quan tâm tới hiệu quả thì người ta mới quan tâm tới hoạt động quản trị (Nguyễn Thị Liên Diệp và công sự, 2012) 1.1.2. Đo lường hiệu quả kinh doanh Quá trình đo lường hiệu quả kinh doanh bắt đầu bằng việc xác định mục tiêu chính của doanh nghiệp. Lãnh đạo doanh nghiệp lập các kế hoạch để theo đuổi mục tiêu chiến lược đã xác định. Các mục tiêu chiến lược được xác định thông qua các trao đổi giữa lãnh đạo doanh nghiệp và các cổ đông, khi các mục tiêu chiến lược được xây dựng chúng sẽ giúp xác định mục tiêu bộ phận của doanh 14 nghiệp được tốt hơn. Mục tiêu bộ phận cho thấy tầm quan trọng về mức độ đạt được của mục tiêu chiến lược. Những mục tiêu bộ phận rất quan trọng vì chúng là những yếu tố mà các nhân viên của doanh nghiệp sử dụng để đánh giá và thúc đẩy thành công. Khi nhân viên theo dõi mức độ đạt được mục tiêu chínhvà mục tiêu bộ phận, họ có thể sử dụng dữ liệu kết quả đo lường để đem lại niềm tin cho họ về mối quan hệ giữa họ và tổ chức. Bước cuối cùng trong đo lường hiệu quả kinh doanh là tưởng thưởng cho kết quả đạt hiệu quả" – Atkinson(1998). "Một hệ thống đo lường hiệu quả kinh doanh liên quan đến việc sử dụng một tập hợp đo lường hiệu quả đa chiều cho việc lập kế hoạch và quản lý kinh doanh"(trang 4) Bourne và các cộng sự (2003). "Một hệ thống đo lường hiệu quả chiến lược chuyển những chiến lược kinh doanh thành những kết quả. Kết hợp tài chính, các biện pháp chiến lược và hành động để đánh giá làm thế nào một công ty đạt được các mục tiêu"(trang 4) – Gate (1999). Thẻ điểm cân bằng là một tập hợp toàn diện các đo lường hiệu quả được xác định từ bốn quan điểm đo lường khác nhau (tài chính, khách hàng, nội bộ, và việc học tập và phát triển) cung cấp một khuôn khổ cho việc chuyển hóa chiến lược kinh doanh trong điều kiện hoạt động (Trang 55) - Kaplan và Norton(1996). Điều quan trọng là không có một mô hình nào là tối ưu cho mọi doanh nghiệp (Assen et al, 2009) mỗi doanh nghiệp phải tự điều chỉnh phù hợp. 1.1.3. Mục tiêu, vai trò của hệ thống đo lường hiệu quả kinh doanh Đo lường hiệu quả kinh doanh thể hiện rõ thành công hay không và được chia sẻ trong doanh nghiệp, khách hàng và các cổ đông. Nó cung cấp một công cụ để đánh giá, quản lý và cải thiện sức khỏe hệ thống kinh doanh. Trong hệ thống đo lường hiệu quả kinh doanh, vai trò cần thiết là việc sử dụng nó để "đo lường hiệu suất". Chúng ta chấp nhận điều này mặc dù thực tế một số nghiên cứu cho rằng giá trị quan trọng thu được từ quá trình thiết kế các 15 phép đo lường hiệu quả không phụ thuộc vào việc thực hiện và giai đoạn thu thập dữ liệu (Neely và cộng sự ., 2000, 1995, 1997). Hệ thống đo lường hiệu quả kinh doanh có năm vai trò chính: (1) "Đo lường hiệu suất" bao gồm giám sát tiến độ và đo lường hiệu suất / đánh giá hiệu suất; (2) "Quản lý chiến lược" bao gồm vai trò của quy hoạch, chiến lược, xây dựng/thực hiện chiến lược và tập trung sự chú ý/cung cấp liên kết; (3) "Thông tin" trong đó bao gồm vai trò của thông tin liên lạc nội bộ và bên ngoài (4) "Ảnh hưởng lên hành vi" bổ sung hoặc điều tiết hành vi, quản lý các mối quan hệ và kiểm soát (5) "Học tập và cải tiến" cung cấp thông tin phản hồi, vòng lặp tuần hoàn của học tập và cải thiện hiệu suất. Mặc dù có nhiều mô hình quản trị chiến lược đa dạng và có ưu khuyết điểm khác nhau nhưng mô hình BSC vẫn được xem là một công cụ có nhiều ưu điểm phù hợp với quan điểm quản trị chiến lược hiện nay (Niven, 2006; Assen et al, 2009; Faltejskova and Dvorakova, 2013). Mô hình BSC thể hiện ở mặt đo lường cả ở chiều rộng và chiều sâu trong tổ chức. Về chiều sâu mô hình BSC đo lường từ cấp độ chiến lược tới các hoạt động. Về chiều rộng BSC không giống các mô hình đo lường hiệu quả truyền thống khi nó đo lường toàn bộ các hoạt động trong tổ chức chứ không chỉ tập trung vào khía cạnh tài chính. Theo Kaplan và Norton (1996) hai kiến trúc sư của mô hình này họ cho rằng BSC có những ưu điểm: a/ Đây là công cụ xây dựng, theo dõi và đo lường hiệu quả đạt được mục tiêu chiến lược dựa theo bản đồ chiến lược b/ Là hệ thống thước đo KPI để đánh giá hiệu quả hoạt động so với kỳ vọng. 16 c/ Cân bằng mục tiêu ngắn và dài hạn giúp điều chỉnh các hoạt động để doanh nghiệp vượt qua được các rào cản 1.2. Thẻ điểm cân bằng (BSC) Thẻ điểm cân bằng là một tập hợp toàn diện các đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh được xác định từ bốn khía cạnh khác nhau (tài chính, khách hàng, nội bộ và việc nghiên cứu và phát triển) cung cấp một khuôn khổ cho việc chuyển đổi các chiến lược kinh doanh phụ thuộc điều kiện hoạt động- Kaplan và Norton(1996) 1.2.1. Bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng & sơ đồ nhân quả Tài chính: Trong lĩnh vực công, quan điểm "tài chính" khác với lĩnh vực tư nhân truyền thống. Mục tiêu tài chính đối với khu vực tư nhân thường đại diện rõ ràng tầm xa mục tiêu cho các doanh nghiệp tìm kiếm lợi nhuận, hoạt động trong một môi trường hoàn toàn thương mại. Cân nhắc về tài chính cho các doanh nghiệp công hiếm khi là mục tiêu chính cho các hệ thống kinh doanh. Thành công cho các doanh nghiệp công nên được đo bằng hiệu quả đáp ứng nhu cầu của cử tri. Khách hàng: Xác định khách hàng mục tiêu và những cam kết mà công ty sẽ đáp ứng những mong đợi của khách hàng. Những thước đo khía cạnh này thường bao gồm các thước đo chung và cốt yếu như: mức độ thỏa mãn khách hàng, tỷ lệ phát triển khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, thị phần ở những phân khúc khác nhau – (Kaplan và Norton,1996) Khi lựa chọn các đo lường cho khía cạnh khách hàng, tổ chức phải trả lời 3 câu hỏi quan trọng: Ai là khách hàng mục tiêu?, Giá trị của chúng ta là gì? Và khách hàng kỳ vọng ở chúng ta điều gì? Theo Michael Porter, sự thiếu tập trung sẽ là rào cản tạo cho doanh nghiệp điều khác biệt với đối thủ. Có 3 phương pháp được chọn để tạo ra giá trị phù hợp mà theo Treacy và Wiersema (1995) đề xuất: + Điều hành xuất sắc 17 + Sản phẩm dẫn đầu + Khách hàng thân thiết Quy trình kinh doanh nội bộ: Các quan điểm này tập trung vào kết quả kinh doanh nội bộ dẫn đến thành công tài chính và khách hàng hài lòng. Để đáp ứng mục tiêu doanh nghiệp và mong đợi của khách hàng, các doanh nghiệp phải xác định các quy trình kinh doanh quan trọng theo đó họ phải vượt trội. Các quy trình quan trọng được theo dõi để đảm bảo rằng kết quả sẽ được thỏa đáng. Quy trình kinh doanh nội bộ là những cơ chế mà qua đó kỳ vọng hiệu suất đạt được. Học tập và phát triển: Các quan điểm này xem xét khả năng của nhân viên , chất lượng của hệ thống thông tin , và những ảnh hưởng của sự liên kết doanh nghiệp trong việc hỗ trợ thành tựu các mục tiêu của doanh nghiệp. Nguồn: Procurement executive’s association 1998 - Guide to a BSC performance management methology Hình 1.2: Bốn khía cạnh thẻ điểm cân bằng 18 Sơ đồ nhân quả với bốn khía cạnh trong BSC: Sơ đồ nhân quả có thể áp dụng như là cách thức để liên kết 4 khía cạnh trong BSC khi mà chúng ta suy nghĩ rằng một khía cạnh của BSC có thể là kết quả hoặc nguyên nhân của khía cạnh khác. Một ví dụ điển hình, doanh nghiệp đang theo đuổi chiến lược tăng trưởng. Doanh nghiệp cần xác định rằng doanh nghiệp cần đo lường tăng trưởng doanh thu trong khía cạnh tài chính của BSC. Một giả định rằng lòng trung thành khách hàng sẽ đảm bảo khách hàng mua lại sản phẩm của doanh nghiệp dẫn tới doanh nghiệp sẽ có doanh thu tốt hơn vì vậy doanh nghiệp phải đo lường sự trung thành của khách hàng trong khía cạnh khách hàng. Nhưng làm sao đạt được sự trung thành cao từ khách hàng?. Doanh nghiệp phải tự hỏi quy trình nội bộ nào cần được thiết lập để định hướng lòng trung thành của khách hàng và là tiền đề để tăng trưởng lợi nhuận. Doanh nghiệp tin tưởng rằng lòng trung thành của khách hàng được định hướng bởi việc cải tiến liên tục và tung ra những sản phẩm mới trên thị trường và vì vậy doanh nghiệp quyết định đo lường chu kỳ tạo ra sản phẩm mới trong khía cạnh quy trình nội bộ. Cuối cùng doanh nghiệp phải xác định bằng cách nào cải tiến vòng quay phát triển sản phẩm. Đầu tư huấn luyện cho nhân viên trong sáng kiến phát triển sản phẩm mới là một biện pháp làm giảm thời gian/chu kỳ phát triển sản phẩm mới và sau đó đo lường dưới góc độ học tập và phát triển của BSC. Sự liên kết này trong suốt các khía cạnh của BSC được xây dựng với một chuỗi các câu điều kiện: Nếu doanh nghiệp tăng cường đào tạo, sau đó chu kỳ/thời gian phát triển sản phẩm mới sẽ giảm. Nếu chu kỳ sản phẩm mới giảm thì lòng trung thành của khách hàng sẽ tăng. Nếu lòng trung thành khách hàng tăng thì lợi nhuận của doanh nghiệp tăng lên. Khi xem xét sự liên kết của các đo lường lại, doanh nghiệp nên tài liệu hóa và mở rộng các mối tương quan với nhau. 19 1.2.2. Bản đồ chiến lược (Strategy map) Bản đồ chiến lược thông thường được bắt đầu bằng một miêu tả dài tình hình công nghiệp hiện tại và tình hình cạnh tranh. Kế tiếp là việc thảo luận làm sao để tăng thị phần, nắm bắt những phân khúc thị trường mới hoặc cắt giảm chi phí được theo dõi bởi các mục tiêu và hành động. Một bảng ngân sách luôn được kèm theo như là một bức tranh phong phú và bảng tính toán đầy đủ. Một quy trình thường lên tới đỉnh điểm trong sự chuẩn bị các tài liệu được chọn lọc từ rất nhiều thông tin được cung cấp bởi rất nhiều người từ rất nhiều bộ phận trong tổ chức người mà thường xuyên có những lịch trình khác biệt và sự giao tiếp hạn chế. Trong quy trình này các nhà quản lý dành phần lớn thời gian cho việc suy nghĩ về chiến lược được điền vào trong những phần BSC và chạy các số liệu phát triển các hình ảnh rõ ràng để giảm bớt sự cạnh tranh. Để phát triển bản đồ chiến lược chúng ta cần liệt kê vào từng thành phần để theo dõi đường hướng phát triển bản đồ chiến lược các hành động như là một sự chuyển đổi nhất quán thông tin mạnh mẽ tới toàn nhân viên. Chúng ta phải xem xét xem cái gì được ưu tiên đầu tiên để tạo ra bản đồ, bao gồm câu hỏi cái gì là đúng trong bốn khía cạnh, thu thập dữ liệu và phỏng vấn những chuyên gia có nhiều kinh nghiệm. Từng điểm trong mỗi khía cạnh sẽ được xác định. Cuối cùng các công cụ sẽ được chia sẻ để đảm bảo bản đồ chiến lược được hành động với hiệu quả và hiệu lực tối đa. 20 Nguồn: Paul R.Niven 2006 – BSC step by step maximizing performance and maintaining result Hình 1.3: Bản đồ chiến lược Ý nghĩa của bản đồ như là một bức tranh chỉ đường cho toàn bộ thành viên trong công ty hiểu được để tăng lợi nhuận thì họ phải làm gì và giúp họ giải thích các công việc nhiệm vụ hay dự án họ đang đảm nhiệm phục vụ gì cho công ty. Giả sử khi nhìn vào bản đồ chiến lược ở trên chúng ta hiểu rằng để tăng giá trị cho các cổ động chúng ta có ba nhiệm vụ phải hoàn thành ở khía cạnh tài chính đó là tăng doanh thu, cải thiện giá trị tài sản hữu dụng và giảm chi phí. Đây chính là ba điểm quan trọng khi xây dựng các KPI ở khía cạnh tài chính. Để đạt 21 được các mục tiêu ở khía cạnh tài chính công ty xác định việc tăng lòng trung thành khách hàng tốt hơn là việc tìm ra những khách hàng mới vì vậy ở khía cạnh khách hàng công ty xác định cần tăng cường lòng trung thành, xây dựng phương thức kinh doanh dễ dàng và tạo ra các giải pháp giá trị cao hơn cho khách hàng. Các quy trình nội bộ cũng cần được xây dựng hoặc chuẩn hóa nhằm phục vụ cho việc kinh doanh dễ dàng hơn như phải tối ưu hóa quy trình tiếp cận khách hàng, tìm hiểu rõ khách hàng, nghiên cứu các xu hướng và tạo ra các sản phẩm dịch vụ mới… Tuy nhiên để thay đổi quy trình phù hợp với mục tiêu chiến lược mới công ty xác định sẽ duy trì nguồn nhân lực mới và thu hút thêm nhân lực trong khía cạnh học tập và phát triển song song với việc tìm kiếm công nghệ mới… Khi nhìn vào bản đồ chiến lược toàn bộ thành viên trong công ty hiểu rõ hơn con đường triển khai chiến lược của công ty. 22 1.2.3. Nhóm xây dựng BSC Để triển khai chiến lược và xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng cần xây dựng một nhóm các thành viên với nhiệm vụ như sau để triển khai. Bảng 1.1: Nhóm Balalance scorecard Vị trí Vai trò Nhà bảo trợ Cung cấp thông tin cơ bản cho nhóm xây dựng Duy trì liên lạc cới quản lý cấp cao Cam kết nguồn nhân lực cho nhóm Cung cấp hỗ trợ cho Balanced Scorecard cho toàn bộ tổ chức Nhà vô địch Tạo các cuộc họp, kế hoạch, theo dõi và báo cáo cho tất cả các thành viên Cung cấp cho lãnh đạo thấy hiểu về phương pháp hoạt động của nhóm Đảm bảo tài liệu liên quan liên quan có sẵn cho đội sử dụng Cung cấp thông tin phản hồi cho nhà bảo trợ Tạo điều kiện cho nhóm làm việc hiệu quả Thành viên Cung cấp kiến thức chuyên môn Thông tin và ảnh hưởng đến các nhà điều hành cấp cao Thực hiện vai trò đại sứ BSC trong bộ phận của họ Thực hiện những điều kiện tốt cho việc kinh doanh trong vai trò có thể Chuyên Tạo ra nhận thức vấn đề cần thay đổi của tổ chức gia thay Điều tra những vấn đề liên quan tới sự thay đổi và ảnh hưởng khi thực hiện BSC đổi tổ chức Làm việc với nhóm để giải quyết các vấn đề liên quan tới rủi ro khi thay đổi Nguồn: Paul R.Niven 2006 – Balanced scorecard step by step 1.2.4. Quản trị sự thay đổi Rào cản thực thi chiến lược Hình 1.4: Rào cản thực thi chiến lược Nguồn: Phỏng theo tài liệu được phát triển bởi Robert S. Kaplan và David P.NortonBalanced Scorecard step by step maximizing performance and maintaining result – trang 10 23 Phương pháp vượt qua rào cản thực thi chiến lược như bước tiến dài thực thi Balanced Scorecard- (Balanced Scorecard step by step maximizing performance and maintaining result – trang 20) + Rào cản tầm nhìn vượt qua bằng cách truyền thông chiến lược: BSC là ý tưởng được tạo ra bởi thấu hiểu và chuyển đổi chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu, đo lường, đích đến và khởi sướng trong 4 khía cạnh khác nhau. Sự chuyển đổi sức mạnh của tầm nhìn và chiến lược tới các nhóm điều hành vẫn còn mơ hồ và chưa rõ ràng đại loại như là “cấp độ tốt nhất”, “Dịch vụ cao cấp”, và “khách hàng mục tiêu”. Mặc dù quy trình phát triển bản đồ chiến lược và Scorecard đang được triển khai nhưng một bộ phận các nhà điều hành cho rằng “ dịch vụ siêu việt” có nghĩa giao hàng đúng hạn 95%. Tất cả nhân viên giờ đây tập trung vào việc giao hàng đúng hạn hơn là suy nghĩ về điều tuyệt vời và phân tích kỹ khải niệm như thế nào là dịch vụ tuyệt hảo. Bằng cách sử dựng Balanced Scorecard như một chiếc khung chuyển đổi chiến lược tổ chức tạo ra một ngôn ngữ mới trong việc đo lường dịch vụ để hướng dẫn cho nhân viên định hướng các công việc của mình đạt được các mục tiêu. + Vượt qua rào cản con người: Để thực thi bất cứ chiến lược nào, nó phải được thấu hiểu và chấp nhận ở bất cứ cấp độ nào của tổ chức. Thẩu hiểu và chấp nhận đòi hỏi mọi người đưa ra bằng chứng ngày qua ngày mọi người thực hiện các hành động để đạt đến chiến lược của tổ chức. Tất cả các cấp độ của tổ chức phải phân biệt được hoạt động của họ và Balanced Scorecard chính là chất xúc tác nối các mục tiêu lại. Người ta sẽ thích hơn khi được khuyến khích và trao thưởng sau khi đạt được các mục tiêu ngắn hạn. + Chiến lược nguồn lực như là cách để vượt qua rào cản nguồn lực: Khi thảo luận về rào cản nguồn lực chúng ta đã chi ra hầu hết doanh nghiệp không gắn kết các quy trình làm việc với ngân sách hoạt động. Phát triển hệ thống Balanced Scorecard giúp doanh nghiệp gắn chặt những điều này lại. Khi phát triển chúng ta không chỉ nghĩ tới mục tiêu, đo lường mà chúng ta còn phải suy nghĩ tới kế hoạch hành động, những điều thiết yếu mà chúng ta cần thực hiện 24 để đạt được mục tiêu. Nguồn nhân lực và tài chính là cần thiết để đạt được các mục tiêu vì vậy nó nên là nhưng điều cơ bản nhất khi hoạch định ngân sách. Điều này giúp tăng cường việc học hỏi chiến lược như những nhóm được tăng cường năng lực để tạo ra và lựa chọn chiến lược phù hợp. + Chiến lược học tập là cách vượt qua rào cản quản trị: Một cách nhanh nhất thay đổi môi trường quản trị mà chúng ta phải đối mặt là chúng ta cần nhiều hơn các phân tích thực tế khác biệt ngân sách để đưa ra quyết định chiến lược. Chỉ tiếc rằng thực tế các nhà quản trị lại tập trung vào việc khắc khục các lỗi xảy ra. Balance Scorecard giúp các nhà quản trị vượt ra khỏi các lối mòn và bắt đầu với việc xem xét, đặt câu hỏi và học tập về chiến lược. 1.3. Chỉ số then chốt đo lường hiệu quả công việc (Key performance indicators – KPI) Việc giao chỉ tiêu và đánh giá công việc dựa trên các chỉ số công việc ngày càng được sử dụng rộng rãi trên toàn thế giới. Các chỉ số này được cho phép đo lường các kết quả hoạt động theo toàn bộ quá trình thực hiện cũng như theo chức năng KPI là những phép đo định lượng phản ánh những yếu tố quan trọng trong công việc kinh doanh mà doanh nghiệp phải thực hiện tốt để đạt được thành công. Rất nhiều lĩnh vực có ảnh hưởng đến cách làm để công việc kinh doanh sinh lời. Tuy nhiên, mỗi một lĩnh vực thường có một yếu tố thực sự quan trọng chính quyết định thành công của lĩnh vực đó. Một nguyên tắc cơ bản là chúng ta chỉ có thể quản lý tốt những gì chúng ta có thể đo lường được. Bằng cách xác định và theo dõi các hoạt động trong công việc kinh doanh của mình, doanh nghiệp có những tác động trực tiếp đến khả năng sinh lời. Chúng ta thường làm nhiễu tư duy của mình bằng cách tập hợp hàng loạt sự kiện và số liệu mà chúng thường không liên quan đến vận hành hàng ngày. Để hiệu quả, chúng ta phải đo lường được những lĩnh vực có liên quan và tác động đến mục tiêu của doanh nghiệp. 