Thực trạng và giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty TNHH sơn minh phát

i BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP THỰC TRẠNG VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CÔNG TY TNHH SƠN MINH PHÁT Ngành: Quản trị kinh doanh Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Giảng viên hướng dẫn: Ths. Trần Thị Trang Sinh viên thực hiện: MSSV: 1214140047 Phan Lê Trung Lớp: 12D2QT01 TP. Hồ Chí Minh, 2015 ii LỜI CAM ĐOAN Em cam đoan khóa luận tốt nghiệp em. Những kết số liệu làm công ty TNHH Sơn Minh Phát. Em không chép từ luận văn khác. Em hoàn toàn chịu trách nhiệm trước nhà trường làm mình. Tp. Hồ Chí Minh, Ngày……Tháng……Năm 2015 Sinh viên thực PHAN LÊ TRUNG iii LỜI CẢM ƠN Sau thời gian học tập khoa Quản trị kinh doanh, trường Đại học Công Nghệ Tp. Hồ Chí Minh, giúp đỡ từ thầy cô giáo, em hoàn thành khóa luận tốt nghiệp với để tài: “ Thực trạng giải pháp nhằm nâng cao hiệu công tác quản trị nguồn nhân lực công ty TNHH Sơn Minh Phát”. Hoàn thành báo cáo cho phép em gửi lời cảm ơn tới cô Trần Thị Trang, người hư ớng dẫn, giúp đỡ em suốt thời gian em hoàn thành khóa luận. Em xin chân thành cảm ơn anh Bùi Công Lộc, giám đốc công ty TNHH Sơn Minh Phát cho phép em đư ợc thực tập công ty. Em xin cảm ơn anh chị công ty giúp đ ỡ em trình thực khóa luận này. Mặc dù c ố gắng học tập, nghiên cứu thời gian có hạn, chưa hiểu hết công ty nên đề tài tránh thiếu sót. Em mong nhận góp ý thầy cô giáo quan tâm tới đề tài này, đẻ khóa luận hoàn thiện nâng cao nữa. iv CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VI ỆT NAM Độc lập – Tự – Hạnh phúc --------NHẬN XÉT THỰC TẬP Họ tên sinh viên: ………………………………………………………… MSSV: ………………………………………………………… Khoá: …………………………………………………… 1. Thời gian thực tập ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… 2. Bộ phận thực tập ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… 3. Tinh thần trách nhiệm với công việc ý thức chấp hành kỷ luật ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………… . 4. Kết thực tập theo đề tài ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… 5. Nhận xét chung ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………… . Đơn vị thực tập v CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự – Hạnh phúc --------- NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN . . . . . . . . . . . . . . . . . Tp. Hồ Chí Minh, ngày .tháng… năm 2014 Giảng viên hướng dẫn Ths. Trần Thị Trang vi MỤC LỤC DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ . x LỜI MỞ ĐẦU . CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC . 1.1 Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực 1.2 Vai trò quản trị nguồn nhân lực 1.3 Chức Quản trị nguồn nhân lực 1.4 Những nội dung quản trị nguồn nhân lực . 1.4.1 Hoạch định nguồn nhân lực 1.4.2 Phân tích công việc . 1.4.3 Tuyển dụng . 10 1.4.4 Đào tạo phát triển Nguồn nhân lực 14 1.4.5 Đánh giá lực thực công việc thù lao lao động 16 1.4.5.1 Đánh giá lực thực công việc . 16 1.4.5.2 Thù lao lao động . 18 KẾT LUẬN CHƯƠNG . 20 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CÔNG TY TNHH SƠN MINH PHÁT 21 2.1 Giới thiệu công ty TNHH Sơn Minh Phát . 21 2.1.1 Sơ lược công ty . 21 2.1.2 Lịch sử hình thành phát triển 21 2.1.3 Lĩnh vực hoạt động sản phẩm phân phối . 21 vii 2.1.3.1 Lĩnh vực hoạt động . 21 2.1.3.2 Sản phẩm phân phối . 22 2.1.4 Cơ cấu tổ chức quản lý 23 2.1.4.1 Sở đồ cấu tổ chức tình hình phân bố lao động 23 2.1.4.2 Chức nhiệm vụ . 23 2.1.5 Kết hoạt động kinh doanh 2011-2013 25 2.2 Thực trạng nguồn nhân lực công ty TNHH Sơn Minh Phát . 27 2.2.1 Số lượng nguồn nhân lực công ty 27 2.2.2 Cơ cấu lao động công ty theo phận . 28 2.2.3 Cơ cấu lao động công ty theo giới tính 28 2.2.4 Cơ cấu lao động công ty theo trình độ 29 2.3 Thực trạng vấn đề quản trị nguồn nhân lực công ty Sơn Minh Phát . 30 2.3.1 Thực trạng Hoạch định nguồn nhân lực 31 2.3.2 Thực trạng phân tích công việc . 32 2.3.3 Thực trạng tuyển dụng nguồn nhân lực . 33 2.3.4 Thực trạng đào tạo phát triển 37 2.3.5 Thực trạng đánh giá, đãi ngộ, lương bổng . 40 2.3.5.1 Đánh giá 40 2.3.5.2 Lương bổng đãi ngộ . 40 2.4 Đánh giá tổng quát thực trạng quản trị nguồn nhân lực công ty TNHH Sơn Minh Phát . 43 2.4.1 Kết đạt . 43 2.4.2 Hạn chế nguyên nhân 43 TÓM TẮT CHƯƠNG . 