Hoàn thiện quy trình lập kế hoạch sản xuất ở công ty cổ phần may 10

Có thể hiểu côngtác kế hoạch theo nhiều cách tiếp cận khác nhau: là một quá trình liên tục, kể từ khi chuẩn bị xây dựng kế hoạch cho tới lúc tổ chức thực hiện kế hoạchnhằm đưa hoạt động

LỜI MỞ ĐẦU

Từ gần hai thập kỷ qua, nền kinh tế Việt Nam đã và đang thực sự chuyểnmình trong cơ chế mới: cơ chế thị trường Chúng ta có thể thấy sự thay đổinhanh chóng và không ngừng của kinh tế và xã hội, đây là kết quả tất yếu của

cơ chế mới, cùng với nó là sự thay đổi đáng kể trong hoạt động kinh doanhcủa các doanh nghiệp

Trong những năm qua, ngành may mặc Việt Nam đã có những bước pháttriển vượt bậc và được coi là ngành kinh tế đem lại nguồn thu ngoại tệ lớn chongân sách quốc gia Ngành may mặc là một trong những ngành đi đầu trongquá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước Cùng với xu hướng pháttriển chung đó, công ty cổ phần May 10 chuyên sản xuất và kinh doanh tronglĩnh vực may mặc cũng có những sự phát triển vượt bậc trong cơ chế mới.Công ty cổ phần May 10 cũng như nhiều công ty khác đang tìm kiếm, thửnghiệm những công cụ quản lý mới để nhằm đưa doanh nghiệp phát triểnmạnh hơn và đáp ứng yêu cầu của nền kinh tế thị trường

Hoạt động sản xuất là một trong những hoạt động đặc trưng của một doanhnghiệp sản xuất Hiệu quả kinh doanh của công ty cổ phần May 10 phụ thuộcvào hiệu quả sản xuất của chính bản thân công ty Chính vì vậy, công ty cầnhoạt động theo một trật tự nhất định, có kiểm soát và đảm bảo sử dụng tối ưunguồn lực hiện có Công ty cổ phần May 10 đã sử dụng một hệ thống các kếhoạch liên tiếp nhau để đảm bảo cho hoạt động của công ty được liên tục như

kế hoạch Marketing, kế hoạch sản xuất, kế hoạch tìm kiếm thị trường, đadạng hoá sản phẩm…

Trong thời gian thực tập tại phòng kế hoạch của công ty, nhận thấy kếhoạch sản xuất của công ty là một tập hợp những kế hoạch nhỏ, đảm bảo cho

sự vận hành hoạt động sản xuất tận dụng tối đa nguồn lực và không bị giánđoạn, tuy nhiên, trong quy trình lập và quản lý thực hiện kế hoạch còn nhiềuvấn đề bất cập Việc xây dựng kế hoạch sản xuất có ý nghĩa quan trọng đốivới hoạt động kinh doanh của công ty, do vậy, trong thời gian thực tập tại

công ty, tôi quyết định lựa chọn đề tài nghiên cứu: "Hoàn thiện quy trình lập

kế hoạch sản xuất ở công ty cổ phần May 10", nhằm mục đích nghiên cứu, tìm

hiểu về quy trình lập kế hoạch sản xuất của công ty, vận dụng lý thuyết vàthực hành, so sánh và đưa ra giải pháp hoàn thiện

Nội dung của đề tài bao gồm 3 chương:

Chương I: Vai trò của kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp.

Chương II: Thực trạng hoạt động sản xuất và công tác lập kế hoạch sản

xuất tại công ty cổ phần May 10

Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình lập kế hoạch sản

xuất tại công ty cổ phần May 10

Xin chân thành cảm ơn thầy cô giáo đã giúp đỡ tôi trong quá trình học tậptại trường, cám ơn cô giáo - TS Phan Thị Nhiệm đã giúp tôi hoàn thành bàiviết này Đồng cảm ơn các cô chú tại phòng Kế hoạch công ty CP May 10 vàquý công ty đã tạo điều kiện và giúp đỡ tôi trong thời gian thực tập

CHƯƠNG I – VAI TRÒ CỦA KẾ HOẠCH

SẢN XUẤT TRONG DOANH NGHIỆP

I - Hoạt động sản xuất

Muốn tồn tại, con người không ngừng sản xuất ra của cải vật chất để đápứng nhu cầu của bản thân Hoạt động sản xuất từ đó trở thành hoạt động cơbản nhất trong các hoạt động của con người Sản xuất là hoạt động có mụcđích của con người (tổ chức, cá nhân) để tạo ra các sản phẩm vật chất, sảnphẩm dịch vụ có ích nhằm thoả mãn nhu cầu tiêu dùng của cá nhân hoặc xãhội, đồng thời tiếp tục quá trình tái sản xuất của xã hội Như vậy, hoạt độngsản xuất là hoạt động đầu tiên, khởi nguồn và đảm bảo cho chu kỳ tái sản xuấtdiễn ra liên tục

Đối với mỗi doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, sản xuất giữ vai trò quantrọng nhất, khởi điểm của mọi hoạt động kinh tế Doanh nghiệp là một tổchức sử dụng các nguồn lực khác nhau để thoả mãn những nhu cầu khác nhaucủa nền kinh tế thông qua việc tổ chức sản xuất sản phẩm và cung cấp dịch

vụ Mỗi doanh nghiệp đều có một hệ thống tổ chức gồm nhiều chức năngkhác nhau trong đó chức năng sản xuất là một trong những chức năng quantrọng nhất Nhờ có hoạt động sản xuất, dựa trên các quy trình khác nhau có sửdụng những phương pháp, công nghệ khác nhau, doanh nghiệp đáp ứng cácnhu cầu về sản phẩm và dịch vụ của nền kinh tế (bao gồm người tiêu dùng, tổchức, doanh nghiệp) đồng thời cũng tạo ra lợi nhuận cho chính các chủ thểkhi tham gia hoạt động kinh doanh

Bản chất của hoạt động sản xuất là tạo ra giá trị cho các sản phẩm và dịch

vụ, đây cũng là nhiệm vụ chính của các doanh nghiệp Sản xuất cũng là hoạtđộng đầu tiên trong quy trình tạo ra giá trị cho khách hàng Như vậy, hoạt

động sản xuất là tiền đề đối với hoạt động lưu thông tiêu dùng trong xã hội vàtiêu dùng sản phẩm là mục tiêu của hoạt động sản xuất

2.1 - Hệ thống kế hoạch trong doanh nghiệp:

Kế hoạch được coi là một công cụ để thiết lập cũng như thực hiện cácquyết định kinh doanh Một doanh nghiệp muốn tồn tại phải biết mình đang ởđâu, có gì trong tay và muốn đi đến đâu Vì vậy mà cần có một văn bản cụthể, chỉ rõ những ý đồ kinh doanh, những phương hướng mục tiêu cần đạtđược của doanh nghiệp, đó chính là kế hoạch kinh doanh Có thể hiểu côngtác kế hoạch theo nhiều cách tiếp cận khác nhau: là một quá trình liên tục, kể

từ khi chuẩn bị xây dựng kế hoạch cho tới lúc tổ chức thực hiện kế hoạchnhằm đưa hoạt động của doanh nghiệp phát triển theo các mục tiêu đã xácđịnh; hay một cách hiểu khác: kế hoạch là một phương thức quản lý doanhnghiệp theo mục tiêu, bao gồm toàn bộ các hành vi can thiệp một cách có chủđịnh của nhà lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp vào các lĩnh vực sản xuất kinhdoanh của đơn vị nhằm đạt được các mục tiêu đề ra

Xét về mặt bản chất, một bản kế hoạch thể hiện ý đồ của chủ thể quản lý,nhằm xác định mục tiêu, phương án, bước đi, trình tự và cách thức tiến hànhcác hoạt động sản xuất kinh doanh

2.1.1 - Vai trò của kế hoạch:

Kế hoạch trong cơ chế kế hoạch hoá tập trung chỉ đơn thuần là những chỉtiêu pháp lệnh cứng nhắc, chỉ là sự phân phối theo các nhu cầu vật tư, laođộng và vốn của kế hoạch tổng thể, điều này không còn phù hợp với cơ chếthị trường Trong cơ chế mới, kế hoạch đã mang vai trò khác, không cònmang tính pháp lệnh nữa mà mang tính định hướng phát triển, thuyết phụcgián tiếp, đưa doanh nghiệp theo đúng hướng đã định thông qua những bản kếhoạch mang tính chủ động và gián tiếp

Kế hoạch giúp cho doanh nghiệp phác thảo những ý tưởng và định hướngcác tiến triển của doanh nghiệp bằng cách chỉ ra những rủi ro có thể gặp phải

và những cơ hội có thể xảy ra Các khung tổng quát do kế hoạch thiết lập làcông cụ trong chỉ đạo và điều hành sản xuất – kinh doanh, nó giúp khắc phụcnhững bất trắc trong sản xuất kinh doanh do sự thiếu hoặc méo mó thông tinthị trường