25 Doanh nghiệp không cần thiết phải quản lý dữ liệu không có tác động đến thành công của doanh nghiệp. Đây là một trong những công cụ có tác động lớn đến hiệu suất của công việc kinh doanh và giúp doanh nghiệp có cái nhìn tổng thể công việc của họ, giúp xác định những điểm nóng cần phải quan tâm để có hành động nhanh chóng giúp công việc luôn giữ được đà phát triển. Thông thường mỗi chức danh sẽ có bản mô tả công việc hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng. Nhà quản lý sẽ áp dụng các chỉ số để đánh giá hiệu quả của chức danh đó. Dựa trên việc hoàn thành KPI, công ty sẽ có các chế độ thưởng phạt cho từng cá nhân. Chúng ta giám sát sức khỏe của mình, của doanh nghiệp, phòng ban và nhân viên, vv... thông qua các KPI. Từ đó biết được chúng ta đang có sức khỏe tốt hay xấu, doanh nghiệp đang thắng hay thua, nhân viên đang hoạt động ra sao, vv... để rồi đưa ra các biện pháp giải quyết hiệu quả. Các chỉ số KPI phải được xuất phát từ chiến lược của công ty, làm thế nào doanh nghiệp tạo sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh. Các chỉ số này định rõ thị trường và khách hàng của doanh nghiệp, chỉ rõ các quy trình quan trọng cần thiết để đáp ứng và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và những yêu cầu cần có đối với các cá nhân và tổ chức trong doanh nghiệp. Mục tiêu khi xây dựng KPI KPI là một công cụ dùng trong đánh giá thực hiện công việc nên khi xây dựng hệ thống KPI những nhà quản lý cũng cố gắng và hướng đến đảm bảo được tiêu chí SMART: - S – Specific: Cụ thể - M – Measurable: Đo lường được - A – Achiveable: Có thể đạt được - R - Realistics: Thực tế - T – Timbound: Có thời hạn cụ thể 26 Không phải là yêu cầu bắt buộc khi xây dựng KPI, tuy nhiên nếu hệ thống KPI của doanh nghiệp đạt được tiêu chí SMART thì hiệu quả của đánh giá thực hiện công việc sẽ rất cao. Dưới đây là quy trình xây dựng KPI cho bộ phận, chức danh. Bước 1: Xác định bộ phận/người xây dựng KPI Các bộ phận/phòng/ban tự xây dựng KPI: có thể do các bộ phận/phòng/ban chức năng trực tiếp xây dựng hệ thống KPI cho các vị trí chức danh trong bộ phận/phòng/ban đó dựa trên sự hướng dẫn, trợ giúp về mặt phương pháp của những người có chuyên môn (bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực, các nhà chuyên môn). Người xây dựng KPI thường là Trưởng bộ phận/phòng/ban – người hiểu rõ và tổng quan nhất về các nhiệm vụ, yêu cầu của các vị trí chức danh trong bộ phận. Trong trường hợp bộ phận/phòng/ban quá lớn thì việc xây dựng KPI nên được đảm nhận bởi những quản lý cấp thấp hơn. Để khắc phục vấn đề này, hệ thống KPI sau khi được xây dựng cần có sự góp ý, thẩm định, đánh giá của bộ phận chức năng. Bước 2: Xác định các kết quả chính yếu (Keys Result Area - KRA) của bộ phận (các chức năng/nhiệm vụ của Phòng). Mỗi bộ phận trong doanh nghiệp có những chức năng/trách nhiệm cụ thể đặc trưng cho bộ phận/phòng/ban và hệ thống các KPI được xây dựng phải thể hiện, gắn liền với đặc trưng, chức năng, nhiệm vụ của bộ phận. Bước 3: Xác định vị trí chức danh và các trách nhiệm chính của vị trí chức danh. 27 Với mỗi vị trí chức danh thì người xây dựng KPI cần chỉ ra một số trách nhiệm chính mà người đảm nhận vị trí công việc này phải thực hiện (mô tả công việc). Các trách nhiệm chính này là cơ sở để xây dựng hệ thống chỉ số KPI do đó các trách nhiệm nêu ra phải rõ ràng, cụ thể và có thể thực hiện được. Bước 4: Xác định các chỉ số KPI (chỉ số đánh giá) KPI của bộ phận dựa trên cơ sở chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận/phòng/ban người xây dựng hệ thống KPI sẽ xây dựng những chỉ số KPI chung đặc trưng cho cả bộ phận. Những chỉ số KPI này là cơ sở để xây dựng KPI của từng vị trí chức danh. Bước 5: Xác định mức độ điểm số cho các kết quả đạt được - Thông thường điểm số được chia ra thành 2 – 5 mức độ điểm số tương ứng với mức độ hoàn thành công việc theo kết quả. - Càng nhiều mức độ điểm số thì việc đánh giá càng khách quan. Tuy nhiên, nếu quá chia nhỏ các mức độ điểm số thì việc đánh giá cuối cùng và xác định tổng điểm cuối cùng sẽ gặp khó khăn trong việc xác định điểm số Bước 6: Liên hệ giữa kết quả đánh giá KPI và lương, thưởng Với mỗi khung điểm số cụ thể người xây dựng hệ thống KPI sẽ xác định mối liên hệ giữa kết quả đánh giá và các mức đãi ngộ cụ thể. Tùy thuộc vào từng bộ phận, lĩnh vực hoạt động… mà các nhà quản lý thực hiện việc xây dựng KPI linh hoạt trong các bước và nên thuê các chuyên gia tư vấn có kinh nghiệm kết hợp với nhân viên trong công ty để chỉ tiêu đưa vào sử dụng phát huy hiệu quả cao và phù hợp với mục tiêu quản lý chung của công ty. 28 Tóm tắt: Cho tới nay đã có rất nhiều lý thuyết đo lường hiệu quả hoạt động sản xuất – kinh doanh được xây dựng và có một xu hướng chỉ ra rằng việc đo lường hiệu quả hoạt động không chỉ còn gói gọn hiệu quả doanh nghiệp có lợi nhuận nhiều hay ít mà là cả về sự bền vững của doanh nghiệp. Chính vì điều này việc đo lường hiệu quả để tạo ra lợi nhuận bền vững nằm ở việc đo lường và cải tiến toàn bộ các hoạt động của tổ chức. BSC là một trong số các lý thuyết về đo lường thể hiện việc đánh giá đầy đủ các khía cạnh hoạt động của tổ chức từ cấp chiến lược cho tới hoạt động định kỳ hay việc đo lường cả bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, học tập và phát triển, quy trình nội bộ với một sự liên kết chặt chẽ giữa các khía cạnh. 29 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KPI KHỐI CÔNG NGHIỆP CÔNG TY CỔ PHẦN QUẠT VIỆT NAM. Các lý thuyết phục vụ cho việc nghiên cứu đã được trình bày chi tiết trong chương một. Trong chương hai, tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi, chiến lược và mục tiêu công ty được làm tiền đề để phân tích mục tiêu khối công nghiệp và các bộ phận trong khối công nghiệp. Phân tích SWOT cũng được áp dụng giúp cho việc phân tích thực trạng hệ thống KPI không chỉ có ý nghĩa chi tiết bộ phận mà còn ở một khía cạnh mang tính chất chiến lược. 2.1. Giới thiệu chung Công ty cổ phần quạt Việt Nam với thương hiệu quạt ASIAvina thành lập ngày 01/10/1990 bởi một gia đình người Việt. Với việc tập trung vào sản phẩm quạt điện, công ty dần xây dựng được uy tín của mình trở thành thương hiệu đứng đầu Việt Nam về sản xuất và phân phối loại sản phẩm này. Với phương trâm “Chất lượng sản phẩm chính là mục tiêu sống còn của doanh nghiệp” công ty đã đạt được nhiều thành tựu trong quản lý đặc biệt là danh hiệu hàng Việt Nam chất lượng cao 16 năm liền. Tuy nhiên hòa chung với xu thế mua bán và sáp nhập giai đoạn hiện nay, năm 2011 công ty bán cổ phần cho tập đoàn SEB một tập đoàn hàng đầu của châu Âu về lĩnh vực thiết bị gia dụng. Với sự sáp nhập này công ty có nhiều cơ hội mở rộng thị trường quốc tế và trao đổi kinh nghiệm quản lý tiên tiến từ châu Âu. Hiện tại công ty có hai nhà máy một nhà máy ở thành phố Hồ Chí Minh, một nhà máy ở tỉnh Bình Dương và một văn phòng chính ở Hồ Chí Minh, nhà máy ở thành phố Hồ Chí Minh chủ yếu sản xuất động cơ quạt và lắp ráp quạt, nhà máy ở tỉnh Bình Dương chủ yếu sản xuất linh kiện phụ trợ trong khi đó văn phòng ở thành phố Hồ Chí Minh chỉ để hoạt động giao dịch. Với việc hai nhà máy ở hai tỉnh thành dẫn tới chi phí vận chuyển cao chính vì vậy trong các năm tới việc tinh gọn và đo lường hệ thống sản xuất đang được đặt lên hàng đầu. 30 Đối thủ cạnh tranh Ngành quạt hiện nay là ngành kinh doanh khốc liệt với nhiều phân khúc khác nhau với rất nhiều đối thủ khác nhau. Với phân khúc hàng cao cấp các thương hiệu nước ngoài đang là người dẫn đầu như Panansonic, Sharp hay Sanyo. ASIA cũng có một số sản phẩm trong phân khúc này nhưng sản lượng còn thấp chỉ ở vào khoảng 3~5% và chủ yếu là ở khu vực TPHCM Phân khúc sản phẩm cấp trung ASIA với sức mạnh và uy tín đang là người dẫn đầu thị trường. Phân khúc này là phân khúc chính cho nên sức cạnh tranh cũng vô cùng quyết liệt với đối thủ chính với các thương hiệu SENKO, LIFAN, BIFAN, KANGAROO… luôn theo dõi từng bước phát triển và hành động của ASIA để làm theo hoặc có những hoạt động khác nhằm lôi kéo thị phần. Phân khúc giá rẻ cũng có sự tham gia của ASIA tuy nhiên phân khúc này ASIA gần như không tham gia trong những năm vừa qua. Hiện nay trong tổng thị phần ASIA vẫn là thương hiệu đứng đầu, sức cạnh tranh cũng như vị thế dẫn đầu ảnh hưởng rất lớn tới chiến lược phát triển của ASIA. Sơ đồ tổ chức Để triển khai chiến lược công ty tổ chức theo mô hình chức năng, khi mà tổng giám đốc chịu trách nhiệm xác định mục tiêu và chiến lược phát triển công ty, dựa vào đó các giám đốc chức năng xây dựng chiến lược chức năng cho từng khối. Ông Phạm Thanh Tú – giám đốc nhà máy chịu trách nhiệm xây dựng chiến lược cho toàn bộ chuỗi cung ứng của công ty từ kế hoạch, sản xuất, chất lượng với nhiệm vụ tăng sản lượng và giảm chi phí sản xuất trong các năm tiếp theo. 31 Nguồn: Công ty cổ phần quạt Việt Nam Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty cổ phần quạt Việt Nam Vai trò và trách nhiệm khối công nghiệp công ty cổ phần quạt Việt nam. Chịu trách nhiệm sản xuất và cung ứng sản phẩm từ việc tiếp nhận nguồn nguyên liệu biến đổi chúng từ đầu vào thành đầu ra hay đối với một số công ty vẫn thực hiện chuỗi cung ứng. Quá trình biến đổi được thực hiện bởi nhiều quá trình nhỏ như: Nhận nhu cầu từ phòng kinh doanh, lên kế hoạch sản xuất, kiểm soát sản xuất, kế hoạch cung ứng, quản lý máy móc thiết bị, nhân công, đảm bảo môi trường làm việc, logistic các hoạt động liên quan tới giải quyết các vấn đề liên quan tới khách hàng sau bán như chất lượng 32 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 2011~2014 Theo báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2011 tới 2014 chúng ta thấy một xu hướng phát triển tốt hơn đối với doanh thu và lợi nhuận. Điều này có được do sự phát triển mạnh trong năm 2012 và 2014 của các dự án xuất khẩu và giữ vững vị thế số một đối với thị trường trong nước. Bảng 2.1 Báo cáo tài chính 2011~2014 338.765 469.909 Giảm trừ doanh thu -32.231 10 -16.492 -32 -24.299 14 -21.285 Doanh thu dòng 437,678 18 371.385 18 314.466 18 265.972 Chi phí kinh doanh -330.701 21 -273.093 11 -245.984 18 -208.659 Lợi nhuận tổng 106.977 1 98.293 44 68.482 19 57.312 Lợi nhuận tài chính 1.547 -10 77 -44 137 -36 216 Chi phí tài chính -1.792 -22 -2.297 -16 -2.721 -6 -2.900 Chi phí bán hàng -66.919 -5 -70.202 25 -56.037 20 -46.691 Chi phí quản trị và tổng -19.211 hợp Giảm trừ lợi nhuận điều hành Thu nhập khác 271 30 -14.727 -8 -16.016 -14 -18.655 11.142 -281 -6.155 -43 -10.719 -87 2.165 22 1.777 406 351 Chi phí khác -239 -68 -747 76 -425 -77 -1.855 Thu nhập dòng khác 31 -98 1.418 5 1.352 -10 1.503 LN trước thuế 20.633 64.3 12.560 -362 -4.803 -61 -12.222 Thuế thu nhập -4.684 96 -127 -75 -505 -82 -2.768 Thuế hoãn lại -1.812 -100 508 -55 1.133 Lợi nhuận ròng 14.137 -359 -4.780 -65 -13.856 14 thay đổi % 14 2011 (Tr.đ) 287.257 Doanh thu 2014 (Tr.đ) 2013 (Tr.đ) 387.877 Thay đổi % 18 thay đổi % 21 Hạng mục 12.433 Nguồn: Báo cáo tài chính công ty cổ phần quạt Việt Nam 2012 (Tr.đ) 33 Tầm Nhìn – Sứ Mệnh- Giá Trị Cốt Lõi Với việc Groupe SEB mua lại toàn bộ cổ phần của công ty, tầm nhìn của công ty cũng đã hòa chung vào tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi của tập đoàn đã có hơn 100 năm với những thay đổi phù hợp với công ty. (Nguồn: SEB.com) Tầm nhìn Công ty tiếp tục là người lãnh đạo của thị trường sản xuất quạt điện với sản phẩm chất lượng và sức mạnh kinh doanh. Công ty tiếp tục duy trì vị thế này qua một loạt sản phẩm đa dạng và một danh mục đầu tư đặc biệt. Sứ mệnh Với việc cung cấp những sản phẩm quạt điện và dịch vụ kỹ thuật đảm bảo chất lượng, tiến độ giao hàng với giá cả hợp lý nhằm đáp ứng thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Công ty tập trung vào việc tạo ra các giá trị và được dựa trên tăng trưởng lợi nhuận bền vững. Thương hiệu là cốt lõi của chiến lược này quản lý sự phát triển của hoạt động kinh doanh một cách bền vững và có trách nhiệm. Đặc biệt, công ty tham gia vào quyền công dân và không hy sinh trách nhiệm xã hội, môi trường lâu dài cho mệnh lệnh kinh tế và tài chính ngắn hạn. Sứ mệnhlàm cho khách hàng, cổ đông, nhân viên và hội đồng quản trị cảm nhận tốt hơn mỗi ngày Giá trị cốt lõi Với việc là thành viên của tập đoàn Group SEB thách thức đối với các nhà quản lý trong công ty là không nhỏ. Toàn bộ thành viên phải hiểu rõ các giá trị cốt lõi của tập đoàn cũng như của công ty. Với việc đầu tư mạnh mẽ cho việc 34 tìm kiếm thị trường xuất khẩu ngoài tập đoàn cũng như việc phát triển thêm sản phẩm để xâm nhập vào thị trường mà tập đoàn đã sẵn có các thành viên trong công ty xác định việc không ngừng đổi mới và nhìn ra các nước phát triển để học hỏi cách thức điều hành kinh doanh. Các trưởng bộ phận chủ yếu là những người trẻ trong thế hệ 8X tạo cho công ty một sự nhanh nhẹn, năng động. Đó chính là thế mạnh mà công ty có được, công ty cũng không ngừng trẻ hóa và tìm kiếm nguồn lực trẻ nhưng đã có kinh nghiệm từ các công ty nước ngoài về làm việc. Với đội ngũ này mỗi năm công ty xây dựng khoảng 10~15 dự án nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, hiện nay các sản phẩm mang tính công nghệ cao thì chưa nhiều nhưng sản phẩm mới thì không ngừng ra đời với đội ngũ thiết kế sáng tạo đồng thời các dự án liên quan tới thị trường hay sản xuất công nghiệp cũng được xây dựng mạnh mẽ để đổi mới công ty. Sức mạnh từ đội ngũ nhân lực trẻ dẫn tới sức mạnh về sự đổi mới mạnh mẽ trong công ty từ khi tập đoàn gia nhập Điều hành kinh doanh + Tầm nhìn toàn cầu + Dẫn đầu sự thay đổi + Xác định + Chủ động và nhanh nhẹn Các cách thức điều hành đã được thúc đẩy bởi