Thực trạng lập kế hoạch Sản xuất tại công ty Cổ phần May Thăng Long

LỜI MỞ ĐẦU Lộ trỡnh gia nhập WTO của Việt Nam khụng cũn xa , điều này đặt cho nền kinh tế Việt Nam trước những thời cơ , vận hội và thách thức mới.

Đối với một doanh nghiệp bất kỳ thì hoạt động lập kế hoạch là chức năngđầu tiên của quá trình quản lý , có vai trò rất quan trọng Lập kế hoạch gắnliền với việc lựa chọn mục tiêu và chương trình hành động trong tương lai , làcơ sở để xác định và triển khai các chức năng còn lại là tổ chức , lãnh đạo ,kiểm tra Bởi vậy chất lượng của công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doangđược nâng cao sẽ là điều kiện cần thiết để đảm bảo quá trinh kinh doanh củadoanh nghiệp đạt hiệu quả cao.

Xuất phát từ vai trò quan trọng của việc lập kế hoạch và trên cơ sởnghiên cứu thực trạng hoạt động lập kế hoạch tại Công ty cổ phần may Thăng

Long nên em đã chọn đề tài : “Thực trạng lập kế hoạch sản xuất kinhdoanh tại Công ty cổ phần may Thăng Long “ làm chuyên đề tốt nghiệp

Phần III : Các giải pháp nhằm nâng cao khả năng lập kế hoạch tạicông ty

Em xin chân thành cảm ơn Khoa khoa học quản lý – Trường Đại họcKinh tế quốc dân , Phòng kế hoạch vật tư Công ty cổ phần may ThăngLong và cô giáo hướng dẫn – Th.s Nguyễn Thị Lệ Thuý đã giúp đỡ ,

hướng dẫn và tạo điều kiện thuận lợi để em hoàn thành chuyên đề tốt nghiệpnày

Sinh Viên : Trần Bình MinhLớp : Quản lý kinh tế 44A

Nếu đứng trên góc độ ra quyết định thì : “ Lập kế hoạch là một loại raquyết định đặc thù để xác định một tương lai cụ thể mà các nhà quản lý mongmuốn cho tổ chức của họ “ Quản lý có bốn chức năng cơ bản là lập kế hoạch,tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra Lập kế hoạch có thể ví như là bắt đầu từ rễ cáicủa một cây sồi lớn , rồi từ đó mọc lên các “ nhánh” tổ chức , lãnh đạo vàkiểm tra Xét theo quan điểm này thì lập kế hoạch là chức năng khởi đầu vàtrọng yêú đối với mỗi nhà quản lý (1)

Với cách tiếp cận theo quá trình :(2)

Kế hoạch sản xuất kinh doanh có thể coi là quá trình liên tục xoáy trônốc với chất lượng ngày càng tăng lên kể từ khi chuẩn bị xây dựng kế hoạchcho tới lúc chuẩn bị tổ chức thực hiện kế hoạch nhằm đưa hoạt động củadoanh nghiệp theo đúng mục tiêu đã đề ra

(1) Khoa học quản lý tập II –Khoa khoa học quản lý –NXB khoa học và kỹ thuật 2004 –Trang 333

(2,3) Những vấn đề cốt yếu của quản lý – Harold koontz , cyril odonnell , Heinz weihrich – NXB khoa học và kỹ thuật - 1992

Theo STEYNER thì :”Lập kế hoạch là một quá trình bắt đầu từ việcthiết lập các mục tiêu , quyết định các chiến lược , các chính sách , kế hoạchchi tiết để đạt được mục tiêu đã định Lập kế hoạch cho phép thiết lập cácquyết định khả thi và bao gồm cả chu kỳ mới của việc thiết lập mục tiêu vàquyết định chiến lược nhằm hoàn thiện hơn nữa.”2

Theo cách tiếp cận này thì lập kế hoạch được xem là một quá trình tiếpdiễn phản ánh và thích ứng được với những biến động diễn ra trong môitrường của mỗi tổ chức, đó là quá trình thích ứng với sự không chắc chắn củamôi trường bằng việc xác định trước các phương án hành động để đạt đượcmục tiêu cụ thể của tổ chức.

Với cách tiếp cận theo nội dung và vai trò (3) :

Theo RONNER :”Hoạt động của công tác lập kế hoạch là một trongnhững hoạt động nhằm tìm ra con đường để huy động và sử dụng các nguồnlực của doanh nghiệp một cách có hiệu quả nhất để phục vụ cho các mục tiêukinh doanh ”

Theo HENRYPAYH : “Lập kế hoạch là một trong những hoạtđộng cơ bản của quá trình quản lý cấp công ty , xét về mặt bản chất thì hoạtđộng này nhằm mục đích xem xét các mục tiêu , các phương án kinh doanh ,bước đi trình tự và cách tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh.”

Như vậy , Lập kế hoạch là quá trình xác định các mục tiêu và lựa chọncác phương thức để đạt được các mục tiêu đó Lập kế hoạch nhằm mục đíchxác định mục tiêu cần phải đạt được là cái gì ?và phương tiện để đạt được cácmục tiêu đó như thế nào ? Tức là , lập kế hoạch bao gồm việc xác định rõ cácmục tiêu cần đạt được , xây dựng một chiến lược tổng thể để đạt được cácmục tiêu đã đặt ra , và việc triển khai một hệ thống các kế hoạch để thốngnhất và phối hợp các hoạt động.

2 Lý thuyết quản trị kinh doanh – TS Nguyễn Thị Hồng Thuỷ -Nguyễn Thị Ngọc Huyền – NXB KHKT -

2 Vai trò của lập kế hoạch3

Xét trong phạm vi toàn bộ nền kinh tế quốc dân thì kế hoạch là mộttrong những công cụ điều tiết chủ yếu của Nhà nước.Còn trong phạm vi mộtdoanh nghiệp hay một tổ chức thì lập kế hoạch là khâu đầu tiên , là chức năngquan trọng của quá trình quản lý và là cơ sở để thúc đẩy hoạt động sản xuấtkinh doanh có hiêụ quả cao , đạt được mục tiêu đề ra.

Các nhà quản lý cần phải lập kế hoạch bởi vì lập kế hoạch cho biếtphương hướng hoạt động trong tương lai , làm giảm sự tác động của nhữngthay đổi từ môi trường , tránh được sự lãng phí và dư thừa nguồn lực , và thiếtlập nên những tiêu chuẩn thuận tiện cho công tác kiểm tra Hiện nay , trongcơ chế thị trường có thể thấy lập kế hoạch có các vai trò to lớn đối với cácdoanh nghiệp Bao gồm :

-Kế hoạch là một trong những công cụ có vai trò quan trọng trongviệc phối hợp nỗ lực của các thành viên trong một doanh nghiệp Lập kếhoạch cho biết mục tiêu , và cách thức đạt được mục tiêu của doanh nghiệp Khi tất cả nhân viên trong cùng một doanh nghiệp biết được doanh nghiệpmình sẽ đi đâu và họ sẽ cần phải đóng góp gì để đạt được mục tiêu đó , thìchắc chắn họ sẽ cùng nhau phối hợp , hợp tác và làm việc một cách có tổchức Nếu thiếu kế hoạch thì quĩ đạo đi tới mục tiêu của doanh nghiệp sẽ làđường ziczăc phi hiệu quả

-Lập kế hoạch có tác dụng làm giảm tính bất ổn định của doanhnghiệp, hay tổ chức Sự bất ổn định và thay đổi của môi trường làm cho côngtác lập kế hoạch trở thành tất yếu và rất cần thiết đối với mỗi doanh nghiệp ,mỗi nhà quản lý Lập kế hoạch buộc những nhà quản lý phải nhìn về phíatrước , dự đoán được những thay đổi trong nội bộ doanh nghiệp cũng như môitrường bên ngoài và cân nhắc các ảnh hưởng của chúng để đưa ra những giảipháp ứng phó thích hợp.

3 Lý thuyết quản trị kinh doanh TS Nguyễn Thị Hồng Thuỷ Nguyễn Thị Ngọc Huyền NXB KHKT 1997

-Lập kế hoạch làm giảm được sự chồng chéo và những hoạt độnglàm lãng phí nguồn lực của doanh nghiệp Khi lập kế hoạch thì những mụctiêu đã được xác định , những phương thức tốt nhất để đạt mục tiêu đã đượclựa chọn nên sẽ sử dụng nguồn lực một cách có hiệu quả , cực tiểu hoá chi phíbởi vì nó chủ động vào các hoạt động hiệu quả và phù hợp.