Kế hoạch làm bật những dữ kiện quan trọng, những yếu tố then chốt củathành công phù hợp với môi trường hoạt động và thực trạng về các khả năng

và nguồn lực của doanh nghiệp Từ đó định hướng sự quan tâm của doanhnghiệp đúng hướng

Kế hoạch giúp cho việc gắn kết các hoạt động của doanh nghiệp, đảm bảohiệu quả và tính phù hợp trong hoạt động sản xuất kinh doanh Tức là côngtác kế hoạch tạo ra khả năng tác nghiệp kinh tế trong doanh nghiệp Kế hoạchphối hợp hoạt động của các bộ phận chức năng khác nhau nhằm mục tiêu tốithiểu chi phí, đem lại hiệu quả cao nhất cho các hoạt động của doanh nghiệp

Kế hoạch kinh doanh trong doanh nghiệp tạo cơ sở cho việc nhìn nhận logiccác nội dung hoạt động có liên quan chặt chẽ với nhau, từ đó sẽ giúp cho cáchoạt động sản xuất kinh doanh sẽ không bị rối loạn và ít tốn kém

2.1.2 - Hệ thống kế hoạch trong doanh nghiệp

* Về góc độ thời gian: Một doanh nghiệp có thể xây dựng một hệ thống kếhoạch bao gồm:

- Kế hoạch dài hạn: cho 10 năm, thường nhấn mạnh về các ràng buộc tàichính, căn cứ trên cơ sở ngoại suy từ quá khứ, để đưa ra nhữn dự báo trongmôi trường kinh doanh mà doanh nghiệp đã có mặt

- Kế hoạch trung hạn: thường đưa ra những định hướng ngắn hơn chodoanh nghiệp, cụ thể cho kế hoạch dài hạn, thời gian từ 3 đến 5 năm

- Kế hoạch ngắn hạn: Là những kế hoạch hàng năm, tiến độ, hành động cóthời gian dưới một năm, sử dụng cụ thể nguồn lực của doanh nghiệp để thựchiện mục tiêu trong kế hoạch trung và dài hạn

* Về góc độ nội dung:

- Kế hoạch chiến lược: là những kế hoạch thể hiện những tầm nhìn xa về

vị thế của doanh nghiệp trong tương lai, chỉ ra những định hướng lớn chophép doanh nghiệp đạt được những mục tiêu đề ra

- Kế hoạch chiến thuật (tác nghiệp): là những kế hoạch cụ thể áp dụng chotừng bộ phận trong doanh nghiệp nhằm thực hiện mục tiêu của kế hoạch chiếnlược

2.2 – Kế hoạch sản xuất trong quản lý sản xuất kinh doanh:

Như đã nói ở trên, hoạt động sản xuất là một trong những hoạt động quantrọng nhất đối với doanh nghiệp sản xuất Doanh nghiệp cần một công cụquản lý quá trình sản xuất kinh doanh sao cho đạt hiệu quả cao nhất Chính vìvậy, doanh nghiệp đã tự xây dựng và sử dụng một hệ thống các kế hoạch tácnghiệp được coi như những công cụ chỉ đạo điều hành hoạt động của doanhnghiệp Một trong những kế hoạch tác nghiệp quan trọng của doanh nghiệp là

kế hoạch sản xuất Đây là một trong những nội dung quan trọng của hoạt

động quản lý sản xuất, nhằm tối ưu hoá việc sử dụng các yếu tố sản xuất sẵn

có để sản xuất một hoặc nhiều sản phẩm đã định

Kế hoạch sản xuất bao gồm:

- Nhu cầu về khối lượng sản phẩm sản xuất: kế hoạch sản xuất được điềuchỉnh một cách linh hoạt để thích ứng với sự thay đổi của môi trường kinhdoanh, đặc biệt là nhu cầu Nhu cầu về sản phẩm chính là mục đích, là độnglực cho sản xuất Vì vậy để lập được kế hoạch, người lập phải nắm được nhucầu về sản phẩm (số lượng, mẫu mã, kích thước ), từ đó mới phân bổ kếhoạch sản xuất cho từng đơn vị sản xuất (nhà máy, xí nghiệp, dây chuyền )

- Chỉ ra năng lực sản xuất (hay là nguồn lực có thể đáp ứng) của doanhnghiệp Để đảm bảo cho việc đáp ứng nhu cầu cho khách hàng và phân bổ sảnxuất hợp lý, người lập kế hoạch cần tính toán đến năng lực sản xuất của cácđơn vị sản xuất và của bản thân doanh nghiệp, tránh tình trạng quá tải cũngnhư lãng phí năng lực của các đơn vị sản xuất

- Chỉ ra tiến độ thực hiện Một trong những vấn đề có liên quan đến sảnxuất giữ vai trò quan trọng trong đảm bảo uy tín của doanh nghiệp là đảm bảotiến độ giao hàng cho khách hàng Bản kế hoạch sẽ chỉ ra tiến độ thực hiệncủa từng khâu, từng bộ phận trong quá trình sản xuất, căn cứ vào đó doanhnghiệp kiểm soát được quy trình sản xuất đồng thời, xác định phương án sảnxuất tối ưu để rút ngắn thời gian sản xuất, tăng vòng quay của chu kỳ sảnxuất

Để xây dựng kế hoạch sản xuất cần dựa trên những căn cứ sau:

- Doanh số bán hàng: đây là căn cứ đầu tiên, quyết định đến kế hoạch sảnxuất vì thế công tác dự báo đòi hỏi phải chính xác Xác định doanh số, bêncạnh là nhân tố đầu tiên cho kế hoạch sản xuất, còn là căn cứ cho nhiều kếhoạch tác nghiệp khác, hỗ trợ cho kế hoạch sản xuất

- Năng lực sản xuất của doanh nghiệp: tính toán năng lực sản xuất, cân đốigiữa nhu cầu và năng lực của doanh nghiệp, phát huy tối đa mọi nguồn lực.

- Chiến lược mà doanh nghiệp lựa chọn: chiến lược chỉ ra định hướng pháttriển về lâu dài của công ty, là căn cứ để lựa chọn việc sản xuất theo nhữnghướng nào, kinh doanh loại sản phẩm nào, đảm bảo chất lượng ra sao, đápứng nhu cầu của những khách hàng nào

- Đặc tính sản phẩm: mỗi sản phẩm có những đặc trưng riêng, mỗi đơn vịsản xuất cũng có những đặc điểm riêng về công nghệ, trang thiết bị, từ đó cónhững khả năng sản xuất khác nhau Dựa vào đặc tính sản phẩm để xây dựng

kế hoạch cụ thể cho từng đơn vị sản xuất sao cho đảm bảo sự phù hợp giữakhả năng sản xuất và đặc tính của sản phẩm

Mục tiêu của kế hoạch kinh doanh hướng tới đáp ứng những đòi hỏi của thịtrường, nâng cao hiệu quả của các hoạt động kinh doanh và quản lý có hiệuquả các nguồn lực, đảm bảo theo đúng chiến lược mà doanh nghiệp đã xácđịnh Nói vậy, kế hoạch không đơn giản chỉ là một văn bản, doanh nghiệpphải xây dựng cho mình một hệ thống các kế hoạch tác nghiệp (hay là các kếhoạch chức năng) để chỉ đạo và điều hành sản xuất kinh doanh Hệ thống đóbao gồm: kế hoạch marketing, kế hoạch nhân sự, kế hoạch tài chính, kế hoạchsản xuất và dự trữ và kế hoạch R&D Các kế hoạch này có mối quan hệ chặtchẽ, ràng buộc lẫn nhau và thống nhất trong quá trình xây dựng nhằm đảmbảo sự phối hợp đồng bộ và hiệu quả giữa các chức năng trong doanh nghiệp.Trong hệ thống đó, kế hoạch Marketing được đánh giá là kế hoạch khởi đầu

và trung tâm, tuy nhiên kế hoạch sản xuất cũng đóng góp một phần khôngnhỏ vào việc xây dựng các kế hoạch khác

Kế hoạch

Marketing

Kế hoạch sản xuất

Kế hoạch

nhân sự

Kế hoạch Tài chính

Kế hoạch R&D

Sơ đồ 1:Mô tả mối quan hệ giữa kế hoạch sản xuất

với các kế hoạch chức năng khác

- Kế hoạch sản xuất với kế hoạch marketing: dự báo doanh số bán hàngnằm trong kế hoạch Marketing là một căn cứ quan trọng cho việc lập kếhoạch sản xuất Nếu như con số này dự báo không chính xác sẽ dẫn đến việclập kế hoạch sản xuất không sát với thực tế, khả năng sản xuất quá ít, khôngđáp ứng nhu cầu của khách hàng hoặc chỉ tiêu kế hoạch quá cao không thựchiện được kế hoạch Ngược lại, để tránh được tình trạng trên, kế hoạch sảnxuất chỉ ra năng lực sản xuất, khả năng sản xuất của mình để cân đối giữa nhucầu và khả năng thực hiện, đảm bảo cho bản kế hoạch có tính khả thi

