Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ tại công ty cổ phần quốc tế hoàng gia tỉnh quảng ninh

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH BÙI THỊ NHUNG GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN QUỐC TẾ HOÀNG GIA TỈNH QUẢNG NINH LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ THÁI NGUYÊN - 2014 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH BÙI THỊ NHUNG GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN QUỐC TẾ HOÀNG GIA TỈNH QUẢNG NINH Chuyên ngành: Quản lý kinh tế Mã số: 60.34.04.10 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. HOÀNG NGỌC HUẤN THÁI NGUYÊN - 2014 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ i LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu và kết quả trình bày trong luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc công bố trong bất kỳ luận văn nào khác. Tôi xin cam đoan các thông tin trích dẫn trong luận văn đều đã đƣợc chỉ rõ nguồn gốc./. Tác giả luận văn Bùi Thị Nhung Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ ii LỜI CẢM ƠN Trong suốt quá trình học tập và thực hiện đề tài “Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ tại Công ty CPQT Hoàng Gia - Tỉnh Quảng Ninh” tôi đã nhận đƣợc sự giúp đỡ, những ý kiến đóng góp, chỉ bảo quý báu của nhiều tập thể, cá nhân trong và ngoài nhà trƣờng. Trƣớc hết tôi xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu, Ban chủ nhiệm Khoa và các thầy cô giáo Phòng Quản lý đào tạo sau đại học và Trƣờng Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên đã tạo điều kiện cho tôi đƣợc học tập và nghiên cứu các nội dung trong chƣơng trình đào tạo Thạc sỹ. Để có đƣợc kết quả nghiên cứu, bên cạnh sự cố gắng nỗ lực của bản thân, tôi còn nhận đƣợc sự hƣớng dẫn chu đáo, tận tình của TS. Hoàng Ngọc Huấn, là ngƣời trực tiếp hƣớng dẫn tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và viết luận văn. Tôi xin chân thành cảm ơn ban giám đốc Công ty CPQT Hoàng Gia, các phòng ban trong Công ty, Sở văn hoá và du lịch thể thao tỉnh Quảng Ninh, Cục Thống kê tỉnh Quảng Ninh và một số cơ quan doanh nghiệp trên địa bàn đã giúp đỡ tận tình, cung cấp tài liệu cho tôi hoàn thành luận văn này. Ngoài ra, tôi cũng nhận đƣợc sự giúp đỡ nhiệt tình, sự động viên và tạo mọi điều kiện về vật chất và tinh thần của của lãnh đạo, đồng nghiệp đơn vị công tác, gia đình, bạn bè, ngƣời thân. Một lần nữa tôi xin chân thành cảm ơn TS. Hoàng Ngọc Huấn đã tận tình chỉ bảo, hƣớng dẫn, giúp đỡ và tạo điều kiện để tôi có thể hoàn thành luận văn tốt nghiệp này. Với tấm lòng chân thành, tôi xin cảm ơn mọi sự giúp đỡ quý báu đó! Thái Nguyên, ngày 06 tháng 12 năm 2014 Tác giả luận văn Bùi Thị Nhung Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ iii MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN ................................................................................................ i LỜI CẢM ƠN .................................................................................................... ii MỤC LỤC ......................................................................................................... iii DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ................................................................. vi DANH MỤC BẢNG ........................................................................................ vii DANH MỤC HÌNH VẼ ................................................................................... viii MỞ ĐẦU ........................................................................................................... 1 1. Tính cấp thiết của đề tài .................................................................................. 1 2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài ....................................................................... 2 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ................................................................... 3 4. Những đóng góp của luận văn ........................................................................ 3 5. Kết cấu của luận văn ....................................................................................... 4 Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ VÀ NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ ....................... 5 1.1. Những vấn đề cơ bản về dịch vụ và chất lƣợng dịch vụ ............................... 5 1.1.1. Khái niệm về dịch vụ và đặc điểm của dịch vụ ......................................... 5 1.1.2. Chất lƣợng dịch vụ ................................................................................... 7 1.2. Một số vấn đề lý luận về nâng cao chât lƣợng dịch vụ ............................... 16 1.2.1. Khái niệm nâng cao chất lƣợng dịch vụ .................................................. 16 1.2.2. Ý nghĩa của việc nâng cao chất lƣợng dịch vụ ........................................ 16 1.2.3. Nội dung nâng cao chất lƣợng dịch vụ .................................................... 18 1.3. Các nhân tố ảnh hƣởng tới chất lƣợng dịch vụ. ............................................... 19 1.4. Một số kinh nghiệm nâng cao chất lƣợng dịch vụ của một số Công ty trong nƣớc .............................................................................................. 20 1.4.1. Kinh nghiệm của Công ty Asia Sun Travel ............................................. 20 1.4.2. Kinh nghiệm của Khách sạn Mƣờng Thanh Quảng Ninh ........................ 21 1.4.3. Bài học kinh nghiệm cho Công ty CPQT Hoàng Gia .............................. 22 Chƣơng 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ................................................ 24 2.1. Câu hỏi nghiên cứu .................................................................................... 24 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ iv 2.2. Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu ..................................... 24 2.2.1. Mô hình nghiên cứu ................................................................................ 24 2.2.2. Các giả thuyết nghiên cứu ....................................................................... 25 2.3. Phƣơng pháp nghiên cứu ........................................................................... 25 2.3.1. Phƣơng pháp thu thập số liệu .................................................................. 28 2.3.2. Hệ số tin cậy Cronbach Alpha (Đánh giá thang đo) ................................ 32 2.3.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA ............................................................ 33 2.3.4. Phƣơng pháp phân tích hồi quy tƣơng quan ............................................ 34 2.4. Hệ thống các chỉ tiêu nghiên cứu ............................................................... 34 2.4.1. Hệ thống chỉ tiêu cơ bản ......................................................................... 34 2.4.2. Hiệu quả kinh tế...................................................................................... 35 Chƣơng 3: THỰC TRẠNG CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN QUỐC TẾ HOÀNG GIA ................................................... 36 3.1. Khái quát chung về Công ty CPQT Hoàng Gia .......................................... 36 3.1.1. Vị trí địa lý ............................................................................................. 36 3.1.2. Lịch sử hình thành .................................................................................. 37 3.1.3. Cơ cấu tổ chức và quản lý ....................................................................... 39 3.1.4. Ngành nghề kinh doanh .......................................................................... 43 3.1.5. Về lao động ............................................................................................ 43 3.1.6. Cơ sở vật chất ......................................................................................... 44 3.1.7. Đối thủ cạnh tranh .................................................................................. 45 3.1.8. Kết quả hoạt động kinh doanh ................................................................ 46 3.2. Đánh giá thực trạng chất lƣợng dịch vụ tại Công ty CPQT Hoàng Gia ....... 47 3.2.1. Nội dung chủ yếu hoạt động kinh doanh của Công ty ............................. 47 3.2.2. Hệ thống chỉ tiêu cơ bản ......................................................................... 51 3.2.3. Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty ............................................. 58 3.2.4. Nghiên cứu sự hài lòng của khách hàng đối với chất lƣợng dịch vụ của công ty CPQT Hoàng Gia ....................................................................... 64 3.3. Đánh giá chung về tình hình kinh doanh và nâng cao chất lƣợng dịch vụ tại Công ty CPQT Hoàng Gia ................................................................. 78 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ v 3.3.1. Những mặt đạt đƣợc ............................................................................... 78 3.3.2. Những mặt hạn chế và nguyên nhân của hạn chế .................................... 80 Chƣơng 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN QUỐC TẾ HOÀNG GIA ..............................85 4.1. Định hƣớng và mục tiêu phát triển của Công ty từ năm 2015-2020 ............ 85 4.1.1. Định hƣớng phát triển của Công ty CPQT Hoàng Gia ............................. 85 4.1.2. Mục tiêu phát triển .................................................................................. 86 4.2. Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lƣợng dịch vụ tại Công ty CPQT Hoàng Gia .............................................................................................. 87 4.2.1. Giải pháp tăng cƣờng marketting ................................................................ 88 4.2.2. Giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng của khách hàng thông qua các nhân tố ảnh hƣởng .................................................................................. 90 4.2.3. Giải pháp nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực ....................................... 93 4.2.4. Giải pháp nâng cao chất lƣợng quản lý dịch vụ ....................................... 94 4.2.5. Các giải pháp hỗ trợ ................................................................................ 94 KẾT LUẬN ..................................................................................................... 97 TÀI LIỆU THAM KHẢO .............................................................................. 99 Phụ lục .......................................................................................................... 100 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ vi DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT Chữ viết tắt Chữ viết đầy đủ CPQT Cổ phần quốc tế HĐQT Hội đồng quản trị TCVN Tiêu chuẩn Việt Nam TNHH Trách nhiệm hữu hạn TNDN Thu nhập doanh nghiệp HĐKD Hoạt động kinh doanh VAT Thuế GTGT USD đô la Mỹ VND Việt Nam đồng Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ vii DANH MỤC BẢNG Bảng 2.1. Các câu hỏi trong phiếu điều tra chất lƣợng dịch vụ ................................ 31 Bảng 2.2. Thang đo Likert ........................................................................................ 32 Bảng 3.1. Báo cáo vốn điều lệ của Công ty qua các năm 2006-2013 ....................... 38 Bảng 3.2. Bảng tổng hợp trình độ của lao động năm 2013 ....................................... 43 Bảng 3.3. Bảng thu nhập bình quân của nhân viên năm 2013 .................................. 43 Bảng 3.4. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2010-2013 .......................... 47 Bảng 3.5. Cơ cấu phòng của khách sạn - biệt thự ..................................................... 52 Bảng 3.6. Bảng giá vé tham quan khu phố mua sắm và công viên Hoàng Gia ................. 54 Bảng 3.7. Cơ cấu lao động của Công ty từ năm 2010-2013 ..................................... 56 Bảng 3.8. Phân tích cơ cấu lao động của Công ty..................................................... 57 Bảng 3.9. Bảng tổng hợp số lƣợng khách đến Công ty từ năm 2010-2013 .............. 59 Bảng 3.10. Bảng tổng hợp doanh thu thuần và lợi nhuận gộp theo bộ phận từ năm 2010-2013 ........................................................................................ 62 Bảng 3.11. Lợi nhuận của công ty năm 2010-2013 .................................................. 63 Bảng 3.12. Bảng phân bố mẫu theo giới tính ............................................................ 64 Bảng 3.13. Bảng phân bố mẫu theo độ tuổi .............................................................. 65 Bảng 3.14. Bảng phân bố mẫu theo nghề nghiệp...................................................... 65 Bảng 3.15. Bảng phân bố mẫu theo Quốc tịch.......................................................... 66 Bảng 3.16. Kiểm định thang đo Độ tin cậy ............................................................... 66 Bảng 3.17. Kiểm định thang đo Mức độ đáp ứng ..................................................... 67 Bảng 3.18. Kiểm định thang đo Năng lực phục vụ ................................................... 67 Bảng 3.19. Kiểm định thang đo Mức độ đồng cảm .................................................. 68 Bảng 3.20. Kiểm định thang đo Phƣơng tiện hữu hình ............................................ 68 Bảng 3.21. Kiểm định thang đo Sự hài lòng ............................................................. 69 Bảng 3.22. Kết quả EFA các nhân tố ảnh hƣớng đến sự hài lòng của khách hàng......... 70 Bảng 3.23. Kết quả EFA thang đo thỏa mãn chung của khách hàng ........................ 73 Bảng 3.24. Hệ số xác định R2 và R2 điều chỉnh ........................................................ 74 Bảng 3.25. ANOVA .................................................................................................. 74 Bảng 3.26. Hệ số hồi quy .......................................................................................... 76 Bảng 4.1. Kế hoạch SXKD năm 2015 ...................................................................... 87 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ viii DANH MỤC HÌNH VẼ Hình 1.1. Mô hình chất lƣợng dịch vụ Parasuraman ..................................................9 Hình 1.2. Mô hình chất lƣợng dịch vụ của Gronroos..................................................12 Hình 1.3. Mô hình nghiên cứu của Parasuraman ......................................................14 Hình 2.1. Khung lý thuyết .........................................................................................24 Hình 3.1. Biểu đồ tăng trƣởng vốn điều lệ của Công ty ...........................................39 Hình 3.2. Sơ đồ tổ chức của Công ty Cổ phần quốc tế Hoàng Gia...........................42 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ 1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Ngày nay, cùng với sự phát triển của các ngành kinh tế khác ngành du lịch đã có những bƣớc phát triển đáng kể và ngày càng tỏ rõ vị trí quan trọng của mình trong cơ cấu kinh tế nói chung và có tác động quan trọng đến sự phát triển kinh tế xã hội và môi trƣờng trên phạm vi toàn cầu. Có thể thấy, du lịch phát triển sẽ là động lực thúc đẩy sự phát triển của các ngành kinh tế khác. Du lịch không những là một ngành có khả năng tạo ra nguồn thu nhập cho xã hội mà còn là cầu nối quan trọng phát triển mạnh mẽ các mối quan hệ giao lƣu văn hoá, hữu nghị, phát triển khoa học kỹ thuật, hợp tác, ngoại giao giữa các vùng miền, các quốc gia, các khu vực trên toàn thế giới và thúc đẩy sự đổi mới, phát triển của nhiều ngành kinh tế khác, giải quyết nhiều vấn đề của xã hội. Nhận thấy vai trò to lớn của du lịch đối với nền kinh tế - xã hội của đất nƣớc, Đảng và Nhà nƣớc ta đã ban hành nhiều nghị quyết,quyết định,... để du lịch thực sự “trở thành một ngành kinh tế mũi nhọn”. Quảng Ninh, một tỉnh ở địa đầu phía Đông Bắc Tổ quốc, đƣợc coi là một trong ba trọng điểm của tam giác vàng kinh tế Quảng Ninh - Hải Phòng -Hà Nội. Bên cạnh sự phát triển của các ngành công nghiệp nhƣ khai thác than đá, thủy hải sản,... Quảng Ninh, với những ƣu thế về vị trí địa lý thuận lợi, tiềm năng du lịch phong phú và đa dạng cả về mặt tự nhiên và nhân văn, đặc biệt có Vịnh Hạ Long nổi tiếng đã hai lần đƣợc UNESCO công nhận là Di sản thế giới, có cửa khẩu Móng Cái - nơi thông thƣơng với đất nƣớc Trung Hoa lớn mạnh, có Chùa Yên Tử - trung tâm phật giáo lớn của Việt Nam,... đã và đang trở thành một trung tâm du lịch lớn, nổi tiếng trong cả nƣớc và đƣợc thế giới ngày càng biết đến nhiều hơn. Đây là những điều kiện rất thuận lợi để du lịch Quảng Ninh phát triển. Công ty Cổ phần quốc tế (CPQT) Hoàng Gia là một trong những đơn vị kinh doanh dịch vụ và du lịch hàng đầu tỉnh Quảng Ninh với những hạng mục kinh doanh nhƣ: kinh doanh khách sạn đạt tiêu chuẩn 5 sao, hệ thống khu biệt thự và nhà hàng đạt tiêu chuẩn, khu vui chơi có thƣởng dành riêng cho ngƣời nƣớc ngoài, công Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ 2 viên và khu thƣơng mại ven biển. Công ty Cổ phần quốc tế Hoàng Gia là Công ty cổ phần có vốn đầu tƣ nƣớc ngoài và đƣợc niêm yết trên thị trƣờng chứng khoán Việt Nam, hàng năm đóng góp một phần đáng kể vào các khoản thu của Ngân sách Nhà Nƣớc. Mƣời năm gần đây, với sự đóng góp tích cực của Công ty Cổ phần quốc tế Hoàng Gia, thành phố Hạ Long đã trở thành một trong những khu du lịch đứng đầu thu hút đƣợc rất nhiều du khách trong khu vực Đông Nam Á và thế giới. Công ty cổ phần quốc tế Hoàng Gia cùng với các đơn vị kinh doanh du lịch tại thành phố Hạ Long đang từng bƣớc xây dựng và phát triển cơ sở hạ tầng để trở thành khu du lịch đạt tiêu chuẩn quốc tế. Chất lƣợng dịch vụ là yếu tố quan trọng ảnh hƣởng đến sự thoả mãn của khách hàng, muốn thu hút khách đến sử dụng dịch vụ ngày càng nhiều thì cần phải nâng cao chất lƣợng dịch vụ. Việc đánh giá đúng chất lƣợng dịch vụ là yếu tố quan trọng giúp cho các doanh nghiệp phát hiện ra những yếu kém, hạn chế của doanh nghiệp mình để làm cơ sở cho việc xác định các giải pháp nâng cao chất lƣợng dịch vụ. Công ty CPQT Hoàng Gia luôn chú trọng đến việc nâng cao chất lƣợng dịch vụ nhằm đáp ứng tốt các yêu cầu của khách hàng nhƣng trên thực tế qua quan sát và tìm hiểu tình hình thực tế tại Công ty vẫn còn tồn tại một số vấn đề liên quan đến chất lƣợng dịch vụ nhƣ mức độ linh hoạt trong việc cung cấp các sản phẩm dịch vụ còn chậm, thủ tục thanh toán còn rƣờm rà chƣa linh hoạt... Vì những lý do trên tác giả chọn đề tài: “Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ tại Công ty cổ phần quốc tế Hoàng Gia - Tỉnh Quảng Ninh” làm đề tài luận văn Thạc sỹ Kinh tế với mong muốn đề xuất một số giải pháp có căn cứ nhằm nâng cao chất lƣợng dịch vụ, tăng cƣờng hiệu quả kinh doanh tại Công ty cổ phần quốc tế Hoàng Gia. 2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài 2.1. Mục tiêu chung Nghiên cứu thực trạng chất lƣợng dịch vụ tại Công ty CPQT Hoàng Gia từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao chất lƣợng dịch vụ, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh, cải thiện và nâng cao đời sống cho cán bộ công nhân viên trong Công ty và đồng thời góp phần thúc đẩy phát triển kinh tế du lịch của Tỉnh Quảng Ninh. Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ 3 2.2. Mục tiêu cụ thể - Hệ thống hoá những vấn đề về cơ sở lý luận và thực tiễn về chất lƣợng dịch vụ và giải pháp nâng cao chất lƣợng dịch vụ. - Phân tích và đánh giá thực trạng chất lƣợng dịch vụ tại Công ty cổ phần quốc tế Hoàng Gia. - Xác định các yếu tố tác động đến chất lƣợng dịch vụ của Công ty cổ phần quốc tế Hoàng Gia. - Đƣa ra định hƣớng và những giải pháp nhằm nâng cao chất lƣợng dịch vụ tại Công ty cổ phần quốc tế Hoàng Gia. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài là chất lƣợng dịch vụ và các vấn đề có liên quan tại Công ty cổ phần quốc tế Hoàng Gia và các yếu tố ảnh hƣởng tới chất lƣợng và sự thoả mãn của khách hàng khi sử dụng dịch vụ tại Công ty. 3.2. Phạm vi nghiên cứu Phạm vi nghiên cứu bao gồm phạm vi về không gian, thời gian và nội dung nghiên cứu. - Phạm vi về không gian: Tại tại Công ty cổ phần quốc tế Hoàng Gia Phƣờng Bãi Cháy - Thành phố Hạ Long - Tỉnh Quảng Ninh. - Phạm vi về thời gian: Từ năm 2010-2013. - Phạm vi về nội dung: Nghiên cứu chất lƣợng dịch vụ và các vấn đề liên quan đến chất lƣợng dịch vụ tại Công ty cổ phần quốc tế Hoàng Gia. 4. Những đóng góp của luận văn Kết quả nghiên cứu của luận văn có một số đóng góp nhất định về lý luận và thực tiễn nhƣ sau: - Kết quả nghiên cứu của luận văn có ý nghĩa lý luận và thực tiễn, là tài liệu tham khảo giúp Công ty cổ phần quốc tế Hoàng Gia xây dựng kế hoạch phát triển và nâng cao chất lƣợng dịch vụ tại Công ty. - Luận văn nghiên cứu tƣơng đối toàn diện và có hệ thống về chất lƣợng dịch vụ tại công ty QPQT Hoàng Gia và có ý nghĩa thiết thực trong quá trình kinh doanh tại Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ 4 Công ty nói riêng và ngành kinh doanh dịch vụ du lịch nói chung tại Tỉnh Quảng Ninh. - Kết quả nghiên cứu của luận văn có thể là nguồn tài liệu tham khảo hữu ích cho những nghiên cứu tiếp theo về chất lƣợng dịch vụ trong lĩnh vƣc du lịch. 5. Kết cấu của luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung luận văn kết cấu thành 4 chƣơng: Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về chất lƣợng dịch vụ và nâng cao chất lƣợng dịch vụ. Chương 2: Phƣơng pháp nghiên cứu. Chương 3: Thực trạng chất lƣợng dịch vụ tại Công ty cổ phần quốc tế Hoàng Gia. Chương 4: Một số giải pháp nâng cao chất lƣợng dịch vụ tại Công ty cổ phần quốc tế Hoàng Gia. Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ 5 Chƣơng 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ VÀ NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ 1.1. Những vấn đề cơ bản về dịch vụ và chất lƣợng dịch vụ 1.1.1. Khái niệm về dịch vụ và đặc điểm của dịch vụ 1.1.1.1. Khái niệm về dịch vụ Khi kinh tế càng phát triển thì vai trò của dịch vụ ngày càng quan trọng và dịch vụ đã trở thành đối tƣợng nghiên cứu của nhiều ngành khác nhau từ kinh tế học đến văn hoá học, luật học, từ hành chính học đến khoa học quản lý. Do vậy mà có nhiều khái niệm về dịch vụ theo nghĩa rộng, nghĩa hẹp khác nhau đồng thời cách hiểu về nghĩa rộng và nghĩa hẹp cũng khác nhau: Cách hiểu thứ nhất - Theo nghĩa rộng: dịch vụ đƣợc xem là một ngành kinh tế thứ ba. Với cách hiểu này, tất cả các hoạt động kinh tế nằm ngoài hai ngành nông nghiệp và công nghiệp đều đƣợc xem là thuộc ngành dịch vụ (http: //www. hids. hochiminhcity. gov.vn/web/guest/cac-khu-vuc-kinh-te). -Theo nghĩa hẹp: dịch vụ đƣợc hiểu là phần mềm của sản phẩm, hỗ trợ cho khách hàng truớc, trong và sau khi bán Cách hiểu thứ hai -Theo nghĩa rộng: Dịch vụ là khái niệm chỉ toàn bộ các hoạt động mà kết quả của chúng không tồn tại dƣới hình dạng vật thể. Hoạt động dịch vụ bao trùm lên tất cả các lĩnh vực với trình độ cao, chi phối rất lớn đến quá trình phát triển kinh tế - xã hội, môi trƣờng của từng quốc gia, khu vực nói riêng và toàn thế giới nói chung. Ở đây dịch vụ không chỉ bao gồm những ngành truyền thống nhƣ: giao thông vận tải, du lịch, ngân hàng, thƣơng mại, bao hiểm, bƣu chính viễn thông mà còn lan tỏa đến các lĩnh vực rất mới nhƣ: dịch vụ văn hoá, bảo vệ môi trƣờng, dịch vụ tƣ vấn... Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ 6 -Theo nghĩa hẹp: Dịch vụ là làm một công việc cho ngƣời khác hay cộng đồng, là một việc mà hiệu quả của nó đáp ứng một nhu cầu nào đó của con ngƣời, nhƣ: vận chuyển, sửa chữa và bảo dƣỡng các thiết bị máy móc hay công trình. Trong kinh tế học, dịch vụ đƣợc hiểu là những thứ tƣơng tự nhƣ hàng hóa nhƣng là phi vật chất. Có những sản phẩm thiên về sản phẩm hữu hình và những sản phẩm thiên hẳn về sản phẩm dịch vụ, tuy nhiên đa số là những sản phẩm nằm trong khoảng giữa sản phẩm hàng hoá dịch vụ (http: //vi.wikipedia.org /wiki/ D% E1%BB%8Bch_v%E1%BB%A5). Chuyên gia Marketing Philip Kotler (Kotler, Philip, 2003, tr. 522) cho rằng: “Dịch vụ là mọi hành động và kết quả mà một bên có thể cung cấp cho bên kia và chủ yếu là vô hình và không dẫn đến quyền sở hữu một cái gì đó. Sản phẩm của nó có thể có hay không gắn liền với một sản phẩm vật chất”. Nhƣ vậy có thể thấy dịch vụ là hoạt động sáng tạo của con ngƣời, là hoạt động có tính đặc thù riêng của con ngƣời trong xã hội phát triển, có sự cạnh tranh cao, có yếu tố bùng phát về công nghệ, minh bạch về pháp luật, minh bạch chính sách của chính quyền. 1.1.1.2. Đặc điểm của dịch vụ - Tính vô hình: không tồn tại dƣới dạng vật chất nghĩa là dịch vụ không có hình hài rõ rệt. Các dịch vụ đều vô hình, không thể thấy trƣớc khi tiêu dùng. - Tính không chia cắt được (Không chuyển giao quyền sở hữu): Dịch vụ thƣờng đƣợc sản xuất ra và tiêu dùng đồng thời hay nói cách khác quá trình sản xuất và quá trình tiêu dùng diễn ra đồng thời. Thiếu mặt này thì sẽ không có mặt kia; Nếu dịch vụ do một ngƣời thực hiện, thì ngƣời cung ứng là một bộ phận của dịch vụ đó. Điều này có nghĩa là hành động sản xuất và tiêu dùng diễn ra đồng thời với nhau, đòi hỏi cả nhà sản xuất và ngƣời tiêu dùng cùng tham gia tại địa điểm của nhà sản xuất, vì vậy không chia cắt đƣợc dịch vụ hay nói cách khác dịch vụ có tính không chuyển giao sở hữu. Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ 7 - Tính không ổn định, không đồng nhất: không có chất lượng đồng nhất: Điều này cũng có nghĩa là hầu hết nhân viên của đơn vị cung cấp dịch vụ đều tiếp xúc với ngƣời tiêu dùng ở một mức độ nào đó và đƣợc khách hàng nhìn nhận nhƣ một phần không thể tách rời khỏi sản phẩm dịch vụ đó. Chất lƣợng nhiều dịch vụ đƣợc xác định bởi thái độ và hành vi của nhân viên mà không thể đƣa ra đƣợc những bảo đảm thông thƣờng cũng nhƣ không thể có sự ép buộc về pháp lý. Chẳng hạn nhƣ không thể ép nhân viên phải mỉm cƣời với khách. Một mục tiêu chính của hầu hết chiến lƣợc marketing dịch vụ là tạo ra những cách thức để tách rời hành động mua sắm với hành động tiêu dùng. Vì tính chất này nên khó để đánh giá đƣợc chất lƣợng dịch vụ. - Tính không lƣu trữ đƣợc (Inventory): không lập kho để lƣu trữ nhƣ hàng hóa đƣợc hoạt động cung cấp dịch vụ thƣờng đƣợc ấn định về mặt thời gian và không gian và có một công suất phục vụ đƣợc ấn định trong ngày. Điều này có nghĩa là nếu không bán đƣợc công suất dịch vụ vào ngày đó thì doanh thu tiềm năng có thể thu đƣợc từ công suất dịch vụ đó sẽ mất đi và không thể thu lại đƣợc. Công suất chỉ trở nên hữu dụng khi khách hàng hiện diện tại địa điểm của nhà cung cấp dịch vụ. - Tính mau hỏng: Mỗi dịch vụ chỉ tiêu dùng một lần duy nhất, không lặp lại, dịch vụ bị giới hạn bởi thời gian và không gian. 1.1.2. Chất lượng dịch vụ 1.1.2.1. Khái niệm về chất lượng dịch vụ Theo quan điểm cổ điển, ngƣời ta coi: Chất lƣợng là mức phù hợp với các quy định định sẵn về một số đặc tính của sản phẩm. Theo quan điểm hiện đại “Chất lượng là sự phù hợp với mục đích sử dụng và là mức độ làm thoả mãn khách hàng”. Theo tiêu chuẩn TCVN ISO 8402: 1999 “Chất lượng dịch vụ là tập hợp các đặc tính của một đối tượng, tạo cho đối tượng đó khả năng thỏa mãn những yêu cầu đã nêu ra hoặc tiềm ẩn”. Giáo trình Quản trị kinh doanh khách sạn “Chất lượng dịch vụ là kết quả của quá trình đánh giá tích lũy của khách hàng dựa trên sự so sánh giữa chất lượng Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ 8 mong đợi và mức độ chất lượng khách hàng đã được nhận được” (Giáo trình quản trị kinh doanh khách sạn 2008, tr. 239). Chất lƣợng dịch vụ rất khó đánh giá bởi nó phụ thuộc vào sự cảm nhận của khách hàng, thƣớc đo chất lƣợng dịch vụ là sự so sánh giữa sự mong đợi về giá trị một dịch vụ của khách hàng với giá trị thực tế nhận đƣợc (sự thoả mãn). 1.1.2.2. Mô hình chất lượng dịch vụ * Các loại khoảng cách trong chất lƣợng dịch vụ Dựa trên kết quả phỏng vấn nhóm các nhà quản lý và nhóm khách hàng về chất lƣợng dịch vụ A.Parasunaman, Valarie A. Zeithaml & Leonard L. Berry (1985) đã đƣa ra mô hình chất lƣợng dịch vụ chung với 5 khoảng cách (GAP) để đo lƣờng về chất lƣợng dịch vụ (hình 1.1). Khoảng cách 1 (GAP 1): Khoảng cách giữa kỳ vọng của khách hàng với nhận thức của nhà quản lý. Kết quả nghiên cứu cho thấy không phải lúc nào nhà quản lý cũng hiểu rõ nhận thức của khách hàng về chất lƣợng dịch vụ, những yếu tố gì phải có để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và cấp độ thực hiện ra sao để có dịch vụ chất lƣợng. Sự thiếu hiểu biết này có thể ảnh hƣởng đến nhận định về chất lƣợng của khách hàng. Khoảng cách 2 (GAP 2): Khoảng cách giữa nhận thức của nhà quản lý và diễn giải thành các tiêu chí chất lƣợng dịch vụ. Khoảng cách này tồn tại vì nhà quản lý có thể hiểu đƣợc mong muốn của khách hàng, nhƣng đôi khi nhà quản lý không thể lấy thông tin đó để đƣa ra các tiêu chí dịch vụ thích hợp. Ví dụ nhà quản lý mong muốn phục vụ ăn tại bàn chậm nhất là 10 phút sau khi khách hàng gọi đồ nhƣng cũng biết rằng khách hàng mong muốn chỉ trong vòng 5 phút phải có đồ ăn ngay. Điều này có nghĩa là nhà quản lý đã nhận ra điều khách hàng mong muốn, nhƣng đôi khi không thể đáp ứng đƣợc. Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ 9 Thông tin truyền miệng Kinh nghiệm KHÁCH HÀNG Nhu cầu cá nhân Dịch vụ kỳ vọng Khoảng cách 5 Dịch vụ cảm nhận Thông tin đến khách hàng Dịch vụ chuyển giao Khoảng cách 3 NHÀ CUNG CẤP Khoảng cách 1 Khoảng cách 4 Chuyển đổi cảm nhận của công ty thành tiêu chí chất lƣợng Khoảng cách 2 Nhận thức của nhà cung cấp về kỳ vọng của khách hàng Hình 1.1. Mô hình chất lƣợng dịch vụ Parasuraman Nguồn: Parasuraman & ctg (1985) Khoảng cách 3 (GAP 3): Khoảng cách giữa các tiêu chí chất lƣợng dịch vụ với việc cung cấp dịch vụ. Khi nhà quản lý nhận ra đƣợc sự mong muốn của khách hàng, đã thiết kế ra tiêu chuẩn dịch vụ đáp ứng đƣợc yêu cầu của khách hàng (quy định thời gian phục vụ nhanh nhƣ khách hàng mong đợi), nhƣng trong quá trình thực hiện nhân viên không thực hiện theo đúng tiêu chuẩn đề ra. Khoảng cách này do kỹ năng kém hoặc do nhân viên không sẵn lòng cung cấp dịch vụ tận tâm. Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ 10 Khoảng cách 4 (GAP 4): Khoảng cách giữa việc cung cấp dịch vụ và thông tin ra bên ngoài (đến khách hàng). Quảng cáo trên thông tin đại chúng và các mối quan hệ giao tiếp khác của doanh nghiệp có thể ảnh hƣởng đến kỳ vọng của khách hàng. Nếu kỳ vọng đóng vai trò quan trọng trong nhận định về chất lƣợng dịch vụ của khách hàng, thì doanh nghiệp cần phải chắc chắn là không nên hứa hẹn trên quảng cáo nhiều hơn thực tế có thể cung cấp vì sẽ tạo ra một sự kỳ vọng cao nơi khách hàng. Thông tin ra bên ngoài có thể gây ảnh hƣởng không chỉ đối với kỳ vọng của khách hàng về dịch vụ mà còn nhận định của khách hàng về dịch vụ đƣợc cung cấp. Khoảng cách 5 (GAP): Khoảng cách giữa dịch vụ kỳ vọng (mong đợi) và dịch vụ nhận đƣợc (cảm nhận). Có vẻ nhƣ sự đánh giá cao, thấp đối với chất lƣợng dịch vụ phụ thuộc vào sự nhận định của khách hàng đối với kết quả dịch vụ thực tế và sự kỳ vọng của khách hàng về dịch vụ đó. Chất lƣợng mà một khách hàng nhận định đối với dịch vụ là một hàm số của độ rộng và độ lớn của khoảng cách giữa dịch vụ đƣợc kỳ vọng và dịch vụ nhận đƣợc. * Mô hình chất lượng dịch vụ: Các kết quả rút ra đƣợc từ những cuộc phỏng vấn các nhà quản lý và các nhóm khách hàng đã làm cơ sở cho một mô hình tóm lƣợc bản chất và các yếu tố quyết định chất lƣợng dịch vụ do khách hàng nhận định. Nền tảng của mô hình này là một chuỗi các khoảng cách đƣợc thể hiện qua hình 1.1. Chất lƣợng dịch vụ đƣợc khách hàng nhận định phụ thuộc vào quy mô và phƣơng hƣớng của GAP 5. Mô hình chất lƣợng dịch vụ có thể diễn tả nhƣ sau: GAP 5 = f (GAP 1, GAP 2, GAP 3, GAP 4) Mô hình khoảng cách trong khái niệm chất lƣợng dịch vụ là một trong những mô hình đóng góp đƣợc tiếp nhận và có giá trị tốt nhất vào các tài liệu nghiên cứu về dịch vụ (Brown và Bond, 1995, dẫn theo Arsah Shahin). 1.1.2.3. Thành phần chất lượng dịch vụ Mô hình chất lƣợng dịch vụ của Parasuraman và các cộng sự cho rằng bất kỳ dịch vụ nào, chất lƣợng của dịch vụ cảm nhận bởi khách hàng. Thành phần chất lƣợng dịch vụ là: 1. Tin cậy (Reliability) nói lên khả năng thực hiện dịch vụ phù hợp và đúng thời hạn ngay lần đầu tiên. Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ 11 2. Đáp ứng (Responsiveness) nói lên sự mong muốn và sẵn sàng của nhân viên phục vụ cung cấp dịch vụ cho khách hàng. 3. Năng lực phục vụ (Competence) nói lên trình độ chuyên môn để thực hiện dịch vụ. Khả năng phục vụ biểu hiện khi nhân viên tiếp xúc với khách hàng, nhân viên trực tiếp thực hiện dịch vụ, khả năng nghiên cứu để nắm bắt thông tin liên quan cần thiết phục vụ khách hàng. 4. Tiếp cận (Access) liên quan đến việc tạo mọi điều kiện dễ dàng cho khách hàng trong việc tiếp cận với dịch vụ nhƣ rút ngắn thời gian chờ đợi của khách hàng, địa điểm phục vụ và giờ mở cửa thuận lợi cho khách hàng. 5. Lịch sự (Courtesy) nói lên tính cách phục vụ niềm nở, tôn trọng và thân thiện với khách hàng. 6. Thông tin (Communication) liên quan đến việc giao tiếp, thông đạt cho khách hàng bằng ngôn ngữ mà họ hiểu biết dễ dàng và lắng nghe về những vấn đề liên quan đến họ nhƣ giải thích dịch vụ, chi phí, giải quyết khiếu nại thắc mắc. 7. Tín nhiệm (Credibility) nói lên khả năng tạo lòng tin cho khách hàng, làm cho khách hàng tin cậy vào Công ty. Khả năng này thể hiện qua tên tuổi và tiếng tăm của Công ty, nhân cách của nhân viên dịch vụ giao tiếp trực tiếp với khách hàng. 8. An toàn (Security) liên quan đến khả năng đảm bảo sự an toàn cho khách hàng, thể hiện qua sự an toàn về vật chất, tài chính, cũng nhƣ bảo mật thông tin. 9. Hiểu biết khách hàng (Knowing the customer) thể hiện qua khả năng hiểu biết nhu cầu của khách hàng thông qua việc tìm hiểu những đòi hỏi của khách hàng, quan tâm đến cá nhân họ và nhận dạng đƣợc khách hàng thƣờng xuyên. 10. Phƣơng tiện hữu hình (Tangibles) thể hiện qua ngoại hình, trang phục của nhân viên phục vụ, các trang thiết bị phục vụ du lịch. Mô hình 10 thành phần của chất lƣợng dịch vụ này có ƣu điểm là bao quát hầu hết mọi khía cạnh của dịch vụ, nhƣợc điểm là phức tạp trong đo lƣờng. Mô hình này mang tính lý thuyết có thể sẽ có nhiều thành phần của mô hình chất lƣợng dịch vụ không đạt đƣợc giá trị phân biệt. Chính vì vậy các nhà nghiên cứu này đã nhiều lần kiểm định mô hình này và đi đến kết luận là chất lƣợng dịch vụ bao gồm 5 thành phần cơ bản, đó là: Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ 12 1. Tin cậy (Reliability): thể hiện qua khả năng thực hiện dịch vụ phù hợp và đúng hạn ngay lần đầu tiên. 2. Đáp ứng (Responsiveness): thể hiện qua sự mong muốn và sẵn sàng của nhân viên phục vụ cung cấp dịch vụ kịp thời cho khách hàng. 3. Năng lực phục vụ (assurance): thể hiện qua trình độ chuyên môn và cung cách phục vụ lịch sự, niểm nở với khách hàng. 4. Đồng cảm (empathy): thể hiện sự quan tâm chăm sóc đến từng cá nhân khách hàng. 5. Phƣơng tiện hữu hình (tangibles): thể hiện qua ngoại hình, trang phục của nhân viên phục vụ, các trang thiết bị phục vụ cho dịch vụ. 1.1.2.4. Các mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ Có ba mô hình thông dụng đƣợc dùng để đánh giá chất lƣợng dịch vụ là: - Mô hình Gronroos (1984). - Mô hình SERVQUAL của Parasuraman và ctg (1985). - Mô hình SERVPERF của Coronin và Taylor (1992). Mô hình của Gronroos: Chất lƣợng dịch vụ đƣợc xem xét dựa trên hai tiêu chí là chất lƣợng chức năng và chất lƣợng kỹ thuật. Gronroos đã đƣa ra ba nhân tố ảnh hƣởng đến chất lƣợng dịch vụ là chất lƣợng chức năng, chất lƣợng kỹ thuật và hình ảnh doanh nghiệp. Dịch vụ mong muốn Chất lƣợng kỹ thuật Chất lƣợng dịch vụ Hình ảnh doanh nghiệp Dịch vụ cảm nhận Chất lƣợng chức năng Hình 1.2. Mô hình chất lƣợng dịch vụ của Gronroos Nguồn: Gronroos (1984) Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ 13 Chất lƣợng kỹ thuật cho thấy doanh nghiệp cung cấp dịch vụ gì? Có sử dụng trang thiết bị hiện đại và áp dụng quy trình công nghệ tiên tiến không? Có nhân viên phục vụ chuyên nghiệp không? Chất lƣợng kỹ thuật là kết quả của quá trình tƣơng tác giữa doanh nghiệp và khách hàng tiếp nhận dịch vụ đó. Thang đo chất lƣợng kỹ thuật: - Nhân viên có khả năng ra quyết định nhanh chóng - Nhân viên giải quyết thảo đáng các khiếu nại của khách hàng. - Nhân viên có trình độ chuyên môn giỏi. - Nhân viên thực hiện dịch vụ chính xác và kịp thời. - Nhân viên rất chú tâm đến nhu cầu của khách hàng. - Khách sạn có trang thiết bị hiện đại cũng nhƣ hệ thống máy dự phòng đảm bảo cho hoạt động khách sạn nhanh chóng và chính xác. Chất lƣợng chức năng thể hiện quá trình thực hiện dịch vụ của doanh nghiệp, phản ánh việc dịch vụ đƣợc cung cấp nhƣ thế nào. Trong tƣơng tác giữa hai khía cạnh chất lƣợng thì chất lƣợng chức năng đóng vai trò quan trọng hơn đƣợc thực hiện thông qua tiêu chí sau: - Sự thuận tiện trong giao dịch. - Hành vi ứng xử. - Thái độ phục vụ. - Công tác tổ chức doanh nghiệp. - Tiếp xúc khách hàng. - Phong cách phục vụ. - Tinh thần tất cả vi khách hàng. Các thang đo chất lượng chức năng: - Khách hàng có địa điểm thuận tiện cho khách hàng. - Thời gian phục vụ của khách sạn thuận tiện. - Nhân viên khách sạn rất sẵn sàng phục vụ khách hàng. - Nhân viên khách sạn giúp đỡ khách hàng rất tận tình. - Khách sạn luôn lắng nghe ý kiến đóng góp của khách hàng. - Lãnh đạo và nhân viên khách sạn luôn gắn bó và đoàn kết với nhau. - Khách sạn luôn quan tâm đến quyền lợi nhân viên và có chế độ đãi ngộ hợp lý. - Nhân viên khách sạn thƣờng xuyên liên lạc với khách hàng. Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ 14 - Khách sạn luôn tổ chức tiệc cảm ơn khách hàng vào cuối năm để ghi nhận sự đóng góp của họ đối với khách sạn. - Nhân viên khách sạn trả lợi điện thoại nhanh chóng. - Khách sạn luôn xem quyền lợi của khách hàng là trên hết. - Khách sạn có chính sách linh hoạt vì yêu cầu của khách hàng. - Khách sạn luôn thực hiện đúng đắn những gì cam kết với khách hàng. Hình ảnh doanh nghiệp đƣợc hiểu là cảm nhận hay ấn tƣợng chung của khách hàng về doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp tạo đƣợc hình ảnh tốt trong lòng khách hàng thì họ dễ dàng bỏ qua những thiếu sót xảy ra trong quá trình sử dụng dịch vụ. Hình ảnh doanh nghiệp giúp cho mối quan hệ giữa khách hàng và doanh nghiệp tốt đẹp và bền vững hơn. Hơn thế nữa, khách hàng đánh giá. Mô hình SERVQUAL của Parasuraman và ctg (1985) Đƣợc sử dụng phổ biến hơn cả bởi tính cụ thể, chi tiết và công cụ để đánh giá luôn đƣợc tác giả và đồng nghiệp kiểm định và cập nhật. Ông đƣa ra thang đo SERVQUAL 5 khoảng cách và đo lƣờng chất lƣợng dịch vụ bằng cách tính toán sự khác biệt giữa mong đợi và cảm nhận của khách hàng. ĐỘ TIN CẬY ( H1) ĐỘ ĐÁP ỨNG (H2) SỰ ĐẢM BẢO NĂNG LỰC PHỤC VỤ (H3) CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ MỨC ĐỘ ĐỒNG CẢM (H4) PHƢƠNG TIỆN HỮU HÌNH (H5) Hình 1.3. Mô hình nghiên cứu của Parasuraman Nguồn: Parasuraman và ctg (1985) Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ 15 Theo nghiên cứu của Parasuman đã cho ra đời thang đo chất lƣợng dịch vụ với 21 biến quan sát thuộc 5 nhóm thành phần sau: Nhóm độ tin cậy: với 5 biến quan sát 1. Khi hứa sẽ thực hiện 1 điều gì đó vào khoảng thời gian cụ thể, Công ty XYZ sẽ thực hiện. 2. Khi bạn có vấn đề, công ty XYZ thể hiện sự quan tâm chân thành khi giải quyết vấn đề. 3. Công ty XYZ thực hiện dịch vụ ngay từ lần đầu tiên. 4. Công ty XYZ cung cấp dịch vụ đúng vào thời điểm công ty hứa thực hiện. 5. Công ty XYZ thông báo cho khách hàng khi nào dịch vụ sẽ đƣợc thực hiện. Nhóm độ đáp ứng: Gồm 3 biến quan sát 1. Nhân viên trong công ty XYZ phục vụ bạn nhanh chóng, đúng hạn. 2. Nhân viên công ty XYZ luôn sẵn sàng giúp đỡ bạn. 3. Nhân viên trong công ty XYZ không bao giờ tỏ ra quá bận rộn để không đáp ứng yêu cầu của bạn. Nhóm năng lực phục vụ: Gồm 4 biến quan sát 1. Hành vi của nhân viên công ty XYZ ngày càng tạo sự tin tƣởng đối với bạn. 2. Bạn cảm thấy an toàn khi thực hiện giao dịch với công ty XYZ. 3. Nhân viên công ty XYZ có kiến thức để trả lời các câu hỏi của bạn. 4. Nhân viên công ty XYZ có kiến thức để trả lời các câu hỏi của bạn. Nhóm độ đồng cảm: Gồm 4 biến quan sát 1. Công ty XYZ thể hiện sự quan tâm đến cá nhân bạn. 2. Công ty XYZ có những nhân viên thể hiện sự quan tâm đến cá nhân bạn. 3. Công ty XYZ thể hiện sự chú ý đặc biệt đến những quan tâm nhiều nhất của bạn. 4. Nhân viên công ty XYZ hiểu đƣợc những nhu cầu đặc biệt của bạn. Nhóm phương tiện hữu hình: Gồm 5 biến quan sát 1. Công ty XYZ có trang thiết bị hiện đại. 2. Công ty XYZ có cơ sở vật chất trông hấp dẫn. 3. Nhân viên của công ty XYZ có trang phục gọn gàng, cẩn thận. 4. Các phƣơng tiện vật chất trong hoạt động dịch vụ rất hấp dẫn tại công ty XYZ. Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ 16 5. Công ty XYZ có thời gian làm việc thuận tiện. Mô hình SERVPERF của Cronin và Taylor, 1992 Mô hình SERVPERF đƣợc phát triển dựa trên nền tảng của mô hình SERVQUAL nhƣng đo lƣờng chất lƣợng dịch vụ trên cơ sở đánh giá chất lƣợng dịch vụ thực hiện chứ không phải là khoảng cách giữa chất lƣợng kỳ vọng và chất lƣợng cảm nhận. 1.2. Một số vấn đề lý luận về nâng cao chât lƣợng dịch vụ 1.2.1. Khái niệm nâng cao chất lượng dịch vụ Nâng cao chất lƣợng dịch vụ đƣợc hiểu là những hoạt động để cải tiến chất lƣợng dịch vụ dựa trên việc đảm bảo các tiêu chuẩn dịch vụ đã đƣợc thực hiện. Theo TCVN ISO 9001 : 1996 “Cải tiến chất lượng dịch vụ là những hoạt động được tiến hành trong toàn tổ chức nhằm nâng cao hiệu quả và hiệu suất của các hoạt động, quá trình để tạo thêm lợi ích cho cả tổ chức và khách hàng của tổ chức đó” Cải tiến chất lƣợng cũng có nghĩa là nỗ lực không ngừng nhằm duy trì và nâng cao hơn nữa chất lƣợng dịch vụ. 1.2.2. Ý nghĩa của việc nâng cao chất lượng dịch vụ Chất lƣợng dịch vụ luôn là yếu tố quan trọng bậc nhất và có tác động đến quá trình hoạt động của doanh nghiệp, nó tác động đến mọi mặt của doanh nghiệp nhƣ số lƣợng sản phẩm dịch vụ, lợi nhuận, danh tiếng và vị thế của doanh nghiệp trong ngành dịch vụ. Trong giai đoạn hiện nay, điều mà khách hàng quan tâm lớn nhất đó là chất lƣợng dịch vụ. Khách hàng thông thƣờng sẽ lựa chọn những sản phẩm dịch vụ có chất lƣợng tốt, phù hợp với giá cả mà họ sẵn sàng chi trả cho sản phẩm dịch vụ mà họ tiêu dùng. Sản phẩm dịch vụ chỉ có thể đánh giá chất lƣợng dịch vụ sau khi khách hàng sử dụng, do vậy họ sẽ lựa chọn các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp nào có uy tín và có sự đảm bảo về chất lƣợng dịch vụ. Ý nghĩa về mặt kinh tế Chất lƣợng dịch vụ là yếu tố quan trọng quyết định đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Chất lƣợng dịch vụ là công cụ hết sức hữu hiệu làm tăng khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp, giữ vững vị thế của mình trong ngành dịch vụ. Bên cạnh đó, nâng cao chất lƣợng dịch vụ vừa giữ chân khách hàng hiện tại Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ 17 lại vừa làm tăng lƣợng khách hàng tƣơng lai dẫn đến làm tăng doanh thu, lợi nhuận và kết quả là tăng hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp. Nâng cao chất lƣợng dịch vụ còn tiết kiệm đƣợc chi phí quảng cáo vì không có hình thức quảng cáo nào thuyết phục bằng chính thực chất chất lƣợng phục vụ của doanh nghiệp. Tuy nhiên chi phí cho việc duy trì và đảm bảo chất lƣợng bao gồm: - Chi phí ngăn chặn hay chi phí phòng ngừa các sai sót ngay từ ban đầu nhƣ: chi phí thiết kế, chi phí đào tạo, huấn luyện dội ngũ, duy trì bảo dƣỡng các trang thiết bị... - Chi phí do những sai sót bên trong: là những chi phí để khắc phục sai sót trong quá trình thực hiện nhƣ sai sót của nhân viên, ngƣời quản lý... dẫn đến phải đền bù cho khách hàng. - Chi phí do những sai sót bên ngoài: là những chi phí để khắc phục những sai sót sau khi sản phẩm dịch vụ đã đƣợc bán họăc đang đƣợc tiêu dùng. - Chi phí thẩm định chất lƣợng: là chi phí dùng cho đánh giá, đo lƣờng và kiểm tra chất lƣợng dịch vụ. Một dịch vụ hoàn hảo có ý nghĩa rất lớn đối với doanh nghiệp, dù một lời khen hay chê cũng đều đƣợc lan truyền từ ngƣời này sang ngƣời khác rất nhanh và kết quả mang lại cho doanh nghiệp có thể là tốt hoặc không tốt. Do vậy chi phí cho việc duy trì đảm bảo chất lƣợng dịch vụ là rất cần thiết đối với các doanh nghiệp. Bên cạnh đó, hoàn thiện việc nâng cao chất lƣợng dịch vụ sẽ giúp nhà quản lý nâng cao công tác đào tạo bồi dƣỡng, tuyển dụng đội ngũ lao động có chất lƣợng. Chất lƣợng dịch vụ càng cao thì yêu cầu công tác quản lý ngày càng chặt chẽ hơn, đẩy nhanh quy trình làm việc khép kín đối với nhân viên. Ý nghĩa về mặt xã hội Nâng cao chất lƣợng dịch vụ sẽ làm giảm sự chênh lệch về trình độ, nghề nghiệp, địa vị xã hội, phân hoá giữa các dân tộc... vì khách hàng khi đã trở thành khách của doanh nghệp cùng sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp đều đƣợc đối xử bình đẳng nhƣ nhau. Nâng cao chất lƣợng dịch vụ còn làm tăng điều kiện nghỉ ngơi cho ngƣời dân, nâng cao mức sống, tạo môi trƣờng văn hoá lành mạnh, giáo dục niềm tự hào dân tộc và tạo mối quan hệ thân thiết hữu nghị giữa các dân tộc trên thế giới. Đồng thời Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ 18 còn tăng cƣờng và thu hút thêm du khách nƣớc ngoài đến tham quan nghỉ dƣỡng, xoá đi khoảng cách giàu nghèo, sắc tộc. Tạo nên bầu không khí bình đẳng giữa các dân tộc và góp phần củng cố nền hoà bình thế giới. 1.2.3. Nội dung nâng cao chất lượng dịch vụ Nhu cầu của khách hàng luôn luôn thay đổi đối với các sản phẩm dịch vụ theo thời gian do đó việc nâng cao chất lƣợng dịch vụ sẽ đảm bảo sự tin cậy của khách hàng và tạo dựng vị thế của doanh nghiệp trên thị trƣờng * Thu thập các thông tin phản hồi của đội ngũ nhân viên: Đây là bƣớc tìm hiểu những thiếu sót trong quá trình phục vụ khách hàng. Nhân viên phục vụ chính là những ngƣời trực tiếp tiếp xúc với khách hàng nên họ có thể hiểu đƣợc các nhu cầu của khách hàng. Họ sẽ là ngƣời trực tiếp tiếp nhận các thông tin phản hồi từ phía khách hàng nên những thông tin này có ý nghĩa rất quan trọng trong việc cải tiến chất lƣợng dịch vụ. * Sử dụng công cụ và kỹ thuật của sự cải tiến quy trình điều chỉnh nhanh chóng dùng phƣơng pháp để đảm bảo dịch vụ luôn đƣợc cải tiến không ngừng theo xu thế. Yếu tố cải tiến chất lƣợng phù hợp với nhu cầu của khách hàng mục tiêu sẽ tạo cho doanh nghiệp một lƣợng khách hàng ổn đinh, khơi dậy nguồn khách hàng tiềm năng cho doanh nghiệp. * Tiến hành nghiên cứu khách hàng: Trong kinh doanh nói chung và kinh doanh dịch vụ nói riêng thì việc nghiên cứu khách hàng phải đƣợc duy trì thƣờng xuyên và liên tục. Hay nói cách khác phải xem khách hàng của mình cần gì? Nhu cầu nhƣ thế nào? Để doanh nghiệp tìm cách đáp ứng tốt nhất những mong muốn đó với khả năng có thể của doanh nghiệp. * Thiết lập sự lãnh đạo và tinh thần đồng đội trong tổ chức: có thể nói các bộ phận trong doanh nghiệp dịch vụ nhƣ một cỗ máy, cỗ máy này hoạt động tốt phải có sự phối hợp nhịp nhàng từ các bộ phận khác nhau. Điều này đòi hỏi trách nhiệm của từng cá nhân trong từng bộ phận phải nỗ lực phấn đấu hết mình với công việc và tập thể chính điều này sẽ làm cho chất lƣợng dịch vụ nâng cao. Công tác quản trị đóng vai trò hết sức quan trọng trong đó các nhà quản trị phải có kỹ năng cao phải đƣợc đào tạo tốt và phải có kinh nghiệm quản lý lâu năm. Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ 19 * Xây dựng nhóm kiểm soát chất lƣợng: nhóm kiểm soát chất lƣợng có chức năng giúp các nhân viên cải tiến chất lƣợng, tạo cơ hội để nhân viên đƣợc đào tạo thông qua hoạt động của nhóm, liên kết các đơn vị trong bộ phận với nhau. Giảm các phiền hà gây cho khách hàng, tạo dựng niềm tin gắn bó khách hàng đối với nhà cung cấp dịch vụ. 1.3. Các nhân tố ảnh hƣởng tới chất lƣợng dịch vụ. 1.3.1. Yếu tố thị trường Bất kỳ một hoạt động kinh doanh nào muốn thành công đều phải xuất phát từ việc nghiên cứu thị trƣờng, tìm nhu cầu thị trƣờng để từ đó có kế hoạch thoả mãn nhu cầu đó. Thị trƣờng chính là mốc đầu tiên và cũng là mục tiêu cuối cùng của mọi doanh nghiệp. Đặc điểm của nhu cầu là luôn luôn vận động theo xu hƣớng đi lên vì vậy mà chất lƣợng sản phẩm dịch vụ cũng phụ thuộc vào yếu tố đó. Thị trƣờng sẽ quyết định mức chất lƣợng sản phẩm hàng hoá, dịch vụ của doanh nghiệp cung cấp, bên cạnh đó thị trƣờng cũng giúp doanh nghiệp hiểu rõ hơn và nắm vững hơn các nhu cầu, đòi hỏi của khách hàng từ đó đáp ứng ngày càng hoàn chỉnh hơn. 1.3.2. Yếu tố về khoa học, công nghệ: Chất lượng dịch vụ tạo nên từ 3 yếu tố - Công nghệ, trình độ công nghệ. - Phần mềm, kỹ năng, kỹ xảo, trình độ công nhân viên. - Con ngƣời. Với sự phát triển của khoa học ngày càng lớn mạnh sẽ tạo động lực giúp doanh nghiệp có kinh nghiệm cải tiến và nâng cao chất lƣợng sản phẩm hàng hoá, dịch vụ của mình. Đó là việc tạo ra những sản phẩm dịch vụ mới, những nguyên vật liệu mới có khả năng thay thế làm giảm giá thành của sản phẩm hoặc tạo ra những sản phẩm mới có tính năng sử dụng hay hơn, hấp dẫn hơn đối với ngƣời tiêu dùng. 1.3.3. Cơ chế chính sách quản lý Cơ chế chính sách quản lý hay môi trƣờng pháp lý cho hoạt động chất lƣợng sản phẩm hàng hoá, dịch vụ có tác động rất lớn, có tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến việc nâng cao chất lƣợng sản phẩm hàng hoá, dịch vụ của mỗi doanh nghiệp.Thúc đẩy hoạt động đầu tƣ, đổi mới trang thiết bị, phong cách quản lý nhằm tạo ra những sản phẩm hàng hoá, dịch vụ tốt hơn đáp ứng nhu cầu không những Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ 20 trong hiện tại mà trong cả tƣơng lai. Cơ chế và chính sách pháp lý cũng đồng thời tạo ra môi trƣờng cạnh tranh bắt buộc các doanh nghiệp nâng cao chất lƣợng sản phẩm hàng hoá, dịch vụ của mình và thông qua đó tạo ra cơ chế bảo vệ lợi ích của doanh nghiệp cũng nhƣ ngƣời tiêu dùng. 1.3.4. Yếu tố con người Sẽ quyết định đến chất lƣợng sản phẩm hàng hoá, dịch vụ một cách trực tiếp. Đây là yếu tố quan trọng mà mỗi doanh nghiệp cần phải có, chỉ có những con ngƣời có chất lƣợng mới tạo ra sản phẩm có chất lƣợng.Chất lƣợng do con ngƣời tạo ra phụ thuộc rất lớn vào trình độ, khả năng chuyên môn, kỹ năng, kỹ xảo của ngƣời lao động, của ngƣời quản lý và tinh thần trách nhiệm của họ. Do đó việc đào tạo, bồi dƣỡng kiến thức chuyên môn, kỹ năng tay nghề, kiến thức quản lý chất lƣợng là khâu có ý nghĩa quyết định đến năng suât, chất lƣợng và hiệu quả trong hoạt động của doanh nghiệp. 1.3.5. Yếu tố nguyên vật liệu Là một trong những yếu tố tham gia vào cấu thành chất lƣợng sản phẩm hàng hoá, dịch vụ. Nó ảnh hƣởng trực tiếp đến chất lƣợng sản phẩm hàng hoá, dịch vụ. Vì vậy, mỗi doanh nghiệp cần tìm nguồn nguyên vật liệu có chất lƣợng ổn định, đảm bảo các tiêu chuẩn mà doanh nghiệp đề ra. 1.3.6. Yếu tố trình độ tổ chức quản lý Chất lƣợng phụ thuộc vào quá trình quản lý và trách nhiệm của ngƣời quản lý. Nếu một doanh nghiệp có trình độ quản lý tốt thì các sản phẩm họ sản xuất ra có chất lƣợng tốt và ngƣợc lại. 1.4. Một số kinh nghiệm nâng cao chất lƣợng dịch vụ của một số Công ty trong nƣớc 1.4.1. Kinh nghiệm của Công ty Asia Sun Travel Đƣợc thành lập từ năm 2003, Công ty cổ phẩn mặt trời Châu Á (Asia Sun Travel) đã phát triển trở thành một công ty uy tín trong lĩnh vực lữ hành. Asian Sun Travel hiện tại đang có trụ sở chính tại Hà Nội và 01 chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh, là thành viên chính thức của các Hiệp hội du lịch quốc tế có uy tín. Tháng 06/2012, Asia Sun Travel và công ty phần mềm Vinno đã lý hợp đồng cung cấp hệ thống quản trị nội bộ Vtranet và website cho Asia Sun Travel. Hệ thống Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ 21 quản trị nội bộ đáp ứng hầu hết các quy trình kinh doanh của công ty. Nhờ vào triển khai hệ thống quản trị nội bộ mà Công ty Asia Sun Travel đã có công cụ từng bƣớc chuẩn hoá quy trình kinh doanh cũng nhƣ nâng cao chất lƣợng dịch vụ và chăm sóc khách hàng, quản lý chất lƣợng nhân viên và các dịch vụ sau bán hàng. Chính yếu tố này càng giúp cho Công ty Asia Sun Travel càng đƣợc niềm tin với khách hàng, khách hàng đến với Công ty ngày càng đông, nâng cao vị thế của Công ty trong lĩnh vực kinh doanh lữ hành. 1.4.2. Kinh nghiệm của Khách sạn Mường Thanh Quảng Ninh Tập đoàn khách sạn Mƣờng Thanh đƣợc công nhận là "Chuỗi Khách Sạn Tư Nhân Lớn Nhất Việt Nam" với một hệ thống gồm 30 khách sạn và dự án khách sạn đạt tiêu chuẩn 3,4 và 5 sao trải dài trên cả nƣớc. Màu sắc dân tộc và những nết đẹp truyền thống cùng tinh hoa văn hóa Việt đặc biệt hơn nữa là những tình cảm chân thành mến khách của con ngƣời Việt Nam luôn là ấn tƣợng đáng nhớ với bất kỳ du khách nào khi sử dụng dịch vụ tại khách sạn Mƣờng Thanh. Với hơn 17 năm kinh nghiệm trong ngành dịch vụ khách sạn, Tập đoàn khách sạn Mƣờng Thanh đang ngày càng phát triển và mở rộng phạm vi cũng nhƣ nâng cao chất lƣợng dịch vụ nhằm phục vụ nhu cầu ngày càng cao của hàng triệu du khách trong nƣớc cũng nhƣ nƣớc ngoài. Khách sạn Mƣờng Thanh Quảng Ninh nằm trong khu vực Bãi Cháy - trung tâm thƣơng mại, giải trí, văn hoá của thành phố Hạ Long. Khách sạn Mƣờng Thanh là một khách sạn đạt tiêu chuẩn 5 sao tại Tỉnh Quảng Ninh với 508 phòng nghỉ đạt tiêu chuẩn tiện nghi với trang thiết bị hiện đại, thiết kế sang trọng cùng với không gian mở nhìn ra toàn cảnh Vịnh Hạ Long. Cùng với hệ thống chuỗi các nhà hàng phong cách Âu, Á cùng với các món ăn đặc sắc của từng vùng. Bên cạnh đó tầng 3 của khách sạn là các phòng chức năng dành cho hội nghị và hội thảo đƣợc trang bị hệ thống nghe nhìn hiện đại, sang trọng bậc nhất. Khách sạn Mƣờng Thanh cam kết mang lại sự thoả mái và tiện nghi đạt tiêu chuẩn 5 sao cho mọi nhu cầu công tác, du lịch hay hội thảo của khách hàng. Bên cạnh đó, Mƣờng Thanh Quảng Ninh luôn chú ý đến công tác chăm sóc khách hàng, khách sạn có hệ thống thẻ VIP và xây dựng các chƣơng trình khách hàng thân thiết nhằm tri ân những Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ 22 khách hàng và đối tác đã luôn đồng hành và ủng hộ thƣơng hiệu khách sạn Mƣờng Thanh. Chính vì vậy mà khách hàng trong và ngoài nƣớc biết đến khách sạn Mƣờng Thành ngày càng nhiều và tạo đƣợc uy tín với các tổ chức doanh nghiệp lữ hành trong và ngoài nƣớc. Trong tình hình kinh tế cùng sự an toàn. , bình thƣờng của khách sạn khi môi trƣờng bên n . Các lĩnh vực hoạt động dịch vụ của Mƣờng Thanh nhƣ: Lƣu trú, nhà hàng, tiệc cƣới, lữ hành, đƣa đón, vận chuyển khách, tổ chức sự kiện… giúp khách sạn Mƣờng Thanh đã khai thác thế mạnh về cơ sở vật chất, trang thiết bị và đội ngũ nhân lực có tay nghề cao để phục vụ khách hàng tốt hơn, tạo lợi thế cạnh tranh và tăng hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. 1.4.3. Bài học kinh nghiệm cho Công ty CPQT Hoàng Gia Chất lƣợng dịch vụ mang tính tổng hợp và đồng bộ cao do đó không thể tập trung vào một yếu tố đơn độc để nâng cao chất lƣợng dịch vụ. Công ty CPQT Hoàng Gia là một doanh nghiệp kinh doanh lĩnh vực ngành nghề dịch vụ du lịch và đƣợc khách hàng và các tổ chức lữ hành đánh giá cao về chất lƣợng dịch vụ. Tạo dựng vị thế của Công ty trên thị trƣờng du lịch trên địa bàn tỉnh Quảng Ninh. Qua tham khảo kinh nghiệm của một số công ty kinh doanh cùng ngành nghề và thông qua đƣờng lối phát triển và qua hoạt động của Công ty có thể rút ra một số bài học kinh nghiệm có thể áp dụng cho Công ty nhƣ sau: - Đƣa ứng dụng quản trị mạng nội bộ vào quản lý nhằm chuẩn hoá quá trình kinh doanh, nâng cao dịch vụ và chăm sóc khách hàng, quản lý chất lƣợng nhân viên... - Nâng cao cơ sở vật chất kỹ thuật, đa dạng hoá các sản phẩm dịch vụ cung ứng nhằm đáp ứng yêu cầu của khách hàng đến sử dụng dich vụ tại Công ty. Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ 23 - Quan tâm tới nhu cầu của khách hàng, lắng nghe nhu cầu của khách hàng từ đó tìm những phƣơng án tối ƣu nhất để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Giải quyết nhanh mọi thắc mắc khiếu nại của khách hàng, phát hiện ra nguyên nhân và có biện pháp xử lý phù hợp nhƣng vẫn bảo đảm lợi ích kinh doanh của công ty. - Có chính sách giá cả hợp lý với chất lƣợng dịch vụ tốt nhất cho khách hàng. - Chú trọng đến công tác hậu mãi, chăm sóc khách hàng sau khi đã sử dụng dịch vụ của công ty, tạo mối thiện cảm tốt và thƣờng xuyên giữ mối quan hệ với những khách hàng thân thiết. Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ 24 Chƣơng 2 PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1. Câu hỏi nghiên cứu Câu hỏi 1: Chất lƣợng dịch vụ của Công ty có làm hài lòng khách hàng hay không? Các dịch vụ Công ty đang kinh doanh còn tồn tại những hạn chế gì? Câu hỏi 2: Các yếu tố ảnh hƣởng đến chất lƣợng dịch vụ tại Công ty CPQT Hoàng Gia? Câu hỏi 3: Những giải pháp nào có thể áp dụng để nâng cao chất lƣợng dịch vụ tại Công ty? 2.2. Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu 2.2.1. Mô hình nghiên cứu Nghiên cứu về chất lƣợng dich vụ tại Công ty CPQT Hoàng Gia, tác giả đã dựa vào các phân tích, tổng hợp và các đánh giá nhƣ trong lý thuyết đã đƣợc trình bày trong chƣơng I để xác lập mô hình nghiên cứu nhƣ sau: ĐỘ TIN CẬY ( H1) ĐỘ ĐÁP ỨNG (H2) SỰ ĐẢM BẢO NĂNG LỰC PHỤC VỤ (H3) SỰ HÀI LÒNG CỦA KH MỨC ĐỘ ĐỒNG CẢM (H4) PHƢƠNG TIỆN HỮU HÌNH (H5) Hình 2.1. Khung lý thuyết Nguồn: Nghiên cứu của tác giả Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ 25 Trong mô hình nghiên cứu này biến “Chất lƣợng dịch vụ” đƣợc hiểu là biến phụ thuộc hay biến đƣợc giải thích. Biến này chịu tác động của các nhân tố cơ bản và các nhân tố này đƣợc hiểu là “biến tổ hợp hay nhân tố”, cụ thể bao gồm các nhân tố sau: Độ tin cậy liên quan đến các yếu tố nhƣ điều kiện an ninh, an toàn vệ sinh, giải quyết phàn nàn... Độ đáp ứng liên quan đến cung cấp các dịch vụ vui chơi giải trí, giá cả khả năng đáp ứng các dịch vụ. Sự đảm bảo năng lực phục vụ là bao gồm trình độ hiểu biết, kiến thức, trình độ nghiệp vụ của nhân viên Mức độ đồng cảm là sự nhiệt tình của nhân viên, thời gian phục vụ, phƣơng thức thanh toán Phương tiện hữu hình bao gồm các yếu tố nhƣ cơ sở vật chất, quy mô và phạm phi kinh doanh, các trang thiết bị máy móc phục vụ kinh doanh, đồng phục của nhân viên. 2.2.2. Các giả thuyết nghiên cứu Dựa vào mô hình nghiên cứu thiết lập các giả thuyết từ H1-H5: - H1: Độ tin cậy có mối quan hệ thuận với sự hài lòng của khách hàng. - H2: Độ đáp ứng có mối quan hệ thuận với sự hài lòng của khách hàng. - H3: Sự đảm bảo khả năng phục vụ có mối quan hệ thuận với sự hài lòng của khách hàng. - H4: Mức độ đồng cảm có mối quan hệ thuận với sự hài lòng của khách hàng. - H5: Phƣơng tiện hữu hình có mối quan hệ thuận với sự hài lòng của khách hàng. 2.3. Phƣơng pháp nghiên cứu * Chỉ tiêu nghiên cứu Đề tài tập trung nghiên cứu 5 nhóm chỉ tiêu đánh giá về chất lƣợng dịch vụ tại Công ty CPQT Hoàng Gia gồm có: Độ tin cậy (TC). Mức độ đáp ứng (DU). Sự đảm bảo năng lực phục vụ (NL). Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ 26 Mức độ đồng cảm (DC). Phƣơng tiện hữu hình (HH). Phƣơng trình định lƣợng: Sự hài lòng của khách hàng = f [TC,DU,NL,DC,HH] Trong đó: Sự hài lòng của khách hàng là biến phụ thuộc TC, DU, NL, DC, HH :là các biến độc lập Khách hàng cho rằng chất lƣợng dịch vụ có tốt hay không cần phải thực hiện tốt các yếu tố sau: Độ tin cậy : thể hiện qua điều kiện an ninh đƣợc đảm bảo, vệ sinh an toàn thực phẩm, cung cấp dịch vụ đúng thời điểm đúng yêu cầu, linh hoạt trong việc cung cấp dịch vụ theo yêu cầu của khách hàng. Mức độ đáp ứng : Thể hiện qua việc cung cấp các dịch vụ vui chơi giải trí, sự đa dạng các món ăn, giá cả dịch vụ hợp lý, các dịch vụ đƣợc đáp ứng nhanh chóng kịp thời. Sự đảm bảo năng lực phục vụ : thể hiện qua các yếu tố nhƣ đội ngũ nhân viên có trình độ cao, có kiến thức hiểu biết sâu rộng, có thái độ lịch sự nhã nhặn, các địa điểm kinh doanh đƣợc bố trí một cách khoa học và tiện lợi. Mức độ đồng cảm thể hiện qua các đặc điểm nhƣ nhân viên luôn nhiệt tình, nhân viên hiểu đƣợc những nhu cầu thói quen của khách, thời gian phục vụ thuận tiện,phƣơng thức thanh toán thuận tiện nhanh chóng. Phƣơng tiện hữu hình thể hiện qua các đặc điểm nhƣ công ty có cơ sở vật chất hiện đại, phạm vi kinh doanh của công ty lớn, các phƣơng tiện máy móc phục vụ kinh doanh đáp ứng kịp thời nhu cầu sử dụng của khách hàng, công ty luôn cập nhật các thông tin về các sản phẩm dịch vụ kịp thời, đồng phục của nhân viên đẹp và gọn gàng. * Phương pháp Để định lƣợng các nhân tố ảnh hƣởng đến chất lƣợng dịch vụ ta tiến hành 3 bƣớc sau: Bƣớc 1: Sử dụng hệ số tin cậy Cronbach Alpha để kiểm định mức độ chặt chẽ mà các mục hỏi trong thang đo tƣơng quan với nhau. Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ 27 Thang đo độ tin cậy gồm 5 biến quan sát đƣợc ký hiệu từ TC1 đến TC5 Ký hiệu biến Câu hỏi TC1 Điều kiện an ninh đƣợc đảm bảo TC2 An toàn vệ sinh thực phẩm TC3 Cung cấp dịch vụ đúng thời điểm, đúng theo yêu cầu TC4 Linh hoạt trong công việc cung cấp các dịch vụ theo yêu cầu TC5 Giải quyết phàn nàn một cách nhanh chóng Thang đo mức độ đáp ứng gồm 04 biến quan sát ký hiệu từ DU1 đến DU4, các biến quan sát này đƣợc đo lƣờng bằng thang đo Likert 5 Ký hiệu biến Câu hỏi DU1 Các dịch vụ vui chơi giải trí DU2 Sự đa dạng của các món ăn DU3 Giá cả dịch vụ hợp lý DU4 Công ty đáp ứng các dịch vụ nhanh chóng và đúng hạn Thang đo sự đảm bảo năng lực phục vụ gồm 4 biến quan sát ký hiệu từ NL1 đến NL4, các biến quan sát này đƣợc đo lƣờng bằng thang đo Likert 5 Ký hiệu biến Câu hỏi NL1 Đội ngũ nhân viên có trình độ nghiệp vụ cao và giải quyết công việc kịp thời nhanh chóng NL2 Nhân viên có kiến thức và sự hiểu biết NL3 Nhân viên luôn lịch sự, nhã nhặn NL4 Các địa điểm kinh doanh đƣợc bố trí rất khoa học và tiện lợi Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ 28 Thang đo mức độ đồng cảm gồm 4 biến quan sát ký hiệu từ DC1 đến DC4, các biến quan sát này đƣợc đo lƣờng bằng thang đo Likert 5 Ký hiệu biến Câu hỏi DC1 Nhân viên luôn nhiệt tình và không bao giờ tỏ ra quá bận rộn khi bạn yêu cầu họ giúp đỡ DC2 Nhân viên hiểu đƣợc những nhu cầu, thói quen của bạn DC3 Thời gian phục vụ thuận tiện DC4 Phƣơng thức thanh toán thuận tiện, nhanh chóng Thang đo phƣơng tiện hữu hình gồm 5 biến quan sát ký hiệu từ HH1 đến HH5, các biến quan sát này đƣợc đo lƣờng bằng thang đo Likert 5 Ký hiệu biến Câu hỏi HH1 Công ty có cơ sở vật chất rất hiện đại HH2 Quy mô và phạm vi kinh doanh của Công ty lớn HH3 Các phƣơng tiện máy móc phục vụ kinh doanh đa dạng đáp ứng kịp thời nhu cầu sử dụng dịch vụ của khách hàng HH4 Luôn cập nhật thông tin về các sản phẩm dịch vụ kịp thời HH5 Đồng phục của nhân viên đẹp, gọn gàng Bƣớc 2: Sử dụng mô hình phân tích các nhân tố để kiểm định các nhân tố ảnh hƣởng và nhận diện các yếu tố đƣợc cho là phù hợp. Bƣớc 3: Sử dụng mô hình hồi quy để phân tích ảnh hƣởng của các biến độc lập liên quan đến sự thoả mãn chất lƣợng dịch vụ tại Công ty CPQT Hoàng Gia. Các bƣớc trên đƣợc tiến hành với sự hỗ trợ của phần mềm SPSS 2.3.1. Phương pháp thu thập số liệu 2.3.1.1. Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp Thu thập và tính toán những số liệu đã công bố của Công ty CPQT Hoàng Gia thông qua báo cáo thƣờng niên đại hội cổ đông của Công ty năm 2010 - 2013, kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2010-2013 từ phòng kế toán. Báo cáo thống kê nguồn nhân lực của Công ty năm 2010- 2013 từ phòng nhân sự về số lƣợng lao động, giới tính, số lao động Việt Nam và số lao động nƣớc ngoài, quốc tịch, trình độ học vấn, trình độ ngoại ngữ ... Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ 29 Thu thập số liệu về số lƣợng khách đến Quảng Ninh năm 2010- 2013 của Sở văn hoá và du lịch Quảng Ninh. Qua website của sở du lịch về các số liệu thống kê lƣợt khách đến Quảng Ninh và Hạ Long. 2.3.1.2. Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp Chất lƣợng dịch vụ luôn là yếu tố quan trọng tác động đến quá trình hoạt động của doanh nghiệp, nó tác động đến mọi mặt của doanh nghiệp nhƣ số lƣợng sản phẩm, doanh thu, lợi nhuận, uy tín của doanh nghiệp... Trong giai đoạn hiện nay điều mà khách hàng quan tâm nhất đó là chất lƣợng dịch vụ, khách hàng thông thƣờng sẽ lựa chọn những sản phẩm dịch vụ có chất lƣợng tốt, phù hợp với giá cả mà họ đã chi trả cho sản phẩm của mình. Sản phẩm dịch vụ chỉ có thể đánh giá chất lƣợng sau khi đã tiêu dùng nên họ sẽ chọn xem doanh nghiệp nào có uy tín hơn, có sự đảm bảo về chất lƣợng. Vì vậy, để nghiên cứu thực trạng chất lƣợng dịch vụ tại Công ty CPQT Hoàng Gia thì cần phải phân tích chất lƣợng dịch vụ trên các mặt: cơ sở vật chất, trang thiết bị tiện nghi phục vụ, dịch vụ và mức độ phục vụ, nguồn lao động... Nguồn số liệu sơ cấp đƣợc thu thập bằng cách phỏng vấn trực tiếp khách sử dụng dịch vụ tại Công ty, để làm cơ sở nghiên cứu chất lƣợng dịch vụ thông qua đánh giá của khách hàng. Thu thập 140 mẫu phỏng vấn khách đến sử dụng dịch vụ tại Công ty để tìm hiểu nhu cầu, ý kiến cảm nhận, ý kiến thông tin về chuyến đi... để qua đó phân loại khách, tìm hiểu tâm lý, thói quen của họ. * Thiết kế phiếu điều tra Phiếu điều tra có dạng tổng hợp, bao gồm các thông tin liên qua đến ý kiến quan điểm của ngƣời đƣợc lấy ý kiến đánh giá và cảm nhận về số lƣợng, chất lƣợng dịch vụ tại Công ty. Về mặt kết cấu, phiếu điều tra dành cho khách hàng sử dụng các dịch vụ tại công ty nhƣ: Khách san - biệt thự Hoàng Gia, công viên, khu vui chơi có thƣởng, hệ thống nhà hàng. Phiếu điều tra bao gồm 3 phần: Phần thông tin về chuyến đi, phần đánh giá về chất lƣợng dịch vụ và phần thông tin cá nhân. - Phần 1: Thông tin về chuyến đi Phần này bao gồm các câu hỏi về thông tin chuyến đi, số lần đến Công ty và thời gian lƣu trú tại Công ty. Những thông tin thu thập đƣợc sẽ là một trong những Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ 30 cơ sở để đƣa ra các giải pháp trƣớc mắt và lâu dài nhằm nâng cao chất lƣợng dịch vụ tại Công ty. - Phần 2: Đánh giá của khách hàng về chất lượng dịch vụ. Đây là phần quan trọng nhất của phiếu điều tra, khách hàng sẽ đƣợc hỏi về mức độ quan trọng của họ đối với chất lƣợng dịch vụ và đánh giá của họ sau khi đã sử dụng các dịch vụ tại Công ty. Phần đánh giá các yếu tố liên quan đến chất lƣợng dịch vụ tại Công ty đƣợc thiết kế theo hình thức bảng hỏi. Bảng hỏi gồm có 3 cột: Cột 1 là cột số thứ tự, cột 2 là mô tả các yếu tố và cột 3 là đánh giá của đối tƣợng khảo sát về các yếu tố. Có 5 mức đánh giá tƣơng ứng với 5 mức điểm tăng dần từ 1 đến 5. Phiếu điều tra đƣợc phát trực tiếp đến các khách hàng đang sử dụng dịch vụ tại Công ty tại khách sạn - biệt thự Hoàng Gia, công viên, khu vui chơi có thƣởng, nhà hàng. Tƣơng ứng với các phƣơng án đánh giá của khách hàng sẽ đƣợc cho điểm dựa trên thang điểm đã xác định. Thang điểm để đánh giá là thang điểm 5 tƣơng ứng với 5 mức chất lƣợng là: Yếu từ 1-1.8 điểm, trung bình từ 1.8-2.6 điểm, khá từ 2.6-3.4 điểm, tốt từ 3.4-5 điểm và rất tốt là 5 điểm. Dựa vào kết quả điều tra, mức độ thoả mãn của đối tƣợng khảo sát tại các các hạng mục kinh doanh của Công ty đƣợc đánh giá theo các mức tƣơng ứng sau: Hoàn toàn không hài lòng, không hài lòng, tạm đƣợc, hài lòng, rất hài lòng - Phần 3: Phần thông tin cá nhân Điều tra thông tin về nhân khẩu của khách hàng bao gồm các thông tin về giới tính, độ tuổi, quốc tịch, nghề nghiệp của khách hàng để từ đó tìm hiểu tâm lý, xu hƣớng thói quen của khách hàng. Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ 31 Bảng 2.1. Các câu hỏi trong phiếu điều tra chất lƣợng dịch vụ Điều kiện an ninh đƣợc đảm bảo An toàn vệ sinh thực phẩm Độ tin cậy (TC) Cung cấp dịch vụ đúng thời điểm, đúng theo yêu cầu Linh hoạt trong công việc cung cấp các dịch vụ theo yêu cầu Giải quyết phàn nàn một cách nhanh chóng Các dịch vụ vui chơi giải trí Mức độ đáp ứng (DU) Sự đa dạng của các món ăn Giá cả dịch vụ hợp lý Công ty đáp ứng các dịch vụ nhanh chóng và đúng hạn Đội ngũ nhân viên có trình độ nghiệp vụ cao và giải quyết Sự đảm bảo năng lực phục vụ (NL) công việc kịp thời nhanh chóng Nhân viên có kiến thức và sự hiểu biết Nhân viên luôn lịch sự, nhã nhặn Các địa điểm kinh doanh đƣợc bố trí rất khoa học và tiện lợi Nhân viên luôn nhiệt tình và không bao giờ tỏ ra quá bận rộn khi bạn yêu cầu họ giúp đỡ Mức độ đồng cảm (DC) Nhân viên hiểu đƣợc những nhu cầu, thói quen của bạn Thời gian phục vụ thuận tiện Phƣơng thức thanh toán thuận tiện, nhanh chóng Công ty có cơ sở vật chất rất hiện đại Quy mô và phạm vi kinh doanh của Công ty lớn Phƣơng tiện hữu hình (HH) Các phƣơng tiện máy móc phục vụ kinh doanh đa dạng đáp ứng kịp thời nhu cầu sử dụng dịch vụ của khách hàng Luôn cập nhật thông tin về các sản phẩm dịch vụ kịp thời Đồng phục của nhân viên đẹp, gọn gàng Hoàn toàn thoả mãn với các cam kết của Công ty về chất lƣợng dịch vụ Hoàn toàn đồng ý với khả năng đáp ứng dịch vụ của Công ty Sự hài lòng (HL) Hoàn toàn thoả mãn với mức độ đảm bảo năng lực phục vụ của Công ty Hoàn toàn thoả mãn với mức độ cảm thông của Công ty Hoàn toàn thoả mãn với phƣơng tiện hữu hình của Công ty Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ 32 Các thành phần tác động (yếu tố ảnh hƣởng) và thành phần mức độ hài lòng (biến phụ thuộc) đều đƣợc đo lƣờng bằng các biến quan sát, các biến quan sát này đƣợc đo lƣờng bằng thang đo Likert 5 mức độ với mức 1 là hoàn toàn không đồng ý và mức 5 là hoàn toàn đồng ý. Cụ thể nhƣ sau: Bảng 2.2. Thang đo Likert Rất không đồng ý Không đồng ý Bình thƣờng Đồng ý Rất đồng ý 1 2 3 4 5 * Cách thức thu thập thông tin Nghiên cứu sơ bộ chủ yếu tập trung phỏng vấn với các trƣởng phòng, các nhân viên phục vụ, nhân viên phòng nghiệp vụ những ngƣời trực tiếp tiếp xúc với khách hàng. Nghiên cứu chính thức đƣợc thực hiện thông qua phỏng vấn bằng bảng hỏi. Bảng hỏi này đƣợc gửi trực tiếp đến khách hàng đang sử dụng dịch vụ tại Công ty. 2.3.2. Hệ số tin cậy Cronbach Alpha (Đánh giá thang đo) Một thang đo đƣợc coi là có giá trị khi nó đo lƣờng đúng cái cần đo hay nói cách khác đo lƣờng đó vắng mặt cả hai loại sai lệch là sai lệch hệ thống và sai lệch ngẫu nhiên. Điều kiện cần để một thang đo đạt giá trị là thang đo đó phải đạt độ tin cậy nghĩa là cho cùng một kết quả khi đo lặp đi lặp lại. Khi đánh giá thang đo của các yếu tố, chúng ta cần sử dụng phƣơng pháp Cronbach Alpha để loại bỏ các biến rác trƣớc khi tiến hành phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis) để tránh trƣờng hợp các biến rác có thể tạo ra các yếu tố giả và đánh giá độ tin cậy của thang đo. Độ tin cậy của thang đo đƣợc đánh giá bằng phƣơng pháp nhất quán nội tại thông qua hệ số Crobach Alpha và hệ số tƣơng quan biến tổng. Hệ số tƣơng quan biến tổng là hệ số tƣơng quan của một biến với điểm trung bình của các biến khác trong cùng một thang đo do đó hệ số này càng cao thì sự tƣơng quan của biến này với các biến khác trong nhóm càng cao. Theo Nunnally & Burustein (1994) các biến có hệ số tƣơng quan biến tổng nhỏ hơn 0.3 đƣợc coi là biến rác và sẽ bị loại khỏi thang đo. Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ 33 Hệ số Cronbach Alpha đƣợc sử dụng và các biến có hệ số tƣơng quan biến tổng nhỏ hơn mức quy định ( = 50 tuổi 20 14.29 140 100 Tổng (Nguồn: Thống kê từ số liệu điều tra của tác giả) Tỷ lệ du khách theo nhóm tuổi tham gia trả lời bảng hỏi chủ yếu thuộc nhóm tuổi trên 21-30 tuổi và nhóm tuổi từ 31 đến 30 tuổi. Điều này khá phù hợp với cơ cấu tuổi khách du lịch. - Nghề nghiệp Bảng 3.14. Bảng phân bố mẫu theo nghề nghiệp Nghề nghiệp Số mẫu Tỷ lệ (%) Công chức 12 8.57 Kinh doanh 97 69.29 Giáo viên 10 7.14 Nghề khác 21 15.00 140 100 Tổng (Nguồn: Thống kê từ số liệu điều tra của tác giả) Ngƣời làm nghề kinh doanh chiếm đa số trong phân bố mẫu theo nghề nghiệp với tỷ lệ 69.29%, các ngành nghề khác chiếm tỉ lệ nhỏ hơn nhiều trong đó công chức chiếm 8.57%, giáo viên chiếm 7.14%, ngƣời làm nghề khác chiếm 15%. Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ 66 - Quốc tịch Bảng 3.15. Bảng phân bố mẫu theo Quốc tịch Quốc tịch Việt Nam Hàn Quốc Trung Quốc Nhật Bản Âu - Mỹ Tổng Số mẫu 37 23 53 15 12 140 Tỷ lệ (%) 26.43 16.43 37.86 10.71 8.57 100 (Nguồn: Thống kê từ số liệu điều tra của tác giả) Quốc tịch của du khách trả lời phỏng vấn phân bổ khá đều trong đó du khách là ngƣời Trung Quốc chiếm tỉ lệ cao nhất, tiếp đến khách nội địa, Hàn Quốc, Nhật Bản và Âu - Mỹ. Kết quả thu thập đƣợc so với cơ cấu du khách đến với Hạ Long nói chung và công ty cổ phần Quốc tế Hoàng Gia nói riêng là tƣơng đối phù hợp với thực tế, có thể đại diện cho những du khách sử dụng dịch vụ của Công ty. 3.2.4.