ÁP DỤNG LEAN MANUFACTURING VÀO HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT Ở CÔNG TY TÂN HIỆP PHÁT

Tôi cũng xin chân thành cảm ơn ban giám đốc công ty Tân Hiệp Phát, cũng nhưng toàn thể nhân viên phòng đảm bảo chất lượng và các công nhân vận hành dây chuyền sản xuất Trà Xanh Không Độ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HỒ CHÍ MINH TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

ÁP DỤNG LEAN MANUFACTURING VÀO HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT

Ở CÔNG TY TÂN HIỆP PHÁT

NGUYỄN NGỌC CUNG

TP HỒ CHÍ MINH, 12/2008

Lời cảm ơn

Đề tài áp dụng Lean vào hoạt động sản xuất ở công ty Tân Hiệp Phát, đã đánh dấu

sự nỗ lực không ngừng của bản thân tôi trong suốt những năm Đai học Với sự hy sinh của Cha Me, sự giúp đỡ của bạn bè, người thân và sự tận tình giảng dạy của các Thầy Cô của trường Đại học Bách Khoa đã giúp cho tôi có được ngày hôm nay.

Qua đây, tôi xin chân thành cảm ơn đến các Thầy Cô trong khoa Quản Lý Công Nghiệp, đã tận tình truyền thụ cho tôi những kiến thức quý báu, đặc biệt tôi xin gửi lời cảm ơn đến cô Nguyễn Thị Thu Hằng - người đã hướng dẫn tôi thực hiện Luận văn tốt nghiệp.

Tôi cũng xin chân thành cảm ơn ban giám đốc công ty Tân Hiệp Phát, cũng nhưng toàn thể nhân viên phòng đảm bảo chất lượng và các công nhân vận hành dây chuyền sản xuất Trà Xanh Không Độ đã giúp cho toàn hoàn thành đề tài này Cuối cùng tôi xin gửi lời cảm ơn đến tất cả bạn bè và người thân đã động viên, giúp

đỡ tôi trong những tháng khó khăn của thời sinh viên, để tôi có thêm động lực hoàn thành nhiệm vụ của mình đối với Cha Mẹ và xã hội

Tác giả Nguyễn Ngọc Cung

TÓM TẮT ĐỀ TÀI

Trong quá trình phát triển nền kinh tế ở Việt Nam, ngày càng có nhiều công ty thamgia vào cùng một lĩnh vực cho nên sự cạnh tranh là không thể tránh khỏi, lĩnh vựcnước giải khác ở Việt Nam cũng không phải là ngoại lệ Chúng ta biết rằng trướckia người dân Việt Nam rất quen thuộc với thương hiệu Sá Xị Chương Dương, ngàynay chúng ta lại có rất nhiều sự lựa chọn một nhãn hiệu khi quyết định thưởng thứcmột chai nứơc ngọt, ví dụ như: Cocacola, Pepsi, C2, Trà Xanh 100 và Trà XanhKhông Độ Điều này chứng tỏ ngành nước giải khát ở nước ta ngày càng cạnh tranhquyết liệt giữa các đối thủ, vì thế để tồn tại và phát triển các doanh nghiệp cần phảitìm ra cách nâng cao tính cạnh tranh sản phẩm của công ty so với đối thủ

Trong ngành thức uống ở Việt Nam công ty Tân Hiệp Phát có thể được xem là mộttrong những công ty hàng đầu, tuy nhiên trong quá trình tìm hiểu dây chuyền TràXanh Không Độ của công ty, đã cho thấy quá trình sản xuất mắc phải nhiều lãngphí nghiêm trọng Quá trình truy tìm nguyên nhân của các lãng phí, đã chỉ ra đượcnguyên nhân gốc rễ của mọi vấn đề đều xuất phát từ cách quản lý không hiệu quả,công nhân chưa có ý thức về việc chống lãng phí trong sản xuất

Đề tài đã đưa ra được một số giải pháp, nhằm hạn chế một số lãng phí nhất định,ngoài ra trong đề tài cũng đã nêu lên một số kiến nghị, để ban lãnh đạo công ty cóthể xem xét và cải thiện cách quản lý hiện tại

MỤC LỤC

ĐỀ MỤC

Trang Nhiệm vụ luận văn Lời cảm ơn i

Tóm tắt đề tài ii

Mục lục iii

Danh sách hình vẽ xi

Danh sách bảng biểu

xii CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU 1.1 LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI 1

1.2 MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI 3

1.3 Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI 3

1.4 PHẠM VI GIỚI HẠN CỦA ĐỀ TÀI 3

1.5 PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN 5

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2.1 LÝ THUYẾT LEAN MANUFACTURING 8

2.1.1 Giới thiệu Lean Manufacturing 8

2.1.2 Mục tiêu của Lean Manufacturing 8

1 Phế phẩm và sự lãng phí 8

2 Mức tồn kho 8

3 Sự linh động 8

4 Chu kỳ sản xuất 9

5 Hạn chế sự gián đoạn trong vận hành 9

6 Năng suất lao động 9

7 Tân dụng thiết bị và mặt bằng 9

2.1.3 Các nguyên tắc chính của Lean Manufacturing 9

1 Nhận thức về sự lãng phí 9

2 Chuẩn hoá quy trình 9

3 Chất lượng từ gốc 10

4 Quy trình liên tục 10

5 Sản xuất Pull 10

6 Cải tiến liên tục 10

2.2 CÁC KHÁI NIỆM TRONG LEAN MANUFACTURING 10

2.2.1 Gía trị và sự lãng phí 10

1 Các hoạt động tạo giá trị tăng thêm cho sản phẩm 10

2 Các hoạt động không tạo giá trị cho sản phẩm và không cần thiết 10

3 Các hoạt động cần thiết nhưng không tạo giá trị tăng thêm cho sản phẩm 11

2.2.2 Những loại lãng phí 11

1 Sản xuất dư thừa 11

2 Khuyết tật 11

3 Tồn kho 11

4 Di chuyển 11

5 Chờ đợi 12

6 Sửa sai 12

2.2.3 Quy trình liên tục 12

2.2.4 Cải tiến liên tục 12

2.2.5 Sự tham gia của công nhân 13

1 Vòng kaizen 13

2 Chương trình đề xuất cải tiến 13

2.3 CÔNG CỤ VÀ PHƯƠNG PHÁP TRONG LEAN MANUFACTURING 13

2.3.1 Quản lý bằng công cụ trực quan 14

1 Các bảng hiện thị trực quan 14

2 Các bảng kiểm soát bằng trực quan 14

3 Các chỉ dẫn bằng hình ảnh 14

2.3.2 Chất lượng từ gốc 14

1 Kiểm tra trong chuyền 14

2 Kiểm soát tại nguồn 15

3 Dừng quy trình có chủ ý 15

2.3.3 Sơ đồ chuỗi giá trị 15

2.3.4 Bảo trì ngăn ngừa 15

2.3.5 Bảo trì năng suất tổng thể 15

2.3.6 Nhận xét 16

2.4 CÁC CÔNG CỤ KIỂM SOÁT CHẤT LƯỢNG BẰNG THỐNG KÊ 16

2.4.1 Lưu Đồ 16

1 Ứng dụng 16

2 Lợi ích 16

2.4.2 Biểu đồ nhân quả 17

1 Lợi ích 17

2 Bất lợi 18

2.4.3 Biểu đồ tần suất 18

2.4.4 Biểu đồ kiểm soát 18

1 Lợi ích 18

2 Bất lợi 18

2.4.5 Nhận xét 19

CHƯƠNG 3: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH TM-DV TÂN HIỆP PHÁT 3.1 QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TNHH TM-DV TÂN HIỆP PHÁT 20

3.1.1 Giới thiệu công ty 20

3.1.2 Những chặng đường phát triển 22

3.1.3 Thành tích đạt được 23

3.1.4 Sơ đồ tổ chức - Nhiệm vụ - Chức năng 24

1 Sơ đồ tổ chức 24

2 Nhiệm vụ chức năng 26

a Phòng Đảm Bảo Chất Lượng 26

b Phòng Kế Hoạch 26

c Phòng Động Lực 26

d Bộ phận kho vận 27

e Phòng Kế Toán 27

f Phòng Hành Chánh – Nhân Sự 27

g Phòng ICS 28

h Phòng Tiếp Thị Thương Mại 28

3.2 QUÁ TRÌNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH 29

3.2.1 Tổng quát về công nghệ sản xuất đang sử dụng 29

3.2.2 Sản phẩm của công ty 29

3.2.3 Khách hàng của công ty 30

1 Khách hàng trong nước 30

2 khách hàng nước ngoài 30

3.2.4 Thuận lợi – Khó Khăn 31

1 Thuận lợi 31

a Về vị trí đặt nhà máy 31

b Về công nghệ 31

c Về uy tín của công ty 31

2 Khó khăn a Về nhân sự 32

b Về nhu cầu chỗ ở của nhân viên 32

c Về việc xử lý hậu quả của bia Laser 32

3.2.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 32

CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH NGUYÊN NHÂN VÀ ĐƯA RA GIẢI PHÁP KHẮC PHỤC CÁC LÃNG PHÍ 4.1 TỔNG QUÁT VỀ CÁC LÃNG PHÍ TRONG CÔNG TY TÂN HIỆP PHÁT 35