- Kế hoạch sản xuất với kế hoạch nhân sự: trong trường hợp tăng cường sảnxuất hoặc mở rộng quy mô, kế hoạch sản xuất sẽ đặt ra yêu cầu về nhân lựcnhằm đáp ứng nhu cầu sản xuất và kế hoạch nhân sự sẽ thông báo khả năngđáp ứng của mình để kế hoạch sản xuất điều chỉnh khả năng sản xuất

- Kế hoạch sản xuất với kế hoạch R&D: để có thể đáp ứng những nhu cầungày càng đa dạng và phong phú của thị trường, doanh nghiệp phải thườngxuyên đổi mới, thêm những đặc tính mới và lạ cũng như tính năng mới vàosản phẩm Điều này đặt ra yêu cầu với bộ phận R&D, tuy nhiên, mới và lạnhư thế nào cũng phải đảm bảo dây chuyền sản xuất có thể đáp ứng và có thểthay đổi ở mức độ nhất định

- Kế hoạch sản xuất và kế hoạch tài chính: nhu cầu mua sắm vật tư vào sảnxuất là không thể thiếu, tuy nhiên, tài chính không thể đáp ứng những yêu cầu

vô hạn của sản xuất, tài chính sẽ đặt ra mức giới hạn và kế hoạch sản xuấtphải phân bổ sao cho hợp lý và tiết kiệm

2.3 - Sự cần thiết lập kế hoạch sản xuất:

Ngày nay, doanh nghiệp sử dụng nhiều hình thức tổ chức sản xuất để đảmbảo sao cho hoạt động sản xuất có hiệu quả, sự quản lý thống nhất có kếhoạch là điều tất yếu Kế hoạch sản xuất là công cụ quản lý theo mục tiêu, quiđịnh cụ thể những nhiệm vụ về sản xuất sản phẩm, các công việc phù hợp với

kế hoạch tiêu thụ sản phẩm, tạo điều kiện để xây dựng và nâng cao chất lượngquản lý và sản xuất Xây dựng kế hoạch cụ thể cho các bước hoạt động củadoanh nghiệp sẽ giúp cho doanh nghiệp tiến hành sản xuất liên tục, suôn sẻ,

có mục đích Như vậy, lập kế hoạch sẽ là khâu đầu tiên, quan trọng nhất cóliên quan tới việc thiết lập các mục tiêu cần thiết cho sự phấn đấu của tập thể.Tuy nhiên, cần phân biệt kế hoạch với chiến lược trong doanh nghiệp.Chiến lược thể hiện tầm nhìn, định hướng tương lai của doanh nghiệp Mộtbản chiến lược cần có sự phân tích cụ thể điểm mạnh, điểm yếu của doanhnghiệp, đồng thời cũng dự báo những thời cơ và thách thức của thị trường để

từ đó xác định doanh nghiệp sẽ ở đi đến đâu, sẽ ở đâu, sẽ làm những gì để cóthể cạnh tranh với các đối thủ Kế hoạch là sự cụ thể chiến lược Kế hoạch sảnxuất chỉ rõ doanh nghiệp sẽ sản xuất những gì, như thế nào trong một giai

đoạn ngắn, trước mắt, nằm trong chiến lược, định hình cụ thể phương hướngphát triển của doanh nghiệp.

Kế hoạch sản xuất là căn cứ để xây dựng các kế hoạch vật tư, tài chính…Việc xây dựng hệ thống kế hoạch tác nghiệp trong doanh nghiệp đòi hỏi phải

có sự thống nhất và phối hợp với nhau có hiệu quả, từ đó doanh nghiệp mới

có thể phát huy các mặt mạnh trong quản lý, phát hiện ra khả năng tiềm tàng

và tận dụng triệt để các nguồn lực của doanh nghiệp cho sản xuất Kế hoạchluôn hướng tới việc cực tiểu hoá chi phí vì nó tập trung vào việc giảm thiểuchi phí, sao cho hoạt động có hiệu quả và đảm bảo tính phù hợp

Bên cạnh đó, kế hoạch sản xuất được xây dựng ngoài nội dung cơ bản làhướng cho mọi hoạt động sản xuất của doanh nghiệp có mục đích, phối hợpvới nhau một cách ăn ý, còn là công cụ để kiểm soát tiến độ thực hiện Căn cứvào việc thực hiện trên thực tế và so với kế hoạch, doanh nghiệp có thể biếtmình có thể đạt được mục tiêu đưa ra hay không, cần đưa ra những giải pháp

gì để đảm bảo cho doanh nghiệp đạt được mục tiêu và hoàn thành vượt mức

Tài chính:

luồng tiền, khả năng đáp ứng

Nhân sự: cung ứng lao động

về số và chất lượng

Kế hoạch sản xuất tổng thể

Kế hoạch chỉ đạo sản xuất

Kế hoạch nhu cầu vật liệu và công suất

Thực hiện kế hoạch và điều chỉnh

Kế hoạch tiến độ sản xuất

Một bản kế hoạch sản xuất được cần được xây dựng và triển khai sao chođạt hiệu quả kinh doanh tốt nhất Nội dung của bản kế hoạch phải đảm bảo sátvới thực tế, muốn vậy, phải có một quy trình hợp lý để xây dựng nên bản kếhoạch đó

3.1 – Quy trình lập kế hoạch sản xuất:

Sơ đồ 2: Quy trình kế hoạch hoá sản xuất

Các bước trong quy trình lập kế hoạch sản xuất:

Bước 1: Xuất phát từ các ràng buộc về năng lực sản xuất, khả năng lưu kho,

cung ứng vật liệu, luồng tiền, nhân sự, doanh nghiệp phải xác định các căn cứnhất định để lập kế hoạch sản xuất Cụ thể là một số căn cứ quan trọng sau:

- Chiến lược kinh doanh trong dài hạn

- Phân tích tình hình sản xuất, tiêu thụ sản phẩm trong năm trước, kỳ trước

- Đơn đặt hàng hoặc hợp đồng đã ký được

- Năng lực sản xuất của doanh nghiệp để cân đối cung cầu

Bước 2: Doanh nghiệp đưa ra các chỉ tiêu sản xuất của kế hoạch sản xuất

chung và kế hoạch bộ phận dựa vào các căn cứ đã xác định Bao gồm các chỉtiêu sau:

- Danh mục mặt hàng sản phẩm sẽ sản xuất

- Khối lượng sản xuất của mỗi sản phẩm

- Tiến độ sản xuất kĩ thuật

Để xác định được các chỉ tiêu cần thiết, dựa vào các căn cứ đã nêu ở trêncùng với các mối ràng buộc, khi lập kế hoạch sản xuất doanh nghiệp sẽ chiathành các kế hoạch bộ phận của kế hoạch sản xuất, để từng bước xác định cácchỉ tiêu sản xuất cho kì kế hoạch Một kế hoạch sản xuất chung sẽ bao gồmcác kế hoạch bộ phận như sau: kế hoạch năng lực sản xuất, kế hoạch chỉ đạosản xuất, kế hoạch nhu cầu sản xuất, kế hoạch nhu cầu vật liệu, kế hoạch nhucầu công suất

3.2 – Các nội dung cơ bản của một kế hoạch sản xuất:

Một kế hoạch sản xuất được coi là hoàn chỉnh khi nó là tập hợp của các kếhoạch có liên quan chặt chẽ tới nhau, tác động qua lại và phụ thuộc nhau.Thông thường, một kế hoạch sản xuất sẽ bao gồm các kế hoạch: kế hoạchnăng lực sản xuất, kế hoạch tổng thể, kế hoạch chỉ đạo sản xuất, kế hoạch nhu

cầu sản xuất và kế hoạch tiến độ Dưới đây, luận văn sẽ trình bày nội dung cụthể của từng bộ phận trong kế hoạch sản xuất.