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng Cronbach alpha Kết quả phân tích Cronbach alpha của các thang đo các khái niệm cho thấy: Thang đo “Độ tin cậy” có hệ số Cronbach Alpha là 0,721 (>0.6). Hệ số này có ý nghĩa. Các hệ số tƣơng quan biến tổng (Corrected Item-Total Correlation) của biến đo lƣờng nhân tố này đều >0,3. Hệ số Alpha nếu loại bỏ biến (Alpha if Item Deleted) của các biến còn lại đều nhỏ Cronbach Alpha nên các biến còn lại sẽ đƣợc sử dụng trong các phân tích tiếp theo. Bảng 3.16. Kiểm định thang đo Độ tin cậy Biến Trung bình thang Phƣơng sai thang Hệ số tƣơng quan Cronbach’s alpha quan sát đo nếu loại bỏ biến đo nếu loại bỏ biến biến - tổng nếu loại biến TC1 10.47 9.431 0.587 0.635 TC2 10.52 9.287 0.524 0.655 TC3 10.50 9.273 0.508 0.662 TC4 10.54 10.049 0.398 0.705 TC5 10.63 9.919 0.397 0.707 (Nguồn: Tính toán của tác giả) Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ 67 Biến DU1 nếu đƣa ra khỏi thang đo sẽ làm tăng hệ số Conbach’s Alpha từ 0.711 đến 0.769, do vậy biến DU1 bị loại khỏi thang đo. Thang đo “Mức độ đáp ứng” có hệ số Cronbach Alpha là 0,769 (>0.6) có ý nghĩa. Các hệ số tƣơng quan biến tổng (Corrected Item-Total Correlation) của biến đo lƣờng nhân tố này đều >0,3. Hệ số Alpha nếu loại bỏ biến (Alpha if Item Deleted) của các biến còn lại đều nhỏ Cronbach Alpha nên các biến này sẽ đƣợc sử dụng trong các phân tích tiếp theo. Bảng 3.17. Kiểm định thang đo Mức độ đáp ứng Biến quan sát Trung bình Phƣơng sai thang đo nếu loại thang đo nếu loại Hệ số tƣơng quan biến - tổng Cronbach’s alpha nếu loại bỏ biến bỏ biến biến DU2 5.77 2.753 0.593 0.700 DU3 5.79 2.741 0.654 0.637 DU4 6.02 2.669 0.567 0.733 (Nguồn: Tính toán của tác giả) Thang đo “Năng lực phục vụ” có hệ số Cronbach Alpha là 0.896 (>0.6) có ý nghĩa. Các hệ số tƣơng quan biến tổng (Corrected Item-Total Correlation) của biến đo lƣờng nhân tố này đều >0,3. Hệ số Alpha nếu loại bỏ biến (Alpha if Item Deleted) của các biến còn lại đều nhỏ Cronbach Alpha nên các biến còn lại sẽ đƣợc sử dụng trong các phân tích tiếp theo. Bảng 3.18. Kiểm định thang đo Năng lực phục vụ Biến quan sát Trung bình Phƣơng sai thang đo nếu loại thang đo nếu loại Hệ số tƣơng quan biến - tổng Cronbach’s alpha nếu loại bỏ biến bỏ biến biến NL1 8.94 9.061 0.759 0.870 NL2 9.01 9.302 0.690 0.895 NL3 8.38 8.726 0.821 0.847 NL4 8.39 8.757 0.810 0.851 (Nguồn: Tính toán của tác giả) Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ 68 Thang đo “Mức độ đồng cảm” có hệ số Cronbach Alpha là 0.712 (>0.6). Hệ số này có ý nghĩa. Các hệ số tƣơng quan biến tổng (Corrected Item-Total Correlation) của biến đo lƣờng nhân tố này đều >0,3. Hệ số Alpha nếu loại bỏ biến (Alpha if Item Deleted) của các biến còn lại đều nhỏ Cronbach Alpha nên các biến còn lại sẽ đƣợc sử dụng trong các phân tích tiếp theo. Bảng 3.19. Kiểm định thang đo Mức độ đồng cảm Biến quan sát Trung bình Phƣơng sai thang đo nếu loại thang đo nếu loại Hệ số tƣơng quan biến - tổng Cronbach’s alpha nếu loại bỏ biến bỏ biến biến DC1 8.39 8.399 0.416 0.697 DC2 8.64 7.974 0.442 0.683 DC3 8.65 5.524 0.638 0.553 DC4 8.46 6.221 0.536 0.629 (Nguồn: Tính toán của tác giả) Kiểm định tính giá trị của thang đo “Phƣơng tiện hữu hình” cho thấy, biến HH4 có hệ số tƣơng quan biến tổng 0.289 0.6) có ý nghĩa. Các hệ số tƣơng quan biến tổng (Corrected ItemTotal Correlation) của biến đo lƣờng nhân tố này đều >0,3. Hệ số Alpha nếu loại bỏ biến (Alpha if Item Deleted) của các biến này đều nhỏ Cronbach Alpha nên các biến này sẽ đƣợc sử dụng trong các phân tích tiếp theo. Bảng 3.20. Kiểm định thang đo Phƣơng tiện hữu hình Biến quan sát Trung bình Phƣơng sai thang đo nếu loại thang đo nếu loại Hệ số tƣơng quan biến - tổng Cronbach’s alpha nếu loại bỏ biến bỏ biến biến HH2 6.74 3.592 0.923 0.813 HH3 6.76 4.368 0.790 0.924 HH4 6.87 4.300 0.812 0.906 (Nguồn: Tính toán của tác giả) Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ 69 Kiểm định tính giá trị của thang đo “Sự thỏa mãn hài lòng của khách hàng” cho thấy, biến HL4 có hệ số tƣơng quan biến tổng 0.250 0.6) có ý nghĩa. Các hệ số tƣơng quan biến tổng (Corrected Item-Total Correlation) của biến đo lƣờng nhân tố này đều >0,3. Hệ số Alpha nếu loại bỏ biến (Alpha if Item Deleted) của các biến này đều nhỏ Cronbach Alpha (trừ biến HL2 có sự sai khác nhỏ 0.894 so với 0.887 với hệ số tƣơng quan biến tổng lớn) nên các biến này sẽ đƣợc sử dụng trong các phân tích tiếp theo. Bảng 3.21. Kiểm định thang đo Sự hài lòng Biến quan sát Trung bình Phƣơng sai thang đo thang đo nếu loại bỏ biến nếu loại bỏ biến Hệ số tƣơng quan biến - tổng Cronbach’s alpha nếu loại biến HL1 6.22 3.512 0.828 0.802 HL2 6.99 4.712 0.719 0.894 HL3 6.56 4.018 0.815 0.809 (Nguồn: Tính toán của tác giả) 3.2.4.3. Phân tích EFA thang đo các nhân tố ảnh hướng đến sự hài lòng của khách hàng Sau khi phân tích Cronbach Alpha, hệ số tin cậy của các nhóm biến đạt khá cao. Tuy nhiên, các biến DU1, HH1 và HH4 bị loại để thang đo có độ tin cậy cao hơn. Do đó, 22 biến quan sát thuộc các yếu tố ảnh hƣởng đến mức độ hài lòng thỏa mãn của hàng đối với chất lƣợng dịch vụ của công ty CPQT Hoàng Gia đƣợc đƣa vào phân tích nhân tố khám phá EFA. Các biến có hệ số tải nhân tố nhỏ hơn 0,5 sẽ bị loại. Phƣơng pháp tính hệ số sử dụng là Principal Component với phép xoay Varimax và điểm dừng khi trích các yếu tố Eigenvalue lớn hơn 1. Thang đo đƣợc chấp nhận khi tổng phƣơng sai trích phải bằng hoặc lớn hơn 50%. Quá trình phân tích nhân tố để loại các biến trong nghiên cứu này đƣợc thực hiện nhƣ sau: 22 quan sát đƣợc đƣa vào phân tích nhân tố tạo ra 7 nhân tố. Tổng phƣơng sai Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ 70 trích = 80.116% cho biết 6 nhân tố này giải thích đƣợc 80.116% biến thiên của dữ liệu. KMO = 0.660 (>0.5) đạt yêu cầu. Bảng 3.22. Kết quả EFA các nhân tố ảnh hƣớng đến sự hài lòng của khách hàng Nhân tố Component Biến 1 NL3 0.896 NL4 0.885 NL1 0.854 NL2 0.814 2 3 HH2 0.966 HH4 0.898 HH3 0.874 TC1 0.875 TC2 0.848 TC3 0.806 4 DU3 0.863 DU2 0.816 DU4 0.803 5 TC4 0.938 TC5 0.931 6 DC4 0.917 DC3 0.869 7 DC1 0.869 DC2 0.843 (Nguồn: Tính toán của tác giả) Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ 71 Căn cứ vào kết quả phân tích EFA, có 7 nhân tố đƣợc rút ra: Nhân tố 1: gồm các biến quan sát NL1, NL2, NL3, NL4 đƣợc đặt tên là nhân tố “Năng lực phục vụ”. Nhân tố 2: gồm các biến quan sát HH2, HH3, HH4 đƣợc đặt tên là nhân tố “Phƣơng tiện hữu hình”. Nhân tố 3: gồm các biến quan sát TC1, TC2, TC3 đƣợc đặt tên là nhân tố “Điều kiện vệ sinh và an toàn thực phẩm”. Nhân tố 4: gồm các biến quan sát DU2, DU3, DU4 đƣợc đặt tên là nhân tố “Mức độ đáp ứng”. Nhân tố 5: gồm các biến quan sát TC4, TC5, đƣợc đặt tên là nhân tố “Mức độ linh hoạt trong cung cấp sản phẩm, dịch vụ” Nhân tố 6: gồm các biến quan sát DC3, DC4 đƣợc đặt tên là nhân tố “Thời gian và phƣơng thức thanh toán”. Nhân tố 7: gồm các biến quan sát DC1, DC2 đƣợc đặt tên là nhân tố “Mức độ đồng cảm”. Nhƣ vậy từ kết quả phân tích EFA mô hình lý thuyết đƣợc điều chỉnh thành 7 thành phần tác động vào sự thoả mãn của khách hàng về chất lƣợng dịch vụ tại Công ty CPQT Hoàng gia. Mô hình chất lƣợng dịch vụ của Công ty đƣợc điều chỉnh theo EFA nhƣ sau: Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ 72 Hình 3.3 : Mô hình chất lƣợng dịch vụ của Công ty đƣợc điều chỉnh theo EFA Năng lực phục vụ Phƣơng tiện hữu hình Điều kiện vệ sinh và an toàn thực phẩm SỰ HÀI LÒNG CỦA KH Mức độ đáp ứng Mức độ linh hoạt trong cung cấp sản phẩm, dịch vụ Thời gian và phƣơng thức thanh toán Mức độ đồng cảm 3.2.4.4. Phân tích EFA thang đo sự hài lòng của khách hàng Kết quả phân tích EFA thang đo thỏa mãn chung của khách hàng (phụ lục C.2) cho thấy, tổng phƣơng sai trích = 81.887% >50%, đảm bảo đột tin cậy. KMO = 0.725 (>0.5), sig 0.5, rút trích đƣợc 1 nhân tố phụ thuộc. Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ 73 Bảng 3.23. Kết quả EFA thang đo thỏa mãn chung của khách hàng Ma trận nhân tốa Nhân tố 1 HL1 0.927 HL2 0.867 HL3 0.919 (Nguồn: Tính toán của tác giả) 3.2.4.5. Kiểm định mô hình bằng hồi quy đa biến Phƣơng trình hồi quy tổng quát đƣợc xây dựng nhƣ sau: F8= β0 + β1*F1 + β2*F2 + β3*F3 + β4*F4 + β5*F5 + β6*F6 + β7*F7 Trong đó: - Sự hài lòng F8 (Sự hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ của công ty Cổ phần Hoàng Gia) đƣợc xem là biến phụ thuộc - Các biến độc lập là: F1- Năng lực phục vụ ; F2 - Phƣơng tiện hữu hình; F3 Điều kiện vệ sinh và an toàn thực phẩm; F4 - Mức độ đáp ứng; F5 - Mức độ linh hoạt trong cung cấp sản phẩm dịch vụ; F6 - Thời gian và phƣơng thức thanh toán; F7 -Mức độ đồng cảm. * Xem xét ma trận tương quan Ma trận tƣơng quan để phân tích mối tƣơng quan giữa các biến các biến độc lập với biến sự hài lòng (biến phụ thuộc). Kết quả phân tích ma trận tƣơng quan tại phụ lục D cho thấy biến sự hài lòng của khách hàng tƣơng quan với các biến nghiên cứu và có hệ số tƣơng quan đều đạt mức ý nghĩa thống kê (Sig. (2-tailed) 0) chứng tỏ đây là các quan hệ đồng biến. Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ 74 3.2.5. Kiểm định sự phù hợp của mô hình bằng hồi quy đa biến Các biến đƣợc đƣa vào mô hình theo phƣơng pháp Enter. Tiêu chuẩn kiểm định là tiêu chuẩn đƣợc xây dựng dựa vào phƣơng pháp kiểm định thống kê F và xác định mối quan hệ thống kê tƣơng ứng của giá trị thống kê F, kiểm định mức độ phù hợp giữa mẫu và tổng thể thông qua hệ số R2 điều chỉnh. Công cụ giúp phát hiện sự tồn tại của cộng tuyến trong dữ liệu đƣợc đánh giá bằng hệ số phóng đại phƣơng sai (Variance inflation factor - VIF). Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính đƣợc thể hiện thông qua bảng 3.15, 3.16 và 3.17. Bảng 3.24. Hệ số xác định R2 và R2 điều chỉnh Mô hình R2 R 0.771a 1 R2 điều chỉnh 0.594 Sai số ƣớc tính của độ lệch chuẩn 0.572 0.31745 a. Dependent Variable: f8 b. Predictors: (Constant), f7, f2, f1, f4, f5, f6, f3 (Nguồn: Tính toán của tác giả) Bảng 3.25. ANOVA Mô hình 1 Tổng bình phƣơng Trung bình df bình phƣơng Hồi quy 19.440 7 2.777 Phần dƣ 13.302 132 0.101 Tổng 32.742 139 F 27.558 Sig. .000b a. Dependent Variable: f8 b. Predictors: (Constant), f7, f2, f1, f4, f5, f6, f3 (Nguồn: Tính toán của tác giả) Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ 75 So sánh 2 giá trị R2 và R2 điều chỉnh ta thấy: R2 điều chỉnh (0.594) nhỏ hơn R2 (0.771), dùng nó để đánh giá độ phù hợp của mô hình sẽ an toàn hơn vì nó không thổi phồng mức độ phù hợp của mô hình. Hệ số R2 điều chỉnh là 0.594 nghĩa là mô hình có mức độ giải thích khá tốt, nghĩa là riêng 7 nhân tố trong mô hình giải thích 59.4% thay đổi của sự thỏa mãn chung của khách hàng. Các hệ số hồi quy chuẩn hóa của phƣơng trình đều có giá trị Beta khác 0 thể hiện mức độ quan trọng của từng nhân tố ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn của khách hàng Những giá trị Beta khác 0 và đều có ý nghĩa thống kê (mức ý nghĩa Sig. 5% (mức ý nghĩa): chấp nhận giả thuyết H1. Nếu Sig. F < 5%: bác bỏ giả thuyết H0. Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ 77 Theo bảng 3.24. kiểm định F có giá trị 27.558 với Sig.=.000(a) giá trị này nhỏ hơn mức ý nghĩa xử lý bằng 5% chứng tỏ mô hình hồi quy đa biến là phù hợp với tập dữ liệu và có thể sử dụng đƣợc. Kết quả: Các hệ số β của các nhân tố từ F1 đến F5 đều khác 0 và Sig. 0.05. Các nhân tố F6 và F7 có thể loại khỏi mô hình. So sánh về độ lớn của các hệ số: F1- Năng lực phục vụ có tác động lớn nhất β = 0.437 nghĩa là 1 đơn vị thay đổi của F1 làm thay đổi 0.437 đơn vị sự hài lòng thỏa mãn của khách hàng. Nhân tố ảnh hƣớng lớn tiếp theo là F2 - Phƣơng tiện hữu hình: β = 0.261 và F4 - Mức độ đáp ứng: β = 0.261. Các nhân tố khác lần lƣợt là: F5 - Mức độ linh hoạt trong cung cấp sản phẩm dịch vụ: β = 0.179; F3 - Điều kiện vệ sinh và an toàn thực phẩm: β = 0.152. Phƣơng trình thể hiện sự hài lòng của khách hàng đối với chất lƣợng dịch vụ tại Công ty cổ phần Hoàng Gia đƣợc dự đoán theo các biến độc lập là: F8= -0.977 +F1*0.437 + F2*0.261 + F3*0.152 + F4*0.261 + F5*0.179 + F6*0.004 + F7*0.092 Trong đó: - Sự hài lòng (Sự hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ của công ty Cổ phần Hoàng Gia) đƣợc xem là biến phụ thuộc - Các biến độc lập là: F1- Năng lực phục vụ ; F2 - Phƣơng tiện hữu hình; F3 Điều kiện vệ sinh và an toàn thực phẩm; F4 - Mức độ đáp ứng; F5 - Mức độ linh hoạt trong cung cấp sản phẩm dịch vụ; F6 - Thời gian và phƣơng thức thanh toán; F7 -Mức độ đồng cảm Tóm lại, sau khi phân tích EFA và phân tích hồi quy, 7 nhân tố của mô hình là: (1) “Năng lực phục vụ”, (2)“ Phƣơng tiện hữu hình”, (3) “Điều kiện vệ sinh và an toàn thực phẩm” (4)“ Mức độ đáp ứng”, (5)“ Mức độ linh hoạt trong cung cấp sản phẩm dịch vụ”, (6)“ Thời gian và phƣơng thức thanh toán”, (7) “ Mức độ đồng Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ 78 cảm”. Với mức ý nghĩa thống kê 5% ta thấy rằng mô hình nghiên cứu là phù hợp và khẳng định có mối liên hệ chặt chẽ giữa các thang đo với sự hài lòng của khách hàng đối với chất lƣợng dịch vụ tại công ty CPQT Hoàng Gia. * Kiểm tra sự vi phạm các giả định trong hồi quy tuyến tính Mô hình hồi quy tuyến tính bằng phƣơng pháp OSL đƣợc thực hiện với một số giả định và mô hình chỉ thực sự có ý nghĩa khi các giả định này đƣợc đảm bảo. Do vậy để đảm bảo cho độ tin cậy của mô hình, việc dò tìm sự vi phạm các giả định là cần thiết. Về giả định liên hệ tuyến tính, phƣơng pháp đƣợc sử dụng là biểu đồ phân tán Scatterplot. Nhìn vào biểu đồ ta thấy phần dƣ không thay đổi theo một trật tự nào đối với giá trị dự đoán. Do đó giả thiết về liên hệ tuyến tính không bị vi phạm. Giả định phân phối chuẩn của phần dư đƣợc kiểm tra qua biểu đồ Histogram và đồ thị Q-Q plot. Nhìn vào biểu đồ Histogram ta thấy phần dƣ có dạng gần với phân phối chuẩn, giá trị trung bình gần bằng 0 và độ lệch chuẩn gần bằng 1 (cụ thể là 0.927). Đồ thị Q-Q plot biểu diễn các điểm quan sát thực tế tập trung khá sát đƣờng chéo những giá trị kỳ vọng, có nghĩa là phần dƣ có phân phối chuẩn. Kiểm tra vấn đề đa cộng tuyến: nhƣ đã đề cập ở phần phân tích tƣơng quan, giữa các biến độc lập có tƣơng quan với nhau, điều này sẽ tạo ra khả năng đa cộng tuyến của mô hình. Vì vậy ta sẽ kiểm tra thêm hệ số phóng đại phƣơng sai (Variance inflation factor - VIF). Kết quả phân tích ở bảng 3.16 cũng cho thấy hệ số phóng đại phƣơng sai VIF của các biến là tƣơng đối nhỏ (tất cả đều nhỏ hơn 2). Do đó hiện tƣợng đa cộng tuyến giữa các biến độc lập trong mô hình này là nhỏ, không ảnh hƣởng đáng kể đến kết quả hồi quy. 3.3. Đánh giá chung về tình hình kinh doanh và nâng cao chất lƣợng dịch vụ tại Công ty CPQT Hoàng Gia 3.3.1. Những mặt đạt được Trong năm gần đây mặc dù hiệu quả kinh doanh của Công ty không đƣợc tốt nhƣng để tăng tính chủ động cho từng phòng ban, Công ty đã trao quyền tự chủ trong quản lý điều hành cho các đơn vị kinh doanh, bằng hình thức không quản lý tập trung hệ thống tài vụ, duy tu bảo dƣỡng, bảo vệ, mà đƣa biên chế về cho từng đơn vị. Từ đó, các đơn vị đã chủ động đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên nhằm nâng Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ 79 cao chất lƣợng phục vụ và nâng cao năng lực hoàn thành công việc của từng bộ phận công tác. Bộ phận Khách sạn -Biệt thự bên cạnh việc tuyển dụng từ bên ngoài, cán bộ quản lý xây dựng chƣơng trình biểu diễn mới, nhân viên kỹ thuật có tay nghề cao, bộ phận tổ chức lớp bồi dƣỡng kỹ thuật chế biến món ăn, phong cách đón khách, thái độ phục vụ và nghiệp vụ tiếp thị cho nhân viên nhà bàn, lễ tân, nhà buồng, và bộ phận thị trƣờng, chuẩn bị về mọi mặt cho việc tổ chức kinh doanh nâng cao chất lƣợng phục vụ khách hàng. Bộ phận Công viên tiến hành bồi dƣỡng về chuyên môn, bổ sung các tiết mục mới, kết hợp với đoàn cải lƣơng Quảng Ninh tổ chức theo chỉ đạo của Sở Văn Hóa - Thể thao và Du lịch Quảng Ninh. Bộ phận Câu lạc bộ quốc tế thƣờng xuyên đào tạo nghề cho nhân viên mới. Năm 2013 cũng là năm đánh dấu một sự kiện quan trọng của Công ty cổ phần quốc tế Hoàng Gia, với việc hoàn thiện và đƣa khách sạn đạt tiêu chuẩn 5 sao Royal Halong Hotel vào hoạt động. Mặc dù gặp nhiều khó khăn về vốn đầu tƣ, nhƣng bằng nỗ lực của Ban lãnh đạo cùng toàn thể cán bộ nhân viên trong Công ty, đã quyết tâm thực hiện mục tiêu đƣa khách sạn vào kinh doanh, khai thác từng phần từ những tháng cuối cùng của năm 2013 và chính thức kinh doanh từ tháng 1/2014. Việc đƣa khách sạn Hoàng Gia Hạ Long vào hoạt động đã nâng cao vị thế của Công ty trên thị trƣờng du lịch đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của du khách trong và ngoài nƣớc đến tham quan. Khu Khách sạn - Biệt thự đƣợc vận hành khai thác đồng bộ cùng với các hạng mục kinh doanh khác của Công ty sẽ là sự bổ trợ tích cực cho hoạt động kinh doanh Khu vui chơi có thƣởng dành cho ngƣời nƣớc ngoài, góp phần quan trọng vào sự tăng trƣởng mạnh doanh thu toàn Công ty. Thông qua việc đánh giá thực trạng chất lƣợng dịch vụ tại Công ty CPQT Hoàng Gia đã đạt đƣợc những điểm sau: - Công ty đã áp dụng những thành tựu về khoa học kỹ thuật ứng dụng vào hoạt động kinh doanh cụ thể là các trang thiết bị phục vụ kinh doanh khu vui chơi có thƣởng là những trang thiết bị hiện đại, tiên tiến trên thế giới. Cơ sở vật chất của Công ty ngày càng đƣợc mở rộng, các hạng mục kinh doanh mới nhƣ khách sạn Hoàng Gia Hạ Long đƣợc đầu tƣ làm quy mô kinh doanh của Công ty ngày càng lớn đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ 80 - Đội ngũ cán bộ nhân viên có trình độ học vấn và tay nghề cao, nhiệt huyết luôn tận tình chu đáo với khách hàng. - Các sản phẩm dịch vụ của Công ty đa dạng phong phú, khá ấn tƣợng nhƣ ca múa nhạc dân tộc, múa rối nƣớc và những dịch vụ kèm theo luôn đƣợc khách hàng đánh giá cao. - Hoạt động chăm sóc khách hàng cũng đƣợc Ban giám đốc Công ty rất quan tâm và chú trọng đặc biệt với nhiều dịch vụ hỗ trợ khách hàng trƣớc và sau khi sử dụng dịch vụ. Kịp thời giải đáp những phàn nàn, thắc mắc, kiếu nại của khách hàng nên tạo cho khách hàng yên tâm khi sử dụng dịch vụ tại Công ty. 3.3.2. Những mặt hạn chế và nguyên nhân của hạn chế Mặc dù Công ty có quy mô kinh doanh lớn đa dạng loại hình kinh doanh nhƣng vẫn còn những bất cập về sự đầu tƣ không đồng đều cơ sở vật chất, trang thiết bị phục vụ kinh doanh. Trong những năm gần đây, Công ty tập trung toàn bộ nguồn lực, vốn để đầu tƣ và hoàn thiện khách sạn Hoàng Gia Hạ Long do vậy các hạng mục kinh doanh khác nhƣ biệt thự và công viên đã đƣợc xây dựng và đƣa vào sử dụng từ năm 2003 nay đã xuống cấp trầm trọng nhƣng vẫn đƣa vào kinh doanh nên ảnh hƣởng rất lớn đến chất lƣợng dịch vụ của Công ty. Nền kinh tế thế giới nói chung và kinh tế Việt Nam nói riêng đã có dấu hiệu phục hồi, tuy nhiên năm 2013 tiếp tục là một năm đầy khó khăn thách thức đối với các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, trong đó có các đơn vị hoạt động kinh doanh trong ngành ngành du lịch, dịch vụ giải trí... Thị trƣờng du lịch mặc dù đã có cải thiện nhƣng mới chỉ tập trung vào lĩnh vực khách tham quan, còn những lĩnh vực khác nhƣ dịch vụ ăn nghỉ, vui chơi giải trí vẫn chƣa có sự tăng trƣởng, chƣa có nhiều sản phẩm du lịch ấn tƣợng, có chất lƣợng cao để đáp ứng nhu cầu của khách du lịch trong nƣớc và quốc tế. Tại Công ty cổ phần quốc tế Hoàng Gia, lƣợng khách đến sử dụng các gói dịch vụ, đặc biệt là khách đến vui chơi tại “Khu vui chơi giải trí có thƣởng dành cho ngƣời nƣớc ngoài” giảm khá nhiều so với những năm trƣớc... Thêm vào đó, một số doanh nghiệp thuộc ngành vui chơi giải trí, kinh doanh khách sạn... trong quá trình chuẩn bị hoạt động kinh doanh, bằng những chính sách hấp dẫn về tiền lƣơng, về phúc lợi... đã thu hút hàng trăm lao động có kinh nghiệm công tác lâu năm và có tay nghề cao của Công ty cổ phần quốc tế Hoàng Gia. Những Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ 81 nguyên nhân trên đã ảnh hƣởng không nhỏ đến tình hình hoạt động và kết quả kinh doanh trong năm 2013 của Công ty. Thị trƣờng khai thác khách của Công ty trong những năm qua vẫn còn hạn chế, chỉ tập trung khai thác khách Trung Quốc, Đài loàn, Hàn Quốc... chƣa mở rộng thị trƣờng đến một số thị trƣờng khó tính nhƣ Nhật Bản, Maylaxia, Nga ... Do vậy khi ảnh hƣởng bởi yếu tố chính trị sẽ làm ảnh hƣởng rất lớn đến số lƣợng khách đến sử dụng dịch vụ tại Công ty Bên cạnh đo, một trong những ngành kinh doanh chính của Công ty là một loại hình kinh doanh đặc biệt - vui chơi có thưởng dành cho người nước ngoài, loại hình này tiềm ẩn nhiều rủi ro về thị trƣờng cạnh tranh, xung quanh khu vực Quảng Ninh cũng nhƣ biên giới Việt Nam có rất nhiều khu vui chơi tƣơng tự nhƣ: Casino Lợi Lai có lợi thế là nằm sát biên giới đã thu hút đƣợc khách hàng Trung Quốc đi qua cửa khẩu, Casino Silver Shores - Đà Nẵng cách sân bay quốc tế Đà Nẵng 10 phút xe chạy là lợi thế lớn cho việc đón khách quốc tế, Casino Đồ Sơn thu hút khách thƣơng gia Trung Quốc, Đài Loan tại Hải Phòng, trong năm 2013 tại Vũng Tàu đã khai trƣơng khu du lịch Hồ Tràm- trong đó có dịch vụ vui chơi có thƣởng dành cho ngƣời nƣớc ngoài - cạnh tranh gay gắt với Hoàng Gia về nhân lực và khách Việt Kiều tại Vân Đồn - Quảng Ninh cũng đã xin cấp phép loại hình kinh doanh này, dọc biên giới Việt Nam Campuchia nhƣ: casino GoodLuck 9, Casino Crown Bavet … chỉ cách sân bay Tân Sơn Nhất 1 tiếng chạy xe. Các khu vui chơi này đã thu hút nhiều nhân lực cũng nhƣ khách hàng thƣờng xuyên của Công ty làm cho lƣợng khách tới Công ty trong năm 2013 bị giảm sút. Đứng trƣớc những khó khăn, Ban giám đốc Công ty cần phải có kế hoạch thích hợp, để trong một thời gian ngắn có thể mở rộng quy mô, nâng cấp cơ sở vật chất cũng nhƣ nâng cao chất lƣợng dịch vụ nhằm tăng khả năng cạnh tranh với các doanh nghiệp cùng ngành nghề. Bên cạnh đó, cần phải quyết liệt hơn nữa trong việc chỉ đạo, triển khai và kiểm tra giám sát việc thực hiện những biện pháp quản lý hoạt động kinh doanh, thực hành tiết kiệm, chống thất thoát lãng phí, đảm bảo duy trì ổn định và phát triển kinh doanh ngày càng vững mạnh hơn. Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ 82 3.3.3. Nâng cao chất lượng dịch vụ và các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ tại Công ty CPQT Hoàng Gia 3.3.3.1. Nội dung nâng cao chất lượng dịch vụ Là một doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ du lịch, Ban giám đốc Công ty luôn chú trọng đến chất lƣợng dịch vụ nhằm thoả mãn nhu cầu của khách hàng cụ thể * Thu thập các thông tin phản hồi khách hàng thông qua phản ánh của nhân viên phục vụ: Đây là bƣớc tìm hiểu những thiếu sót trong quá trình phục vụ khách hàng. Nhân viên phục vụ chính là những ngƣời trực tiếp tiếp xúc với khách hàng nên họ có thể hiểu đƣợc các nhu cầu của khách hàng. Họ sẽ là ngƣời trực tiếp tiếp nhận các thông tin phản hồi từ phía khách hàng nên những thông tin này có ý nghĩa rất quan trọng trong việc cải tiến chất lƣợng dịch vụ. * Sử dụng công cụ và kỹ thuật của sự cải tiến quy trình điều chỉnh nhanh chóng dùng phƣơng pháp để đảm bảo dịch vụ luôn đƣợc cải tiến không ngừng theo xu thế. Yếu tố cải tiến chất lƣợng phù hợp với nhu cầu của khách hàng mục tiêu sẽ tạo cho doanh nghiệp một lƣợng khách hàng ổn đinh, khơi dậy nguồn khách hàng tiềm năng cho doanh nghiệp. * Tiến hành nghiên cứu khách hàng: Tại các điểm kinh doanh của Công ty nhƣ tại nhà hàng, khách sạn, công viên luôn có phiếu thăm dò nhận xét của khách hàng khi sử dụng dịch vụ tại Công ty . Các bộ phận kinh doanh trực tiếp sẽ tập hợp và phúc đáp khách hàng và luôn tìm cách đáp ứng tốt nhất những mong muốn đó với khả năng có thể. * Thiết lập sự lãnh đạo và tinh thần đồng đội trong tổ chức: Với loại hinh kinh doanh dịch vụ với quy mô lớn và liên hoàn nên các bộ phận kinh doanh trong Công ty luôn có sự phối hợp nhịp nhàng, cá nhân trong từng bộ phận luôn nỗ lực phấn đấu hết mình với công việc và tập thể chính điều này sẽ làm cho chất lƣợng dịch vụ nâng cao. Bên cạnh đó, công tác quản trị của Công ty cũng đƣợc chú trọng và có vai trò hết sức quan trọng trong đó các cán bộ quản lý của Công ty đều đƣợc tuyển dung từ nƣớc ngoài với trình độ và kỹ năng cao, có kinh nghiệm quản lý lâu năm. * Xây dựng nhóm kiểm soát chất lƣợng cho từng bộ phận tại các điểm kinh doanh khác nhau: thƣờng xuyên kiểm tra giám sát quá trình phục vụ thông qua các Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ 83 quy trình phục vụ buồng, bàn, bàn chơi... Giảm các phiền hà gây cho khách hàng, tạo dựng niềm tin gắn bó khách hàng đối với các dịch vụ tại Công ty. 3.3.3.2. Các nhân tố ảnh hưởng tới chất lượng dịch vụ. * Nhân tố con người Qua điều tra đánh giá chất lƣợng dịch vụ tại Công ty, yếu tố năng lực phục vụ đƣợc đánh giá cao và đƣợc khách hàng hài lòng nhất thông qua các chỉ tiêu đánh giá về đội ngũ nhân viên có trình độ nghiệp vụ cao, giải quyết công việc kịp thời nhanh chóng, nhân viên có kiến thức và sự hiêủ biết, nhân viên luôn nhã nhặn lịch sự và các địa điểm kinh doanh đƣợc bố trí rất khoa học tiện lợi. Công ty luôn chú trọng đến việc đào tạo, bồi dƣỡng kiến thức chuyên môn, kỹ năng tay nghề, kiến thức quản lý chất lƣợng nhằm nâng cao chất lƣợng nhân lực của Công ty. * Phương tiện hữu hình Với sự phát triển của khoa học ngày càng lớn mạnh sẽ tạo động lực giúp doanh nghiệp có kinh nghiệm cải tiến và nâng cao chất lƣợng sản phẩm hàng hoá, dịch vụ của mình. Công ty luôn không ngừng cải tiến công nghệ, thƣờng xuyên đƣa vào kinh doanh với trang thiết bị hiện đại, tiên tiến nhƣ nhập và thay thế hàng loạt máy điện tử dùng xèng và thay vào đó là máy dùng tiền trực tiếp để chơi. Các hệ thông web site của Công ty luôn cập nhật những loại hình kinh doanh mới nhất và có thể đặt phòng trực tuyến qua mạng....Qua điều tra đánh giá chất lƣợng dịch vụ tại Công ty, nhân tố phƣơng tiện hữu hình cụ thể bao gồm công ty có cơ sở vật chất hiện đại, quy mô phạm vi kinh doanh lớn, các phƣơng tiện máy móc hiện đại đa dạng đáp ứng kịp thời nhu cầu sử dụng của khách đƣợc khách hàng đánh giá cao và là nhân tố ảnh hƣởng lớn đến sự thoả mãn của khách hàng. * Điều kiện vệ sinh an toàn thực phẩm Đây là một yếu tố rất quan trọng trong việc nâng cao chất lƣợng dịch vụ vì khi khách hàng đến sử dụng các dịch vụ ăn uống, nghỉ dƣỡng phải đảm bảo vệ sinh an toan thực phẩm hơn thế nữa doanh nghiệp phí chú trọng đến sức khoẻ của khách hàng khi sử dụng dịch vụ. Chính vì lý do vậy hàng năm Công ty thƣờng xuyên tổ chức khám sức khoẻ định kỳ đặc biệt kiểm tra các bệnh có thể lây nhiễm nhƣ viêm gan, lao,... Tại các cơ sở kinh doanh ăn uống của Công ty đều đƣợc kiểm tra và cấp Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ 84 chứng nhận đạt vệ sinh an toàn thực phẩm và hàng năm các cơ quan liên ngành đều tham gia kiểm tra giám sát thƣờng xuyên, từ khâu nhập đến khâu chế biến đƣợc kiểm tra chặt chẽ do vậy tại Công ty chƣa xảy ra hiện tƣợng ngộ độc thực phẩm. * Mức độ đáp ứng Qua điều tra khách hàng về sự thoả mãn của khách hàng khi sử dụng dịch vụ tại Công ty thông qua các câu hỏi có liên quan nhƣ: các dịch vụ vui chơi giải trí, sự đa dạng các món ăn,giá cả hợp lý, đáp ứng các dịch vụ nhanh chóng. Thực tế nhân tố này đƣợc khách hàng đánh giá ở mức bình thƣờng và còn phản ánh nhƣ giá dịch vụ còn cao, các món ăn chƣa đa dạng phong phú đầy đủ các món Âu –Á. Khâu phục vụ còn chậm đƣa đồ ăn ra chƣa hợp lý nên nhiều hãng lữ hành còn phàn nàn. * Thời gian và phương thức thanh toán Nhân tố này có ảnh hƣởng đến chất lƣợng dịch vụ vì thời gian cung cấp dịch vụ và phƣơng thức thanh toán không thuận tiện cũng sẽ làm cho khách hàng không hài lòng. Thực tế tại Công ty vẫn còn nhận nhiều sự phản ánh của khách hàng về việc chậm trễ trong việc cung ứng dịch vụ, khâu thanh toán còn chậm, ký quá nhiều và đợi thanh toán lâu gây chậm trễ cho khách hàng trong việc di chuyển do vậy nhân tố này khách hàng không hài lòng. Công ty cũng đang cải tiến khâu thanh toán giảm bớt phiền hà cho khách, xuất hoá đơn một cách nhanh chóng thuận tiện * Mức độ đồng cảm Gồm các yếu tố nhân viên luôn nhiệt tình, hiểu đƣợc nhu cầu thói quen của khách... qua khảo sát sự thoả mãn khách hàng mức độ đồng cảm đƣợc đánh giá thấp, khách hàng không hài lòng Do hiện nay Công ty mới chỉ tập trung vào khai thác một số thị trƣờng Trung Quốc, Hàn Quốc, Đài Loan cụ thể qua điều tra nghiên cứu số mẫu khách Trung Quốc chiếm 37.86%, Hàn Quốc chiếm 16.43%... nhƣng mức chi tiêu dịch vụ của thị trƣờng khách này còn thấp và khá dễ tính trong việc sử dụng dịch vụ. Nên khi phục vụ với khách Nhật, Âu-Mỹ... khó tính nên nhân viên gặp khó khăn trong việc hiểu biết tâm lý khách hàng. Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ 85 Chƣơng 4 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN QUỐC TẾ HOÀNG GIA 4.1. Định hƣớng và mục tiêu phát triển của Công ty từ năm 2015-2020 4.1.1. Định hướng phát triển của Công ty CPQT Hoàng Gia Trƣớc tình hình kinh tế thế giới và trong nƣớc còn nhiều khó khăn, hàng trăm doanh nghiệp đã phá sản, hàng loạt đơn vị đang hoạt động kinh doanh trong tình trạng thua lỗ trầm trọng, đứng trƣớc nguy cơ giải thể, Hội đồng quản trị Công ty đã cân nhắc, chỉ đạo Ban giám đốc điều hành tiếp tục nỗ lực hơn nữa, chủ động linh hoạt trong việc tìm kiếm những giải pháp kinh doanh phù hợp với thực lực, nhằm đƣa Công ty phát triển ngày càng bền vững với những thế mạnh sẵn có, ổn định và từng bƣớc nâng cao đời sống của ngƣời lao động trong Công ty, phấn đấu trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong ngành kinh doanh dịch vụ giải trí trên địa bàn. Trƣớc mắt, Công ty tập trung hoàn thiện các hạng mục của Khách sạn Royal Halong, đẩy mạnh công tác mở rộng thị trƣờng, thu hút khách du lịch, đảm bảo Khách sạn hoạt động với công suất cao nhất, thu đƣợc hiệu quả tốt nhất. Đồng thời, khẩn trƣơng có phƣơng án thích hợp nhằm cải tạo, nâng cấp khu Biệt thự do đã sử dụng khai thác từ năm 2003 nay đã xuống cấp, không đáp ứng đƣợc nhu cầu ngày càng cao của du khách. Bên cạnh đó, Công ty tiếp tục mở rộng khai thác thị trƣờng khách quốc tế, tăng cƣờng công tác tiếp thị quảng cáo, thực hiện chính sách khuyến mại phù hợp, tìm kiếm và ký kết hợp đồng với những đại lý lớn trong khu vực...để đƣa khách đến chơi bài, sử dụng dịch vụ tại Khu vui chơi có thƣởng ngày càng nhiều hơn, doanh thu tăng trƣởng mạnh hơn, đáp ứng yêu cầu là bộ phận kinh doanh quan trọng đối với sự phát triển của Công ty. Đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ, mở rộng và nâng cao chất lƣợng các dịch vụ ăn uống, phòng nghỉ, các dịch vụ vui chơi giải trí khác. Xây dựng hình thành hệ thống kinh doanh hoàn chỉnh tạo đà cho Công ty phát triển bền vững trong những năm tiếp theo. Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ 86 Tập trung mọi biện pháp để nâng cao chất lƣợng dịch vụ bằng cách nâng cao chất lƣợng về trang thiết bị phục vụ kinh doanh, bổ sung những hạng mục kinh doanh còn thiếu. Nâng cao trình độ của cán bộ công nhân viên, thƣờng xuyên đào tạo. Ban Giám đốc điều hành tiếp tục phối hợp với các đoàn thể trong Công ty, chỉ đạo cán bộ, nhân viên và ngƣời lao động thực hiện tốt việc chấp hành đƣờng lối chủ trƣơng của Đảng, chính sách pháp luật của Nhà nƣớc. Vận động cán bộ, nhân viên tiếp tục thực hành tiết kiệm, chống lãng phí, phát huy năng lực sáng tạo, linh hoạt trong quản lý, điều hành kinh doanh. Có chính sách khuyến khích, động viên khen thƣởng kịp thời đối với những tập thể và cá nhân có thành tích xuất sắc. Thực hiện tốt hơn nữa những biện pháp nhằm ổn định và nâng cao đời sống, phúc lợi cho cán bộ nhân viên, ngƣời lao động trong Công ty, giúp họ yên tâm công tác, gắn bó lâu dài vì lợi ích của Công ty. 4.1.2. Mục tiêu phát triển Kinh tế thế giới năm 2015 đƣợc dự báo là không mấy khả quan so với năm 2014. Tuy nhiên Công ty vẫn quyết tâm phấn đấu giữ vững vị thế trong ngành du lịch tỉnh Quảng Ninh cũng nhƣ trong cả nƣớc, tối đa hóa lợi nhuận của Công ty, đảm bảo việc làm và thu nhập ổn định cho cán bộ công nhân viên. Công ty luôn tăng cƣờng hoạt động quảng bá hình ảnh công ty, thực hiện các chƣơng trình ƣu đãi, khuyến mại để thu hút khách du lịch; tăng cƣờng kết hợp với các lữ hành trong nƣớc và ngoài nƣớc để mở rộng lƣợng khách đến lƣu trú và sử dụng dịch vụ vui chơi giải trí tại Công ty. Công ty dự kiến mở rộng hợp tác với các đại lý nƣớc ngoài để tăng lƣợng khách đến Câu lạc bộ Quốc tế, từ đó tăng doanh thu cho Công ty đồng thời tăng nguồn thu cho Ngân sách Nhà Nƣớc. Trong năm 2014, Công ty đã đƣa khách sạn Hoàng Gia Hạ Long đi vào hoạt động và làm tăng doanh thu cho Công ty. Mục tiêu phấn đấu đặt ra cho năm 2015 đạt mức tăng trƣởng lợi nhuận sau thuế đạt 21 tỷ đồng. Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ 87 Bảng 4.1. Kế hoạch SXKD năm 2015 Đơn vị tính: USD Tiêu chí Doanh thu thuần Lợi nhuận sau thuế Câu lạc bộ Biệt thự Công viên Khách sạn Tổng cộng 5. 500.000 3.000.000 3.000.000 5.500.000 17.000.000 100.000 1.100.000 1.100.000 (1.300.000) 1.000.000 (Nguồn: Công ty CPQT Hoàng Gia) - Tổng doanh thu: 357.612.000.000 VND (tƣơng đƣơng: 17.000.000 USD) - Lợi nhuận sau thuế : 21.036.000.000 VND (tƣơng đƣơng: 1.000.000 USD) (Tỷ giá 1USD/21.036 VND) Để đạt đƣợc mục tiêu trên Công ty cần phải đƣa ra những biện pháp thiết thực nhằm tăng cƣờng các dịch vụ và nâng cao chất lƣợng dịch vụ đáp ứng ngày càng cao nhu cầu của khách hàng để tạo nguồn khách tiềm năng và ổn định, nâng cao khả năng cạnh tranh so với các doanh nghiệp kinh doanh cùng ngành nghề. 4.2. Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lƣợng dịch vụ tại Công ty CPQT Hoàng Gia Trên cơ sở nhận diện đƣợc các nhân tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng của khách hàng và phát hiện đƣợc sự khác biệt có ý nghĩa về mặt thống kê đối với từng nhóm khách hàng trong việc đánh giá sự hài lòng về chất lƣợng dịch vụ công ty cần tập trung cải tiến các nội dung theo thứ tự ƣu tiên (mức độ ảnh hƣởng quan trọng) của từng nhân tố đến sự hài lòng của khách hàng; chú ý đến sự khác biệt của từng nhóm khách hàng trong quá trình phục vụ để có thể mang lại hiệu quả cao nhất (trong điều kiện nguồn lực bị giới hạn) về việc nâng cao chất lƣợng dịch vụ, ngày càng làm cho khách hàng hài lòng hơn về chất lƣợng dịch vụ do công ty mình cung cấp. Qua kết quả nghiên cứu thực trạng chất lƣợng dịch vụ tại Công ty CPQT Hoàng Gia, tác giả đã phân tích mô hình hồi quy để đánh giá sự ảnh hƣởng của các yếu tố đến sự thảo mãn của khách hàng. Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng 59.5%các yếu tố trong mô hình có tác động đến sự thoả mãn chất lƣợng dịch vụ trong đó các yếu tố nhƣ năng lực phục vụ, phƣơng tiện hữu hình có ảnh hƣởng lớn nhất và các yếu tố mức độ linh hoạt trong việc cung cấp các sản phẩm dịch vụ, thời gian và phƣơng thức thanh toán, mức độ đồng cảm khách hàng không hài lòng. Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ 88 Trong giai đoạn tới, trƣớc sự ra đời hàng loạt khách sạn và các doanh nghiệp kinh doanh cùng ngành nghề đã ảnh hƣởng không nhỏ đến kết quả kinh doanh của Công ty. Do vậy việc nâng cao chất lƣợng dịch vụ là phải đƣợc công ty quan tâm thực hiện thƣờng xuyên nhằm tạo uy tín, gây dựng thƣơng hiệu, nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trƣờng trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt trong thị trƣờng dịch vụ. Các đề xuất giải pháp để nâng cao chất lƣợng dịch vụ của Công ty CPQT Hoàng Gia là: 4.2.1. Giải pháp tăng cường marketting Trong những năm tới trƣớc tình hình cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp cùng ngành nghề, để thu hút khách hàng đến sử dụng dịch vụ tại Công ty. Công ty phải chú trọng nhiều đến việc tăng cƣờng marketting thu hút khách hàng, mở rộng thị trƣờng bằng việc đa dạng hoá quốc tịch khách ...cụ thể : * Giải pháp quan tâm đến công tác khuyến mại Qua kết quả phân tích các nhân tố ảnh hƣởng đến chất lƣợng dịch vụ tại Công ty CPQT Hoàng Gia chúng ta nhận thấy khách hàng rất quan tâm đến công tác khuyến mại nhƣng thực tế tại Công ty chƣa chú trọng đến công tác khuyến mại hơn nữa hiện nay các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ du lịch trên địa bàn của Tỉnh Quảng Ninh chƣa chú trọng đến chƣơng trình khuyến mại trong khi đó đại đa số khách hàng đều quan tâm đến chƣơng trình khuyến mại do vậy khách hàng đánh giá rất thấp về chƣơng trình khuyến mại của các đơn vị kinh doanh trên địa bàn tỉnh Quảng Ninh. Vì vậy, muốn thu hút đƣợc khách hàng đến sử dụng dịch vụ tại Công ty thì cần chú ý các vấn đề sau: - Phải xây dựng đƣợc hình ảnh thƣơng hiệu cho Công ty, phải có chƣơng trình khuyến mại hấp dẫn, phải có quả tặng kỷ niệm cho khách sau khi nghỉ dƣỡng tại Công ty đặc biệt những dịp ngày lễ kỷ niệm, sinh nhật của khách hàng... để tạo hình ảnh tốt đẹp sau khi sử dụng dịch vụ tại Công ty. Sự gợi nhớ đến hình ảnh của Công ty tạo nên sự thoả mãn của khách hàng và làm tăng thêm chất lƣợng dịch vụ. - Phải có chƣơng trình khuyến mại, giá cả ƣu đãi cho những khách hàng truyền thống, khách hàng thƣờng xuyên với công ty để tạo nên hình ảnh tốt đẹp cho khách hàng khi sử dụng dịch vụ, giới thiệu bạn bè đồng nghiệp, ngƣời thân đến sử dụng dịch vụ tại Công ty. Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ 89 - Phải có chƣơng trình khuyến mại cho mùa thấp điểm để khuyến khích khách hàng đến sử dụng dịch vụ, tạo nguồn khách ổn định và thƣờng xuyên cho Công ty đồng thời giảm bớt sự quá tải trong mùa cao điểm để đảm bảo nguồn thu ổn định. * Giải pháp nâng cao mức độ hiểu biết nhu cầu của khách hàng Đây là vấn đề rất quan trọng trong việc nâng cao chất lƣợng. Đầu tiên là phải tìm hiểu và xác định nhu cầu của khách hàng, phải biết khách hàng cần gì? Nhu cầu nhƣ thế nào?. Do vậy giải pháp đặt ra là phải thƣờng xuyên đánh giá chất lƣợng dịch vụ dựa trên quan điểm của khách hàng để từ đó biết đƣợc nhu cầu của khách hàng là gì? Để từ đó có biện pháp hợp lý để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. * Giải pháp đối với nguồn thông tin về Công ty Hiện nay nguồn thông tin chủ yếu để khách hàng biết đƣợc Công ty là chủ yếu thông qua các công ty du lịch lữ hành. Do vậy trong thời gian tới Công ty cần tiếp tục duy trì và phát triển mối quan hệ hợp tác sẵn có với các Công ty lữ hành, du lịch hiện tại đồng thời tiếp tục tìm kiếm và thiết lập mối quan hệ kinh doanh với các đơn vị kinh doanh dịch vụ khác nhằm quảng bá hình ảnh của Công ty, tăng cƣờng lƣợng khách đến sử dụng dịch vụ tại Công ty. Ngoài ra, Công ty cũng cần chú ý hơn nữa đến việc quảng bá các hình ảnh của Công ty lên các phƣơng tiện truyền thông đại chúng qua các phƣơng tiện sách báo, internet... vì đây la phƣơng tiện thông tin phổ biến đƣợc truyền tải đến khách hàng đầy đủ và thuận tiện nhất. Bên cạnh đó Công ty cũng nên làm mới lại trang Web của Công ty đƣợc cập nhật đầy đủ nội dung dịch vụ mà Công ty có thể cung cấp đồng thời liên kết với các trang web khác trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ du lịch và vui chơi giải trí. * Giải pháp về nhóm tuổi và quốc tịch Bên cạnh các đề xuất nhƣ đã nêu trên để giúp Công ty cải tiến nội dung của từng nhân tố nhằm nâng cao chất lƣợng dịch vụ khách sạn thì sự khác biệt trong việc cảm nhận, đánh giá sự hài lòng về chất lƣợng dịch vụ khách sạn của từng nhóm khách hàng cũng cần phải đƣợc công ty quan tâm trong quá trình phục vụ. Nhóm tuổi khác nhau có sự nhìn nhận khách nhau về chất lƣợng dịch vụ và sự hài lòng. Tuy nhiên, chỉ nhóm tuổi trẻ từ 16-25 và nhóm tuổi già trên 50 tuổi là có sự khác biệt có ý nghĩa về mặt thống kê, theo xu hƣớng càng lớn tuổi, do khó tính Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ 90 nên sự đánh giá về chất lƣợng dịch vụ càng khắt khe. Công ty cần phải chú ý ở khía cạnh này để có thể đáp ứng tốt hơn yêu cầu của từng nhóm khách hàng. Đảm bảo không gian yên tĩnh, giảm thiểu tối đa tiếng ồn đối với khách hàng lớn tuổi (trên 50 tuổi ) và ngƣợc lại tăng cƣờng các dịch vụ internet, phƣơng tiện làm việc, dịch vụ giải trí, phòng tập thể dục, cho nhóm khách hàng trẻ từ 16-25 tuổi. Nhóm quốc tịch khác nhau cũng có sự khác biệt về đánh giá chất lƣợng dịch vụ. Cụ thể, nhóm khách hàng nƣớc ngoài đánh giá sự hài lòng về chất lƣợng dịch vụ cao hơn nhóm khách hàng trong nƣớc trong điều kiện sự phục vụ nhƣ nhau. Nhƣ vậy, trong quá trình cung cấp dịch vụ cho khách hàng của mình Công ty cần lƣu tâm hơn về quốc tịch của khách hàng để có thể đáp ứng tốt hơn yêu cầu của khách hàng đặc biệt trong công tác chuẩn bị đón tiếp khách cần chú ý đến chất lƣợng dịch vụ và đảm bảo các khâu dịch vụ đƣợc đảm bảo tốt nhất và mang lại sự thoả mái cho khách hàng. Bên cạnh đó nhân viên phục vụ cần tạo sự thân thiện thể hiện sự quan tâm đến khách hàng, sử dụng ngôn ngữ trịnh trọng cũng nhƣ đón tiếp khách hàng với thái độ tôn trong, nồng hậu để khách hàng cảm thấy đƣợc quan tâm và yên tâm khi sử dụng dịch vụ tại Công ty. 4.2.2. Giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng của khách hàng thông qua các nhân tố ảnh hưởng Qua nghiên cứu đánh giá thực trạng chất lƣợng dịch vụ tại Công ty CPQT Hoàng Gia, qua đánh giá các nhân tố ảnh hƣởng đến sự thoả mãn của khách hàng thì tại Công ty CPQT Hoàng Gia các nhân tố linh hoạt trong việc cung cáp dịch vụ và thời gian và phƣơng thức thanh toán, mức độ đồng cảm đƣợc khách hàng đánh giá thấp. Điều này cho thấy rằng khách hàng chƣa hài lòng về thời gian và phƣơng thức thanh toán của Công ty cũng nhƣ Công ty không linh hoạt trong việc cung cấp dịch vụ. Thực tế cho thấy vấn đề này hiện đang tồn tại tại Công ty do vậy ảnh hƣởng rất nhiều đến sự thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Do vậy để nâng cao chất lƣợng dịch vụ tại Công ty trong giai đoạn tới, Công ty cần chú trọng đến các giải pháp sau: * Giải pháp tạo sự tin cậy Muốn mang lại lòng tin cho khách hàng thì các đơn vị kinh doanh dịch vụ cần phải thực hiện đúng nhƣ cam kết, thoả thuận ban đầu với khách hàng.Chúng ta Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ 91 đã biết tìm kiếm khách hàng đã khó nhƣng giữ đƣợc khách hàng càng khó hơn, chính vì vậy cần phải tạo uy tín ngay từ ban đầu và làm đúng theo hợp đồng đã thoả thuận. Bên cạnh đó nhóm chỉ tiêu độ tin cậy mặc dù đã đáp ứng đƣợc yêu cầu của khách hàng nhƣng để nâng cao chất lƣợng dịch vụ thì có 2 chỉ tiêu cần phải đƣợc Công ty chú trọng đó là: Linh hoạt trong việc cung cấp dịch vụ theo yêu cầu: Đáp ứng kịp thời yêu cầu của khách nhƣ khách yêu cầu đặt thêm đồ đặt phòng khi có trẻ nhỏ đi cùng, kê thêm gƣờng, hay yêu cầu mang đồ ăn lên phòng... Chỉ cần quan tâm thể hiện tốt những chi tiết nhỏ nhƣng tạo cho khách hàng sự hài lòng cao về mức độ cung ứng dịch vụ và tạo sự tin cậy đối với khách hàng làm cho khách hàng muốn quay lại sử dụng dịch vụ của Công ty nếu có thể hoặc giới thiệu bạn bè đến sử dụng dịch vụ tại Công ty. Giải quyết phàn nàn của khách một cách nhanh chóng: Để nâng cao mức độ cảm nhận của khách hàng, Công ty cũng nên chú trọng đến việc đào tạo kỹ năng giải quyết phàn nàn cho nhân viên đặc biệt là nhân viên trực tiếp phục vụ khách cụ thể: - Lắng nghe lời phàn nàn của khách có thể trực tiếp phản ánh hay thông qua phiếu nhận xét đặt tại các điểm kinh doanh dịch vụ. - Xin lỗi khách hàng tuyệt đối nhân viên không đƣợc tranh luận với khách hoặc tỏ thái độ thờ ơ, thiếu sự quan tâm. - Tìm hiểu sự việc và lắng nghe khách hàng giải thích. - Báo cáo lại sự việc và chuyển cho bộ phận liên quan để giải quyết để khách hàng nhận thấy sự góp ý của mình đƣợc ghi nhận. - Hỏi khách hƣớng giải quyết hoặc đƣa ra phƣơng hƣớng giải quyết để khách lựa chọn. - Thông báo lại với khách hàng vấn đề đã đƣợc giải quyết và thời gian để giải quyết. - Sau đó kiểm tra lai khách hàng đã cảm thấy thoả mãn chƣa? - Cảm ơn khách hàng về sự góp ý, với những khách hàng đã không còn sử dụng dịch vụ tại Công ty bộ phận liên quan viết thƣ xin lỗi, gọi điện xin lỗi và hƣớng giải quyết. Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ 92 Nhân viên trong ca nếu tiếp nhận đƣợc sự phản ánh của khách hàng thì phải ghi lại và bàn giao cho các ca và thông báo bộ phận liên quan đƣợc biết và kịp thời xử lý. * Giải pháp đối với các yếu tố: "Phương thức thanh toán thuận tiện” và ”Thời gian phục vụ thuận tiện” Trong thời gian tới, Công ty cần đa dạng các loại hình và phƣơng thức thanh toán tạo điều kiện thuận lợi nhất cho khách hàng nhằm nâng cao chất lƣợng dịch vụ của Công ty. Hiện nay tại Công ty các loại hình thanh toán nhƣ bằng tiền mặt, thẻ tín dụng, chuyển khoản nhƣng loại hình thanh toán bằng sec du lịch (Travel’s cheques) chƣa đƣợc áp dụng rộng rãi tại các điểm kinh doanh tại Công ty mà hiện nay trên thế giới hình thức thanh toán này đang đƣợc sử dụng phổ biến do vậy ảnh hƣởng đến quá trình thanh toán của khách hàng. Do vậy, nhằm nâng cao chất lƣợng dịch vụ Công ty cần chú ý: - Đào tạo, nâng cao nghiệp vụ thanh toán bằng sec du lịch bằng cách mời các tổ chức ngân hàng tham gia việc đào tạo, nhận biết và phƣơng pháp chấp nhận sec du lịch. - Đầu tƣ các trang thiết bị phục vụ cho việc chấp nhận thanh toán bằng sec du lịch. Thời gian phục vụ thuận tiện: Qua điều tra khách hàng để đánh giá chất lƣợng dịch vụ tại Công ty yếu tố mức độ linh hoạt trong việc cung cấp các sản phẩm dịch vụ chƣa linh hoạt đôi khi còn cứng nhắc nên không làm khách hàng hài lòng. Do vậy, Công ty cũng cần linh hoạt trong việc tổ chức thời gian phục vụ kinh doanh ngoài những thời gian quy định tại các điểm kinh doanh. Chẳng hạn nhƣ là thời gian phục vụ chƣơng trình múa rối nƣớc từ 14h - 21h nhƣng khách du lịch tàu biển hay tham quan vào buổi sáng do vậy cũng cần bố trí thời gian diễn phục vụ khách cho hợp lý. Với những trƣờng hợp khách quốc tịch nƣớc ngoài thì cần kéo dài thời gian phục vụ ăn sáng so với thời gian quy định do họ check in rất muộn nên ngủ dậy muộn. Hay đối với những khách đã làm thủ tục check out nhƣng vì lý do cá nhân nên họ chƣa thể đi và phải chờ ở đại sảnh lễ tân thì bộ phận kinh doanh khách sạn cũng cần tiếp đãi họ nhƣ mời họ uống nƣớc, cung cấp tạp chí, xem các dịch vụ giải trí Ti vi... để họ cảm thấy không phải chờ đợi quá lâu và tạo ấn tƣợng tốt cho khách hàng khi sử dụng dịch vụ tại Công ty. Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ 93 4.2.3. Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Con ngƣời là yếu tố quan trọng dẫn đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp đặc biệt nhân viên phục vụ là những ngƣời trực tiếp phục vụ khách hàng, chất lƣợng dịch vụ tốt hay xấu phụ thuộc rất nhiều vào nhân viên phục vụ. Đây là một vấn đề hết sức cần thiết và ảnh hƣởng trực tiếp đến việc nâng cao chất lƣợng dịch vụ và thu hút khách hàng đến sử dụng dịch vụ tại Công ty. Một Công ty có cơ sở vật chất tốt quy mô hoạt động lớn đa dạng loại hình kinh doanh thôi chƣa đủ mà cần phải có đội ngũ lao động làm việc với chuyên môn nghiệp vụ cao, phẩm chất đạo đức tốt. Do đó ý thức cũng nhƣ trình độ của mỗi nhân viên trong Công ty phải đƣợc chú trọng và thƣờng xuyên đào tạo nâng cao. Cần phải đào tạo những con ngƣời có đủ phẩm chất đạo đức, năng lực công tác và trình độ chuyên môn để phục vụ khách hàng đƣợc tốt vì khách hàng chính là những ngƣời quyết định đến chất lƣợng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp. Hạn chế lớn nhất về nguồn nhân lực của Công ty hiện nay là số độ tuổi trên 40 tuổi vẫn chiếm tỷ lệ khá cao (chiếm hơn 40%) trong tổng số lao động của toàn Công ty nên ảnh hƣởng rất nhiều đến năng suất lao động. Do đó Công ty cần có những chính sách trẻ hóa đội ngũ lao động là việc làm rất quan trọng vì kinh doanh trong lĩnh vực ngành nghề dịch vụ đặc biệt là khu vui chơi có thƣởng dành riêng cho ngƣời nƣớc ngoài cần đội ngũ lao động trẻ nhiệt huyết, năng động và biết ngoại ngữ. Công ty cũng cần có những chính sách phù hợp đối với những lao động có độ tuổi trung bình cao nhƣ đào tạo và điều chuyển và sắp xếp cho họ công việc phù hợp. Công ty cũng nên thƣờng xuyên mở các lớp đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ và cách ứng xử trong kinh doanh, cử cán bộ nhân viên tham gia các lớp tập huấn và đào tạo du lịch do Sở du lịch và các ban ngành liên quan tổ chức. Thƣờng xuyên tổ chức kiểm tra đào tạo lại quy trình phục vụ, quy trình làm việc, đánh giá và sát hạch thƣờng xuyên. Mở các lớp đào tạo ngoại ngữ giao tiếp để nhân viên tự tin trong quá trình phục vụ khách. Ngoài yếu tố chuyên môn thì trình độ ngoại ngữ cũng là một điểm hết sức quan trọng, Công ty không nên chỉ dừng lại ở việc nâng cao ngoại ngữ cho đội ngũ quản lý mà còn phải đào tạo cho toàn bộ nhân viên. Bởi trong quá trình làm việc, nhân viên mới chính là ngƣời trực tiếp phục vụ khách hàng. Muốn thỏa mãn nhu cầu của khách hàng thì trƣớc hết ngƣời Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ 94 nhân viên phục vụ phải biết khách hàng của họ muốn gì, cần gì thì mới có thể phục vụ tốt đƣợc. Do vậy, việc nâng cao trình độ ngoại ngữ là cần thiết cho toàn bộ nhân viên của Công ty. Để có nguồn lao động mạnh và chất lƣợng tốt, Công ty cần phải có chính sách thu hút nguồn nhân lực, cần quan tâm đến đời sống vật chất tinh thần của nhân viên, có những chính sách đãi ngộ thoả đáng, chính sách khuyến khích, động viên khen thƣởng kịp thời đối với những tập thể và cá nhân có thành tích xuất sắc. Xây dựng văn hoá doanh nghiệp, văn hoá tổ chức phải lành mạnh để tạo ra giá trị tinh thần làm cho nhân viên có nhiệt huyết cống hiến cho Công ty giúp họ yên tâm công tác, gắn bó lâu dài vì lợi ích của Công ty. Có nhƣ vậy mới nâng cao đƣợc chất lƣợng dịch vụ. 4.2.4. Giải pháp nâng cao chất lượng quản lý dịch vụ Muốn nâng cao chất lƣợng dịch vụ thì chúng ta cần phải biết chúng ta đang cung cấp các dịch vụ gì? Chất lƣợng nhƣ thế nào?. Để có thể duy trì đƣợc chất lƣợng tốt nhất thì cần phải có các biện pháp để kiểm tra, giám sát việc thực hiện vì phòng ngừa luôn là biện pháp hữu hiệu để tránh sai sót và tiết kiệm chí phí sửa chữa. - Cần đánh giá việc cung cấp dịch vụ và so sánh với các đơn vị cạnh tranh kinh doanh cùng ngành nghề để tìm ra điểm yếu cần khắc phục. - Cần chủ động kiểm tra chất lƣợng dịch vụ của các doanh nghiệp dịch vụ khác để chủ động nắm bắt kịp thời thay đổi nếu cần thiết. Thƣờng xuyên lên kế hoạch khảo sát lại các dịch vụ nhƣng phải có chủ đề và mục đích rõ ràng để đạt mục tiêu và tiết kiệm chi phí. 4.2.5. Các giải pháp hỗ trợ - Tăng cƣờng công tác quản lý nhà nƣớc trong lĩnh vực du lịch nói chung và ngành khách sạn nói riêng Ngành du lịch phối hợp với các ngành chức năng: Bộ Tài chính, Bộ Thƣơng mại, Bộ Giao thông Vận tải, Cục Quản lý Xuất nhập cảnh, Bộ Tƣ lệnh Bộ đội Biên phòng, Tổng cục Hải quan, Bộ Kế hoạch và Đầu tƣ, các cơ quan thông tấn báo chí, các địa phƣơng tạo điều kiện cho các doanh nghiệp hoạt động đúng pháp luật, đạt hiệu quả kinh tế xã hội cao. Mặc khác cần tiến hành rà soát hệ thống văn bản pháp luật về du lịch hiện hành, loại bỏ những quy định chồng chéo, đảm bảo môi trƣờng Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ 95 kinh doanh thông thoáng cho các tổ chức, cá nhân tham gia hoạt động du lịch; rà soát các thủ tục hành chính để loại bỏ các giấy tờ, thủ tục, giấy phép không cần thiết, công bố công khai, minh bạch mọi chính sách, cơ chế quản lý, quy trình tác nghiệp, ngƣời chịu trách nhiệm và thời hạn giải quyết công việc của các cơ quan quản lý nhà nƣớc trong lĩnh vực du lịch để mọi tổ chức, cá nhân thực hiện và giám sát việc thực hiện. - Nên xây dựng tiêu chuẩn chất lƣợng dịch vụ Hiện nay Nhà nƣớc ta đã xây dựng và ban hành một hệ thống chất lƣợng dựa theo tiêu chuẩn ISO áp dụng cho các doanh nghiệp sản xuất và dịch vụ. Nhƣng tiêu chuẩn riêng về chất lƣợng dịch vụ vẫn chƣa có. Trong những năm tới, chất lƣợng dịch vụ là tiêu thức cực kỳ quan trọng trong kinh doanh khách sạn. Vì vậy, muốn kinh doanh có hiệu quả trong lĩnh vực này, Nhà nƣớc nên xem xét và đƣa ra một bộ tiêu chuẩn về chất lƣợng dịch vụ. - Khuyến khích công tác giáo dục và đào tạo Hiện nay chất lƣợng đội ngũ lao động trong lĩnh vực dịch vụ du lịch không cao dẫn đến năng suất lao động kém, ảnh hƣởng đến hiệu quả kinh doanh. Do vậy việc phát triển nguồn nhân lực du lịch đủ về số lƣợng, cao về chất lƣợng và hợp lý về cơ cấu là một trong những cách thúc đẩy du lịch thành ngành kinh tế mũi nhọn, đảm bảo yêu cầu phát triển bền vững và hội nhập quốc tế. Vì thế, vấn đề giáo dục và đào tạo một đội ngũ lao động đủ trình độ nghiệp vụ đang đƣợc quan tâm nhiều. Đối với công tác giáo dục nhà nƣớc cần: + Thực hiện hiệu quả sâu rộng quá trình xã hội hoá, hiện đại hoá và nâng cao chất lƣợng đào tạo, tạo điều kiện cho mọi thành phần kinh tế, các đối tƣợng trong nƣớc và ngoài nƣớc tham gia vào đào tạo, phát triển nguồn nhân lực du lịch. + Thực hiện đào tạo theo nhu cầu xã hội, áp dụng mô hình đào tạo linh hoạt theo tín chỉ, thực hiện việc hợp tác liên kết đa dạng, đào tạo theo địa chỉ, thu hút sự tham gia của doanh nghiệp để nâng cao chất lƣợng đào tạo đáp ứng đúng với nhu cầu doanh nghiệp, nhu cầu ngƣời học và nhu cầu của xã hội. - Tăng cƣờng công tác quản lý về giá cả Tăng cƣờng công tác quản lý theo quan điểm giá cả tƣơng xứng với chất lƣợng dịch vụ để tránh việc cạnh tranh không lành mạnh gây ảnh hƣởng không tốt Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ 96 đến công việc kinh doanh dịch vụ thông qua đƣa ra mức giá không hợp lý có thể quá cao không tƣơng ứng với mức dịch vụ cung cấp cho nên làm giảm tâm lý khách hàng. Tránh tình trạng giá dịch vụ đƣa ra tùy tiện, cần đƣa ra mức giá trần, giá sàn cho từng loại phòng từng loại hình khách sạn và trong từng thời kỳ kinh doanh. - Xây dựng các văn bản quy hoạch quản lý về môi trƣờng thiên nhiên cũng nhƣ môi trƣờng văn hoá + Phối hợp với Bộ Tài nguyên và Môi trƣờng xây dựng đề án bảo vệ môi trƣờng, nâng cao năng lực quan trắc, ứng phó với các sự cố môi trƣờng tại các khu du lịch quốc gia. + Tăng cƣờng kiểm tra, giám sát việc khai thác tài nguyên, bảo vệ môi trƣờng cho phát triển du lịch bền vững. + Nghiên cứu xây dựng đề án ứng phó khủng hoảng, rủi ro trong du lịch, đặc biệt là thiên tai và dịch bệnh. + Xây dựng chƣơng trình bảo vệ môi trƣờng của ngành du lịch, lồng ghép vào kế hoạch đào tạo, phổ biến thông tin và thực hiện các biện pháp nâng cao hiệu quả việc thực hiện nhiệm vụ môi trƣờng của ngành. + Nghiên cứu xây dựng và áp dụng các tiêu chuẩn về môi trƣờng trong du lịch. + Mặt khác, cần phải tiếp tục lành mạnh hoá môi trƣờng kinh doanh, giữ gìn và phát huy bản sắc văn hoá dân tộc, chống các tệ nạn xã hội, đảm bảo an ninh và an toàn cho du khách tại khách sạn về tính mạng và tài sản. - Khuyến khích các doanh nghiệp nâng cao chất lƣợng sản phẩm dịch vụ Du lịch ở các khâu lữ hành, khách sạn, vận chuyển khách du lịch. Cần có một tiêu chuẩn mới cho việc đào tạo và thành lập các doanh nghiệp lữ hành có đủ khả năng và trình độ giao dịch quốc tế. Cần đƣa ra các cuộc thi, lựa chọn các dịch vụ có chất lƣợng cao hàng năm. Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ 97 KẾT LUẬN Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, ngành du lịch cũng ngày càng phát triển nhanh chóng. Đây là một ngành hiện đang thu hút khá nhiều nhiều sự quan tâm của các nhà đầu tƣ trong cũng nhƣ ngoài nƣớc. ngành du lịch nói chung dần trở thành ngành kinh tế mũi nhọn đòi hỏi cả nhà nƣớc và doanh nghiệp cần có sự đầu tƣ hợp. Trong bối cảnh kinh tế khó khăn, các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ ngày càng nhiều trên địa bàn của Tỉnh Quảng Ninh nên cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng lớn và khốc liệt. Để có thể đứng vững và khẳng định vị thế của mình trên thị trƣờng, đối với doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ việc nâng cao chất lƣợng dịch vụ đƣợc ƣu tiên hàng đầu, phải cung cấp các dịch vụ với chất lƣợng dịch vụ tốt nhất, nhằm thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng và thực sự coi trọng chất lƣợng dịch vụ nhƣ là một lợi thế cạnh tranh. Việc nâng cao chất lƣợng dịch vụ là một biện pháp chủ đạo trong chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp thu hút lƣợng khách đến sử dụng dịch vụ, nhằm tăng doanh thu lợi nhuận, mở rộng thị phần, tạo uy tín của doanh nghiệp trên thị trƣờng. Mặt khác, chất lƣợng dịch vụ sẽ nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp và cũng chính là cơ sở để doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển. Qua đánh giá, phân tích tình hình thực tế và các yếu tố ảnh hƣởng chất lƣợng dịch vụ tại Công ty CPQT Hoàng Gia - Tỉnh Quảng Ninh, chúng ta đã chỉ ra 7 nhân tố có ảnh hƣởng đến chất lƣợng dịch vụ tại Công ty trong đó yếu tố năng lực phục vụ có ảnh hƣởng lớn nhất. Bên cạnh đó Công ty vẫn gặp phải yếu kém trong việc nâng cấp chất lƣợng cơ sở vật chất, công tác phục vụ tại Công ty. Với mong muốn hoàn thiện và nâng cao chất lƣợng dịch vụ tại Công ty nhằm mục đích nâng cao năng lực cạnh tranh với các đơn vị kinh doanh cùng ngành nghề trên địa bàn và đảm bảo mục tiêu kinh doanh đã đề ra. Để thu hút khách hàng và nâng cao hiệu quả kinh doanh,tác giả đã nghiên cứu và đƣa ra hệ thống các giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao chất lƣợng dịch vụ tại Công ty CPQT Hoàng Gia- Tỉnh Quảng Ninh. Các giải pháp đó bao gồm: Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ 98 + Giải pháp về marketting + Giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng của khách hàng thông qua các nhân tố ảnh hƣởng. + Giải pháp nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực + Giải pháp nâng cao chất lƣợng quản lý dịch vụ và các giải pháp hỗ trợ khác Hy vọng rằng đề tài này sẽ đóng góp một phần nhỏ bé vào sự phát triển của Công ty CPQT Hoàng Gia nói riêng và sự phát triển du lịch của Tỉnh Quảng Ninh nói riêng, hoàn thành đƣợc mục tiêu kinh doanh đề ra nhằm đƣa Công ty CPQT Hoàng Gia trở thành một đơn vị kinh doanh dịch vụ lớn mạnh nhất của Tỉnh Quảng Ninh. Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ 99 TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Công ty CPQT Hoàng Gia. Báo cáo thƣờng niên Công ty CPQT Hoàng Gia 2010-2013. 2. De Coster (1998), Overview of Factor Analysis, Department of Psychology, University of Alabama. 3. Habing (2003), Exploratory Factor Analysis, University of South Carolina. 4. Hair Jr, C. Black, W.C. Babin, B.J. Anderson, J.E (2009), Multivariate Data Analysis, Prentical-Hall International, Inc. 5. Giáo trình quản trị kinh doanh khách sạn - NXB Đại học kinh tế quốc dân, Hà Nôi, 2008, tr 239. 