46 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẲM NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CÔNG TY TNHH SƠN MINH PHÁT . 47 viii 3.1 Phương hướng hoạt động năm tới . 47 3.1.1 Phương hướng,mục tiêu chung năm tới 47 3.1.2 Định hướng hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực . 48 3.2 Giải pháp nhằm nâng cao hiệu công tác quản trị nguồn nhân lực 49 3.2.1 Đối với hoạch định 49 3.2.1.1 Cơ sở giải pháp . 49 3.2.1.2 Điều kiện giải pháp . 49 3.2.1.3 Kết đạt từ giải pháp . 50 3.2.2 Đối với phân tích công việc 51 3.2.2.1 Cơ sở giải pháp . 51 3.2.2.2 Điều kiện giải pháp . 51 3.2.2.3 Kết đạt từ giải pháp . 52 3.2.3 Đối với tuyển dụng . 52 3.2.3.1 Cơ sở giải pháp . 52 3.2.3.2 Điều kiện giải pháp . 53 3.2.3.3 Kết đạt từ giải pháp . 54 3.2.4 Đối với đào tạo phát triển . 54 3.2.4.1 Cơ sở giải pháp . 54 3.2.4.2 Điều kiện giải pháp . 55 3.2.4.3 Kết đạt từ giải pháp . 56 3.2.5 Đối với đánh giá 56 3.2.5.1 Cơ sở giải pháp . 56 3.2.5.2 Điều kiện giải pháp . 57 3.2.5.3 Kết đạt từ giải pháp . 58 3.2.6 Đối với lương bổng đãi ng ộ người lao động 58 ix 3.2.6.1 Cơ sở giải pháp . 58 3.2.6.2 Điều kiện giải pháp . 59 3.2.6.3 Kết đạt từ giải pháp . 60 3.3 Một số kiến nghị khác . 60 3.3.1 Đối với nhà nước 60 3.3.2 Đối với công ty . 61 TÓM TẮT CHƯƠNG 62 KẾT LUẬN . 63 TÀI LIỆU THAM KHẢO . 65 x DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ DANH MỤC SỐ HIỆU 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 BẢNG 2.7 2.8 2.9 2.10 2.11 2.12 2.1 SƠ ĐỒ 2.2 2.3 TÊN BẢNG, SƠ ĐỒ Các sản phẩm công ty phân phối Tình hình kinh doanh công ty giai đoạn 2011 -2013 Cơ cấu lao động công ty theo phận, giới tính, trình đ ộ Cơ cấu lao động công ty theo phận Cơ cấu lao động công ty theo giới tính Cơ cấu lao động công ty theo trình độ Thực trạng hoạch định nguồn nhân lực 2011- 2013 Tình hình nguồn nhân lực công ty 2011-2013 Số lượng nhân viên đào tạo nơi làm việc 2011 -2013 Chi phí đào tạo nơi làm việc 2011 – 2013 Bảng lương nhân viên công ty Thu nhập bình quân nhân viên công ty 2011 – 2013 Sơ đồ cấu quản lý công ty TNHH Sơn Minh Phát Quy trình tuyển dụng công ty TNHH Sơn Minh Phát Quy trình đào tạo công ty TRANG 22 25 27 28 29 29 30 35 38 38 41 42 23 33 37 50 Tự phân tích trạng quản trị nguồn nhân lực công ty nhàm xác định điểm mạnh, điểm yếu, khó khăn thuận lợi công ty. Phân tích thay đổi tác động yếu tố môi trường bên kết hợp với điểm mạnh, điểm yếu nội doanh nghiệp giúp cho doanh nghiệp xác định xác mục tiêu lựa chọn chiến lược phù hợp cho doanh nghiệp. Khi hiểu rõ vấn đề nội quản trị nguồn nhân lực công ty, đồng thời nắm bắt xu hướng nề kinh tế nên hoạch định nguồn nhân lực công ty sở mục tiêu dài hạn. Như giai đoạn phát triển công ty xác định trước số lượng nhân viên cần tuyển thêm cho phòng ban bao nhiêu, trình độ nhân viên cần tuyển cho phù hợp với thách thức công ty. Khi quy mô công ty phát triển rộng ra, nên thành lập phòng Hành nhân sự, để chuyên môn hóa việc quản lý nhân công ty. Góp phần thực công việc quản lý nhân chức quản trị nhân cách chuyên nghiệp, giảm bớt gánh nặng cho ban giám đốc, từ ban giám đốc chuyên tâm để quản lý vấn đề lớn công ty. Một lý vấn đề hoạch định không rõ ràng, mang tính ngắn hạn công ty chưa dự trù mức chi phí hợp lý để đáp ứng nhu cầu quản trị nguồn nhân lực công ty tương lai. Do kiến nghị ban lãnh đạo có nh ững hoạch định rõ ràng dài hạn nên hoạch định, dự trù chi phí quản trị nguồn nhân lực thời gian dài hạn 3.2.1.3 Kết đạt từ giải pháp Khắc phục thiếu sót có công tác hoạch định giúp cho công ty có kế hoạch phát triển cụ thể, rõ ràng, mang tầm dài hạn giúp xây dựng đội ngũ nhân viên có chất lượng, phù hợp với quy mô tình hình phát triển công ty tương lai. Giúp cho công việc thuận lợi, hiệu có kế hoạch nhân phù hợp với giai đoạn. Giảm thiểu tình trạng dồn ứ công việc lên nhân viên thời điểm công ty phát triển mạnh. 51 Có hoạch định rõ ràng, xác giảm gánh nặng cho ban giám đốc có chuẩn bị, nên tính chủ động cao hơn, có sách đối phó với tình xảy tương lai. Thực hoạch định thường xuyên tạo thói quen tốt, nâng cao tính chuyên nghiệp trình đ ộ nhân viên không trình thực hoạch định mà áp dụng vào giải công việc giao. 3.2.2 Đối với vấn đề phân tích công việc 3.2.2.1 Cơ sở giải pháp Phân tích công việc trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn thực công việc phẩm chất, kỹ nhân viên cần thiết phải có để thực tốt công việc. Bởi muốn thành viên công ty nắm bắt nhanh xác công việc cần làm cho vị trí công ty phải xây dựng mô tả công việc b ản phân công chi tiết công việc 3.2.2.2 Điều kiện giải pháp Phân tích công việc khâu quan trọng xây dựng nên Bản mô tả công việc bảng tiểu chuẩn công việc. Hai tài liệu ảnh hưởng trực tiếp đến hệ thống công việc mà nhân viên công ty phải đảm nhận chịu trách nhiệm. Hai tài liệu phân tích công việc giúp công ty dễ dàng quản lý nhân viên, đồng thời dễ dàng đào tạo cho người nội dung công việc, trách nhiệm người. Từ phân tích trên, công ty có khuyết điểm, hạn chế khâu phân tích công việc, em đề giải pháp để công ty cải thiện tình sau : Rà soát lại công việc phận thực tế, so sánh với nội dung công việc hai tài liệu hành, thấy công việc cần trì, công việc không sát thực tế giảm bớt, sau nhân viên vào hiểu rõ công vi ệc trách nhiệm giao. 52 Học hỏi thêm từ công ty bên ngoài,ttìm kiếm thêm thông tin, kinh nghiệm công ty khác, so sánh với mô tả công việc tiêu chuẩn nhân viên mà công ty có. Bỏ bớt không cần thiết, không liên quan tới công việc thực tế. Thêm vào yêu cầu,nội dung sát với thực tế hơn. Phân rõ công việc trách nhiệm vị trí phòng ban. Khi giảm bớt tình trạng chồng chéo công việc. 3.2.2.3 Kết đạt từ giải pháp Khắc phục hạn chế phân tích công việc công ty đạt kết sau: Giúp nhân viên hiểu rõ công việc, làm theo sát hơn, tăng tính chủ động cho nhân viên, đặc biệt nhân viên mới. Giảm bớt thời gian hao phí cho việc không cần thiết, tăng hiệu sử dụng nhân lực. Nhà quản lý dễ dàng quản lý nhân viên hơn, đồng thời dễ dàng đào tạo nhân viên hơn. Giúp tiết kiệm thời gian cho nhà quản lý nhân viên việc đào tạo. Khi công việc phân công rõ ràng trách nhi ệm cá nhân trở nên rõ ràng tránh chồng chéo công việc. Nhà quản lý dễ dàng quy trách nhiệm có vấn đề xảy động viên khích lệ nhân viên làm tốt công việc mình. Nhà quản lý dễ dàng đánh giá lực làm việc nhân viên từ đưa định có tiếp tục sử dụng nhân viên hay không đánh giá xếp hạng nhân viên vào đợt xét định kỳ 3.2.3 Đối với tuyển dụng 3.2.3.1 Cơ sở giải pháp Tuyển dụng trình thu hút người lao động có nguyện vọng có khả làm việc doanh nghiệp từ nhiều nguồn khác nhau, xuất phát từ nhu cầu mở rộng, bổ sung thay mà giải pháp khác đáp ứng được. Tuyển dụng lao động đóng vai trò đ ặc biệt quan trọng công tác quản trị nhân lực hoạt động kinh doanh doanh nghiệp. Bởi tuyển 53 dụng lao động trình lựa chọn người lao động phù hợp, phát tiềm lao động theo yêu cầu doanh nghiệp. 3.2.3.2 Điều kiện giải pháp Như nêu vấn đề tuyển dụng vấn đề quan trọng công tác quản trị nguồn nhân lực. Nó định mạnh mẽ đến phát triển tương lai công ty. Ban lãnh đạo phải đặt câu hỏi: với nguồn nhân lực có, công ty phát triển nào? Có cần tuyển dụng thêm nhân viên không? Tuyển người nào,….Từ công ty cần có hành đông mạnh mẽ, dứt khoát hơn. Đặt mục tiêu kết hoạt động kinh doanh lên hàng đầu, đặt lợi ích công ty lên hàng đầu. Khi tuyển chọn người thực có tài phù hợp với phát triển dài hạn công ty. Khi tuyển dụng phải công bằng, minh bạch. Không tính đến mối quan hệ thân tình với ban lãnh đạo hay nhân viên công ty. Từ công tác tuyển dụng khách quan hơn. Công ty cần xác định rõ yêu cầu công việc, lọc kiểm tra hồ sơ thật kỹ để có ứng viên tiềm nhất. Cần xây dụng quy trình tuyển dụng qua nhiều khâu hơn, từ hiểu rõ ứng viên có phù hợp với công việc không. Khi giảm bớt thời gian đào tạo, chi phí trả lương thử việc cho nhân viên người không thực phù hợp. Do công ty mang tầm quy mô nhỏ, nên nguồn tuyển dụng đến từ bên ngoài. Do phải xem xét tình hình hoạt động, tình hình kinh tế, tình hình xã hội mà công tác tuyển dụng phải linh hoạt. Với công việc quan trọng, cần kinh nghiệm nhiều, cần đáp ứng nên tuyển dụng người có nhiều năm kinh nghiệm. Còn công việc không đòi hỏi chuyên môn cao, kinh nghiệm nhiều tuyển ứng viên có điều kiện thấp Sinh viên trường, công ty vừa đào tạo để có nguồn nhân lực tương lai trả mức lương thấp nhiều so với người có nhiều kinh nghiệm. 