3.2.1 - Kế hoạch năng lực sản xuất:

Xác định năng lực sản xuất là một phần không thể thiếu trong quy trình lập

kế hoạch sản xuất Ngày nay, các doanh nghiệp để có thể theo kịp với sự pháttriển của thị trường, thường xuyên đổi mới trang thiết bị, máy móc sao cho cóthể đáp ứng nhu cầu sản phẩm càng cao của thị trường Chính vì vậy mà nănglực sản xuất của doanh nghiệp cũng thường xuyên thay đổi, cần phải có kếhoạch xác định năng lực sản xuất để có cơ sở xác định các chỉ tiêu sản xuất,tiến độ sản xuất Năng lực sản xuất của doanh nghiệp phụ thuộc vào nhiều yếu

tố khác nhau trong đó quan trọng nhất là: công suất của máy móc thiết bị vàmức độ sử dụng máy móc, thiết bị trong những điều kiện khác nhau

3.2.1.1 - Công suất và năng lực sản xuất

Năng lực sản xuất là khả năng sản xuất của máy móc thiết bị, dây chuyền,

của lực lượng lao động trong một thời kì nhất định Vì thế nó là một đại lượngthường xuyên thay đổi theo nhu cầu mua sắm trang thiết bị hoặc hiện đại hoáquá trình sản xuất của doanh nghiệp Nó không phải là năng suất vì năng suấtchỉ phản ánh khả năng sản xuất trong thời gian ngắn như giờ, ca, ngày…

Công suất là khả năng sản xuất của máy móc thiết bị, dây chuyền công

nghệ của doanh nghiệp trong một thời kì nhất định ví dụ như số lượng sảnphẩm đầu ra của sản xuất trong một đơn vị thời gian Có nhiều loại hình côngsuất khác nhau:

- Công suất thiết kế là khả năng sản xuất của máy móc thiết bị theo thiết kế

trong một thời gian nhất định Do nhiều điều kiện khách quan bên ngoài nênmáy móc thiết bị khi đi vào hoạt động thực tế thì thường không đạt được mứccông suất thiết kế Trên thực tế, máy móc có thể chạy với công suất được gọi

là công suất thiết kế

- Công suất hiệu quả là tổng khối lượng sản phẩm đầu ra mà doanh gnhiệp

mong muốn đạt được trong những điều kiện cụ thể về cơ cấu sản phẩm, vềkhả năng điều động sản xuất, bảo trì duy tu máy móc thiết bị và huy động các

yếu tố saả xuất (nguồn lực) trong 1 đơn vị thời gian nhất định

- Công suất thực tế hay gọi cách khác là năng lực sản xuất của máy móc,

thiết bị, của công đoạn sản xuất hay của bộ phận, của một phân xưởng hay củamột doanh nghiệp là khả năng tối đa về sản xuất sản phẩm trong những điềukiện hiện tại trong 1 thời gian nhất định, đo bằng tấn, cái, mét, lít…

Để đánh giá mức độ sử dụng công suất, sử dụng 2 tiêu chí:

Hiệu suất sử dụng công suất = Công suất thực tế

Công suất thiết kế

Hiệu quả sử dụng công suất = Công suất thực tế

Công suất hiệu quả

Để hoạch định công suất chính xác, cần xem xét những nhân tố ảnh hưởngtới công suất như: trình độ công nghệ máy móc; khả năng cung ứng các nhân

tố sản xuất có kịp thời về vốn, lao động, nguyên vật liệu; về nhu cầu của kháchàng và điều kiện địa bàn đang hoạt động Việc hoạch định công suất có ýnghĩa quan trong việc tính toán khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàngđồng thời xem xét hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

3.2.1.2 - Dự báo nhu cầu sử dụng công suất.

Dự báo nhu cầu sử dụng công suất dựa trên con số dự báo về nhu cầu tiêuthụ sản phẩm trong tương lai Việc dự báo công suất phải dựa trên công suấtcủa bộ phận chủ đạo, sau đó xác định việc thừa hay thiếu của các bộ phậnkhác Dựa vào đó tìm ra các biện pháp để có thể nâng cao năng lực sản xuấtcủa các khâu yếu đảm bảo đáp ứng nhu cầu sử dụng công suất đã được dự báodựa trên công suất của bộ phận chủ đạo

3.2.1.3 - Phương pháp xác định năng lực sản xuất của doanh nghiệp.

Phương pháp xác định cho doanh nghiệp chỉ sản xuất 1 loại sản phẩm (tính theo năng lực phân xưởng chủ đạo hoặc công đoạn chủ đạo): Khi đó

năng lực sản xuất của bộ phận hoặc phân xưởng sẽ được tính theo công thức:

N = S x Nh x Tk

Trong đó: N - năng lực sản xuất của công đoạn hay phân xưởng

S - số máy hay thiết bị chính của phân xưởng hay công đoạn

Nh - định mức theo giờ của máy hay thiết bị chính

Tk - thời gian hoạt động của máy móc, thiết bị trong năm

Công thức tính cho công đoạn hay phân xưởng có nhiều máy móc, thiết bịnhư sau:

Trong đó: n là số chủng loại máy móc thiết bị khác nhau trong bộ phận

Đối với doanh nghiệp sản xuất nhiều loại sản phẩm trên các dây chuyền khác nhau: ở trường hợp này ta có thể tính theo từng mặt hàng, sản phẩm,

hoặc có thể sử dụng phương pháp tính năng lực sản xuất của một đơn vị máymóc, thiết bị Khi đó năng lực sản xuất của một đơn vị máy móc hay thiết bị(NTB) được tính toán theo công thức đơn giản sau:

NTB = Nh x Tk

Phương pháp này được tiến hành theo các bước chủ yếu sau:

- Thu thập số liệu thống kê về năng suất giờ Ni (hoặc năng suất ca máy nếukhông có số liệu thực tế về năng suất giờ máy) từ 1 đến 3 tháng sản xuất ổnđịnh, đối với những máy móc chính, chủ yếu

- Từ những số liệu đã thu thập được, ta đi tính năng lực bình quân lần thứ nhấttheo công thức:

Trong đó: Ni là năng suất ca theo số liệu thống kê.

n: là tổng số số liệu thống kê thu thập được

- Từ dãy số liệu thu thập ở bước đầu tiên, chọn ra những số liệu thoả mãn điềukiện : Ni ≥ Nbq1, sau đó tính được Nbq2 theo công thức sau:

Trong đó: k là số các số liệu thoả mãn điều kiện ở trên

Nbq2 chính là mức năng suất ca máy trung bình tiên tiến, và năng lực sảnxuất của máy móc thiết bị sẽ bằng với năng suất giờ trung bình tiên tiến là

Nbq2 (sản phẩm/giờ) Từ đó xác định năng suất hiện có hay năng lực thực tếcủa doanh nghiệp (Nhc)

3.2.1.4 - Cân đối năng lực sản xuất:

Khi xác định năng lực sản xuất của doanh nghiệp, người ta thường xem xétnăng lực của từng phân xưởng, hay từng bộ phận trên dây chuyền rồi so sánhvới nhau để phát hiện ra khâu yếu trên dây chuyền và xác định năng lực thừathiếu so với kế hoạch Việc cân đối năng lực này sẽ đảm bảo kế hoạch sảnxuất mang tính khả thi Tính năng lực của các bộ phận hoặc phân xưởng trêndây chuyền theo bán thành phẩm.Vẽ sơ đồ so sánh năng lực sản xuất của các

bộ phận so với bộ phận chủ đạo hoặc so với kế hoạch sản xuất

Sơ đồ 3: So sánh năng lực của các bộ phận với bộ phận chủ đạo và so

với kế hoạch sản xuất.

%NL/CĐ Năng lực lý thuyết của doanh nghiệp

Năng lực thực tế của doanh nghiệp

1 2 3 Kế hoạch sản xuất

Bộ phậnXác định năng lực cần thiết của các bộ phận theo kế hoạch sản xuất:

NCti = KHSX x ais

Trong đó: NCti – năng lực cần thiết của bộ phận i

ais - hệ số tiêu hao bán thành phẩm i cho một đơn vị sảnphẩm cuối cùng s

Sau khi tính được năng lực cần thiết của từng bộ phận, ta lập bảng cân đốinăng lực thừa thiếu so với kế hoạch sản xuất hoặc so với bộ phận chủ đạo

Bảng số 1: Mẫu bảng cân đối năng lực thiếu, thừa

Phân xưởng

Năng lực sản xuất

Năng lực hiện có (Nhc)

Năng lực cần thiết (NCti)

Năng lực thiếu (-) hay thừa (+)

Sau khi biết được năng lực thừa hay thiếu là bao nhiêu, tiếp đó là xác địnhcác phương án, biện pháp nâng cao năng lực của khâu yếu hoặc tận dụng nănglực dư thừa của các bộ phận chủ đạo

Sau khi đã xác định được năng sản xuất của máy móc thiết bị một cáchchính xác thì doanh nghiệp có thể lấy đó làm một căn cứ quan trọng để xácđịnh qui mô sản xuất của cả thời kỳ kế hoạch.