các nhà quản lý và đội ngũ của công ty ngay từ đầu là giá trị đã cho phép để công ty đáp ứng các thách thức đã thúc đẩy sự tăng trưởng. Nó đi đôi với tinh thần chủ động và phối hợp với các rủi ro, trong đó hàm ý phản ứng tuyệt vời và khả năng sử dụng thông thường. Cam kết, sự kiên trì là rất cần thiết để quản lý tính năng động của sự thay đổi, trong khi duy trì một số quan điểm và ý thức về dài hạn. Và bởi vì thành công luôn luôn xuất phát từ một nỗ lực tập thể, hợp tác giữa các nhóm và việc huy động mạng lưới của công ty là những yếu tố thành công quan trọng 35 trong việc thực hiện các dự án của mình.. Đam mê đổi mới + Đam mê sản phẩm + Sáng tạo + Táo bạo Lịch sử công ty bị thay đổi liên tiếp qua những ý tưởng mang tính cách mạng và đột phá khéo léo. Năng động trong đổi mới được thúc đẩy bởi sự nhiệt tình của lực lượng lao động của công ty đối với các sản phẩm và thương hiệu của mình và mong muốn không ngừng nâng cao chất lượng cuộc sống của người tiêu dùng. Đổi mới đến từ nhiều nguồn và được làm giàu bằng công nghệ, xu hướng định tâm và sáng tạo, cũng như sự can đảm để đạt được đột phá, với sự hiểu biết rằng luôn có lỗi trong việc tìm kiếm tiến bộ. Niềm đam mê cho sự đổi mới là một quá trình điều khiển mạnh mẽ của công ty. Tính chuyên nghiệp + Chủ nghĩa thực dụng + Hiểu biết – làm như thế nào + Tiêu chuẩn cao Tại thời điểm thành lập, tập đoàn chú trọng tới việc "tự hào về một việc làm tốt". Ngôn ngữ có thể khác nhau ngày hôm nay nhưng tính chuyên nghiệp thì vẫn tương quan như trong quá khứ và nó có thể được tìm thấy trong tất cả các lĩnh vực cũng như chất lượng quản lý. Tính chuyên nghiệp, hoặc trong việc thiết kế, sản xuất, tiếp thị một sản phẩm hoặc trong việc huy động đội ngũ, không chỉ được thể hiện trong tập thể và chia sẻ trong một lĩnh vực cụ thể, mà còn trong việc tìm kiếm sự hoàn hảo và cải tiến liên tục. Ngoài kiến thức, chuyên nghiệp đòi hỏi một khả năng đáp ứng các mục tiêu đã được thiết lập và thúc đẩy một cách tiếp cận hướng tới kết quả bằng cách yêu cầu phương pháp 36 và thực hiện nghiêm ngặt. Tinh thần làm việc nhóm + Chia sẻ tham vọng + Tin tưởng + Minh bạch Tinh thần của công ty là nhận thức thuộc về một đội ngũ duy nhất với một tham vọng đã được chia sẻ. Trong những năm qua, công ty đã mở rộng đáng kể và đa dạng hóa các nhóm, làm cho nó có thể thúc đẩy việc chia sẻ những trải nghiệm tốt nhất và chuyên môn nội bộ, để tận dụng các nguồn tài nguyên đa văn hóa. Tính minh bạch của thông tin liên lạc và sự rõ ràng của các thông tin và các quy tắc tạo ra một môi trường tin cậy trong nhóm, một trong số đó là phân cấp và quyền tự chủ có thể phát triển mạnh. Các thành phần khác của công ty bao gồm một sự nhấn mạnh tinh thần đoàn kết và khả năng chia sẻ trong những thành công cũng như thất bại của công ty. Tôn trọng con người + Tôn trọng + Lòng trung thành + Trách nhiệm xã hội Tôn trọng con người là nền tảng trong văn hóa công ty, đã được thúc đẩy từ khi thành lập bởi một ý thức mạnh mẽ về đạo đức và các giá trị nhân văn sâu sắc. Sự đa dạng và khác biệt được xem như là một nguồn mạch phong phú, cơ sở cho sức sống và sáng tạo của công ty. Ngoài khả năng lắng nghe, xử lý những người liên quan cũng liên quan đến việc đáp ứng các cam kết dài hạn của một người, cho dù với một nhân viên hoặc đối tác nước ngoài. Tôn trọng con người kết hợp cả hai trách nhiệm xã hội trong công ty và trách nhiệm xã hội trong mối quan hệ với môi trường bên ngoài. 37 2.2. Phân tích mục tiêu chiến lược phát triển công ty và khối công nghiệp năm 2012 ~ 2016 2.2.1. Phân tích mục tiêu chiến lược công ty Tổng giám đốc công ty ngay từ khi tiếp nhận đã làm việc với từng bộ phận chức năng để tìm hiểu tình hình công ty đồng thời phối hợp với tập đoàn để xây dựng chiến lược trong giai đoạn 2012 ~ 2016 - Mở rộng thị phần tại Việt Nam (trung bình tăng trưởng 5% sản lượng hàng năm) - Xuất khẩu quạt với thương hiệu của SEB ra thị trường quốc tế (tăng tỷ lệ xuất khẩu trong tổng sản lượng đạt 20%) - Mở rộng thị phần các sản phẩm của tập đoàn SEB tại Việt Nam Cả ba mục tiêu này đã được triển khai ngay khi tập đoàn tham gia điều hành công ty năm 2011 và cứ vào thời điểm cuối năm trong buổi tổng kết tổng giám đốc ông Francois lại họp với tất cả các trưởng bộ phận để tổng kết kết quả. Để tổng kết sự phát triển về lợi nhuận và ba mục tiêu chiến lược của công ty. Ông Francois đã từng có những hình ảnh minh họa rất thú vị khi ông cho rằng năm 2011, lợi nhuận của công ty đang ở mức nước dâng lên đến cổ, năm 2012 nước dâng lên tới ngang hông và trong năm 2013 mực nước đã giảm xuống gót chân. Năm 2014 công ty vẫn chưa thể đi trên mặt nước, hy vọng năm 2015 công ty có thể đạt được những bước phát triển mới bằng việc thực thi tốt hơn 3 mục tiêu. 2.2.2. Phân tích chiến lược chức năng khối công nghiệp 2.2.2.1. Ma trận SWOT Việc xác định điểm mạnh và điểm yếu của khối công nghiệp sẽ giúp cho các nhà quản lý trong khối thấy rõ hơn hình ảnh của mình qua đó dễ dàng hơn trong việc xác định các mục tiêu cũng như thảo luận tốt hơn trong quá trình xây dựng KPI 38 Bảng 2.2: Ma trận SWOT khối công nghiệp công ty cổ phần quạt Việt Nam Điểm mạnh (S) Điểm yếu (W) 1. Đội ngũ quản lý trình độ cao 1. Sản phẩm thời vụ 2. Phương thức quản lý từ châu Âu 2. Tỷ lệ luân chuyển nhân viên cao 3. Hệ thống nhà cung cấp lâu dài 3. Quy trình chưa rõ ràng 4. Nhân công giá rẻ 4. Máy ép nhựa cũ 5. Kết quả kinh doanh tốt 5. Chuyền lắp ráp chưa cân bằng Cơ hội (O) Thách thức (T) 1. Tiếp cận nhiều hơn kinh nghiệm quản lý 1. Đối thủ mới nhập ngành với chi phí thấp toàn cầu 2. Phát triển sản phẩm thay thế như máy lạnh, 2. Phát triển thị trường quốc tế máy điều hòa… 3. Phát triển sản phẩm ngoài quạt Nguồn công ty cổ phần quạt Việt Nam Điểm mạnh: Đội ngũ quản lý có trình độ cao (100% các trưởng bộ phận tốt nghiệp đại học) 100% đội ngũ quản lý có kinh nghiệm tại các doanh nghiệp nước ngoài như Nhật Bản, Hàn Quốc, Mỹ, Trung Quốc và châu Âu. Khi đã trực tiếp điều hành tại các công ty nước ngoài các nhà quản lý này cũng đã có kinh nghiệm xử lý các vấn đề liên quan tới nhân sự, quy trình…. Áp dụng phương thức quản lý của tập đoàn trong quá trình quản lý chất lượng, sản xuất, kế hoạch và mua hàng. Với sự hỗ trợ của tập đoàn các quy trình tiến bộ đã được áp dụng làm giảm tỷ lệ hư, các quá trình được hoạch định tốt hơn. Hệ thống nhà cung cấp có mối quan hệ từ những ngày đầu phát triển công ty, hầu hết các nhà cung cấp chính là nhà cung cấp tại Việt Nam với vốn đầu tư chủ 39 yếu từ Trung Quốc, Đài Loan. Tính tới 2014 công ty đã có 20 nhà cung cấp chính với sự cam kết hợp tác lâu dài, am hiểu phương thức hoạt động lẫn nhau và luôn có sự trao đổi về phương thức quản lý. Chi phí nhân công rẻ là một lợi thế lớn của nhà máy ở Việt Nam so với các nhà máy khác trên thế giới trong cùng tập đoàn. Ngoài việc có thể lắp ráp sản phẩm quạt công ty có thể tận dụng lợi thế này gia công các sản phẩm của tập đoàn như bàn ủi hoặc máy hút bụi. Sự trợ giúp của tập đoàn về tài chính, quản lý: Với việc gia nhập tập đoàn, các hoạt động phát triển sản phẩm mới được sự trợ giúp rất lớn. Toàn bộ các chi phí cho các chuyên gia hỗ trợ về thiết kế, quy trình hay nghiên cứu đều được tập đoàn hỗ trợ. Các dự án Marketing cho các sản phẩm của tập đoàn bán tại Việt Nam cũng nhận được sư hỗ trợ từ tập đoàn. Điểm yếu: Vào mùa thấp điểm (Từ tháng 7 tới tháng 10 hàng năm) sản lượng thấp do đó công nhân hiện chưa có việc làm chính vì vậy khó khăn của công ty là phải tuyển thời vụ vào mùa cao điểm, chính vì công việc là thời vụ cho nên chất lượng của công ty không được đảm bảo. Tỷ lệ luân chuyển nhân sự quản lý tại xưởng nhựa và cơ khí cao việc này dẫn tới những khó khăn trong công tác điều hành, việc gián đoạn trong thời gian chờ người mới đồng thời những thay đổi tư duy quản lý trong thời gian ngắn dẫn tới hệ thống quản lý không được liên kết theo một chuỗi. Hệ thống các quy trình quản lý chưa rõ ràng, mặc dù công ty đã xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 tuy nhiên số quy trình phù 40 hợp với thực tế quản lý còn rất ít dẫn tới việc kiểm soát thực hiện chưa chặt chẽ từ nguyên nhân này dẫn tới những sai sót trong quá trình điều hành. Hệ thống máy móc ép nhựa cũ đây cũng chính là một phần trong nguyên nhân xảy ra vấn đề trong điều hành, máy móc cũ cộng với việc bảo trì khó khăn gây ra rất nhiều tổn thất trong quản lý. Chuyền lắp ráp với việc đã cải tiến từ chuyền ngồi thành chuyền đứng để làm việc theo mô hình của một số công ty Nhật đã cải tiến được năng suất lên trung bình 20% tuy nhiên vẫn chưa hoàn toàn được cân bằng do quá trình điều tiết và phân bố nhân sự. Cơ hội: Gia nhập tập đoàn SEB tạo ra cơ hội tiếp cận kinh nghiệm sản xuất từ các công ty khác trong tập đoàn, kể từ khi trở thành thành viên của Groupe SEB công ty nhận được sự hỗ trợ từ các lãnh đạo của tập đoàn cũng như lãnh đạo của các công ty thành viên. Sự hộ trợ này không chỉ là những khóa đào tạo quản lý đơn thuần mà còn là những kinh nghiệm quản lý trong chính công ty để cải tiến phương pháp quản lý của các trưởng bộ phận. Với việc là thành viên của tập đoàn công ty có cơ hội tiếp cận các thị trường khác trên thế giới. Tính riêng trong năm 2013 và năm 2014 công ty đã xuất khẩu quạt tới 32 quốc gia trên thế giới. Cơ hội để công ty mở rộng thị trường vẫn còn rất lớn khi mà các thương hiệu của tập đoàn có mặt trên 150 quốc gia. Hiện tại công ty đang phát triển thị trường bàn là điện và máy hút bụi tại Việt Nam thông qua việc nhập khẩu bàn ủi từ công ty thành viên của tập đoàn tuy nhiên khi thị trường ở Việt Nam lớn mạnh công ty có thể tự sản xuất hai loại sản phẩm này. 41 Thách thức: Cơ hội cho công ty thì rất rộng mở tuy nhiên song song với đó công ty cũng đang gặp rất nhiều thách thức từ các đối thủ nhỏ gia nhập ngành với chi phí sản xuất thấp hơn do có thể mua hàng và bán hàng không cần hóa đơn. Các đối thủ này đã giảm được khoảng 10% chi phí do không cần hóa đơn. Đây là thách thức khiến công ty phải giảm giá thành để không bị đẩy giá bán tăng lên trong điều kiện giá cả nguyên vật liệu, nhân công tăng lên. Bên cạnh đó xu hướng kinh tế phát triển nhiều gia đình ưa dùng máy lạnh hơn cũng là nguy cơ khiến doanh số có thể bị giảm sút. Việc xâm nhập vào các thị trường của tập đoàn kéo theo những thách thức không hề nhỏ khi tiêu chuẩn của các thị trường là khác nhau hiện tại mức chất lượng của công ty có thể đáp ứng được cho các trị trường như châu Á, châu Phi tuy nhiên khi phát triển vào các thị trường như châu Âu hay châu Mỹ nơi đòi hỏi các tiêu chuẩn nghiêm ngặt về môi trường và an toàn cũng là thách thức không nhỏ cho khối công nghiệp. 2.2.2.2. Mục tiêu chiến lược chức năng khối công nghiệp Tương ứng với 3 mục tiêu chiến lược cấp công ty khối công nghiệp cũng triển khai các mục tiêu chiến lược tương ứng. Mục tiêu tăng sản lượng sản xuất: Theo kế hoạch sản lượng bán ra sẽ tăng từ một triệu sản phẩm năm 2012 lên thành 1,4 triệu sản phẩm năm 2016 vì vậy tương ứng với sản lượng bán ra khối công nghiệp cũng cần xây dựng mục tiêu tăng trưởng sản lượng sản xuất tương ứng lên 1,4 triệu sản phẩm năm 2016. Tính tới đầu năm 2014 năng lực sản xuất của khối công nghiệp đã tăng lên trung bình hơn 1,1 triệu sản phẩm mùa cao điểm (7 tháng), 300.000 sản phẩm mùa thấp điểm (5 tháng) với mức sản lượng như hiện tại nhà máy hoàn toàn có thể cung cấp đủ cho nhu cầu kinh doanh cho dù vào mùa cao điểm. Khối công nghiệp có khả năng đạt được sản lượng nhu cầu sớm hơn so với dự kiến là nhờ vào việc bắt 42 đầu xây dựng hệ thống sản xuất tinh gọn và đầu tư các thiệt bị dụng cụ để hỗ trợ trong thao tác sản xuất cũng như kiểm soát chất lượng. Giảm giá thành sản phẩm: Đảm bảo giảm giá thành sản phẩm và giảm các chi phí liên quan tới giá thành sản xuất. Hiện nay mức độ giảm giá thành chưa được theo dõi đúng mực do hiện nay chưa có KPI nào đo lường chỉ số này. Phòng mua hàng đã có kế hoạch để tìm kiếm và đàm phán với nhà cung cấp để phát triển các nguyên liệu giá rẻ đồng thời phòng nghiên cứu và phát triển cũng đã có những nghiên cứu thay đổi nguyên liệu vẫn đáp ứng yêu cầu thiết kế tuy nhiên giá rẻ hơn những biện pháp này hiện nay vẫn đang được thực hiện không chỉ ở khối công nghiệp mà ngay cả khối nghiên cứu và phát triển tuy nhiên những hoạt động này còn mang tính rời rạc không có chỉ số rõ ràng để đo lường trong công ty. Đảm bảo 100% sản phẩm mới đặc biệt cho các dự án xuất khẩu được tung hàng đúng thời hạn: Dự án sản phẩm mới thường được phát triển vào cuối kỳ của năm trước sau quá trình nghiên cứu thì một năm sau đó sản phẩm sẽ bắt đầu được sản xuất hàng loạt. Mỗi năm có khoảng 7 sản phẩm mới xuất khẩu được tung ra thị trường khắp thế giới. Như một phần quan trọng trong quá trình phát triển sản phẩm, khối công nghiệp có nhiệm vụ hỗ trợ khối nghiên cứu và phát triển trong quá trình phát triển mẫu mã, sản xuất thử và đánh giá sản phẩm. Đặc biệt việc tìm ra vật tư mới đúng tiến độ yêu cầu của dự án là một yếu tố quan trọng trong thành công chung của dự án, ngoài ra còn phải kể đến việc thiết kế quá trình sản xuất và kiểm soát chất lượng từ việc chuyển tải ý tưởng lắp ráp, tiêu chuẩn sản phẩm cho tới thực tế sản xuất cũng như kiểm soát chất lượng. Việc đào tạo, thiết kế các máy móc, công cụ dụng cụ cho dự án mới cũng cần tiến hành nhanh chóng để sản xuất tốt hơn. Bắt đầu sản xuất sản phẩm của tập đoàn SEB bán tại Việt Nam vào năm 2016: Một nhóm các thành viên trong khối công nghiệp bao gồm sản xuất, chất lượng, mua hàng, kế hoạch, kho … sẽ phải cùng nhau nghiên cứu các sản phẩm 43 của tập đoàn sau đó phát triển sản xuất các linh kiện nhựa, cơ khí tại Việt Nam, các linh kiện đòi hỏi công nghệ cao sẽ tiến hành nhập từ các công ty thành viên của SEB trong giai đoạn đầu. Tính tới nay dự án này vẫn chưa được triển khai nhưng đầu năm 2016 nhóm dự án sẽ chính thức được thành lập để phát triển. Bảng 2.3: Ma trận tương quan mục tiêu chức năng khối công nghiệp và các KPI Mục tiêu khối công nghiệp Tăng sản lượng KPI tương ứng Tăng tỷ lệ giao hàng theo nhu cầu Giảm tỷ lệ hàng trả về Giảm thời gian ngưng sản xuất Giảm giá thành Giảm tỷ lệ hư trên công đoạn Giảm tỷ lệ hư từ nhà cung cấp Giảm tỷ lệ hư khi kiểm tra xuất hàng Giảm chi phí nhân công Giảm chi phí năng lượng Giảm chi phí đóng gói Giảm chi phí vận chuyển Tung sản phẩm mới đúng hạn Tăng tỷ lệ giao hàng theo nhu cầu Sản xuất sản phẩm của SEB Chưa xây dựng do dự án chưa thành lập Nguồn: Tổng hợp bởi tác giả Dựa vào ma trận trên đây chúng ta có thể thấy việc tăng sản lượng sản xuất để đáp ứng nhu cầu của bộ phận kinh doanh đã được theo dõi khá tốt bao gồm cả việc giao hàng cũng như trả hàng về tuy nhiên đối với hàng xuất khẩu ngoài việc đáp ứng các sản phẩm cũ đã đi vào ổn định thì việc theo dõi giao hàng đúng hạn cho các sản phẩm mới vẫn chưa được theo dõi chính vì vậy việc theo dõi mục tiêu tung sản phẩm mới đúng hạn còn thiếu. Ngoài ra việc phát triển các nhà cung cấp mới cho dự án cũng chưa được đo lường. 44 Nhiệm vụ giảm giá thành cũng chưa được theo dõi tốt trong khi các chi phí chiếm tỷ lệ nhỏ và hầu như hoạt động cải tiến mang lại giá trị rất thấp trong giá thành như chi phí năng lượng, vận chuyển, đóng gói được theo dõi thì giảm chi phí nguyên vật liệu, tồn kho vật liệu hay giảm khoản phải trả chiếm 80% giá thành thì chưa được theo dõi. Nhiệm vụ chuẩn bị sản xuất các sản phẩm của tập đoàn cũng chưa được đo lường khi chưa có thước đo các quy trình vận hành theo yêu cầu của tập đoàn để theo dõi công tác chuẩn bị của khối công nghiệp cho dự án sẽ phát triển trong năm 2016. 