54 Hiện tại, cấu trình độ nhân viên phân bố đồng từ trình độ đại học, đến cao đẳng cao đẳng, công ty chủ yếu kinh doanh theo hướng phân phối sản phẩm nên chưa cần thiết phải có nguồn nhân lực có trình độ cao, phải tăng thêm chi phí. Tuy vậy, với định hướng phát triển mạnh mẽ lâu dài tương lai, quy mô công ty s ẽ mở rộng ra, ban giám đốc công ty có kế hoạch phát triển lâu dài từ thời điểm nên tuyển dụng người có trình độ (từ đại học trở lên), tạo nên tầng lớp nhân viên nòng cốt, trở thành tảng cho phát triển sau công ty. Khi lớp nhân viên đảm đương vai trò đào tạo cho nhân viên cách đầy đủ chuyên nghiệp, không cần thiết phải đào tạo thêm bên ngoài, giảm thiểu phần chi phí đào tạo tương lai. Tóm lại công ty giai đoạn phát triển mạnh nên cần có nguồn lao động đủ lượng, đủ tài,đủ đức để đảm bảo phát triển ổn định,bền vững 3.2.3.3 Kết đạt từ giải pháp Khắc phục hạn chế có công ty đạt kết sau: Công tác tuyển dụng trở nên khách quan hơn. Tuyển dụng người việc. Tuyển dụng người có lực phù hợp với công việc giao, với chi phí lương hợp lý. Khi tuyển người giảm bớt thời gian chi phí đào t ạo vị trí mà yêu cầu có kinh nghiệm. Không bị lãng phí thời gian chi phí đào tạo lỡ tuyển dụng người không phù hợp. Xây dựng đội ngũ nhân viên có chất lượng, tạo tảng cho phát triển bền vững tương lai công ty. 3.2.4 Đối với đào tạo phát triển 3.2.4.1 Cơ sở giải pháp Mục tiêu đào tạo phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp, nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực doanh nghiệp, thông qua việc giúp đỡ cho người lao động hiểu rõ công việc, nắm vững kỹ năng, kiến thức với tinh thần 55 tự giác cao công việc, thực tốt chức họ giao, thích ứng với thay đổi, công nghệ khoa học kỹ thuật cao. 3.2.4.2 Điều kiện giải pháp Để xác định nhu cầu đào tạo phát triển nguồn nhân lực công ty cần đánh giá chiến lược kinh doanh doanh nghiệp, nguồn lực sẵn có hỗ trợ cho đào tạo (tài chính, thời gian, quan điểm ban lãnh đạo đào tạo phát triển) nhằm xác định nhu cầu tổng thể tổ chức lẫn mức độ hỗ trợ cho công tác đào tạo phát triển. Xây dựng kế hoạch đào tạo giai đoạn theo mục tiêu ngắn hạn dài hạn mà công ty đ ặt ra. Đồng thời xây dựng quỹ đào tạo phát triển hàng năm nhằm phục vụ nhu cầu học tập, nâng cao trình độ người lao động. Tổ chức nghiên cứu để đưa chương trình giáo trình đào t ạo nội công ty liên quan đến nghiệp vụ hay kỹ vị trí. Tổ chức cho nhân viên học thêm không khóa học để nâng cao lực mà nên tổ chức nên đợt đào tạo kỹ mềm cho nhân viên. Đây kỹ quan trọng kỷ 21, kỹ mềm giúp nhân viên tạo hình ảnh tốt cho công ty,từ có ảnh hưởng không nhỏ cho kinh doanh sau này. Đối với nhân viên có lực cao cần gửi đào tạo chuyên sâu nữa. người cử đào tạo chuyên sâu phải cá nhân thường xuyên hoàn thành công việc giao số lượng chất lượng. Tăng cường việc giáo dục tư tưởng,đạo đức để người lao động có trách nhiệm yêu thích công việc làm, để họ cố gắng phát triển công ty. Tạo môi trường làm việc gắn kết cho thành viên công ty, tạo đoàn kết, thân người, từ công việc đào tạo từ bên diễn tốt đẹp trọn vẹn. Mọi người vui vẻ học tập kinh nghiệm nhau, người cũ tận tâm việc hướng dẫn, đào tạo nhân viên mới. Họp định kỳ để người thảo luận, trao đổi vấn đề gặp phải tuần, từ đưa giải pháp chung cho lần sau. Khi người dễ học hỏi kinh nghiệm nhau, mang tính thực tế cao, dễ dàng áp dụng. 56 Khi cử nhân viên đào tạo sau thời gian hoạt động sau nên tiến hành đánh giá hiệu công tác đào tạo nhằm giúp công ty tránh lãng phí trình đào t ạo có điều chỉnh hợp lý cho khóa sau. 3.2.4.3 Kết đạt từ giải pháp Có kế hoạch đào tạo, có nguồn quỹ cho đào tạo giúp công ty chủ động công tác đào tạo phát triển nhân viên, giúp nhân viên nâng cao lực, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm để đáp ứng với yêu cầu ngày cao công việc. Có chương trình đào tạo cụ thể rõ ràng cho nhân viên. Nhân viên nắm bắt công việc tốt hơn, đạt hiệu công việc cao hơn. Khi công ty có phát triển kinh doanh, không ph ải công ty nhà nước, nên việc thay đổi cấu lương thưởng dễ dàng, giúp cho nhân viên có thu nhập cao hơn, tạo gắn bó lâu dài nhân viên, giảm thiểu xin nghỉ việc để kiếm bến đỗ mới. Điều giúp công ty vừa có lực lượng nhân viên nòng cốt, vừa giảm lãng phí chi phí b ỏ để đào tạo nhân viên chi phí cho nhân viên sau này. Tạo môi trường gắn kết thành viên với thường xuyên trao đổi, bù đắp kỹ lẫn nhau. Khi có nhân viên đào tạo bên tổ chức để hướng dẫn lại cho nhân viên lại, không chất lượng