3.2.2 - Kế hoạch sản xuất tổng thể:

Nội dung cơ bản của kế hoạch sản xuất tổng thể là xác định khối lượng vàthời gian sản xuất cho tương lại gần, thường là trong vòng 3 đến 18 tháng.Mục tiêu chủ yếu của kế hoạch sản xuất tổng thể là nhằm giảm thiểu chi phítrong kì kế hoạch Tuy nhiên, đa phần các doanh nghiệp sản xuất chỉ coi kếhoạch tổng thể là căn cứ để xác định các chính sách sản xuất, mua sắm, cungứng vật tư…

Sơ đồ 4: Các mối quan hệ với kế hoạch sản xuất tổng thể

Để lập kế hoạch sản xuất tổng thể, doanh nghiệp thường sử dụng phương pháp đồ thị Đây là phương pháp không tính đến tất cả các biến số trên thị

Quyết định sản phẩm

Bán thành phẩm, NVL, tồn kho

Nhân lựcR&D

Thuê gia công

trường, so sánh được năng lực sản xuất với mức độ sản xuất cần thiết theo nhucầu công suất dự báo Phương pháp này được tiến hành theo các bước sau:

- Dự báo nhu cầu đối với sản phẩm cần sản xuất trong kì kế hoạch

- Xác định các công suất giờ chuẩn, chi phí giờ phụ trội

- Xác định chi phí nguyên vật liệu, nhân công, thuê ngoài và chi phí lưu kho

- Đưa ra các chính sách về dự trữ thành phẩm, bán thành phẩm

- Đưa ra các phương án về chi phí và lựa chọn phương án sản xuất

Mức sản xuất trung bình sẽ được xác định theo công thức:

NCbq =

T

NC DB

Trong đó: NCbq - Mức sản xuất bình quân (theo ngày)

NCDB - Tổng nhu cầu dự báo sản xuất (cho cả năm sản xuất)

T - Thời gian sản xuất (số ngày làm việc trong năm)

Sơ đồ 5: Xác định mức sản xuất bằng phương pháp đồ thị.

thấy rằng giữa nhu cầu dự báo và mức sản xuất trung bình có sự chênh lệch,

và tuỳ theo chính sách sản xuất mà doanh nghiệp có thể lựa chọn:

- Sản xuất với qui mô trung bình để thoả mãn nhu cầu

- Sản xuất ở mức sản lượng dự kiến thấp nhất, phần còn lại thuê ngoài

- Sản xuất theo nhu cầu của từng tháng, dựa vào mức chi phí để tăng cũngnhư giảm quy mô sản xuất

Với 3 sự lựa chọn này, người lập kế hoạch phải tính toán tổng chi phí chotừng phương án, cuối cùng sẽ lựa chọn phương án sản xuất có chi phí thấpnhất

Tuy nhiên, trên thực tế không phải doanh nghiệp sản xuất nào cũng có thểsản xuất theo phương án có chi phí thấp nhất

Với những doanh nghiệp sản xuất sản phẩm có giá trị lớn, cồng kềnh, khốilượng lớn trên một dây chuyền sản xuất liên tục như: xi măng, sắt thép… thìdoanh nghiệp không thể chọn cách chỉ sản xuất ở mức thấp nhất còn lại thuêngoài sản xuất Bởi vì, khi đó doanh nghiệp sẽ phải đối mặt với rủi ro sảnphẩm chất lượng kém do không kiểm soát được, từ đó khiến doanh nghiệp cóthể bị mất uy tín trên thị trường thậm chí có thể bị lỗ

Với các doanh nghiệp có đội ngũ lao động dồi dào, ổn định thì không thểchọn giải pháp sản xuất theo nhu cầu từng tháng được Với các doanh nghiệpnhư trên thì cách tốt nhất là sản xuất theo nhu cầu bình quân của mỗi thời kỳ.Sau khi đã so sánh các phương án trong những điều kiện sản xuất nhất định,doanh nghiệp sẽ chọn một phương án sản xuất tối ưu nhất, phù hợp nhất đểđưa vào kế hoạch sản xuất tổng thể

3.2.3 - Kế hoạch chỉ đạo sản xuất

Kế hoạch chỉ đạo sản xuất là bước trung gian giữa kế hoạch sản xuất tổngthể và kế hoạch nhu cầu sản xuất Trong đó, cho biết loại sản phẩm nào sản

xuất dứt điểm trong từng tháng, từng quý, loại sản phẩm nào sản xuất đềutrong các tháng hoặc quý theo nhu cầu thị trường, theo tính chất tiêu dùngmùa vụ hoặc đơn hàng Kế hoạch chỉ đạo sản xuất không phải là sự chia nhỏ

kế hoạch sản xuất tổng thể mà là sự thể hiện kế hoạch tổng thể theo nhữngchương trình chỉ đạo sản xuất tương ứng, cụ thể và thích hợp với khả năng sảnxuất của các đơn vị nhằm thoả mãn tốt nhất các dự báo kế hoạch

Bảng 2: Mẫu bảng kế hoạch chỉ đạo sản xuất

3.2.4 - Kế hoạch nhu cầu sản xuất

Sau khi đã có kế hoạch sản xuất, doanh nghiệp phải dự tính nhu cầu về cácchi tiết bán thành phẩm, nguyên vật liệu…và các năng lực cần thiết cho việcthực hiện kế hoạch chỉ đạo sản xuất Doanh nghiệp phải xác định được cácnhu cầu phụ thuộc và nhu cầu độc lập Nhu cầu độc lập là nhu cầu về thànhphẩm và các chi tiết, phụ tùng thay thế nhằm đáp ứng yêu cầu của khách hàng.Nhu cầu phụ thuộc là những nhu cầu phát sinh từ nhu cầu độc lập Việc tínhtoán nhu cầu phụ thuộc sẽ xác định chính xác thời gian và số lượng cần thiếtcho việc sản xuất hoặc đặt hàng những yếu tố này Việc tính toán các yếu tốnày dựa trên mức dự áo bán hàng, kế hoạch chỉ đạo sản xuất, mức tồn kho,quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm cùng với kết cấu sản phẩm…

Phương pháp tính toán nhu cầu sản xuất dựa theo định mức (sử dụng để

tính toán nhu cầu phụ thuộc):

Sản xuất sản phẩm: A, B, C

Các sản phẩm được tạo thành từ các bộ phận: trước hết doanh nghiệp phảixác định các nhu cầu cấp 1 (bộ phận Ei), nhu cầu cấp 2 (linh kiện Fi), nhu cầucấp 3 (linh kiện rời Di)…

Để phục vụ cho việc tính toán, định mức sử dụng các nhu cầu cấp 1, cấp 2,cấp 3 được tổng hợp theo kiểu một ma trận Trình tự lắp ráp sản phẩm (A, B,C) từ các bộ phận (Ei), các cụm linh kiện (Fi) và các linh kiện rời (Di) được thểhiện theo sơ đồ sau:

Sơ đồ 6: Trình tự lắp ráp sản phẩm

Doanh nghiệp sẽ lập kế hoạch sản xuất theo đơn đặt hàng của từng tháng,

và các đơn đặt hàng cũng được thể hiện dưới dạng ma trận

Để đáp ứng đúng thời gian mà các đơn đặt hàng yêu cầu, ta cần xác địnhthời gian cần thiết để lắp ráp sản phẩm từ nhu cầu cấp 1, lắp ráp nhu cầu cấp 1

từ nhu cầu cấp 2, lắp ráp nhu cầu cấp 2 từ nhu cầu cấp 3… Ở đây, ví dụ cácthời gian cần thiết đó theo thứ tự sẽ là: 1 tuần, 1 tuần và 3 tuần

Khi đó, nhu cầu cấp 1 sẽ được phải có đủ trước thời gian đặt hàng sản phẩm

là 1 tuần Nhu cầu cấp 2 phải được chuẩn bị trước so với nhu cầu cấp 1 là 1tuần, nhu cầu cấp 3 phải được chuẩn bị trước so với nhu cầu cấp 2 là 3 tuần.Nhu cầu các cấp được tính toán theo sơ đồ sau:

Sơ đồ 7: Nhu cầu sản xuất

Các bộ phận

( D i )

[4]

Sản phẩm (A, B, C ) [1]

Linh kiện rời [ E i ]

[2]

Cụm linh kiện [F i ]

3.2.5 - Kế hoạch tiến độ sản xuất

Kế hoạch tiến độ sản xuất trợ giúp doanh nghiệp trong việc phân phối vàtheo dõi thời gian của từng bước công việc, thứ tự của các bước công việc đểthực hiện được mục tiêu của kế hoạch sản xuất

Phương pháp phân phối nhiệm vụ cho các phân xưởng: Sau khi lập kế

hoạch sản xuất, doanh nghiệp tiến hành phân phối nhiệm vụ kế hoạch cho cácphân xưởng bằng cách phân phối theo trình tự ngược chiều qui trình côngnghệ, phân phối từ phân xưởng cuối cùng tính ngược trở lại bằng cách lấy chỉtiêu sản xuất của phân xưởng cuối cùng nhân với hệ số tiêu hao bộ phận hoặctoàn bộ của phân xưởng tiếp theo tính ngược từ dưới lên

Ngoài cách này ra người ta có áp dụng mô hình toán học để phân phốinhiệm vụ cho các phân xưởng trong trường hợp doanh nghiệp có sơ đồ khốidây chuyền công nghệ phức tạp, giữa các dây chuyền có nhiều mối quan hệchuyển giao bán thành phẩm nội bộ, sản xuất nhiều mặt hàng

Phương pháp phân phối kế hoạch sản xuất theo thời gian Các căn cứ để

tiến hành theo phương pháp này đó là: đơn đặt hàng, nhu cầu thị trường mangtính mùa vụ, năng lực sản xuất của doanh nghiệp

Đối với những hàng tiêu dùng theo mùa vụ, kế hoạch sản xuất sẽ gắn liềnvới kế hoạch tiêu thụ trong khoảng thời gian nhất định với nguyên tắc làkhông sản xuất quá sớm, sẽ bị hỏng hoặc bị chiếm dụng vốn dài ngày, sảnxuất quá muộn, không bán hết hàng đúng dịp dẫn đến tồn đọng hàng Vì vậy,doanh nghiệp thường sản xuất dứt điểm trong một tháng hay một quí màkhông rải đều trong tất cả các tháng hay các quí Đối với những mặt hàng nhưthế này cần chú ý tới thời gian sản xuất để tung hàng đúng mùa vụ, hạn chếthời gian trong kho để nâng cao hiệu quả sử dụng vốn lưu động

Với những mặt hàng có nhu cầu tiêu dùng trong cả năm và doanh nghiệpthuộc loại hình sản xuất hàng khối thì sẽ phân phối sản xuất trong cả 4 quý vàsản xuất liên tục, mặc dù quá trình sản xuất này còn phụ thuộc vào kế hoạchtăng năng lực sản xuất hoặc sửa chữa lớn hay do tính chất không ổn định củathị trường.