2.3. Phân tích đánh giá hệ thống KPI các bộ phận trong khối công nghiệp năm 2013 và 2014 Nhằm mục đích xem xét cặn kẽ hơn nhu cầu hoàn thiện các KPI theo định hướng chiến lược, tác giả đã tiến hành khảo sát các nhà quản lý trong khối công nghiệp. Sử dụng phiếu khảo sát cùng tên trong tài liệu “BSC từng bước tối đa hóa hiệu quả và duy trì kết quả” năm 2006 của Paul R.Niven (Xem phụ lục 2). Khi xây dựng bảng khảo sát này Paul R.Niven cho rằng: Nếu kết quả rơi vào khoảng từ 20~30 điểm điều này đồng nghĩa với việc doanh nghiệp có một chuẩn đo lường tốt. Các chương trình được thực hiện trong toàn bộ tổ chức đảm bảo nhân viên thực hiện và tuân theo các các quy trình quản lý cốt yếu. Trong trường hợp kết quả nằm vào khoảng 31~60 chứng tỏ doanh nghiệp đã xây dựng được một hệ thống đo nhưng nó chưa đủ và thể hiện doanh nghiệp chưa có kinh nghiệm trong xây dựng các bước tiên liệu và nhu cầu cho sự thành công. Sử dụng BSC như là một hệ thống chiến lược để hoàn thiện nó. Trường hợp cuối cùng hơn 61 điểm đồng nghĩa với việc doanh nghiệp rất khó điều hành để đáp ứng nhu cầu của khách hàng và cổ đông. Một hệ thống BSC là rất cần thiết để giúp doanh nghiệp tập trung thực hiện chiến lược và dẫn dắt tới mục tiêu chung. 45 Bảng 2.4: Bảng kết quả khảo sát nhu cầu hoàn thiện KPI khối công nghiệp công ty cổ phần quạt việt Nam Thành viên Chức vụ Thâm niên Kết quả khảo sát Phạm Thanh Tú 67 2 67 Trần Phúc Hiền 67 5 67 Đặng Phan Duy Thanh 59 9 59 Phan Tiến Đính 52 5 52 Nguyễn Văn Quang 59 3 59 Nguyễn Thanh Lâm 60 1 60 Tạ Văn Chuẩn 65 4 65 Nguồn: Tổng hợp bởi tác giả Với kết quả khảo sát như trên (Chi tiết xem phụ lục 7) cho thấy không có bất cứ nhà quản lý nào cho rằng hệ thống KPI của khối công nghiệp đã tốt và có thể giúp cho khối công nghiệp có thể đo lường chính xác mức độ hoàn thành và đóng góp trong mục tiêu công ty. Có bốn trong tổng số bẩy nhà quản lý tham gia khảo sát cho rằng hệ thống KPI của khối công nghiệp đã được xây dựng để có thể đo lường những hoạt động hiện tại mặc dù nó chưa thể hiện mối quan hệ mật thiết với mục tiêu chiến lược của công ty. Ba trong số bẩy thành viên còn lại cho rằng các mục tiêu hiện tại ngoài việc chưa thấy rõ tính kết nối với mục tiêu chiến lược công ty mà còn chưa thể đo lường hết các khía cạnh hoạt động của mỗi bộ phận và được theo dõi một các có hệ thống làm cơ sở để phát triển và cải tiến cho các năm. Với việc 100% thành viên có điểm số lớn hơn 30 cho chúng ta thấy một sự cần thiết phải hoàn thiện KPI của khối công nghiệp để giúp cho các bộ phận tập trung vào những yếu tố chính không bị dàn trải đo lường những mục tiêu mà sự đóng góp của nó vào mục tiêu chiến lược công ty là không nhiều qua đó dẫn dắt tới mục tiêu chung của công ty. 46 Việc phân tích chi tiết từng KPI hiện tại mà các bộ phận đang theo đuổi sẽ giúp chúng ta có cái nhìn cặn kẽ về các mục tiêu. - Phân tích các KPI phòng kế hoạch Hiện nay phòng kế hoạch không xây dựng bảng mục tiêu tương tự các bộ phận khác mà chỉ theo dõi mục tiêu tỷ lệ đáp ứng đơn hàng đạt tối thiểu 95%. Mục tiêu này được tính dựa trên tổng sản lượng nhu cầu chia cho tổng sản lượng sản xuất được. Tổng sản lượng nhu cầu được xây dựng vào từng tháng và do bộ phận kinh doanh dự báo để cung cấp cho phòng kế hoạch sản xuất, các bộ phận chất lượng, kế hoạch, kinh doanh, nghiên cứu và phát triển, điều vận (Logistic) sẽ cùng nhóm họp và thảo luận về khả năng cung ứng cho yêu cầu từ phòng kinh doanh cuộc họp sẽ được tổ chức vào giữa tháng trước. Tổng sản lượng sản xuất được cập nhật vào cuối tháng tiếp theo. Tuy nhiên chỉ số này thường phải điều chỉnh do nhu cầu của phòng kinh doanh sẽ thay đổi ngay trong tháng dẫn tới kế hoạch cũng thay đổi. Đây là một mục tiêu quan trọng đối với thị trường nội địa đặc biệt vào thời điểm mùa cao điểm (mùa khô). Tại thời điểm này nhu cầu sản phẩm là rất cao, bộ phận kinh doanh phải có đủ sản phẩm để đẩy ra chiếm lĩnh thị trường phù hợp với từng năm. Đặc biệt trong giai đoạn mùa cao điểm nếu như doanh số sụt giảm do việc đáp ứng sản lượng từ sản xuất không kịp sẽ ảnh hưởng lớn tới kết quả của cả năm và sức cạnh tranh so với các đối thủ. Ngoài ra, đối với thị trường xuất khẩu do đặc điểm là xuất hàng theo đơn đặt hàng và xuất vào hệ thống bán hàng của tập đoàn nên cũng phải đặc biệt lưu ý và đo lường đối với hàng xuất khẩu vào tập đoàn. Đặc biệt với tình hình những năm trở lại đây sản lượng xuất khẩu vào tập đoàn đã tăng rất mạnh cho nên việc theo dõi tỷ lệ giao hàng đúng hạn cho tập đoàn cũng là một vấn đề cần được xem xét khi lập mục tiêu. Đối với các sản phẩm của tập đoàn thì chất lượng và thời gian giao hàng là hai yếu tố chính mà công ty phải kiểm soát. Sản phẩm phải được tung ra vào đúng thời điểm để có thể tăng cường sức cạnh tranh trong giai đoạn mùa cao 47 điểm ở các quốc gia thị trường như Thái Lan, Châu Phi hay Châu Âu. Trong hệ thống của tập đoàn các công ty con khác cũng có theo dõi thời hạn giao hàng để yêu cầu có biện pháp cải thiện khi phát sinh vấn đề. Một mục tiêu khác mà phòng kế hoạch cũng đang theo dõi là thời gian tồn kho, mục tiêu vòng quay kho tối đa 15 ngày. Theo tác giả đây là một mục tiêu quan trọng vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến dòng tiền của công ty. Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng tới chỉ tiêu này như giá trị hàng tồn kho lâu năm không giải quyết, việc đặt hàng dự phòng cho nhu cầu không chính xác gây nên tồn kho lớn hay việc tính toán số lượng tồn kho nhằm nhận lấy sự giảm giá do số lượng đặt hàng lớn các yếu tố này nếu không kiểm soát kỹ sẽ làm cho giá trị tồn kho ngày càng tăng trong khi đó đây là một chi phí lãng phí lớn. Hiện nay phòng kế hoạch lấy báo cáo tháng từ phòng kế toán sau đó hàng tuần phải tiến hành làm báo cáo phân tích các mã vật tư đang tồn kho vượt định mức cho phép trong đó có các nguyên nhân như vật tư về nhưng không sản xuất ngay được do sự cố của vật tư khác, vật tư về nhưng nhu cầu thay đổi, theo dõi số liệu trong các báo cáo ERP và thực tế tồn bị chênh lệch để cải thiện tình hình. Không chỉ làm ảnh hưởng tới dòng tiền hiện nay tồn kho vượt định mức đang là khá cao dẫn tới việc hàng hóa không có khu vực bảo quản, tình trạng hàng hóa để lộn xộn, không bảo quản đúng điều kiện dẫn tới chất lượng suy giảm làm tăng chi phí quản lý chất lượng. Đây là vấn đề quan trọng vì vậy phòng kế hoạch cần có biện pháp theo dõi số liệu này và cần phải có biện pháp cải thiện sớm. Ngoài nhiệm vụ lập kế hoạch sản xuất và quản lý kho vật tư phòng kế hoạch còn phụ trách việc lên lệnh đặt vật tư từ nhà cung cấp, một nhiệm vụ quan trọng đối với quy trình sản xuất.Tuy nhiên hiện tại phòng kế hoạch lại không theo dõi mức độ hài lòng từ bộ phận sản xuất đối với việc này. Việc không theo dõi tỷ lệ nhập hàng về đúng hạn và đưa ra các chỉ tiêu không chỉ trong nội bộ mà ngay cả đối với nhà cung cấp dẫn tới một số quan điểm cá nhân từ phòng sản xuất khi họ cho rằng vật tư luôn về không đúng thời gian như cam kết dẫn tới việc sản xuất 48 bị ngưng trệ và khó khăn. Khi điều chỉnh mục tiêu phòng kế hoạch cũng cần phải xem xét kỹ đối với nhiệm vụ này. - Phân tích các KPI phòng chất lượng Bảng 2.5: Bảng theo dõi KPI phòng chất lượng 2014 Hạng mục Cộng dồn 2013 Mục tiêu 2014 Tháng 1 Tháng 2 Tháng 3 Tháng 4 Tỷ lệ hư đầu vào (Từ nhà cung cấp) 8182 6500 5095 6016 5579 4101 Tỷ lê lô vật tư trả về từ sản xuất -- 5000 0 0 0 0 Tỷ lệ hư trên công đoạn (Motor) -- 10000 -- 8038 8692 6685 Tỷ lệ hư vật tư trên chuyền (Motor) 11861 10000 8488 13483 16518 14084 Tỷ lệ hư tại OQC (Motor) 6703 5700 5111 7416 5523 3687 Tỷ lệ lỗi nặng tại OQC (Motor) 4864 4200 4599 6245 4673 2681 Tỷ lệ Motor trả về 294 250 150 155 48 82 Tỷ lệ hư trên công đoạn (Lắp ráp) -- 18000 10139 12073 9502 Tỷ lệ hư vật tư trên chuyền (Lắp ráp) 105040 70000 114855 137688 200734 174031 Tỷ lệ hư tại OQC (Lắp ráp) 18820 15000 13233 15823 13056 9134 Tỷ lệ lỗi nặng tại OQC (Lắp ráp) 9112 7200 2363 5274 4451 5259 Tỷ lệ quạt trả về 31821 22500 13227 16426 28180 12436 Nguồn: Báo cáo chất lượng công ty cổ phần quạt Việt Nam Các chỉ tiêu KPI của phòng chất lượng được xây dựng từ năm 2011 ngay từ khi được thành lập và duy trì tới nay. Trải qua bốn năm vận hành các KPI này đã được cập nhật từ sáu chỉ tiêu cho tới nay là 12 chỉ tiêu tuy nhiên bộ phận nơi mà tác giả quản lý cũng chỉ đặt mục tiêu giảm theo phương pháp Pareto (Nguyên tắc 49 80/20) xác định các yếu tố chính có thể cải tiến và tập trung vào đó để cải tiến. Dựa vào các cách thức này xây dựng các chương trình hành động để cải tiến hàng hư. Việc xây dựng các mục tiêu cũng được thảo luận theo phương pháp thảo luận nhóm để đặt ra các chỉ tiêu và chương trình hành động. Nhóm BSC cũng đã thảo luận và vẫn thống nhất sẽ giữ phương pháp này trong quá trình thảo luận các mục tiêu cũng như chương trình hành động, tuy nhiên như vậy vẫn là chưa đủ cho quá trình xây dựng mục tiêu. Việc xây dựng mục tiêu cần phải phù hợp với mục tiêu phát triển của khối công nghiệp và xa hơn là của toàn công ty. Chúng ta xem xét 12 chỉ tiêu chính của phòng chất lượng sẽ thấy rõ hơn. + Tỷ lệ hư đầu vào (Từ nhà cung cấp) đây là chỉ tiêu đo lường tình hình chất lượng nhà cung cấp. Phương pháp tính chỉ tiêu này dựa trên số lượng hàng lỗi phát hiện trong quá trình kiếm tra/số lượng hàng kiểm tra. Theo kết quả thống kê năm 2013 thì kết quả đạt được là 8182 ppm trong quá trình phân tích các nhà quản trị đã giảm 20% tỷ lệ hư từ nhà cung cấp thì mục tiêu được đặt ra trong năm 2014 là 6500ppm. Chỉ tiêu này thể hiện năng lực quản lý nhà cung cấp, nếu công ty phối hợp chặt chẽ với nhà cung cấp trong việc trao đổi thông tin liên quan tới vật tư, trao đổi cách thức quản lý, thường xuyên đánh giá không chỉ đối với sản phẩm giao mà cả về chất lượng dịch vụ, hỗ trợ nhà cung cấp cải tiến, điều phối hàng giao đảm bảo tạo áp lực để nhà cung cấp cải tiến chất lượng thì chỉ tiêu này sẽ ngày càng được cải thiện tốt hơn. Tỷ lệ hư từ nhà cung cấp phản ánh năng lực quản lý nhà cung cấp vì vậy sẽ là phù hợp hơn khi phòng kế hoạch phụ trách quản lý hạng mục này. + Chỉ tiêu tỷ lệ lô vật tư trả về từ sản xuất được đặt chỉ tiêu 5000 ppm được tính bằng số lần trả vật tư về từ sản xuất/số lần nhập hàng trong tháng chỉ số này nhằm mục đích kiểm soát công việc của nhóm kiểm soát chất lượng vật tư đầu vào của phòng chất lượng. Đây là một mục tiêu được nhóm Balanced scorecard xác định là cần thiết theo dõi tuy nhiên nó sẽ phù hợp hơn khi đánh giá năng lực làm việc của nhân viên kiểm tra vật tư đầu vào góp phần giảm thiểu tỷ lệ hư tới 50 tay khách hàng ngay từ đầu thay vì là mục tiêu trong hệ thống KPI khối công nghiệp. + Chỉ tiêu tỷ lệ hư trên công đoạn Motor bắt đầu được xây dựng từ năm 2014, năm 2013 chưa có số liệu vì vậy đầu năm 2014 tác giả đã cùng trưởng xưởng sản xuất xây dựng chỉ tiêu này nhằm kiểm soát chất lượng trên công đoạn giảm thiểu hàng hư phát sinh tại khâu kiểm tra cuối cùng. Chỉ tiêu này được tính bằng số lỗi nhân viên kiểm tra công đoạn phát hiện trên tổng số mẫu mà nhân viên kiểm tra. + Tỷ lệ hư vật tư trên chuyền đây là chỉ số đánh giá chất lượng của nhà cung cấp và kỹ năng thao tác của công nhân sản xuất tuy nhiên theo số lượng thống kê các năm gần đây hư vật tư do thao tác công nhân là rất nhỏ chỉ chiếm khoảng bốn phần trăm trong tổng hư còn lại hầu hết là hư do vật tư. Chỉ số này vô hình chung lại đo lường chất lượng của nhà cung cấp. + Tỷ lệ hư tại OQC Motor đây là chỉ số quan trọng đánh giá năng lực chất lượng của xưởng sản xuất được tính dựa trên số lượng sản phẩm kiểm tra lỗi/số lượng sản phẩm kiểm tra tại OQC. Để cải thiện chỉ số này xưởng sản xuất phải tăng cường hoạt động kiểm soát chất lượng, đảm bảo nhân viên vận hành đúng, máy móc phải được bảo trì bảo dưỡng định kỳ để đảm bảo độ chính xác, đảm bảo các phương pháp thông tin và vận hành phù hợp. Chính vì vậy chỉ số này nên được theo dõi bởi phòng sản xuất. +Tỷ lệ lỗi nặng tại OQC cũng tương tự tỷ lệ hư tại OQC tuy nhiên chỉ chủ yếu theo dõi những lỗi nặng sẽ ảnh hưởng tới việc trả về từ khách hàng. + Tỷ lệ Motor trả về là chỉ số phản ánh chất lượng của Motor khi giao cho phân xưởng sản xuất. Chỉ số này cũng vô hình chung lặp lại chỉ số đo lường tại OQC mặc dù khác nhau ở nơi đo lường. Chỉ số này được đo khi Motor hư được phát hiện trong quá trình lắp ráp. Chỉ số này sẽ đánh giá năng lực kiểm tra của nhân viên tại OQC vì nếu những nhân viên này không thể phát hiện được lỗi thì mới dẫn tới tình trạng hàng lỗi lại phát sinh ở công đoạn sau. 51 + Tỷ lệ quạt trả về đây là chỉ số phản ánh toàn bộ tình trạng chất lượng của công ty. Chỉ số này ảnh hưởng quan trọng tới sự thỏa mãn khách hàng. Tổng quan lại các chỉ số của phòng chất lượng rất nhiều tuy nhiên lại chỉ thể hiện khía cạnh khách hàng không thể hiện được mối liên hệ giữa nó và khía cạnh tài chính cũng như khía cạnh quy trình nội bộ và học tập và phát triển. Cụ thể trong năm 2014 có một số các hoạt động liên quan tới quy trình nội bộ cũng như việc phát triển các chương trình quản lý chất lượng hợp nhất với tập đoàn nhưng không được thể hiện. Một yếu tố nữa là các yêu cầu phục vụ khách hàng được nêu lên rất cụ thể tuy nhiên lại không hề có mục tiêu học tập và phát triển để phù hợp với các yêu cầu trong khía cạnh quy trình nội bộ cũng như khía cạnh khách hàng. - Phân tích các KPI phòng sản xuất Vĩnh Lộc và Bình Dương + Hiện nay phân xưởng theo dõi số lượng lao động trong nhà máy Bảng 2.6: Bảng theo dõi số lượng lao động trong nhà máy 2014 Xưởng Đơn vị Quạt VL Motor VL NMBD Người Người Người Cộng dồn 2013 93 103 292 Mục tiêu 2014 Tháng 1 93 110 277 Ngân sách Nguồn: Báo cáo sản xuất công ty cổ phần quạt Việt Nam Tháng 2 75 113 325 Tháng 3 Tháng 4 100 121 325 98 120 329 Theo lý thuyết về hiệu quả được trình bày ở trên chúng ta phải so sánh giữa đầu vào và chi phí, khi xét về khía cạnh này thì việc theo dõi số người lao động thì chúng ta không thấy được sự so sánh giữa đâu là đầu vào, đâu là đầu ra. Việc chỉ số này không có mục tiêu cụ thể cũng là điều dễ hiểu khi mà đặc điểm theo mùa vụ không cho phép công ty luôn ổn định số lượng nhân sự như vậy cho dù các nhà quản lý có quản lý nhân sự tốt vì vậy nếu đặt mục tiêu theo số lượng thì sẽ có những tháng đương nhiên sẽ đạt còn một số tháng lại không đạt. Một điểm được đặt ra là nhiều nhân sự là tốt hay ít nhân sự là tốt. Chính vì những điểm còn 52 bất cập như trên cho chúng ta thấy chỉ số này đang được theo dõi nhưng không phục vụ cho việc đo lường hiệu quả hoạt động của khối công nghiệp. Nó không phản ánh điều mà phòng sản xuất mong muốn chính là giảm chi phí lao động trên giá thành sản phẩm. + Tỷ lệ giao hàng theo năng lực: Chỉ số này được tính bằng số lượng giao hàng của tháng/số lượng hàng mà xưởng có thể cung cấp. Bảng 2.7: Tỷ lệ giao hàng theo năng lực phòng sản xuất 2014 Xưởng Đơn vị Cộng dồn Mục tiêu Tháng 1 2013 2014 Quạt VL % 95.37 95 95.27 Motor VL % 100 99.25 100 Ép nhựa % 93.79 94 83 Cơ khí % 98.23 94 95 Quạt BD % 88.35 90 79 Nguồn: Báo cáo sản xuất công ty cổ phần quạt Việt Nam Tháng 2 Tháng 3 Tháng 4 97 90 82.4 96 100 100 94.1 93.7 99.9 92.59 96.6 90.1 96.9 95 93.75 Chỉ số này nhằm mục đích đo lường khả năng đáp ứng kế hoạch sản xuất so với năng lực thực tế của từng xưởng, tuy nhiên chỉ số này khi đo lường không phục vụ cho bất kỳ khía cạnh nào của tổ chức. Khách hàng cũng không được hưởng lợi nhiều hơn khi chỉ số này tăng lên, chi phí