-Lập kế hoạch sẽ thiết lập được những tiêu chuẩn tạo điều kiện chocông tác kiểm tra đạt hiệu quả cao Một doanh nghiệp hay tổ chức nếu khôngcó kế hoạch thì giống như là một khúc gỗ trôi nổi trên dòng sông thời gian.Một khi doanh nghiệp không xác định được là mình phải đạt tới cái gì và đạttới bằng cách nào , thì đương nhiên sẽ không thể xác định đựợc liệu mình cóthực hiện được mục tiêu hay chưa , và cũng không thể có được những biệnpháp để điều chỉnh kịp thời khi có những lệch lạc xảy ra Do vậy, có thể nóinếu không có kế hoạch thì cũng không có cả kiểm tra

Như vậy , lập kế hoạch quả thật là quan trọng đối với mỗi doanhnghiệp , mỗi nhà quản lý Nếu không có kế hoạch thì nhà quản lý có thểkhông biết tổ chức , khai thác con người và các nguồn lực khác của doanhnghiệp một cách có hiệu quả , thậm chí sẽ không có được một ý tưởng rõ ràngvề cái họ cần tổ chức và khai thác Không có kế hoạch , nhà quản lý và cácnhân viên của họ sẽ rất khó đạt được mục tiêu của mình , họ không biết khinào và ở đâu cần phải làm gì

Còn đối với mỗi cá nhân chúng ta cũng vậy , nếu chúng ta không biếttự lập kế hoạch cho bản thân mình thì chúng ta không thể xác định được rõmục tiêu của chúng ta cần phải đạt tới là gì ? với năng lực của mình thì chúngta cần phải làm gì để đạt được mục tiêu đó ? Không có kế hoạch chúng ta sẽkhông có những thời gian biểu cho các hoạt động của mình, không có được sựnỗ lực và cố gắng hết mình để đạt được mục tiêu Vì thế mà chúng ta cứ đểthời gian trôi đi một cách vô ích và hành động một cách thụ động trước sựthay đổi của môi trường xung quanh ta Vì vậy mà việc đạt được mục tiêu

của mỗi cá nhân ta sẽ là không cao , thậm chí còn không thể đạt được mụctiêu mà mình mong muốn

Tóm lại , chức năng lập kế hoạch là chức năng đầu tiên , là xuất phátđiểm của mọi quá trình quản lý Bất kể là cấp quản lý cao hay thấp , việc lậpra được những kế hoạch có hiệu quả sẽ là chiếc chìa khoá cho việc thực hiệnmột cách hiệu quả những mục tiêu đã đề ra của doanh nghiệp.

3 Hệ thống kế hoạch của tổ chức4

Hệ thống kế hoạch của một tổ chức là tổng hợp của nhiều loại kế hoạch

khác nhau nhưng có mối quan hệ chặt chẽ với nhau theo một định hướng nhấtđịnh nhằm thực hiện mục tiêu tối cao của tổ chức.

Các kế hoạch của một tổ chức được phân loại theo nhiều tiêu thức khácnhau Theo mỗi tiêu thức phân loại thì lại có một hệ thống kế hoạch khácnhau.

Ngân sách.

Kế hoạch xây dựng một lần sửdụng nhiều lần:

Chính sách.Quy tắc.Thủ tục.Kế hoạch chiến lược

Kế hoạch tác nghiệpĐường lối – Sứ mệnh

3.1.1 Sứ mệnh

Sứ mệnh là một bức thông điệp thể hiện lý do tồn tại của tổ chức , sứmệnh sẽ trả lời cho câu hỏi : Tổ chức tồn tại vì mục đích nào? Một tổ chứckhi thành lập trước hết đều phải xác định được sứ mệnh của mình Sứ mệnhcủa một tổ chức được đặt ra trên cơ sở xác định những lĩnh vực hoạt độngcủa tổ chức đó , những giả định về mục đích , sự thành đạt và vị trí của tổchức trong môi trường hoạt động của nó Sứ mệnh của tổ chức là bộ phậntương đối ổn định , mang tính bản sắc của tổ chức và có vai trò thống nhấtcũng như khích lệ các thành viên của tổ chức trong việc thực hiện mục tiêuchung Sứ mệnh tổ chức bao gồm hai loại sau :

Sứ mệnh được công bố : là sứ mệnh thông báo được thông báo mộtcách công khai cho mọi người , thông qua thị trường để doanh nghiệp đạtđựơc mục tiêu , và nó đựơc thể hiện thông qua các khẩu hiệu , các triết lý kinhdoanh ngắn gọn của doanh nghiệp

Sứ mệnh không được công bố: Là sứ mệnh thể hiện lợi ích tối caocủa doanh nghiệp.

Như vậy , có thể nói sứ mệnh là cơ sở đầu tiên để xác định mục tiêuchiến lược của tổ chức, là phương hướng phấn đấu của tổ chức trong suốt thờigian tồn tại của mình và nó là cơ sở để xác định phương thức hành động cơbản của tổ chức.

3.1.2 Kế hoạch chiến luợc

Kế hoạch chiến lược là những kế hoạch đưa ra những mục tiêu tổng

thể, dài hạn,và phương thức cơ bản để thực hiện nó trên cơ sở phân tích môitrường và vị trí của tổ chức trong môi trường đó Các kế hoạch chiến lược donhững nhà quản lý cấp cao của tổ chức thiết kế với mục đích là xác địnhnhững mục tiêu tổng thể cho tổ chức Các kế hoạch chiến lược liên quan đếnmối quan hệ giữa con người của tổ chức với các con người của những tổ chứckhác

3.1.3.Kế hoạch tác nghiệp

Kế hoạch tác nghiệp là các kế hoạch chi tiết cụ thể hoá cho các kếhoạch chiến lược , nó trình bày rõ chi tiết tổ chức cần phải làm như thế nào đểđạt được những mục tiêu đã đặt ra trong kế hoạch chiến lược Kế hoạch tácnghiệp thể hiện chi tiết kế hoạch chiến lược thành những hoạt động hàng năm,hàng quý , hàng tháng bao gồm các kế hoạch nguyên vật liệu , kế hoạch nhâncông , kế hoạch tiền lương , kế hoạch sản phẩm ….Kế hoạch tác nghiệp nhằmmục đích bảo đảm cho mọi người trong tổ chức đều hiểu về các mục tiêu củatổ chức và xác định rõ ràng trách nhiệm của họ trong việc thực hiện mục tiêuchung đó và các hoạt động cần được tiến hành ra sao để đạt được những kếtquả dự định trước Các kế hoạch tác nghiệp chỉ liên quan đến những ngườitrong cùng một tổ chức Các kế hoạch tác nghiệp được chia thành hai nhómsau:

Các kế hoạch tác nghiệp xây dựng một lần sử dụng một lần: là nhữngkế hoạch cho những hoạt động không lặp lại.Bao gồm:

-Chương trình: Là một tổ hợp các chính sách , các thủ tục , các qui tắc

và các nguồn lực cần thiết có thể huy động nhằm thực hiện các mục tiêu nhấtđịnh mang tính độc lập tương đối Mục tiêu của chương trình là mục tiêuquan trọng , ưu tiên nhưng lại mang tính độc lập tương đối vì thế trong quátrình thực hiện nó đòi hỏi phải có sự phối hợp của các bộ phận khác Chươngtrình được hỗ trợ bởi những ngân quĩ cần thiết Một chương trình tương đốilớn , quan trọng thường bao gồm trong nó nhiều chương trình nhỏ phụ trợ Vídụ chương trình xoá đói giảm nghèo của chính phủ bao gồm có các chươngtrình phụ trợ như chương trình hỗ trợ phát triển kinh tế , chương trình cho vayvốn , …

-Dự án : Thường có mục tiêu cụ thể , quan trọng , mang tính độc lập

tương đối Nguồn lực để thực hiện mục tiêu của dự án phải rõ ràng bao gồmcả hình thái nguồn lực theo thời gian và không gian.

