5. Kết cấu đề tài
3.2.2. Khảo sát xây dựng bản đồ chiến lược
Để hoàn thiện bản đồ chiến lược cho khối công nghiệp phiếu khảo sát đã được xây dựng nhằm tham khảo và tìm kiếm sự đồng thuận của các chuyên gia. Trước khi thực hiện khảo sát tác giả đã thảo luận với nhà bảo trợ (Giám đốc công nghiệp). Theo quan điểm của ông các thành viên trong nhóm cần có một buổi thảo luận cụ thể hơn về tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược của công ty thậm chí là cả kế hoạch của khối trong những năm tiếp theo đồng thời phải hiểu rõ hơn về BSC để có thể tham gia trong quá trình tìm hiểu và thảo luận. Buổi thảo luận được tổ chức vào ngày 24 tháng 9 năm 2014. Trong buổi thảo luận này các thành viên được chia sẽ kỹ hơn về tầm nhìn và chiến lược của công ty cũng như về chiến lược và kế hoạch hành động trong năm 2015, 2016 của khối công nghiệp. Cũng trong buổi thảo luận mục tiêu của đề tài cũng như mục tiêu, ý nghĩa và 4 khía cạnh của BSC được nêu rõ. Trong buổi thảo luận các thành viên nhóm cũng thể hiện quyết tâm hoàn thiện bằng việc hứa xây dựng xong sớm các báo cáo và chỉnh sửa mục tiêu ngay cho phù hợp với chiến lược hiện tại và bày tỏ sự cảm ơn đối với tác giả đã thông qua buổi thảo luận để các thành viên có cơ hội tiếp cận một phương pháp quản lý không mới nhưng rõ ràng là hỗ trợ rất nhiều cho các thành viên để có một phương pháp xây dựng mục tiêu đúng đắn và hy vọng thông qua đây có thể giúp họ xác định mức đóng góp của họ trong việc nhận thức rõ đóng góp của họ trong việc xây dựng chiến lược của khối công nghiệp. Cũng qua đây các thành viên hiểu rõ việc hoàn thành các mục tiêu tài chính là quan trọng tuy nhiên không chỉ có vậy mà 3 khía cạnh còn lại cũng không hề kém đồng thời cũng giúp họ có một cái nhìn cảnh tỉnh hơn để xây dựng các quy trình nội bộ, phát triển chăm sóc khách hàng thay vì chỉ chăm chăm vào giải quyết các sự vụ xảy ra do việc không đạt được kế hoạch gây nên.
Sau khi mọi thành viên đã hiểu rõ về chiến lược và mô hình BSC “Phiếu khảo sát xây dựng bản đồ chiến lược khối công nghiệp công ty cổ phần quạt Việt
Nam” – (xem phụ lục 3) mới được chuyển tới các thành viên. Với việc nhận được sự hỗ trợ từ giám đốc công nghiệp, các thành viên khác cũng nhanh chóng gửi kết quả của mình chỉ một tuần sau khi tác giả gửi bảng khảo sát.
Đối với khía cạnh tài chính
Hai chỉ tiêu đề ra đều đạt được sự đồng thuận của các thành viên tuy nhiên theo trưởng phòng kế hoạch “việc tăng doanh thu hay tăng sản lượng cũng không có ý nghĩa nếu như lợi nhuận không tăng”. Ngoài quan điểm của ông các thành viên khác đều đồng thuận và cho một số ý kiến bổ sung, tác giả đã gặp từng chuyên gia để thảo luận kỹ hơn về các ý kiến đóng góp, cụ thể:
Trưởng phòng mua hàng cho rằng “giảm chi phí sản xuất là điều cần thiết vì ông nhận thấy trong nhà máy còn có nhiều điểm có thể cải tiến” Với thuật ngữ giảm chi phí sản xuất sẽ có một số thành viên cho rằng giảm chi phí từ phòng sản xuất điều này là không phù hợp nên chỉnh sửa thành giảm chi phí giá thành sản phẩm. Tác giả cũng hoàn toàn đồng ý với ý kiến này và sẽ chỉnh sửa lại phù hợp hơn trong vòng khảo sát thứ 2.
Giám đốc công nghiệp cho rằng “khía cạnh tài chính là rất quan trọng cả hai yếu tố này đều đã thể hiện được mong muốn trong chiến lược phát triển thị trường xuất khẩu và giảm giá thành tuy nhiên chỉ như vậy là chưa đủ ông cho rằng phải kiểm soát tốt các dòng tiền cụ thể như chi phí tồn kho, hiệu quả đầu tư tài sản cố định máy móc thiết bị đặc biệt là máy móc hoặc khuôn mẫu ép nhựa, giảm khoản phải thanh toán vì hiện tại thời hạn thanh toán của công ty thấp hơn so với các công ty mà ông đã từng làm việc”. Hiện nay theo báo cáo thanh toán cho các nhà thầu phụ và nhà cung cấp của công ty ở mức 30 ngày.