Phương pháp sơ đồ mạng PERT: xây dựng và thực hiện kế hoạch theo

thời gian hoàn thiện các hoạt động Các hoạt động này được coi là các mốcquan trọng trong cả một quy trình được thực hiện liên tục Sơ đồ mạng PERT

là một mạng hoạt động rút ra từ việc xây dựng các mỗi quan hệ theo trình tựbắt đầu và kết thúc tất cả các hoạt động cần thực hiện theo một trình tự logicnhất định

Để xây dựng được một sơ đồ mạng các hoạt động cần nắm được cácnguyên tắc như xác định rõ các sự kiện và hoạt động, chỉ rõ mỗi liên hệ giữacác hoạt động, chỉ rõ thời gian trùng, xác định hoạt động chính và hoạt độnggiả, xác định thời gian quan trọng nhất Bên cạnh nhận dạng các hoạt độngcần thực hiện, sơ đồ còn cho biết số ngày cần phải hoàn thành một hoạt độnghay tất cả các hoạt động Dựa vào đó, ta có thể xác định thời gian tối thiểu đểhoàn thành các hoạt động (dựa trên các đường găng) đồng thời cũng các địnhđược những hoạt động nào là hoạt động chính, không thể thay đổi thời gianthực hiện (các hoạt động găng)

Lợi thế của sơ đồ mạng PERT so với các biểu đồ khác là đưa ra được sựphụ thuộc lẫn nhau giữa các hoạt động Dựa trên sơ đồ mạng, có thể tính toánviệc cắt giảm thời gian hoặc chi phí cho các hoạt động trở nên dễ dàng hơn,tạo điều kiện thuận lợi cho công tác phối hợp và lập kế hoạch, tiết kiệm thờigian nhàn rỗi (hoạt động có thời gian trùng)

Ví dụ: Có các hoạt động: A,B, C, D, E, G, H, F với thời gian cụ thể trong sơ

đồ dưới đây

Sơ đồ 8: Sơ đồ mạng PERT/CPM

Dựa trên sơ đồ mạng PERT này có thể thấy hoạt động xảy ra trước sau theomột trật tự và công việc quản lý trở nên dễ dàng hơn Tuy nhiên, việc xâydựng sơ đồ có nhược điểm là phức tạp, tốn thời gian và sức lực, sử dụng nócũng phức tạp hơn

Các phương pháp khác:

Phương pháp điều kiện sớm: Bắt đầu công việc sớm nhất có thể khi đã biết

yêu cầu sản xuất

Phương pháp điều kiện muộn: Thời gian bắt đầu sản xuất sẽ được tính bằng

phương pháp trừ lùi theo thời hạn của công việc cuối cùng cần làm Phươngpháp này cho phép tránh được sản phẩm tồn đọng nhưng lại gây ra nguy cơ bịtrễ hạn

Phương pháp biểu đồ GANTT: Phương pháp này do Henry Gantt sáng tạo

vào cuối thế kỉ 19, nó cho phép tối ưu hoá việc sử dụng nguồn lực và sớm đạtđược mục tiêu sản xuất Phương pháp này xác định thứ tự và thời hạn sản xuấtcủa các công việc khác nhau cần thiết cho một lịch trình sản xuất nhất định.Căn cứ để thiết lập phương pháp này là: độ dài của bước công việc, điều kiệntrước của công việc và năng lực sản xuất của doanh nghiệp Phương pháp biểu

đồ Gantt cho phép thể hiện một cách đơn giản nhất tiến độ sản xuất, nhưngthông thường phương pháp này chỉ được áp dụng cho doanh nghiệp sản xuấtcác sản phẩm không quá phức tạp

Kết chương:

Sản xuất được coi là chức năng truyền thống của doanh nghiệp, giữ vai tròquan trọng trong việc tạo ra của cải vật chất cho xã hội, thoả mãn nhu cầu củacon người và là nguồn gốc của lợi nhuận cho chủ doanh nghiệp Lập kế hoạchsản xuất cho các thời kỳ ngắn hạn (hàng năm) được bắt đầu bằng việc xâydựng một kế hoạch sản xuất tổng thể, từ đó doanh nghiệp sẽ xây dựng kếhoạch chỉ đạo sản xuất nhằm cụ thể hoá kế hoạch sản xuất tổng thể thành cácchương trình sản xuất tương ứng, thích hợp với khả năng sản xuất của các đơn

vị Xác định nhu cầu cho sản xuất và tiến độ sản xuất là công việc tiếp theo đểđưa bản kế hoạch vào thực tiễn Cùng với các kế hoạch đó là các công cụ,phương pháp để tính toán và thực hiện kế hoạch Tuy vậy, trên thực tế, khôngphải doanh nghiệp nào cũng có đủ điều kiện để xây dựng cho mình một hệthống kế hoạch sản xuất hoàn hảo và hợp lý như vậy Phần tiếp theo luận văn

sẽ nghiên cứu thực trạng lập kế hoạch sản xuất tại doanh nghiệp cụ thể

CHƯƠNG II - THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT

VÀ CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY 10

Công ty cổ phần May 10 là một doanh nghiệp chuyên sản xuất và kinhdoanh hàng may mặc thuộc Tổng Công ty Dệt – May Việt Nam Ra đời từnhững ngày đầu của cuộc kháng chiến trường kỳ chống thực dân Pháp, đếnnay công ty đã có hơn nửa thế kỷ tồn tại và phát triển Từ những công xưởngnhỏ bé với máy móc thô sơ, May 10 ngày nay đã trở thành một doanh nghiệpmạnh, được trang bị máy móc hiện đại với cơ ngơi khang trang, sản xuất vàđời sống không ngừng phát triển; là một trong số ít công ty sản xuất và xuấtkhẩu hàng may mặc lớn của cả nước May 10 đã không ngừng mở rộng thịtrường trong và ngoài nước đồng thời nâng cao uy tín của mình trên thịtrường may mặc thế giới

Góp phần không nhỏ vào kết quả sản xuất, các phòng ban trong công ty đãthực hiện tốt nhiệm vụ của mình mà trước hết là phòng kế hoạch Đối với mộtdoanh nghiệp sản xuất thì kế hoạch sản xuất luôn giữ vai trò đảm bảo hiệuquả sản xuất kinh doanh của công ty Trước khi tìm hiểu về công tác lập kếhoạch sản xuất của công ty, luận văn sẽ đề cập đến tình hình chung của công

ty cổ phần May 10 trong thời gian qua

I – Tình hình hoạt động sản xuất của công ty:

Trong 5 năm trở lại đây, cùng với sự phát triển mạnh mẽ của ngành DệtMay Việt Nam, công ty đã mạnh dạn tìm kiếm mở rộng thị trường trong nước

và ngoài nước, đẩy mạnh đầu tư vào hạ tầng kinh tế - kĩ thuật, đổi mới mặt

hàng, đào tạo và đào tạo lại đội ngũ công nhân và cán bộ quản lý kinh tế - kĩthuật, hàng năm đều đạt được tốc độ tăng trưởng khá và ổn định Trong phầnnày, luận văn sẽ phân tích về đặc điểm những nguồn lực của công ty và kếtquả sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian gần đây.

1.1 – Đặc điểm các nguồn lực, trang thiết bị, cung ứng và thị trường của công ty cổ phần May 10

Nguồn lực của công ty là tổng thể những bộ phận tham gia vào hoạt độngsản xuất kinh doanh của công ty Đối với May 10 đó là các nguồn tài chính,nguồn nhân lực, trang thiết bị công nghệ, về nguồn cung ứng nguyên phụ liệu

và thị trường kinh doanh

1.1.1 - Nguồn tài chính:

Bảng 3: Tình hình tài chính của công ty Cổ phẩn May 10

Đơn vị: tỷ đồng

Giá trị Cơ cấu % Giá trị Cơ cấu % Giá trị Cơ cấu %

1 - Tổng tài sản

- Tài sản cố định

- Tài sản lưu động

192.0065.00127.00

1003367

220.0079.00167.00

1003664

260.00100.00160.00

1003862

2 - Tổng nguồn vốn

- Nguồn vốn CSH

- Tổng nợ phải trả

192.0055.15136.85

1002872

220.0059.15160.85

1002773

260.0066.35193.65

1002674

(Nguồn: Phòng Tài chính kế toán)

Căn cứ vào bảng tổng hợp có thể thấy:

- Về tổng tài sản: giá trị tổng tài sản của công ty tăng lên qua các năm (tăng35% từ năm 2004 đến năm 2006), điều này cho thấy sản xuất kinh doanh củacông ty đang được mở rộng và tăng cường, tốc độ tăng cũng được tăng lênqua các năm (14,5% năm 2005 lên 18% năm 2006).

