5. Kết cấu đề tài
2.3. Phân tích đánh giá hệ thống KPI các bộ phận trong khối công nghiệp năm
nghiệp năm 2013 và 2014
Nhằm mục đích xem xét cặn kẽ hơn nhu cầu hoàn thiện các KPI theo định hướng chiến lược, tác giả đã tiến hành khảo sát các nhà quản lý trong khối công nghiệp. Sử dụng phiếu khảo sát cùng tên trong tài liệu “BSC từng bước tối đa hóa hiệu quả và duy trì kết quả” năm 2006 của Paul R.Niven (Xem phụ lục 2). Khi xây dựng bảng khảo sát này Paul R.Niven cho rằng: Nếu kết quả rơi vào khoảng từ 20~30 điểm điều này đồng nghĩa với việc doanh nghiệp có một chuẩn đo lường tốt. Các chương trình được thực hiện trong toàn bộ tổ chức đảm bảo nhân viên thực hiện và tuân theo các các quy trình quản lý cốt yếu. Trong trường hợp kết quả nằm vào khoảng 31~60 chứng tỏ doanh nghiệp đã xây dựng được một hệ thống đo nhưng nó chưa đủ và thể hiện doanh nghiệp chưa có kinh nghiệm trong xây dựng các bước tiên liệu và nhu cầu cho sự thành công. Sử dụng BSC như là một hệ thống chiến lược để hoàn thiện nó. Trường hợp cuối cùng hơn 61 điểm đồng nghĩa với việc doanh nghiệp rất khó điều hành để đáp ứng nhu cầu của khách hàng và cổ đông. Một hệ thống BSC là rất cần thiết để giúp doanh nghiệp tập trung thực hiện chiến lược và dẫn dắt tới mục tiêu chung.
Bảng 2.4: Bảng kết quả khảo sát nhu cầu hoàn thiện KPI khối công nghiệp công ty cổ phần quạt việt Nam
Thành viên Chức vụ Thâm niên Kết quả khảo sát
Phạm Thanh Tú 67 2 67
Trần Phúc Hiền 67 5 67
Đặng Phan Duy Thanh 59 9 59
Phan Tiến Đính 52 5 52
Nguyễn Văn Quang 59 3 59
Nguyễn Thanh Lâm 60 1 60
Tạ Văn Chuẩn 65 4 65
Nguồn: Tổng hợp bởi tác giả
Với kết quả khảo sát như trên (Chi tiết xem phụ lục 7) cho thấy không có bất cứ nhà quản lý nào cho rằng hệ thống KPI của khối công nghiệp đã tốt và có thể giúp cho khối công nghiệp có thể đo lường chính xác mức độ hoàn thành và đóng góp trong mục tiêu công ty. Có bốn trong tổng số bẩy nhà quản lý tham gia khảo sát cho rằng hệ thống KPI của khối công nghiệp đã được xây dựng để có thể đo lường những hoạt động hiện tại mặc dù nó chưa thể hiện mối quan hệ mật thiết với mục tiêu chiến lược của công ty. Ba trong số bẩy thành viên còn lại cho rằng các mục tiêu hiện tại ngoài việc chưa thấy rõ tính kết nối với mục tiêu chiến lược công ty mà còn chưa thể đo lường hết các khía cạnh hoạt động của mỗi bộ phận và được theo dõi một các có hệ thống làm cơ sở để phát triển và cải tiến cho các năm. Với việc 100% thành viên có điểm số lớn hơn 30 cho chúng ta thấy một sự cần thiết phải hoàn thiện KPI của khối công nghiệp để giúp cho các bộ phận tập trung vào những yếu tố chính không bị dàn trải đo lường những mục tiêu mà sự đóng góp của nó vào mục tiêu chiến lược công ty là không nhiều qua đó dẫn dắt tới mục tiêu chung của công ty.
Việc phân tích chi tiết từng KPI hiện tại mà các bộ phận đang theo đuổi sẽ giúp chúng ta có cái nhìn cặn kẽ về các mục tiêu.