việc trực tiếp cử nhân viên lại học phần giúp họ nâng cao thêm kiến thức, từ nâng cao lực làm việc, tăng suất lao động, công ty giảm bớt phần chi phí để đưa nhân viên khác đào tạo. 3.2.5 Đối với đánh giá 3.2.5.1 Cơ sở giải pháp Đánh giá lực thực công việc thường hiểu đánh giá cách có hệ thống thức tình hình thực công việc người lao động quan hệ so sánh với tiêu chuẩn xây dựng thảo luận đánh giá với người lao động. Xuất phát từ việc công ty có xây dựng quy trình đánh giá không thực theo sát quy trình đó. Tuy công ty có quy mô nhỏ không thực nghiêm túc sau quy mô công ty lớn hơn, khó áp 57 dụng. Và điều tạo hệ lụy không tốt, dễ dẫn đến việc lòng nhân viên với ban giám đốc có đánh giá không thực khách quan công sức mà nhân viên b ỏ ra. 3.2.5.2 Điều kiện giải pháp Công tác đánh giá Việt Nam thường không coi trọng tìm hiểu kỹ công việc ảnh hưởng không nhỏ tới tâm lý người lao động. Nó ảnh hưởng tới công công việc thành viên, việc đánh giá léo không tạo công nguyên nhân gây ức chế cho nhân viên. Từ công việc nhân viên không hoàn thành tốt, công ty người có thực tài không coi trọng cách đáng. Ban lãnh đạo nên đánh giá dựa theo tiêu chuẩn đánh công ty đ ề ra, giảm việc đánh giá nhân viên dựa cảm tính. Cho dù quy mô công ty chưa lớn công ty c ần phải tiến hành công việc đánh giá cách công khai, công bằng. Việc tạo tiền lệ thói quen cho ban lãnh đạo nhân viên công ty. Tạo đà cho việc thực đánh giá nhân viên cách chuyên nghiệp quy mô công ty trở nên rộng lớn hơn. Trong thực tế có nhiều phương pháp đánh giá kết thực công việc khác phương pháp cho tốt cho tất tổ chức. Công ty sử dụng phương pháp đánh giá:  Phương pháp xếp hạng luân phiên  Phương pháp so sánh cặp  Phương pháp bảng điểm.  Phương pháp lưu giữ  Phương pháp quan sát hành vi  Phương pháp quản trị theo mục tiêu.  Phương pháp phân tích theo định lượng. 58 Sau lần đánh giá, biết lực tính cách, tâm huyết nhân viên với công việc, ban giám đốc nên có điều chỉnh công việc cho phù hợp với cá nhân. Sử dụng khả lao động, bố trí cộng việc họ phù hợp với lực, nguyện vọng, tạo điều kiện cho họ nâng cao trình đ ộ phát huy hết lực mình. Phân công giao trách nhiệm công việc cụ thể cho người, mặt giúp nhà lãnh đ ạo kiểm soát nhân viên mình, mặt khác nâng cao tình thần trách nhiệm nhân viên. Kịp thời đánh giá thành tích đạt nhân viên tổ chức khen thưởng động viên kịp thời để khích lệ tinh thần nhân viên. Bên cạnh tổ chức cho nhân viên phòng đánh giá lẫn nhau, tìm cá nhân bật để kịp thời biểu dương họ nhằm khuyến khích nhân viên khác công ty tập trung phấn đấu. 3.2.5.3 Kết đạt từ giải pháp Đánh giá nhân viên mang tính khách quan, minh bạch. Giảm việc đánh giá theo cảm tính nhà quản lý, giảm bất mãn nhân viên khác biệt nhiều thu nhập hay đãi ng ộ nhân viên có học vấn, kỹ năng, hiệu công việc gần nhau. Tạo môi trường cho nhân viên hăng say làm việc, cạnh tranh lành mạnh công ty để đạt thành tích cao hơn, cách để khẳng định đồng thời phát triển thân tốt nữa. 3.2.6 Đối với lương bổng đãi ngộ người lao động 3.2.6.1 Cơ sở giải pháp Thù lao lao động sách đãi ng ộ phần vô quan trọng, khuyến khích nhiệt tình người lao động thù lao, tạo động lực để công nhân viên làm việc. Đối với nhân viên công ty có đãi ngộ phù hợp với lực, công sức b ỏ để cống hiến cho công ty điều đáng trân trọng. nhà quản trị cần quan tâm đến thu nhập đãi ngộ nhân viên, giúp cho họ có sống tốt đẹp hơn. 59 3.2.6.2 Điều kiện giải pháp Tiền lương vấn đề quan trọng hàng đầu việc níu chân người lao động, đặc biệt người có tài, có kinh nghiệm. Bởi công ty cần xây dựng mức lương hợp lý vị trí với trách nhiệm công việc giao. Công ty TNHH Sơn Minh Phát mang quy mô tương đối nhỏ, có hướng công ty tư nhân, nên việc trả lương theo khung cố định nhà nước. Với cấu lương có ưu điểm uyển chuyển, linh hoạt, dễ dàng thay đổi so với công ty nhà nước kinh doanh công ty có lên hay bị tụt lùi. Tuy nhiên lại tạo tâm lý bất an cho nhân viên thu nhập không thực ổn định. Với mức thu nhập thực chất mức thu nhập trung bình kinh tế chưa phải hấp dẫn cho người lao động. Giai đoạn công ty chưa phải phát triển vượt bậc đà ph át triển, lợi nhuận doanh thu năm tăng trưởng đặn, kiến nghị công ty tăng lương cho nhân viên,hoặc chưa thể tăng lương cho nhân viên nên có mức thưởng doanh thu, hay thưởng