Bước đầu khảo sát các phương thức quản lý trình dược viên ở một số công ty dược phẩm nước ngoài họat động tại việt nam

Những năm qua, ngành dược Việt Nam đã có nhiều đổi mới đáp ứng nhu cầu ngày càng cao công tác CS&BVSK nhân dân, thuốc sản xuất ra số lượng ngày một nhiều chất lượng ngày một nâng cao với

ề-BỘ Y TỀ

TRƯỜNG Đ A I HOC DƯƠC H à 0 * 0 N Ồ I •

NGUYỄN THANH HIEN

BƯỠC ĐẦU KHẢO SÁT CẢC PHƯƠNG THỨC QUẢN LỶ TRÌNH DƯỢC VIÊN ỏ MỘT s ổ CÔNG TY Dược PHAM NƯỠC ng oải

HOẠT ĐỘNG TẠI VIỆT NAM

(KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP Dược SỸ KHÓA 1999-2004)

N gư ời hướng dẫn : TS N gu yễn Thanh Bình

a £ ở 7 Ểẩễễt f/f/

Nhân dịp hoàn thành khoá luận, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới:

- Tiến sỹ Nguyễn Thanh Bình, giảng viên Bộ môn Quản lý và Kinh tế Dược.

- Thạc sỹ Đ ỗ Xuân Thắng, giảng viên Bộ môn Quẩn lý và Kinh t ế Dược.

Những người thầy đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thực hiện đề tài này.

Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành t ớ i:

- Các thầy cô giáo trường Đại học Dược Hà Nội.

- Cô giáo PGS.TS Nguyễn Thị Thái Hằng và toàn th ể các giảng viên trong Bộ môn Quản lý và Kinh tế Dược.

- Các cô chú, anh chị công tác tại các công ty dược phẩm nước ngoài.

Các thầy cô, các cô chú, anh chị đã tạo mọi điều kiện giúp đỡ trong quá trình hoàn thành khoá luận.

Cuối cùng, tôi xin gửi lời cảm ơn tới cha mẹ, bạn bè, người thân đã luôn ủng hộ, động viên đ ể tôi có được ngày hôm nay.

Xin cảm ơn tất cả mọi người!

Hà Nội tháng 6 năm 2004

Sinh viên

Nguyễn Thanh Hiền

QUY ĐỊNH CÁC CHỮ VIẾT TẮT

MỤC LỤC

1.1 Một số vấn đề cơ bản trong quản trị nhân sự 3

1.2 Thực trạng các DNDP hoạt động tại Việt Nam 9

1.2.2 Hoạt động của các doanh nghiệp DPNN tại Việt Nam 11

Phần 2 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN c ứ u 15

3.2.2 Đào tạo trình dược viên 39

3 2 5 Các tiêu chí đánh giá hoàn thành nhiệm vụ của trình dược viên 43

ĐẶT VÂN ĐỂ

Trong thời kỳ kinh tế bao cấp, nhà nước giữ vai trò chủ đạo trong công tác phân phối dược phẩm, trang thiết bị y tế, ngành dược trong nước chỉ tập trung vào sản xuất còn công tác phân phối chưa được xem trọng đúng mức Bước sang nền kinh tế thị trường, trong xu thế hội nhập và tham gia hệ thống thương mại chung của khu vực và thế giới, thị trường thuốc Việt Nam đã trở thành một thị trường giàu tiềm năng và cạnh tranh quyết liệt với nhiều loại hình doanh nghiệp khác nhau cùng tham gia: Nhà nước, tư nhân, doanh nghiệp hoạt động có vốn đầu tư nước ngoài

Những năm qua, ngành dược Việt Nam đã có nhiều đổi mới đáp ứng nhu cầu ngày càng cao công tác CS&BVSK nhân dân, thuốc sản xuất ra số lượng ngày một nhiều chất lượng ngày một nâng cao với giá thành hợp lý nhưng thực tế thuốc nội vẫn chưa đến được tay đa số người sử dụng Trong khi

đó, thuốc ngoại nhập với giá thành cao hơn rất nhiều mà đôi khi chất lượng lại không hơn là bao nhiêu (như thuốc Hàn Quốc, thuốc Ấn Độ ) vẫn chiếm giữ thị phần khá lớn trong thị trường thuốc Việt Nam

Một trong các nguyên nhân tạo ra sự mâu thuẫn này là do các công ty DPNN với bề dày kinh nghiệm trong kinh doanh, đã sử dụng hệ thống quản lý

bài bản và khai thác có hiệu quả một đội ngũ “Người giới thiệu th u ố c” (trình

dược viên) làm công việc cung cấp thông tin dược phẩm tới người sử dụng và xúc tiến bán hàng Còn đối với khối doanh nghiệp dược phẩm trong nước, hoạt động này diễn ra lẻ tẻ, manh mún còn thiếu sự quản lý đồng bộ và chuyên nghiệp

Tuy nhiên, hiện nay do sức ép của môi trường cạnh tranh gay gắt làm cho lĩnh vực hoạt động của các trình dược viên trở nên rất phức tạp, nhiều trình dược viên còn chưa chấp hành tốt các quy định hành nghề, gây khó khăn

cho việc quản lý đối tượng này cũng như làm giảm niềm tin của nhân dân với trình dược viên nói riêng và ngành y tế nói chung.

Để góp phần đánh giá hiệu quả của các biện pháp quản lý trình dược viên tại các công ty DPNN, phân tích những mặt thành công và tồn tại trong hoạt động của các doanh nghiệp này, xuất phát từ tình hình thực tế với thời

gian và điều kiện cho phép, chúng tôi tiến hành nghiên cứu đề tài: “Bước đầu

khảo sát các phương thức quản lý trình dược viên tại một sô công ty dược phẩm nước ngoài hoạt động tại Việt Nam ”

Đề tài được thực hiện nhằm các mục tiêu cơ bản sau:

1 Sơ bộ khảo sát các hình thức đánh giá hiệu quả công việc củatrình dược viên tại một số công ty DPNN

2 Phân tích ưu điểm và những mặt còn tồn tại trong công tác quản

lý trình dược viên của một số công ty DPNN

3 Đề xuất một số ý kiến giúp nâng cao năng lực quản lý của các cơquan chức năng và một số doanh nghiệp trong nước

Phần 1 TỔNG QUAN

1.1 MỘT SÔ VẤN ĐỂ C ơ BẢN TRONG QUẢN TRỊ NHÂN s ự

1.1.1 Nội dung của quản trị nhân sự [1,8]

Quản trị nhân sự (hay quản trị nguồn nhân lực) là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, phát triển sử dụng đánh giá và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của

tổ chức cả về số lượng và chất lượng [8]