Tăng doanh thu/sản lượng: 5/6 thành viên tương ứng 83.3% đồng ý Giảm chi phí sản xuất: 6/6 thành viên tương ứng 100% đồng ý
Đối với khía cạnh khách hàng
Đảm bảo chất lượng là vô cùng quan trọng vì vậy 100% hoàn toàn đồng ý với hạng mục này tuy nhiên đã có một số ý kiến chia sẻ thêm.
Theo giám đốc sản xuất nhà máy Bình Dương việc “đảm bảo chất lượng thì đương nhiên phải thực hiện tuy nhiên với khái niệm đảm bảo chất lượng sẽ dẫn tới cho các nhân viên hiểu không rõ ràng trong khi đó với dự án này mục đích để rõ ràng hơn chiến lược công ty từ cấp cao nhất tới nhân viên”. Sở dĩ ông có quan điểm như vậy vì thuật ngữ đảm bảo chất lượng rất khó hiểu trong toàn bộ tổ chức thậm chí với ông những nhân viên làm việc trong các công ty Nhật những công ty rất mạnh trong hoạt động quản lý chất lượng cũng không thể hiểu hết được. Theo ông với hạng mục này ông sẽ chia thành hai hạng mục khác làm giảm hàng hư trả về và tăng cường các tính năng mới.
Cũng theo ông“việc giảm giá thành cũng là yếu tố quan trọng vì khách hàng luôn muốn sử dụng giá sản phẩm ổn định tuy nhiên chi phí ngày càng tăng như chi phí nhân công tăng hàng năm ở mức bảy tới tám phần trăm sẽ làm cho giá thành sản phẩm tăng cao vì vậy đây là yếu tố mà ông cho rằng cần phải quan tâm đặc biệt”.Theo ông sản phẩm quạt điện ASIA đã được người tiêu dùng tin tưởng vì vậy công ty không nhất thiết phải giảm giá bán nhưng việc giữ giá cũng đòi hỏi rất nhiều nỗ lực giảm giá thành vì khi gia nhập Groupe SEB áp lực tăng trưởng lợi nhuận là khá cao. Theo ông việc giảm giá thành cần được nêu rõ giảm chi phí nhân công trực tiếp và gián tiếp, chi phí nguyên vật liệu.
Cũng có cùng quan điểm với giám đốc sản xuất nhà máy Bình Dương, trưởng xưởng sản xuất cũng cho rằng khái niệm đảm bảo chất lượng là khó hiểu.
Theo trưởng phòng kế hoạch“việc giảm giá thành không nhất thiết phải được thực hiện vì tùy thuộc vào từng thời điểm việc định giá bán có thể thay đổi”.
Kết quả khảo sát cụ thể như sau:
Đảm bảo chất lượng sản phẩm: 6/6 thành viên tương ứng 100% đồng ý Giao hàng đún hạn: 6/6 thành viên tương ứng 100% đồng ý
Mở rộng thị trường xuất xuất: 6/6 thành viên tương ứng 100% đồng ý
Nâng cao chất lượng dịch vụ sau bán: 6/6 thành viên tương ứng 100% đồng ý Giảm giá thành sản phẩm: 5/6 thành viên tương ứng 83.3% đồng ý
Đối với khía cạnh quy trình nội bộ
Việc xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001 được các thành viên trong nhóm nhất trí cao do đây là một trong những chương trình trọng điểm chiến lược cần được hoàn thành trước năm 2016 do một số định hướng chiến lược sản xuất sản phẩm xuất khẩu tăng. Xây dựng hệ thống quản lý theo ISO 9001 không chỉ có tác động tới việc đảm bảo chất lượng mà còn tạo dựng được uy tín đối với tập đoàn Group SEB, khi đã có uy tín việc tập đoàn lựa chọn là nơi sản xuất các sản phẩm mới cung cấp trên toàn thế giới là rất cao. Nhận thức được điều này các thành viên rất ủng hộ việc xây dựng mục tiêu cho dự án này.
Hòa nhập tiêu chuẩn quản lý của tập đoàn cũng là việc rất quan trọng không chỉ trong giai đoạn này mà cả các giai đoạn tiếp theo. Đặc biệt theo giám đốc
công nghiệp đây còn mang ý nghĩa sống còn trong việc tạo lợi thế hơn nữa của ASIA đối với các công ty con khác trong tập đoàn.
