5. Kết cấu đề tài
1.2.2. Bản đồ chiến lược (Strategy map)
Bản đồ chiến lược thông thường được bắt đầu bằng một miêu tả dài tình hình công nghiệp hiện tại và tình hình cạnh tranh. Kế tiếp là việc thảo luận làm sao để tăng thị phần, nắm bắt những phân khúc thị trường mới hoặc cắt giảm chi phí được theo dõi bởi các mục tiêu và hành động. Một bảng ngân sách luôn được kèm theo như là một bức tranh phong phú và bảng tính toán đầy đủ. Một quy trình thường lên tới đỉnh điểm trong sự chuẩn bị các tài liệu được chọn lọc từ rất nhiều thông tin được cung cấp bởi rất nhiều người từ rất nhiều bộ phận trong tổ chức người mà thường xuyên có những lịch trình khác biệt và sự giao tiếp hạn chế. Trong quy trình này các nhà quản lý dành phần lớn thời gian cho việc suy nghĩ về chiến lược được điền vào trong những phần BSC và chạy các số liệu phát triển các hình ảnh rõ ràng để giảm bớt sự cạnh tranh.
Để phát triển bản đồ chiến lược chúng ta cần liệt kê vào từng thành phần để theo dõi đường hướng phát triển bản đồ chiến lược các hành động như là một sự chuyển đổi nhất quán thông tin mạnh mẽ tới toàn nhân viên. Chúng ta phải xem xét xem cái gì được ưu tiên đầu tiên để tạo ra bản đồ, bao gồm câu hỏi cái gì là đúng trong bốn khía cạnh, thu thập dữ liệu và phỏng vấn những chuyên gia có nhiều kinh nghiệm. Từng điểm trong mỗi khía cạnh sẽ được xác định. Cuối cùng các công cụ sẽ được chia sẻ để đảm bảo bản đồ chiến lược được hành động với hiệu quả và hiệu lực tối đa.
Nguồn: Paul R.Niven 2006 – BSC step by step maximizing performance and maintaining result
Hình 1.3: Bản đồ chiến lược
Ý nghĩa của bản đồ như là một bức tranh chỉ đường cho toàn bộ thành viên trong công ty hiểu được để tăng lợi nhuận thì họ phải làm gì và giúp họ giải thích các công việc nhiệm vụ hay dự án họ đang đảm nhiệm phục vụ gì cho công ty. Giả sử khi nhìn vào bản đồ chiến lược ở trên chúng ta hiểu rằng để tăng giá trị cho các cổ động chúng ta có ba nhiệm vụ phải hoàn thành ở khía cạnh tài chính đó là tăng doanh thu, cải thiện giá trị tài sản hữu dụng và giảm chi phí. Đây chính là ba điểm quan trọng khi xây dựng các KPI ở khía cạnh tài chính. Để đạt
được các mục tiêu ở khía cạnh tài chính công ty xác định việc tăng lòng trung thành khách hàng tốt hơn là việc tìm ra những khách hàng mới vì vậy ở khía cạnh khách hàng công ty xác định cần tăng cường lòng trung thành, xây dựng phương thức kinh doanh dễ dàng và tạo ra các giải pháp giá trị cao hơn cho khách hàng. Các quy trình nội bộ cũng cần được xây dựng hoặc chuẩn hóa nhằm phục vụ cho việc kinh doanh dễ dàng hơn như phải tối ưu hóa quy trình tiếp cận khách hàng, tìm hiểu rõ khách hàng, nghiên cứu các xu hướng và tạo ra các sản phẩm dịch vụ mới… Tuy nhiên để thay đổi quy trình phù hợp với mục tiêu chiến lược mới công ty xác định sẽ duy trì nguồn nhân lực mới và thu hút thêm nhân lực trong khía cạnh học tập và phát triển song song với việc tìm kiếm công nghệ mới…
Khi nhìn vào bản đồ chiến lược toàn bộ thành viên trong công ty hiểu rõ hơn con đường triển khai chiến lược của công ty.
1.2.3. Nhóm xây dựng BSC
Để triển khai chiến lược và xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng cần xây dựng một nhóm các thành viên với nhiệm vụ như sau để triển khai.