hoạt động của công ty không thể quyết định ngay là tăng hay không khi chỉ số này thấp đi vì mỗi thời điểm nhu cầu về sản lượng đều thay đổi dẫn tới chỉ số này sẽ thay đổi. Nếu nhu cầu của tháng đột nhiên giảm sút do những thay đổi từ sức mua thị trường thì chỉ số này đột nhiên giảm sút trong khi năng lực quản lý và hiệu quả hoạt động của nhà máy là không thay đổi. Điều này thể hiện rằng chỉ số này không thể đo lường chính xác năng lực quản lý của khối công nghiệp. + Tỷ lệ giao hàng theo nhu cầu: Chỉ số này tính bằng số lượng giao hàng/số lượng nhu cầu 53 Bảng 2.8: Tỷ lệ giao hàng theo nhu cầu phòng sản xuất 2014 Xưởng Đơn vị Cộng dồn Mục tiêu Tháng 1 2013 2014 Quạt VL % 97.82 98 97.82 Motor VL % 100 98.83 100 Ép nhựa % 122.14 98 105 Cơ khí % 104.5 98 98 Quạt BD % 95.43 95 80 Nguồn báo cáo sản xuất công ty cổ phần quạt Việt Nam Tháng 2 Tháng 3 Tháng 4 99.8 96 93.7 99 99.1 100 97.4 104.3 108 98.4 99.6 97.6 111.7 96 96.9 Chỉ số này thể hiện khả năng đáp ứng nhu cầu từ khối kinh doanh của khối công nghiệp. Nó là một phần quan trọng để thỏa mãn khách hàng tăng khả năng cạnh tranh của toàn công ty. Tuy nhiên để có thể đáp ứng được số lượng giao cho kinh doanh đúng thời điểm thì hoạt động đòi hỏi kế hoạch phải tốt. Nếu chỉ do bộ phận sản xuất theo dõi sẽ dẫn tới nhiều điểm khác mà phòng sản xuất không kiểm soát được dẫn tới mục tiêu có thể không đạt được. Cụ thể tình hình nhu cầu tăng đột biến từ phòng kinh doanh tuy nhiên kế hoạch đã được thiết lập vì vậy phòng kế hoạch sẽ chịu trách nhiệm phản hồi chính xác. Nếu xác nhận trong khi không có khả năng sẽ dẫn tới chỉ số này thấp hơn. Hoặc nhu cầu đã xác nhận nhưng việc cung cấp vật tư không đúng so với kế hoạch cũng sẽ ảnh hưởng tới chỉ số này tuy nhiên phòng sản xuất lại không tác động được. Theo tác giả chỉ số này nếu các thành viên nhóm BSC thống nhất để lại để theo dõi thì nên được theo dõi bởi phòng kế hoạch sản xuất hơn là phòng sản xuất. + Sản lượng/người/giờ Bảng 2.9: Bảng theo dõi chỉ tiêu sản lượng/người/giờ phòng sản xuất 2014 Xưởng Đơn vị Cộng dồn Mục tiêu Tháng 1 2013 2014 Quạt VL Sản 3.55 3.55 phẩm Motor VL 5.2 5.2 Ép nhựa Không theo dõi Cơ khí Không theo dõi Quạt BD 3.7 4.5 4.1 Nguồn: Báo cáo sản xuất công ty cổ phần quạt Việt Nam Tháng 2 Tháng 3 Tháng 4 3.05 5.3 2.95 5.2 3.17 5.3 4.6 4.29 4.52 Chỉ số này nhằm mục đích theo dõi các hoạt động cải tiến áp dụng trong sản xuất có giúp làm tăng sản lượng quạt trên mỗi công nhân. Việc chỉ số này ngày 54 càng tăng sẽ dẫn tới chi phí lao động ngày càng giảm đi. Tuy nhiên chỉ số này trùng lặp về mục tiêu đo lường hiệu suất. Mục tiêu của việc đo lường hiệu suất cũng nhằm xem xét các hoạt động cải tiến đã giúp cho thay đổi tăng sản lượng. Phương pháp tính hiệu suất bằng thời gian thực tế/thời gian tiêu chuẩn. Việc sản lượng quạt/người/giờ liên tiếp giảm sút và thấp hơn so với năm 2013 tuy nhiên xu hướng này vẫn không giảm trong khi công ty vẫn liên tiếp đạt mục tiêu lợi nhuận. Các hạng mục của phòng sản xuất thì rất nhiều nhưng hầu hết đều không có mục tiêu cụ thể một số thì thay đổi hoặc trùng lặp với các bộ phận khác Hạng mục số lượng sản phẩm kiểm tra hư và tỷ lệ hư tại OQC đã được phòng chất lượng theo dõi, tuy nhiên việc phòng sản xuất theo dõi sẽ hợp lý bởi đây là chỉ số thể hiện mức độ đáp ứng chất lượng đối với khách hàng. Các hoạt động cải tiến được đo lường bằng số ý tưởng cải tiến cũng như số ý tưởng hoàn thành khó có thể cho thấy sức ảnh hưởng có nó trong hoạt động sản xuất. Hiện tại các hoạt động cải tiến vẫn có thể ước lượng ra dạng tiền để có thể so sánh với hiệu quả đầu tư vì vậy việc chuyển sang dạng đo lường bằng tiền mang ý nghĩa nhiều hơn. Đối với phân xưởng nhựa mục tiêu TRP và TRS đồng thời được xây dựng trong KPI tuy nhiên TRS = (Tổng chu kỳ ép một sản phẩm x số sản phẩm tốt)/tổng số giờ trong ngày TRP = (Tổng chu kỳ ép một sản phẩm x số sản phẩm tốt)/tổng số giờ theo kế hoạch 55 Việc theo dõi mục tiêu TRS sẽ không ổn định vì đặc điểm của công ty là làm việc theo mùa. Việc theo dõi các chỉ số không ổn định sẽ không có ý nghĩa. Việc theo dõi TRP là cần thiết phải được thảo luận trong quá trình hoàn thiện hệ thống KPI. Tỷ lệ hư do khuôn không cần thiết, số liệu này là cần thiết dùng để phân tích khi cải tiến tuy nhiên việc biến chỉ số này thành KPI thì không cần thiết. Trong KPI chúng ta không cần phân tích từng chi tiết cụ thể hư sản phẩm do khuôn hoặc do các nguyên nhân khác. Mục tiêu an toàn lao động là rất cần thiết nhưng hiện nay đang được ban an toàn và vệ sinh lao động theo dõi, phòng sản xuất nên nhận kết quả từ ban an toàn để có những biện pháp cải tiến giảm thiểu an toàn chứ không nhất thiết phải xây dựng một KPI riêng sẽ bị chồng chéo giữa các bộ phận. - Phòng mua hàng: Phòng mua hàng được thành lập đầu năm 2014 do tách ra từ phòng phòng kế hoạch. Cho tới nay phòng mua hàng vẫn chưa hình thành các mục tiêu rõ ràng. Tuy nhiên với nhiệm vụ phát triển nhà cung cấp để đáp ứng nhu cầu phát triển sản phẩm mới hay thương lượng với nhà cung cấp để làm tăng hiệu quả sử dụng dòng tiền hay các biện pháp để giảm giá nguyên liệu một trong những thành tố chính chiếm 80% giá thành sản phẩm thì phòng mua hàng cần nhanh chóng theo dõi và đo lường các hoạt động hiện tại. Tóm tắt: Công ty đã xây dựng những mục tiêu cụ thể ở cấp độ công ty làm định hướng phát triển cho các khối chức năng trong đó có khối công nghiệp. Tuy nhiên hệ thống KPI có một số biểu hiện: - Các kết quả chính yếu được đưa lên thành các KPI như tỷ lệ hư vật tư trên chuyền, sản lượng/người/giờ, tỷ lệ hư khuôn … 56 - Các chỉ tiêu đưa ra ở dạng kết quả không phải hiệu quả như: Số lao động, số ý tưởng cải tiến, thời gian ngưng sản xuất, số tai nạn lao động, tổng số giờ losstime. - Các bộ phận trùng lặp mục tiêu: Phòng chất lượng, phòng sản xuất bị trùng lặp mục tiêu. - Trách nhiệm chính của một bộ phận thì là được theo dõi bởi bộ phận khác: Tỷ lệ hư đầu vào, tỷ lệ hư tại OQC, tai nạn lao động,… - Một số chỉ tiêu không xây dựng được mục tiêu Các hiện tượng trên xuất hiện do nguyên nhân của việc xây dựng mục tiêu các bộ phận rời rạc. Không xây dựng bức tranh chung định hướng phát triển của các bộ phận và sự đóng góp của nó tới mục tiêu công ty. Để giải quyết được vấn đề này đòi hỏi một sự phối hợp các trưởng bộ phận trong khối công nghiệp, truyền đạt chiến lược phát triển của công ty tới toàn bộ các thành viên đồng thời tạo ra được một bức tranh hay viễn cảnh các KPI của các bộ phận đóng góp như thế nào cho mục tiêu công ty. Cuối cùng tất cả phải xây dựng được một quy trình thiết lập KPI để tránh tình trạng mỗi bộ phận làm theo một kiểu không bộ phận nào ăn khớp với bộ phận nào. 57 CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KPI KHỐI CÔNG NGHIỆP CÔNG TY CỔ PHẦN QUẠT VIỆT NAM Quy trình khắc phục những vấn đề được nêu trong chương hai sẽ được trình bày trong chương ba bao gồm việc xây dựng một nhóm thành viên chuyên trách thảo luận, xây dựng các bản đồ chiến lược cũng như các chỉ tiêu và phương pháp tính. 3.1. Xây dựng nhóm Balaced Scorecard Nhóm BSC được xây dựng trên nguyên tắc sự tham gia của tất cả các thành viên quản lý khối công nghiệp. Các thành viên phải có thời gian làm việc tối thiểu sáu tháng nhằm đảm bảo sự am hiểu hệ thống quản lý của công ty cũng như hiểu rõ các vấn đề công ty đang gặp phải. Việc các thành viên đều đã có kinh nghiệm quản lý tại các công ty nước ngoài là một lợi thế cho việc xác định tốt vấn đề cũng như các ý tưởng cải tiến hệ thống KPI. Các thành viên được chọn đều đã từng hiểu biết về khoa học quản trị nên việc tiếp cận các lý thuyết về đo lường cũng trở nên dễ dàng cho việc phát triển các khía cạnh một cách rộng hơn và chặt chẽ hơn. Nhà bảo trợ -PT TúNhà vô địch -TV Chuẩn- Thành viên Thành viên Thành viên Thành viên Thành viên Nguồn: Tổng hợp bởi tác giả Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức nhóm BSC 58 Tổng giám đốc, bắt đầu làm việc tại công ty năm 2011 và là người hoạch định chiến lược phát triển công ty, ông là nguồn nhân lực chính của tập đoàn phát triển nhà máy ở Trung Quốc. Ông tốt nghiệp cao học quản trị kinh doanh với đề tài ứng dụng BSC trong quản lý nhà máy. Trên sơ đồ nhóm xây dựng BSC không có sự tham dự của ông vị trí nhà bảo trợ đã có giám đốc công nghiệp, người phụ trách trực tiếp quản lý toàn bộ các bộ phận chức năng trong khối công nghiệp. Giám đốc công nghiệp hiện tại bắt đầu quản lý nhà máy từ tháng 10/2013, ông có 15 năm kinh nghiệm quản lý nhà máy và 3 năm thỉnh giảng tại trường đại học Cần Thơ. Ông đã từng tốt nghiệp ngành quản trị kinh doanh tại Hàn Quốc cũng với đề tài về BSC. Nhận thấy còn thiếu sót trong khâu đo lường của các bộ phận ông đã hỗ trợ tác giả để phân tích kỹ hơn nhu cầu, xây dựng các bảng khảo sát như khảo sát nhu cầu, khảo sát Delphi trong thực tế nhà máy. Giám đốc sản xuất nhà máy Bình Dương, thành viên nhóm xây dựng BSC. Ông bắt đầu làm việc cho ASIA từ năm 2009.Với năm năm kinh nghiệm quản lý tại nhà máy Bình Dương cộng với hơn 8 năm làm việc công ty Nhật Bản. Ông đã ứng dụng vào trong hoạt động quản lý và đạt được thành công rất lớn trong việc duy trì ổn định hoạt động cho nhà máy khi mới thành lập. Ông cũng đã tốt nghiệp đại học ngành cơ khí chế tạo máy và quản trị kinh doanh vì vậy việc triển khai BSC và hoàn thiện các KPI không phải vấn đề trở ngại. Trưởng phòng mua hàng gia nhập ASIA tháng 3/2014 từ công ty trách nhiệm hữu hạn Samsung Việt Nam. Ông tốt nghiệp thạc sĩ quản trị học trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh và có thời gian dài thử thách tại môi trường Samsung. Trưởng phòng kế hoạch gia nhập ASIA năm 2009, ông tốt nghiệp đại học ngành quản lý công nghiệp trường đại học bách khoa, với 5 năm kinh nghiệm làm việc cho ASIA….. 59 Trưởng xưởng sản xuất gia nhập ASIA năm 2012 từ tập đoàn Media của Trung Quốc. Ông là người rất am hiểu về quy trình và hệ thống quản lý trong nhà máy vì vậy ông có thế mạnh để triển khai các yêu cầu chiến lược thành các quy trình hoạt động. Trưởng phòng điều vận, ông phụ trách công việc điều tiết phân phối hàng hóa trong công ty ngoài ra trước đây ông cũng kiêm nhiệm công tác phát triển thị trường xuất khẩu (hiện nay ông chỉ tập trung công tác điều vận) nhưng với kinh nghiệm phụ trách xuất khẩu ông có nhiều dịp ra nước ngoài để học tập và tìm hiểu về cách thức quản lý của các khách hàng nước ngoài. Với đội ngũ bảy người bao gồm cả tác giả, nhóm BSC đã cùng nhau làm việc để thảo luận với nhau về mục tiêu, lý thuyết về BSC và các thảo luận Delphi. 3.2. Bản đồ chiến lược 3.2.1. Bản đồ chiến lược dự thảo Bản đồ chiến lược được coi là nhân tố quan trọng trong việc xây dựng hệ thống mục tiêu sử dụng công cụ Balanced Scorecard vì nó tạo điều kiện cho chúng ta: - Làm rõ chiến lược và truyền đạt chiến lược một cách rõ ràng tới từng thành viên. - Xác định những quy trình nội bộ quan trọng thúc đẩy những thành công về mặt chiến lược - Liên kết những khoản đầu tư vào nhân sự, công nghệ và nguồn vốn nhằm tạo ra ảnh hưởng lớn nhất - Phát hiện các lỗ hổng trong chiến lược Bản đồ chiến lược cung cấp các mối liên kết còn thiếu giữa việc hoạch định và triển khai chiến lược, đồng thời là cẩm nang kết nối tài sản vô hình để có được hiệu quả hoạt động vượt trội 60 Bản đồ chiến lược dự thảo được xây dựng dựa trên nghiên cứu tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi, chiến lược, mục tiêu công ty và bản đồ chiến lược trong mô hình BSC. Với tầm nhìn trở thành công ty hàng đầu về quạt điện thì việc mở rộng thị phần thông qua tăng doanh thu là yếu tố quan trọng ở khía cạnh tài chính. Tuy nhiên việc này chỉ có thể làm được thông qua việc chăm sóc tốt khách hàng bằng những giá trị cốt lõi như chất lượng sản phẩm được đảm bảo, giao hàng đúng hạn hay chất lượng dịch vụ… Bản đồ chiến lược phát thảo dưới đây sẽ được sử dụng để khảo sát sự đồng thuận của các chuyên gia trong khối công nghiệp. Nguồn: Tổng hợp bởi tác giả Hình 3.2: Phát thảo bản đồ chiến lược khối công nghiệp công ty cổ phần quạt Việt Nam 61 3.2.2. Khảo sát xây dựng bản đồ chiến lược Để hoàn thiện bản đồ chiến lược cho khối công nghiệp phiếu khảo sát đã được xây dựng nhằm tham khảo và tìm kiếm sự đồng thuận của các chuyên gia. Trước khi thực hiện khảo sát tác giả đã thảo luận với nhà bảo trợ (Giám đốc công nghiệp). Theo quan điểm của ông các thành viên trong nhóm cần có một buổi thảo luận cụ thể hơn về tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược của công ty thậm chí là cả kế hoạch của khối trong những năm tiếp theo đồng thời phải hiểu rõ hơn về BSC để có thể tham gia trong quá trình tìm hiểu và thảo luận. Buổi thảo luận được tổ chức vào ngày 24 tháng 9 năm 2014. Trong buổi thảo luận này các thành viên được chia sẽ kỹ hơn về tầm nhìn và chiến lược của công ty cũng như về chiến lược và kế hoạch hành động trong năm 2015, 2016 của khối công nghiệp. Cũng trong buổi thảo luận mục tiêu của đề tài cũng như mục tiêu, ý nghĩa và 4 khía cạnh của BSC được nêu rõ. Trong buổi thảo luận các thành viên nhóm cũng thể hiện quyết tâm hoàn thiện bằng việc hứa xây dựng xong sớm các báo cáo và chỉnh sửa mục tiêu ngay cho phù hợp với chiến lược hiện tại và bày tỏ sự cảm ơn đối với tác giả đã thông qua buổi thảo luận để các thành viên có cơ hội tiếp cận một phương pháp quản lý không mới nhưng rõ ràng là hỗ trợ rất nhiều cho các thành viên để có một phương pháp xây dựng mục tiêu đúng đắn và hy vọng thông qua đây có thể giúp họ xác định mức đóng góp của họ trong việc nhận thức rõ đóng góp của họ trong việc xây dựng chiến lược của khối công nghiệp. Cũng qua đây các thành viên hiểu rõ việc hoàn thành các mục tiêu tài chính là quan trọng tuy nhiên không chỉ có vậy mà 3 khía cạnh còn lại cũng không hề kém đồng thời cũng giúp họ có một cái nhìn cảnh tỉnh hơn để xây dựng các quy trình nội bộ, phát triển chăm sóc khách hàng thay vì chỉ chăm chăm vào giải quyết các sự vụ xảy ra do việc không đạt được kế hoạch gây nên. Sau khi mọi thành viên đã hiểu rõ về chiến lược và mô hình BSC “Phiếu khảo sát xây dựng bản đồ chiến lược khối công nghiệp công ty cổ phần quạt Việt 62 Nam” – (xem phụ lục 3) mới được chuyển tới các thành viên. Với việc nhận được sự hỗ trợ từ giám đốc công nghiệp, các thành viên khác cũng nhanh chóng gửi kết quả của mình chỉ một tuần sau khi tác giả gửi bảng khảo sát. Đối với khía cạnh tài chính Hai chỉ tiêu đề ra đều đạt được sự đồng thuận của các thành viên tuy nhiên theo trưởng phòng kế hoạch “việc tăng doanh thu hay tăng sản lượng cũng không có ý nghĩa nếu như lợi nhuận không tăng”. Ngoài quan điểm của ông các thành viên khác đều đồng thuận và cho một số ý kiến bổ sung, tác giả đã gặp từng chuyên gia để thảo luận kỹ hơn về các ý kiến đóng góp, cụ thể: Trưởng phòng mua hàng cho rằng “giảm chi phí sản xuất là điều cần thiết vì ông nhận thấy trong nhà máy còn có nhiều điểm có thể cải tiến” Với thuật ngữ giảm chi phí sản xuất sẽ có một số thành viên cho rằng giảm chi phí từ phòng sản xuất điều này là không phù hợp nên chỉnh sửa thành giảm chi phí giá thành sản phẩm. Tác giả cũng hoàn toàn đồng ý với ý kiến này và sẽ chỉnh sửa lại phù hợp hơn trong vòng khảo sát thứ 2. Giám đốc công nghiệp cho rằng “khía cạnh tài chính là rất quan trọng cả hai yếu tố này đều đã thể hiện được mong muốn trong chiến lược phát triển thị trường xuất khẩu và giảm giá thành tuy nhiên chỉ như vậy là chưa đủ ông cho rằng phải kiểm soát tốt các dòng tiền cụ thể như chi phí tồn kho, hiệu quả đầu tư tài sản cố định máy móc thiết bị đặc