4.1.1 Sơ lược tình hình sản xuất Trà Xanh Không Độ của công ty Tân Hiệp Phát 35

4.1.2 Các loại lãng phí trong Lean Manufacturing 35

4.1.3 Các loại lãng phí công ty Tân Hiệp Phát đang mắc phải 35

1 Phương pháp xác định vấn đề 35

2 Các loại lãng phí công ty đang mắc phải 36

a Lãng phí do sai hỏng 37

a1 Sự sai hỏng trong quá trình chiết trà 37

a2 Sự sai hỏng trong quá trình rửa chai 37

b Lãng phí do chờ đợi 37

c Lãng phí do vận chuyển 38

4.2 PHÂN TÍCH NGUYÊN NHÂN VÀ ĐƯA RA GIẢI PHÁP VẤN ĐỀ BỂ CHAI 38

4.2.1 Phân tích nguyên nhân vấn đề bể chai trong quá trình rửa chai 38

1 Lưu đồ quá trình rửa chai 38

2 Số lượng chai bể trước khi cải tiến 40

3 Phân tích nguyên nhân 42

a Công nhân 42

b Đo lường 42

c Môi trường 42

d Nguyên vật liệu 42

e Máy móc 43

4.2.2 Đưa ra giải pháp 45

4.3 PHÂN TÍCH NGUYÊN NHÂN VÀ ĐƯA RA GIẢI PHÁP CỦA VẤN ĐỀ CHIẾT KHÁC TIÊU CHUẨN QUY ĐỊNH 46

4.3.1 Phân tích nguyên nhân chiết khác tiêu chuẩn 46

1 Lưu đồ quá trình sản xuất Trà Xanh Không Độ 46

2 Số lượng chai chiết khác tiêu chuẩn của dây chuyền sản xuất Trà Xanh Không Độ công suất 28000 chai/h 48

3 Phân tích nguyên nhân 50

a Công nhân 50

b Nguyên vật liệu 51

c Máy móc 51

4.3.2 Đưa ra giải pháp 51

1 Giải pháp cho vấn đề chiết thể tích khác tiêu chuẩn 52

a Phân tích tính khả thi 53

b Đánh giá 53

2 Giải pháp khắc phục quyết định sai lầm của công nhân về việc loại các sản phẩm đủ tiêu chuẩn 54

3 Phương pháp giúp cho việc kiểm tra máy chiết hiệu quả hơn 54

a Mô tả máy chiết 54

b Phương pháp kiểm tra máy chiết hiện tại của công ty 54

c Phương pháp cải tiến việc kiểm tra máy chiết 55

4.4 PHÂN TÍCH NGUYÊN NHÂN VÀ ĐƯA RA GIẢI PHÁP CHO VẤN ĐỀ LÃNG PHÍ DO CHỜ ĐỢI Ở KHÂU ĐÓNG NHÃN TRONG DÂY CHUYỀN SẢN XUẤT TRÀ XANH KHÔNG ĐỘ DẠNG CHAI PET 56

4.4.1 Phân tích nguyên nhân 56

1 Thời gian và số lần ngừng máy đóng nhãn trong 1 ca sản xuất 56

2 Phân tích nguyên nhân 57

a Công nhân 58

b Máy móc 58

c Nguyên vật liệu 59

4.4.2 Đưa ra giả pháp 60

1 Giải pháp: Áp dụng nguyên tắc chất lượng từ gốc trong Lean 60

2 Giải pháp hỗ trợ hạn chế vấn đề ngừng máy đóng nhãn: “Loại bỏ chai phù ở đáy trước khi chuyển tới khâu đóng nhãn” 61

4.5 TỔNG KẾT 62

CHƯƠNG 5: THỰC HIỆN GIẢI PHÁP 5.1 THỰC HIỆN GIẢI PHÁP CẢI TIẾN NHẰM KHẮC PHỤC VẤN ĐỀ CHAI BỂ TRONG QUÁ TRÌNH RỬA CHAI 63

5.1.1 Thực hiện giải pháp: “Dùng cao su bọc dọc theo cạnh băng chuyền, dài khoảng 3m tại khâu kiểm tra lý học” 63

1 Số lượng chai bể sau cải tiến 64

2 So sánh chi phí trước và sau cải tiến 66

5.2 THỰC HIỆN GIẢI PHÁP HẠN CHẾ SỐ LƯỢNG PHẾ PHẨM DO CHIẾT KHÁC TIÊU CHUẨN 66

5.2.1 Thực hiện kiểm tra máy chiết theo phương pháp mới và tiến hành bảo trì chiết 66

1 Theo phương kiểm tra máy chiết của công ty 66

2 Theo phương pháp mới 67

3 Tiến hành bảo trì máy 69

5.2.2 So sánh số lượng phế phẩm do chiết khác tiêu chuẩn trước và sau bảo trì máy 69

5.2.3 Thực hiện giải pháp: “Bố trí một công nhân kiểm tra lại thể tích sản phẩm bị loại” 71

5.3 THỰC HIỆN GIẢI PHÁP KHẮC PHỤC VẤN ĐỀ NGỪNG MÁY ĐÓNG NHÃN 72

5.3.1 Thực hiện giải pháp hỗ trợ hạn chế vấn đề ngừng máy đóng nhãn: “Loại bỏ các chai phù ở đáy trước khi chuyển tới khâu đóng nhãn” 72

1 Kết quả thống kê thời gian và số lần ngừng máy do chai phù gây ra 72

2 Thống kê số lượng sản phẩm lỗi do quá trình đóng nhãn gây ra sau khi áp dụng giải pháp 73

3 Hạn chế của giai 74

5.4 TỔNG KẾT 74

CHƯƠNG 6: KẾT LUẬN & KIẾN NGHỊ 6.1 KẾT LUẬN 75

6.2 KIẾN NGHỊ 76

6.2.1 Chế độ đãi ngộ 76

6.2.2 Trong quá trình hoạt động sản xuất 77

1 Lãng phí do vận chuyển 77

2 Tăng năng suất lao động 77

PHỤ LỤC 78

TÀI LIỆU THAM KHẢO 89

DANH SÁCH HÌNH VẼ HÌNH

Trang

Hình 1.1: Phương pháp thực hiện luận văn tốt nghiệp 5

Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức của công ty Tân Hiệp Phát 25

Hình 3.2: Biểu đồ phân bố sản lượng tiêu thụ theo vùng 30

Hình 3.3: Báo cao doanh thu qua các năm của công ty Tân hiệp Phát 33

Hình 4.1: Lưu đồ quá trình rửa chai 39

Hình 4.2: Biểu đồ thể hiện số lượng chai bể 41

Hình 4.3: Biểu đồ kiểm soát chi phí chai bể 41

Hình 4.5: Hình minh họa máy kiểm tra lý học trước cải tiến 45

Hình 4.6: Hình minh hoạ máy kiểm tra lý học sau cải tiến 46

Hình 4.7: Lưu đồ quá trình sản xuất Trà Xanh Không Độ 47

Hình 4.8: Biểu đồ thể hiện số lượng chai chiết khác tiêu chuẩn 49

Hình 4.9: Biểu đồ thể hiện chi phí cho việc chiết khác tiêu chuẩn 49

Hình 4.10: Biểu đồ phân tích nguyên nhân gây chiết khác tiêu chuẩn 50

Hình 4.11: Hình minh họa quá trình chiết 51

Hình 4.12: Lưu đồ các công đoạn liên quan đến phương pháp cải tiến kiểm tra máy chiết 55

Hình 4.13: Biểu đồ thể hiện số lỗi và thời gian ngừng máy ở khâu đóng nhãn 56

Hình 4.14: Biểu đồ phân tích nguyên nhân gây ra lãng phí do chờ đợi 57

Hình 4.15: Hình minh họa máy đóng nhãn 58

Hình 5.1: Biểu đồ thể hiện số lượng chai bể sau cải tiến 65

Hình 5.2: Biểu đồ kiểm soát chi phí chai bể sau cải tiến 65

Hình 5.3: Biểu đồ so sánh chi phí bể chai trước và sau cải tiến 66

Hình 5.4: Biểu đồ so sánh chi phí trước và sau bảo trì máy chiết 70

Hình 5.5: Biểu đồ thể hiện thời gian ngừng máy (do chai phù gây ra) trước và sau khi áp dụng giải pháp 73

DANH SÁCH BẢNG BIỂU BẢNG

Trang

Bảng 1.1: Bảng so sánh tình trạng lãng phí trong dây chuyền

sản xuất Trà Xanh Không Độ và nước tăng lực Number One 4

Bảng 3.1: Kết quả kinh doanh một số dòng sản phẩm

Bảng 5.4: Bảng thống kê số lượng và chi phí thu hồi được

do thực hiện kiểm tra lại thể tích phế phẩm 71

Bảng 5.5: Bảng so sánh số lần và thời gian ngừng máy

trước và sau khi áp dụng giải pháp 72

Bảng 5.6: Bảng thống kê số lượng sản phẩm lỗi

trước và sau khi áp dụng giải pháp 73

này cũng không quên đề cập tới các thông tin cần thu thập và giới hạn phạm vi thựchiện đề tài.