• Phân tích công việc

Phân tích công việc là nội dung có ý nghĩa rất quan trọng của hoạt động quản trị nhân sự Đó là tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ

và chức năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức [8]

Như vậy, phân tích công việc chính là cơ sở để tuyển mộ, lựa chọn, sắp xếp bố trí và hướng dẫn cho người lao động Hơn thế nữa nó còn được sử dụng như một phương tiện quan trọng để đánh giá phân loại công việc là cơ sở để trả lương công bằng [1]

• Hoạch định nguồn nhân sự

Là tiến trình triển khai thực hiện kế hoạch và các chương trình nhằm đảo bảo cho tổ chức có đúng số người, được bố trí đúng lúc đúng nơi đúng chỗ Do đó nhiệm vụ chủ yếu của hoạch định nhân sự là xác định nhu cầu về nguồn nhân sự và xây dựng các kế hoạch về nhân sự căn cứ trên khả năng sẵn

có của bản thân mỗi doanh nghiệp [8]

• Đào tạo và phát triển nhân lực

Không phải lúc nào cũng có thể đảm bảo rằng qua tuyển chọn luôn có được một đội ngũ nhân viên có đủ các kỹ năng để thực hiện mọi yêu cầu của công việc Do đó việc đào tạo là cần thiết để nâng cao khả năng làm việc của

mỗi cá nhân và mỗi tổ chức lao động Tuỳ theo từng mục đích mà có các hình thức đào tạo khác nhau: Đào tạo mới bắt đầu công việc- mục tiêu chủ yếu là giúp nhân viên làm quen với môi trường lao động; đào tạo trong lúc đang làm công việc, để giúp nhân viên làm quen với môi trường lao động; đào tạo trong lúc đang làm việc: nhằm nâng cao năng lực trình độ của nhân viên và đào tạo cho công việc tương lai- là hình thức nhằm chuẩn bị một đội ngũ kế cận, xây dựng các kế hoạch cho tổ chức khi nó thay đổi và phát triển.

• Đánh giá hoàn thành công việc

Đánh giá hoàn thành công việc là quá trình đánh giá việc thực hiện của từng người lao động và thảo luận kết quả đối với từng người Thông qua đánh giá công ty sẽ có cơ sở để tuyển mộ, tuyển chọn và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên

• Lương bổng và đãi ngộ

Lương bổng và đãi ngộ là một động lực giúp con người hoạt động hăng hái, muốn thúc đẩy sản xuất, động viên nhân viên người quản lý phải biết kích thích bằng cả vật chất và tinh thần mộ cách hợp lý Hiện nay các công ty thường có hai loại đãi ngộ: đãi ngộ tài chính (lương, thưởng ) và phi tài chính (các bảo hiểm nhân thọ, bảo hiểm xã hội, các loại trợ cấp đền bù ) Việc xác định và quản lý các hình thức mức tiền công tiền lương thưởng, các khuyến khích phúc lợi dịch vụ cho người lao động dựa trên mức độ hoàn thành công việc được đánh giá và các yếu tố khác như: tuổi thâm niên công tác, kinh nghiệm của nhân viên, lòng trung thành với công ty, tiềm năng của bản thân nhân viên

• Quan hệ lao động và bảo vệ lao động

Là các hoạt động có liên quan đến các quan hệ lao động, giải quyết thực hiện các chính sách chế độ thi hành kỷ luật với người lao động, chăm sóc sức khoẻ an toàn lao động và bảo hộ lao động

1.1.2 Đánh giá hoàn thành công việc

Đánh giá hoàn thành công việc (hay đánh giá thành tích công tác) là một hệ thống chính thức duyệt xét và đánh giá sự hoàn thành công công tác của một cá nhân theo định kỳ [8]

Đây là một tiến trình mang tính chất khoa học có bài bản và hệ thống Việc đánh giá hiệu quả công việc là rất quan trọng vì nó là cơ sở để khen thưởng động viên hoặc kỷ luật cũng như giúp các nhà quản trị trả lương công bằng Qua đánh giá người quản lý còn có thể cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên từ đó nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên và nâng cao hiệu quả của toàn công ty, có thể biết được khả năng, tiềm năng của nhân viên cũng như các điểm mạnh, yếu cũng như tiềm năng của nhân viên để có kế hoạch đào tạo giáo dục và giúp nhân viên phát triển,

a) Tiến trình và trách nhiệm đánh giá hoàn thành công việc [8]

Tiến trình đánh giá thành tích công việc chịu ảnh hưởng bởi cả môi trường bên ngoài và môi trường bên trong Tiến trình này bắt đầu từ việc xác định các mục tiêu đánh giá, phân tích công việc và trên cơ sở đối chiếu với các nội dung của bảng phân tích công việc xét xem nhân viên đã hoàn thành công việc tới đâu Cuối cùng để đưa ra các quyết định đánh giá, nhà quản trị cần thảo luận việc đánh giá này với nhân viên

Tại hầu hết các công ty, trách nhiệm đánh giá hiệu quả công tác là của

bộ phận quản trị nhân sự Trách nhiệm này có thể thay đổi tuỳ theo từng công

ty Tuy nhiên, dù trách nhiệm thuộc về bộ phận nào cũng cần có sự tham gia trực tiếp của các cấp quản lý trực tuyến Người cấp trên trực tuyến có vai trò quan trọng trong đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên Bởi họ là người biết rất rõ viêc hoàn thành công việc của cấp dưới, cấp trên trực tiếp còn có trách nhiệm quản trị đơn vị mình nên cần đánh giá nhân viên của mình Nhưng có nhược điểm là sự đánh giá nhiều khi bị chi phối chủ quan người

đánh giá dẫn tới các kết luận thiếu khách quan, điều này có thể khắc phục được bằng cách đánh giá nhân viên bởi một nhóm các cấp quản trị Tuy nhiên phương thức này lại khó thực hiện do khó có thể tập trung được một nhóm Hơn nữa phương thức này cũng làm giảm đi vai trò của cấp lãnh đạo trực tiếp.

Một số công ty còn có hình thức cấp dưới đánh giá cấp trên, đồng nghiệp đánh giá nhau hoặc bản thân nhân viên tự đánh giá nhưng thực tế các phương thức này ít được sử dụng

b) Các phương pháp đánh giá hiệu quả công tác [1,8]

Có nhiều phương pháp đánh giá hiệu quả công việc Tuỳ theo từng công

ty, tuỳ theo mục tiêu của đánh giá yà đối tượng được đánh giá mà có các phương pháp phù hợp Hiện nay có các hình thức đánh giá như chủ yếu sau:

• Phương pháp mức thang điểm

Việc đánh giá hiệu quả công tác được ghi lại trên một bảng thang điểm Thang điểm được chia ra thành 4 hay 5 khung, được xác định bằng các tính từ xuất sắc, trung bình hoặc kém Các yếu tố.được lựa chọn để đánh giá bao gồm các đặc tính liên quan đến cá nhân Yếu tố liên quan đến đặc tính công việc gồm: khối lượng và chất lượng công việc, còn yếu tố liên quan đến đặc tính cá nhân gồm sự tin cậy, sáng kiến, tính thích nghi và sự phối hợp Người đánh giá điền vào một mẫu in bằng cách ghi ký hiệu vào mức độ của mỗi yếu tố Một vài công ty còn để một khoảng trống để người đáng giá ghi lời nhận xét

• Phương pháp xếp hạng

Qua phương pháp xếp hạng, nhân viên sẽ được sắp xếp từ giỏi nhất đến kém nhất theo một số điểm chính như kết quả công việc, thái độ làm việc Thường sử dụng hai phương pháp: Xếp hạng luân phiên và so sánh cặp

Trong phương pháp xếp hạng luân phiên, điểm đánh giá dựa trên từng đặc tính hay yếu tố hoặc xét trên toàn bộ, tổng quát theo một thứ tự nhằm phân biệt, so sánh thái cực giỏi nhất mà kém nhất và giúp loại được các khó khăn khi muốn duy trì các tiêu chuẩn cho một đặc tính

Phương pháp so sánh cặp cũng tương tự phương pháp xếp hạng luân phiên Nhưng ở đây, người đánh giá mỗi nhân viên với tất cả các nhân viên khác cùng một lúc Điểm đánh giá toàn bộ của mỗi nhân viên sẽ xác định bằng cách xem người đó được lựa chọn bao nhiêu lần so với những người khác.

• Phương pháp ghi chép các vụ việc quan trọng

Là phương pháp theo đó một nhân viên có một vụ việc nào đó làm rất tốt hoặc rất xấu thì cấp quản trị sẽ ghi chép lại trên một phiếu Mỗi công ty sẽ

có một loại mẫu riêng Vào cuối giai đoạn đánh giá người đánh giá sử dụng các hồ sơ này kèm theo các dữ liệu khác để đánh giá hiệu quả công tác của nhân viên

Phương pháp này có thể đánh giá được một giai đoạn công tác của nhân viên nhưng sẽ mất nhiều thời gian ghi chép của cấp quản trị

• Phương pháp đánh giá bằng văn bản tường thuật

Theo phương pháp này, người đánh giá viết một bài tường thuật ngắn

mô tả sự hoàn thành công việc của cấp dưới Phương pháp này sẽ chú trọng vào các hành vi giỏi nhất, kém nhất hơn là sự hoàn thành công tác hằng ngày Việc đánh giá sẽ phụ thuộc nhiều vào khả năng chủ quan của người đánh giá, khi người duyệt lại có thể khả năng tích eực lại bị xem như tiêu cực nếu người đánh giá sử dụng sai từ ngữ hoặc viết không chính xác

• Phương pháp theo tiêu chuẩn công việc

Là phương pháp đối chiếu việc hoàn thành công tác của mỗi nhân viên với tiêu chuẩn đề ra Các tiêu chuẩn phản ánh mức bình thường của một công nhân trung bình, đạt được ở tốc độ bình thường Các tiêu chuẩn công việc thường được áp dụng với mọi loại công việc nhưng thường được sử dụng đối với công nhân sản xuất Có nhiều phương pháp để xác định tiêu chuẩn công việc bao gồm: nghiên cứu thời gian, nghiên cứu hành động hoặc lấy mẫu công

• Phương pháp thang điểm đánh giá căn cứ vào hành vi

Thực chất là dựa trên sự tổng hợp các yếu tố của phương pháp mức thang điểm và phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng nhưng trong phương pháp này, các hành vi đối với công việc được mô tả khách quan hơn, được trích ra từ bản ghi chép các vụ việc quan trọng sau đó sắp xếp thành hạng và phê chuẩn các hành vi đối với từng yếu tố một Phương pháp này đòi hỏi sự tham gia củá cấp dưới do đó nó được cả cấp trên và cấp dưới chấp nhận

dễ dàng

• Phương pháp quản trị bằng mục tiêu

Trong các phương pháp trên các đặc tính cá nhân thường được làm tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả công tác Nhưng với phương pháp quản trị bằng các mục tiêu, trọng tâm của việc đánh giá chuyển từ các đặc tính cá nhân sang sự hoàn thành công tác Vai trò của người quản trị chuyển từ trọng tài phân xử sang vai trò của người cố vấn, tư vấn đổng thời vai trò của người nhân viên cũng nâng lên một bước, họ trở thành những người tham gia tích vào tiến trình đánh giá

Để phương pháp này đạt được kết quả, nhà quản trị và nhân viên phải cùng tích cực tham gia thảo luận và đón nhận thông tin cả hai chiều Hai bên phải cùng thảo luận để giải quyết vấn đề

• Phương pháp định lượng [12]

Việc đánh giá năng lực của nhân viên làm việc tại văn phòng, hành chính khó khăn do không có tiêu chuẩn rõ ràng, nên cần yêu cầu lượng hóa công việc Việc lừợng hoá các tiêu chuẩn được thực hiện qua xác định các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc, phân loại mức độ thoả mãn yêu cầu và đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quả công việc Đánh giá tổng hợp năng lực thực hiện của nhân viên căn cứ trên điểm số trung bình của các yêu cầu có tính đến trọng số yêu cầu

1.2 THựC TRẠNG CÁC DNDP TẠI VIỆT NAM

Sau hòa bình lập lại đặc biệt là sau khi nhà nước thực hiện “chính sách

mở cửa”, nền kinh tế nước ta có nhiều biến chuyển tích cực: GDP hàng năm luôn đạt mức tăng trưởng cao: từ 7 đến 9%, năm 2003 là 7,2% - mức tăng trưởng cao nhất trong khu vực ASEAN Ngành Y tế cũng đạt nhiều thành tựu quan trọng, công tác CS&BVSK nhân dân đã được nâng lên một bước, người dân đã được tiếp cận nhiều hơn với các dịch vụ chăm sóc sức khoẻ, tình trạng khan hiếm thuốc được cải thiện đáng kể đóng góp vào thành công đó có một phần không nhỏ của ngành dược Việt Nam

1.2.1 Thực trạng doanh nghiệp dược Việt Nam

Thực hiện nghị định 388/HĐBT của đồng bộ trưởng ban hành ngày 20/11/1991, ngành dược đã từng bước sắp xếp lại các doanh nghiệp một cách hợp lý, có hiệu quả Từ chỗ có hơn 600 doanh nghiệp quốc doanh năm 1990 tới nay toàn ngành có 123 doanh nghiệp trong đó có 73 doanh nghiệp đã cổ phần hoá trong đó có 61 doanh nghiệp thuộc tỉnh thành phố, 8 doanh nghiệp

và chi nhánh thuộc Tổng công ty Dược Việt Nam Sau khi cổ phần hoá các doanh nghiệp đã tạo được hướng đi mới trong sản xuất kinh doanh thuốc với mục tiêu phát triển sản xuất gắn liền với đảm bảo đời sống của người lao động[4,15]

Sản xuất trong nước cũng có nhiều tiến bộ, thuốc sản xuất ra ngày càng tăng về chủng loại và chất lượng Nếu năm 1995 sản xuất dược phẩm chỉ dựa trên cơ sở 80 hoạt chất thì đến năm 2003 đã là 393 hoạt chất Gần 90% thuốc sản xuất trong nước là thuốc thiết yếu Số nhà máy đạt tiêu chuẩn “Thực hành sản xuất thuốc tốt” (GMP) tăng lên hàng năm, tính đến cuối tháng 12 năm

2003 là 41 nhà máy [4,6]

Thực hiện chiến lược phát triển ngành dược đến năm 2010 và chủ trương hội nhập khu vực và thế giới, Cục quản lý Dược Việt Nam đã ban hành công văn số 1044/QLD-ĐK ngày 21/02/2003 thông báo lộ trình thực hiện GMP, theo đó đến hết năm 2005 các cơ sở không đạt GMP về thuốc tân dược

Bảng 1.2: Số lượng các nhà máy đạt G M P giai đoạn 1997-2003

Nguồn: Cục quản lý dược

Doanh thu sản xuất thuốc trong nước liên tục tăng, cuối năm 2003 đã đạt 3.969 tỷ đồng - tăng 20,67% so với năm 2002 và bằng 2,9 lần doanh thu năm 1996 Thuốc sản xuất trong nước đã đáp ứng được 39,74% nhu cầu sử dụng của người dân (năm 2002 là 38,10%) [2,4]

Mặc dù đạt được khá nhiều thành tựu nhưng ngành dược Việt Nam vẫn

có nhiều mặt còn hạn chế Số công ty dược trong nước tăng mạnh trong những năm gần đây nhưng đa số các công ty thành lập là các công ty trong lĩnh vực

tư nhân Số lượng các công ty sản xuất không nhiều và phần lớn các công ty là doanh nghiệp nhỏ và vừa [6]

Hiện nay cần khoảng 1000 dược chất trong điều trị nhưng công nghiệp dược Việt Nam chỉ có khả năng sản xuất trên cơ sở gần 400 hoạt chất (40%) Hơn nữa, phần lớn thuốc sản xuất trong nước chỉ là thuốc thiết yếu và thuốc gốc (generic) Đáp ứng nhu cầu điều trị hiện nay chủ yếu vãn là thuốc nhập khẩu [4]

Bảng 1.3 Giá trị xuất nhập khẩu thuốc trong m ột sô năm

Giá trị thuốc nhập ngoại trong 5 năm trở lại đây nhìn chung luôn tăng với tỷ lệ tăng trung bình là 5.82%, giá trị xuất khẩu không ổn định và còn ở mức thấp Do vậy hoạt động của các DNDPNN có ảnh hướng rất lớn tới thị trường thuốc Việt Nam.

1.2.2 Hoạt động của các doanh nghiệp DPNN tại Việt Nam

Trong những năm qua số lượng các công ty DPNN hoạt động ở Việt

Nam tăng lên nhanh chóng, tính đến tháng 3 năm 2003 đã có 246 công ty

dược phẩm nước ngoài ở Việt Nam, tốc độ tăng trung bình là 6,5% Nhưng số

lượng công ty tập trung chủ yếu ở một số quốc gia Ân Độ, Pháp, Hàn Quốc, Đức, Trung Quốc, Singapore, Mỹ, Nhật, 8 nước này đã chiếm gần 70% tổng

số công ty hoạt động ở Việt Nam

Số lượng các công ty của Bắc Mỹ, Nhật, Tây Au hoạt động ở Việt Nam còn ít mà chủ yếu là các nước thuộc Châu Á vì các nước này thường có giá thuốc rẻ và phù hợp hơn với thu nhập và mức sống của người Việt Nam

Cùng với việc tăng lên của các doanh nghiệp DPNN tại Việt Nam là sự gia tăng của lượng thuốc nước ngoài được cấp số đăng ký (Bảng 1.4)

Bảng 1.4 Sô đăng ký thuốc được cấp mới năm 1999-2003

tế-Số thuốc nước ngoài được cấp số đăng ký mới nhìn chung luôn tăng, năm

2003 có giảm do một số thuốc được cấp SDK năm 1999 đã hết hiệu lựcnhưng không được cấp lại

Bảng 1.5 Hoạt chất của thuốc có sô đăng ký lưu hành ở Việt Nam

Thuốc trong nước

Sô lượng hoạt chất Thuốc nước ngoài

Nguồn: Cục quản lý dược- Bộ Y tế

Tuy có ít hơn thuốc trong nước về số lượng nhưng thuốc nước ngoài lại rất phong phú về chủng loại: hoạt chất thuốc nước ngoài liên tục tăng trong các năm từ 1999 đến năm 2001 Năm 2002 có giảm nhưng vẫn ở mức cao (864 hoạt chất), đến năm 2003 tiếp tục gia tăng đạt 902 hoạt chất gấp 2.3 lần

số hoạt chất thuốc trong nước [4]

Đầu tư trực tiếp của nước ngoài trong những năm qua liên tục tăng nhưng trong lĩnh vực dược phẩm chỉ chiếm một tỷ lệ rất nhỏ chiếm 0.6-0.7%

tổng số dự án đầu tư và 0.5-1.5% tổng số vốn đầu tư [7] Qua đó có thể thấy

rằng đầu tư vào sản xuất dược phẩm rất ít được các công ty dược phẩm nước ngoài quan tâm

Tình hình triển khai các dự án còn chậm, năm 2001 toàn ngành có 24

dự án đầu tư được cấp phép, trong đó có 17 dự án đi vào hoạt động, đến năm

2003 số dự án được cấp phép là 28 nhưng số đi vào hoạt động cũng vẫn dừng lại ở 17 dự án Tuy vậy, các dự án liên doanh cũng đạt được một số kết quả đáng kể góp phần nâng cao năng lực sản xuất dược phẩm ở Việt Nam Năm

2002 sản lượng của 9 công ty liên doanh dược phẩm ở Việt Nam đạt 14,70% tổng giá trị sản lượng và đạt 22,52% doanh thu của toàn ngành dược [4,13].

Mặc dù đạt được khá nhiều thành tích nhưng trong kinh doanh vì mục đích tìm kiếm lợi nhuận, một số công ty DPNN đã có những vi phạm trong việc thực hiện các quy định của luật pháp Theo kết quả của một số nghiên cứu, trong lĩnh vực hoạt động của các DNDPNN có một số sai phạm đáng chú

ý sau:

- Năm 2000 công ty trách nhiệm hữu hạn Zuellig Pharma đã triển khai phân phối thuốc trực tiếp tại Việt Nam trong khi chưa được phép của Cục quản lý dược- Bộ y tế [7]

- Năm 2000 phần lớn thành phẩm chứa a-chymotripsin dạng viên nén

có mặt trên thị trường đều không đạt tiêu chuẩn hàm lượng [7]

- Năm 2002 trong số 70 lô thuốc bị thu hồi có tới 51 lô thuốc nước ngoài trong đó 34 lô có chứa men Serratiopeptidase, 10 mặt hàng bị rút số đăng ký do thuốc không đạt tiêu chuẩn về hàm lượng Serratiopeptidase[4]

Trên đây chỉ là một số sai phạm điển hình, thực tế trong lĩnh vực hoạt động của các công ty nước ngoài còn có nhiều sai phạm khác song hiện tại chưa có con số thống kê

1.3 VÀI NÉT VỀ HOẠT ĐỘNG CỦA CÁC TDV

Khồng giống như nhiều loại hàng hoá khác, thuốc là một hàng hoá đặc biệt mà người mua không có quyền quyết định nên đối tượng tuyên truyền quảng cáo chủ yếu là cán bộ y tế bởi đây chính là người quyết định cho bệnh nhân sử dụng loại thuốc nào Hơn nữa, việc đánh giá thuốc tốt phần nào còn dựa trên cảm tính, phụ thuộc vào quảng cáo và tiếp thị [5] Do đó các công ty dược phẩm đặc biệt là các công ty DPNN rất chú trọng tới việc tuyên truyền quảng cáCythuốc

Một hình thức khá phổ biến mà các công ty hay sử dụng là cử trình dược viên đi giới thiệu thuốc tại các bệnh viện, nhà thuốc, phòng khám Theo quy định các trình dược viên đều phải có thẻ “Người giới thiệu thuốc” do sở

Y tế cấp và phải xuất trình thẻ trước khi giới thiệu thuốc [3], nhưng thực tế số lượng người xin cấp thẻ và được cấp rất ít so với số lượng trình dược viên thực

tế hoạt động trên thị trường thuốc

Theo thống kê năm 2002, trong vòng 4 tháng thực hiện quy định mới về tuyên truyền quảng cáo ban hành theo quyết định số 2557/2002/QĐ-BYT thì mỗi Sở Y tế chỉ nhận được vài hồ sơ đăng kí quảng cáo và đăng kí hội thảo thuốc, ngay tại Hà Nội nơi có thị trường thuốc hoạt động khá nhộn nhịp cũng chỉ cấp được 28 thẻ “Người giới thiệu thuốc”[7]

Cũng theo quy định của bộ y tế, trình dược viên hay “Người giới thiệu thuốc” không được sử dụng các lợi ích vật chất để gây tình cảm, thuyết phục cán bộ y tế trong việc kê đơn, tiêu thụ thuốc; không được bán hoặc

ký gửi thuốc [3] Nhưng thực tế theo kết quả của một nghiên cứu, trình dược viên vẫn còn có những sai phạm như [11]:

- Bán hàng m ẫu: Đo trình dược viên không được dùng vật chất để tác động

đến bác sỹ kê đơn nên các công ty thường chi rất nhiều cho hàng mẫu để kích

thích tiêu thụ ở một số bác sỹ kê đơn nhưng nhiều trình dược viên lại bán hàng

mẫu này tại chợ thuốc với giá thấp hơn của hãng để lấy tiền chi cho việc làm

“chính sách” với bác sỹ

- “Ôm hàng” để đạt thưởng (còn gọi là chạy sell): Tại một số công ty có

mức thưởng khá cao có thể là 80-100% lương, mức thưởng phụ thuộc vào doanh số mà trình dược viên đạt được trong kỳ Do đó nhiều trình dược viên

đã ôm hàng và bán ở chợ thuốc nhằm tăng doanh số khoán

Những sai phạm này không chỉ ảnh hưởng trực tiếp tới trình dược viên

mà còn làm giảm uy tín của công ty cũng như gây xáo trộn thị trường thuốc

Phần 2 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN c ứ u

2.1 ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN c ứ u

Tính đến tháng 3 năm 2003, trên cả nước có 246 DNDPNN đang hoạt đọng tại Việt Nam với 3 loại hình: VPĐD cho nhà sản xuất, VPĐD cho nhà phân phối và công ty liên doanh

Để khảo sát chúng tôi tiến hành nghiên cứu một số công ty DPNN thuộc cả 3 loại hình trên và đã có thời gian hoạt động hơn 5 năm tại Việt Nam

Mẫu nghiên cứu được chọn theo phương pháp chọn mẫu có mục đích hay chọn mẫu không xác suất [9] Mẫu được chọn phải đáp ứng các điều kiện:

• Các mẫu lựa chọn phải đủ cả 3 loại hình:

Đại diện cho nhà sản xuất nước ngoài Đại diện cho nhà phân phối nước ngoài Công ty liên doanh

• Đã có thời gian hoạt động trên 5 năm tại Việt Nam và kinh doanh có hiệu quả

• Có trụ sở tại Hà Nội

• Có thể thu thập được thông tin

Trên cơ sở đó mẫu được chọn là:

Công ty Gedeon Richter (VPĐD cho nhà sản xuất)Công ty Boehringer Ingelheim (VPĐD cho nhà sản xuất)Công ty OPV (VPĐD cho nhà sản xuất)

Công ty Hyphens (VPĐD cho nhà phân phối)Công ty Sanoíi-synthelabo (công ty liên doanh)

2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN c ứ u

2.2.1 Phương pháp thu thập sô liệu

Phỏng vấn trực tiếp: - Người có trách nhiệm quản lý TDV

- Các TDV tại các công ty trên

2.2.2 Phương pháp xử lý sô liệu

• Từ các số liệu được đã thu thập tiến hành phân tích, hệ thống hoá, sơ đồ hoá và so sánh với các hình thức quản lý cơ bản

• Trình bày: Sử dụng phần mềm M icrosoít W ord for W indows

Phần 3 KẾT QUẢ NGHIÊN cứu VÀ BÀN LUẬN

3.1 KẾT QUẢ

3.1.1 Công ty Gedeon Richter

a) Vài nét về công ty[ 19]

Gedeon Richter là một hãng dược phẩm lâu đời nhất của Hungary, thành lập từ năm 1901 Công ty có trụ sở chính đặt tại thủ đô Budapest của Hungary với 2 trung tâm nghiên cứu và phát triển lớn cùng 4 cơ sở sản xuất

thuốc ở nước ngoài đặt tại Nga, Ukraina,-Rumani và Ấn Độ.

M àng lưới phân phối của Gedeon Richter có mặt khắp cả 5 châu lục với 4400 nhân viên Riêng tại khu vực Trung và Đông Âu, công ty đã thành lập 30 VPĐD và 14 công ty chi nhánh

Hiện nay công ty sản xuất trên 170 biệt dược với hơn 100 hoạt chất, chủ yếu thuộc các nhóm thần kinh trung ương hệ tiêu hoá, tim mạch, hormon và chống ung thư với các sản phẩm đã quen thuộc với thị trường thế giới như:

Cavinton (Vinpocetin), Mydocalm Ợolperison), Postinor (Levonogestrel)

Gedeon Richter là một trong số 3 nhà cung cấp Vincristin và Yinblastin trên thế giới Công ty nắm giữ 20% thị phần Cimetidin toàn cầu và còn là nhà sản xuất chính các thuốc tránh thai đường uống

Tại thị trường Việt Nam, nhiều sản phẩm của công ty đã có mặt từ những năm 1950 theo quan hệ mua bán, viện trợ qua lại trong hệ thống các nước xã hội chủ nghĩa Năm 1996, công ty thành lập văn phòng đại diện tại Việt Nam với mục đích giới thiệu sản phẩm, quảng bá thương hiệu và xúc tiến thương mại

b) Công tác tuyển chọn trình dược viên

Tất cả các ứng viên được tuyển vào vị trí trình dược viên của công ty đều phải là bác sỹ hoặc dược sỹ đại học vạ phái -an! hiểu các kiến thức

chuyên môn Cũng như cần phải hiểu biết về công ty, những sản phẩm của công ty và các sản phẩm cạnh tranh, có nhận định đánh giá tốt về khả năng phát triển của công ty.

Bên cạnh đó, người tham gia còn phải có khả năng giao tiếp và có trình

độ ngoại ngữ ở mức giao tiếp được với người nước ngoài

Ngoài ra, công ty còn có yêu cầu khác như ngoại hình, ăn mặc Tuy nhiên những yêu cầu này không mang tính quyết định nhiều khi tuyển dụng

Sau khi xét tuyển hồ sơ, trình dược viên phải trải qua 2 vòng phỏng vấn

- Phỏng vấn sơ bộ: Thực hiện bằng tiếng Việt, phụ trách phỏng vấn là trưởng văn phòng đại diện, giám sát trình dược viên (supervisor) và trợ lý

- Phỏng vấn sâu bằng tiếng Anh là vòng ra quyết định tuyển dụng, phụ trách phỏng vấn là giám đốc vùng (Regional Manager) trưởng văn phòng đại diện và trợ lý

c) Đào tạo trình dược viên

• Đào tạo cơ bản

Sau khi được tuyển dụng, trình dược viên được đào tạo cơ bản kết hợp với kiến tập 1 tháng Phụ trách đào tạo là những nhân viên có kinh nghiệm trong công ty Nội dung được đào tạo gồm:

- Kiến thức sản phẩm của công ty

- Kỹ năng bán hàng

- Kỹ năng giao tiếp

- Các nội quy của công ty

- Cách viết báo cáo

Cuối đợt đào tạo, theo quy định của công ty, trình dược viên phải tham

gia lớp học và thi lấy thẻ “Người giới thiệu thuốc” do Sở Y tế tổ chức.

- Kiến thức sản phẩm của công ty

- Kỹ năng bán hàng

- Kỹ năng giao tiếp

Cuối mỗi đợt đào tạo cập nhật trình dược viên phải thực hiện bài kiểm tra về các nội dung được đào tạo Kết quả của bài kiểm tra về kiến thức sản phẩm là quan trọng nhất, nó được sử dụng khi đánh giá hoàn thành nhiệm vụ của TDV

d) Tổ chức hoạt động trình dược viên

Văn phòng đại diện phía Bắc của công ty tại Hà Nội quản lý 10 trình dược viên gồm 5 bác sỹ và 5 dược sỹ đại học Các trình dược viên được chia nhóm theo mặt hàng kết hợp với phân chia theo địa bàn

Hình 3.1: T ổ chức trình dược viên tại miền Bắc - công ty Gedeon Richter.

Do CÓ điểm mạnh về nhóm hàng thuốc phụ khoa nên Công ty lập ra một đội gồm 3TDV nữ phụ trách bệnh viện phụ sản trung ương, phụ sản Hà Nội, các nhà hộ sinh trong trung tâm y tế các quận nội thành và hệ thống nhà thuốc xung quanh bệnh viện

Nhóm thuốc tổng hợp có 7 trình dược viên làm việc tại Hà Nội và 28

quanh bệnh viện, các nhà thuốc tại một quận Ngoài ra, mỗi trình dược viên cũng phải phụ trách 4 tỉnh lân cận.

Theo cách tổ chức của công ty, mỗi bệnh viện, mỗi địa bàn chỉ có một trình dược viên hoạt động Vì vậy, trình dược viên cần nắm rõ tất cả các sản phẩm trong nhóm và cả sản phẩm của nhóm khác để giới thiệu khi khách hàng

có nhu cầu Như vậy, mặc dù là chia nhóm theo sản phẩm nhưng vể thực chất chính là chia nhóm theo địa bàn

e) Hệ thông báo cáo của trình dược viên

Công ty yêu cầu các TDV phải thực hiện các báo cáo công việc chínhsau:

• Nhật ký gặp gỡ: Trình dược viên cần theo dõi sự tiến triển trong thái độ

của bác sỹ kê đơn với sản phẩm của công ty sau mỗi lần tiếp xúc (Xem phụ lục 1.2)

• Báo cáo ngày: Trình dược viên tự tổng hợp công và nộp về cho văn

phòng vào thứ sáu hàng tuần Nội dung của báo cáo bao gồm: tên, địa chỉ khách hàng, nộị dung giới thiệu, ý kiến của khách hàng, quà tặng hàng mẫu (xem phụ lục 1.1) Qua đó có thể đánh giá hoạt động và việc sử dụnghàng mẫu của TDV

• Báo cáo tuần: tổng hợp công việc trong tuần Trình dược viên tự tổng

kết cồng việc của mình qua các chỉ tiêu: số lần gặp gỡ khách hàng, số cuộc thảo luận nhóm đã tổ chức trong tuần những việc đã làm được, chưa làm được và lý do( xem phụ lục 1.3)

• Báo cáo tháng: Trên cơ sở là tổng hợp của báo cáo tuần Trong báo cáo

trình dược viên tự tổng kết công việc trong tháng so sánh với kế hoạch đã xây dựng trước đó và đưa ra được lý do chưa hoàn thành, phương án khắc phục những tồn tại đó trong kỳ sau

• Báo cáo qua mạng: Thực hiện đối với các trình dược viên khi làm việc

tại các tỉnh lân cận Hà Nội Nội dung là tổng hợp các báo cáo bằng văn bản

Việc thực hiện các báo cáo trên là cơ sở để đánh giá hoàn thành nhiệm

vụ, đánh giá năng lực của trình dược viên trong thực hiện công việc và xử lý tình huống cũng như đánh giá thái độ của trình dược viên đối với công việc

Bên cạnh các báo cáo, công ty cũng yêu cầu trình dược viên phải lên kế hoạch công việc Nội dung kế hoạch là cơ sở để tiến hành kiểm tra trình dược viên về mặt thời gian và đánh giá khả năng tổ chức công việc và qua đó đánh giá hoàn thành nhiệm vụ Có các loại kế hoạch:

- Kế hoạch lập cho tháng và cho năm trong đó trình dược viên phải đưa

ra những mục tiêu dự kiến hoàn thành trong tháng và dự trù hàng mẫu, quà tặng, kinh p h í

- Kế hoạch lập cho tuần theo đó trình dược viên phải ghi rõ kế hoạch gặp gỡ khách hàng cụ thể: thời gian, địa điểm, nội dung giới thiệu

f) Các tiêu chí đánh giá hoàn thành nhiệm vụ của trình dược viên

• Đánh giá qua dòanh s ố khoán:

Doanh số khoán là doanh s ố của nhà phân phối thu được đối với những

mặt hàng trong khu vực mà mỗi TDV quản lý Công ty khoán doanh số dựa trên năng lực của trình dược viên, khả năng tiêu thụ của thị trường và hoạt động của những đối thủ cạnh tranh Do trình dược viên phân chia theo khu vực nên quản lý doanh số theo từng địa bàn Đối với một số mặt hàng được phân phối thông qua công ty Mega doanh số trên từng địa bàn còn được quản lý trên từng đầu thuốc

Các thông số về doanh số công ty quản lý dựa trên báo cáo của nhà phân phối

• Đánh giá thông qua việc quản lý địa bàn của TDV

Đây là tiêu chí công ty áp dụng để đánh giá tính hợp lý trong phân phối

dược viên có làm việc tại địa bàn tỉnh hay không Giám sát viên kiểm soát tiêu chí dựa trên báo cáo trình dược viên và thông qua sự liên hệ trực tiếp với khách hàng.

Đánh giá tiêu chí này nhằm tránh trường hợp trình dược viên để đạt doanh số và số cuộc gặp gỡ khách hàng nên chỉ đi những địa bàn dễ, bỏ qua các địa bàn khó

• Đánh giá qua tổng s ố cuộc gặp gỡ khách hàng

Dựa trên kế hoạch làm việc mà trình dược viên tự xây dựng từ trước,người quản lý sẽ kiểm tra đột xuất tại địa bàn hoặc gián tiếp thông qua hỏikhách hàng Nhưng thực tế việc kiểm tra chỉ có tính hình thức vì TDV hoạt động trên một địa bàn rộng và một giám sát viên (supervisor) lại quản lý từ 3-

7 TDV nên tiêu chí này quản lý chủ yếu dựa trên sự trung thực của TDV

Việc xuống địa bàn của trình dược viên thường chỉ có tính chất hỗ trợ cho những người mới hay phụ trách những địa bàn khó cũng như tăng cường quan

hệ giữa người quản lý với khách hàng

Tần số xuống địa bàn của giám sát viên từ 1 đến 1,5 lần trong tháng Với trình dược viên tại các tỉnh ngoài Hà Nội việc quản lý thời gian rất khó nên thực chất chỉ quản lý dựa trên số lượng công việc- tức là chỉ quản lý theo doanh số do nhà phân phối báo về

• Đánh giá thông qua s ố cuộc thảo luận nhóm

Một tháng trình dược viên dưới sự giúp đỡ của giám sát viên phải tổ chức tối thiểu 1 cuộc thảo luận nhóm với 5 đến 7 bác sỹ trong 30 đến 45 phút Các cuộc thảo luận này tổ chức trong khoa phòng thường kết hợp lồng ghép vào lúc giao ban

Đánh giá tiêu chí (theo hai thông số: chất lượng và số lượng) qua báo cáo tháng và theo chủ quan của người quản lý

• Đánh giá quản lý thời gian và tổ chức công việc của TDV

Tiêu chí này đánh giá dựa trên việc lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch

• Đánh giá thái độ làm việc của TDV.

Thái độ làm việc của trình dược viên được đánh giá qua việc thực hiên đầy đủ và nghiêm túc các quy định của công ty như: số lần không đi họp, đi họp muộn không có lý do, số lần không thực hiện báo cáo và chất lượng báo cáo

Trên cơ sở tổng hợp các tiêu chí trên, công ty phân loại đánh giá trình dược viên trong cả tháng theo 4 mức: xuất sắc, hoàn thành nhiệm vụ, không đạt yêu cầu (Bảng 3.1)

Bảng 3.1 Tiêu chí và đánh giá tiêu chí công ty Gedeon Richter

4 Không đạt yêu cầu Dưới 80% theo quy định

Nguồn: Công ty Gedeon Richter

3.1.2 Công ty Boehringer Ingelheim

a) Vài nét vê công ty [17]

Boehringer Ingelheim là một công ty dược phẩm của CHDC Đức, một trong những công ty dẫn đầu thế giới về mặt hàng thuốc hô hấp Trên toàn thế giới công ty có 34000 nhân viên hoạt động tại 152 chi nhánh

Việc tung ra thành công sản phẩm Spiriva đã cải thiện đáng kể vị trí của công ty trên thị trường dược phẩm thế giới Năm 2003, tổng doanh thu củacông ty là 7,4 tỷ EUR, lợi nhuận thu được là 901 triệu EUR

Boehringer Ingelheim bắt đầu đi vào hoạt động tại Việt Nam từ năm

1997, khởi đầu chỉ với 5 biệt dược thuộc 3 chủng loại Cho đến hết năm 2000

đã tăng lên, tổng cộng 16 biệt dược, gồm 6 chủng loại và 25 dạng sử dụng Các nhóm hàng của công ty tương đối phong phú chủ đạo là thuốc đường hô hấp, thuốc kháng viêm không steroid, thuốc bổ Công ty có nhiều mặt hàng đã

có chỗ đứng trên thị trường Việt Nam như: Mobic (Meloxicam), Berodual (Fenoterol và Ipratropium), Kiddipharmaton

Hiện nay tại Việt Nam, công ty có 84 nhân viên trong đó có 64 trình dược viên hoạt động trên cả hai miền Nam, Bắc

Bảng 3.2 Sô lượng trình dược viên công ty Boehringer Ingelheim

Nguồn: công ty Boehringer Ingelheim

b) Công tác tuyển chọn trình dược viên

• Tiêu chuẩn tuyển chọn

Công ty có yêu cầu tất cả các ứng viên đều phải là bác sỹ hoặc dược sỹ đại học và phải am hiểu các kiến thức chuyên môn Từng vị trí khác nhau có thể có những yêu cầu riêng về bằng cấp, đối với những trình dược viên giới thiệu mặt hàng chuyên sâu như hô hấp, tim mạch ưu tiên chọn bác sỹ, với mặt hàng OTC thường chọn dược sỹ đại học

Bên cạnh những kiến thức chuyên môn, ứng viên cũng phải có khả năng giao tiếp bằng tiếng Việt và giao tiếp bằng tiếng Anh với người nước ngoài

• Quy trình tuyển chọn

Sau khi xét tuyển hồ sơ các thí sinh được tuyển chọn qua hai vòng phỏng vấn, vòng 1 phụ trách phỏng vấn là trưởng văn phòng đại diện và trợ lý, vòng hai phỏng vấn bằng tiếng Anh do trưởng văn phòng đại diện và giám đốc vùng và các trợ lý phỏng vấn

c) Đào tạo trình dược viên

• Đào tạo cơ bản

Trình dược viên được đào tạo cơ bản một tuần, trình dược viên được đào tạo về các kiến thức sản phẩm của công ty và kỹ năng bán hàng, việc huấn

luyện những trình dược viên mới do bộ phận Đào tạo Ợraining) của công ty

phụ trách

Cuối đợt đào tạo trình dược viên phải tham gia học quy chế hành nghề

và thi lấy thỏ“Ngưòỉ giới thiệu thuốc” tại sở Y tế.

• Đào tạo cập nhật

Hàng năm trình dược viên được đào tạo nâng cao trình độ 3 đợt mỗi đợt kéo dài 2-3 ngày thường lồng ghép vào các kỳ họp cuối quý, phụ trách huấn luyện là bộ phận Đào tạo của Công ty

d) Tổ chức hoạt động trình dược viên

Tại Việt Nam, Công ty có 64 trình dược viên, trong đó văn phòng đại diện tại miền Bắc quản lý 17 người, chia làm 5 nhóm (Hình 3.2)

Hình 3.2: T ổ chức trình dược viên tại miền Bắc công ty Boehringer Ingelheim

Các nhóm thuốc kê đơn phụ trách các bệnh viện, nhà thuốc xung quanh

tư nhân tại Hà Nội Các trình dược viên tại các tỉnh lân cận Hà Nội phụ trách các bệnh viện lớn trong tỉnh, các nhà thuốc trong bệnh viện và tiếp cận công

ty dược của các tỉnh nhằm đưa thuốc vào danh mục thuốc thiết yếu của bệnh viện

e) Hệ thông báo cáo của trình dược viên

Hệ thống báo cáo chính của các trình dược viên công ty bao gồm báo cáo tuần và báo cáo tháng Nội dung báo cáo nhìn chung tương tự báo cáo tuần và báo cáo tháng của công ty Gedeon Richter

Căn cứ trên báo cáo và kế hoạch công việc do trình dược viên lập, giám sát viên sẽ quản lý được trinh dược viên về mặt thời gian và tổ chức công việc

f) Đánh giá hoàn thành nhiệm vụ trình dược viên

Công ty Boehringer Ingelheim đánh giá hoàn thành nhiệm vụ trình dược viên dựa theo các tiêu chí sau:

• Tiêu chí về s ố lượng

Đánh giá về số lượng dựa trên doanh số khoán của mỗi trình dược viên, mỗi trình dược viên của công ty nhận mức khoán theo từng sản phẩm phụ trách.Công ty khoán doanh số cho trình dược viên theo từng sản phẩm tiêu thụ được trong địa bàn

Đánh giá doanh số khoán này căn cứ theo báo cáo của nhà phân phối Các trình dược viên đạt 90% mức doanh số khoán của một quý sẽ được thưởng vào cuối quý đó

Quản lý tiêu chí này dựa trên kế hoạch tuần mà trình dược viên lập Trưởng văn phòng đại diện kiêm giám sát viên sẽ kiểm tra đột xuất hoặc thông qua hỏi khách hàng.

• Quản lý theo mục tiêu công việc

Công ty Boehringer Ingelheim còn quản lý theo mục tiêu công việc, theo đó vào đầu mỗi tháng người quản lý và trình dược viên cùng thảo luận và đưa ra những mục tiêu cần đạt được trong tháng

Mỗi trình dược viên phải thực hiện từ 4 đến 5 mục tiêu/ tháng Các mục tiêu có thể là: trong tháng phải đưa được một thuốc nào đó vào danh mục thuốc bệnh viện, trong tháng phải đạt doanh số là bao nhiêu đối với một sản phẩm X Các mục tiêu đã đề ra là căn cứ để tiến hành đánh giá hoàn thành công việc

3.1.3 Công ty OPV

a) Giới thiệu về công ty OPV

Công ty OPV là công ty dược phẩm nước ngoài do một Việt kiều thành lập Trước giải phóng năm 1975 công ty đã có nhà máy sản xuất tại miền Nam Việt Nam, sau nhiều năm gián đoạn hiện nay công ty lại tiếp tục xây dựng lại nhà máy tại Việt Nam và đã đi vào sản xuất một số mặt hàng đầu tiên Tuy nhiên các sản phẩm hiện nay của công ty trên thị trường Việt Nam chủ yếu vẫn là sản xuất tại nước ngoài

b) Công tác tuyển chọn trình dược viên

• Tiêu chuẩn tuyển chọn

Các ứng viên dự tuyển vị trí trình dược viên thuốc kê đơn bắt buộc phải

là dược sỹ đại học hoặc bác sỹ Một số vị trí trình dược viên mặt hàng thuốc OTC có thể tuyển dược sỹ trung cấp

Ngoài ra, Công ty còn có yêu cầu cao về tính trung thực đối với các trình dược