6. Kotler, Philip (2003), Quản trị Marketing, NXB Thống kê, Hà Nội. 7. Quy định về tiêu chuẩn xếp hạng khách sạn của Tổng Cục Du lịch TCVN 4391: 2009. 8. Đổng Ngọc Minh, Vƣơng Lôi Đình (2000), Kinh tế du lịch và du lịch hoc, NXB trẻ. 9. Nguyễn Văn Mạnh, Hoàng Thị Lan Hƣơng (2008), Giáo trình Quản trị kinh doanh khách sạn, NXB Đại học kinh tế quốc dân. 10. Parasuraman, Valarie A. Zeithaml, & Leonard L. Berry (1985). "A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future Research", Journal of Marketing vol.49 (Fall 1985), 41-50. 11. Tổng cục trƣởng Tổng cục du lịch (2001), Quyết điịnh số 02/2001/QĐTCDL Bổ sung,sửa đổi tiêu chuẩn xếp hạng khách sạn. 12. Thủ tƣớng Chính phủ (2011), Quyết định số 2473/QĐ-TTg ngày 30/12/2011 phê duyệt Chiến lược phát triển du lịch Việt Nam đến năm 2020 tầm nhìn đến năm 2030. 13. Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc(2008), Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS, NXB Hồng Đức. 14. Nguyễn Đình Thọ, Nguyễn Thị Mai Trang (2007), Nguyên lý marketing, NXB Đại học Quốc gia TP Hồ Chí Minh. 15. Nguyễn Đình Thọ (2011), Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doan, NXB Lao động xã hội. Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ 100 Phụ lục 1 BẢNG HỎI NGHIÊN CỨU CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ (Dành cho khách hàng đang sử dụng dịch vụ tại đơn vị khảo sát) Xin chào Anh/ Chị: .......................................................................................... Đây là mẫu phiếu điều tra đánh giá chất lƣợng dịch vụ tại Công ty CPQT Hoang Gia và làm cơ sở nghiên cứu cho đề tài luận văn tốt nghiệp "Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ tại Công ty CPQT Hoàng Gia - Tỉnh Quảng Ninh " Xin Anh/ Chị vui lòng dành ít thời gian trả lời giúp chúng tôi những câu hỏi sau bằng cách khoanh tròn phƣơng án mà Anh/ Chị lựa chọn. PHẦN I - THÔNG TIN VỀ CHUYẾN ĐI Câu hỏi 1: Anh / Chị cho biết, đây là lần thứ mấy Anh/ Chị đến Quảng Ninh ■ Lần đầu tiên ■ > 4 lần. ■ 2-3 lần Câu hỏi 2: Anh/Chị đã đến Công ty CPQT Hoàng Gia đƣợc bao nhiêu lần? ■ Lần đầu tiên ■ > 4 lần. ■ 2-3 lần Câu hỏi 3: Thời gian Anh/ Chị lƣu lại Công ty Hoàng Gia là bao nhiêu lâu? ■ 1 đêm ■ > 4 đêm ■ 2-3 đêm Câu hỏi 4: Mục đích Anh/ Chị đến Hạ Long - Quảng Ninh là? ■ Thăm quan du lịch ■ Thăm ngƣời thân, bạn bè ■ Công tác, kinh doanh ■ Khác Câu hỏi 5: Anh/ Chị tìm hiểu thông tin về Công ty từ nguồn nào? ■ Ngƣời thân, bàn bè, đồng nghiệp ■ Sách, báo, internet ■ Các công ty lữ hành ■ Nguồn khác. Ghi rõ.............................. Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ 101 PHẦN II- ĐÁNH GIÁ CỦA KHÁCH HÀNGVỀ CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ TẠI CÔNG TY CPQT HOÀNG GIA (Các mức đánh giá 5, 4, 3, 2, 1 tương ứng với các mức điểm: 5 điểm- tốt, 4 điểm- khá, 3 điểm - Trung bình khá, 2 điểm- Trung bình, 1 điểm- yếu) Câu 1: Anh / Chị vui lòng cho biết mức độ đánh giá của Anh / Chị về các phát biểu sau đây liên quan đến hoạt động cung cấp dịch vụ tại Công ty?. Mức độ đánh giá Nội dung TT 5 I 1 Độ tin cậy 2 An toàn vệ sinh thực phẩm 3 Cung cấp dịch vụ đúng thời điểm, đúng theo yêu cầu 4 Linh hoạt trong công việc cung cấp các dịch vụ theo yêu cầu 5 Giải quyết phàn nàn một cách nhanh chóng II 1 Mức độ đáp ứng 2 Sự đa dạng của các món ăn 3 Giá cả dịch vụ hợp lý 4 Công ty đáp ứng các dịch vụ nhanh chóng và đúng hạn III 2 Các dịch vụ vui chơi giải trí 2 3 Nhân viên luôn lịch sự, nhã nhặn 4 Các địa điểm kinh doanh đƣợc bố trí rất khoa học và tiện lợi IV 2 Mức độ đồng cảm Nhân viên luôn nhiệt tình và không bao giờ tỏ ra quá bận rộn khi bạn yêu cầu họ giúp đỡ Nhân viên hiểu đƣợc những nhu cầu, thói quen của bạn 3 Thời gian phục vụ thuận tiện 4 Phƣơng thức thanh toán thuận tiện, nhanh chóng V Phƣơng tiện hữu hình 1 Công ty có cơ sở vật chất rất hiện đại 2 Quy mô và phạm vi kinh doanh của Công ty lớn 1 3 Điều kiện an ninh đƣợc đảm bảo Sự đảm bảo năng lực phục vụ Đội ngũ nhân viên có trình độ nghiệp vụ cao và giải quyết công việc kịp thời nhanh chóng Nhân viên có kiến thức và sự hiểu biết 1 4 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ 1 102 Mức độ đánh giá TT Nội dung 3 4 Các phƣơng tiện máy móc phục vụ kinh doanh đa dạng đáp ứng kịp thời nhu cầu sử dụng dịch vụ của khách hàng Luôn cập nhật thông tin về các sản phẩm dịch vụ kịp thời 5 Đồng phục của nhân viên đẹp, gọn gàng VI 3 Sự hài lòng với chất lƣợng dịch vụ Hoàn toàn thoả mãn với các cam kết của Công ty về chất lƣợng dịch vụ Hoàn toàn thoả mãn với mức độ đảm bảo năng lực phục vụ của Công ty Hoàn toàn đồng ý với khả năng đáp ứng dịch vụ của Công ty 4 Hoàn toàn thoả mãn với mức độ cảm thông của Công ty 5 Hoàn toàn thoả mãn với phƣơng tiện hữu hình của Công ty 1 2 5 4 3 2 1 Câu 2: Ý kiến của khách hàng về việc cải thiện chất lƣợng dịch vụ tại Công ty CPQT Hoàng Gia Anh / Chị có ý kiến gì trong việc cải thiện nâng cao chất lƣợng dịch vụ tại Công ty CPQT Hoàng Gia - tỉnh Quảng Ninh ? ......................................................................................................................................... ......................................................................................................................................... ......................................................................................................................................... ......................................................................................................................... Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ 103 PHẦN III Anh / Chị vui lòng cho biết một số thông tin cá nhân Xin quý khách vui lòng cho biết một số thông tin cá nhân (khoanh tròn con số thích hợp): • Quý khách là: • Năm sinh :___________ • Quốc tịch ____________ • Nghề nghiệp: ■ Công chức ■. Nam ■ Kinh doanh ■ Nữ ■ Giáo viên ■ Nghề khác:____________ XIN CHÂN THÀNH CẢM ƠN SỰ HỢP TÁC CỦA QUÝ KHÁCH Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ 104 PHỤ LỤC 2 Kết quả phân tích nhân tố khám phá chất lƣợng dịch vụ KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Approx. Chi-Square Bartlett's Test of Sphericity .664 1580.823 df 171 Sig. .000 Communalities Initial Extraction TC1 1.000 .795 TC2 1.000 .787 TC3 1.000 .747 TC4 1.000 .891 TC5 1.000 .881 DU2 1.000 .689 DU3 1.000 .762 DU4 1.000 .661 NL1 1.000 .754 NL2 1.000 .695 NL3 1.000 .844 NL4 1.000 .834 DC1 1.000 .789 DC2 1.000 .756 DC3 1.000 .854 DC4 1.000 .875 HH2 1.000 .944 HH3 1.000 .819 HH4 1.000 .846 Extraction Method: Principal Component Analysis. Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ 105 Total Variance Explained Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Component Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative % 1 4.127 21.721 21.721 4.127 21.721 21.721 2 2.807 14.775 36.496 2.807 14.775 36.496 3 2.098 11.043 47.539 2.098 11.043 47.539 4 1.865 9.818 57.357 1.865 9.818 57.357 5 1.759 9.259 66.616 1.759 9.259 66.616 6 1.492 7.850 74.467 1.492 7.850 74.467 7 1.073 5.650 80.116 1.073 5.650 80.116 8 .690 3.632 83.748 9 .533 2.808 86.555 10 .471 2.478 89.034 11 .423 2.227 91.260 12 .358 1.886 93.147 13 .314 1.651 94.798 14 .265 1.396 96.193 15 .234 1.230 97.423 16 .206 1.084 98.507 17 .165 .869 99.375 18 .086 .454 99.829 19 .032 .171 100.000 Total Variance Explained Rotation Sums of Squared Loadings Component Total % of Variance Cumulative % 1 3.115 16.396 16.396 2 2.624 13.811 30.207 3 2.282 12.009 42.216 4 2.077 10.932 53.148 5 1.793 9.438 62.586 6 1.684 8.865 71.451 7 1.646 8.665 80.116 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 Extraction Method: Principal Component Analysis. Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ 106 a Component Matrix Component 1 2 NL4 .696 NL3 .686 TC3 -.650 NL1 .621 TC2 -.609 3 4 5 6 7 NL2 DC3 HH2 .676 HH3 .662 HH4 .632 DU3 .837 DU2 .816 DU4 .770 TC4 .614 DC1 .572 DC2 .553 TC5 .581 TC1 .591 .622 .573 DC4 Extraction Method: Principal Component Analysis.a a. 7 components extracted. Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ 107 Rotated Component Matrix a Component 1 2 NL3 .896 NL4 .885 NL1 .854 NL2 .814 3 HH2 .966 HH4 .898 HH3 .874 4 TC1 .875 TC2 .848 TC3 .806 5 DU3 .863 DU2 .816 DU4 .803 6 TC4 .938 TC5 .931 7 DC4 .917 DC3 .869 DC1 .869 DC2 .843 Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.a a. Rotation converged in 5 iterations. Component Transformation Matrix Component 1 2 3 4 5 6 7 1 .637 -.422 -.500 .030 -.131 .293 .249 2 .612 .680 .311 -.091 .142 .140 .133 3 .010 .184 -.106 .971 -.027 -.093 .051 4 -.285 -.104 .090 .054 .622 .383 .603 5 .346 -.350 .146 .068 .651 -.467 -.300 6 .123 -.430 .765 .187 -.288 .309 -.046 7 -.060 .084 -.167 .072 .262 .653 -.680 Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ 108 Component Score Coefficient Matrix Component 1 2 3 4 5 6 7 TC1 .055 -.086 .439 .001 .000 .023 .055 TC2 .060 -.061 .410 .028 -.044 -.031 -.017 TC3 -.022 -.036 .377 .005 -.039 .057 .033 TC4 -.006 -.014 -.036 -.014 .534 .033 -.023 TC5 .016 -.010 -.025 .022 .528 .009 -.026 DU2 -.024 .038 -.025 .391 .027 .019 .038 DU3 .049 -.005 .031 .421 .009 .024 -.070 DU4 -.020 -.039 .033 .387 -.025 -.006 .009 NL1 .290 .012 -.005 -.019 .026 -.028 -.079 NL2 .278 .040 -.007 .007 .038 .013 -.128 NL3 .303 -.026 .070 .008 -.025 -.078 .067 NL4 .295 -.026 .071 .008 -.030 -.051 .063 DC1 -.035 -.016 .016 -.020 -.016 -.113 .576 DC2 -.025 .031 .035 .008 -.032 -.053 .546 DC3 -.034 -.013 .030 -.020 .052 .540 -.020 DC4 -.047 .037 .006 .040 -.010 .607 -.135 HH2 -.003 .400 -.101 -.005 -.004 .010 .004 HH3 .010 .342 -.012 -.017 -.053 -.024 .075 HH4 -.002 .362 -.067 .014 .026 .046 -.057 5 6 7 Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. Component Scores. Component Score Covariance Matrix Component 1 2 3 4 1 1.000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 2 .000 1.000 .000 .000 .000 .000 .000 3 .000 .000 1.000 .000 .000 .000 .000 4 .000 .000 .000 1.000 .000 .000 .000 5 .000 .000 .000 .000 1.000 .000 .000 6 .000 .000 .000 .000 .000 1.000 .000 7 .000 .000 .000 .000 .000 .000 1.000 Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. Component Scores. Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ 109 PHỤ LỤC 3 Kết quả phân tích nhân tố khám phá sự hài lòng KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .742 Approx. Chi-Square Bartlett's Test of Sphericity 274.626 df 6 Sig. .000 Communalities Initial Extraction HL1 1.000 .856 HL2 1.000 .682 HL3 1.000 .838 HL5 1.000 .254 Extraction Method: Principal Component Analysis. Total Variance Explained Component Initial Eigenvalues Total % of Variance Extraction Sums of Squared Loadings Cumulative % 1 2.630 65.739 65.739 2 .866 21.655 87.394 3 .320 7.991 95.385 4 .185 4.615 100.000 Total % of Variance 2.630 Cumulative % 65.739 Extraction Method: Principal Component Analysis. Component Matrixa Component 1 HL1 .925 HL3 .915 HL2 .826 HL5 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ 65.739 110 Extraction Method: Principal Component Analysis.a a. 1 components extracted. Rotated Component a Matrix a. Only one component was extracted. The solution cannot be rotated. Component Score Coefficient Matrix Component 1 HL1 .352 HL2 .314 HL3 .348 HL5 .191 Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. Component Scores. Component Score Covariance Matrix Component 1 1 1.000 Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. Component Scores. Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ 111 PHỤ LỤC 4 Kết quả mô hình hồi quy Model Summaryb Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Change Statistics Estimate 1 .771 a .594 .572 R Square Change .31745 F Change .594 df1 27.558 7 b Model Summary Model Change Statistics df2 Durbin-Watson Sig. F Change a 1 132 .000 2.286 a. Predictors: (Constant), f7, f2, f1, f4, f5, f6, f3 b. Dependent Variable: f8 ANOVAa Model Sum of Squares 1 df Mean Square F Regression 19.440 7 2.777 Residual 13.302 132 .101 Total 32.742 139 Sig. b 27.558 .000 a. Dependent Variable: f8 b. Predictors: (Constant), f7, f2, f1, f4, f5, f6, f3 Coefficientsa Model Unstandardized Coefficients Standardized t Sig. Correlations Coefficients B (Constant) Std. Error Beta -.385 .394 f1 .392 .051 f2 .221 f3 Zero-order -.977 .330 .437 7.667 .000 .514 .049 .261 4.490 .000 .393 .144 .063 .152 2.302 .023 .373 f4 .185 .044 .261 4.169 .000 .460 f5 .120 .043 .179 2.817 .006 .372 f6 .003 .046 .004 .067 .947 .258 f7 .067 .043 .092 1.551 .123 .240 1 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ 112 Coefficientsa Model Correlations Partial Collinearity Statistics Part Tolerance VIF (Constant) f1 .555 .425 .947 1.056 f2 .364 .249 .912 1.096 f3 .196 .128 .706 1.416 f4 .341 .231 .784 1.276 f5 .238 .156 .762 1.312 f6 .006 .004 .826 1.211 f7 .134 .086 .868 1.152 1 a. Dependent Variable: f8 Collinearity Diagnosticsa Model Dimension Eigenvalue Condition Index Variance Proportions (Constant) f1 f2 f3 1 7.893 1.000 .00 .00 .00 .00 2 .028 16.751 .00 .04 .00 .01 3 .022 18.858 .00 .00 .14 .00 4 .019 20.154 .01 .08 .17 .00 5 .013 24.401 .00 .46 .09 .00 6 .012 25.242 .00 .11 .47 .00 7 .008 31.931 .05 .09 .02 .63 8 .004 46.474 .93 .21 .11 .35 1 Collinearity Diagnosticsa Model Dimension Variance Proportions f4 f5 f6 f7 1 .00 .00 .00 .00 2 .02 .46 .15 .03 3 .00 .13 .01 .60 4 .53 .03 .04 .03 5 .13 .00 .43 .06 6 .30 .16 .32 .04 7 .02 .22 .04 .23 8 .00 .01 .01 .01 1 a. Dependent Variable: f8 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ 113 a Residuals Statistics Minimum Predicted Value Maximum Mean Std. Deviation N 3.6252 5.6891 4.6359 .37397 140 -.91371 .57576 .00000 .30935 140 Std. Predicted Value -2.702 2.817 .000 1.000 140 Std. Residual -2.878 1.814 .000 .974 140 Residual a. Dependent Variable: f8 Charts Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ 114 Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ [...]... luận và thực tiễn về chất lƣợng dịch vụ và giải pháp nâng cao chất lƣợng dịch vụ - Phân tích và đánh giá thực trạng chất lƣợng dịch vụ tại Công ty cổ phần quốc tế Hoàng Gia - Xác định các yếu tố tác động đến chất lƣợng dịch vụ của Công ty cổ phần quốc tế Hoàng Gia - Đƣa ra định hƣớng và những giải pháp nhằm nâng cao chất lƣợng dịch vụ tại Công ty cổ phần quốc tế Hoàng Gia 3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên... Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ tại Công ty cổ phần quốc tế Hoàng Gia - Tỉnh Quảng Ninh làm đề tài luận văn Thạc sỹ Kinh tế với mong muốn đề xuất một số giải pháp có căn cứ nhằm nâng cao chất lƣợng dịch vụ, tăng cƣờng hiệu quả kinh doanh tại Công ty cổ phần quốc tế Hoàng Gia 2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài 2.1 Mục tiêu chung Nghiên cứu thực trạng chất lƣợng dịch vụ tại Công ty CPQT Hoàng Gia. .. Phƣơng pháp nghiên cứu Chương 3: Thực trạng chất lƣợng dịch vụ tại Công ty cổ phần quốc tế Hoàng Gia Chương 4: Một số giải pháp nâng cao chất lƣợng dịch vụ tại Công ty cổ phần quốc tế Hoàng Gia Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ 5 Chƣơng 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ VÀ NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ 1.1 Những vấn đề cơ bản về dịch vụ và chất. .. là chất lƣợng dịch vụ và các vấn đề có liên quan tại Công ty cổ phần quốc tế Hoàng Gia và các yếu tố ảnh hƣởng tới chất lƣợng và sự thoả mãn của khách hàng khi sử dụng dịch vụ tại Công ty 3.2 Phạm vi nghiên cứu Phạm vi nghiên cứu bao gồm phạm vi về không gian, thời gian và nội dung nghiên cứu - Phạm vi về không gian: Tại tại Công ty cổ phần quốc tế Hoàng Gia Phƣờng Bãi Cháy - Thành phố Hạ Long - Tỉnh. .. hàng hay không? Các dịch vụ Công ty đang kinh doanh còn tồn tại những hạn chế gì? Câu hỏi 2: Các yếu tố ảnh hƣởng đến chất lƣợng dịch vụ tại Công ty CPQT Hoàng Gia? Câu hỏi 3: Những giải pháp nào có thể áp dụng để nâng cao chất lƣợng dịch vụ tại Công ty? 2.2 Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu 2.2.1 Mô hình nghiên cứu Nghiên cứu về chất lƣợng dich vụ tại Công ty CPQT Hoàng Gia, tác giả đã dựa... giúp Công ty cổ phần quốc tế Hoàng Gia xây dựng kế hoạch phát triển và nâng cao chất lƣợng dịch vụ tại Công ty - Luận văn nghiên cứu tƣơng đối toàn diện và có hệ thống về chất lƣợng dịch vụ tại công ty QPQT Hoàng Gia và có ý nghĩa thiết thực trong quá trình kinh doanh tại Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ 4 Công ty nói riêng và ngành kinh doanh dịch vụ du... cho Công ty CPQT Hoàng Gia Chất lƣợng dịch vụ mang tính tổng hợp và đồng bộ cao do đó không thể tập trung vào một yếu tố đơn độc để nâng cao chất lƣợng dịch vụ Công ty CPQT Hoàng Gia là một doanh nghiệp kinh doanh lĩnh vực ngành nghề dịch vụ du lịch và đƣợc khách hàng và các tổ chức lữ hành đánh giá cao về chất lƣợng dịch vụ Tạo dựng vị thế của Công ty trên thị trƣờng du lịch trên địa bàn tỉnh Quảng Ninh. .. giá chất lƣợng dịch vụ thực hiện chứ không phải là khoảng cách giữa chất lƣợng kỳ vọng và chất lƣợng cảm nhận 1.2 Một số vấn đề lý luận về nâng cao chât lƣợng dịch vụ 1.2.1 Khái niệm nâng cao chất lượng dịch vụ Nâng cao chất lƣợng dịch vụ đƣợc hiểu là những hoạt động để cải tiến chất lƣợng dịch vụ dựa trên việc đảm bảo các tiêu chuẩn dịch vụ đã đƣợc thực hiện Theo TCVN ISO 9001 : 1996 “Cải tiến chất lượng. .. thời gian cụ thể, Công ty XYZ sẽ thực hiện 2 Khi bạn có vấn đề, công ty XYZ thể hiện sự quan tâm chân thành khi giải quyết vấn đề 3 Công ty XYZ thực hiện dịch vụ ngay từ lần đầu tiên 4 Công ty XYZ cung cấp dịch vụ đúng vào thời điểm công ty hứa thực hiện 5 Công ty XYZ thông báo cho khách hàng khi nào dịch vụ sẽ đƣợc thực hiện Nhóm độ đáp ứng: Gồm 3 biến quan sát 1 Nhân viên trong công ty XYZ phục vụ. .. giải pháp nâng cao chất lƣợng dịch vụ, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh, cải thiện và nâng cao đời sống cho cán bộ công nhân viên trong Công ty và đồng thời góp phần thúc đẩy phát triển kinh tế du lịch của Tỉnh Quảng Ninh Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn/ 3 2.2 Mục tiêu cụ thể - Hệ thống hoá những vấn đề về cơ sở lý luận và thực tiễn về chất lƣợng dịch ... pháp nâng cao chất lượng dịch vụ Công ty cổ phần quốc tế Hoàng Gia - Tỉnh Quảng Ninh làm đề tài luận văn Thạc sỹ Kinh tế với mong muốn đề xuất số giải pháp có nhằm nâng cao chất lƣợng dịch vụ, ... chất lƣợng dịch vụ nâng cao chất lƣợng dịch vụ Chương 2: Phƣơng pháp nghiên cứu Chương 3: Thực trạng chất lƣợng dịch vụ Công ty cổ phần quốc tế Hoàng Gia Chương 4: Một số giải pháp nâng cao chất. .. tiễn chất lƣợng dịch vụ giải pháp nâng cao chất lƣợng dịch vụ - Phân tích đánh giá thực trạng chất lƣợng dịch vụ Công ty cổ phần quốc tế Hoàng Gia - Xác định yếu tố tác động đến chất lƣợng dịch vụ