cơ bản được Michael Porter đưa ra trong chiến lược cạnh tranh: “Dẫn đầu chi phí”

và “Sự khác biết”, nếu chiến lược khác biệt hoá, tập trung vào tính độc đáo củasản phẩm thì chiến lược dẫn đầu chi phí, tập trung vào việc giảm các chi phí sản

xuất Nhưng chúng ta biết rằng sự tiết giảm chi phí sản xuất phụ thuộc nhiều vào

việc áp dụng công nghệ sản xuất hiện đại và cách quản lý hiệu quả

Với tình hình của các nước đang phát triển, nếu muốn theo đuổi chiến lược “Dẫnđầu chi phí” thì việc áp dụng những công nghệ hiện đại vào quá trình sản xuất,nhằm nâng cao năng suất, giảm chi phí trong vận hành v.v… từ đó có thể giảm chiphí sản xuất là một việc cực kỳ khó khăn Bởi vì, khi áp dụng những công nghệmới các doanh nghiệp phải chi trả một khoản tài chính quá lớn, vì vậy các doanhnghiệp ở các nước đang phát triển khó có thể “gánh nổi” Ví dụ như trong lĩnhvực nước giải khát, để có thể xây dựng dây chuyền sản xuất Trà Xanh Không Độcông suất 28000 chai/h, công ty Tân Hiệp Phát phải chi khoảng 13 triệu USD.Nếu muốn sở hữu được công nghệ sản xuất trà hiện đại nhất của Nhật, thì công typhải chi trả khoảng 20 triệu USD cho một dây chuyền công suất 28000 chai/h.Khoản chi phí này chiếm gần 30% doanh thu của công ty trong năm 2007 và trên50% doanh thu của công ty năm 2006, vì thế việc áp dụng công nghệ hiện đại vàosản xuất ở công ty Tân Hiệp Phát trong giai đoạn hiện tại là không thể thực hiện.Việc áp dụng cách quản lý hiện đại như Lean, Just In Time, được xem nhưng làmột giải pháp hợp lý cho việc tiết giảm chi phí sản xuất, giải pháp này phù hợpvới tất cả các công ty, từ những công ty lớn cho tới công ty nhỏ, từ những nướcphát triển cho tới những nước đang phát triển Không những thế việc áp dụng cáchquản lý mới còn mang lại hiệu quả rất cao Cụ thể, theo báo cáo công ty DustryWeek của Mỹ, có thể giảm 7% giá thành sản phẩm, nếu áp dụng Lean vào sảnxuất của công ty Ngoài ra ta có thể thấy được tính hiệu quả của Lean, Just intime, thông qua sự thành công của một số công ty điểm hình, trong việc áp dụngLean và Just in time: Công ty Toyota Bến Thành, một công ty dịch vụ bảo trì xehơi, sau khi áp dụng Lean đã giảm đáng kể thời gian bảo trì xe, từ 240 phút xuống

40 phút – 50 phút, không những thế số lượng xe được bảo trì tăng từ 4 xe – 6 xelên 16 xe tại một điểm bảo trì Ngoài ra ta có thể nói đến sự thành công của công

ty sản xuất xe hơi Toyota, trong việc áp dụng Lean và Just in time Riêng trongnăm 2005 công ty Toyota đã tiết kiệm được 2,6 tỷ USD nhờ áp dụng Lean và Just

in time (nguồn: doanhnhantuonglai)

Đối với công ty Tân Hiệp Phát, hiện đang phải đối mặt với những lãng phí nghiêmtrọng, gây tổn hại lớn đến doanh thu của công ty, tăng thời gian sản xuất và hạnchế khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng, cụ thể như:

 Lãng phí do sai hỏng: Công ty đang phải gánh chịu việc lãng phí lớn do sai

hỏng trong quá trình sản xuất Trà Xanh Không Độ:

▪ Số lượng sản phẩm chiết có thể tích khác tiêu chuẩn (sản phẩm có thể tíchnhiều hơn hoặc ít hơn so với tiêu chuẩn) chiếm khoảng 1% năng suất của dâychuyền, lãng phí do vấn đề này trên 7 triệu/1ca Theo tiêu chuẩn của công ty,

tỷ lệ này dao động trong khoảng 0.3% - 0.5% (công ty đang sản xuất theo chế

độ 2 ca/ngày, mỗi ca 12h)

▪ Số lượng chai bể do máy kiểm tra lý học gây ra, trong quy trình rửa chaithuộc dây chuyền sản xuất Trà Xanh Không Độ dạng chai thủy tinh, chiếmkhoảng 0.5% công suất của dây chuyền, lãng phí do việc này trên 4.5triệu/1ca Theo tiêu chuẩn của công ty tỷ lệ này không vượt quá 0.4% (Côngsuất của quy trình 40000 chai/1h)

 Lãng phí do chờ đợi: Do một số khâu trong dây chuyền sản xuất hoạt động

không tốt, vì thế các khâu khác phải chờ đợi Điển hình như khâu đóng nhãn củaquá trình sản xuất Trà Xanh không Độ, máy đóng nhãn thường phải dừng để điềuchỉnh và xử lý các sự cố như: Lỗi kẹt nhãn, lỗi ngã chai v.v…, cho nên các khâuđóng khối, đóng thùng và khâu vận chuyển hàng ra thị trường phải thường xuyên

ở tình trạng chờ đợi Thời gian ngừng máy của khâu đóng nhãn từ 90 phút - 120phút trong 1 ca sản xuất 12h Không những thế số lượng sản phẩm bị lỗi do quátrình đóng nhãn gây ra là không nhỏ, chiếm khoảng 1% năng suất của dây chuyền,

số lượng sản phẩm lỗi này phải bóc nhãn lỗi và đưa lên dây chuyền để thực hiệnlại quá trình đóng nhãn Các vấn đề này góp phần lớn làm tăng thời gian sản xuất

và tăng việc vận chuyển trên đường chuyền Có thể nói riêng khâu đóng nhãntrong quy trình sản xuất đã làm giảm hơn 15% năng xuất của dây chuyền

 Lãng phí do vận chuyển: Với nhu cầu của thị trường về sản phẩm Trà Xanh

Không Độ là rất lớn, vì thế sản phẩm sản xuất ra được đóng thùng chuyển thẳngđến phương tiện vận tải để chuyển ra thị trường, nhưng hiện tại băng tải được thiết

kế cho việc vận chuyển này có đường đi quá dài, (trên 60m) gây lãng phí trongquá trình vận chuyển và làm tăng thời gian phục vụ khách hàng

Với tình trạng lãng phí như hiện tại và sức mạnh tài chính của công ty Tân HiệpPhát chưa đủ mạnh, để áp dụng công nghệ hiện đại vào quá trình sản xuất, nhằmnâng cao năng năng suất hạn chế việc lãng phí Vì vậy cách tốt nhất để khắc phụccác vấn đề hiện tại một cách hiệu quả nhất: Áp dụng phương pháp quản lý quản lýhiện đại vào hoạt động sản xuất của công ty Tân Hiệp Phát

Nhận thấy cách quản lý theo Lean Manufacturing có thể phát huy hiệu quả đối với

trường hợp công ty, nên tác giả chọn đề tài “Áp dụng Lean Manufacturing vào

hoạt động sản xuất ở công ty Tân Hiệp Phát”, nhằm tìm hiểu sâu hơn về cách

quản lý mới này và tìm phương pháp giải quyết cho các vấn đề đang tồn tại ở công

ty Tân Hiệp Phát

1.2 MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI

- Phát hiện những lãng phí đang tồn tại trong quá trình sản xuất của công ty TânHiệp Phát

- Tìm ra nguyên nhân gây lãng phí

- Đề xuất một số giải pháp nhằm khắc phục các lãng phí

- Thực hiện và đánh giá các giải pháp

1.3 Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI

Đề tài là một bước chuyển tiếp quan trọng giữa lý thuyết trong nhà trường và thực

tế ở công ty, nó đem lại những kiến thức bổ ích từ môi trường thực tế của doanhnghiệp mà không có lý thuyết nào đề cập tới Đồng thời nó giúp cho sinh viên cónhận thức đúng đắn hơn về hoạt động sản xuất thực tế của doanh nghiệp Nhưngnhìn chung đề tài có ý nghĩa tích cực đối với các khía cạnh sau:

 Đối với bản thân: Có điều kiện áp dụng lý thuyết đã học ở nhà trường vào hoạt

động thực tế của công ty, biết được những thuận lợi và khó khăn khi giải quyết vấn

đề trong môi trường doanh nghiệp, học hỏi được nhiều kiến thức liên quan đếnnhiều khía cạnh khác nhau

 Đối với công ty Tân Hiệp Phát: Đây là cơ hội để doanh nghiệp nhìn nhận lại tìnhtrạng hoạt động sản xuất, thấy được những vấn đề đang tồn tại, có những hành độngđiều chỉnh, khắc phục hợp lý nhằm giảm lãng phí trong sản xuất

1.4 PHẠM VI GIỚI HẠN CỦA ĐỀ TÀI

Công ty Tân Hiệp Phát là một công ty hàng đầu Việt Nam về lĩnh vực sản xuấtnước giải khát, với chiến lược đa dạng hoá sản phẩm nhằm chiếm lĩnh thị trường,nên số lượng sản phẩm của công ty trên thị trường lên tới 47 sản phẩm Trong đósản phẩm Trà Xanh Không Độ và nước tăng lực Number One đang là hai sản phẩmchủ lực của công ty, hai sản phẩm này có ý nghĩa rất quan trọng trong quá trình pháttriển của công ty trong năm 2006-2008 Nhưng do thời gian có hạn, nên tác giảkhông thể tìm hiểu sâu vào hoạt động sản xuất cả hai sản phẩm này, mà chỉ có thể

đi sâu vào tìm hiểu dây chuyền sản xuất Trà Xanh Không Độ Bởi vì, như đã trìnhbày ở phần lý do hình thành đề tài, những lãng phí mà công ty Tân Hiệp Phát đangmắc phải đều xuất phát từ dây chuyền sản xuất Trà Xanh Không Độ, điều này chothấy dây chuyền sản xuất Trà Xanh Không Độ đang có nhiều vấn đề cần tìm hiểu vàgiải quyết Vì vậy, để có thể hiểu rõ hoạt động sản xuất và có nhiều cơ hội áp dụng

lý thuyết đã học vào hoạt động sản xuất ở công ty, nên tác giả giới hạn phạm vi thựchiện đề tài trong dây chuyền sản xuất Trà Xanh Không Độ.