Bảng 1.1: Nhóm Balalance scorecard
Vị trí Vai trò
Nhà bảo trợ Cung cấp thông tin cơ bản cho nhóm xây dựng Duy trì liên lạc cới quản lý cấp cao
Cam kết nguồn nhân lực cho nhóm
Cung cấp hỗ trợ cho Balanced Scorecard cho toàn bộ tổ chức
Nhà vô địch Tạo các cuộc họp, kế hoạch, theo dõi và báo cáo cho tất cả các thành viên Cung cấp cho lãnh đạo thấy hiểu về phương pháp hoạt động của nhóm Đảm bảo tài liệu liên quan liên quan có sẵn cho đội sử dụng
Cung cấp thông tin phản hồi cho nhà bảo trợ Tạo điều kiện cho nhóm làm việc hiệu quả Thành viên Cung cấp kiến thức chuyên môn
Thông tin và ảnh hưởng đến các nhà điều hành cấp cao Thực hiện vai trò đại sứ BSC trong bộ phận của họ
Thực hiện những điều kiện tốt cho việc kinh doanh trong vai trò có thể Chuyên
gia thay đổi tổ chức
Tạo ra nhận thức vấn đề cần thay đổi của tổ chức
Điều tra những vấn đề liên quan tới sự thay đổi và ảnh hưởng khi thực hiện BSC Làm việc với nhóm để giải quyết các vấn đề liên quan tới rủi ro khi thay đổi
Nguồn: Paul R.Niven 2006 – Balanced scorecard step by step
1.2.4. Quản trị sự thay đổi
Rào cản thực thi chiến lược
Hình 1.4: Rào cản thực thi chiến lược
Nguồn: Phỏng theo tài liệu được phát triển bởi Robert S. Kaplan và David P.Norton- Balanced Scorecard step by step maximizing performance and maintaining result – trang 10
Phương pháp vượt qua rào cản thực thi chiến lược như bước tiến dài thực thi Balanced Scorecard- (Balanced Scorecard step by step maximizing
performance and maintaining result – trang 20)
+ Rào cản tầm nhìn vượt qua bằng cách truyền thông chiến lược: BSC là ý tưởng được tạo ra bởi thấu hiểu và chuyển đổi chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu, đo lường, đích đến và khởi sướng trong 4 khía cạnh khác nhau. Sự chuyển đổi sức mạnh của tầm nhìn và chiến lược tới các nhóm điều hành vẫn còn mơ hồ và chưa rõ ràng đại loại như là “cấp độ tốt nhất”, “Dịch vụ cao cấp”, và “khách hàng mục tiêu”. Mặc dù quy trình phát triển bản đồ chiến lược và Scorecard đang được triển khai nhưng một bộ phận các nhà điều hành cho rằng “ dịch vụ siêu việt” có nghĩa giao hàng đúng hạn 95%. Tất cả nhân viên giờ đây tập trung vào việc giao hàng đúng hạn hơn là suy nghĩ về điều tuyệt vời và phân tích kỹ khải niệm như thế nào là dịch vụ tuyệt hảo. Bằng cách sử dựng Balanced Scorecard như một chiếc khung chuyển đổi chiến lược tổ chức tạo ra một ngôn ngữ mới trong việc đo lường dịch vụ để hướng dẫn cho nhân viên định hướng các công việc của mình đạt được các mục tiêu.
+ Vượt qua rào cản con người: Để thực thi bất cứ chiến lược nào, nó phải được thấu hiểu và chấp nhận ở bất cứ cấp độ nào của tổ chức. Thẩu hiểu và chấp nhận đòi hỏi mọi người đưa ra bằng chứng ngày qua ngày mọi người thực hiện các hành động để đạt đến chiến lược của tổ chức. Tất cả các cấp độ của tổ chức phải phân biệt được hoạt động của họ và Balanced Scorecard chính là chất xúc tác nối các mục tiêu lại. Người ta sẽ thích hơn khi được khuyến khích và trao thưởng sau khi đạt được các mục tiêu ngắn hạn.
+ Chiến lược nguồn lực như là cách để vượt qua rào cản nguồn lực: Khi thảo luận về rào cản nguồn lực chúng ta đã chi ra hầu hết doanh nghiệp không gắn kết các quy trình làm việc với ngân sách hoạt động. Phát triển hệ thống Balanced Scorecard giúp doanh nghiệp gắn chặt những điều này lại. Khi phát triển chúng ta không chỉ nghĩ tới mục tiêu, đo lường mà chúng ta còn phải suy nghĩ tới kế hoạch hành động, những điều thiết yếu mà chúng ta cần thực hiện
để đạt được mục tiêu. Nguồn nhân lực và tài chính là cần thiết để đạt được các mục tiêu vì vậy nó nên là nhưng điều cơ bản nhất khi hoạch định ngân sách. Điều này giúp tăng cường việc học hỏi chiến lược như những nhóm được tăng cường năng lực để tạo ra và lựa chọn chiến lược phù hợp.