- Phân tích các KPI phòng kế hoạch
Hiện nay phòng kế hoạch không xây dựng bảng mục tiêu tương tự các bộ phận khác mà chỉ theo dõi mục tiêu tỷ lệ đáp ứng đơn hàng đạt tối thiểu 95%. Mục tiêu này được tính dựa trên tổng sản lượng nhu cầu chia cho tổng sản lượng sản xuất được. Tổng sản lượng nhu cầu được xây dựng vào từng tháng và do bộ phận kinh doanh dự báo để cung cấp cho phòng kế hoạch sản xuất, các bộ phận chất lượng, kế hoạch, kinh doanh, nghiên cứu và phát triển, điều vận (Logistic) sẽ cùng nhóm họp và thảo luận về khả năng cung ứng cho yêu cầu từ phòng kinh doanh cuộc họp sẽ được tổ chức vào giữa tháng trước. Tổng sản lượng sản xuất được cập nhật vào cuối tháng tiếp theo. Tuy nhiên chỉ số này thường phải điều chỉnh do nhu cầu của phòng kinh doanh sẽ thay đổi ngay trong tháng dẫn tới kế hoạch cũng thay đổi. Đây là một mục tiêu quan trọng đối với thị trường nội địa đặc biệt vào thời điểm mùa cao điểm (mùa khô). Tại thời điểm này nhu cầu sản phẩm là rất cao, bộ phận kinh doanh phải có đủ sản phẩm để đẩy ra chiếm lĩnh thị trường phù hợp với từng năm. Đặc biệt trong giai đoạn mùa cao điểm nếu như doanh số sụt giảm do việc đáp ứng sản lượng từ sản xuất không kịp sẽ ảnh hưởng lớn tới kết quả của cả năm và sức cạnh tranh so với các đối thủ. Ngoài ra, đối với thị trường xuất khẩu do đặc điểm là xuất hàng theo đơn đặt hàng và xuất vào hệ thống bán hàng của tập đoàn nên cũng phải đặc biệt lưu ý và đo lường đối với hàng xuất khẩu vào tập đoàn. Đặc biệt với tình hình những năm trở lại đây sản lượng xuất khẩu vào tập đoàn đã tăng rất mạnh cho nên việc theo dõi tỷ lệ giao hàng đúng hạn cho tập đoàn cũng là một vấn đề cần được xem xét khi lập mục tiêu. Đối với các sản phẩm của tập đoàn thì chất lượng và thời gian giao hàng là hai yếu tố chính mà công ty phải kiểm soát. Sản phẩm phải được tung ra vào đúng thời điểm để có thể tăng cường sức cạnh tranh trong giai đoạn mùa cao
điểm ở các quốc gia thị trường như Thái Lan, Châu Phi hay Châu Âu. Trong hệ thống của tập đoàn các công ty con khác cũng có theo dõi thời hạn giao hàng để yêu cầu có biện pháp cải thiện khi phát sinh vấn đề.
Một mục tiêu khác mà phòng kế hoạch cũng đang theo dõi là thời gian tồn kho, mục tiêu vòng quay kho tối đa 15 ngày. Theo tác giả đây là một mục tiêu quan trọng vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến dòng tiền của công ty. Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng tới chỉ tiêu này như giá trị hàng tồn kho lâu năm không giải quyết, việc đặt hàng dự phòng cho nhu cầu không chính xác gây nên tồn kho lớn hay việc tính toán số lượng tồn kho nhằm nhận lấy sự giảm giá do số lượng đặt hàng lớn các yếu tố này nếu không kiểm soát kỹ sẽ làm cho giá trị tồn kho ngày càng tăng trong khi đó đây là một chi phí lãng phí lớn. Hiện nay phòng kế hoạch lấy báo cáo tháng từ phòng kế toán sau đó hàng tuần phải tiến hành làm báo cáo phân tích các mã vật tư đang tồn kho vượt định mức cho phép trong đó có các nguyên nhân như vật tư về nhưng không sản xuất ngay được do sự cố của vật tư khác, vật tư về nhưng nhu cầu thay đổi, theo dõi số liệu trong các báo cáo ERP và thực tế tồn bị chênh lệch để cải thiện tình hình. Không chỉ làm ảnh hưởng tới dòng tiền hiện nay tồn kho vượt định mức đang là khá cao dẫn tới việc hàng hóa không có khu vực bảo quản, tình trạng hàng hóa để lộn xộn, không bảo quản đúng điều kiện dẫn tới chất lượng suy giảm làm tăng chi phí quản lý chất lượng. Đây là vấn đề quan trọng vì vậy phòng kế hoạch cần có biện pháp theo dõi số liệu này và cần phải có biện pháp cải thiện sớm.
Ngoài nhiệm vụ lập kế hoạch sản xuất và quản lý kho vật tư phòng kế hoạch còn phụ trách việc lên lệnh đặt vật tư từ nhà cung cấp, một nhiệm vụ quan trọng đối với quy trình sản xuất.Tuy nhiên hiện tại phòng kế hoạch lại không theo dõi mức độ hài lòng từ bộ phận sản xuất đối với việc này. Việc không theo dõi tỷ lệ nhập hàng về đúng hạn và đưa ra các chỉ tiêu không chỉ trong nội bộ mà ngay cả đối với nhà cung cấp dẫn tới một số quan điểm cá nhân từ phòng sản xuất khi họ cho rằng vật tư luôn về không đúng thời gian như cam kết dẫn tới việc sản xuất
bị ngưng trệ và khó khăn. Khi điều chỉnh mục tiêu phòng kế hoạch cũng cần phải xem xét kỹ đối với nhiệm vụ này.