biệt là máy móc hoặc khuôn mẫu ép nhựa, giảm khoản phải thanh toán vì hiện tại thời hạn thanh toán của công ty thấp hơn so với các công ty mà ông đã từng làm việc”. Hiện nay theo báo cáo thanh toán cho các nhà thầu phụ và nhà cung cấp của công ty ở mức 30 ngày. Dưới đây là kết quả khảo sát khía cạnh tài chính (chi tiết xem phụ lục 4) 63 Tăng doanh thu/sản lượng: 5/6 thành viên tương ứng 83.3% đồng ý Giảm chi phí sản xuất: 6/6 thành viên tương ứng 100% đồng ý Đối với khía cạnh khách hàng Đảm bảo chất lượng là vô cùng quan trọng vì vậy 100% hoàn toàn đồng ý với hạng mục này tuy nhiên đã có một số ý kiến chia sẻ thêm. Theo giám đốc sản xuất nhà máy Bình Dương việc “đảm bảo chất lượng thì đương nhiên phải thực hiện tuy nhiên với khái niệm đảm bảo chất lượng sẽ dẫn tới cho các nhân viên hiểu không rõ ràng trong khi đó với dự án này mục đích để rõ ràng hơn chiến lược công ty từ cấp cao nhất tới nhân viên”. Sở dĩ ông có quan điểm như vậy vì thuật ngữ đảm bảo chất lượng rất khó hiểu trong toàn bộ tổ chức thậm chí với ông những nhân viên làm việc trong các công ty Nhật những công ty rất mạnh trong hoạt động quản lý chất lượng cũng không thể hiểu hết được. Theo ông với hạng mục này ông sẽ chia thành hai hạng mục khác làm giảm hàng hư trả về và tăng cường các tính năng mới. Cũng theo ông“việc giảm giá thành cũng là yếu tố quan trọng vì khách hàng luôn muốn sử dụng giá sản phẩm ổn định tuy nhiên chi phí ngày càng tăng như chi phí nhân công tăng hàng năm ở mức bảy tới tám phần trăm sẽ làm cho giá thành sản phẩm tăng cao vì vậy đây là yếu tố mà ông cho rằng cần phải quan tâm đặc biệt”.Theo ông sản phẩm quạt điện ASIA đã được người tiêu dùng tin tưởng vì vậy công ty không nhất thiết phải giảm giá bán nhưng việc giữ giá cũng đòi hỏi rất nhiều nỗ lực giảm giá thành vì khi gia nhập Groupe SEB áp lực tăng trưởng lợi nhuận là khá cao. Theo ông việc giảm giá thành cần được nêu rõ giảm chi phí nhân công trực tiếp và gián tiếp, chi phí nguyên vật liệu. 64 Cũng có cùng quan điểm với giám đốc sản xuất nhà máy Bình Dương, trưởng xưởng sản xuất cũng cho rằng khái niệm đảm bảo chất lượng là khó hiểu. Theo trưởng phòng kế hoạch“việc giảm giá thành không nhất thiết phải được thực hiện vì tùy thuộc vào từng thời điểm việc định giá bán có thể thay đổi”. Kết quả khảo sát cụ thể như sau: Đảm bảo chất lượng sản phẩm: 6/6 thành viên tương ứng 100% đồng ý Giao hàng đún hạn: 6/6 thành viên tương ứng 100% đồng ý Mở rộng thị trường xuất xuất: 6/6 thành viên tương ứng 100% đồng ý Nâng cao chất lượng dịch vụ sau bán: 6/6 thành viên tương ứng 100% đồng ý Giảm giá thành sản phẩm: 5/6 thành viên tương ứng 83.3% đồng ý Đối với khía cạnh quy trình nội bộ Việc xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001 được các thành viên trong nhóm nhất trí cao do đây là một trong những chương trình trọng điểm chiến lược cần được hoàn thành trước năm 2016 do một số định hướng chiến lược sản xuất sản phẩm xuất khẩu tăng. Xây dựng hệ thống quản lý theo ISO 9001 không chỉ có tác động tới việc đảm bảo chất lượng mà còn tạo dựng được uy tín đối với tập đoàn Group SEB, khi đã có uy tín việc tập đoàn lựa chọn là nơi sản xuất các sản phẩm mới cung cấp trên toàn thế giới là rất cao. Nhận thức được điều này các thành viên rất ủng hộ việc xây dựng mục tiêu cho dự án này. Hòa nhập tiêu chuẩn quản lý của tập đoàn cũng là việc rất quan trọng không chỉ trong giai đoạn này mà cả các giai đoạn tiếp theo. Đặc biệt theo giám đốc 65 công nghiệp đây còn mang ý nghĩa sống còn trong việc tạo lợi thế hơn nữa của ASIA đối với các công ty con khác trong tập đoàn. Đối với hạng mục phát triển sản phẩm mới, trưởng phòng mua hàng quan điểm “ không thuộc khối công nghiệp quản lý vì hiện tại khối nghiên cứu và phát triển sản phẩm đang nắm giữ mục tiêu này với việc liên tục tạo ra sản phẩm mới thu hút khách hàng”. Tuy nhiên các thành viên còn lại trong nhóm BSC thì cho rằng việc phát triển sản phẩm có năm giai đoạn (RP 1-> RP2 -> RP3 -> RP3.5 -> RP4) mà từ giai đoạn RP3.5 sẽ liên quan tới khối công nghiệp vì việc chuyển giao kỹ thuật tới nhà máy thông qua bộ phận quy trình sản xuất nên đã có tham gia và nếu như quá trình tham gia của các bộ phận trong khối công nghiệp tốt thì dự án mới có thể hoàn thành. Chính vì như vậy nên các thành viên này mới chọn phương án đồng tình để lại trong BSC của khối công nghiệp. Đối với quy trình tiếp nhận đơn hàng trưởng phòng điều vận cho rằng “quy trình tiếp nhận đơn hàng không cần thiết phải theo dõi vì được thực hiện và theo dõi bởi khối kinh doanh”. Tuy nhiên tác giả cũng chia sẻ quan điểm với ông rằng hiện tại việc tiếp nhận đơn hàng thực hiện bởi khối kinh doanh nhưng các đơn hàng khi triển khai xuống sản xuất gặp quá nhiều thay đổi và sản lượng bán cũng không hoàn toàn phù hợp với kinh doanh nên dẫn tới đôi lúc giao hàng không đạt thậm chí đôi lúc còn chuẩn bị rất nhiều vật tư nhưng chưa sản xuất dẫn tới tồn kho tăng cao. Trưởng phòng điều vận cũng cho rằng nên gửi ý kiến của ông cho các thành viên khác trong nhóm để cùng thảo luận và có kết quả tốt hơn cho vòng khảo sát thứ 2 đồng thời thay đổi lại từ quy trình tiếp nhận đơn hàng bằng một mục tiêu có thể đo lường được. Theo trưởng phòng kế hoạch“hiện nay các quy trình nội bộ cũng khá tốt tuy nhiên việc sử dụng các tài liệu bằng giấy sẽ làm giảm hiệu năng vận hành” vì vậy theo ông công ty cần đo lường việc ứng dụng công nghệ thông tin trong quá 66 trình điều hành và kiểm soát sản xuất. Theo ông việc xây dựng chương trình ứng dụng ERP trong hoạt động điều hành sản xuất sẽ giúp hệ thống được tinh gọn và nâng cân hiệu năng vận hành. Kết quả khảo sát cụ thể như sau: Xây dựng hệ thống ISO 9001: 6/6 thành viên tương ứng 100% đồng ý Hòa nhập tiêu chuẩn quản lý tập đoàn: 6/6 thành viên tương ứng 100% đồng ý Phát triển sản phẩm mới: 4/6 thành viên tương ứng 66.7% đồng ý Quy trình tiếp nhận đơn hàng: 5/6 thành viên tương ứng 83.3% đồng ý Quy trình bảo hành sản phẩm: 6/6 thành viên tương ứng 100% đồng ý Quản lý chi phí hư hỏng: 6/6 thành viên tương ứng 100% đồng ý Cải tiến và tinh gọn sản xuất: 6/6 thành viên tương ứng 100% đồng ý Quy trình giải quyết khiếu nại khách hàng: 6/6 thành viên tương ứng 100% đồng ý Đối với khía cạnh học tập và phát triển Hạng mục duy trì đội ngũ nhân viên được giám đốc sản xuất nhà máy Bình Dương cho là rất quan trọng vì theo ông nguồn nhân lực tại Bình Dương luôn luôn biến động. Hàng năm có ít nhất một tới hai quản lý nghỉ việc đặc biệt là những vị trí quan trọng như trưởng xưởng nhựa, trưởng bộ phận đảm bảo chất lượng. Cụ thể năm 2013 trưởng xưởng nhựa, trưởng bộ phận đảm bảo chất lượng tuyển vào rồi lại nghỉ tới 2 lần. 67 Về hạng mục kỹ năng quản lý, tất cả đều thống nhất việc các nhà quản lý cần được đào tạo và trao đổi lẫn nhau về các kỹ năng quản lý. Về hạng mục trao đổi kinh nghiệm quản lý, theo trưởng phòng mua hàng“ trao đổi kinh nghiệm quản lý chỉ là một hành động trong mục tiêu phát triển kỹ năng quản lý chung”. Chính vì vậy theo ông nên bỏ ra ngoài phạm vi của bản đồ chiến lược Tái tổ chức bộ phận nhận được sự đồng ý của tất cả các thành viên, theo như trong quá trình thảo luận với các thành viên của nhóm BSC hầu hết mọi người đều cho rằng tái tổ chức lại các bộ phận trong khối công nghiệp nhằm đảm bảo cho các bộ phận có thể hiễu rõ chức năng nhiệm vụ hơn, công việc được chia sẽ rõ ràng hơn giữa các bộ phận và trong bộ phận với nhau. Tái tổ chức bộ phận cũng giảm sức ỳ và tăng tính sáng tạo cho nhân viên. Ngoài ra đây cũng là chính sách của tập đoàn khi mà hàng năm các thành viên nhân sự trong tập đoàn vẫn qua giám sát, phỏng vấn lại để có những hoạt động luân chuyển phù hợp. Đối với hạng mục nghiên cứu đặc tính sản phẩm, công ty hiện tại đang có các chuyên viên kỹ thuật trong lĩnh vực cơ khí, lĩnh vực điện tử tuy nhiên vẫn còn chưa có một chuyên viên trong lĩnh vực hóa chất vì vậy cần phát triển chuyên viên này do hiện tại công ty sử dụng rất nhiều loại hóa chất cũng như polymer. Việc thiếu kinh nghiệm trong lĩnh vực này đã gây ra rất nhiều khó khăn cho việc phát triển các nguyên liệu mới thậm chí là có thể gặp một số rủi ro khi phát triển. Tuy nhiên, theo trưởng phòng điều vận“hiện tại công ty chưa thật sự hoàn toàn cần thiết có chuyên viên nghiên cứu hóa chất.Vì các sản phẩm mới được phát triển bởi đội ngũ chuyên gia của tập đoàn, trong khi đó các sản phẩm nội địa thì cải biên lại màu sắc là chính” 68 Còn theo giám đốc sản xuất nhà máy Bình Dương và trưởng phòng mua hàng cho rằng việc này sẽ không thực sự cần thiết khi mà các chuyên gia hiện tại khi muốn phát triển nguyên liệu mới có thể tự nghiên cứu và giảm đi chi phí hoạt động trong giai đoạn này. Nâng cao hài lòng nhân viên, đây là yếu tố cần được xây dựng và theo dõi qua đó triển khai các chương trình để nâng cao sự hài lòng của nhân viên. Tất cả thành viên trong khối công nghiệp đều đồng ý tuy nhiên một số ý kiến cho rằng các biện pháp đo lường và triển khai nên được thực hiện bởi khối nguồn nhân lực thay vì khối công nghiệp. Nâng cấp hệ thống đo lường là việc cần phải làm ngay vì hiện tại như trong tài liệu chúng ta có thể thấy rất rõ việc đo lường hiệu quả làm việc của các bộ phận chưa thực sự được hoàn thiện. Các bộ phận chưa xác định được các KPI để theo dõi vì vậy đó cũng là mục tiêu của đề tài này. Cải thiện môi trường làm việc là mong muốn của mọi thành viên vì vậy tất cả các chuyên gia đều đồng ý tuy nhiên ở đây trưởng phòng mua hàng cũng cho rằng “việc cải thiện môi trường làm việc chỉ là những hành động cụ thể, nó có thể giúp nhân viên hài lòng hơn tuy nhiên việc đo lường thì chưa thực sự cần thiết”. Theo giám đốc sản xuất nhà máy Bình Dương bổ sung “khối công nghiệp cần xây dựng một chính sách cân bằng giữa hai nhà máy sản xuất tại Vĩnh Lộc và Bình Dương vì hiện nay theo ông đang có một sự khác biệt lớn về chế độ làm việc giữa nhân viên của hai nhà máy”. Nhân viên nhà máy Bình Dương luôn mất thời gian di chuyển tới nơi làm việc nhiều hơn khoảng 2 tiếng cả đi và về so với nhân viên nhà máy Vĩnh Lộc trong khi mức lương giữa hai nơi lại không 69 khác biệt. Hơn thế nữa nguồn nhân lực gần khu vực nhà máy Bình Dương lại rất khan hiếm vì vậy rất khó khăn trong việc tuyển dụng nhân lực. Kết quả cụ thể như sau: Duy trì đội ngũ nhân lực: 6/6 thành viên tương đương 100% đồng ý Phát triển kỹ năng đồng ý: 6/6 thành viên tương đương 100% đồng ý Trao đổi kinh nghiệm quản lý: 5/6 thành viên tương đương 83.3% đồng ý Tái tổ chức bộ phận: 6/6 thành viên tương đương 100% đồng ý Nghiên cứu đặc tính sản phẩm: 3/6 thành viên tương đương 50% đồng ý Nâng cao hài lòng nhân viên: 4/6 thành viên tương đương 66.7% đồng ý Nâng cấp hệ thống đo lường: 6/6 thành viên tương đương 100% đồng ý Cải thiện môi trường làm việc: 5/6 thành viên tương đương 83.3 % đồng ý Như vậy sau vòng khảo sát thứ nhất kết quả tổng thể như sau: Tổng cộng có 23 hạng mục được đưa ra khảo sát Số hạng mục đạt được sự đồng thuận 100%: 15 hạng mục Số hạng mục đạt được đồng thuận 85,3%: Năm hạng mục Số hạng mục đạt được đồng thuận 66,7%: Hai hạng mục Số hạng mục đạt được đồng thuận 50%: Một hạng mục Năm hạng mục được bổ sung 70 Theo phương pháp Delphi các hạng mục chưa đạt được đồng thuận từ 50% tới 90% cộng với năm hạng mục bổ sung sẽ được khảo sát tại vòng hai cho tới khi đạt được đồng thuận hoặc phải loại bỏ (Xem bảng khảo sát vòng 2 phụ lục 5) Sau khi kết quả của vòng thứ nhất được thống kê, tác giả gửi cho các thành viên trong nhóm BSC tham khảo trước khi gửi bảng khảo sát vòng hai. Bảng khảo sát vòng hai gồm 16 câu hỏi khảo sát lại tám hạng mục chưa đạt được đồng thuận trên 90% và năm hạng mục bổ sung sau khi khảo sát ở vòng một và một số thuật ngữ cần được điều chỉnh phù hợp. Kết quả khảo sát ở vòng hai (Xem chi tiết phụ lục 6) Bảng 3.1: Kết quả khảo sát Delphi vòng hai Đối với khía cạnh tài chính Hạng mục Tỷ lệ đồng ý Tăng doanh thu 100% Đổi thuật ngữ “giảm chi phí” thành “giảm giá thành” 100% Giảm tồn kho 100% Tăng hiệu suất sử dụng máy ép nhựa 100% Giảm khoản phải trả nhà cung cấp 100% Giảm chi phí nguyên vật liệu 100% Giảm chi phí nhân công 66,7% Đối với khía cạnh khách hàng Hạng mục Tỷ lệ đồng ý Đổi thuật ngữ “Đảm bảo chất lượng” bằng “giảm hàng hư tới tay khách 100% hàng” Giảm giá thành là cần thiết với khách hàng 100% Phát triển sản phẩm mới thuộc khối nghiên cứu phát triển 100% Đối với khía cạnh quy trình nội bộ Hạng mục Tỷ lệ đồng ý Quy trình tiếp nhận và triển khai đơn hàng thuộc khối kinh doanh 100% 71 Xây dựng hoạt động trên ERP 100% Đối với khía cạnh học tập và phát triển Hạng mục Tỷ lệ đồng ý Trao đổi kinh nghiệm quản lý là hoạt động của việc nâng cao kỹ năng 100% quản lý Nghiên cứu đặc tính sản phẩm cần thiết trong giai đoạn tới 2016 16.7% Cải thiện môi trường làm việc là hành động của thỏa mãn nhân viên 100% Nguồn: Tổng hợp bởi tác giả Sau vòng khảo sát thứ hai các thành viên nhóm BSC đã thống nhất bỏ hạng mục nghiên cứu đặc tính sản phẩm. Đối với hạng mục giảm chi phí nhân công theo tác giả sẽ giữ lại vì việc giảm chi phí nhân công không đồng nghĩa với việc giảm lương mà có thể tái cơ cấu, tăng hiệu suất lao động của người lao động. Nếu như việc tăng hiệu suất máy móc thiết bị cần được đo lường để cải tiến thì tăng hiệu suất lao động cũng cần được xây dựng. Khi hiệu suất cao chúng ta có thể giảm lượng người lao động không nhất thiết phải giữ lại hoàn toàn bộ khung cũ. 72 Kết thúc hai vòng khảo sát bản đồ chiến lược đã thay đổi Nguồn: Tổng hợp bởi tác giả Hình 3.3: Bản đồ chiến lược khối công nghiệp công ty cổ phần quạt Việt Nam 73 3.3. Hoàn thiện các KPI giai đoạn 2015– 2016 Từ các hạng mục tổng thể như trong bản đồ chiến lược tác giả xây dựng các KPI và phương pháp đo lường cũng như bộ phận phụ trách theo dõi cải tiến để các thành viên trong nhóm BSC cũng là trưởng các bộ phận có thể tách thành mục tiêu chính của bộ phận mình. Không loại trừ trường hợp các trưởng bộ phận có thể thêm vào các mục tiêu để xây dựng các mục tiêu thấp hơ cho các vị trí trong phòng phụ trách. Từ bảng tổng hợp KPI, tác giả chia thành KPI theo từng bộ phận để các bộ phận đăng ký và theo dõi cho các năm tiếp theo KPI phòng kế hoạch Ký hiệu Hạng mục KH1 Tỷ lệ đáp ứng sản lượng Phương pháp tính Đã có Tổng sản lượng đáp ứng/tổng sản kinh doanh lượng yêu cầu KH2 Vòng quay tồn kho Mới Tổng giá trị tồn kho KH3 Tỷ lệ giao hàng đúng hạn Mới Số lượng giao đúng hẹn cho Group/ số lượng yêu cầu KH4 Tỷ lệ phản hồi đơn hàng Mới đúng hạn KH5 Tỷ lệ hư vật tư đầu vào Số đơn hàngcập nhật trên hệ thống SSL/ số lượng yêu cầu Đã có Số vật tư lỗi/số vật tư kiểm tra KPI phòng mua hàng Ký hiệu Hạng mục MH1 Tỷ lệ nhà cung cấp trả Phương pháp tính Mới chậm 45 ngày MH2 Tỷ lệ các mẫu quạt giảm cung cấp Mới giá nguyên liệu (≥10%) MH3 Số lượng nhà cung cấp mới Số nhà cung cấp trả 45 ngày/số nhà Số model giảm giá nguyên liệu/ 182 Mới Số vật tư có 2 nhà cung cấp 74 KPI phòng chất lượng Bảng 3.2: Bảng mục tiêu khối công nghiệp giai đoạn 2012~2016 Ký hiệu Hạng mục Phương pháp tính QA1 Tỷ lệ hàng hư tới khách Đã có Số sản phẩm lỗi/doanh số (Tính hàng trung bình 12 tháng) QA2 Tỷ lệ phản hồi phàn nàn Mới khách hàng QA3 Số phàn nàn đáp ứng yêu cầu khách hàng/số phàn nàn Số điểm không phù hợp qua Mới các lần đánh giá Tổng số điểm không phù hợp phát hiện hệ thống QMS QA4 Đạt chứng nhận ISO Mới Đạt trước tháng 12/2015 QA5 Tỷ lệ quy trình vận hành Mới Số quy trình vận hành/11 theo tập đoàn KPI phòng sản xuất Ký hiệu Hạng mục Phương pháp tính SX1 Tỷ lệ dừng máy/chuyền