+ Chiến lược học tập là cách vượt qua rào cản quản trị: Một cách nhanh nhất thay đổi môi trường quản trị mà chúng ta phải đối mặt là chúng ta cần nhiều hơn các phân tích thực tế khác biệt ngân sách để đưa ra quyết định chiến lược. Chỉ tiếc rằng thực tế các nhà quản trị lại tập trung vào việc khắc khục các lỗi xảy ra. Balance Scorecard giúp các nhà quản trị vượt ra khỏi các lối mòn và bắt đầu với việc xem xét, đặt câu hỏi và học tập về chiến lược.
1.3. Chỉ số then chốt đo lường hiệu quả công việc (Key performance indicators – KPI)
Việc giao chỉ tiêu và đánh giá công việc dựa trên các chỉ số công việc ngày càng được sử dụng rộng rãi trên toàn thế giới. Các chỉ số này được cho phép đo lường các kết quả hoạt động theo toàn bộ quá trình thực hiện cũng như theo chức năng
KPI là những phép đo định lượng phản ánh những yếu tố quan trọng trong công việc kinh doanh mà doanh nghiệp phải thực hiện tốt để đạt được thành công. Rất nhiều lĩnh vực có ảnh hưởng đến cách làm để công việc kinh doanh sinh lời. Tuy nhiên, mỗi một lĩnh vực thường có một yếu tố thực sự quan trọng chính quyết định thành công của lĩnh vực đó.
Một nguyên tắc cơ bản là chúng ta chỉ có thể quản lý tốt những gì chúng ta có thể đo lường được. Bằng cách xác định và theo dõi các hoạt động trong công việc kinh doanh của mình, doanh nghiệp có những tác động trực tiếp đến khả năng sinh lời. Chúng ta thường làm nhiễu tư duy của mình bằng cách tập hợp hàng loạt sự kiện và số liệu mà chúng thường không liên quan đến vận hành hàng ngày. Để hiệu quả, chúng ta phải đo lường được những lĩnh vực có liên quan và tác động đến mục tiêu của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp không cần thiết phải quản lý dữ liệu không có tác động đến thành công của doanh nghiệp. Đây là một trong những công cụ có tác động lớn đến hiệu suất của công việc kinh doanh và giúp doanh nghiệp có cái nhìn tổng thể công việc của họ, giúp xác định những điểm nóng cần phải quan tâm để có hành động nhanh chóng giúp công việc luôn giữ được đà phát triển. Thông thường mỗi chức danh sẽ có bản mô tả công việc hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng. Nhà quản lý sẽ áp dụng các chỉ số để đánh giá hiệu quả của chức danh đó. Dựa trên việc hoàn thành KPI, công ty sẽ có các chế độ thưởng phạt cho từng cá nhân. Chúng ta giám sát sức khỏe của mình, của doanh nghiệp, phòng ban và nhân viên, vv... thông qua các KPI. Từ đó biết được chúng ta đang có sức khỏe tốt hay xấu, doanh nghiệp đang thắng hay thua, nhân viên đang hoạt động ra sao, vv... để rồi đưa ra các biện pháp giải quyết hiệu quả.
Các chỉ số KPI phải được xuất phát từ chiến lược của công ty, làm thế nào doanh nghiệp tạo sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh. Các chỉ số này định rõ thị trường và khách hàng của doanh nghiệp, chỉ rõ các quy trình quan trọng cần thiết để đáp ứng và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và những yêu cầu cần có đối với các cá nhân và tổ chức trong doanh nghiệp.
Mục tiêu khi xây dựng KPI
KPI là một công cụ dùng trong đánh giá thực hiện công việc nên khi xây dựng hệ thống KPI những nhà quản lý cũng cố gắng và hướng đến đảm bảo được tiêu chí SMART:
- S – Specific: Cụ thể
- M – Measurable: Đo lường được - A – Achiveable: Có thể đạt được - R - Realistics: Thực tế
Không phải là yêu cầu bắt buộc khi xây dựng KPI, tuy nhiên nếu hệ thống KPI của doanh nghiệp đạt được tiêu chí SMART thì hiệu quả của đánh giá thực hiện công việc sẽ rất cao. Dưới đây là quy trình xây dựng KPI cho bộ phận, chức danh.