Trong đó:

Về mặt giá trị: cùng với sự tăng lên của giá trị tổng tài sản, giá trị của tàisản cố định (TSCĐ) đã tăng lên gần 50% từ năm 2004 đến năm 2006; tài sảnlưu động (TSLĐ) tăng nhưng chậm hơn (khoảng 25%) và có sự gián đoạn.Năm 2006, do việc mở rộng nhà máy, xây dựng các phân xưởng giặt và thêutại xí nghiệp may Hưng Hà (một đơn vị sản xuất thuộc quản lý công ty tạiThái Bình) và việc chuẩn bị cho dự án xây dựng xí nghiệp may tại Vĩnh Bảo -Hải Phòng nên giá trị của TSLĐ giảm nhẹ so với năm 2005

Về mặt cơ cấu:

+ TSLĐ chiếm đa số (trên 60% tổng tài sản), điều này là hợp lý Đặc điểmsản xuất trong lĩnh vực may mặc là sản xuất hàng loạt, sản phẩm có mẫu mãkiểu dáng khác nhau, theo mùa vụ, chính vì vậy, vòng quay của vốn phảinhanh để có thể đáp ứng được nhu cầu của thị trường

+ Tỉ trọng TSCĐ có xu hướng tăng (từ 33% năm 2004 lên 38% năm 2006),tương ứng với nó là tỉ trọng TSLĐ giảm xuống

Điều này là do công ty đang mở rộng qui mô sản xuất kinh doanh ra cáctỉnh thành khác, tập trung đầu tư vào thị trường trong nước, xây dựng thêmnhiều địa điểm bán hàng mới Mặt khác, công ty thường xuyên đổi mới trangthiết bị máy móc, trang bị cho mình những máy móc hiện đại nhất để đảm bảochất lượng sản phẩm Hiện tại May 10 đang đầu tư vào việc tìm kiếm và xâydựng một dây chuyền phụ liệu để chuyển dần sang hàng FOB (Free onBroad), đem lại lợi nhuận cao hơn vì giá gia công có xu hướng giảm

Ta có thể nhìn rõ hơn sự thay đổi cơ cấu của tổng tài sản theo biểu đồ sau:

Biểu đồ 1: Cơ cấu tổng tài sản qua các năm

- Về tổng nguồn vốn:

Tổng nguồn vốn tăng lên một cách ổn định (tăng 35% từ năm 2004 đếnnăm 2006), bên cạnh do kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh tốt, May 10cũng chủ động trong việc tìm kiếm những lĩnh vực kinh doanh mới như cổphiếu, trái phiếu

Trong đó:

Về giá trị: Nguồn vốn tăng lên chủ yếu là do tổng nợ phải trả trong tổngnguồn vốn tăng khá nhanh (gần 40% từ năm 2004 đến năm 2006) Công tytìm nhiều hướng phát triển mới, điều này đòi hỏi cần có vốn đầu tư nhiều hơn,chủ động vay vốn từ các ngân hàng, các nhà tài trợ, từ nhà nước nên giá trịtổng nợ phải trả qua các năm tăng lên

Về cơ cấu: May 10 chủ động vay vốn để đầu tư phát triển do vậy khoản nợphải trả chiếm đa số trong tổng nguồn vốn (trên 70% tổng nguồn vốn) Điềunày thể hiện sự năng động nhạy bén của công ty Trong khi nguồn vốn chủ sởhữu được sử dụng chủ yếu trong các quỹ đầu tư phát triển và cho đầu tư xâydựng cơ bản, đảm bảo giảm bớt nguy cơ rủi ro cho sản xuất thì vốn vay chủ

yếu được sử dụng để đầu tư thêm máy móc thiết bị, dây chuyền công nghệ vàxây dựng cơ bản…

Biểu đồ 2: Cơ cấu tổng nguồn vốn qua các năm

Tuy nhiên, vốn vay chiếm đa số trong tổng nguồn vốn cũng là một rủi rolớn cho công ty, mà chủ yếu là vay từ tư nhân và các nhà tài trợ (vay ngânhàng chỉ chiếm khoảng 15% trong tổng nợ phải trả) Trong điều kiện hiệnnay, giá cả không ổn định và tăng lên dẫn đến lãi suất phải trả sẽ tăng, trongtrường hợp nguồn vốn vay bị thu hồi có thể làm cho sản xuất bị ngưng trệ

1.1.2 - Nguồn nhân lực

Lao động được coi là nguồn lực quan trọng của doanh nghiệp, nhất là đốivới các doanh nghiệp sản xuất chuyên về may mặc Việc sử dụng nhiều laođộng đồng nghĩa với việc phải có một hệ thống quản lý nguồn nhân lực tốt, đểđảm bảo đạt hiệu quả cao trong quá trình sản xuất kinh doanh

Bảng số 4: Kết cấu lao động của công ty cổ phần May 10

Chỉ tiêu Đơn vị

tính

Năm 2001

Năm 2002

Năm 2003

Năm 2004

Năm 2005

2 205 159 150 1050 3012

1 213 197 172 1068 3282

3 240 201 180 1097 4200

3 274 191 210 1100 4280

Bậc thợ bình quân 1.82 1.82 1.82 2.34 2.38

(Nguồn: Phòng tổ chức – hành chính)

Có thể nhận thấy, trong những năm qua lực lượng lao động của công ty có

xu hướng tăng mạnh (tăng 37,6% từ năm 2001 đến năm 2005), điều này do xuhướng mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh để đáp ứng nhu cầu mở rộng thịtrường của công ty

Nhìn chung, chất lượng lao động tăng lên rõ rệt Trong thời gian gần đây,công ty rất chú trọng đến việc tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực (tạitrường đào tạo hoặc trực tiếp tại công ty), có thể coi đây là chính sách hàngđầu của công ty trong việc tăng cường chất lượng đội ngũ công nhân viên.Tuy nhiên, có thể thấy bậc thợ trung bình của công ty không cao, công nhân

có trình độ cao chỉ chiếm 1/3 trong tổng số lao động của công ty, còn lại chủyếu là lao động phổ thông, và phần lớn đều cần có thời gian đào tạo lại trướckhi đưa vào hoạt động sản xuất, làm giảm hiệu quả của hoạt động sản xuất

Bảng số 5: Bảng phân loại lao động theo đối tượng và giới tính

Đơn vị: người

Theo đối tượng lao động

- Lao động gián tiếp

- Lao động trực tiếp

7653024

8933685

9603974

11494772

11734885

Theo giới tính

- Nam

- Nữ

9452835

9163662

9773957

11494772

10914967

(Nguồn: Phòng tổ chức)

Một đặc điểm dễ nhận thấy ở các doanh nghiệp sản xuất là lao động trựctiếp chiếm đa số (khoảng 80%) và có xu hướng tăng (đối với May 10, trong 5năm từ năm 2001 đến năm 2005 đã tăng 61,5%) Điều này cho thấy công ty

đã có một cơ cấu lao động khá hợp lý May 10 đã bước đầu có các chính sáchgiảm thiểu tối đa lượng lao động gián tiếp, tập trung đầu tư cho lao động trựctiếp nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất

Do đặc điểm sản xuất kinh doanh của May 10 là phải đảm bảo thực hiện tốt

2 nhiệm vụ là chất lượng sản phẩm và tiến độ giao hàng nên yêu cầu đối vớilao động trực tiếp là khá cao, thường xuyên phải tăng ca và làm thêm vàongày nghỉ Ngoài ra, đặc thù lĩnh vực hoạt động của May 10 là sản xuất hàngmay mặc, đòi hỏi có sự khéo léo và cẩn thận, chính vì vậy lao động nữ chiếm

đa số (trên 75%) Đặc điểm này là một khó khăn đối với công ty, do trong quátrình lao động, lao động nghỉ đẻ, nuôi con nhỏ…sẽ ảnh hưởng đến kết quả sảnxuất của công ty Tuy nhiên, May 10 đã có những chính sách ưu tiên, lươngthưởng để động viên lao động hợp lý

Đa số lao động còn khá trẻ, đây là một trong những lợi thế của May 10 vì

họ có điều kiện về sức khoẻ đồng thời cũng có khả năng tiếp thu ứng dụngkhoa học công nghệ một cách nhanh nhạy và sáng tạo, dễ dàng đào tạo và

nâng cao tay nghề, đặc biệt đối với May 10, một công ty được đánh giá là kháchủ động trong việc nhập các trang thiết bị mới, hiện đại để phục vụ cho sảnxuất.