Bảng so sánh tình trạng lãng phí của dây chuyền sản xuất Trà Xanh và dây chuyềnsản xuất nước tăng lực Number One, để có thể thấy rõ hơn về những lãng phínghiêm trọng mà dây chuyền sản xuất Trà Xanh Không Độ mắc phải

Bảng 1.1: Bảng so sánh tình trạng lãng phí trong dây chuyền sản xuất Tra Xanh

Không Độ và nước tăng lực Number One

Dây chuyền sản xuất Trà Xanh Không Độ

Dây chuyền sản xuất nước tăng lực Number One

Vấn đề ngừng máy đóng

nhãn  Thời gian ngừng máyđóng nhãn hơn 90 phút

trong một ca sản xuất

(Xem cụ thể trong bảng 4.3)

 Do đặt điểm của chai nước tăng lực Number One là in sẵn nhãn của sản phẩm trên vỏ chai, cho nên không tồn tại vấn

đề ngừng máy do đóng nhãn

 Số lượng phế phẩm dochiết khác tiêu chuẩn làrất nhỏ, trung bình mỗi casản xuất tạo ra khoảng

 Do dây chuyền sản xuất Trà Xanh Không Độ và

dây chuyền sản xuất nước tăng lực Number One, sửdụng chung công nghệ rửa chai nên lãng phí do vấn đề

bể chai của hai dây chuyền là như nhau

 Ta thấy rằng tỷ lệ phế phẩm trong dây chuyền sản xuất Trà Xanh chai PET, lớnhơn rất nhiều so với phế phẩm ở dây chuyền sản xuất nước tăng lực Number One,nguyên nhân của sự khác biệt lớn về số lượng phế phẩm của hai dây chuyền:

- Công nghệ chiết sản phẩm Trà Xanh, đòi hỏi nước trà nguyên liệu phải ở nhiệt

độ từ 850C – 900C, để có thể tiệt trùng nước trà nguyên liệu, vì thế khi nước trànguyên liệu không đủ nhiệt độ thì quá trình chiết tạo ra sản phẩm có thể tích nhỏ

hơn so với tiêu chuẩn (do nước nước trà nguyên liệu cung cấp không đủ cho quátrình chiết)

- Một nguyên nhân khác là, miệng của chai nhựa có kích thước không đồng nhấtnhư chai thuỷ tinh

Hình 1.1: Phương pháp thực hiện luận văn

2 Phương pháp nghiên cứu:

a Lãng phí do sai hỏng: Bao gồm lãng phí do chiết khác tiêu chuẩn và lãng phí

do bể chai

 Lãng phí do sản phẩm chiết khác tiêu chuẩn (nhiều hơn hoặc ít hơn so vớiquy định)

Để tìm hiểu và phân tích nguyên nhân, tác giả dùng lưu đồ, bảng thống kê và biểu

đồ tần suất, để thống kê số lượng chai chiết không đều nhằm nắm bắt tình trạng củavấn đề, từ đó phân tích và tìm ra nguyên nhân Để truy tìm nguyên nhân của vấn đềtrong trường hợp này, phương pháp hữu hiệu và đơn giản nhất là dùng biểu đồ nhânquả

 Lãng phí do bể chai

Các công cụ được sử dụng để tìm kiếm và phân tích nguyên nhân của vấn đề làtương tự với trường hợp lãng phí do chiết khác tiêu chuẩn Ngoài ra ở phần này tácgiả còn sử dụng thêm công cụ biểu đồ kiểm soá Biểu đồ kiểm soát giúp thể hiện rõràng tình trạng chai bể trong quá trình rửa chai

b Lãng phí do chờ đợi

Để tìm hiểu và phân tích nguyên nhân gây ra vấn đề chờ đợi ở khâu đóng nhãn vàđánh giá sự ảnh hưởng của vấn đề đến năng suất của quá trình, tác giả sử dụng cáccông cụ như: biểu đồ tần suất và biểu đồ nhân quả

- Biểu đồ nhân quả: Dùng phân tích nguyên nhân gây ra vấn đề chờ đợi

- Biểu tần suất: Biểu đồ tần suất giúp phát hiện nguyên nhân chính của vấn đề

- Số lượng chai bể miệng.

- Số lượng sản phẩm đóng nhãn không phù hợp

- Số lần máy đóng nhãn ngừng trong 1 ca sản xuất 12h

- Năng suất dây chuyền trong quá khứ v.v…

- Số lần máy đóng nhãn ngừng máy, thời gian mỗi lần ngừng máy

- Thời gian và chi phí dùng để khắc phục sản phẩm đóng nhãn bị lỗi

- Phần trăm năng suất dây chuyền giảm xuống do ảnh hưởng của sản phẩm

bị lỗi do đóng nhãn, sản phẩm chiết không đều và từ sự trục trặc của máyđóng nhãn

và lợi ích Nội dung chương này là cơ sở để triển khai đề tài, là nền móng để pháthiện vấn đề đồng thời nó chỉ ra cách giải quyết vấn đề

2.1 LÝ THUYẾT LEAN MANUFACTURING

2.1.1 Giới thiệu Lean Manufacturing

Lean Manufacturing (tạm dịch là sản xuất tinh gọn) là nhóm phương pháp quản lýsản xuất hiện đang được áp dụng rộng rãi trên khắp thế giới, nhằm loại bỏ các lãngphí và những bất hợp lý trong quy trình sản xuất, để có chi phí thấp hơn và tínhcạnh tranh cao hơn cho nhà sản xuất Một số quy định của Lean Manufacturing đặt

ra có thể gây gián đoạn hoạt động sản xuất, nếu thực hiện không đúng hoặc thựchiện không hiệu quả, đồng thời có một số quy định của Lean Manufacturing khôngphải công ty sản xuất nào cũng có thể triển khai được, mà còn phụ thuộc vào đặcđiểm sản phẩm của công ty, quy trình công nghệ v.v…

2.1.2 Mục tiêu của Lean Manufacturing

Mục tiêu chính của hệ thống quản lý này là giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng vàrút ngắn thời gian sản xuất, đồng thời nâng cao tính linh hoạt của dây chuyền sảnxuất Mục tiêu này được cụ thể hoá bởi các mục tiêu sau:

1 Phế phẩm và sự lãng phí:

Giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình không cần thiết, bao gồm việc sử dụngvượt định mức các nguyên vật liệu đầu vào, phế phẩm có thể ngăn ngừa, các chi phíliên quan đến tái chế phế phẩm và khắc phục sản phẩm lỗi Sự lãng phí còn đượcđánh giá thông qua thời gian và chi phí để thực hiện những công đoạn mà khônglàm tăng giá trị của sản phẩm

2 Mức tồn kho:

Giảm thiểu mức tồn kho ở tất cả các công đoạn, từ tồn kho nguyên vật liệu cho tớitồn kho thành phẩm, đặc biệt chú trọng đến giảm mức tồn kho bán thành phẩm trêndây chuyền sản xuất Mục tiêu giảm tồn kho của Lean Manufacturing đồng nghĩavới mục tiêu tăng lượng vốn lưu động

3 Sự linh động:

Tăng khả năng đáp ứng nhu cầu đột xuất của khách hàng, với sự giao động khôngquá 10% sản lượng và dây chuyền có thể sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhauvới chi phí và thời gian chuyển đổi thấp

4 Chu kỳ sản xuất:

Giảm thời gian sản xuất và chu kỳ sản xuất, bằng cách giảm thiểu thời gian chờ đợi

giữa các công đoạn sản xuất, kết hợp với việc bố trí mặt bằng hợp lý để tiết kiệmthời gian vận chuyển và thời gian chuyển đổi Đồng thời lập kế hoạch bảo trì định

kỳ để giảm sự hư hỏng của máy móc

5 Hạn chế sự gián đoạn trong vận hành:

Để hạn chế sự gián đoạn trong vận hành cần phải có kế hoạch bảo trì, sự chuẩn bịứng phó với các sự cố xảy ra một cách tốt nhất, đồng thời kết hợp với những công

cụ sản xuất đa năng và công nhân đa năng

6 Năng suất lao động:

Cải thiện năng suất lao động, bằng cách loại bỏ những thao tác thừa của công nhântrong quá trình sản xuất, hạn chế thời gian nhàn rỗi của công nhân Không nhữngthế phải có biện pháp quản lý phù hợp để công nhân đạt năng suất cao nhất

2.1.3 Các nguyên tắc chính của Lean Manufacturing

1 Nhận thức về sự lãng phí:

Nguyên tắc đầu tiên của Lean Manufacturing là nhận thức về những gì có và không

có, làm tăng giá trị của sản phẩm từ góc độ nhìn nhận của khách hàng Bất kỳ mọihoạt động và chi phí chi cho những công việc không làm tăng giá trị cho sản phẩm,

từ khâu nguyên liệu đầu vào cho tới khi ra thành phẩm đều là lãng phí Chất lượngsản phẩm được đánh giá bởi khách hàng chứ không phải bởi nhà sản xuất

2 Chuẩn hoá quy trình:

Lean đòi hỏi việc triển khai các hướng dẫn chi tiết cho sản xuất gọi là quy trìnhchuẩn, trong quy trình chuẩn này ghi rõ nội dung, trình tự, thời gian và kết quả chotất cả các công việc do công nhân thực hiện Nguyên tắc này giúp loại bỏ các thaotác thừa của công nhân trong quá trình làm việc, và tạo ra kết quả của một công việcgần như là giống nhau, cho dù công việc đó được thực hiện rất nhiều lần

3 Chất lượng từ gốc:

Nguyên tắc này thể hiện đặc điểm của quản lý theo Lean là làm đúng ngay từ đầumọi công việc Vì thế thông thường các vấn đề trong quá trình sản xuất đựơc pháthiện ngay từ đầu Nguyên tắc này giúp ngăn chặn việc tạo ra các sản phẩm lỗi vàphế phẩm nhằm tiết kiệm chi phí, làm đúng ngay từ đầu còn là cơ sở để có một quytrình liên tục

4 Quy trình liên tục:

Lean nhắm tới việc triển khai một quy trình sản xuất liên tục, không ùn tắc, khônggián đoạn, không đi vòng lại và không trả về hay phải chờ đợi Có thể nói đây lànguyên tắc quan trọng nhất trong các nguyên tắc của Lean và nó bao hàm nhiềunguyên tắc khác

5 Sản xuất “Pull”:

Còn được gọi là Just in time (JIT), sản xuất Pull là triết lý sản xuất thực hiện theochủ trương tạo ra những gì cần, đúng lúc cần dùng tới Sản xuất theo Pull là quátrình sản xuất diễn ra dưới sự tác động của công đoạn sau đối với công đoạn trước,nên công đoạn trước chỉ cần sản xuất đúng lượng công đoạn sau cần dùng, khôngđược sản xuất thừa hoặc thiếu

6 Cải tiến liên tục:

Lean không chấp nhận khái niệm hoàn hảo mà cố gắng cải tiến quy trình sản xuấtsao cho ngày càng hiệu quả hơn, Lean cũng không tập trung vào khắc phục cáchhành động yếu kém mà tập trung vào tất cả các khâu trong quy trình, nhằm loại bỏnhững lãng phí khi phát hiện ra chúng Điều này cần sự cam kết của ban lãnh đạocủa công ty cũng như toàn thể công nhân viên

2.2 CÁC KHÁI NIỆM TRONG LEAN MANUFACTURING

2.2.1 Giá trị và sự lãng phí

Trong lean Manufacturing, giá trị của một sản phẩm được xác định hoàn toàn dựatrên những gì khách hàng thực sự yêu cầu và sẵn lòng chi trả tiền để có được Cáchoạt động sản xuất trong một công ty bất kỳ được chia thành ba nhóm chính sauđây:

1 Các hoạt động tạo giá trị tăng thêm cho sản phẩm:

Là các hành động chuyển hoá nguyên vật liệu đầu vào thành đúng sản phẩm màkhách hàng yêu cầu và khách hàng chi tiền để mua chúng

2 Các hoạt động không tạo ra giá trị cho sản phẩm và không cần thiết:

Các hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hoá nguyên vật liệu đầu vào thànhsản phẩm khách hàng mong muốn, những hoạt động này được xem là lãng phí vàcần phải loại bỏ ra khỏi quy trình Tóm lại những hoạt động tốn thời gian, công sức

và tiền bạc nhưng không cần thiết cho sản phẩm được gọi là lãng phí Một cáchnhìn rộng hơn về sự lãng phí là những hoạt động mà khách hàng không sẵn lòng chitiền cho hoạt động đó gọi là lãng phí

3 Các hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm cho sản phẩm:

Các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm từ quan điểm của khách hàng, nhưnglại cần thiết trong việc sản xuất ra sản phẩm, nếu không có sự thay đổi đáng kể nào

từ quy trình cung cấp hay sản xuất hiện tại Dạng lãng phí này chỉ có thể loại trừ vềlâu về dài chứ không thể thay đổi trong ngắn hạn Nếu ta cố gắng thay đổi nó trongngắn hạn sẽ gây tác hại cho quy trình sản xuất Chẳng hạn như mức tồn kho cao sẽđược khắc phục bằng cách cải tiến liên tục quy trình sản xuất, làm cho quy trìnhhoạt động ngày càng hiệu quả thì mức tồn kho sẽ được hạn chế

2.2.2 Những loại lãng phí:

Nguyên thuỷ lý thuyết Lean Manufacturing có 7 loại lãng phí chính được xác địnhbởi hệ thống sản xuất Toyota (TPS) Tuy nhiên, danh sách này được mở rộng bởinhững người thực hiện Lean Manufacturing, nhưng phần này tập trung vào các loạilãng phí chính sau:

1 Sản xuất dư thừa (Over-production):

Sản xuất dư thừa là sản xuất nhiều hơn hoặc sớm hơn số lượng cần thiết Sản xuất

dư thừa làm tăng những rủi ro về sản phẩm bị lỗi thời, tăng chi phí lưu kho và chiphí vận chuyển cũng như chi phí xử lý những vấn đề gặp phải đối với sản phẩm lưukho Không những thế sản xuất dư thừa còn gây ra tâm lý thụ động, không tìm hiểubiện pháp cải tiến, vì họ luôn nghĩ đã có lượng tồn kho bù đắp nếu xảy ra trục trặctrong sản xuất Vì thế có thể nói sản xuất dư thừa là một lãng phí nguy hiểm nhất cả

về những lãng phí hữu hình cũng như những tác hại vô hình

2 Khuyết tật (Defects):

Khuyết tật gây ra các lãng phí như: chi phí khắc phục các khiếm khuyết trong chínhsản phẩm, chi phí để kiểm tra khuyết tật, chi phí giải quyết các khiếu nại của kháchhàng, không những thế khuyết tật còn gián tiếp gây ra lãng phí do tồn kho, năngsuất dây chuyền và chi phí nguyên vật liệu tăng lên

3 Tồn kho (Inventory):

Lưu giữ có nghĩa là bất cứ sản phẩm nào đang được cầm giữ lại với bất kỳ thời gian

là lâu hay mau, bên trong hoặc bên ngoài nhà máy Bao gồm: nguyên vật liệu, bánthành phẩm cũng như thành phẩm Và tồn kho được xem như là một triệu chứngcủa một căn bệnh của nhà máy, vì thế có thể nói cách tốt nhất để tìm ra lãng phí làbắt đầu với các điểm tồn trữ có khuynh hướng dồn đống

4 Di chuyển (Transportation):

Lãng phí do di chuyển ở đây nói đến bất kỳ sự chuyển động của nguyên vật liệu,bán thành phẩm và thành phẩm nào không tạo ra giá trị gia tăng cho sản phẩm mà

còn làm tăng chi phí và thời gian sản xuất Ví dụ như: Băng tải thiết kế quá dài sovới nhu cầu cần thiết, bán thành phẩm nhiều lần di chuyển trên một băng chuyền…

5 Chờ đợi (Waiting):

Chờ đợi là thời gian công nhân hay máy móc nhàn rỗi bởi sự tắc nghẽn hay luồngsản xuất trong xưởng thiếu hiệu quả Thời gian trì hoãn giữa mỗi đợt gia công chếbiến sản phẩm cũng được tính tới Việc chờ đợi làm tăng thêm chi phí đáng kể, dochi phí nhân công và khấu hao trên từng đơn vị sản phẩm

6 Sửa sai (correction):

Sửa sai hay gia công lại, khi một việc phải được làm lại bởi vì nó không được làmđúng trong lần đầu tiên Quá trình này không những gây nên việc sử dụng lao động

và thiết bị kém hiệu quả, mà còn làm gián đoạn quá trình sản xuất dẫn đến ách tắc

và đình trệ trong quy trình Ngoài ra quá trình sửa sai thường tốn thời gian và chiphí không nhỏ

2.2.3 Quy trình liên tục

Quy trình liên tục là việc phối hợp các thao tác và hoạt động của thiết bị trở thànhmột luồng hài hòa và hoàn hảo, trong đó bán thành phẩm liên tục ở trạng tháichuyển đổi và không bao giờ ở trạng thái chờ đợi để xử lý Quy trình liên tục loạitrừ được thời gian chờ đợi của bán thành phẩm, thiết bị hay nhân công

Trong quy trình liên tục, điều kiện lý tưởng là chuỗi một dòng sản phẩm hay là các

lô gia công với số lượng nhỏ, có thể xử lý mà không tốn thời gian chờ đợi giữa cáccông đoạn sản xuất

Quy trình liên tục có thể yêu cầu việc tái thiết kế mặt bằng sản xuất, từ việc lắp đặtcác nhóm hay công đoạn tương tự nằm gần kề nhau trở thành các chuyền sản xuấtphối hợp, trong đó bán thành phẩm có thể di chuyển nhanh chóng và dễ dàng từcông đoạn này sang công đoạn khác

2.2.4 Cải tiến liên tục (kaizen)

Thực tế cho thấy không có một công ty nào có thể đạt tới mức độ hiệu quả tuyệt đốitrong sản xuất, vì thế Lean Manufacturing đòi hỏi các công ty phải cải tiến liên tụcquy trình sản xuất nhằm ngày càng nâng cao hiệu quả của quy trình Cải tiến liêntục được xem như là một nguyên tắc quan trọng không thể bỏ qua khi áp dụngLean, nhờ vào nguyên tắc này mà các công ty không ngừng tìm kiếm các vấn đề tồn

tại trong quy trình dù là nhỏ nhất, để có thể cải tiến và khắc phục Cải tiến liên tục

không những giúp doanh nghiệp khắc phục vấn đề đang tồn tại mà còn có thể ngănngừa vấn đề phát sinh

Kaizen là một thuật ngữ trong tiếng Nhật, có nghĩa “cải tiến liên tục”, với trọng tâmhướng tới các cải tiến nhỏ diễn ra từ từ Chủ đề chính của Kaizen là tạo ra một văn

hóa cải tiến liên tục, phần nhiều bằng việc phân công trách nhiệm cho công nhân vàkhuyến khích họ xác định các cơ hội cải tiến.

2.2.5 Sự tham gia của công nhân

Trong Lean Manufacturing, công nhân được chỉ định trách nhiệm rõ ràng nhằm xácđịnh các nguồn hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm và đề xuất giải pháp khắcphục Các doanh nghiệp sản xuất áp dụng cách quản lý theo Lean Manufacturing tinrằng, phần lớn các ý tưởng hữu dụng cho việc loại trừ các hoạt động không tạo giátrị tăng thêm, xuất phát từ công nhân trực thuộc các quy trình sản xuất Nhận địnhnày được minh chứng thực tế ở công ty Tân Hiệp Phát, có tới 40% các ý tưởng cảitiến quy trình cũng như loại bỏ các lãng phí đều xuất phát từ công nhân đứng

chuyền (nguồn: bảng ghi nhận thành tích của công nhân trong quá trình sản xuất)

Để đảm bảo rằng ý tưởng loại trừ các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm đượcthực thi, quyền quyết định thay đổi các quy trình sản xuất được giao tới mức caonhất có thể cho công nhân, để khuyến khích công nhân tham gia đóng góp ý tưởngnhưng bất kỳ một thay đổi nào cũng được yêu cầu đáp ứng một số tiêu chuẩn nhấtđịnh Ví dụ, ở công ty Toyota các công nhân được khuyến khích triển khai các cảitiến cho quy trình sản xuất, sự cải tiến phải thể hiện tính hợp lý rõ ràng và phù hợpvới phương pháp khoa học, việc cải tiến được triển khai với sự giám sát bởi nhữngngười quản lý có thẩm quyền Quy trình mới được ghi nhận lại hết sức chi tiết vềnội dung trình tự, thời gian và kết quả Nếu cải tiến mới đem lại hiệu quả thì côngnhân được ghi nhận và các chế độ khen thưởng thích hợp nhằm khích lệ công nhân

Có hai cách phổ biến để khuyến khích sự tham gia của công nhân trong hoạt độngcải tiến liên tục:

1 Vòng Kaizen (Kaizen Circles):

Cách thứ nhất là áp dụng vòng Kaizen, trong đó các nhóm 6-8 công nhân được lập

ra để tìm các ý tưởng giúp giải quyết các vấn đề cụ thể Điển hình, một vòng Kaizen

sẽ gặp nhau một giờ mỗi tuần trong suốt 6-8 tuần và trong thời gian này sẽ đưa ramột số đề xuất cho người quản lý về cách giải quyết các vấn đề cụ thể Sự hỗ trợ vàtham gia của các cấp quản lý là yếu tố quyết định cho sự thành công của vòngKaizen

2 Chương trình đề xuất cải tiến (Suggestion Programs):

Cách thứ hai trong việc khuyến khích sự tham gia của công nhân là xây dựng mộtchương trình đề xuất cải tiến Tích cực khuyến khích việc đóng góp ý tưởng cải tiến

và khen thưởng xứng đáng cho các ý tưởng thành công

Một số chuyên gia về Lean Manufacturing cho rằng, duy trì sự tham của công nhân

ở mức độ cao trong việc cải tiến liên tục là yếu tố then chốt trong việc áp dụng LeanManufacturing

2.3 CÔNG CỤ VÀ PHƯƠNG PHÁP TRONG LEAN MANUFACTURING

Trong lý thuyết của Lean Manufacturing đề cập tới nhiều công cụ và phương phápquản lý khác nhau, nhưng trong phần này chỉ giới thiệu các công cụ và phươngpháp giúp ích cho việc thực hiện nội dung đề tài

2.3.1 Quản lý bằng công cụ trực quan

Các hệ thống quản lý bằng trực quan, cho phép công nhân của xưởng được thôngtin đầy đủ về các quy trình sản xuất, tiến độ và các thông tin quan trọng khác giúp

họ làm việc có hiệu quả nhất Các bảng hiển thị lớn nói chung thường là công cụthông tin hiệu quả hơn cho công nhân trong chuyền sản xuất so với các báo cáo vàchỉ thị, vì vậy nên đẩy mạnh việc sử dụng công cụ quản lý bằng trực quan Trongtrường hợp cần thiết, cải thiện sự tuân thủ đối với một quy trình thì việc trình bàytrực quan giúp nhóm hiểu rõ hơn một quy trình phức tạp bao gồm các thao tác đúng,cách thực hiện đúng cho từng động tác, các mối quan hệ bên trong, bên ngoài giữacác hoạt động và các tác nhân khác Các công cụ trực quan thường dùng:

1 Các bảng hiển thị trực quan:

Các biểu đồ, bảng đo lường hiệu quả, các lưu đồ của thủ tục quy định và tài liệu quytrình làm nguồn thông tin tham khảo cho công nhân

2 Các bảng kiểm soát bằng trực quan:

Các chỉ số dùng để kiểm soát hay báo hiệu điều chỉnh cho thành viên nhóm Cácbảng biểu bao gồm cả các thông tin về tiến độ sản xuất, thông tin theo dõi chấtlượng, v v… Ví dụ các bảng hiển thị thông tin về lò nấu, nhiệt độ và áp suất hiệntại trong lò nấu, để các nhân viên nấu quản lý tốt quá trình nấu

3 Các chỉ dẫn bằng hình ảnh:

Công cụ này giúp truyền đạt thông tin cho các công đoạn sản xuất cũng như luồngvật tư được quy định hoạt động hiệu quả hơn Chẳng hạn như trong nhà máy sảnxuất, thường có vẽ những ô dùng để phân khu cho nguyên vật liệu, thành phẩm vàcác khu dùng để chứa công cụ sản xuất…

2.3.2 Chất lượng từ gốc

Chất lượng từ gốc hay “Làm đúng ngay từ đầu” có nghĩa là: chất lượng nên đượcđưa vào quy trình sản xuất ngay từ những công đoạn đầu, để khuyết tật không cóđiều kiện phát sinh hoặc nếu phát sinh sẽ bị phát hiện ngay lập tức để ngăn khôngtạo ra sản phẩm lỗi Làm đúng ngay từ đầu là điều kiện quan trọng để có thể ápdụng được Lean Manufacturing vào hoạt động sản xuất

Một số yêu cầu chính có liên quan:

1 Kiểm tra trong chuyền:

Trách nhiệm chính của công tác kiểm tra chất lượng trên dây chuyền sản xuất, đượcthực hiện bởi công nhân đứng chuyền chứ không phải được thực hiện bởi nhân viênquản lý chất lượng Mặc dù nhân viên quản lý chất lượng vẫn thường được sử dụngtrong dây chuyền sản xuất áp dụng Lean nhưng vai trò của các nhân viên này rấthạn chế, vì thế điều kiện lý tưởng của các dây chuyền sản xuất áp dụng theo Lean làloại bỏ nhân viên kiểm tra chất lượng

2 Kiểm soát tại nguồn:

Với yêu cầu này, bản thân các nhân viên quản lý chất lượng không đi tìm cáckhuyết tật sản phẩm mà truy tìm nguồn gốc gây ra khuyết tật Chẳng hạn, khi pháthiện ra khuyết tật nhân viên quản lý chất lượng kiểm tra xem quy trình sản xuấtchuẩn có được tuân thủ hay không, công đoạn nào gây ra khuyết tật…Từ cách làmtrên các nhân viên quản lý chất lượng phát hiện ra nguồn gốc của khuyết tật và đưa

ra biện pháp khắc phục, ngăn ngừa và đào tạo lại công nhân

3 Dừng quy trình có chủ ý:

Khi sản phẩm sản xuất bị lỗi, hoạt động sản xuất sẽ bị dừng cho đến khi nguyênnhân gây lỗi được khắc phục Hành động này giúp duy trì văn hóa không nhânnhượng với khuyết tật, đồng thời ngăn không cho sản phẩm lỗi lọt sang công đoạnsau và gây lãng phí khi sản xuất ra một sản phẩm lỗi

2.3.3 Sơ đồ chuỗi giá trị

Sơ đồ chuỗi giá trị là tập hợp các phương pháp giúp thể hiện trực quan luồng sảnphẩm và thông tin, qua quy trình sản xuất Mục đích của phương pháp này nhằmxác định các hoạt động làm tăng giá trị và các hoạt động không làm tăng giá trị Sơ

đồ chuỗi giá trị nên phản ánh đúng và thực, những gì diễn ra và những gì mongmuốn xảy ra, nhờ đó mà có thể nhìn thấy vấn đề xảy ra một cách rõ ràng hơn, nênviệc xác định cơ hội cải tiến cũng thuận lợi hơn

Sơ đồ chuỗi giá trị thường được sử dụng trong các dự án cải tiến thời gian chu kỳ,

vì thế nó thể hiện chính xác cách thức hoạt động của một quy trình với yêu cầu vềthời gian và từng bước thực hiện công việc Phương pháp này cũng được dùng trongphân tích và cải tiến quy trình, bằng cách xác định và loại trừ khoảng thời gian liênquan đến các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng

2.3.4 Bảo trì ngăn ngừa

Bảo trì ngăn ngừa là một loạt các công việc thường nhật, thủ tục và các bước đượcthực hiện nhằm xác định và giải quyết các vấn đề tiềm tàng trước khi chúng phátsinh Lean Manufacturing nhấn mạnh công tác bảo trì ngăn ngừa cần thiết cho việcgiảm thiểu thời gian dừng máy do hỏng hóc và thiếu phụ tùng thay thế Không

những thế kế hoạch bảo trì ngăn ngừa giúp nâng cao độ tin cậy của máy, nên hạnchế đựơc mức tồn kho, nâng cao tính hiệu quả của dây chuyền sản xuất.

2.3.5 Bảo trì năng suất tổng thể

Bảo trì năng suất tổng thể là phân công công việc bảo dưỡng cơ bản cho thiết bị baogồm: kiểm tra vệ sinh, bôi trơn, chỉnh sửa các thiết bị hỏng hóc v.v… Bảo trì năngsuất tổng thể phân công nhiệm vụ, trách nhiệm rõ ràng, để công nhân chủ độngtrong công việc và có trách nhiệm với máy móc của họ đảm nhiệm Bằng cách phâncông nhiệm vụ và trách nhiệm cho các công nhân vận hành máy, có thể làm giảmthiểu những trục trặc của máy móc khi hoạt động, vì thế có thể giảm được thời giandừng máy Việc này cũng đòi hỏi nhân viên vận hành máy phải thường xuyên thôngbáo cho nhóm bảo trì, về tình trạng của thiết bị để các vấn đề kỹ thuật tiềm tàngsớm được phát hiện và ngăn ngừa

Trong bảo trì năng suất tổng thể, tổ bảo trì chịu trách nhiệm cho các hoạt độngmang lại giá trị tăng thêm nhiều hơn là cải thiện, đại tu và cải tiến năng suất thiết bị,sửa chữa và huấn luyện kỹ thuật cho nhân viên điều hành

2.3.6 Nhận xét

Lean Manufacturing là tập hợp những nhóm công cụ, phương pháp, nhằm để tối ưuhoá quy trình sản xuất và chống các loại lãng phí, những công cụ và phương phápcủa Lean Manufacturing cũng nhắm tới việc phục vụ khách hàng một cách tốt nhất,chẳng hạn như cung cấp cho khách hàng những sản phẩm có chất lượng, đúng lúc

và đúng với nhu cầu… Không những thế, Lean Manufacturing còn là một triết lýmới trong sản xuất hiện đại, thực hiện trên nền tảng nhu cầu của khách hàng vừaphong phú vừa thay đổi liên tục, cho nên để thích ứng với yêu cầu của khách hàng,Lean Manufacturing đòi hỏi sự cải tiến liên tục và ngày càng hoàn thiện

2.4 CÁC CÔNG CỤ KIỂM SOÁT CHẤT LƯỢNG BẰNG THỐNG KÊ

2.4.1 Lưu đồ

Lưu đồ là một công cụ thể hiện bằng hình ảnh rất hiệu quả về các quy trình thựchiện công việc, hay là các quy trình sản xuất Nó được xem là bảng tóm tắc côngviệc bằng hình ảnh, cũng là công cụ để nhận biết những lãng phí trong quy trìnhhiệu quả nhất

1 Ứng dụng:

Lưu đồ được sử dụng rộng rãi trong các tổ chức, từ những nhân viên làm văn phòngcho tới các công nhân sản xuất đều rất quen thuộc với lưu đồ Dưới đây là một sốứng dụng của lưu đồ vào hoạt động của công ty

 Nghiên cứu dòng chảy của nguyên vật liệu qua các bộ phận, nghiên cứu quátrình sản xuất

 Bản hướng dẫn công việc cho nhân viên.

 Sơ đồ thể hiện mối quan hệ, quyền hạn giữa các bộ phận trong dây chuyền sảnxuất

 Là công cụ để phân tích và cải tiến quy trình

2 Lợi ích:

Sử dụng lưu đồ đem lại nhiều lợi ích, cụ thể có thể kể tới những lợi ích sau:

 Nhân viên làm việc trong dây chuyền hiểu rõ công việc họ đang làm và vị trícủa họ trong dây chuyền

 Nhân viên mới làm quen với công việc mau chóng

 Các vấn đề tồn tại trong dây chuyền được thể hiện rõ ràng hơn trên lưu đồ nênviệc tìm ra nguyên nhân dễ dàng hơn, vì thế biện pháp khắc phục và giải quyếtnhanh chóng được triển khai, hạn chế được tác hại của vấn đề

 Việc đào tạo nhân viên trong công ty bằng các lưu đồ đem lại hiệu quả rất cao

2.4.2 Biểu đồ nhân quả

Biểu đồ nhân quả đơn giản chỉ là một danh sách liệt kê những nguyên nhân có thểcủa vấn đề, và nó có dạng hình xương cá nên còn gọi là biểu đồ xương cá Biểu đồbắt đầu bằng một phát biểu của vấn đề nằm bên tay phải của biểu đồ (đầu cá), bêntrái của biểu đồ là danh sách các nguyên nhân và được xem như là xương cá Mụcđích của biểu đồ là thể hiện mối quan hệ nguyên nhân và hậu quả của một vấn đề.Biểu đồ nhân quả, vẽ lên được một hình ảnh rõ ràng về mối quan hệ nhân quả củavấn đề Tuy nhiên muốn có được mối quan hệ rõ ràng thì khi xây dựng biểu đồ nhânquả cần tuân thủ trình tự các bước sau:

 Suy nghĩ những nguyên nhân và liệt kê các nguyên nhân: Sắp xếp dọc theotrục xương cá và những nguyên nhân này thường được phân loại theo sáu loạinguyên nhân chính như sau: Công nhân, máy móc, đo lường, nguyên vật liệu,phương pháp và môi trường làm việc

Tiếp tục suy nghĩ thêm những nguyên nhân nhỏ khác có liên quan tới vấn đềcần giải quyết

Khi xây dựng biểu đồ nhân quả, đòi hỏi sự nổ lực của tất cả các thành viên liênquan tới vấn đề cần giải quyết Xây dựng biểu đồ nhân quả không quá khó khănnhưng những lợi ích của nó đem lại là rất đáng kể, cụ thể biểu đồ nhân quả cónhững lợi ích sau

đề và theo dõi tiến trình

 Tiên đoán vấn đề: Không cần phải thực sự có kinh nghiệm về vấn đề khi xâydựng biểu đồ nhân quả Trước khi vấn đề nảy sinh, ta có thể đặt câu hỏi: “Cái gì

có thể gây ra vấn đề trong giai đoạn này của quá trình?” hay “Nguyên nhânchính có phải là do công nhân không?”… Do đó biểu đồ nhân quả đựơc dùng đểtiên đoán vấn đề, nhằm mục đích ngăn chặn trước

nó còn giúp người dùng nhận ra vấn đề nhanh chóng hơn

2.4.4 Biểu đồ kiểm soát

Biểu đồ kiểm soát là một biểu đồ có một đường tâm, để chỉ giá trị trung bình củayếu tố cần kiểm soát và hai đường song song trên, dưới đường trung bình thể hiệngiới hạn kiểm soát đối với yếu tố đươc xác định bằng thống kê Biểu đồ kiểm soát là

công cụ dùng để nhận biệt những thay đổi của yếu tố cần kiểm soát, từ đó tìm hiểunguyên nhân gây ra sự biến đổi ngoài vùng giới hạn.

1 Lợi ích:

 Có thể dự báo quá trình thay đổi của yếu tố kiểm soát trong tương lai gần.

 Người quản lý biết được khi nào cần điều chỉnh quá trình dựa vào biểu đồkiểm soát

 Biểu đồ kiểm soát là công cụ giúp cho nhà quản lý nắm bắt mọi thay đổi củaquá trình đối với yếu tố được kiểm soát

2 Bất lợi:

 Trong quá trình xây dựng biểu đồ kiểm soát, nếu không có sự hỗ trợ của cấpquản lý thì nhân viên xây dựng biểu đồ kiểm soát khó có thể xây dựng được mộtbiểu đồ tốt cho người sử dụng

 Quá tin cậy vào tính hiệu quả của biểu đồ kiểm soát

2.4.5 Nhận xét

Các công cụ kiểm soát chất lượng bằng thống kê là nền tảng của công tác quản lýsản xuất, bất kỳ một quy trình của một nhà máy sản xuất nào, đều có áp dụng mộttrong số các công cụ này vào việc quản lý quá trình sản xuất, vận hành máy và chấtlượng sản phẩm… Cụ thể như ở công ty Tân Hiệp Phát đang ứng dụng những công

cụ như biểu đồ kiểm soát, lưu đồ, biểu đồ tần suất, pareto để kiểm tra chất lượng sảnphẩm cũng như kiểm sóat sản phẩm lỗi

Chương 2 đã trình bày khái quát về lý thuyết Lean Manufacturing và những công cụ

và phương pháp cần thiết để tìm hiểu nguyên nhân của vấn đề Chương này đươcxem là nền móng để thực hiện chương 4 và chương 5

Chương tiếp theo sẽ giới thiệu về công ty TNHH TM-DV Tân Hiệp Phát, chươngnày sẽ giúp hiểu rõ hơn về lĩnh vực hoạt động của công ty cũng như những thuậnlợi và khó khăn của công ty

CHƯƠNG 3

GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH TM-DV TÂN

HIỆP PHÁT

3.1 QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TNHH

TM - DV TÂN HIỆP PHÁT

3.1.1 Giới thiệu về công ty:

- Trụ sở: 219 quốc lộ 13, xã Vĩnh Phú, huyện Thuận An, Bình Dương, Việt Nam

- Văn phòng: 151 Nơ Trang Long, quận Bình Thạnh, TP.HCM

- Địa bàn hoạt động: toàn quốc

- Hoài bão: “Trở thành tập đoàn hàng đầu châu Á trong 3 lĩnh vực kinh doanhchính: ngành thức uống, thực phẩm ăn liền, bao bì nhựa”

- Sứ mệnh: “Tập đoàn Tân Hiệp Phát sản xuất và kinh doanh các sản phẩm tốt chosức khỏe người tiêu dùng châu Á, với mùi vị thích hợp và tiêu chuẩn quốc tế”

- Giá trị cốt lõi:

“Hôm nay phải hơn ngày hôm qua nhưng không bằng ngày mai”

“Chất lượng tiêu chuẩn quốc tế”

“Định hướng theo tinh thần cao nhất của gia đình”

“Trở thành đối tác được tin cậy”

“Tinh thần làm chủ doanh nghiệp trong công việc”

- Logo của công ty:

THP: chữ viết tắt tên công ty

Hai bàn tay: sức mạnh của sinh lực, nghị lực.

Hai ngón cái: trở thành tập đoàn Việt Nam cung cấp thức uống số một ở ViệtNam và có tầm cỡ châu Á

Màu xanh nước biển: sự thịnh vượng, hòa bình

Màu xanh lá cây: sự phát triển, lớn mạnh và đa dạng

Nhìn tổng thể: một tòa tháp đầy sức mạnh, nghị lực và sự vững chắc

- Cơ sở hạ tầng: diện tích đã xây dựng: văn phòng (6.037m2), nhà máy (77.511m2),kho (45.552m2) với các trang thiết bị phục vụ sản xuất và kiểm soát hệ thống quản

lý môi trường

- Công ty TNHH TM- DV Tân Hiệp Phát có trụ sở chính tọa lạc tại huyện Thuận

An, tỉnh Bình Dương, có quy mô nhà máy sản xuất rộng hơn 110.000m2, với cácthiết bị dây chuyền công nghệ nghiên cứu và sản xuất hiện đại bậc nhất Đông NamÁ

- Tháng 3 năm 2000, Công ty TNHH TM- DV Tân Hiệp Phát là đơn vị đầu tiêntrong ngành bia và nước giải khát đạt chứng chỉ hệ thống quản lý chất lượng ISO9001- 2000 Nhằm không ngừng cải tiến, nâng cao năng suất và quản lý chất lượngsản phẩm, hiện nay Công ty TNHH TM- DV Tân Hiệp Phát đang triển khai xâydựng hệ thống quản lý chất lượng quốc tế HACCP

- Mục tiêu của Công ty TNHH TM- DV Tân Hiệp Phát là tạo ra những sản phẩmthức uống tốt nhất, qua các thương hiệu: Number One, Laser, Bến Thành, Gold BếnThành… đến với người tiêu dùng bởi hệ thống phân phối rộng khắp và trải đều trên

ty, tập đoàn lớn đang hoạt động tại Việt Nam Cùng với đội ngũ công nhân viêntham gia vào hoạt động sản xuất, hơn 300 kỹ sư, chuyên viên, nhân viên có trình độnghiệp vụ, tay nghề cao, được chuyên gia nước ngoài huấn luyện thực tế trong quátrình lắp đặt, vận hành các dây chuyền công nghệ

- Năm 1995: hình thành xưởng sản xuất sữa đậu nành dạng chai 220ml để bán lẻ tạichỗ và phân phối cho các đại lý, quán…

- Năm 1996: đầu tư dây chuyền chiết bia tươi hiện đại của Đức và cho ra đời biatươi FLASH được đông đảo khách hàng tin dùng

- Năm 1999: đổi tên xưởng nước giải khát Bến Thành thành nhà máy nước giải khátBến Thành, sản xuất các mặt hàng sữa đậu nành, bia chai, bia hơi, bia tươi FLASH

- Năm 2000: bia Bến Thành là đơn vị ngành bia đầu tiên của Việt Nam đạt chứngnhận ISO 9001- 2000, do cơ quan quản lý chất lượng quốc tế Det Norske Veritas(Hà Lan) chứng nhận vào ngày 23.3.2000

- Năm 2001: Xây dựng nhà máy sản xuất và văn phòng tại 219, quốc lộ 13, xã VĩnhPhú, huyện Thuận An, tỉnh Bình Dương Chuẩn bị chiến dịch quảng cáo “NumberOne sắp có mặt tại Việt Nam” và chuẩn bị cho ra đời sản phẩm mang tính cạnhtranh: nước tăng lực Number One

- Năm 2002: Tung sản phẩm nước tăng lực Number One, tạo một hiện tượng mớitrong thị trường nước giải khát trong nước, được khách hàng tin dùng và vinh dự

đứng vào hàng top ten các sản phẩm nước giải khát khu vực Đông Nam Á Tháng

12.2006, nước tăng lực Number One đã phủ khắp thị trường miền Bắc, sản phẩmNumber One có mặt ở 60 tỉnh, thành trong cả nước

- Năm 2003: Tháng 12/2003, nhà máy và văn phòng Công ty tại Bình Dương đượckhánh thành, với diện tích trên 5 ha tại 219, quốc lộ 13, ấp Tây, xã Vĩnh Phú, huyệnThuận An, tỉnh Bình Dương Đột phá công nghệ với dây chuyền sản xuất hiện đạivào bậc nhất Đông Nam Á, THP cho ra đời sản phẩm lần đầu tiên có mặt tại ĐôngNam Á là “Bia tươi đóng chai Laser”, mở ra một trang sử mới trong ngành bia ViệtNam

- Năm 2004: Ban hành sơ đồ tái cấu trúc; sản xuất sữa đậu nành Number One chai

và nước tinh khiết Number One Sữa đậu nành Number One đã được khẳng định làmột loại sữa có thương hiệu hàng đầu tại Việt Nam

- Năm 2005: Tung sản phẩm mới “Bia Gold- Bến Thành” rất gần gũi với người tiêudùng như sự may mắn, sự thành công, sự chia sẻ trong cuộc sống đời thường

- Năm 2006: Sản xuất sữa đậu nành đóng gói trong hộp giấy, Trà Xanh Không Độvới các hương vị chanh, mật ong, không đường ; nước tăng lực Number One Dâu vànước uống vận động Number One Active Sản xuất các sản phẩm bao bì đầu tiên vàđưa vào phục vụ các sản phẩm như nước tinh khiết Number One, Trà Xanh Không

Độ Tung sản phẩm Bia Gold- Draught Đón nhận 3 chứng chỉ tích hợp ISO9001:2000, ISO 14001:2004 và HACCP do cơ quan quốc tế DET NORKEVERITAS cấp Đây là đơn vị ngành bia đầu tiên của Việt Nam đạt thành tích vẻvang này, đánh dấu quyết tâm cao độ trong việc hoàn thiện và cải tiến triệt để hệthống sản xuất kinh doanh và quản trị doanh nghiệp, tạo nền móng vững chắc trong

sứ mệnh góp phần thỏa mãn nhu cầu thức uống của người tiêu dùng toàn cầu, bởinhững sản phẩm hoàn hảo và thực hiện hoài bão trở thành một tập đoàn cung cấpthức uống tầm cỡ châu Á

- Năm 2007: Sản xuất Trà Bí Đao Không Độ, nước cam ép Number One Juice vớicác hương vị ổi, chanh dây, thơm, cam, me… ; sản xuất nước tăng lực Number OneChino và Trà Barley Không Độ

3.1.3 THÀNH TÍCH ĐẠT ĐƯỢC :

 Năm 2001:

- HCV Độc Đáo, giành cho gian hàng tiếp thị độc đáo của bia Bến Thành dohội đồng xét thưởng Trung Tâm Thông Tin Bộ Thương Mại trao tặng

- Giải vàng chất lượng vệ sinh an toàn thực phẩm dành cho bia Bến Thành

do Cục Quản Lý Chất Lượng Vệ Sinh An Toàn Thực Phẩm tổ chức

 Năm 2002:

- Nước uống tăng lực Number One là một trong ba sản phẩm nước giải khátđạt danh hiệu ‘‘Hàng Việt Nam Chất Lượng Cao’’ do báo Sài Gòn Tiếp Thịbình chọn

- Nước uống tăng lực Number One đoạt ‘‘Cúp vàng thương hiệu hội nhậpquốc tế’’ tại triển lãm thương mại quốc tế Saigon Expo 2002

- Sản phẩm bia Bến Thành đạt top ten ‘‘Hàng Việt Nam được ưa thích nhất’’

do báo Đại Đoàn Kết bình chọn

 Năm 2003:

- Bằng khen của Chủ tịch UBND tỉnh Bình Dương trao tặng Công ty TNHH

TM -DV Tân Hiệp Phát đã có thành tích xuất sắc năm 2003

 Năm 2004:

- Nước tăng lực Number One đạt danh hiệu ‘‘Thương hiệu Việt yêu thích’’

do báo Sài Gòn Doanh Nhân bình chọn

- Bằng khen của Chủ tịch UBND tỉnh Bình Dương tặng Công ty TNHH TM

- DV Tân Hiệp Phát đã có thành tích xuất sắc trong năm 2004

 Năm 2005:

- Nước tăng lực Number One đạt danh hiệu ‘‘Top ten thương hiệu Việt,thương hiệu uy tín chất lượng hàng đầu’’ do Hội Sở Hữu Công Nghiệp ViệtNam bình chọn

- Bằng khen của Chủ tịch UBND tỉnh Bình Dương tặng Công ty TNHH TM

- DV Tân Hiệp Phát đã có thành tích xuất sắc trong năm 2005

- Báo Sài Gòn Tiếp Thị bình chọn Number One là hàng Việt Nam chất lượngcao và thương hiệu mạnh 6 năm liền

- Bằng khen của Chủ tịch hiệp hội Rượu Bia và Nước giải khát Việt Namtrao tặng do ‘‘Đã có nhiều thành tích trong các hoạt động của hiệp hội,nhiệm kỳ 2001- 2005’’

- UBND TP.HCM tặng bằng khen ‘‘Đã có thành tích xuất sắc trong công táctham gia tổ chức hội thi tin học trẻ không chuyên TP.HCM lần thứ 15’’

- Hội bảo trợ người tàn tật và trẻ mồ côi TP.HCM trao tặng bảng ghi nhậntấm lòng nhân ái của công ty vì đã có thành tích ủng hộ cho quỹ bảo trợ

- Bằng khen của thủ tướng chính phủ Phan Văn Khải, do công ty đã cónhững thành tích trong công tác thể dục thể thao

- Tài trợ ‘‘Giải vô địch quốc gia Việt Nam 2005 - Number One’’, được LiênĐoàn Bóng Đá Việt Nam trao tặng danh hiệu ‘‘Đối tác vàng bóng đá Việtnam 2005’’

 Năm 2006:

- Được hội Khoa Học Kỹ Thuật An Toàn Thực Phẩm Việt Nam trao tặng

‘‘Giấy chứng nhận thành viên mạng truyền thông điện tử chất lượng an toànthực phẩm’’

- Báo Sài Gòn Tiếp Thị bình chọn Number One là hàng Việt Nam chất lượngcao và thương hiệu mạnh năm 2006

 Năm 2007:

- Báo Sài Gòn Tiếp Thị bình chọn Number One là hàng Việt Nam chất lượngcao và thương hiệu mạnh năm 2007

3.1.4 Sơ đồ tổ chức - nhiệm vụ - chức năng

Bán HàngChăm Sóc KH

Category Marketing