quý cao so với mức hành. Khi tạo hiệu ứng nhỏ tác động tích cực lên tâm lý người lao động, dễ níu chân nhân viên hơn. Ngoài để tạo tâm lý gắn bó lâu dài công ty tăng thêm số đãi ngộ nhỏ sau: Hỗ trợ chi phí học tập cho em nhân viên công ty có điều kiện khó khăn. Nên tặng thêm quà hay tiền cho nhân viên dịp sinh nhật, nhỏ mang lại hiệu ứng tâm lý tốt. Các cấp lãnh đạo công ty nên nắm hoàn cảnh gia đình nhân viên, thường xuyên quan tâm động viên cấp để tạo bầu không khí thoải mái làm việc. Có hỗ trợ kịp thời vật chất lẫn tinh thần nhân viên có vấn đề xảy ra. 60 3.2.6.3 Kết đạt từ giải pháp Có mức lương hợp lý, hấp dẫn có chế độ đãi ngộ tốt cho người lao động. Từ làm người lao động làm việc có nhiệt huyết với công ty, tăng suất lao động, tạo gắn bó lâu dài người nhân viên với công ty. Với mức thu nhập hấp dẫn chế độ đãi ngộ cao, mang tình ngư ời nhiều công ty dễ dàng tạo sức hút người có trình độ chuyên môn cao tham gia vào công ty. Giữ chân nhân viên xuất sắc trước đối thủ cạnh tranh khác 3.3 Một số kiến nghị khác 3.3.1 Đối với nhà nước Trong kinh tế thị trường Việt Nam ta thấy điều rõ ràng số lượng doanh nghiệp vừa nhỏ chiếm số lượng lơn,nhưng quy mô tương đối nhỏ nhà nước chưa có quan tâm mức, có sách hỗ trợ để doanh nghiệp nhỏ phát triển hết tiềm mình. Nhà nước cần có sách hỗ trợ, ưu đãi tạo điều kiện cho doanh nghiệp tận dụng hết vai trò, sử dụng hết tiệm lực để doanh nghiệp vừa phát triển vừa góp phần vào phát triển chung đất nước. Nhà nước nên thu thập ý kiến từ phía công ty, người lao động chuyên gia để đưa quy định, sách phù hợp với thực tế có tính khả thi cao. Trong giai đoạn tình hình suy thoái kinh tế giảm, có dấu hiệu phục hồi,do nhà nước nên có sách vay vốn hợp lý, đơn giản để giúp doanh nghiệp mở rộng sản xuất, phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh, từ giúp doanh nghiệp phát triển kinh doanh, đồng thời người lao động có thu nhập có sống tốt hơn. Nhà nước cần có sách ho ạt động quản lý thị trường, quản lý kinh tế cách hiệu hơn. Giảm tình trạng lạm phát, tăng giá cả, giúp cho doanh nghiệp phát triển ổn định, người lao động có sống ổn định, gắn kết với doanh dài lâu hơn. 61 Xây dựng sách thuế tốt hơn, tạo điều kiện cho doanh nghiệp Việt nam phát triển có sách thuế thu nhập cá nhân phù hợp với người lao động. 3.3.2 Đối với công ty Thường xuyên cập nhật quy định, sách nhà nước quản lý nguồn nhân lực, tiền lương, thuế,… để công ty có quy định ho ạt động phù hợp với pháp luật Việt nam. Điều nhằm tạo an tâm cho nhân viên công việc Công ty cần cải thiện môi trường làm việc. Tạo không gian làm việc thoải mái, thuận tiện cho nhân viên.Tổ chức buổi họp Team Building thường kỳ, để người giao lưu học hỏi nhau, tạo sư gắn kết công việc hơn.Tổ chức đợt du lịch định kỳ. Xây dựng văn hóa công ty theo hướng đoàn kết,nhiệt tình,sáng tạo, tạo khác biệt lớn với công ty khác để dễ dàng thu hút gi ữ chân người tài cho công ty. Đôi người tham gia vào tổ chức không hẳn mức thu nhập nhận mà văn hóa công ty,môi trường làm việc, thái độ thành viên tập thể. Có thể tăng cường tạo mối quan hệ, tăng liên kết với sở đào tạo, dạy nghề,…để sau tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên công ty học để nâng cao kỹ năng, trình độ khóa học ngắn hạn (ví dụ ưu tiên đăng ký khóa h ọc, ưu đãi m ột phần chi phí khóa học,…) 62 TÓM TẮT CHƯƠNG Qua phân tích hạn chế nêu lên nguyên nhân phần chương 2, nội dung chương chủ yếu nêu lên giải pháp kiến nghị áp dụng để giải hạn chế tồn công ty công tác quản trị nguồn nhân lực. Tóm gọn lại giải pháp ta phát biểu sau: Hoạch định nguồn nhân lực: thuê tư vấn khảo sát thị trường để hiểu rõ tình hình thị trường, tự phân tích để hiểu tình hình nội công ty, dự trù chi phí cho hoạt động tương lai công ty… Từ có nhìn bao quát toàn diện tình hình hoạt động nhu c ầu tương lai, nhờ có hoạch định xác, rõ ràng, cụ thể mang tính dài hạn hơn. Phân tích công việc: rà soát lại công việc phận, tìm hiểu học hỏi công ty khác, sàng lọc lại nội dung có bảng phân tích cong việc tại, phân rõ trách nhiệm cho vị trí công tác. Qua việc công ty có bảng phân tích công việc cụ thể, rõ ràng, sát với thực tế hơn. Tuyển dụng: xem xét nguồn tuyển dụng phù hợp, tuyển dụng phải công bằng, minh bạch, xây dựng quy trình tuyển dụng nhiều khâu hơn, lọc