Đã có Thời gian dừng/thời gian kế hoạch SX2 Hiệu suất sản xuất Đã có Sản lượng* thời gian chuẩn/sản lượng * thời gian thực tế SX3 Chi phí nhân công Đã có Tổng chi phí lương/tổng sản lượng SX4 Tỷ lệ hư tại OQC Đã có Số sản phẩm lỗi/số sản phẩm kiểm SX5 Tỷ lệ hư trên công đoạn sản Đã có Số sản phẩm lỗi/số sản phẩm sản xuất xuất SX6 Tổng giá trị tiết kiệm từ cải Mới Số tiền tiết kiệm/số tiền đầu tư tiến KPI Chung Ký hiệu Hạng mục Phương pháp tính CH1 Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc Mới Số nhân viên nghỉ/36 Mới Số chương trình đào tạo/số chương (Chỉ tính từ cấp tổ trưởng) CH2 Tỷ lệ hoàn thành mục tiêu đào tạo CH3 Tỷ lệ trình đề xuất nhân tiếp/trực tiếp Nguồn Tổng hợp bởi tác giả viên gián Mới Số nhân viên gián tiếp/số nhân viên trực tiếp 75 KẾT LUẬN Với định hướng mới đưa sản phẩm quạt ra thị trường thế giới mạnh hơn trong các giai đoạn tiếp theo. Việc đẩy mạnh xuất khẩu có thể tăng nhiều hơn mục tiêu nếu như khối công nghiệp trở lên mạnh mẽ hơn. Chất lượng, giao hàng và giá cả chính là những yếu tố chính tạo ra sự cạnh tranh của ASIA với các công ty khác trong tập đoàn chính vì vậy các nhà quản lý trong khối phải không ngừng cải tiến. Với phương trâm “Không có đo lường, không có cải tiến” việc hoàn thiện hệ thống KPI của khối công nghiệp là rất quan trọng. Việc áp dụng các lý thuyết về đo lường của các tác giả trên thế giới là quan trọng trong quá trình này đặc biệt là lý thuyết BSC của Norton và Kaplan. Với bốn khía cạnh khách hàng, tài chính, quy trình nội bộ, học tập và phát triến nó đã giúp cho quá trình triển khai từ mục tiêu chiến lược của công ty cho tới mục tiêu của khối công nghiệp và của các bộ phận được theo một thể thống nhất và cùng về một hướng không bị lệch lạch và chống trọi lại nhau, không quá nhiều nhưng không bị thiếu xót. Phương pháp Delphi được áp dụng để thu thập ý kiến của tất cả các trưởng bộ phận trong khối công nghiệp là phù hợp vì nó tránh việc duy ý trí của lãnh đạo, thêm vào đó là cả một quá trình tham gia thực hiện cũng như cam kết để hoàn thành các hạng mục cũng như chỉ tiêu được đề ra. Sau quá trình nghiên cứu có tổng cộng 23 chỉ tiêu KPI được đưa ra và trải đều cho bốn bộ phận trong khối và giám đốc công nghiệp phụ trách. Các bộ phận sau khi xây dựng được chỉ tiêu sẽ thống kê tình hình và tự xây dựng chỉ tiêu phù hợp trong hai năm cuối của giai đoạn này năm 2015 và 2016. Tác giả đề xuất các trưởng bộ phận sau khi vận hành hoàn thiện mục tiêu trong các giai đoạn tiếp theo cũng nên triển khai đề ra các KPI cho nhân viên để hoàn thiện hơn nữa toàn bộ hệ thống đo lường trong khối. 76 Đề xuất tiếp theo đối với các công ty cần triển khai đo lường đối với các khối khác trong công ty nhằm đảm toàn bộ các khối trong công ty được đồng bộ hệ thống đo lường. Ngoài đóng góp của đề tài hoàn thiện hệ thống KPI, giúp các nhà quản lý trong khối công nghiệp hiểu rõ hơn về BSC và ý nghĩa của việc thực hiện các mục tiêu mới trong việc liên kết với mục tiêu chiến lược. Đề tài cũng giúp cho các nhà quản lý trong khối công nghiệp có thêm một các tiếp cận và xây dựng mục tiêu và dựa trên các lý thuyết đo lường mới trên thế giới. Mặc dù đề tài có rất nhiều thuận lợi khi được sự hỗ trợ lớn từ tổng giám đốc và giám đốc công nghiệp những người đã rất am hiểu về BSC tuy nhiên đề tài vẫn còn một số hạn chế như chưa được kiểm nghiệm thực hiện trong quá trình thực tế để xác định rõ hơn các trở ngại và điều chỉnh phù hợp hơn vì cho dù các trưởng bộ phận là người xây dựng tuy nhiên việc thực hiện có thể gặp những vấn đề rào cản như các rào cản đã đươc trình bày ở trên. Các nghiên cứu tiếp theo có thể sử dụng các dữ liệu năm 2015 – 2016 để có thể hiệu chỉnh lại bộ KPI và xây dựng một chuẩn đo lường tốt hơn. Một hướng nghiên cứu khác cũng liên quan tới hệ thống KPI là việc ứng dụng nó trong việc cải thiện chính sách lương thưởng hiện tại của công ty là rất cần thiết. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt Nguyễn Lộc 2009 “Khái niệm về tầm nhìn trong xây dựng chiến lược giáo dục” – KHGS số 40 tháng 1 Nguyễn Thị Liên Diệp và Trần Anh Minh 2012 “Quản trị học” – Nhà xuất bản Văn hóa –Văn nghệ Phan Thị Minh Châu và các cộng sự 2011 “Giáo trình quản trị học” – Nhà xuất bản Phương Đông. Tạ Thị Kiều An và các cộng sự 2004 “Quản lý chất lượng trong các tổ chức” – Nhà xuất bản thống kê. Tiếng Anh Harold A.Linstone and Murray Turoff 2002 “The Delphi method techniques and Applications” - Portland State University Jerica Broeckling 2010 “Performance Measurement Systems: Theory and Practice” - Milwaukee, Wisconsin Monica Franco-Santos, Mike Kennerley, Pietro Micheli,Veronica Martinez, Steve Mason, Bernard Marr, Dina Gray and Andrew Neely 2007 “Towards a definition of a business performance measurement”- International Journal of Operations & Production Management system Paul R. Niven 2006 “Balanced Scorecarded step by step - Maximizing performance and Maintaining Resuls” – John wiley & sons, Inc. Paul R.Niven 2009 “Balanced Scorecard Diagnostics maintaining maximum performance” - John wiley & sons, Inc. Robert S. Kaplan 1992 “Conceptual foundation of the Balanced Scorecard” - Harvard Business school, Harvard university PHỤ LỤC Phụ lục 1: Các hạng mục KPI của khối công nghiệp năm 2014 Số TT Hạng mục Đơn vị Cộng dồn 2013 Mục tiêu 2014 Tháng 1 Tháng 2 Tháng 3 Tháng 4 Phòng chất lượng 1 Tỷ lệ hư đầu PPM vào (Từ nhà cung cấp) 8182 6500 5095 6016 5579 4101 2 Tỷ lê lô vật PPM tư trả về từ sản xuất -- 5000 0 0 0 0 3 Tỷ lệ hư trên PPM công đoạn (Motor) -- 10000 -- 8038 8692 6685 4 Tỷ lệ hư vật PPM tư trên chuyền (Motor) 11861 10000 8488 13483 16518 14084 5 Tỷ lệ hư tại PPM OQC (Motor) 6703 5700 5,111 7,416 5,523 3,687 Tỷ lệ lỗi PPM nặng tại OQC (Motor) 4864 4,599 6,245 4,673 2,681 Tỷ lệ Motor PPM trả về 294 155 48 82 Tỷ lệ hư trên PPM công đoạn (Lắp ráp) -- 10,139 12,073 9,502 9 Tỷ lệ hư vật PPM tư trên chuyền (Lắp ráp) 105040 70000 114,855 137,688 200,734 174,031 10 Tỷ lệ hư tại PPM OQC (Lắp 18820 15000 13,233 15,823 13,056 6 7 8 4200 250 150 18000 ráp) 11 12 9,134 Tỷ lệ lỗi PPM nặng tại OQC (Lắp ráp) 9112 Tỷ lệ quạt trả PPM về 31821 7200 22500 2,363 5,274 4,451 5259 13,227 16,426 28,180 12436 93 75 100 98 Phân xưởng Quạt VL 1 Số lao động Qty 2 Tỷ lệ giao % hàng theo năng lực (Clip) 3 Tỷ lệ giao % hàng theo nhu cầu (CVP) 4 Sản lượng Cây quạt/ người/h 5 Hiệu suất % 6 Loss time % 7 Số lượng sản Cây phẩm kiểm tra hư 8 Tỷ lệ hư tại % OQC (Lắp ráp) 9 Chí phí nhân Vnd công/quạt 10 Chi phí sản Vnd xuất/quạt 11 Số ý tưởng Lần cải tiến 12 Số ý tưởng Lần đã hoàn 93 95.27% >95% 95.27% 97% 100% 96.6% 97.82% >98% 97.82% 99.8% 100% 99.6% 3.55 3.05 2.95 3.17 0.83 0.91 0.90 0.99 2.35% 2.35% 1.6% 0.5% 0.8% 228 228 28 30 44 2.06% 1.32% 1.58% 1.3% 8,943 8,943 8,307 12,190 8,410 10,600 10,600 13,748 18,017 10,935 130 11 7 11 9 96 6 7 7 6 3.55 0.83 2.06% 0.8/1.0 1.5% thành Phân xưởng Motor VL 1 Số lao động Qty 103 2 Tỷ lệ giao hàng theo năng lực (Clip) 3 Tỷ lệ giao hàng theo nhu cầu (CVP) % 100% % Sản lượng Motor/ người/h Motors 100% 5 Hiệu suất 0.8/1.0 6 Số lượng sản phẩm kiểm tra hư Cây 4 7 Tỷ lệ hư tại OQC 8 Chí phí nhân công/Motor 9 Chi phí sản xuất/Motor 10 110 113 121 120 99.25% 100% 90% 94.1% 90.1% 98.83% 100% 96% 97.4% 97.6% 5.2 5.2 5.3 5.2 5.3 0.741 0.97 0.923 0.949 0.946 117 33 38 65 44 0.57% 0.51% 0.71% 0.55% 0.37% % 0.7% Vnd 5,880 5,713 7,831 5,505 Vnd Số ý tưởng Lần cải tiến 6,523 7,416 10,694 6,977 19 0 2 0 1 12 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 11 Số ý tưởng Lần đã hoàn thành 12 Thời gian Giờ ngưng do tai nạn lao động 13 Tỷ lệ thời % gian ngưng do tai nạn lao 1 động 14 Ngưng Lần chuyền do máy móc hư Tổng nhà máy BD 1 1 0 0 0 0 1 Tổng lao động toàn nhà máy 292 Bud 277 325 325 329 2 Tỷ lệ giao hàng theo năng lực (Clip) 93 >94 85.67 92.79 95.39 95.22 3 Tỷ lệ giao hàng theo nhu cầu (CVP) 107 >98 94.33 97.26 103.56 101.52 4 Chi phí lao % động 8.58 98 98 99 108 96 3 Số lượng trả % về/số lượng sản xuất 0.3 5⃝: Hoàn toàn đồng ý Xin cảm ơn quý vị rất nhiều. 1. Công ty đã đầu tư cho quản lý chất lượng toàn diện và những hoạt động cải tiến khác nhưng chúng ta lại không thấy một sự liên quan với sự gia tăng về kết quả tài chính và khía cạnh khách hàng. 1 ⃝– 2⃝ – 3⃝ – 4⃝ - 5⃝ 2. Nếu chúng ta không thực hiện báo cáo đo lường năng lực hàng tháng sẽ không ai chú ý tới năng lực hiện tại. 1 ⃝– 2⃝ – 3⃝ – 4⃝ - 5⃝ 3. Chúng ta tạo ra giá trị quan trọng từ những tài sản vô hình như kiến thức của nhân viên và cải tiến, quan hệ khách hàng và văn hóa công ty mạnh mẽ. 1 ⃝– 2⃝ – 3⃝ – 4⃝ - 5⃝ 4. Chúng ta có một chiến lược (Hoặc đã có chiến lược trong quá khứ) nhưng chúng ta có một thời gian khó khăn để thực hiện thành công. 1 ⃝– 2⃝ – 3⃝ – 4⃝ - 5⃝ 5. Chúng ta hiếm khi xem xét lại việc đo lường năng lực của chúng ta và đề nghị cho những chỉ số đo mới và cải tiến. 1 ⃝– 2⃝ – 3⃝ – 4⃝ - 5⃝ 6. Các quản trị cấp cao của chúng ta dành phần lớn thời gian để thảo luận và đưa ra hướng giải quyết sự khác biệt giữa kế hoạch và những vấn đề điều hành hành phát sinh khác. 1 ⃝– 2⃝ – 3⃝ – 4⃝ - 5⃝ 7. Ngân sách của công ty rất nghiêm ngặt và được dựa trên một xu hướng từ lịch sử khá rộng. 1 ⃝– 2⃝ – 3⃝ – 4⃝ - 5⃝ 8. Nhân viên của công ty không có một sự hiểu biết đầy đủ về sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược của công ty. 1 ⃝– 2⃝ – 3⃝ – 4⃝ - 5⃝ 9. Nhân viên của chúng ta không biết rằng hoạt động mỗi ngày của họ có mức độ xây dựng vào thành công của công ty như thế nào. 1 ⃝– 2⃝ – 3⃝ – 4⃝ - 5⃝ 10. Chúng ta chưa xây dựng và quản lý quy trình đo lường năng lực trong tổ chức rõ ràng 1 ⃝– 2⃝ – 3⃝ – 4⃝ - 5⃝ 11. Chúng ta có một khoảng trống lớn trong tổ chức và nó không hoàn toàn phù hợp với chiến lược ban đầu 1 ⃝– 2⃝ – 3⃝ – 4⃝ - 5⃝ 12. Có ít các ràng buộc trách nhiệm trong công ty cho những thứ chúng ta cam kết thực hiện 1 ⃝– 2⃝ – 3⃝ – 4⃝ - 5⃝ 13. Mọi người có xu hướng bó hẹp trong công việc của họ và kết quả là chúng ta có ít sự cộng tác giữa các bô phận 1 ⃝– 2⃝ – 3⃝ – 4⃝ - 5⃝ 14. Nhân viên của chúng ta khó khăn để tiếp cận thông tin quan trọng khi họ cần phục vụ khách hàng 1 ⃝– 2⃝ – 3⃝ – 4⃝ - 5⃝ 15. Những ưu tiên trong công ty là giải quyết nhu cầu hiện tại hoặc những công việc như lính cứu hỏa 1 ⃝– 2⃝ – 3⃝ – 4⃝ - 5⃝ 16. Môi trường điều hành của của chúng ta đã thay đổi vì vậy chúng ta phải thay đổi 1 ⃝– 2⃝ – 3⃝ – 4⃝ - 5⃝ 17. Chúng ta đối mặt với áp lực tăng lên từ cổ đông phải chứng minh năng lực làm việc. 1 ⃝– 2⃝ – 3⃝ – 4⃝ - 5⃝ 18. Chúng ta không xác định những mục tiêu tài chính và phi tài chính 1 ⃝– 2⃝ – 3⃝ – 4⃝ - 5⃝ 19. Chúng ta không rõ ràng tích hợp chiến lược trong một trang tài liệu hoặc biểu đồ 1 ⃝– 2⃝ – 3⃝ – 4⃝ - 5⃝ 20. Chúng ta thỉnh thoảng thực hiện những quyết định mà lợi nhuận trong ngắn hạn sẽ tạo ra những ảnh hưởng trong tương lai. 1 ⃝– 2⃝ – 3⃝ – 4⃝ - 5⃝ Vị trí: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Thâm niên làm việc: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tài liệu tham khảo Paul R. Niven 2006 “Balanced Scorecarded step by step Maximizing performance and Maintaining Resuls” – trang 34 Phụ lục 3: PHIẾU KHẢO SÁT XÂY DỰNG BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC KHỐI CÔNG NGHIỆP CÔNG TY CỔ PHẦN QUẠT VIỆT NAM Xin chào quý anh/chị Tôi hiện đang theo học cao học quản trị kinh doanh trường đại học Kinh tế TPHCM, tôi đang thực hiện đề tài nghiên cứu “Hoàn thiện hệ thống KPI khối công nghiệp công ty cổ phần quạt Việt Nam” Rất mong các anh/chị dành chút thời gian để trả lời phiếu khảo sát dưới đây giúp tôi có thông tin thực hiện đề tài. Tôi cam đoan thông tin thu thập chỉ dùng vào hoạt động nghiên cứu. Xin cảm ơn quý anh/ chị Mục đích khảo sát Phiếu khảo sát này nhằm thu thập ý kiến đồng thuận của các chuyên gia tại khối công nghiệp công ty cổ phần quạt Việt Nam trong việc xác định các mục tiêu trọng yếu trong chiến lược phát triển của khối công nghiệp nói riêng và công ty nói chung. Sau khi nghiên cứu lý thuyết về thẻ điểm cân bằng (Balanced scorecard – BSC) cộng với các tài liệu trong nội bộ về tầm nhìn và chiến lược phát triển 2012~2016. Tác giả đã hệ thống và kết nối các mục tiêu chiến lược thành bản đồ chiến lược (Xem bên dưới). Phiếu khảo sát này nhằm thu thập sự đồng ý của các anh/chị về dự thảo này. Hướng dẫn thực hiện khảo sát Trong bản đồ chiến lược dự thảo đã thể hiện các mục tiêu định tính của khối công nghiệp công ty cổ phần quạt Việt Nam bao gồm 4 khía cạnh: 1 – Tài chính, 2 – Khách hàng, 3 – Quy trình nội bộ, 4 – học tâp và phát triển. Anh chị là những nhà quản trị cấp cao và cấp trung trong khối, những người liên quan trực tiếp tới việc vận hành và phát triển chiến lược chức năng khối công nghiệp và rộng hơn là chiến lược công ty. Anh chị thể hiện rằng mình đồng ý hoặc không đồng ý hoặc đưa ra những bổ sung với bản đồ chiến lược bên dưới, Trường hợp đồng ý anh/chị vui lòng đánh dấu V vào cột đồng ý ở ô tương ứng, ngược lại anh/chị đánh dấu V vào ô không đồng ý. Trường hợp cần bổ sung mục tiêu trong khía cạnh nào, anh/chị ghi vào dòng cuối cùng của từng khía cạnh. Bảng thu thập ý kiến chuyên gia STT Tên mục tiêu chiến lược I Khía cạnh tài chính 1 Tăng doanh thu/sản lượng 2 Giảm chi phí sản xuất Bổ sung II Khía cạnh khách hàng 1 Đảm bảo chất lượng sản phẩm 2 Giao hàng đúng hạn 3 Mở rộng thị trường xuất xuất 4 Nâng cao chất lượng dịch vụ sau bán 5 Giảm giá thành sản phẩm Bổ sung III Khía cạnh quy trình nội bộ 1 Xây dựng hệ thống ISO Đồng Không Ý kiến bổ sung hoặc ý đồng ý không đồng ý 9001 2 Hòa nhập tiêu chuẩn quản lý của tập đoàn 3 Phát triển sản phẩm mới 4 Quy trình tiếp nhận đơn hàng 5 Quy trình bảo hành sản phẩm 6 Quản lý chi phí hư hỏng 7 Cải tiến và tinh gọn sản xuất 8 Quy trình giải quyết khiếu nại khách hàng Bổ sung IV Học tập và phát triển 1 Duy trì đội ngũ nhân lực 2 Phát triển kỹ năng quản lý 3 Trao đổi kinh nghiệm quản lý 4 Tái tổ chức bộ phận 5 Nghiên cứu đặc tính sản phẩm 6 Nâng cao hài lòng nhân viên 7 Nâng cấp hệ thống đo lường 8 Cải thiện môi trường làm việc Bổ sung Một lần nữa xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của các anh chị. Mọi thắc mắc anh chị vui lòng liên hệ Tạ Văn Chuẩn: 0988198325 hoặc tvchuan@quatvietnam.com.vn Phụ lục 4: Kết quả khảo sát Delphi vòng 1 ô.Tú ô.Hiền ô.Thanh ô.