Đối với hạng mục phát triển sản phẩm mới, trưởng phòng mua hàng quan điểm “ không thuộc khối công nghiệp quản lý vì hiện tại khối nghiên cứu và phát triển sản phẩm đang nắm giữ mục tiêu này với việc liên tục tạo ra sản phẩm mới thu hút khách hàng”. Tuy nhiên các thành viên còn lại trong nhóm BSC thì cho rằng việc phát triển sản phẩm có năm giai đoạn (RP 1-> RP2 -> RP3 -> RP3.5 -> RP4) mà từ giai đoạn RP3.5 sẽ liên quan tới khối công nghiệp vì việc chuyển giao kỹ thuật tới nhà máy thông qua bộ phận quy trình sản xuất nên đã có tham gia và nếu như quá trình tham gia của các bộ phận trong khối công nghiệp tốt thì dự án mới có thể hoàn thành. Chính vì như vậy nên các thành viên này mới chọn phương án đồng tình để lại trong BSC của khối công nghiệp.
Đối với quy trình tiếp nhận đơn hàng trưởng phòng điều vận cho rằng “quy trình tiếp nhận đơn hàng không cần thiết phải theo dõi vì được thực hiện và theo dõi bởi khối kinh doanh”. Tuy nhiên tác giả cũng chia sẻ quan điểm với ông rằng hiện tại việc tiếp nhận đơn hàng thực hiện bởi khối kinh doanh nhưng các đơn hàng khi triển khai xuống sản xuất gặp quá nhiều thay đổi và sản lượng bán cũng không hoàn toàn phù hợp với kinh doanh nên dẫn tới đôi lúc giao hàng không đạt thậm chí đôi lúc còn chuẩn bị rất nhiều vật tư nhưng chưa sản xuất dẫn tới tồn kho tăng cao. Trưởng phòng điều vận cũng cho rằng nên gửi ý kiến của ông cho các thành viên khác trong nhóm để cùng thảo luận và có kết quả tốt hơn cho vòng khảo sát thứ 2 đồng thời thay đổi lại từ quy trình tiếp nhận đơn hàng bằng một mục tiêu có thể đo lường được.
Theo trưởng phòng kế hoạch“hiện nay các quy trình nội bộ cũng khá tốt tuy nhiên việc sử dụng các tài liệu bằng giấy sẽ làm giảm hiệu năng vận hành” vì vậy theo ông công ty cần đo lường việc ứng dụng công nghệ thông tin trong quá
trình điều hành và kiểm soát sản xuất. Theo ông việc xây dựng chương trình ứng dụng ERP trong hoạt động điều hành sản xuất sẽ giúp hệ thống được tinh gọn và nâng cân hiệu năng vận hành.
Kết quả khảo sát cụ thể như sau:
Xây dựng hệ thống ISO 9001: 6/6 thành viên tương ứng 100% đồng ý
Hòa nhập tiêu chuẩn quản lý tập đoàn: 6/6 thành viên tương ứng 100% đồng ý
Phát triển sản phẩm mới: 4/6 thành viên tương ứng 66.7% đồng ý Quy trình tiếp nhận đơn hàng: 5/6 thành viên tương ứng 83.3% đồng ý Quy trình bảo hành sản phẩm: 6/6 thành viên tương ứng 100% đồng ý Quản lý chi phí hư hỏng: 6/6 thành viên tương ứng 100% đồng ý Cải tiến và tinh gọn sản xuất: 6/6 thành viên tương ứng 100% đồng ý
Quy trình giải quyết khiếu nại khách hàng: 6/6 thành viên tương ứng 100% đồng ý
Đối với khía cạnh học tập và phát triển
Hạng mục duy trì đội ngũ nhân viên được giám đốc sản xuất nhà máy Bình Dương cho là rất quan trọng vì theo ông nguồn nhân lực tại Bình Dương luôn luôn biến động. Hàng năm có ít nhất một tới hai quản lý nghỉ việc đặc biệt là những vị trí quan trọng như trưởng xưởng nhựa, trưởng bộ phận đảm bảo chất lượng. Cụ thể năm 2013 trưởng xưởng nhựa, trưởng bộ phận đảm bảo chất lượng tuyển vào rồi lại nghỉ tới 2 lần.
Về hạng mục kỹ năng quản lý, tất cả đều thống nhất việc các nhà quản lý cần được đào tạo và trao đổi lẫn nhau về các kỹ năng quản lý.
Về hạng mục trao đổi kinh nghiệm quản lý, theo trưởng phòng mua hàng“ trao đổi kinh nghiệm quản lý chỉ là một hành động trong mục tiêu phát triển kỹ năng quản lý chung”. Chính vì vậy theo ông nên bỏ ra ngoài phạm vi của bản đồ chiến lược
Tái tổ chức bộ phận nhận được sự đồng ý của tất cả các thành viên, theo như trong quá trình thảo luận với các thành viên của nhóm BSC hầu hết mọi người đều cho rằng tái tổ chức lại các bộ phận trong khối công nghiệp nhằm đảm bảo cho các bộ phận có thể hiễu rõ chức năng nhiệm vụ hơn, công việc được chia sẽ rõ ràng hơn giữa các bộ phận và trong bộ phận với nhau. Tái tổ chức bộ phận cũng giảm sức ỳ và tăng tính sáng tạo cho nhân viên. Ngoài ra đây cũng là chính sách của tập đoàn khi mà hàng năm các thành viên nhân sự trong tập đoàn vẫn qua giám sát, phỏng vấn lại để có những hoạt động luân chuyển phù hợp.
Đối với hạng mục nghiên cứu đặc tính sản phẩm, công ty hiện tại đang có các chuyên viên kỹ thuật trong lĩnh vực cơ khí, lĩnh vực điện tử tuy nhiên vẫn còn chưa có một chuyên viên trong lĩnh vực hóa chất vì vậy cần phát triển chuyên viên này do hiện tại công ty sử dụng rất nhiều loại hóa chất cũng như polymer. Việc thiếu kinh nghiệm trong lĩnh vực này đã gây ra rất nhiều khó khăn cho việc phát triển các nguyên liệu mới thậm chí là có thể gặp một số rủi ro khi phát triển. Tuy nhiên, theo trưởng phòng điều vận“hiện tại công ty chưa thật sự hoàn toàn cần thiết có chuyên viên nghiên cứu hóa chất.Vì các sản phẩm mới được phát triển bởi đội ngũ chuyên gia của tập đoàn, trong khi đó các sản phẩm nội địa thì cải biên lại màu sắc là chính”
Còn theo giám đốc sản xuất nhà máy Bình Dương và trưởng phòng mua hàng cho rằng việc này sẽ không thực sự cần thiết khi mà các chuyên gia hiện tại khi muốn phát triển nguyên liệu mới có thể tự nghiên cứu và giảm đi chi phí hoạt động trong giai đoạn này.
Nâng cao hài lòng nhân viên, đây là yếu tố cần được xây dựng và theo dõi qua đó triển khai các chương trình để nâng cao sự hài lòng của nhân viên. Tất cả thành viên trong khối công nghiệp đều đồng ý tuy nhiên một số ý kiến cho rằng các biện pháp đo lường và triển khai nên được thực hiện bởi khối nguồn nhân lực thay vì khối công nghiệp.
Nâng cấp hệ thống đo lường là việc cần phải làm ngay vì hiện tại như trong tài liệu chúng ta có thể thấy rất rõ việc đo lường hiệu quả làm việc của các bộ phận chưa thực sự được hoàn thiện.
Các bộ phận chưa xác định được các KPI để theo dõi vì vậy đó cũng là mục tiêu của đề tài này.
Cải thiện môi trường làm việc là mong muốn của mọi thành viên vì vậy tất cả các chuyên gia đều đồng ý tuy nhiên ở đây trưởng phòng mua hàng cũng cho rằng “việc cải thiện môi trường làm việc chỉ là những hành động cụ thể, nó có thể giúp nhân viên hài lòng hơn tuy nhiên việc đo lường thì chưa thực sự cần thiết”.
Theo giám đốc sản xuất nhà máy Bình Dương bổ sung “khối công nghiệp cần xây dựng một chính sách cân bằng giữa hai nhà máy sản xuất tại Vĩnh Lộc và Bình Dương vì hiện nay theo ông đang có một sự khác biệt lớn về chế độ làm việc giữa nhân viên của hai nhà máy”. Nhân viên nhà máy Bình Dương luôn mất thời gian di chuyển tới nơi làm việc nhiều hơn khoảng 2 tiếng cả đi và về so với nhân viên nhà máy Vĩnh Lộc trong khi mức lương giữa hai nơi lại không
khác biệt. Hơn thế nữa nguồn nhân lực gần khu vực nhà máy Bình Dương lại rất khan hiếm vì vậy rất khó khăn trong việc tuyển dụng nhân lực.
Kết quả cụ thể như sau:
Duy trì đội ngũ nhân lực: 6/6 thành viên tương đương 100% đồng ý Phát triển kỹ năng đồng ý: 6/6 thành viên tương đương 100% đồng ý Trao đổi kinh nghiệm quản lý: 5/6 thành viên tương đương 83.3% đồng ý