- Phân tích các KPI phòng chất lượng
Bảng 2.5: Bảng theo dõi KPI phòng chất lượng 2014
Hạng mục Cộng dồn 2013 Mục tiêu 2014 Tháng 1 Tháng 2 Tháng 3 Tháng 4 Tỷ lệ hư đầu vào (Từ nhà cung
cấp) 8182 6500 5095 6016 5579 4101 Tỷ lê lô vật tư trả về từ sản
xuất -- 5000 0 0 0 0
Tỷ lệ hư trên công đoạn
(Motor) -- 10000 -- 8038 8692 6685 Tỷ lệ hư vật tư trên chuyền
(Motor) 11861 10000 8488 13483 16518 14084 Tỷ lệ hư tại OQC (Motor) 6703 5700 5111 7416 5523 3687 Tỷ lệ lỗi nặng tại OQC
(Motor) 4864 4200 4599 6245 4673 2681 Tỷ lệ Motor trả về 294 250 150 155 48 82 Tỷ lệ hư trên công đoạn (Lắp
ráp) -- 18000 10139 12073 9502 Tỷ lệ hư vật tư trên chuyền
(Lắp ráp) 105040 70000 114855 137688 200734 174031 Tỷ lệ hư tại OQC (Lắp ráp) 18820 15000 13233 15823 13056 9134 Tỷ lệ lỗi nặng tại OQC (Lắp
ráp) 9112 7200 2363 5274 4451 5259 Tỷ lệ quạt trả về 31821 22500 13227 16426 28180 12436
Nguồn: Báo cáo chất lượng công ty cổ phần quạt Việt Nam
Các chỉ tiêu KPI của phòng chất lượng được xây dựng từ năm 2011 ngay từ khi được thành lập và duy trì tới nay. Trải qua bốn năm vận hành các KPI này đã được cập nhật từ sáu chỉ tiêu cho tới nay là 12 chỉ tiêu tuy nhiên bộ phận nơi mà tác giả quản lý cũng chỉ đặt mục tiêu giảm theo phương pháp Pareto (Nguyên tắc
80/20) xác định các yếu tố chính có thể cải tiến và tập trung vào đó để cải tiến. Dựa vào các cách thức này xây dựng các chương trình hành động để cải tiến hàng hư. Việc xây dựng các mục tiêu cũng được thảo luận theo phương pháp thảo luận nhóm để đặt ra các chỉ tiêu và chương trình hành động. Nhóm BSC cũng đã thảo luận và vẫn thống nhất sẽ giữ phương pháp này trong quá trình thảo luận các mục tiêu cũng như chương trình hành động, tuy nhiên như vậy vẫn là chưa đủ cho quá trình xây dựng mục tiêu. Việc xây dựng mục tiêu cần phải phù hợp với mục tiêu phát triển của khối công nghiệp và xa hơn là của toàn công ty. Chúng ta xem xét 12 chỉ tiêu chính của phòng chất lượng sẽ thấy rõ hơn.
+ Tỷ lệ hư đầu vào (Từ nhà cung cấp) đây là chỉ tiêu đo lường tình hình chất lượng nhà cung cấp. Phương pháp tính chỉ tiêu này dựa trên số lượng hàng lỗi phát hiện trong quá trình kiếm tra/số lượng hàng kiểm tra. Theo kết quả thống kê năm 2013 thì kết quả đạt được là 8182 ppm trong quá trình phân tích các nhà quản trị đã giảm 20% tỷ lệ hư từ nhà cung cấp thì mục tiêu được đặt ra trong năm 2014 là 6500ppm. Chỉ tiêu này thể hiện năng lực quản lý nhà cung cấp, nếu công ty phối hợp chặt chẽ với nhà cung cấp trong việc trao đổi thông tin liên quan tới vật tư, trao đổi cách thức quản lý, thường xuyên đánh giá không chỉ đối với sản phẩm giao mà cả về chất lượng dịch vụ, hỗ trợ nhà cung cấp cải tiến, điều phối hàng giao đảm bảo tạo áp lực để nhà cung cấp cải tiến chất lượng thì chỉ tiêu này sẽ ngày càng được cải thiện tốt hơn. Tỷ lệ hư từ nhà cung cấp phản ánh năng lực quản lý nhà cung cấp vì vậy sẽ là phù hợp hơn khi phòng kế hoạch phụ trách quản lý hạng mục này.
+ Chỉ tiêu tỷ lệ lô vật tư trả về từ sản xuất được đặt chỉ tiêu 5000 ppm được tính bằng số lần trả vật tư về từ sản xuất/số lần nhập hàng trong tháng chỉ số này nhằm mục đích kiểm soát công việc của nhóm kiểm soát chất lượng vật tư đầu vào của phòng chất lượng. Đây là một mục tiêu được nhóm Balanced scorecard xác định là cần thiết theo dõi tuy nhiên nó sẽ phù hợp hơn khi đánh giá năng lực làm việc của nhân viên kiểm tra vật tư đầu vào góp phần giảm thiểu tỷ lệ hư tới
tay khách hàng ngay từ đầu thay vì là mục tiêu trong hệ thống KPI khối công nghiệp.