-Các ngân quĩ: Là kế hoạch tác nghiệp được thể hiện bằng số Ngân

quĩ không chỉ đơn thuần là ngân quĩ bằng tiền mà còn có ngân quĩ phi tiền tệnhư ngân quĩ nhân công , ngân quĩ nguyên vật liệu , ngân quĩ máy móc thiếtbị …

Các kế hoạch tác nghiệp xây dựng một lần sử dụng nhiều lần : Là cáckế hoạch cho những hoạt động thường xuyên lặp lại Bao gồm:

-Chính sách: Là những qui định chung để hướng dẫn tư duy và hành

động khi ra quyết định trong các lĩnh vực cơ bản của tổ chức Chính sách thểhiện các quan điểm và giá trị của tổ chức nhằm giải quyết các vấn đề có tínhthường xuyên lặp lại Trong một tổ chức có thể có nhiều loại chính sách khácnhau cho những mảng hoạt động cơ bản Ví dụ : chính sách hỗ trợ doanhnghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam nhằm xác định các giải pháp và công cụ để hỗtrợ các doanh nghiệp này phát triển hơn nữa như cho vay vốn ưu đãi để đầutư,giảm thuế suất… Chính sách bảo đảm sự phối hợp hành động và giúp choviệc thống nhất các kế hoạch khác nhau trong tổ chức Trong phạm vi co giãnnào đó thì các chính sách là những tài liệu chỉ dẫn cho việc ra quyết định.Chính sách khuyến khích được tính tự do sáng tạo nhưng phạm vi tự do sángtạo lại tuỳ thuộc vào chức vụ cấp bậc quản lý , mức độ phân quyền của tổchức …

-Thủ tục: Là các kế hoạch chỉ ra một cách chính xác và chi tiết chuỗi

các hành động cần thiết phải thực hiện theo trình tự thời gian hoặc cấp bậcquản lý để đạt được mục tiêu nhất định Ví dụ như thủ tục xuất nhập nguyênvật liệu, hàng hoá , thủ tục tuyển sinh …

-Quy tắc : Là loại hình kế hoạch đơn giản nhất cho biết những hành

động nào có thể làm , những hành động nào không được làm Giữa thủ tục vàqui tắc có điểm giống nhau đó là : Đều là những hướng dẫn mang tính bắtbuộc cho các hoạt động Nhưng các qui tắc gắn với việc hướng dẫn hànhđộng mà không bao hàm về mặt thời gian , trong khi đó thủ tục bao hàm quiđịnh trình tự thời gian cho các hành động Ví dụ : Qui tắc không được hút

thuốc trong công sở , qui tắc không được sử dung tài liệu trong thi cử Ngoàira , các chính sách hướng dẫn việc ra quyết định trong khi qui tắc cũng là sựhướng dẫn nhưng không cho phép có sự lựa chọn hay sáng tạo trong khi ápdụng chúng Như vậy , chính sách có độ linh hoạt cao hơn so với qui tắc vàthủ tục

3.2 Theo thời gian thực hiện kế hoạch

Các kế hoạch được phân ra thành kế hoạch ngắn hạn , trung hạn , dài hạn.- Kế hoạch dài hạn : Là kế hoạch cho thời kỳ từ 5 năm trở lên nhằmxác định các lĩnh vực hoạt động của tổ chức,xác định các mục tiêu,chính sáchgiải pháp dài hạn về tài chính , đầu tư , nghiên cứu phát triển …do những nhàquản lý cấp cao lập mang tính tập trung cao và linh hoạt.

-Kế hoạch trung hạn: Là kế hoạch cho thời kỳ từ 1 đến 5 năm nhằmphác thảo các chính sách , chương tình trung hạn để thực hiện các mục tiêuđược hoạch định trong chiến lược của tổ chức.Kế hoạch trung hạn được lậpbởi các chuyên gia quản lý cấp cao , chuyên gia quản lý điều hành đồng thờinó ít tập trung và ít uyển chuyển hơn kế hoạch dài hạn.

-Kế hoạch ngắn hạn : Là kế hoạch cho thời kỳ dưới 1 năm , là sự cụ thểhoá nhiệm vụ sản xuất kinh doanh dựa vào mục tiêu chiến lược , kế hoạch ,kết quả nghiên cứu thị trường , các căn cứ xây dựng kế hoạch phù hợp vớiđiều kiện năm kế hoạch do các chuyên gia quản lý điều hành và chuyên giaquản lý thực hiện lập nên Kế hoạch này không mang tính chất tập trung vàthường rất cứng nhắc , ít linh hoạt

Ba loại kế hoạch trên có quan hệ hữu cơ với nhau Trong đó, kế hoạchdài hạn giữ vai trò trung tâm , chỉ đạo trong hệ thống kế hoạch sản xuất kinhdoanh của doanh nghiệp, là cơ sở để xây dựng kế hoạch trung hạn và kếhoạch hằng năm.

3.3.Theo mức cụ thể

Bao gồm kế hoạch cụ thể và kế hoạch định hướng.

-Kế hoạch cụ thể : Là những kế hoạch mà mục tiêu đã được xác định rấtrõ ràng , không có sự mập mờ và hiểu nhầm trong loại kế hoạch này.

-Kế hoạch định hướng : Là kế hoạch đưa ra những hướng chỉ đạo chungvà có tính linh hoạt Khi môi trường có độ bất ổn định cao, khi doanh nghiệpđang trong giai đoạn hình thành và suy thoái trong chu kỳ kinh doanh của nóthì kế hoạch định hướng hay được sử dụng hơn kế hoạch cụ thể

Tuy nhiên, việc phân loại kế hoạch theo các tiêu thức trên chỉ mang tínhchất tương đối ,các kế hoạch có mối quan hệ qua lại với nhau.Ví dụ như, kếhoạch chiến lược có thể bao gồm cả kế hoạch dài hạn và ngắn hạn nhưng kếhoạch chiến lược nhấn mạnh bức tranh tổng thể và dài hạn hơn , trong khi đókế hoạch tác nghiệp phần lớn là những kế hoạch ngắn hạn.

Quá trình lập kế hoạch bao gồm các bước cơ bản sau:1 Nghiên cứu và dự báo

Nghiên cứu và dự báo là điểm bắt đầu của công tác lập kế hoạch Để

nhận thức được cơ hội của mình thì doanh nghiệp cần phải có những hiểu biếtvề môi trường , thị trường ,về sự cạnh tranh , về điểm mạnh và điểm yếu củamình so với các đối thủ cạnh tranh khác Chúng ta phải dự đoán trước các yếutố không chắc chắn có thể xảy ra từ đó đưa ra phương án đối phó thíchhợp Công tác lập kế hoạch đòi hỏi doanh nghiệp phải có những dự đoán thựctế về cơ hội Doanh nghiệp phải phân tich môi trường để biết:

-Hiện nay, công nghệ của các đối thủ cạnh tranh đã đi đến đâu , họ đãtung ra những sản phẩm mới nào ? giá cả bao nhiêu ? Đồng thời cũng phảibiết được hiện nay nhu cầu của khách hàng là sản phẩm gì?

-Dự đoán trước những luật và chính sách mới nào sẽ ra đời có ảnhhưởng đến công việc kinh doanh của doanh nghiệp.Đây là điều rất quan

trọng , bởi hiện nay Nhà nước ta đang hoàn thiện hệ thống luật nên có rấtnhiều luật và chính sách mới ra đời có ảnh hưởng tới công việc kinh doanhcủa doanh nghiệp , mà để tồn tại lâu dài trên thương trường thì doanh nghiệpkhông thể không phân tích những thay đổi đó như luật thuế , các chế độ kếtoán mới, luật xuất nhập khẩu…

-Những thay đổi của thị trường cung ứng đầu vào như lao động , vậttư , nguyên vật liệu cho sản xuất , máy móc thiết bị…

Ngoài ra , doanh nghiệp cũng cần phải phân tích các nguồn lực củamình để xác định những điểm yếu và điểm mạnh của doanh nghiệp so với cácđối thủ cạnh tranh khác

2 Thiết lập các mục tiêu

Khi lập kế hoạch các tổ chức cần phải thiết lập được hệ thống cácmục tiêu mà mình cần đạt tới Các mục tiêu đưa ra phải xác định rõ thời hạnđể thực hiện và được lượng hoá đến mức cao nhất có thể Trong tổ chức cóhai loại mục tiêu là mục tiêu định tính và mục tiêu định lượng, nhưng mụctiêu định lượng thường rõ ràng và dễ thực hiện hơn Ngoài ra, theo các thứ tựưu tiên khác nhau thì các mục tiêu cũng nên được phân nhóm Một tổ chứchay doanh nghiệp đều có thể có hai loại mục tiêu là mục tiêu hàng đầu và mụctiêu hàng thứ hai Những mục tiêu hàng đầu thường liên quan đến sự sốngcòn và thành đạt của tổ chức Đối với một doanh nghiệp, đó là những mụctiêu về lợi nhuận , doanh thu hay thị phần Nếu không đạt được một mức lợinhuận , mức doanh thu hay mức thị phần nhất định trong một thời kỳ nào đó ,thì doanh nghiệp có thể bị phá sản Còn mục tiêu hàng thứ hai lại liên quanđến tính hiệu quả của doanh nghiệp Chúng không ảnh hưởng lớn đến sự sốngcòn của doanh nghiệp như các mục tiêu hàng đầu nhưng cũng rất quan trọngđối với sự thành công của doanh nghiệp Những mục tiêu này thể hiện mứcđộ quan tâm của khách hàng đối với sản phẩm của doanh nghiệp,sự phát triểnsản phẩm mới hay tính hiệu quả của công tác quản lý hành chính …Trongnhững năm gần đây , các doanh nghiệp Nhà nước và tư nhân đều tập trung

chú trọng tới các mục tiêu hàng thứ hai để thu hút khách hàng , được coi lànhân tố có ảnh hưởng về mặt lâu dài đến sự sống còn của doanh nghiệp và cảcác mục tiêu hàng đầu với sự ảnh hưởng trực tiếp và trước mắt hơn Cho dùdoanh nghiệp có chú trọng tới mục tiêu nào hơn chăng nữa thì điều quantrọng là doanh nghiệp phải xác định được các mục tiêu thật rõ ràng , có thể đolường được và có thể thực hiện được Bên cạnh đó, cũng cần xác định rõ tráchnhiệm trong việc thực hiện mục tiêu và thời hạn phải hoàn thành.