kiểm tra hồ sơ kỹ,… Điều giúp công ty tuyển người việc. Đào tạo phát triển: xây dựng chương trình đào t ạo phù hợp, tạo môi trường thuận lợi để người học hỏi lẫn nhau. Đào tạo giúp cho nhân viên nâng cao lực làm việc k ỹ xử lý tình huống, giúp công việc diễn trôi chảy, thuận lợi, công ty phát triển nhanh hơn. Đánh giá lực: phải tạo tiêu chuẩn đánh giá sát với thực tế công việc, phải đánh giá cách công bằng, minh bạch. Thu nhập: Tuy công ty mang tầm quy mô nhỏ c ần phải trọng vấn để lương bổng, thực tăng lương hay tăng thưởng theo phát triển kinh doanh công ty, nhờ tạo gắn bó lâu dài nhân viên đặc biệt nhân viên cốt cán. Ngoài chương đưa nh ững kiến nghị khác công ty, số kiến nghị nhà nước để thực công tác quản trị nguồn nhân lực tốt hơn. 63 KẾT LUẬN Trong tình hình kinh tế Việt Nam giai đoạn khó khăn để công ty non trẻ tồn phát triển điều tương đối khó. Việc đòi hỏi ban lãnh đạo nhân viên ph ải thực tập thể đoàn kết, có gắn kết chặt chẽ phấn đấu mục tiêu chung công ty. Để làm điều công tác Quản trị Nguồn nhân lực phải thực vững mạnh công vi ệc định đến phát triển bền vững tương lai doanh nghiệp nào. Qua phân tích đ ã nêu báo cáo công ty TNHH Sơn Minh Phát không tồn qua giai đoạn khó khăn thị trường mà tìm đường phát triển riêng mình. Bằng chứng năm đầu hình thành doanh nghiệp, lựa chọn định hướng chưa đắn với tình hình kinh tế xã hội Việt nam, dẫn tới hoạt động sản xuất kinh doanh có thua lỗ qua năm gần doanh thu lợi nhuận công ty liên tục tăng. Điều chứng tỏ công ty lựa chọn cho hướng đắn, phù hợp với kinh tế Việt nam giai đoạn tại, từ ta thấy nguồn nhân lực công ty ngày phát triển đội ngũ có gắn kết, có đoàn kết tốt. Tuy nhiên công ty mang tầm vóc công ty nhỏ nên số hạn chế công tác quản trị nguồn nhân lực. Dù dù nhiều nội dung công tác quản trị nguồn nhân lực có nh ững hạn chế, ban lãnh đạo công ty không thực nghiêm túc cải tiến tương lai không tạo đội ngũ nhân viên th ực tâm huyết với doanh nghiệp mình. Thông qua nghiên cứu hoạt động công ty TNHH Sơn Minh Phát, thấy công ty có quy mô nhỏ, nguồn lực hạn chế có hướng đắn,tìm thị trường ngách cho hoàn toàn tồn giai đoạn kinh tế khó khăn nay. Đồng thời để có bước vững vàng tương lai phải thực trọng đến việc phát triển nguồn nhân phù hợp với quy mô,có chất lượng tốt. Bên cạnh phải để tạo môi trường làm việc thuận lợi, đoàn kết, tạo văn 64 hóa mạnh tổ chức giữ chân người tài tổ chức mình,trở thành lực lượng nòng cốt làm tảng cho phát triển mạnh mẽ sau này. Làm tốt điều b ất công ty có th ể tồn phát triển mạnh mẽ tương lai tới. 65 TÀI LIỆU THAM KHẢO  SÁCH 1. Đồng Thị Thanh Phương, Nguyễn Thị Ngọc An (2006). “QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC”. Nhà xuất Thống kê. 2. Trần Kim Dung (2011). “QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC”. Nhà xuất Tổng Hợp Thành Phố Hồ Chí Minh.  THAM KHẢO ĐIỆN TỬ 1. “Quản trị nhân sự”, http://vi.wikipedia.org/wiki/Qu%E1%BA%A3n_tr%E1%BB%8B_nh%C3%A 2n_s%E1%BB%B1 2. Hà Văn Hội. “khái niệm quản trị nhân lực”, http://quantri.vn/dict/details/4302khai-niem-quan-tri-nhan-luc 3. “Khái niệm, chức nhiệm vụ quản trị nguồn nhân lực”, https://voer.edu.vn/m/khai-quat-chung-ve-quan-tri-nguon-nhan-luc/7bfd9a7c 4. Nguyễn Thị Mơ. “Đào tạo phát triển nguồn nhân lực quản trị nguồn nhân lực”, https://voer.edu.vn/m/dao-tao-va-phat-trien-nguon-nhan-luc-trongquan-tri-nguon-nhan-luc/f4ea636b 5. Nguyễn Thị Mơ. “Các hình thức trả lương quản trị nguồn nhân lực”, https://voer.edu.vn/m/cac-hinh-thuc-tra-tien-luong-trong-quan-tri-nguon-nhanluc/b15db794  TÀI LIỆU KHÁC 1. Báo cáo tài chính,báo cáo lương năm 2011,2012,2013 công ty Sơn Minh Phát 2. Các số liệu tài liệu tham khảo nguồn nhân lực công ty Sơn Minh Phát. [...]