+ Chỉ tiêu tỷ lệ hư trên công đoạn Motor bắt đầu được xây dựng từ năm 2014, năm 2013 chưa có số liệu vì vậy đầu năm 2014 tác giả đã cùng trưởng xưởng sản xuất xây dựng chỉ tiêu này nhằm kiểm soát chất lượng trên công đoạn giảm thiểu hàng hư phát sinh tại khâu kiểm tra cuối cùng. Chỉ tiêu này được tính bằng số lỗi nhân viên kiểm tra công đoạn phát hiện trên tổng số mẫu mà nhân viên kiểm tra.
+ Tỷ lệ hư vật tư trên chuyền đây là chỉ số đánh giá chất lượng của nhà cung cấp và kỹ năng thao tác của công nhân sản xuất tuy nhiên theo số lượng thống kê các năm gần đây hư vật tư do thao tác công nhân là rất nhỏ chỉ chiếm khoảng bốn phần trăm trong tổng hư còn lại hầu hết là hư do vật tư. Chỉ số này vô hình chung lại đo lường chất lượng của nhà cung cấp.
+ Tỷ lệ hư tại OQC Motor đây là chỉ số quan trọng đánh giá năng lực chất lượng của xưởng sản xuất được tính dựa trên số lượng sản phẩm kiểm tra lỗi/số lượng sản phẩm kiểm tra tại OQC. Để cải thiện chỉ số này xưởng sản xuất phải tăng cường hoạt động kiểm soát chất lượng, đảm bảo nhân viên vận hành đúng, máy móc phải được bảo trì bảo dưỡng định kỳ để đảm bảo độ chính xác, đảm bảo các phương pháp thông tin và vận hành phù hợp. Chính vì vậy chỉ số này nên được theo dõi bởi phòng sản xuất.
+Tỷ lệ lỗi nặng tại OQC cũng tương tự tỷ lệ hư tại OQC tuy nhiên chỉ chủ yếu theo dõi những lỗi nặng sẽ ảnh hưởng tới việc trả về từ khách hàng.
+ Tỷ lệ Motor trả về là chỉ số phản ánh chất lượng của Motor khi giao cho phân xưởng sản xuất. Chỉ số này cũng vô hình chung lặp lại chỉ số đo lường tại OQC mặc dù khác nhau ở nơi đo lường. Chỉ số này được đo khi Motor hư được phát hiện trong quá trình lắp ráp. Chỉ số này sẽ đánh giá năng lực kiểm tra của nhân viên tại OQC vì nếu những nhân viên này không thể phát hiện được lỗi thì mới dẫn tới tình trạng hàng lỗi lại phát sinh ở công đoạn sau.
+ Tỷ lệ quạt trả về đây là chỉ số phản ánh toàn bộ tình trạng chất lượng của công ty. Chỉ số này ảnh hưởng quan trọng tới sự thỏa mãn khách hàng.
Tổng quan lại các chỉ số của phòng chất lượng rất nhiều tuy nhiên lại chỉ thể hiện khía cạnh khách hàng không thể hiện được mối liên hệ giữa nó và khía cạnh tài chính cũng như khía cạnh quy trình nội bộ và học tập và phát triển. Cụ thể trong năm 2014 có một số các hoạt động liên quan tới quy trình nội bộ cũng như việc phát triển các chương trình quản lý chất lượng hợp nhất với tập đoàn nhưng không được thể hiện. Một yếu tố nữa là các yêu cầu phục vụ khách hàng được nêu lên rất cụ thể tuy nhiên lại không hề có mục tiêu học tập và phát triển để phù hợp với các yêu cầu trong khía cạnh quy trình nội bộ cũng như khía cạnh khách hàng.
- Phân tích các KPI phòng sản xuất Vĩnh Lộc và Bình Dương + Hiện nay phân xưởng theo dõi số lượng lao động trong nhà máy Bảng 2.6: Bảng theo dõi số lượng lao động trong nhà máy 2014
Xưởng Đơn vị Cộng dồn 2013 Mục tiêu 2014 Tháng 1 Tháng 2 Tháng 3 Tháng 4 Quạt VL Người 93 93 75 100 98 Motor VL Người 103 110 113 121 120 NMBD Người 292 Ngân sách 277 325 325 329
Nguồn: Báo cáo sản xuất công ty cổ phần quạt Việt Nam
Theo lý thuyết về hiệu quả được trình bày ở trên chúng ta phải so sánh giữa