1.1.3 – Về công nghệ, thiết bị:

May 10 được coi là một trong những doanh nghiệp may luôn đi đầu vềtrang thiết bị máy móc cho hoạt động sản xuất Dựa trên chiến lược phát triểnsản phẩm và thị trường, công tác đầu tư tại công ty đã được triển khai tậptrung và ngày càng phát huy hiệu quả May 10 rất chú trọng trong việc xâydựng cơ sở hạ tầng, cải tạo và nâng cấp nhà xưởng đảm bảo vệ sinh côngnghiệp, đạt yêu cầu mỹ quan và cải thiện điều kiện làm việc cho người laođộng Mặt khác, công ty thường xuyên cải tiến các khâu quản lý, sắp xếp lạicác công đoạn sản xuất để phù hợp với những máy móc và thiết bị mới

Để đáp ứng yêu cầu khắt khe về chất lượng của khách hàng và tạo điềukiện cho việc phát triển bền vững, các thiết bị máy móc của công ty chủ yếuđược nhập từ các nước có công nghệ phát triển cao như Nhật Bản, Đức, Mỹ…Cùng với đó, trong những năm gần đây, May 10 đã đầu tư một khối lượngvốn khá lớn để xây dựng cơ sở vật chất và trang bị máy móc thiết bị hiện đạiphục vụ cho sản xuất Công ty đã đầu tư mở rộng và đầu tư mới xuống các địaphương trong cả nước, nhằm tận dụng nguồn lao động dồi dào sẵn có và thựchiện chuyển giao công nghệ

Bảng số 6: Một số thiết bị chính của công ty

Đơn vị: chiếc

1 Máy may 1 kim JUKI Nhật Bản 2030

số, nhãn sử dụng, cúc, xương cá, nhãn treo, túi PE, ghim… và các bao bì đểphục vụ bảo quản hàng hoá như hòm hộp, băng dính

Mặc dù ngành dệt may nước ta đã có những bước phát triển mới trongnhững năm qua nhưng nguồn nguyên liệu trong nước vẫn không đáp ứngđược yêu cầu về chất lượng, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp thực hiệngia công hàng xuất khẩu (nhận nguyên phụ liệu do khách hàng cung cấp) hoặckinh doanh hàng xuất khẩu FOB (phải nhập khẩu nguyên phụ liệu ở nước

ngoài) Để đảm bảo chất lượng sản phẩm, May 10 phải tuỳ theo từng đơnhàng để lựa chọn nhà cung cấp trong nước hay nước ngoài Tuy nhiên, tỉtrọng nguyên phụ liệu nội địa trong tổng trị giá nguyên phụ liệu mà công ty sửdụng còn rất nhỏ.

Bảng số 7: Trị giá nguyên phụ liệu trong sản phẩm xuất khẩu

Tỷ lệ giá trị NPL nội địa trên tổng giá trị % 4,47 4,84 4,79

(nguồn: Phòng kế hoạch)

Theo bảng số liệu, ta có thể thấy May 10 phải nhập một khối lượng lớnnguyên phụ liệu Các nhà cung cấp chính cho May 10 là: Wendler InterliningH.K.ltd (Hồng Kông); Erauan textile co.,ltd; Thai textile industry public co.ltd(Thái Lan); P.T gistex nisshinbo Indonesia;…Mặc dù việc nhập khẩu nguyênphụ liệu từ nước ngoài có chất lượng đảm bảo, tạo niềm tin nơi khách hàng,tuy nhiên, chi phí vận chuyển cũng như giá thành cũng là một trở ngại khôngnhỏ Chính vì vậy, hiện nay May 10 đang tự tìm kiếm, khai thác các nhà cungứng nội địa tiềm năng, xây dựng cho mình một dây chuyền sản xuất nguyênphụ liệu Tuy nhiên, cùng với đó là May 10 phải chấp nhận rủi ro lớn khi đầu

tư một khoản tiền lớn cho việc tự cung ứng này, trong khi đó chất lượng vảicủa Việt Nam chưa đạt được các tiêu chuẩn quốc tế

1.1.5 - Về thị trường tiêu thụ:

Phân chia thị trường với 2 tiêu chí:

+ Theo đối tượng sử dụng sản phẩm: Công ty phân chia thị trường theo tiêuchí “mức thu nhập” với các tuyến sản phẩm khác nhau Từ những sản phẩmcao cấp và sản phẩm phổ thông Thị trường cao cấp tuy chỉ chiếm từ 30-40%

sản phẩm của công ty nhưng đem lại doanh thu lớn nhờ giá bán của 1 sảnphẩm khá cao từ 150.000VNĐ – 450.000VNĐ Đối với các sản phẩm cao cấpchất lượng nguyên phụ liệu, kiểu dáng, mẫu mốt thời trang luôn được đặt lênhàng đầu

Công ty đã chiếm lĩnh được đoạn thị trường nam giới và khẳng định têntuổi của mình với sản phẩm áo sơ mi và quần âu tuy vậy phân đoạn thị trườngdành cho nữ giới và trẻ em thì rất hạn chế Để khắc phục, công ty đã tiến hànhnghiên cứu sản phẩm và xác lập chiến lược sản phẩm, cố gắng đưa ra thịtrường những sản phẩm thoả mãn nhu cầu cao nhất của người tiêu dùng vàtăng khả năng cạnh tranh

+ Theo tiêu chí địa lý:

- Thị trường nước ngoài: đây là thị trường chính đem lại nguồn doanh thu

và lợi nhuận hàng năm cho công ty, thông qua chiến lược gia công xuất khẩu

và kinh doanh hàng FOB Công tác tìm kiếm thị trường là một yếu tố quantrọng quyết định sự ổn định và phát triển của doanh nghiệp Do vậy cùng vớiviệc giữ vững và phát triển có hiệu quả các thị trường truyền thống nhưHungary, Hàn Quốc, công ty đã tập trung khai thác mở rộng thị trường Mỹ.Với thị trường EU mặc dù gặp sự cạnh tranh mạnh mẽ của các nước trong khuvực và Trung Quốc nhưng nhờ chính sách cấp giấy phép xuất khẩu tự động và

sự chủ động của doanh nghiệp nên công ty không chỉ giữ vững mà còn mởrộng được thị phần ở thị trường EU

Biểu đồ 3: Kim ngạch xuất khẩu vào 1 số thị trường chính

44,963

6,728 4,092

30,285

7,000 4,400

33,000 53,800

0 10,000

Thị trường xuất khẩu là một yếu tố quan trọng quyết định sự ổn định vàphát triển của công ty vì tổng sản lượng hàng xuất khẩu chiếm tới trên 90%năng lực sản xuất của công ty Do vậy, công ty luôn tìm mọi cách để việc giữvững và phát triển có hiệu quả các thị trường xuất khẩu

Biểu đồ 4: Cơ cấu doanh thu xuất khẩu

Bên cạnh đó, công ty đã tập trung tìm kiếm các đơn hàng FOB thay thế dầncác đơn hàng gia công, làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty Tỷtrọng doanh thu hàng FOB/tổng doanh thu xuất khẩu năm 2000 của công ty là36,42% đã tăng lên 73,77% trong năm 2006

- Thị trường trong nước: công ty đặc biệt coi trọng thị trường trong nước,củng cố và phát triển mạnh mẽ hệ thống mạng lưới tiêu thụ sản phẩm ở các

thành phố lớn: Hà Nội, Hạ Long, Hải Phòng, thành phố Hồ Chí Minh…, loại

bỏ các đại lý hoạt động kém hiệu quả, tăng cường kiểm tra kiểm soát, tích cựctham gia bán và giới thiệu sản phẩm tại các Hội chợ trên phạm vi toàn quốc.Đổi mới phương thức kinh doanh nội địa, đẩy mạnh và khuyến khích các đại

lý bao tiêu, hạn chế và giảm dần các đại lý hoa hồng…Công ty thực hiệnphương châm chiếm lĩnh thị trường nội địa với chất lượng sản phẩm và uy tín,đặc biệt là hàng sơ mi nam cao cấp và quần âu

1.2 - Kết quả sản xuất kinh doanh:

Sau khi cổ phần hoá (cuối năm 2004), công ty May 10 tăng trưởng ngàycàng mạnh mẽ Thu nhập bình quân tiếp tục tăng, cải thiện từng bước đờisống của người lao động Trong những năm qua, mặc dù gặp nhiều khó khăn

do sự cạnh tranh gay gắt của các doanh nghiệp khác, đơn đặt hàng của công tyvẫn không ngừng tăng, đảm bảo cho hoạt động sản xuất ổn định Những thànhcông này là kết quả của việc đa dạng hoá sản phẩm để hạn chế rủi ro nhưngvẫn xác định đúng đắn sản phẩm mũi nhọn của công ty dựa trên những lợi thế

đã có May 10 tập trung đầu tư cho dây chuyền sản xuất, đào tạo tay nghề laođộng để ngày càng nâng cao chất lượng sản phẩm cũng như khẳng định vị thếcủa mình trên thị trường trong và ngoài nước