... NGUỒN NHÂN LỰC CÔNG TY TNHH SƠN MINH PHÁT 2.1 Giới thiệu công ty TNHH Sơn Minh Phát 2.1.1 Sơ lược về công ty:  Tên công ty: Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Sơn Minh Phát  Địa chỉ: 62 Đường 47, P Bình Thuận, Q7, Tp Ho Chi Minh  Điện thoại: 0822132270  Fax: (08) 37710974  Email: sonminhphat@yahoo.com  Website: www.sonminhphat.com 2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển Công ty TNHH Sơn Minh Phát... công việc sơn  Thi công sơn cho các công trình nhà ở, hoặc các công trình liên quan đến sơn tàu bè, sơn xà lan, sơn bồn bể,… 2.1.3.2 Sản phẩm phân phối Công ty kinh doanh sản phẩm của các hãng sơn trong t ừng lĩnh v ực như sau: Bảng 2.1 Các sản phẩm công ty phân phối Lĩnh vực kinh doanh Sơn Á Đông Sơn SPEC Sơn BENZO Sơn YUNG CHI  Tàu gỗ    Bồn chứa   Nội thất Sơn xây dựng  Sàn công nghiệp Sơn. .. khảo tài liệu công ty, các sách và giáo trình đã h ọc, tư liệu trên internet 5 Kết cấu của đề tài Kết cấu của đề tài gồm 3 chương: - Chương 1: Cơ sở lý luận về Quản trị nguồn nhân lực - Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực Công ty TNHH Sơn Minh Phát - Chương 3: Giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động công tác Quản trị nguồn nhân lực của Công ty TNHH Sơn Minh Phát 4... số công ty còn tuyên bố phá sản Công ty TNHH Sơn Minh Phát trong thời gian này không có nhiều đối tác, hoặc một số đối tác bên bất động sản ngừng hoạt động, do đó hoạt động kinh doanh của công ty bị ảnh hưởng nghiêm trọng, nguồn thu của công ty là không cao Trong giai đoạn này do định hướng kinh doanh vào mảng sơn xây dựng, đồng thời công ty cũng kiêm luôn m ảng thi công sơn cho các công trình nên công. .. 2001-2005:Tiền thân là công ty tư nhân Sơn Quang Minh, do anh Bùi Công Lộc làm giám đốc, chuyên phân phối các sản phẩm của hãng sơn Á Đông  2005-2008: liên kết với công ty Triệu Tấn, chuyên về đóng tàu Trước đây công ty Triệu Tấn chuyên kinh doanh trong việc đóng tàu bè, nhưng chưa có mảng sơn, chống ăn mòn mà thư ờng thuê các công ty khác để thực hiện công việc đó Trước yêu cầu phát triển của công ty, có thể... đề tài Để thực hiện đề tài em đã chọn thực tập ở công ty TNHH Sơn Minh Phát Phạm vi nghiên cứu của đề tài xoay quanh tìm hiểu, phân tích việc thực hiện công tác Quản trị nguồn nhân lực của công ty TNHH Sơn Minh Phát, từ đó tìm ra nh ững ưu điểm và hạn chế đang tồn tại, và đề ra những kiến nghị nhằm giúp công ty hoàn thiện hơn nữa công tác Quản trị nguồn nhân lực của mình 4 Phương pháp nghiên cứu Các... nên công ty Triệu Tấn đã liên kết với công ty Quang Minh để tạo nên một tập thể vững mạnh hơn  2008 – nay: do đã có nhi ều kinh nghiệm và mong muốn tạo nên một doanh nghiệp của riêng mình nên anh Bùi Công Lộc đã mạnh dạn tách ra khỏi công ty Triệu Tấn, thành lập công ty TNHH Sơn Minh Phát 2.1.3 Lĩnh vực hoạt động và sản phẩm phân phối 2.1.3.1 Lĩnh vực hoạt động 22 Các hoạt động chủ yếu của công ty TNHH. .. nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty TNHH Sơn Minh Phát” để làm khóa luận tốt nghiệp của mình 2 Mục tiêu nghiên cứu Khi đã xác đ ịnh được lý do chọn đề tài thì em cũng xác đ ịnh được các mục tiêu cần nghiên cứu khi làm đề tài: - Nghiên cứu lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực: khái niệm, vai trò,chức năng, nội dung của quản trị nguồn nhân lực - Tìm hiểu về công ty TNHH Sơn. .. TNHH Sơn Minh Phát: lịch sử hình thành và phát triển, kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2011-2013 Tình hình phân bố lao động và sử dụng lao động ở công ty - Tìm hiểu về cách thức quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Sơn Minh Phát - Tìm ra các ưu đi ểm và hạn chế, nguyên nhân, từ đó đưa ra các kiến nghị để giúp doanh nghiệp hoàn thiện hơn nữa công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty mình 3... cơ cấu quản lý công ty TNHH Sơn Minh Phát (Nguồn: ban giám đốc công ty) 2.1.4.2 Chức năng và nhiệm vụ: - Giám đốc: đại diện pháp nhân, điều hành mọi hoạt động của công ty, có trách nhiệm với mọi hoạt động kinh doanh của công ty - Phó giám đốc: giúp giám đốc điều hành kinh doanh theo sự phân công và ủy quyền của giám đốc, chịu trách nhiệm trước giám đốc và pháp luật về nhiệm vụ được phân công và ủy quyền . trạng công tác quản trị nguồn nhân lực Công ty TNHH Sơn Minh Phát. - Chương 3: Giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động công tác Quản trị nguồn nhân lực của Công ty TNHH Sơn Minh. lương nhân viên công ty hiện tại 41 2.12 Thu nhập bình quân của nhân viên công ty 2011 – 2013 42 SƠ ĐỒ 2.1 Sơ đồ cơ cấu quản lý công ty TNHH Sơn Minh Phát 23 2.2 Quy trình tuyển dụng của công ty TNHH. CHƯƠNG 1 20 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CÔNG TY TNHH SƠN MINH PHÁT 21 2.1 Giới thiệu công ty TNHH Sơn Minh Phát 21 2.1.1 Sơ lược về công ty 21 2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển