e) Hệ thống báo cáo của trình dượcviên công ty Sano/i-syntheỉabo
3.2.1. Quá trình túyển dụng
Các công ty thường tuyển chọn trình dược viên thông qua xét tuyển hồ sơ kết hợp với phỏng vấn. Sau khi xét tuyển hồ sơ thường trình dược viên phải trải qua từ 1 đến 3 vòng phỏng vấn.
Phỏng vấn tuyển dụng là một hình thức hiện nay đang được áp dụng rộng rãi. Qua phỏng vấn, nhà tuyển dụng có thể dự đoán được những đặc điểm cá nhân cần thiết để thực hiện công việc cũng như tìm hiểu và đánh giá ứng viên về nhiều phương diện mà bằng cấp và các chứng chỉ tốt nghiệp chưa bộc lộ hết được [13]. Tuy nhiên, việc phỏng vấn có nhược điểm đó là sự tác động
của các nhân tố chủ quan khi đánh giá đặc biệt là ở các công ty mà phụ trách phỏng vấn chỉ là một cá nhân.
Trình độ chuyên môn là yếu tố căn bản không thể thiếu với các trình dược viên, tuy nhiên với mỗi công ty có mức độ khác nhau trong yêu cầu tuyển dụng. Các công ty như Boehringer Ingelheim,. công ty Gedeon Richter là các nhà sản xuất lâu năm, bên cạnh mục tiêu doanh số còn có mục tiêu xây dựng hình ảnh và quảng bá thương hiệu nên chỉ tuyển dụng những bác sỹ hoặc dược sỹ đại học, am hiểu kiến thức y dược và khả năng giao tiếp với người nước ngoài...Bởi chỉ với đội ngũ trình dược viên có trình độ chuyên môn có trách nhiệm với công việc mới có thể tạo mối quan hệ lâu dài bền chặt với khách hàng cũng như giúp công ty có chỗ đứng chắc chắn trên thị trường.
Nhưng ở một số công ty khác, do tiết kiệm chi phí, do nhu cầu về nhân sự ... nên đã tuyển cả các dược sỹ trung học' và y tá làm trình dược viên (công ty OPV, công ty Hyphens). Điều này hoàn toàn trái với quy định của bộ y tế về tiêu chuẩn của người giới thiệu thuốc hay trình dược viên [3].
3.2.2. Đào tạo trình dược viên
Đào tạo là nhu cầu không thể thiếu đối với mọi doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp dược nói riêng, không phải khi nào cũng có thể tuyển chọn được một nhân viên phù hợp với mọi yêu cầu của công việc, qua đào tạo nhân viên mới được nâng cao năng lực để thực hiện công việc cũng như tạo cơ hội phát triển sau này [8].
Ngay sau khi được tuyển dụng và trọng suốt quá trình công tác, trình dược viên phải tham gia các khoá đào tạo về: kiến thức sản phẩm của công ty, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng bán hàng... hình thức có thể là tự đào tạo hoặc đào tạo chuyên gia.
Với hình thức tự đào tạo có nhiều ưư điểm như: đơn giản, ít tốn kém, trình dược viên mới dễ dàng tiếp cận và hình dung ra công việc cụ thể. Nhưng
với hình thức này sẽ gặp hạn chế khi người hướng dẫn chưa có kỹ năng sư phạm nên không hướng dẫn trình dược viên theo trình tự từ dễ đến khó làm cho trình dược viên khó tiếp thu. Bên cạnh đó nhiều khi do cạnh tranh trong công ty nên có thể việc đào tạo của trình dược viên cũ cho trình dược viên mới không thật sự nhiệt tình [12].
Với hình thức đào tạo bởi bộ phận chuyên biệt của công ty có thể khắc phục được những hạn chế của hình thức tự đào tạo nhưng thường chi phí khá cao do phải tổ chức thành lớp, thành khoá học và đôi khi công ty còn phải đài thọ chi phí đi lại đối với những trình dược viên ở xa. Nội dung công việc cũng không cụ thể nên với người chưa có kinh nghiệm có thể khó tiếp thu.
Theo quy định của Bộ Y tế, trình dược viên phải được sở y tế cấp thẻ
“Người giới thiệu th u ố c” [3]. Nhận thấy tầm quan trọng của vấn đề này, các
công ty: Gedeon Richter, Boehringer Ingelheim, Sanoíi-synthelabo đã yêu cầu trình dược viên phải tham gia học, thi lấy thẻ tại Sở y tế và gia hạn thẻ hàng năm. Tuy nhiên, hiện nay không phải, bất cứ lúc nào trình dược viên cũng phải xuất trình thẻ khi hành nghề. Tại các công tý đã khảo sát cũng chưa có công ty nào mà trình dược viên bị các cơ quan chức năng kiểm tra thẻ. Do vậy, vẫn tồn tại một số công ty chưa thực hiện quy định này như công ty OPV, Hyphens.
3.2.2. Tổ chức hoạt động trình dược viên
Các công ty thường chia trình dược viên thành các nhóm theo địa bàn hoặc theo sản phẩm, số lượng người mỗi nhóm dao động từ 1 đến 7 người tuỳ thuộc mỗi công ty, đứng đầu mỗi nhóm các giám sát viên.
Tổ chức trình dược viên thành các nhóm sẽ nâng cao được trách nhiệm tập thể trong công việc, các thành viên trong nhóm có thể giúp đỡ tương trợ nhau do đó mà nâng cao thành tích cá nhân và nâng cao thành tích của cả công ty [8].
Trong số các công ty được khảo sát, công ty Gedeon Richter áp dụng cách chia nhóm trình dược viên theo địa bàn. Theo cách chia này, mỗi trình dược viên phải phụ trách giới thiệu tất cả các thuốc của công ty trong địa bàn mà mình phụ trách nên có ưu điểm là có thể tránh được sự chồng chéo về trình dược viên tại các bệnh viện, tiết kiệm được chi phí đi lạ i...
Nhưng trong cách phân chia này trình dược viên phải phụ trách giới thiệu một số lượng thuốc khá lớn nên đòi hỏi họ phải có một vốn kiến thức rộng về tất cả các nhóm thuốc, các mặt hàng của công ty, mỗi trình dược viên phụ trách một khu vực và hoạt động độc lập nên ít có sự tương trợ của đồng nghiệp cùng nhóm. Ngoài ra nếu có một trình dược viên nào của công ty không tạo được mối quan hệ tốt vói khách hàng trong một bệnh viện hay nhà thuốc thì công ty có thể sẽ mất thị phần tại khu vực đó.
Cách chia nhóm phổ biến hơn mà các công ty áp dụng là chia theo mặt hàng. Theo cách chia này các trình dược viên chỉ phải phụ trách một nhóm mặt hàng nên trình dược viên có điều kiện hiểu biết sâu hơn về nhóm hàng mà mình phụ trách do đó có thể nâng cao hiệu quả công việc.
Tuy nhiên, do chia nhóm theo mặt hàng nên trong một khu vực có thể có nhiều trình dược viên cùng hoạt động, có sự chồng chéo trong quan hệ với khách hàng nên trong nhiều trường hợp một khách hàng phải tiếp quá nhiều trình dược viên trong cùng một ngày, điều đó sẽ làm giảm hiệu quả trong quan hệ với khách hàng.
Trong hoạt động của trình dược viên, ngoài việc giới thiệu thông tin thuốc tới khách hàng còn kết hợp cả việc thu thập những thông tin phản hồi của khách hàng về sản phẩm, về thị trường tiêu thụ và các sản phẩm cạnh tranh.
Theo quy định trình dược viên không được phép bán hàng trực tiếp [3] nhưng thực tế do chưa có sự kiểm soát chặt chẽ, còn tồn tại việc trình dược viên bán thuốc trực tiếp (công ty OPV).
3.2.3. V ề hệ thống báo cáo của trình dược viên
Nhìn chung trình dược viên tại các công ty đều phải thực hiện các báo cáo công việc gồm báo cáo tuần, báo cáo tháng. Ở một số công ty, trình dược viên còn phải thực hiện các báo cáo khá chi tiết như báo cáo công việc hàng ngày, báo cáo sử dụng hàng mẫu và quà tặng, nhật ký gặp gỡ...
Bên cạnh các báo cáo bằng văn bản còn có báo cáo qua mạng. Hình thức này được áp dụng ở công ty Sanoíi-synthelabo sử dụng để báo cáo công việc hàng ngày và công ty Gedeon Richter áp dụng với các trình dược viên hoạt động tại các tỉnh.
Hình thức báo cáo này có ưu điểm là tận dụng được các tiện ích của công nghệ thông tin nên có thể tiết kiệm thời gian, thu hẹp được không gian, dễ dàng xử lý thông tin... Nhưng không phải công ty nào cũng có thể áp dụng vì chi phí cho việc xây dựng hệ thống báo cáo này không nhỏ, bên cạnh đó còn phải đào tạo nhân viên để họ có thể sử dụng tốt mạng báo cáo này.
Các công ty có cách đánh giá khác nhau đối với báo cáo, không phải công ty nào cũng đánh giá qua việc thực hiện báo cáo. Các công ty như Hyphens, OPV cho rằng việc quản lý bằng báo cáo không thật sự hiệu quả nên cũng không giám sát việc thực hiện các báo cáo của các trình dược viên.
Một xu hướng khác lại coi việc hoàn thành báo cáo là một tiêu chí để đánh giá trình dược viên. Kết quả củạ việc đánh giá chất lượng và số lượng báo cáo thường sử dụng trong khi đánh giá hoàn thành nhiệm vụ hoặc có thể sử dụng trong đánh giá xét thưởng.
Cách quản lý bằng báo cáo này có ưu điểm là người quản lý có thể đánh giá được khả năng tổ chức công việc, khả năng thu thập thông tin của khách hàng về sản phẩm, thông tin thị trường và các đối thủ cạnh tranh. Đồng thời, trên cơ sở thông tin về sản phẩm, về thị trường và đối thủ cạnh tranh... mà trình dược viên cung cấp qua báo cáo công ty sẽ có những điều chỉnh hợp lý để kinh doanh có hiệu quả hơn.
Thông qua báo cáo cũng có thể quản lý được việc phân phối quà tặng,
hàng mẫu cho khách hàng của trình dược viên...
Mặc dù có những ưu điểm trên nhưng hình thức quản lý này lại hạn chế tính chủ động của trình dược viên, quản lý quá nặng về giấy tờ sẽ gây tâm lý gò bó và đơn điệu cho trình dược viên dẫn tới giảm hiệu quả làm việc của trình dược viên.
3.2.4. Các tiêu chí đánh giá hoàn thành nhiệm vụ của trình dược viên
Đánh giá hoàn thành nhiệm vụ là một nội dung quan trọng trong hoạt động quản lý trình dược viên vì nó là cơ sở để xét thưởng và trả lương cũng như định hướng cho phát triển, thăng tiến của nhân viên [8].
• Đánh giá theo doanh s ố khoán
Đánh giá hiệu quả của việc tuyên truyền quảng cáo là rất cần thiết, nhưng rất khó khăn vì tác động của hoạt động tuyên truyền-quảng cáo nói chung và hoạt động trình dược nói riêng thường không trực tiếp và không dễ nhận biết. Nhưng tuyên truyền quảng cáo dù được thể hiện dưới hình thức nào cũng hướng tới làm tăng mức độ nhận biết của khách hàng, tăng mức độ lựa chọn của khách hàng ... và cuối cùng cũng làm tăng doanh số [14].
Do vậy các công ty đều sử dụng tiêu chí doanh số khoán làm tiêu chí chính trong đánh giá trình dược viên.
Khoán doanh số về ưu điểm là nó có thể dễ dàng lượng hoá công việc của trình dược viên, ràng cột trách nhiệm của trình dược viên với hiệu quả công việc và qua đó nâng cao được hiệu quả kinh doanh toàn công ty toàn cồng ty.
Nhưng hình thức khoán doanh số này sẽ bộc lộ nhược điểm nếu như công ty không có biện pháp quản lý chặt chẽ. Để đạt được mức doanh số các trình dược viên rất dễ có những hoạt động đi quá khuôn khổ cho phép có thể là:
Liên kết với bác sỹ, dùng lợi ích vật chất để thuyết phục bác sỹ kê đơn[*].
- “Chạy sell” để đạt thưởng - TDV có thể nhờ một khách hàng nào đó báo doanh số tăng cao hơn mức thực tế hoặc mua vào với số lượng lớn rồi mang hàng bán ở chợ thuốc với giá thấp hơn
- Bán hàng mẫu để có tiền cho việc chi hoa hồng cho bác sỹ kê đơn. Những hoạt động này không chỉ vi phạm quy định hành nghề mà còn làm xáo động thị trường thuốc và là một trong các nguyên nhân dẫn tới việc biến động giá thuốc trong thời gian vừa qua.
• Đánh giá qua tổng s ố cuộc gặp gỡ khách hàng
Các công ty đều sử dụng tiêu chí này để đánh giá trình dược viên, việc quản lý và đánh giá dựa trên kế hoạch làm việc mà trình dược viên tự xây dựng từ trước, người quản lý sẽ kiểm tra đột xuất tại địa bàn hoặc gián tiếp thông qua hỏi khách hàng. Nhưng thực tế việc kiểm tra chỉ có tính hình thức vì địa bàn hoạt động của TDV khá rộng và một người quản lý lại quản lý từ 2- 8 TDV nên tiêu chí này quản lý chủ yếu dựa trên sự trung thực của TDV. Việc xuống địa bàn của trình dược viên thường chỉ có tính chất hỗ trợ cho những người mới hay phụ trách những địa bàn khó cũng như tăng cường quan hệ giữa người quản lý với khách hàng.
Với trình dược viên tại các tỉnh ngoài Hà Nội việc quản lý thời gian rất khó nên thực chất chỉ quản lý dựa trên số lượng công việc- tức là chỉ quản lý theo doanh số do nhà phân phối báo về.
• Đánh giá tổ chức công việc và thái độ làm việc của TDV
Qua đánh giá , người quản lý có thể có được cái nhìn khái quát về tiềm năng, năng khiếu của nhân viên và qua đó có kế hoạch cho việc xây dựng đội ngũ kế thừa. Nhưng việc đánh giá chịu ảnh của các yếu tố chủ quan của người đánh giá, do đó nên kết quả đánh giá rất có thể thiếu công bằng và không sát thực [8].
44