Đính ô.Quang ô.Lâm Tăng doanh thu/sản lượng OK OK OK OK OK OK Giảm chi phí sản xuất OK OK OK OK OK OK STT Tên mục tiêu chiến lược I Khía cạnh tài chính 1 2 Bổ sung Có II Khía cạnh khách hàng 1 Đảm bảo chất lượng sản OK Có OK OK OK OK OK phẩm 2 Giao hàng đúng hạn OK OK OK OK OK OK 3 Mở rộng thị trường xuất OK OK OK OK OK OK OK OK OK OK OK OK OK OK OK OK OK Xây dựng hệ thống ISO OK OK OK OK OK OK OK OK OK OK OK xuất 4 Nâng cao chất lượng dịch OK vụ sau bán 5 Giảm giá thành sản phẩm Bổ sung III Khía cạnh quy trình nội bộ 1 9001 2 Hòa nhập tiêu chuẩn quản OK lý của tập đoàn 3 Phát triển sản phẩm mới OK OK OK NG OK NG 4 Quy trình tiếp nhận đơn OK OK NG OK OK OK OK OK OK OK OK hàng 5 Quy trình bảo hành sản OK phẩm 6 Quản lý chi phí hư hỏng OK OK OK OK OK OK 7 Cải tiến và tinh gọn sản OK OK OK OK OK OK OK OK OK OK OK xuất 8 Quy trình giải quyết khiếu OK nại khách hàng Bổ sung Có Có Có IV Học tập và phát triển 1 Duy trì đội ngũ nhân lực OK OK OK OK OK OK 2 Phát triển kỹ năng quản lý OK OK OK OK OK OK 3 Trao đổi kinh nghiệm OK OK OK OK OK NG quản lý 4 Tái tổ chức bộ phận OK OK OK OK OK OK 5 Nghiên cứu đặc tính sản OK NG NG NG OK OK OK OK OK OK NG OK OK OK OK OK phẩm 6 Nâng cao hài lòng nhân OK viên 7 Nâng cấp hệ thống đo OK lường 8 Cải thiện môi trường làm OK OK việc Bổ sung Có OK OK OK NG Phụ lục 5: PHIẾU KHẢO SÁT XÂY DỰNG BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC KHỐI CÔNG NGHIỆP CÔNG TY CỔ PHẦN QUẠT VIỆT NAM (Vòng 2) Xin chào quý anh/chị Trước hết, xin cảm ơn quý anh chị đã tham gia khảo sát tại vòng 1. Dưới đây là kết quả của vòng khảo sát đầu tiên. Stt Tên mục tiêu chiến lược I Khía cạnh tài chính 1 Tăng doanh thu/sản lượng Ý kiến Phần trăm đồng ý đồng ý 5/6 83.3 Lý do không đồng ý Tăng doanh thu không ý nghĩa nếu không tăng lợi nhuận 2 Giảm chi phí sản xuất 6/6 100 II Khía cạnh khách hàng 1 Đảm bảo chất lượng sản 6/6 100 phẩm 2 Giao hàng đúng hạn 6/6 100 3 Mở rộng thị trường xuất 6/6 100 xuất 4 Nâng cao chất lượng dịch 6/6 100 vụ sau bán 5 Giảm giá thành sản phẩm 5/6 83.3 III Khía cạnh quy trình nội bộ 1 Xây dựng hệ thống ISO 6/6 100 9001 2 Hòa nhập tiêu chuẩn quản 6/6 100 lý của tập đoàn 3 Phát triển sản phẩm mới 4/6 66.7 4 Quy trình tiếp nhận đơn 5/6 83.3 hàng 5 Quy trình bảo hành sản 6/6 100 phẩm 6 Quản lý chi phí hư hỏng 6/6 100 7 Cải tiến và tinh gọn sản 6/6 100 xuất 8 Quy trình giải quyết khiếu 6/6 100 nại khách hàng IV Học tập và phát triển 1 Duy trì đội ngũ nhân lực 6/6 100 2 Phát triển kỹ năng quản lý 6/6 100 3 Trao đổi kinh nghiệm 5/6 83.3 quản lý 4 Tái tổ chức bộ phận 6/6 100 5 Nghiên cứu đặc tính sản 3/6 50 phẩm 6 Nâng cao hài lòng nhân 4/6 66.7 viên 7 Nâng cấp hệ thống đo 6/6 100 lường 8 Cải thiện môi trường làm 5/6 83.3 việc Ý kiến bổ sung: 1. Không nên để thuật ngữ giảm chi phí sản xuất vì nó gây nhầm lẫn với chi phí của bộ phận sản xuất 2. Giảm chi phí tồn kho 3. Tăng hiệu xuất sử dụng máy ép nhựa 4. Giảm khoản phải trả cho nhà cung cấp 5. Giảm chi phí nguyên vật liệu 6. Thuật ngữ đảm bảo chất lượng gây khó hiểu đối với nhân viên công ty 7. Giảm hàng hư tới tay khách hàng 8. Tăng cường tính năng mới 9. Giảm chi phí nhân công 10. Tìm kiếm nhà cung cấp giá tốt 11. Xây dựng hệ thống ERP Phần khảo sát đối với vòng 2 1. Anh chị có đồng ý với quan điểm tăng doanh thu phải đi kèm với tăng lợi nhuận đối với công ty trong giai đoạn này? Vì sao? 2. Theo anh chị thuật ngữ giảm chi phí sản xuất và thuật ngữ giảm giá thành sản xuất thuật ngữ nào bao hàm cho toàn bộ hoạt động giảm chi phí trong khối công nghiệp? Vì sao? 3. Anh chị có cho rằng giảm chi phí tồn kho là cần thiết không? Vì sao? 4. Anh chị có cho rằng tăng hiệu xuất sử dụng máy ép nhựa là cần thiết không? Vì sao? 5. Anh chị có cho rằng giảm khoản phải trả cho nhà cung cấp là cần thiết không? Vì sao? 6. Anh chị có cho rằng giảm chi phí nguyên vật liệu là cần thiết không? Vì sao? 7. Anh chị có cho rằng giảm chi phí nhân công là cần thiết không? Vì sao? 8. Anh chị có cho rằng việc đảm bảo chất lượng nên được thay bằng giảm tỷ lệ hàng hư tới tay khách hàng? Vì sao? 9. Theo quan điểm của anh chị việc giảm giá thành có cần thiết với khách hàng không? Vì sao? 10. Anh chị có đồng ý mục tiêu phát triển sản phẩm mới là mục tiêu của khối nghiên cứu và phát triển? Vì sao? 11. Anh chị có đồng ý quy trình tiếp nhận và triển khai đơn hàng chỉ thuộc khối kinh doanh? Vì sao? 12. Anh chị có đồng ý việc trao đổi kinh nghiệm quản lý là hành động của việc nâng cao kỹ năng quản lý? Vì sao? 13. Anh chị có đồng ý việc xây dựng hoạt động trên ERP là cần thiết không? Vì sao? 14. Việc nghiên cứu đặc tính sản phẩm có cần thiết trong giai đoạn tới 2016 không? Vì sao? 15. Anh chị có cho rằng cải thiện môi trường làm việc là hành động của việc nâng cao thỏa mãn nhân viên không? Vì sao? Phụ lục 6: Kết quả tổng hợp vòng khảo sát vòng 2 16. Anh chị có đồng ý với quan điểm tăng doanh thu phải đi kèm với tăng lợi nhuận đối với công ty trong giai đoạn này? Vì sao? ô.Đính ô.Hiền ô.Quang ô.Thanh ô.Lâm ô.Tú Tỷ lệ không đồng ý Không Không Không Không Không Không 100% 17. Theo anh chị thuật ngữ giảm chi phí sản xuất và thuật ngữ giảm giá thành sản xuất thuật ngữ nào bao hàm cho toàn bộ hoạt động giảm chi phí trong khối công nghiệp? Vì sao? ô.Đính ô.Hiền ô.Quang ô.Thanh ô.Lâm ô.Tú Tỷ lệ đồng ý Giá Giá Giá Giá Giá Giá 100% thành thành thành thành thành thành 18. Anh chị có cho rằng giảm chi phí tồn kho là cần thiết không? Vì sao? ô.Đính ô.Hiền ô.Quang Đồng ý Đồng ý Đồng ý ô.Thanh ô.Lâm ô.Tú Tỷ lệ đồng ý Đồng ý Đồng ý Đồng ý 100% 19. Anh chị có cho rằng tăng hiệu xuất sử dụng máy ép nhựa là cần thiết không? Vì sao? ô.Đính ô.Hiền ô.Quang Đồng ý Đồng ý Đồng ý ô.Thanh ô.Lâm ô.Tú Tỷ lệ đồng ý Đồng ý Đồng ý Đồng ý 100% 20. Anh chị có cho rằng giảm khoản phải trả cho nhà cung cấp là cần thiết không? Vì sao? ô.Đính ô.Hiền ô.Quang Đồng ý Đồng ý Đồng ý ô.Thanh ô.Lâm ô.Tú Tỷ lệ đồng ý Đồng ý Đồng ý Đồng ý 100% ô.Thanh ô.Lâm ô.Tú Tỷ lệ đồng ý Đồng ý Đồng ý Đồng ý 100% 21. Giảm giá thành nguyên liệu ô.Đính ô.Hiền ô.Quang Đồng ý Đồng ý Đồng ý 22. Anh chị có cho rằng giảm chi phí nhân công là cần thiết không? Vì sao? ô.Đính ô.Hiền ô.Quang ô.Thanh ô.Lâm ô.Tú Tỷ lệ đồng ý Không Không Đồng ý Không Đồng ý Đồng ý 66,7% 23. Anh chị có cho rằng việc đảm bảo chất lượng nên được thay bằng giảm tỷ lệ hàng hư tới tay khách hàng? Vì sao? ô.Đính ô.Hiền ô.Quang Đồng ý Đồng ý Đồng ý ô.Thanh ô.Lâm ô.Tú Tỷ lệ đồng ý Đồng ý Đồng ý Đồng ý 100% 24. Theo quan điểm của anh chị việc giảm giá thành có cần thiết với khách hàng không? Vì sao? ô.Đính ô.Hiền ô.Quang Đồng ý Đồng ý Đồng ý ô.Thanh ô.Lâm ô.Tú Tỷ lệ đồng ý Đồng ý Đồng ý Đồng ý 100% 25. Anh chị có đồng ý mục tiêu phát triển sản phẩm mới là mục tiêu của khối nghiên cứu và phát triển? Vì sao? ô.Đính ô.Hiền ô.Quang ô.Thanh ô.Lâm ô.Tú Tỷ lệ đồng ý Đồng ý Đồng ý Đồng ý Đồng ý Đồng ý Đồng ý 100% 26. Anh chị có đồng ý quy trình tiếp nhận và triển khai đơn hàng chỉ thuộc khối kinh doanh? Vì sao? ô.Đính ô.Hiền ô.Quang ô.Thanh ô.Lâm ô.Tú Không Không Không Không Không Không 100% Tỷ lệ đồng ý 27. Anh chị có đồng ý việc trao đổi kinh nghiệm quản lý là hành động của việc nâng cao kỹ năng quản lý? Vì sao? ô.Đính ô.Hiền ô.Quang Đồng ý Đồng ý Đồng ý ô.Thanh ô.Lâm ô.Tú Tỷ lệ đồng ý Đồng ý Đồng ý Đồng ý 100% 28. Anh chị có đồng ý việc xây dựng hoạt động trên ERP là cần thiết không? Vì sao? ô.Đính ô.Hiền ô.Quang Đồng ý Đồng ý Đồng ý ô.Thanh ô.Lâm ô.Tú Tỷ lệ đồng ý Đồng ý Đồng ý Đồng ý 100% 29. Việc nghiên cứu đặc tính sản phẩm có cần thiết trong giai đoạn tới 2016 không? Vì sao? ô.Đính ô.Hiền ô.Quang ô.Thanh ô.Lâm ô.Tú Không Không Không Không Không Đồng ý Tỷ lệ đồng ý 16.7% 30. Anh chị có cho rằng cải thiện môi trường làm việc là hành động của việc nâng cao thỏa mãn nhân viên không? Vì sao? ô.Đính ô.Hiền ô.Quang Đồng ý Đồng ý Đồng ý ô.Thanh ô.Lâm ô.Tú Tỷ lệ đồng ý Đồng ý Đồng ý Đồng ý 100% Phụ lục 7: Kết quả khảo sát nhu cầu hoàn thiện KPI khối công nghiệp công ty cổ phần quạt Việt Nam Thành Chức Thâm viên vụ niên Phạm Giám Thanh đốc nhà Tú máy Trần Giám Phúc đốc sản Hiền xuất Đặng Trưởng Phan phòng Duy điều Thanh vận 2 Kết quả khảo sát (câu) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 3 5 4 5 2 4 4 5 3 5 4 3 4 4 4 4 17 Tổng 4 67 67 5 4 5 4 4 3 3 4 4 4 4 3 3 4 4 4 5 5 59 9 4 5 4 4 4 3 4 2 3 3 2 3 3 4 3 4 4 Trưởng Phan phòng Tiến kế Đính hoạch Nguyễn Trưởng Văn xưởng Quang sản xuất 52 5 4 1 4 5 3 2 1 3 2 2 3 4 5 2 2 5 4 59 3 1 3 4 4 2 3 4 2 3 4 3 3 4 5 4 5 5 Trưởng Nguyễn phòng Thanh mua Lâm hàng 60 1 2 3 4 4 3 4 2 4 3 4 3 3 5 4 5 3 4 Trưởng phòng Tạ Văn chất Chuẩn lượng 65 4 4 5 3 5 2 4 3 4 5 3 4 2 4 3 4 5 5 Phụ lục 8: Hạng mục thống nhất sau các vòng khảo sát STT Hạng mục trong KPI Cách đo lường Chu kỳ bản đồ chiến lược 1 Tăng doanh thu/sản lượng 2 phận Tỷ lệ đáp ứng sản lượng kinh doanh Tăng hiệu suất Bộ Tỷ lệ dừng máy sản xuất Tổng sản lượng/tổng nhu cầu Hàng tháng Kế hoạch Hàng Sản máy/tổng thời gian tháng xuất sản xuất Bình Thời gian dừng Dương 3 Hiệu suất sản xuất 4 Giảm giá trị tồn kho xuất Tổng số lượng tồn kho hàng tốt 5 Tổng giá trị hàng chậm luân chuyển 6 Giảm khoản phải trả Hàng Sản sản tháng xuất Số sản phẩm sản được/số phẩm sản xuất kế Bình hoạch Dương Tổng số ngày tồn kho Hàng tháng Giá trị hàng chậm hoạch Kế tháng hoạch Hàng Mua cấp trả chậm hơn cấp có thể trả sau 45 tháng hàng Tỷ lệ nhà cung luân chuyển Hàng Kế Tổng số nhà cung 45 ngày (45 ngày ngày/ tổng số nhà là chính sách của cung cấp SEB) 7 Giảm chi phí nguyên vật liệu Tỷ lệ các mẫu quạt giảm nguyên liệu Tổng giá giảm số giá model Hàng nguyên quý liệu/tổng số model hàng (Phòng kế Mua toán cập nhật theo quý) 8 Giảm chi phí lao động 9 Chi phí nhân công Giảm hàng hư tới khách hàng Tỷ lệ hàng hư tới Hàng Sản công/tổng chi phí tháng xuất trên chu kỳ thời gian VL-BD Tổng chi phí nhân Tổng số hàng hư Hàng QA trong tháng/ trung tháng khách hàng bình sản lượng 12 tháng 10 Giao hàng đúng hạn Tỷ lệ giao hàng đúng hạn Số đơn hàng giao Hàng đúng hạn/ tổng số tháng Kế hoạch đơn hàng 11 Nâng cao chất Tỷ lệ phản hồi Số phản hồi đúng Hàng QA lượng dịch vụ sau phàn nàn khách hạn/tổng số phản hồi tháng bán 12 Xây hàng đúng hạn dựng hệ thống ISO Đạt chứng nhận ISO trong Hòa nhập tiêu chuẩn tập đoàn Quy trình tiếp nhận đơn hàng Năm QA Số lỗi không phù Hàng QA đánh giá Tỷ lệ quy trình Số quy trình chính Hàng QA vận hành theo tập được vận hành/số tháng quy trình vận hành đoàn 14 nhận đợt hợp trong các đợt quý đánh giá 13 chứng ISO Số lỗi không phù hợp Đạt Tỷ lệ phản hồi đơn hạn hàng Số đơn hàng phản Hàng đúng hồi đúng hạn/số đơn tháng hàng khách hàng Kế hoạch yêu cầu 15 Tìm kiếm và phát triển NCC 16 Số lượng nhà cung cấp mới Giảm chi phí hư Số lượng nhà cung cấp mới Tỷ lệ hư OQC Số hàng hư lượng hư/số lượng kiểm tra Hàng Mua tháng hàng Hàng Sản tháng xuất VL-BD 17 Tỷ lệ hư trên công đoạn Số vật tư hư/số sản lượng sản xuất Hàng Sản tháng xuất VL-BD xuất 18 Tỷ lệ hư vật tư đầu vào Số vật tư hư/số vật Hàng QA tư kiểm tra khi nhập tháng hàng 19 Cải tiến và tinh gọn sản xuất Số tiền tiết kiệm Tổng số tiền tiết được từ báo cáo kiệm được Hàng Sản tháng xuất Hàng GĐ Kaizen 20 Duy trì nguồn nhân lực Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc Số nhân viên nghỉ việc/ tổng số nhân quý công viên (Chỉ tính từ cấp nghiệp tổ trưởng trở lên) 21 Phát triển kỹ năng quản lý Tỷ lệ hoàn thành mục tiêu đào tạo Số kỹ năng được Hàng đào tạo/tổng nhu cầu quý GĐ công nghiệp 22 Tái cấu trúc bộ Tỷ lệ gián Số lao động gián Hàng GĐ phận tiếp/trực tiếp tiếp/số lao động trực quý công tiếp nghiệp Phụ lục 9: Danh sách thành viên nhóm BSC 1. Phạm Thanh Tú: Giám đốc công nghiệp 2. Trần Phúc Hiền: Giám đốc sản xuất nhà máy Bình Dương 3. Nguyễn Thành Lâm: Trưởng phòng mua hàng 4. Phan Tiến Đính: Trưởng phòng kế hoạch 5. Nguyễn Văn Quang: Trưởng xưởng sản xuất 6. Đặng Phan Duy Thanh: Trưởng phòng điều vận 7. Tạ Văn Chuẩn: Trưởng phòng chất lượng (Tác giả) [...]... biệt là khối công nghiệp làm cơ sở cải tiến các hoạt động của khối theo nguyên tắc đo lường chính xác hơn, tác giả đã chọn đề tài Hoàn thiện hệ thống KPI khối công nghiệp công ty cổ phần quạt Việt Nam – ASIAvina 5 2 Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu chung của đề tài là hoàn thiện các KPI của từng bộ phận trong khối công nghiệp để đảm bảo những chỉ số mang tính then chốt phù hợp với mục tiêu của công ty đồng... thành công đối tượng nghiên cứu phải được tất cả thành viên của khối công nghiệp không ngừng tiếp cận, hiểu rõ mới có thể đạt được mục tiêu hoàn thiện hệ thống KPI khối công nghiệp Đề tài này tập trung vào việc xây dựng KPI cho các bộ phận trong khối công nghiệp giai đoạn 2012 ~ 2016 dựa trên chiến lược công ty cổ phần quạt Việt Nam đã được hoạch định Giới hạn đề tài này chỉ hoàn thiện hệ thống KPI trong... dựng mục tiêu trong khối công nghiệp trong từng điều kiện mục tiêu chiến lược thay đổi Mục tiêu cụ thể của đề tài là phân tích các điểm chưa phù hợp của các KPI trong khối công nghiệp và kiến nghị xây dựng quy trình để hoàn thiện hệ thống KPI này 3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của đề tài này tập trung vào các KPI của khối công nghiệp công ty cổ phần quạt Việt Nam đặc biệt trong... TRẠNG HỆ THỐNG KPI KHỐI CÔNG NGHIỆP CÔNG TY CỔ PHẦN QUẠT VIỆT NAM Các lý thuyết phục vụ cho việc nghiên cứu đã được trình bày chi tiết trong chương một Trong chương hai, tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi, chiến lược và mục tiêu công ty được làm tiền đề để phân tích mục tiêu khối công nghiệp và các bộ phận trong khối công nghiệp Phân tích SWOT cũng được áp dụng giúp cho việc phân tích thực trạng hệ thống. .. trình xây dựng KPI Chương hai sẽ giới thiệu về công ty, kết quả kinh doanh từ giai đoạn 2012 ~ 2016, vai trò và trách nhiệm của khối công nghiệp đồng thời nêu rõ các vấn đề đang gặp phải trong hệ thống KPI của công ty cổ phần quạt Việt Nam Trong chương 3, một quy trình hoàn thiện hệ thống KPI đã được thực hiện như xây dựng nhóm BSC để xây dựng các bản đồ chiến lược trong các khảo sát Delphi Phần kết luận... phân tích thực trạng hệ thống KPI không chỉ có ý nghĩa chi tiết bộ phận mà còn ở một khía cạnh mang tính chất chiến lược 2.1 Giới thiệu chung Công ty cổ phần quạt Việt Nam với thương hiệu quạt ASIAvina thành lập ngày 01/10/1990 bởi một gia đình người Việt Với việc tập trung vào sản phẩm quạt điện, công ty dần xây dựng được uy tín của mình trở thành thương hiệu đứng đầu Việt Nam về sản xuất và phân phối... cáo tài 7 chính và kinh doanh của công ty Các báo cáo hiện tại này nhằm mục đích đánh giá và xây dựng cách thức đo lường các KPI cụ thể - Thành phần chuyên gia tham gia trong quá trình nghiên cứu là 7 chuyên gia là các trưởng bộ phận và giám đốc khối công nghiệp công ty cổ phần quạt Việt Nam Phương pháp Delphi được xuất phát từ Mỹ, được bảo mật vào những năm 1950, công bố lần đầu vào những năm 1960... trình phỏng vấn ý kiến các chuyên gia sẽ làm cơ sở cho việc xác định nguyên nhân gốc rễ của vấn đề cũng như giải pháp hoàn thiện hệ thống KPI trong khối công nghiệp 4.2 Phương pháp nghiên cứu Luận văn này là nghiên cứu mang tính giải quyết vấn đề cụ thể trong công ty cổ phần quạt Việt Nam vì vậy luận văn đã phối hợp các phương pháp nghiên cứu gồm: - Nghiên cứu định tính bao gồm thảo luận nhóm, thảo luận... hạng mục của công ty cũ vào để áp dụng tại công ty cổ phần quạt Việt Nam Thứ hai, các nhà quản lý đã tham khảo một số tài liệu chỉ ra các hạng mục KPI cần có của các bộ phận để đưa vào áp dụng Hai điều này một phần phù hợp với nguyên tắc xây dựng mục tiêu trong các mô hình đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh tuy nhiên nếu chỉ làm như vậy thì sẽ dẫn tới tình trạng dù chiến lược của công ty có thay... là tối ưu cho mọi doanh nghiệp (Assen et al, 2009) mỗi doanh nghiệp phải tự điều chỉnh phù hợp 1.1.3 Mục tiêu, vai trò của hệ thống đo lường hiệu quả kinh doanh Đo lường hiệu quả kinh doanh thể hiện rõ thành công hay không và được chia sẻ trong doanh nghiệp, khách hàng và các cổ đông Nó cung cấp một công cụ để đánh giá, quản lý và cải thiện sức khỏe hệ thống kinh doanh Trong hệ thống đo lường hiệu quả ... 37 2.3 Phân tích đánh giá hệ thống KPI phận khối công nghiệp năm 2013 2014 44 CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KPI KHỐI CÔNG NGHIỆP CÔNG TY CỔ PHẦN QUẠT VIỆT NAM 57 3.1 Xây... đặc biệt khối công nghiệp làm sở cải tiến hoạt động khối theo nguyên tắc đo lường xác hơn, tác giả chọn đề tài Hoàn thiện hệ thống KPI khối công nghiệp công ty cổ phần quạt Việt Nam – ASIAvina ... nghiệp công ty cổ phần quạt Việt Nam 39 Bảng 2.3: Ma trận tương quan mục tiêu chức khối công nghiệp KPI 43 Bảng 2.4: Bảng kết khảo sát nhu cầu hoàn thiện KPI khối công nghiệp công ty