3 Phát triển các tiền đề

Tiền đề để lập kế hoạch là các dự báo , các chính sách cơ bản có thể áp

dụng , là các giả thiết cho việc lập kế hoạch Đó có thể là địa bàn hoạt động ,qui mô hoạt động của doanh nghiệp , mức giá , sản phẩm gì , triển khai côngnghệ gì, mức chi phí , mức lương , mức cổ tức và các khía cạnh tài chính , xãhội, chính trị khác

Tiền đề còn có thể là những dự báo hay các chính sách còn chưa đượcban hành.Ví dụ như , nếu một công ty đưa ra chương trình phát triển sảnphẩm mới thì khi lập kế hoạch phải dự báo được những phản ứng của kháchhàng đối với sản phẩm mới này Các tiền đề được giới hạn theo các giả thiếtcó tính chất chiến lược hoặc cấp thiết để đưa đến một kế hoạch Sự hoạt độngcủa các kế hoạch này sẽ chịu nhiều ảnh hưởng cuả các tiền đề.Sự nhất trí vềcác tiền đề chính là điều kiện quan trọng để lập kế hoạch phối hợp.Vì vậykhông nên đòi hỏi những kế hoạch và ngân quĩ từ cấp dưới khi chưa có , trướchết , nên có những chỉ dẫn cho những người đứng đầu các bộ phận của mình.

Ở bước này các nhà lập kế hoạch cần phải tìm ra và nghiên cứu cácphương án hành động để đạt được mục tiêu.Trong môĩ phương án cần phảixác định được hai nội dung cơ bản là : Phải xác định được giải pháp của kếhoạch là gì để trả lời cho câu hỏi làm gì để đạt được mục tiêu.Phải xác địnhđược các công cụ và nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu.Các nhà lập kế

hoạch cần phải thực hiện bước khảo sát sơ bộ lựa chọn ra các phương án cótriển vọng nhất để đưa ra phân tích và giảm bớt các phương án lựa chọn

5.Đánh giá các phương án

Khi đã xây dựng được một hệ thống các phương án thi các nhà lập kếhoạch cần phải tiến hành đánh giá lại các phương án đó nhằm lựa chọn đượcnhững phương án tối ưu nhất Đánh giá các phương án theo các tiêu chuẩnphù hợp với mục tiêu đã định và trung thành với các tiền đề đã được xácđịnh.Các nhà lập kế hoạch cần phải lựa chọn , xem xét phương án nào là tốiưu nhất tức là các phương án nàc đạt được mục tiêu một cách hiệu quả nhấtvà nhanh nhất , chi phí là thấp nhất.Đồng thời các phương án được lựa chọncũng phải giải quyết được những vấn đề kinh tế xã hội đang được đặt ra.

6.Lựa chọn phương án và ra quyết định

Sau khi đánh giá các phương án thì một vài phương án tối ưu nhất sẽ được lựachọn Các phương án này sẽ được đưa ra hội đồng quản trị, ban giám đốc vàcác phòng ban liên quan để ra quyết định phân bổ con người và các nguồnlực khác của tổ chức cho việc thưc hiện kế hoạch Tiếp theo sẽ là việc xâydựng các kế hoạch phụ trợ và lượng hoá kế hoạch bằng ngân quĩ

1.Quan điểm của các nhà lập kế hoạch

Vì việc lập kế hoạch là do các nhà lập kế hoạch hoạch định nên quanngoài những yếu tố tác động khách quan thì các kế hoạch vẫn sẽ bị chi phốibởi quan điểm chủ quan của những nhà làm công tác kế hoạch.

2 Cấp quản lý

Giữa cấp quản lý trong một doanh nghiệp và các loại kế hoạch được

lập ra có mối quan hệ với nhau.Cấp quản lý mà càng cao thì việc lập kế hoạchcàng mang tính chiến lược.Các nhà quản lý cấp trung và cấp thấp thường lậpcác kế hoạch tác nghiệp

6 Lý thuyết quản trị kinh doanh - TS.Nguyễn Thị Hồng Thuỷ - Nguyễn Thị Ngọc Huyền - NXB KHKT 1997

3.Chu kì kinh doanh của doanh nghiệp

Mỗi chu kỳ kinh doanh của doanh nghiệp đều trải qua bốn giai đoạn làhình thành, tăng trưởng , chín muồi , và suy thoái.Với mỗi giai đoạn thì việclập kế hoạch là không giống nhau.Qua các giai đoạn khác nhau thì độ dài vàtính cụ thể của các kế hoạch là khác nhau

Kết quảkinh doanh

Hình

thànhtrưởngTăng muồiChín Suy thoái

Thời gian

Các nhà quản lýcấp thấpCác nhàquản lýcao cấp

Các nhà quản lýcấp trung.

Lập các kế hoạch tác nghiệp

Lập các kế hoạch chiến lược

-Trong giai đoạn hình thành (hay giai đoạn bắt đầu đi lên của chu kỳkinh doanh) các nhà quản lý thường phải dựa vào kế hoạch định hướng Thờikỳ này các kế hoạch rất cần tới sự mềm dẻo và linh hoạt vì mục tiêu có tínhchất thăm dò , nguồn lực chưa được xác định rõ , và thị trường chưa có gìchắc chắn Kế hoạch định hướng trong giai đoạn này giúp cho những nhàquản lý nhanh chóng có những thay đổi khi cần thiết.

-Trong giai đoạn tăng trưởng , kế hoạch ngắn hạn được sử dụng nhiều vàthiên về cụ thể vì các mục tiêu được xác định rõ hơn , các nguồn lực đangđược đưa vào và thị trường cho đầu ra đang tiến triển

-Ở giai đoạn chín muồi , doanh nghiệp nên có các kế hoạch dài hạn và cụthể vì ở giai đoạn này tính ổn định và tính dự đoán được của doanh nghiệp làlớn nhất

-Trong giai đoạn suy thoái , kế hoạch lại chuyển từ kế hoạch dài hạnsang kế hoạch ngắn hạn , từ kế hoạch cụ thể sang kế hoạch định hướng Cũng giống như giai đoạn đầu , giai đoạn suy thoái cần tới sự mềm dẻo, linhhoạt vì các mục tiêu phải được xem xét và đánh giá lại , nguồn lực cũng đượcphân phối lại cùng với những điều chỉnh khác.

4.Tính không chắc chắn của môi trường kinh doanh

Lập kế hoạch là quá trình chuẩn bị để đối phó với sự thay đổi và tìnhhuống không chắc chắn của môi trường kinh doanh mà chủ yếu là các nhân tốtrong môi trường nền kinh tế và môi trường ngành.Môi trường càng bất ổnđịnh bao nhiêu thì kế hoạch càng mang tính định hướng và ngắn hạn bấynhiêu.Những doanh nghiệp hoạt động trong môi trường tương đối ổn địnhthường có những kế hoạch dài hạn , tổng hợp và phức tạp , còn những doanhnghiệp hoạt động trong môi trường hay có sự thay đổi lại có những kế hoạchhướng ngoại và ngắn hạn.Các nhà lập kế hoạch cần phải tính toán , phán đoánđược sự tác động của môi trường kinh doanh , sự không chắc chắn của môitrường kinh doanh được thể hiện dưới ba hình thức sau:

-Tình trạng không chắc chắn: xảy ra khi toàn bộ hay một phần của môitrường kinh doanh được coi là không thể tiên đoán được.

-Hậu quả không chắc chắn: là trường hợp mặc dù đã cố gắng nhưng nhàquản lý không thể tiên đoán được những hậu quả do sự thay đổi của môitrường tác động đến các doanh nghiệp , do vậy mà dẫn đến sự không chắcchắn.

-Sự phản ứng không chắc chắn : là tình trạng không thể tiên đoán đượcnhững hệ quả của một quyết định cụ thể , sự phản ứng của doanh nghiệp đốivới những biến động của môi trường kinh doanh

Vì vậy công việc của các nhà lập kế hoạch là phải đánh giá tính chất vàmức độ không chắc chắn của môi trường kinh doanh để xác định giải phápphản ứng của doanh nghiệp và triển khai các kế hoạch thích hợp Với nhữnglĩnh vực có mức độ không chắc chắn thấp thì việc xây dựng kế hoạch là ítphức tạp , nhưng những lĩnh vực có mức độ không chắc chắn cao thì đòi hỏikế hoạch phải được xác định rất linh hoạt.

5.Hệ thống mục tiêu , chiến lược của doanh nghiệp

Mục tiêu là kết quả mong muốn cuối cùng của các cá nhân , tổ chứchay doanh nghiệp Mục tiêu chỉ ra phương hướng cho tất cả các quyết địnhquản lý và hình thành nên những tiêu chuẩn đo lường cho việc thực hiện trongthực tế Mục tiêu là nền tảng của việc lập kế hoạch.

Do vậy các nhà lập kế hoạch cần phải dựa vào hệ thống mục tiêu của tổ chức ,doanh nghiệp mình để có các kế hoạch dài hay ngắn cho phù hợp nhằm đạtđược mục tiêu đã đề ra

6.Sự hạn chế của các nguồn lực

Khi lập kế hoạch các nhà lập kế hoạch phải dựa vào nguồn lực hiện cócủa doanh nghiệp mình.Thực tiễn cho thấy sự khan hiếm của các nguồn lực làbài toán làm đau đầu các nhà quản lý khi lập kế hoạch.Chính điều này nhiềukhi còn làm giảm mức tối ưu của các phương án được lựa chọn.Nguồn lưc

của doanh nghiệp bao gồm :Nguồn nhân lực , nguồn lực về tài chính , cơ sởvật chất kỹ thuật , máy móc thiết bị , khoa học công nghệ…

Trước hết là nguồn nhân lực , đây được coi là một trong những thếmạnh của nước ta , nhưng thực tế ở các doanh nghiệp còn rất nan giải.Lựclượng lao động mặc dù thừa về số lượng nhưng lại yếu về chất lượng Sốlượng lao động có trình độ quản lý , tay nghề cao còn thiếu nhiều , lực lượnglao động trẻ ít kinh nghiệm vẫn cần phải đào tạo nhiều

Tiếp đến phải kể đến là sự hạn hẹp về tài chính Nguồn lực tài chínhyếu sẽ cản trở sự triển khai các kế hoạch và nó cũng giới hạn việc lựa chọnnhững phương án tối ưu.

Cơ sở vật chất kỹ thuật , máy móc thiết bị của doanh nghiệp cũng lànguồn lực hạn chế Thực tế hiện nay ở các doanh nghiệp nước ta hệ thống cơsở vật chất kỹ thuật còn yếu , thiếu và lạc hậu, trình độ khoa học công nghệcòn thấp Điều này đã cản trở việc xây dựng và lựa chọn những kế hoạch sảnxuất tối ưu.

7.Hệ thống thông tin

Nhà kinh tế học người Anh Roney cho rằng :”Một công ty hoạt độngtrong nền kinh tế thị trường muốn chiến thắng trong cạnh tranh thì trước hếtphải nắm được thông tin , tiếp đó phải xây dựng cho mình các chiến lược vàkế hoạch đầy tham vọng”

Trong quá trình lập kế hoạch sản xuất kinh doanh thông tin sẽ giúp bộphận lãnh đạo của doanh nghiệp có được các quyết định đúng đắn kịp thời Trong nền kinh tế thị trường thì thông tin là quan trọng nhất , thôngtin là cơ sở của công tác lập kế hoạch.Khi lập kế hoạch nhà quản lý cần dựavào thông tin về các nguồn nhân lực , tài lực , vật lực và mối quan hệ tối ưugiữa chúng , làm cho chúng thích nghi với sự biến động của môi trường ,giảm thiểu tính mù quáng của hoạt động kinh tế, đảm bảo tạo ra khối lượngsản phẩm lớn nhất bằng chi phí nhỏ nhất Đồng thời trong quá trình thực hiện

kế hoạch thì chúng ta cũng cần phải dựa vào các thông tin phản hồi để cónhững điều chỉnh phù hợp.

8 Hệ thống kiểm tra đảm bảo cho quá trình lập kế hoạch đạt kếtquả và hiệu quả

Kiểm tra đảm bảo cho các kế hoạch được thực hiện với hiệu quảcao Trong thực tế, những kế hoạch tốt nhất cũng có thể không được thực hiệnnhư ý muốn Các nhà quản lý cũng như cấp dưới của họ đều có thể mắc sailầm và kiểm tra cho phép chủ động phát hiện , sửa chữa các sai lầm đó trướckhi chúng trở nên nghiêm trọng để mọi hoạt động của tổ chức được tiến hànhtheo đúng kế hoạch đã đề ra.

9 Năng lực của các chuyên gia lập kế hoạch

Năng lực của các chuyên gia lập kế hoạch có ảnh hưởng lớn đến côngtác xây dựng kế hoạch , các nhà lập kế hoạch phải có kiến thức và trình độtổng hợp để lập kế hoạch

10 Cơ chế quản lý kinh tế và kế hoạch hoá của Nhà nước

Đây là nhân tố có ảnh hưởng sâu sắc đến công tác lập kế hoạch sảnxuất kinh doanh của doanh nghiệp Một cơ chế quản lý phù hợp sẽ có tácdụng thúc đẩy hoạt động kế hoạch sản xuất phát triển , ngược lại nó sẽ kìmhãm sự phát triển của doanh nghiệp Thực tế trong những năm chuyển đổi cơchế quản lý kinh tế của Nhà nước ta đã cho thấy , càng đi sâu vào cơ chế thịtrường thì càng phát sinh thêm nhiều vấn đề mới cần tiếp tục nghiên cứu giảiquyết để hoàn thiện cơ chế quản lý và kế hoạch hoá của Nhà nước Nhà nướccần phải tiếp tục giải quyết các tồn đọng , vướng mắc trong nhiều năm chuyểnđổi để thực sự tạo quyền tự chủ cho doanh nghiệp nhưng vẫn đảm bảo đượcyêu cầu quản lý tập trung thống nhất của Nhà nước.

1 Những yêu cầu đối với công tác lập kế hoạch sản xuất của doanhnghiệp

Công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cần quántriệt các yêu cầu sau :

- Công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp cầnquán triệt yêu cầu hiệu quả Các doanh nghiệp hoạt động đều nhằm mục đíchhướng tới mục tiêu hiệu quả , nó là tiêu chuẩn hàng đầu cho việc xây dựng ,lựa chọn và quyết định các phương án kế hoạch của doanh nghiệp.

- Lập kế hoạch sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp phải quán triệtyêu cầu hệ thống đồng bộ Nền kinh tế quốc dân là một hệ thống thống nhất ,gồm nhiều phân hệ là các doanh nghiệp Thực hiện yêu cầu này , trong cáckhâu của công tác lập kế hoạch phải đảm bảo cho mục tiêu hoạt động củadoanh nghiệp đồng hướng và góp phần thúc đẩy việc thực hiện mục tiêu baotrùm của cả hệ thống.

- Công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp phảiquán triệt yêu cầu “vừa tham vọng vừa khả thi “.Trong nền kinh tế thị trườngđối với các doanh nghiệp thì mục tiêu lợi nhuận là tối cao ,do vậy để thựchiện được mục tiêu này đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây dựngkế hoạch đểthực hiện các phương án đó Tuy nhiên , các kế hoạch được đề ra phải có khảnăng thực thi

- Công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp phảiquán triệt yêu cầu “kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế “ Tức làhệ thống mục tiêu kế hoạch phải được xây dựng và điều chỉnh linh hoạt theoyêu cầu thay đổi của môi trường và điều kiện kinh doanh.

- Công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp phảiquán triệt yêu cầu kết hợp đúng đắn các loại lợi ích kinh tế trong doanhnghiệp kể cả lợi ích xã hội Đây chính là động lực của sự phát triển và là cơsở cho việc thực hiện có hiệu quả các phương án sản xuất kinh doanh.

2 Các căn cứ để lập kế hoạch sản xuất kinh doanh

2.1 Căn cứ vào chủ trương , đường lối , chính sách phát triển kinh tếxã hội của Đảng và Nhà nước

Doanh nghiệp là một tế bào của nền kinh tế quốc dân, nên các kế hoạchsản xuất kinh doanh do doanh nghiệp đề ra phải phù hợp với chủ trương ,

đường lối , chính sách phát triển kinh tế xã hội của Đảng và Nhà nước Nếuhoạt động của doanh nghiệp mà đi ngược lại xu thế phát triển , vi phạm nhữnglợi ích chung của nền kinh tế nó sẽ bị đào thải , ngược lại nếu nhận thức vàhoà mình vào xu thế phát triển chung thì doanh nghiệp sẽ phát triển ổn địnhvà bền vững

2.2.Căn cứ vào kết quả điều tra nghiên cứu thị trường

Thị trường có vai trò trực tiếp hướng dẫn các doanh nghiệp lựa chọnlĩnh vực hoạt động và phương án sản xuất kinh doanh có hiệu quả Kết quảđiều tra nghiên cứu nhu cầu thị trường phải phản ánh được qui mô, cơ cấuđối với từng sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp , có tính đến tác động củacác nhân tố làm tăng hoặc giảm cầu để đáp ứng yêu cầu của công tác lập kếhoạch Những kết quả điều tra nghiên cứu này có thể tập hợp theo mức giá đểxác định mục tiêu kinh doanh phù hợp với phân đoạn thị trường hoặc theokhách hàng để đảm bảo sự gắn bó giữa sản xuất với kinh doanh Căn cứ vàosố lượng các đối thủ cạnh tranh , sự biến động giá cả trên thị trường để lập kếhoạch thì hiệu quả của phương án kế hoạch sẽ được nâng cao

Đối với các doanh nghiệp trong ngành may mặc thì việc nghiên cứuthị trường để lập kế hoạch là rất quan trọng ,vì nhu cầu về thời trang luôn thayđổi từng ngày , mỗi mùa lại có những sản phẩm khác nhau

2.3 Căn cứ vào kết quả phân tích và dự báo về tình hình sản xuấtkinh doanh , về khả năng nguồn lực có thể khai thác.

Doanh nghiệp căn cứ vào kết quả phân tích hoạt động kinh doanh thờikỳ trước và dự báo khả năng tương lai ứng với các nguồn lực có thể khai thácđược,đặc biệt là dựa vào những lợi thế vượt trội của doanh nghiệp về các mặtchất lượng sản phẩm , kênh tiêu thụ hợp tác liên doanh , khoa học công nghệso với đối thủ cạnh tranh sẽ góp phần làm tăng tính khả thi của các phương ánkế hoạch Các chỉ tiêu chất lượng của hoạt động sản xuất kinh doanh cần phảiđược chú trọng tập trung phân tích .

3 Các phương pháp lập kế hoạch sản xuất kinh doanh 3

Trong thực tế doanh nghiệp có thể sử dụng nhiều phương pháp để lập

kế hoạch , tuỳ thuộc vào mục đích, yêu cầu mà doanh nghiệp sử dụng các

phương pháp khác nhau.

3.1.Phương pháp cân đối

Phương pháp này gồm các bước sau :

Bước 1: Xác định khả năng của doanh nghiệp, bao gồm khả năng sẵn

có và khả năng chắc chắn có trong tương lai của doanh nghiệp và các yếu tốsản xuất

Bước 2: Cân đối giữa nhu cầu của thị trường và khả năng về các yếu

-Thực hiện cân đối liên hoàn ,nghĩa là tiến hành nhiều cân đối kế tiếpnhau để bổ sung và điều chỉnh phương án cho phù hợp với những thay đổicủa môi trường kinh doanh

-Trước khi tiến hành cân đối tổng thể các yếu tố thì phải thực hiện cânđối trong những yếu tố trước Kết quả cân đối tổng hợp phải là căn cứ để xácđịnh năng lực sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và là cơ sở để xác địnhhoặc điều chỉnh các phương án kinh doanh của doanh nghiệp.

phương pháp này doanh nghiệp sẽ coi tình hình của năm lập kế hoạch giốngnhư tình hình của năm báo cáo đối với một số chỉ tiêu nào đó.Phương pháp này cho thấy kết quả nhanh nhưng thiếu chính xác, vì thế chỉnên sử dụng trong trường hợp không đòi hỏi độ chính xác cao, và thời gianthực hiện kế hoạch không kéo dài.

3.3 Phương pháp lập kế hoạch từ việc phân tích các nhân tố tácđộng

Đây là một phương pháp lập kế hoạch có tính chất truyền thống và vẫn

được sử dụng rộng rãi.Việc áp dụng phương pháp này đòi hỏi các nhà quản lýphải có cách xem xét ,phân tích hệ thống và tổng thể nhiều vấn đề Phải biếtđặt tình trạng của doanh nghiệp trong bối cảnh kinh tế của các yếu tố ngoạilai.Cần xem xét các yếu tố sau :

-Các yếu tố kinh tế như: Tổng sản phẩm quốc dân, mức cung ứng tiềntệ…

-Sự phát triển về dân số, nhóm lứa tuổi , tình hình thay đổi thói quentrong cuộc sống

-Các yếu tố chính trị và pháp luật như luật canh tranh , luật thuế -Sự biến động của thị trường và thái độ của khách hàng , qui mô thịtrường , chu kỳ vận động của thị trường , sự trung thành của khách hàng , sứcmua

-Sự thay đổi của khoa học công nghệ , cấu trúc ngành nghề như loạisản phẩm , cấu trúc giá , chi phí của các đối thủ cạnh tranh.

-Các đặc điểm về nguồn lực của doanh nghiệp như phần thị trường,chu kỳ sống của sản phẩm ,trình độ lao động , chi phí tiền lương, tình hìnhdoanh thu, chất lượng sản phẩm.

3.4 Phương pháp lợi thế vượt trội

Phương pháp này gợi mở cho các nhà quản lý khi lập kế hoạch phảixem xét khai thác các lợi thế vượt trội để nâng cao khả năng cạnh tranh của

doanh nghiệp.Khi lập kế hoạch doanh nghiệp cần phát huy lợi thế vượt trộitrên các mặt sau:

-Lợi thế vượt trội trong lĩnh vực tiêu thụ , trong việc triển khai cáckênh phân phối sản phẩm với các đối tác khác.

-Lợi thế vượt trội trong sản xuất thể hiện trong việc tăng cường liêndoanh liên kết để phát huy chuyên môn hoá.

-Lợi thế vượt trội trong việc hợp tác nghiên cứu điều tra dự báo.

-Lợi thế vượt trội nhờ năng lực và trình độ của các nhà quản lý trongviệc giải quyết các vấn đề phát sinh cụ thể.

3.5 Phương pháp mô hình PIMS (Profit Impact Market Strategy)

Theo phương pháp này, khi lập kế hoạch , các nhà lập kế hoạch phảiphân tích kỹ 6 vấn đề sau:

-Sức hấp dẫn của thị trường như mức tăng trưởng thị trường , tỷ lệ xuấtnhập khẩu…

-Tình hình cạnh tranh: Đó là phần thị tương đối của doanh nghiệp sovới tổng thị trường của 3 đối thủ cạnh tranh lớn nhất

Phần thị trường

của doanh nghiệp( %)

Đây là chỉ tiêu mà phương pháp này sử dụng để phân tích cho từng loạisản phẩm của doanh nghiệp.

-Hiệu quả hoạt động của các hoạt động đầu tư : Tốc độ đầu tư ,doanh thu trên mỗi hoạt động đầu tư.

-Sử dụng ngân sách của doanh nghiệp : Chi cho marketing trongdoanh thu ,hệ số tăng sản xuất.

-Các đặc điểm của doanh nghiệp như :Qui mô hoạt động của doanhnghiệp ,mức độ phân tán của doanh nghiệp.

-Vấn đề cuối cùng là phân tích sự thay đổi : phần thị trường liên kết,giá cả , chất lượng sản phẩm và sự thay đổi sản lượng.

Phần thị trường tuyệt đối của doanh nghiệpTổng phần thị trường tuyệt đối

Phương pháp này nhằm xác định tỷ suất lợi nhuận so với tổng vốn kinhdoanh của từng đơn vị sản xuất chiến lược của doanh nghiệp đẻ lập kế hoạchtrên cơ sở phân tích các vấn đề trên

3.6 Phương pháp phân tích chu kỳ sống của sản phẩm

Chu kỳ sống của sản phẩm là khoảng thời gian từ khi nó được đưa rathị trường cho đến khi nó không còn tồn tại trên thị trường Chu kỳ sống củasản phẩm được đặc trưng bởi 4 giai đoạn chủ yếu : Triển khai , tăng trưởng ,bão hoà và suy thoái Tương ứng với mỗi giai đoạn là các vấn đề và cả cơ hộikinh doanh.Do vậy ,doanh nghiệp cần nắm vững đặc điểm của từng giai đoạnđể lập kế hoạch sản xuất phù hợp vì mỗi giai đoạn của chu kỳ sống có mức độtiêu thụ trên thị trường khác nhau.

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG LẬP KẾ HOẠCH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY THĂNG LONG

I QÚA TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty

Tên công ty :Công ty cổ phần may Thăng Long

Tên giao dịch:Thang Long Garment Joint Stock Company Tên viết tắt: Thaloga

Trụ sở chính: 250 Minh Khai, Hai Bà Trưng , Hà Nội

Ngày 8/5/1958 Bộ ngoại thưong ra quyết định thành lập Công ty maymặc xuất khẩu – tiền thân của Công ty cổ phần may Thăng Long hiện

nay Đây là công ty may mặc đầu tiên của Việt nam đặt trụ sở tai 15 Cao BáQuát.Ban đầu ,Công ty có khoảng 2000 công nhân và khoảng 1700 máy maycông nghiệp.Mặc dù trong những năm đầu hoạt động công ty gặp rất nhiềukhó khăn như mặt bằng sản xuất phân tán , công nghệ , tiêu chuẩn kỹ thuậtcòn thấp nhưng công ty đã hoàn thành và vượt mức kế hoạch do nhà nướcgiao Đến ngày 15/12/1958 Công ty đã hoàn thành kế hoạch năm với tổng sảnlượng là 391.129 sản phẩm đạt 112,8% chỉ tiêu Đến năm 1959 kế hoạchCông ty được giao tăng gấp 3 lần năm 1958 nhưng Công ty vẫn hoàn thành vàđạt 102%kế hoạch.Trong những năm này Công ty đã mở rộng mối quan hệvới các khách hàng nước ngoài như Liên Xô, Đức , Mông Cổ , Tiệp Khắc.

Bước vào thực hiện kế hoạch 5 năm lần thứ nhất (1961-1965)

Công ty đã có một số thay đổi lớn Tháng 7/1961 Công ty đã chuyển địa điểmlàm việc về 250 Minh Khai , Hà Nội, là trụ sở chính của công ty ngàynay Địa điểm mới có nhiều thuận lợi , mặt bằng rộng rãi , tổ chức sản xuất ổnđịnh.Các bộ phận phân tán trước nay đã thống nhất thành một mối, tạo thànhdây chuyền sản xuất khép kín khá hoàn chỉnh từ khâu nguyên liệu , cắt may ,là , đóng gói.Ngày 31/8/1965 theo quyết định của Bộ ngoại thương bộ phận

gia công đã tách thành đơn vị sản xuất độc lập với tên gọi Công ty gia công

may mặc xuất khẩu , Công ty may mặc xuất khẩu đổi thành Xí nghiệp maymặc xuất khẩu.

Vào những năm chiến tranh chống Mỹ, Công ty đã gặp rất nhiều khókhăn như Công ty đã phải 4 lần đổi tên , 4 lần thay đổi địa điểm , 5 lần thayđổi các cán bộ chủ chốtnhưng Công ty vẫn vững bước tiến lên thực hiện kếhoạch 5 năm lần thứ hai Trong các năm 1976-1980 Công ty đã tập trung vàomột số hoạt động chính như: Triển khai thực hiện là đơn vị thí điểm củangành may, trang bị thêm máy móc , nghiên cứu cải tiến dây chuyền công

nghệ.Năm 1979 ,Công ty được Bộ quyết định đổi tên thành Xí nghiệp mayThăng Long

Bước vào thực hiện kế hoạch 5 năm lần thứ 3 (1980-1985) trước nhữngđòi hỏi ngày càng cao của sự nghiệp xây dựng chủ nghĩa xã hội, Công ty đãkhông ngừng đổi mới và phát triển Trong quá trình chuyển hướng trong thờigian này , Công ty luôn chủ động tạo nguồn nguyên liệu để giữ vững tiến độsản xuất , thực hiện liên kết với nhiều cơ sở dịch vụ của Bộ ngoại thương đểnhận thêm nguyên liệu.Giữ vững nhịp độ tăng trưởng từng năm , năm 1981Công ty giao 2.669.771 sản phẩm , năm 1985 giao 3.382.270 sản phẩm sangcác nước:Liên Xô, Pháp, Đức , Thuỵ Điển.Ghi nhận chặng đường 25 nămphấn đấu của Công ty, năm 1983 Nhà nước đã trao tặng Xí nghiệp may ThăngLong Huân chương lao động hạng nhì.

Cuối năm 1986 cơ chế bao cấp được xoá bỏ và thay bằng cơ chế thịtrường theo định hướng xã hội chủ nghĩa, các doanh nghiệp lúc này phải tựtìm bạn hàng , đối tác Đến năm 1990 , Liên bang cộng hoà xã hội chủ nghĩaXô Viết tan rã và các nước xã hội chủ nghĩa ở Đông Âu sụp đổ thị trường củaCông ty thu hẹp dần.Đứng trước những khó khăn này, lãnh đạo của Công tymay Thăng Long đã quyết định tổ chức lại sản xuất , đầu tư hơn 20 tỷ đồng đểthay thế toàn bộ hệ thống thiết bị cũ của Cộng hoà dân chủ Đức (TEXTIMA)trước đây bằng thiết bị mới của Cộng hoà liên bang Đức (FAAP) , Nhật Bản(JUKI) Đồng thời công ty hết sức chú trọng đến việc tìm kiếm và mở rộng thị

trường xuất khẩu, Công ty đã ký nhiều hợp đồng xuất khẩu với các công ty ởPháp , Đức, Thuỵ Điển , Hàn Quốc, Nhật Bản.

Với những sự thay đổi hiệu quả trên, năm 1991 Xí nghiệp may Thănglong là đợn vị đầu tiên trong ngành may được Nhà nước cấp giấy phép xuấtnhập khẩu trực tiếp.Công ty được trực tiếp ký hợp đồng và tiếp cận với kháchhàng đã giúp tiết kiệm chi phí, nâng cao hiệu quả kinh doanh Tháng 6/1992Xí nghiệp được Bộ công nghiệp nhẹ (nay là Bộ công nghiệp) cho phép đượcchuyển đổi tổ chức từ Xí nghiệp thành Công ty và giữ nguyên tên Thăng

Long theo quyết định số 218TC/LĐ-CNN Công ty may Thăng Long ra đời ,

đồng thời là mô hình Công ty đầu tiên trong các xí nghiệp may mặc phía Bắcđược tổ chức theo cơ chế đổi mới.Nắm bắt được xu thế phát triển của toànngành năm 1993 Công ty đã mạnh dạn đầu tư hơn 3 tỷ đồng mua 16.000m đấttại Hải Phòng thu hút gần 200 lao động.Công ty đã mở thêm nhiều thị trườngmới và trở thành bạn hàng của nhiều Công ty nước ngoài ở thị trường EU,Nhật Bản,Mỹ Ngoài thị trường xuất khẩu Công ty cũng chú trong đến việcphát triển thị trường nội địa,năm 1993 Công ty đã thành lập Trung tâmthương mại và giới thiệu sản phẩm tại 39 Ngô Quyền ,Hà Nội.Với sự năngđộng và sáng tạo của mình ,Công ty đã đăng ký bản quyền thương hiệu

THALOGA tại thị trường Việt Nam vào năm 1993 và được cấp chứng nhậnđăng ký bản quyền tại Mỹ vào 9/2003 Nhờ sự phát triển đó, Công ty là một

trong những đơn vị đầu tiên ở phía Bắc chuyển sang gắn hoạt động sản xuấtvới kinh doanh , nâng cao hiệu quả.Bắt đầu từ năm 2000 Công ty đã thực hiệntheo hệ thống quản lý ISO 9001-2000 , hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn SA8000.

Cho đến nay , Công ty đã liên tục giành được nhiều Huân chương laođộng, Huân chương độc lập cao quí Gần đây nhất là năm 2002 Công ty đãđược Nhà nước trao tặng Huân chương Độc Lập hạng nhì Năm 2004 Công tymay Thăng Long được cổ phần hoá theo quyết định số 1496/QĐ-TCCB ngày26/6/2003 của Bộ công nghiệp về việc cổ phần hoá doanh nghiệp Nhà

nước.Công ty may Thăng Long chuyển sang công ty cổ phần ,Nhà nước nắmgiữ cổ phần chi phối 51% vốn điều lệ , bán một phần vốn của Nhà nước tạidoanh nghiệp cho các cán bộ công nhân viên Công ty 49%.Trong quá trìnhhoạt động ,khi có nhu cầu và đủ điều kiện Công ty sẽ phát hành thêm cổ phiếuhoặc trái phiếu để huy động vốn đầu tư phát triển sản xuất kinh doanh.Theophương án cổ phần hoá : Công ty có vốn điều lệ là 23.306.700.000 đồng đượcchia thành 233.067 cổ phần , mệnh giá của mỗi cổ phần là 100.000 đồng.

Hiện nay, Công ty lấy tên chính thức là:

Công ty Cổ phần May Thăng Long.

2 Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của công ty

2.1 Đặc điểm tổ chức quản lý của Công ty

Tại Công ty cổ phần may Thăng long , bộ máy quản lý được tổ chứctheo mô hình trực tuyến.

-Đại hội đồng cổ đông (ĐHĐCĐ ): Là cơ quan quyền lực cao nhất củaCông ty , quyết định các vấn đề liên quan đến chiến lược phát triển dài hạncủa Công ty Các vấn đề do ĐHĐCĐ quyết định thường được thực hiện thôngqua biểu quyết.Nghị quyết được thông qua khi có trên 51% số phiếu tham giacuộc họp ĐHĐCĐ đồng ý.ĐHĐCĐ bầu ra Hội đồng quản trị và Ban kiểmsoát của Công ty.

-Hội đồng quản trị (HĐQT) : Là cơ quan quản lý của Công ty, đứng đầulà Chủ tịch HĐQT.Thay mặt HĐQT điều hành Công ty là Tổng giámđốc HĐQT hoạt động tuân thủ theo quy định của Luật Doanh Nghiệp và điềulệ của Công ty.

-Ban kiểm soát: Là cơ quan giám sát hoạt động của ĐHĐCĐ , đứng đầulà trưởng ban kiểm soát.

Khối quản lý: Là những phòng ban tham gia giám sát và tổ chức sản

xuất.

Khối phục vụ sản xuất: Là những bộ phận có trách nhiệm giúp đỡ bộ

phận sản xuất trực tiếp khi cần.

Khối sản xuất trực tiếp: Là bộ phận trực tiếp sản xuất tạo ra sản phẩm.

Sơ đồ tổ chức bộ máy ở dạng tổng quát như sau:

( Nguồn : Văn phòng Công ty)

Trên thực tế , hiện nay bộ máy quản lý của công ty vẫn chia thành haicấp ,cấp công ty và cấp xí nghiệp với sự chỉ đạo của tổng giám đốc do Hộiđồng quản trị cử ra

2.1.1 Cấp công ty

Bao gồm ban giám đốc của Công ty chịu trách nhiệm quản lý và

chỉ đạo trực tiếp.Ban giám đốc gồm 4 người:

Tổng giám đốc : Là người điều hành mọi hoạt động sản xuất kinhdoanh hàng ngày của Công ty.Tổng giám đốc do HĐQT bổ nhiệm hay bãinhiệm.Tổng giám đốc chịu trách nhiệm trước HĐQT về việc thực hiện cácquyền và nhiệm vụ được giao.Giúp việc cho Tổng giám đốc có các Phó Tổng

ĐẠI HỘICỔ ĐÔNG

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

BAN KIỂM SOÁT

Khối quản lýsản xuất

Khối quản lýsản xuất

Khối quản lýsản xuất

giám đốc do HĐQT bổ nhiệm hay bãi nhiệm theo đề nghị của Tổng giám đốc,gồm có các Phó Tổng giám đốc sau:

Phó Tổng giám đốc điều hành về sản xuất và kỹ thuật: Có trách nhiệmgiúp việc cho Tổng giám đốc về mặt kỹ thuật sản xuất và thiết kế của Công ty.

Phó Tổng giám đốc tài chính và kinh doanh: Có trách nhiệm giúp Tổnggiám đốc trực tiếp chỉ đạo hoạt động về mặt tài chính và kinh doanh trongCông ty.

Phó tổng giám đốc điều hành nội chính : Có nhiệm vụ giúp Tổng giámđốc về mặt đời sống nhân viên và điều hành các dich vụ đời sống.

-Các phòng ban chức năng , gồm:

Văn phòng Công ty :Có trách nhiệm quản lý về mặt nhân sự , các mặt tổchức của công ty : Quan hệ đối ngoại , giải quyết các chế độ chính sách vớingười lao động.

Phòng kỹ thuật chất lượng: Quản lý ,phác thảo ,tạo mẫu các mặt hàngtheo đơn đặt hàng của khách hàng và nhu cầu của Công ty ,kiểm tra chấtlượng sản phẩm trước khi đưa vào nhập kho thành phẩm.

Phòng kế hoạch:Có nhiệm vụ nghiên cứu ,khoả sát thị trường và lập kếhoạch sản xuất kinh doanh tháng ,quý ,năm.

Phòng xuất nhập khẩu: Tổ chức và quản lý công tác xuất nhập khẩu hànghoá ,đàm phán soạn thảo hợp đồng với khách hàng trong và ngoài nước.

Phòng kế toán tài vụ: Tổ chức quản lý thực hiện công tác tài chính kếtoán theo chính sách của Nhà nước , đảm bảo nguồn vốn có sản xuất kinhdoanh và yêu cầu phát triển của Công ty ,phân tích và tổng hợp số liệu đểđánh giá kết quả sản xuất kinh doanh, đề xuất các biện pháp đảm bảo hoạtđộng của Công ty có hiệu quả.

Phong kho: Tổ chức tiếp nhận ,bảo quản hàng hoá trong kho cũng nhưvận chuyển ,cấp phát nguyên liệu đến từng đơn vị theo lệnh sản xuất Ngoài

ra còn thực hiện kiểm tra số lượng ,chất lượng của nguyên phụ liệu phục vụcho sản xuất

Xí ngiệp dịch vụ đời sống :Làm công tác dịch vụ ,phục vụ thêm cho đờisống của công nhân viên: quản lý lớp mẫu giáo, trông xe , nhà ăn…

Cửa hàng thời trang: Các sản phẩm được trưng bày mang tính chất giớithiệu là chính ,ngoài ra còn có nhiệm vụ cung cấp các thông tin về nhu cầu thịtrường , thị hiếu của khách hàng để xây dựng các chiến lược tìm kiếm thịtrường

Trung tâm thương mại và giới thiệu sản phẩm : Trưng bày ,giới thiệu vàbán các loại sản phẩm của Công ty , đồng thời tiếp nhận các ý kiến đóng góp ,phản hồi từ người tiêu dùng.

Phòng kinh doanh nội địa : Tổ chức tiêu thụ hàng hoá nội địa, quản lý hệthống bán hàng , các đại lý án hàng cho công ty và theo dõi tổng hợp ,báo cáotình hình kết quả kinh doanh và tiêu thụ hàng hoá của các đại lý.

2.1.2.Cấp xí nghiệp

-Trong các Xí nghiệp thành viên có ban giám đốc Xí nghiệp gồm:Giámđốc xí nghiệp , các phó giám đốc Xí nghiệp Giúp việc cho giám đốc xínghiệp có các nhân viên thống kê xí nghiệp và nhân viên thống kê phânxưởng Ngoài ra còn có các tổ trưởng sản xuất , nhân viên tiền lương , cấpphát thống kê, cấp phát nguyên liệu.

-Dưới các trung tâm và cửa hàng thời trang có cửa hàng trưởng và cácnhân viên cửa hàng.

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý sản xuất kinh doanh của Công ty đượcthể hiện qua sơ đồ:

Nguồn văn phòng công ty.

2.2.Đặc điểm tổ chức sản xuất kinh doanh của Công ty

Mô hình sản xuất của công ty bao gồm nhiều xí nghiệp thànhviên.Công ty hiện có 5 xí nghiệp may chính thức , gồm:

-3 xí nghiệp may I ,II ,III ở Hà Nội.

-1 xí nghiệp may ở Nam Hải đóng tại Nam Định-1 xí nghiệp may Hoà Lạc đóng tại Hà Tây

TỔNG GIÁM ĐỐC

P.tổng giám đốc điều hành sản xuất

kỹ thuật

GĐ các xí nghiệp thành viênNhân viên thống kê

các xí nghiệp Nhân viên thống kê phân xưởng

P.tổng giám đốc điều hành TC và kinh

P tổng giám đốc điều hành nội chính

Phòng kỹ thuật

Phòng kế hoạch

Phòng kế toán

Văn phòng

Cửa hàng thời trang

Phòng kinh doanh nội địa

NAM HẢI

XN HOÀ LẠC

PHÂN XƯỞNG THIÊU

PHÂN XƯỞNG

GIẶT MÀI

Phòng kho

Trong đó mỗi xí nghiệp này lại chia thành 5 bộ phận có nhiệm vụkhác nhau gồm: Văn phòng xí nghiệp ,tổ cắt ,tổ may , tổ là , kho Công ty.

Ngoài xí nghiệp may chính thì Công ty còn tổ chức các xí nghiệpphụ trợ gồm một phân xưởng thêu , một phân xưởng mài đồng thời cónhiệm vụ cung cấp điện nước , sửa chữa máy móc thiết bị cho cả Công ty,một cửa hàng thời trang chuyên nghiên cứu mẫu mốt và sản xuất những đơnđặt hàng nhỏ , số lượng khoảng 1000 sản phẩm/ tháng.

Mô hình tổ chức sản xuất của Công ty được thể hiện qua sơ đồ:

(Nguồn : P.kỹ thuật )

CÔNG TY

Xí nghiệp I

Xí nghiệp

Xí nghiệp

Xí nghiệp may Nam Hải

Xí nghiệp

may hoà lạc

Xí nghiệp phụ trợ

Cửa hàng

thời trang

Phân xưởng

Phân xưởng

màiVăn phòng xí