Bước 1: Xác định bộ phận/người xây dựng KPI
Các bộ phận/phòng/ban tự xây dựng KPI: có thể do các bộ phận/phòng/ban chức năng trực tiếp xây dựng hệ thống KPI cho các vị trí chức danh trong bộ phận/phòng/ban đó dựa trên sự hướng dẫn, trợ giúp về mặt phương pháp của những người có chuyên môn (bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực, các nhà chuyên môn). Người xây dựng KPI thường là Trưởng bộ phận/phòng/ban – người hiểu rõ và tổng quan nhất về các nhiệm vụ, yêu cầu của các vị trí chức danh trong bộ phận.
Trong trường hợp bộ phận/phòng/ban quá lớn thì việc xây dựng KPI nên được đảm nhận bởi những quản lý cấp thấp hơn.
Để khắc phục vấn đề này, hệ thống KPI sau khi được xây dựng cần có sự góp ý, thẩm định, đánh giá của bộ phận chức năng.
Bước 2: Xác định các kết quả chính yếu (Keys Result Area - KRA) của bộ phận (các chức năng/nhiệm vụ của Phòng).
Mỗi bộ phận trong doanh nghiệp có những chức năng/trách nhiệm cụ thể đặc trưng cho bộ phận/phòng/ban và hệ thống các KPI được xây dựng phải thể hiện, gắn liền với đặc trưng, chức năng, nhiệm vụ của bộ phận.
Bước 3: Xác định vị trí chức danh và các trách nhiệm chính của vị trí chức danh.
Với mỗi vị trí chức danh thì người xây dựng KPI cần chỉ ra một số trách nhiệm chính mà người đảm nhận vị trí công việc này phải thực hiện (mô tả công việc). Các trách nhiệm chính này là cơ sở để xây dựng hệ thống chỉ số KPI do đó các trách nhiệm nêu ra phải rõ ràng, cụ thể và có thể thực hiện được.
Bước 4: Xác định các chỉ số KPI (chỉ số đánh giá)
KPI của bộ phận dựa trên cơ sở chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận/phòng/ban người xây dựng hệ thống KPI sẽ xây dựng những chỉ số KPI chung đặc trưng cho cả bộ phận. Những chỉ số KPI này là cơ sở để xây dựng KPI của từng vị trí chức danh.
Bước 5: Xác định mức độ điểm số cho các kết quả đạt được
- Thông thường điểm số được chia ra thành 2 – 5 mức độ điểm số tương ứng với mức độ hoàn thành công việc theo kết quả.
- Càng nhiều mức độ điểm số thì việc đánh giá càng khách quan. Tuy nhiên, nếu quá chia nhỏ các mức độ điểm số thì việc đánh giá cuối cùng và xác định tổng điểm cuối cùng sẽ gặp khó khăn trong việc xác định điểm số
Bước 6: Liên hệ giữa kết quả đánh giá KPI và lương, thưởng
Với mỗi khung điểm số cụ thể người xây dựng hệ thống KPI sẽ xác định mối liên hệ giữa kết quả đánh giá và các mức đãi ngộ cụ thể.
Tùy thuộc vào từng bộ phận, lĩnh vực hoạt động… mà các nhà quản lý thực hiện việc xây dựng KPI linh hoạt trong các bước và nên thuê các chuyên gia tư vấn có kinh nghiệm kết hợp với nhân viên trong công ty để chỉ tiêu đưa vào sử dụng phát huy hiệu quả cao và phù hợp với mục tiêu quản lý chung của công ty.
Tóm tắt: Cho tới nay đã có rất nhiều lý thuyết đo lường hiệu quả hoạt động sản xuất – kinh doanh được xây dựng và có một xu hướng chỉ ra rằng việc đo lường hiệu quả hoạt động không chỉ còn gói gọn hiệu quả doanh nghiệp có lợi nhuận nhiều hay ít mà là cả về sự bền vững của doanh nghiệp. Chính vì điều này việc đo lường hiệu quả để tạo ra lợi nhuận bền vững nằm ở việc đo lường và cải tiến toàn bộ các hoạt động của tổ chức. BSC là một trong số các lý thuyết về đo lường thể hiện việc đánh giá đầy đủ các khía cạnh hoạt động của tổ chức từ cấp chiến lược cho tới hoạt động định kỳ hay việc đo lường cả bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, học tập và phát triển, quy trình nội bộ với một sự liên kết chặt chẽ giữa các khía cạnh.
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KPI KHỐI CÔNG NGHIỆP CÔNG TY CỔ PHẦN QUẠT VIỆT NAM.
Các lý thuyết phục vụ cho việc nghiên cứu đã được trình bày chi tiết trong