Tiểu luận xây dựng chiến lược phát triển công ty tân hiệp PHát

Khái niệm chiến lược kinh doanh - Năm 1962 Chandler một trong những nhà khởi xướng và phát triển lý thuyết về quản trị chiến lược định nghĩa: chiến lược là sựxác định các mục tiêu và m

ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HCM – HUTECH

BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO KHOA: QUẢN TRỊ KINH DOANH

hệ kinh tế” thông qua con đường xuất khẩu để nâng cao tính cạnh

tranh hiệu quả của sự phát triển một trong những thị trường có ảnh

Cùng với hoài bão “trở thành tập đoàn hàng đầu châu Á trong 3 lĩnh vực kinh doanh chính: thức uống, thực phẩm ăn liền, bao bì

nhựa”, Tân Hiệp Phát đã không ngừng đầu tư phát triển hệ thống dây chuyền sản xuất, hiện đại hóa kỹ thuật công nghệ, và tự hào làmột trong những đơn vị trong nước sở hữu nhiều công nghệ sản xuất, dây chuyền hiện đại bậc nhất như dây chuyền chiết lạnh vô trùng Aseptic, dây chuyền công nghệ châu Âu, Nhật Bản Thêm đó, Tân Hiệp Phát có được đội ngũ 4000 cán bộ, nhân viên có chuyên môn, được đào tạo bài bản trong và ngoài nước, có kinh nghiệm, nhiệt tình, tâm huyết vì sự phát triển của công ty

Nhóm chúng tôi đã mạnh dạn đưa ra báo cáo phân tích tình hình chiến lược cho công ty Tân Hiệp Phát để nâng cao khả năng cạnh tranh với các đối thủ trong và ngoài nước thông qua đó tìm ra những giải phát đểđáp ứng cho công ty còn vững mạnh hơn

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1 CƠ SỠ LÝ LUẬN………

1 Chiến lược và quản trị chiến

lược………

1.1 Chiến

lược………

1.2 Quản trị chiến lược………

2 Môi trường kinh

doanh………

1.1 .1Môi trường bên

1.1.1.3 Môi trường dân số, lao động

1.1.1.4 Môi trường văn hóa – xã hội

1.1.1.5 Môi trường tự nhiên

1.1.1.6 Môi trường công nghệ

2.1.2Môi trường vi mô

1.1.1.7 Nguy

cơ xâm phạm của các nhà cạnh tranh tiếm năng1.1.1.8 Các đốithủ cạnh tranh hiện tại trong ngành

1.1.1 Tài

chính kế toán

1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực

1.1.3 Mar-keting và bán hàng

1.3 Tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu

1.1.1 Tầm nhìn

1.1.2 Sứ mạng

1.1.3 Mục tiêu

2.3.4Giai đoạn hình thành chiến lược (giai đoạn kết hợp)…………

2.3.5Giai đoạn lựa chon chiến lược(giai đoạn quyết định)………

CHƯƠNG 2 MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TÂN HIỆP PHÁT

2.1 Giới thiệu chung về công ty

2.2 Môi trường kinh doanh của công ty Tân Hiệp Phát

2.2.1 Môi trường bên ngoài

2.2.1.1 Môi trường vĩ mô

2.2.1.2 Môi trường vi mô

2.2.1.3 Ma trận EFE

2.2.1.4 Ma trận CPM

2.2.2 Môi trường nội bộ

2.2.2.1 Các yếu tố nội bộ ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược

2.2.2.2 Ma trận IEF

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY Tân

Hiệp Phát 2014-2020 3.1 Tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu chiến lược của công ty Tân Hiệp phát từ 2014-2020

3.3.1 Tầm nhìn và sứ mạng công ty Tân Hiệp Phát…… 3.3.2 Mục tiêu chiến lược công ty Tân Hiệp Phát từ 2014-2020

3.2 Xây dựng, đánh giá và lựa chọn chiến lược của công ty Tân Hiệp Phát

3.2.1 Ma trận SWOT và chiến lược có thể lựa chọn…… 3.2.2 Phân tích ma trận QSPM và đề xuất chiến lựa chọn

3.3 Các giải pháp thực hiện chiến lược của công ty Tân Hiệp Phát đến 20120

3.3.1 Các quan điểm xây dựng giải pháp

3.3.2 Các giải pháp thực hiện chiến lược đưa ra………… 3.4 Kiến nghị

Chương 1 :CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ

CHIẾN LƯỢC

1 C Ơ S Ở L Í THUY Ế T

1.1.Chi ế n l ượ c v à chi ế n l ượ c kinh doanh.

1.1.1 Khái niệm chiến lược

- Theo quan điểm truyền thống chiến lược là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức để từ đó đưa ra các chương trình hành động cụ thể cùng với việc sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý

để đạt được các mục tiêu đề ra

- Theo Alfred Chandler (1962): “ Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơbản dài hạn của một tổ chức , đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động phân bố nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó’’ Theo Michael (1996): “ Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ” Theo Fred David: chiến lược làphương tiện nhằm đạt mục tiêu dài hạn.

1.1.2 Khái niệm chiến lược kinh doanh

- Năm 1962 Chandler một trong những nhà khởi xướng và phát triển lý

thuyết về quản trị chiến lược định nghĩa: chiến lược là sựxác định các mục tiêu và mục đích dài hạn của doanh nghiệp, và sự chấp nhận chuỗi các hành động cũngnhư phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này

- Johnson và Schole định nghĩa: Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức trong dài hạn, nhằm đạt được lợi thế cho tổ chức

thông qua cấu hình các nguồn lực của nó trong bối cảnh của môi trườngthay đổi, để đáp ứng nhu cầu của thị trường và thỏa mãn kỳ vọng của các bên hữu quan

1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh.

- Định hướng hoạt động dài hạn và là cơ sở vững chắc cho triển khai hoạt động trong tác nghiệp Thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược không được thiết lập rõ ràng, có luận cứ sẽ làm cho hoạt động mất hướng, chỉ thấy trước mắt không thấy được trong dài hạn, chỉ thấy cái cục bộ mà không thấy cái toàn thể

- Tạo cơ sở vững chắc cho các hoạt động nghiên cứu triển khai, đầu tư phát triển, đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực Trong thực tế phần lớn

các sai lầm trả giá về đầu tư và nghiên cứu triển khai,… có nguồn gốc

từ chỗ thiếu vắng hoặc có sự sai lệch trong xác định mục tiêu chiến lược

- Tạo cơ sở cho các doanh nghiệp chủ động phát triển các hướng kinh doanh phù hợp với môi trường trên cơ sở tận dụng các cơ hội, tránh

được các rủi ro, phát huy các lợi thế của doanh nghiệp trong kinh

- Đảm bảo sự an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp Chiến lượckinh doanh phải xác định được vùng an toàn, phạm vi kinh

doanh và xác định được độ rủi ro cho phép Để đáp ứng được yêu cầu này doanh nghiệp phải tiến hành nghiên cứu và dự đoán môi trường kinh doanh trong tương lai Dự đoán càng

chính xác, khả năng an toàn của doanh nghiệp càng cao

- Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu

- xây dựng được chiến lược dự phòng, chiến lược thay thế Sở

dĩ phải như vậy vì môi trường luôn luôn biến đổi, còn chiến lược lại là quyết định của tương lai, thực tế ở tương lai có thể khác với dự đoán của chiến lược

Kết hợp giữa thời cơ và sự chín muồi Có nghĩa là một chiến lược kinh doanh được xây dựng và triển khai đúng với thời cơ Một chiến lược dù hoàn hảo đến đâu mà được đề ra khi thời cơ đã qua đi thì cũng vô

- Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu môi trường, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra các quyết định để đạt được mục tiêu nhằm tăng lợi thế cho doanh nghiệp.

1.2.2 Các giai đoạn của quản trị chiến lược.

Quản trị chiến lược là một quá trình gồm 3 giai đoạn:

- Hoạch định chiến lược: là một quá trình có hệ thống nhằm xác định các mục tiêu dài hạn cùng các định hướng giải pháp và các nguồn lực cần thiết đảm bảo hoàn thành các mục tiêu, mục đích chủ yếu của doanh nghiệp

-Triển khai chiến lược : Đưa chiến lược vào hành động ởmức độ kết hợp kế hoạch, chương trình, chính sách, xây dựng

cơ cấu tổ chức, phân bổ nguồn lực hợp lí

- Kiểm soát chiến lược: Cho biết những thông tin phản hồi về việc thực hiện chiến lược được thực hiện như thế

nào.Đồng thời kiểm tra những giả thiết hoặc tiền đề quan trọng trong các dự định chiến lược xem có phù hợp với thực tế hay không

1.3 Quy trình xây dựng chiến lược của doanh nghiệp.

1.3.1 Môi trường bên ngoài.

1.3.1.1 Môi trường vĩ mô.

1.3.1.1.1 Môi trường kinh tế.

- Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vượng của nền kinh tế, nó luôn gây ra những tác động đến các doanh nghiệp và các ngành Vì thế doanh nghiệp phải nghiên cứu môi trường kinh tế để nhận racác thay đổi, các khuynh hướng và các hàm ý chiến lược của họ

- Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một công ty có thể làm thay đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của nó Bốn nhân

tố quan trọng trong môi trường kinh tế vĩ mô đó là tỉ lệ tặng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ suất hối đoái, và tỷ lệ lạm phát

- Tăng trưởng kinh tế dẫn đến một sự bùng nổ về chỉ tiêu của khách hàng, vì thế có thể đem lại khuynh hướng thoải mái hơn về sức ép cạnh tranh trong một ngành Điều này có thể cống hiến cho các công ty cơ hội để bành trướng hoạt động và thu được lợi nhuận cao hơn Ngược lại, suy giảm kinh tế sẽ dẫn đến sự giảm chi tiêu của người tiêu dùng, và do đó làm tăng sức ép cạnh tranh Nền kinh tế suy giảm thường gây ra các cuộcchiến tranh giá trong các ngành bão hòa

- Mức lãi suất có thể tác động đến nhu cầu về sản phẩm của công ty Lãi suất là một nhân tố quan trọng khi khác hàng phải vay mượn để tài trợ cho hoạt động mua sắm của họ về cáchàng hóa này

- Tỷ giá hối đoái xác định giá trị đồng tiền các quốc gia vớinhau Sự dịch chuyển của tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp lên tính cạnh tranh của các công ty trong thị trường toàn cầu Ví

dụ, khi giá trị của nội tệ thấp so với giá trị của đồng tiền khác, các sản phẩm làm trong nước sẽ rẻ tương đối so với các sản phẩm làm ở nước ngoài Đồng nội tệ giá trị thấp hay suy giảm mối đe dọa từ các đối thủ cạnh tranh nước ngoài, trong khi lại tạo ra cơ hội cho việc tăng dân số bán ra bên ngoài

- Lạm phát có thể làm giảm tính ổn định của nền kinh tế, làm cho nền kinh tế tăng trưởng chậm hơn, lãi suất cao hơn, cácdịch chuyển hối đoái không ổn định Nếu lạm phát tăng, việc lập kế hoạch đầu tư trở lên mạo hiểm Đặc tính then chốt của lạm phát là nó gây ra khó khăn cho các dự kiến về tương lai Trong một môi trường lạm phát, khó có thể dự kiến một cách

đầu tư Tình trạng đầu tư cầm cự của các công ty trong trường hợp lạm phát tăng sẽ làm giảm cáx hoạt động kinh tế, cuối cùngđẩy nền kinh tế đến chỗ trình trệ Như vậy, lạm phát cao là một mối đe dọa đối với công ty.

1.3.1.1.2 Môi trường chính trị - pháp luật:

-Các nhân tố chính trị và luật pháp cũng có tác động lớn đến mức độ của các cơ hội và đe dọa từng môi trường Điều chủ yếu trong phân đoạn này là cách thức mà các doanh

nghiệp có thể ảnh hưởng đến chính phủ và cách thức chính phủảnh hưởng đến họ Thay đổi liên tục, phân đoạn này sẽ ảnh hưởng đáng kể đến cạnh tranh

- Các doanh nghiệp phải phân tích cẩn thận các triết lý, các chính sách liên quan mới của quản lý nhà nước Luật chống độcquyền, luật thuế, các ngành lựa chọn để điều chỉnh hay ưu tiên, luật lao động, là những lĩnh vực trong đó các chính sách quản lí nhà nước có thể tác động đến hoạt động và khả năng sinh lợi của ngành hay của các doanh nghiệp Trên phạm vi toàn cầu các công ty cũng phải đối mặt với hàng loạt các vấn đề đáng quan tâm về chính trị pháp luật Ví dụ các chính sách thương mại, các rào cản bảo hộ có tính quốc gia

- Ngoài ra, các ngành đặc biệt như dược phẩm, viễn thông,

và gần đây phấn đề thực phẩm cũng được các quốc gia chú ý nhằm bảo vệ quyền lợi người tiếu dùng, và an ninh vì vậy các quy định chặt chẽ đặt ra cũn là tác động đáng kể đến hoạt động kinh doanh của các ngành và doanh nghiệp

1.3.1.1.3 Môi trường văn hóa - xã hội

- Môi trường văn hóa - xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những chuẩn mực và giá trị này được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc nền văn hóa cụ thể Sự thay đổi các yếu tố văn hóa xã hội một phần là hệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố vi mô khác Các khía cạnh hình thành mơi trường văn hóa - xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các

hoạt động của doanh nghiệp bao gồm : Những quan niệm về đaạo đức, thẩm mĩ, về lối sống, về nghề nghiệp, những phong tục tập quán, truyền thống, những quan tâm và ưu tiên của xã hội, trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội

- Phạm vi tác động của các yếu tố văn hóa - xã hội thường rất rộng : “ nó xác định cách thức người ta sống làm việc, sản xuất và hành vi tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ” Như vậy những hiểu biết về mặt văn hóa - xã hội sẽ là cơ sở rất quan trọng cho các nhà quản trị trong quá trình quản trị chiến lược ở các doanh nghiệp.Các doanh nghiệp hoạt động trên nhiều quốc gia kh1c nhau có thể bị tác động ảnh hưởng của yếu tố văn hóa

- xã hội và buộc phải thực hiện những chiến lược thích ứng từng quốc gia

1.3.1.1.4 Môi trường dân số, lao động:

- Môi trường dân số cùng với môi trường kinh tế là những yếu tố rất quan trọng trong môi trường vĩ mô, bao gồm các khía cạnh: Cấu trúc tuổi, phân bố địa lý, cộng đồng các dân tộc, và phân phối thu nhập Các nhân tố này cần được phân tích trên nền tảng toàn cầu bởi vì các tác động tiền ẩn của nó còn vượt qua cả biên giới quốc gia và có nhiều doanh nghiệp cạnh tranh trong điều kiện toàn cầu

- Những thông tin của môi trường dân số cũng cung cấp những dữ liệu quan trọng cho các nhà quản trị trong việc hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường , chiến lược tiếpthị, phân phối, quảng cáo, nguồn nhân lực Do đó, môi trường dân số tác động đến doanh nghiệp trên 2 khía cạnh: cầu thị trường( quy mô tiêu dùng) và nguồn nhân lực đầu vào cho

doanh nghiệp

- Phân bố dân cư về mặt địa lý có thể gây ra những lợi thế cho công nghệ viễn thông Bằng máy tính, con người có thể ở nhà và thực hiện các trao đổi với người khác qua mạng viễn

- Cấu trúc tuổi già đi ở các nước phát triển do tỉ lệ sinh thấp,

và tuổi thọ có khuynh hướng tăng Cho thấy các cơ hội của các dịch vụ chăm sóc người già, các dịch vụ bảo hiểm Nhưng cũng tiềm ẩn một đe dọa với các doanh nghiệp về vấn đề nguồn lao động

- Đối với những nước đang phát triển cơ cấu dân số trẻ, là cơhội để các doanh nghiệp dịch chuyển đến tìm nguồn lao động trẻ Xong sự tăng dân số nhanh chóng đang làm xói mòn khả năng phát triển bền vững ở các quốc gia này

- Thay đổi kết cấu dân số là một nhân tố của môi trường kinh

tế vĩ mô mà nó cũng có thể tạo ra các cơ hội lẫn đe dọa Ví dụ,

do thế hệ bùng nổ trẻ em ở Mỹ năm 1960 đã lớn lên, nó tạo ra một loạt các cơ hội và đe dọa Trong những năm 1980, nhiều người của thế hệ này lập gia đình và tạo ra nhu cầu đột biến vềcác máy móc cho các cặp vợ chồng trẻ lần đầu cưới nhau Các công ty như Whirlpool và General Electric đã đầu tư cho sự đột biến của nhu cầu máy giặt, máy rửa chén, máy sấy Mặt khác, các ngành định hướng vào giới trẻ như ngành đồ chơi đã nhận thấy các khách hàng của họ giảm xuống trong những năm gần đây

1.3.1.1.5 Môi trường tự nhiên:

- Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông biển, các nguổn tài nguyên

khóag sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển Các điều kiện

tự nhiên luôn là yếu tố quan trọng đối với cuộc sống con người, mặt khác cũng là yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế như : công nghệ khai khoáng, du lịch, vận tải Do

đó yếu tố tự nhiên đã trở thành 1 lợi thế cạnh tranh của các sảnphẩm và dịch vụ

- Vì vậy, chiến lược kinh doanh của doanh ghiệp phải khai thác hiệu quả, đẩy mạnh nghiên cứu công nghệ, góp phần bảo

vệ môi trường, môi sinh

1.3.1.1.6 Môi trường công nghệ:

- Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa nhiều

cơ hội và đe dọa đối với các doanh nghiệp.Các tác động này chủ yếu thông qua xu hướng phát triển công nghệ, tốc độ phát triển công nghệ mới, sản phẩm mới, khả năng chuyển giao côngnghệ, chính sách hỗ trợ công nghệ của chính phủ nước xuất khẩu

- Sau chiến tranh thứ hai, tốc độ thay đổi công nghệ đã tăng lên, mở ra một quá trình gọi là “ sự bùng nổ liên tiếp sự phá hủy và sáng tạo” Thay đổi công nghệ có thể làm cho các sản phẩm hiện có bị lạc hậu chỉ sau một đêm, đồngthời nó có thể tạo ra hàng loạt khả năng về sản phẩm mới Như vậy, sự thay đổi công nghệ bao gồm cả sáng tạo và hủy diệt - cả cơ hội

và đe dọa

- Một trong những tác động quan trọng nhất của sự thay đổi công nghệ đó là nó có thể tác động lên chiều cao của rào cản nhập cuộc và định hình lại cấu trúc ngành tận gốc rễ Trên thực tế Internet biểu hiện một thay đổicông nghệ chủ yếu và nó xuất hiện để mở đường cho quá trình hủy diệt sáng tạo trải rộngtrong nhiều ngành Bán lẻ trực tuyến xuất hiện, việc bán mọi thứ

từ sách và đĩa CD đến quần áo chỉ ra rằng Internet cũng đã hạ thấp rào cản nhập cuộc trong ngành bán lẻ Khả năng mua vé máy bay sách hướng dẫn du lịch trực tuyến là một đe dọa đối với các đại diện du lịch hiện hành, ngược lại nó cũng cung cấp một cơ hội cho các khởi sự trên cơ sở Internet muốn gia nhập vào ngành du lịch Sự phát sinh của Internet cũng hạ thấp rào nhập đối với ngành tin tức

- Công nghệ truyền thông không dây được dự kiến là cơ hội về công nghệ cơ bản nhất tiếp theo Các thiết bị cầm tay và các thiết bị truyền thông không dây có khả năng tác động đến hàng loạt các dịch vụ mạng khác nhau Việc sử dụng các máy

người ta càng ngày càng kì vọng về một dạng thống trị của

truyền thông và thương mại

- Với công nghệ Internet, công nghệ không dây, công nghệ sinh học và hàng loạt các phát minh mới đang hàng ngày, hàng giờ ra đời định hình lại cấu trúc cạnh tranh ở hầu hết các ngành

và các quốc gia, nếu không muốn nói đến tất cả Các kiến thức công nghệ là đặc biệt quan trọng Chắc chắn trên một không gian toàn cầu, các cơ hội và đe dọa về công nghệ trong mo6i trường vĩ mô có một tác động lên các doanh nghiệp kể cả bằng việc mua từ bên ngoài hay tự sáng tạo ra công nghệ mới

1.3.1.2 Môi trường vi mô.

- Môi trường vi mô hay môi trường cạnh tranh là một nội dung hết sức quan trọng trong quá trình phân tích môi trường bên ngoài và thu hút sự quan tâm của nhiều nhà quản trị Đây còn là loại môi trường ngành nên nó thường gắn trực tiếp với từng doah nghiệp và phần lớn các hoạt động cạnh tranh của doanh ghiệp xảy ra trực tiếp tại đây

Michael Porter đã đưa ra 5 áp lực cạnh tranh:

❖Đe dọa những người nhập ngành

❖Sức mạnh đàm phán của người cung cấp

❖Sức mạnh đàm phán của người mua

❖Đe dọa của người thay thế

❖Cường độ cạnh tranh giữa những doanh nghiệp hiện hữu trong

ngành

MÔ HÌNH 5 LỰC CẠNH TRANH CỦA PORTER

CÁC Đ I TH HI N ỐI THỦ HIỆN Ủ HIỆN ỆN

H U ỮU Tranh đua gi a ữ các đ i th c nh ố ủ ạ tranh hi n h u ệ ữ

CÁC Đ I TH ỐI THỦ HIỆN Ủ HIỆN

TI M N ỀM ẨN ẨM THAY

Th m c c ế ặ ả

c a ng ủ ườ i mua

Th m c c ế ặ ả

c a các nhà ủ cung c p ấ

1.3.1.2.1 Nguy cơ xâm nhập của các nhà cạnh tranh

tiềm năng:

- Các đối thủ cạnh tranh tiềm năng( Potential competitors) là

những tổ chức có khả năng thâm nhập vào ngành, đem đến công xuất cho ngành, mong muốn có được thị phần Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào mức độ hấp dẫn của ngành và các rào cản xâm nhập ngành

- Mức độ hấp dẫn của ngành phụ thuộc vào mức tăng trưởng thị trường, mức độ cạnh tranh hiện tại, hiệu quả kinh doanh của ngành

- Các rào cản xâm nhập ngành:

❖Sự trung thành của nhãn hiệu

❖Lợi thế chi phí tuyệt đối

❖Tính kinh tế của qui mô

❖Chi phí biến đổi

❖Các quo định của chính phủ

❖Sự trả đũa

- Về tính chất của các rào cản xâm nhập, các rào cản có thể thay đổi nếu các điều kiện thực tế thay đổi

1.3.1.2.2 Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành:

- Là áp lực thường xuyên và đe dọa trực tiếp đến các doanh nghiệp, khi các áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp càng tăng lên thì càng

đe dọa vị trí và sự tồn tại của doanh nghiệp Tính chất và cường độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp phụ thuộc vào:

- Cấu trúc cạnh tranh ( Competative structure): số lượng doanh nghiệp và mức độ chi phối thị trường của doanh nghiệp ảnh hưởng đếncạnh tranh giữa các đối thủ hiện hữu

Ng ườ i m i ra nh p th ớ ậ ị

tr ườ ng

- Điều kiện về cầu ( Demand conditions ) / tốc độ tăng trưởng của ngành.

- Rào cản khỏi ngành ( Exit barriers ): chi phí cố định ra khỏi ngành, năng lực dư thừa, tính đa dạng của ngành, các mối quan hệ tương quanđến chiến lược, rào cản tinh thần/ yếu tố tình cảm, chính sách nhà nước và xã hội

1.3.1.2.3 Áp lực từ các sản phẩm thay thế.

- Sản phẩm thay thế là những sản phẩm phục vụ những nhu cầu tương tự của người tiêu dùng Mức độ đe dọa của sản phẩm thay thế phụ thuộc vào mức độ cạnh tranh của sản phẩm thay thế Các yếu tố tạo ra sự cạnh tranh của sản phẩm thay thế bao gồm:

- Sự sẵn có của sản phẩm dịch vụ/ dịch vụ

- Chi phí chuyển đổi của người tiêu dùng sang sản phẩm thay thế thấp

- Người cung cấp sản phẩm thay thế đang cạnh tranh mạnh và

hướng sang cạnh tranh sản phẩm của ngành

- Người mua không đạt đươc lợi ích từ sản phẩm của ngành và chỉ số

“ giá trị - giá cả ” của sản phẩm thay thế cao

1.3.1.2.4 Áp lực từ khách hàng:

- Thể hiện khả năng ép người bán giảm giá, tăng chất lượng, cung cấp thêm dịch vụ

- Số lượng người mua nhỏ và là những khách hàng lớn

- Mua khối lượng lớn và chiếm một tỉ trọng lớn trong sản lượng của người bán

- Sản phẩm bán cho khách hàng không có sự khác biệt cơ bản

- Khách hàng có thể mua cùng một lúc của nhiều doanh nghiệp

- Khách hàng có thể tự cung cấp bằng việc mở rộng tích hợp về phía

- Người mua có đủ thông tin: có sự hiểu biết về thông tin như nhu cầu, giá cả thực tế trên thị trường, giá thành của người cung cấp

1.3.1.2.5 Áp lực của người cung ứng.

- Thế mặc cả của người cung cấp ( Bargaining power of suppliers ): thểhiện khả năng ép người mua chấp nhận giá cao, giảm chất lượng dịch

- Người mua không phải là khách hàng lớn

- Sản phẩm khác biệt và tốn kém cho người mua khi chuyển sang

nguồn khác

- Khi các nhà cung ứng đe dọa hội nhập về phía trước

- Doanh nghiệp không có khả năng nhảy vào ngành kinh doanh của người cung cấp

1.3.1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE).

Ma trận EFE (External Factor Evaluative): là ma trận đánh giá các yếu

tố bên ngoài có ảnh hưởng đến doanh nghiệp, bao gồm các yếu tố cơ hội và các yếu tố đe dọa đến doanh nghiệp

Mục đích:

Tóm tắt các cơ hội và mối đe dọa quan trọng

Lượng hóa tầm quan trọng, mức ảnh hưởng

Cơ sở xây dựng ma trận PSQM

Phương pháp:

-Liệt kê những tác động( cơ hội và đe dọa)

- Đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố

- Đánh giá mức độ tác động của từng yếu tố

- Tính điểm quan trọng và tổng số điểm.

Các bước lập ma trận EFE:

Bước 1:

Lập một danh mục từ 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà bạn cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/ lĩnh vực kinh doanh

-Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những

cơ hội và nguy cơ

-Nếu tổng số điểm là 1 , công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ

Mẫu ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ( EFE).

Yếu tố bên ngoài

chủ yếu Mức độ quan trọng Hệ số phân loại

Số điểm quan trọng

nghiệp trong ngành Tổng số các mức phân loại được ấn định cho tất cảcác yếu tố phải bằng 1.0.

Bước 3:

Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, loại của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của doanh nghiệp với yếu tố đó, trong đó: 4- phản ứng tốt, 3- phản ứng trên trung bình, 2- phản ứng trung bình, 1- phản ứng ít

Công ty mẫu Công ty cạnh

tranh 1

Công ty cạnhtranh 2

Hệ sốphânloại

Điểmquantrọng

Hệ sốphânloại

Điểmquantrọng

Hệ sốphânloại

Điểmquantrọng

Tổng 1.00

❖

❖

1.3.2 Môi trường nội bộ.

1.3.2.1 Các yếu tố nội bộ ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược 1.3.2.1.1 Tài chính kế toán.

- Chức năng tài chính kế toán đóng vai trò quan trọng trong quản

lí doanh nghiệp một các có hiệu quả Lợi thế cạnh tranh có thể đạtđược thông qua năng lực trong việc tăng vốn thị trường cổ phiếu

và các nguồn vay mượn, từ việc thiết lập ngân sách tinh vi, và từviệc hiểu biết và thực hiện có hiểu quả các hệ thống kế toán chiphí phù hợp Trong việc quản lý doanh mục vốn đầu tư của doanhnghiệp mà nó cạnh tranh nhiều trên thị trường sản phẩm khácnhau, các thủ tục về kế toán chi phí và các hoạt động lập ngânsách vốn được thực hiện để đề ra các quyết định về phân bổ cácnguồn lực ở cấp doanh nghiệp Những hệ thống này cho phép các

nhà quản trị thực hiện những so sánh có ý nghĩa về hoạt động củacác hoạt động khác nhau.

1.3.2.1.2 Quản trị nguồn nhân lực.

- Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động giá trị trong tổchức Nó ảnh hưởng tới tất cả các hoạt động rộng lớn từ việc pháttriển sản phẩm và quá trình tới việc nhận đơn hàng và phân phốisản phẩm và dịch vụ tới khách hàng Điều này có ý nghĩa sự pháttriển công nghệ vượt ra ngoài khái niệm phát triển và nghiiên cứutruyền thống Nói cách khác, phát triển công nghệ mở rộng xahơn những công nghệ chỉ áp dụng cho một mình sản phẩm Nhữngngành công nghiệp chủ yếu của Mỹ như ô tô và sắt thép, nhận thấynhu cầu đầu tư và phát triển công nghệ để đạt tới lợi thế cạnhtranh lâu dài Sự suy giảm của những ngành công nghệ này trongnhững năm 70 là một phần do những định hướng ngắn hạn củachúng, bao gồm chú trọng quá mức tới báo các lời lỗ theo quý và

sự lở đi các hoạt động phát triển công nghệ

- Tuy nhiên, các nhà quản trị vũng cần thấy rằng đầu tư vào côngnghệ cũng là một nguồn của rủi ro cho các hoạt động kinh doanh.Không chỉ là những khoản đầu tư lớn được thực hiện mà còn có rấtnhiều bất trắc liên quan đến nhiều yếu tố, sự thay đổi trong nhu

cầu khác hàng, sự bắt chước một cách nhanh chóng của đối thủcạnh tranh, và sự thay đổi ngay trong công nghệ.

1.3.2.1.3 Marketing và bán hàng.

- Các hoạt đông marketing và bán hàng của doanh nghiệp xoayquanh 4 vấn đề chủ yếu: hỗn hợp sản phẩm, giá cả, yểm trợ và cáckênh phân phối Phụ thuộc vào các phân khúc thị trường mục tiêu

và doanh nghiệp lựa chọn, cũng như sự phức tạp của quá trình sảnxuất, doanh nghiệp có thể quyết định có hỗn hợp sản phẩm rộnghay hẹp ( Nhiều chủng loại hay ít chủng loại ) Gía trị cả mà doanhnghiệp có thể thu được từ những sản phẩm của mình đo lườngmức giá giá trị mà doanh nghiệp đã tạo ra cho khách hàng Đối vớibất kỳ sản phẩm hoặc dịch vụ nào để thành công nó phải được yểmtrợ với kế hoạch kỹ lưỡng về phong bì đóng gói, quảng cáo và việc

sử dụng sáng tạo những phương tiện thông tin Cuối cùng, có rấtnhiều phấn đề quan trọng trong việc xác định cách thức mà sảnphẩm được phân phối đến những khách hàng mục tiêu của nó.Những vấn đề này bao gồm việc xác định vị trí của điểm bán lẻ

1.3.2.1.4 Cấu trúc hạ tầng của doanh nghiệp

- Cấu trúc hạ tầng của doanh nghiệp bao gồm các hoạt động như

tài chính kế toán, những vấn đề về luật phát và chính quyền, hệthống thồng tin, và quản lý chung.cấu trúc hạ tầng đóng vai trò hổ

trợ cho toàn bộ các hoạt động hổ trợ trong dây chuyền giá trị kể cảcác hoạt động chủ yếu cũng như các hoạt động hỗ trợ khác còn lạitrong dây chuyền giá trị Những chỉ tiêu liên quan đến các hoạtđộng cơ sở hạ tầng đôi khi được xem như những chi phí quản lý cốđịnh Tuy nhiên, các hoạt động này có thể là nguồn của lợi thếcạnh tranh Ví dụ, những ngành công nghiệp bị quy định chặc chẽbởi các quy định của chính phủ dành rất nhiều thời gian và tiềncủa cho các hoạt động luật pháp và chính quyền để mang tới mộtmôi trường luật phát thuận lợi.

1.3.2.1.5 Dịch vụ

- Các nhà quản trị đánh giá ngày càng cao dịch vụ khách hàng vàxem nó như là một trong những hoạt động giá trị quan trọng nhấtcủa doanh nghiệp dịch vụ khách hàng bao gồm các hoạt độngnhư lắp đặt sữa chữa, huấn luyện khách hàng, cung cấp các linhkiện, bộ phận và điều chỉnh sản phẩm,cũng như sự nhã nhặn vànhanh chóng đáp ứng với những khiếu nại và yêu cầu của kháchhàng Trong nhiều ngành của công nghiệp, nơi các sản phẩm lầnđầu tiên được tung ra thị trường đòi hỏi chỉ tiêu một khối lượnglớn về tiền và huấn luyện khách hàng đặc biệt, nhu cầu cho dịch

vụ khách hàng tuyệt hảo có thể tạo ra rào cản xâm nhập to lớn

- Các hoạt động đầu vào gắn liền với các hoạt động nhận, tồn trữ,

quản lý các yếu tố đầu vào như quản lý vật tư, kiểm soát tồn kho,

kế hoạch vận chuyển, trả lại cho nhà cung ứng những hoàn thiệntrong bất cú hoạt động nào trong các hoạt động này điều dẫn tớigiảm chi phí và tăng năng suất

- Trong bất cứ một tổ chức nào những hoạt động đầu vào rấtphong phú và đóng vai trò quan trọng ví dụ, đối với trường đạihọc đó là việc thực hiện công tác tuyển sinh nhằm đảm bảo yêucầu cảu việc đào tạo, đối với nhà máy đó là việc nhận, cung ứngcác vật tư, nguyên liệu cho quá trình sản xuất…

1.3.2.1.6 Các hoạt động đầu ra

- Khi hình thành được tạo ra, chúng cần được đưa tới khách hàng

của doanh nghiệp các hoạt động này là các hoạt động đầu ra,bao gồm tồn trữ, quản lý hàng hóa, vận hành các hoạt động phânphối, và xử lý các đơn đặt hàng Việc hoàn thiện những hoạt độngnày luôn dẫn tới hiệu suất cao hơn và mức độ phục vụ tốt hơn đốivới khách hàng của doanh nghiệp

1.3.2.1.8 sản xuất

- Sản xuất bao gồm tất cả các hoạt động nhằm chuyển các yếu tố

đầu vào thành sản phẩm cuối cùng ở đây bao gồm các hoạt độngnhư vận hành máy móc thiết bị, bao bì đóng gói, lắp ráp, bảo

dưỡng thiết bị và kiểm tra Việc hoàn thiện những hoạt động nàyluôn luôn dẫn tới các sản phẩm có chất lượng cao hơn, hiệu suấtcao hơn, và phản ứng nhanh hơn với những điều kiện của thịtrường.

1.3.2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ ( IEF).

-Ma trận IEF ( Internal Factor Evaluative): là ma trận đánh giá cácyếu tố bên trong có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp

Bước 1:

-Lập doanh nghiệp các điểm mạnh và điểm yếu có vai trò quyếtđịnh đối với sự hình thành công của toàn ngành và của doanhnghiệp (Thường từ 10 đến 20 yếu tố)

Bước 2:

-Phân loại tầm quan trọng cho mỗi yếu tố

-Từ 0,0 ( không quan trọng) đến 1,0 ( rất quan trọng) Mức độquan trọng dựa trên mức độ ảnh hưởng đến thành công của cácđiểm mạnh và điểm yếu đối với ngành KD và DN Thường mứcphân lạoi thích hơp có được bằng cách thảo luận và đạt được sựnhất trí trong nhóm

-Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải

Bước 3:

- Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố

- Trong đó: 4 là điểm mạnh lớn nhất,3 là điểm mạnh nhỏ hất, 2 làđiểm yếu nhỏ nhất, 1 là điểm yếu lớn nhất

- Các mức này dựa trên hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

Bước 4:

-Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định

số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố

bộ, nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm doanh nghiệp mạnh về nội bộ

❖ Mẫu ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ ( IFE).

Yếu tố bên trong chủ

yếu

Mức độ quantrọng

Hệ số phânloại

Số điểmquan trọng

❖ Vai trò của tầm nhìn:

+ Tạo chú ý, đồng thuận hướng tới sứ mạng

+ Là căn cứ để xây dựng mục tiêu ngắn hạn và chiến lược

❖ Căn cứ xây dựng tầm nhìn

+ Sứ mạng

1.3.3.2 Sứ mạng.

Sứ mạng ( mission) được hiểu theo các nghĩa sau:

+ Là lý do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của tổ chức

+ Là nhiệm vụ xuyên suốt quá trình hoạt đông của tổ chức

+ Tạo nỗ lực của các thành viên để đồng tình với mục đích,phương hướng

+ Tạo chú ý, quan tâm của khách hàng, công chúng

Nội dung của bản sứ mạng có thể đề cập đến một số trong 9 khía cạnh:

+ Khách hàng

+ Sản phẩm

+ Thị trường

Xem xét và điều chỉnh bản sứ mạng.

Khảo sát môi trường bên ngoài và nhận định các điều kiện nội bộ.

Xáx định lại ý tưởng về sứ mạng.

Tổ chức thực hiện sứ mạng.

Tiến hành xây dựng bản sứ mạng.

1.3.4 Thiết lập mục tiêu dài hạn.

- Giai đoạn mà nhà quản trị có thể sử dụng nhiều công cụ hỗ trợ đểkết hợp hình thành các chiến lược khác nhau Công cụ chủ yếutrong giai đoạn này là ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy

cơ ( SWOT ) Theo Fred R David, để lập một ma trận SWOT phảitrải qua 8 bước:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài của

doanh nghiệp

Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài

của doanh nghiệp

Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp.

Bước 4: Liệt kê những điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp.

Bước 5: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với các cơ hội bên

ngoài, hình thành các chiến lược SO

Bước 6: Kết hợp những yếu tố bên trong với những cơ hội bên

ngoài, hình thành các chiến lược WO

Bước 7: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với các mối đe dọa

bên ngoài, hình thành chiến lược ST

Bước 8: Kết hợp những điểm yếu bên trong với các mối đe dọa

bên ngoài, hình thành các chiến lược WT

Điểm yếu ( w )

Các chiến lược WOKhắc phục điểm yếu

và tận dụng cơ hội

Các chiến lược WTBiết điểm yếu để nétránh các mối đe dọa

1.3.5 Phân tích và lựa chọn chiến lược.

-Giai đoạn lựa chọn chiến lược thích hợp hay hấp dẫn đối vớidoanh nghiệp từ những chiến lược được hình thành từ giai đoạnkết hợp Công cụ chủ yếu trong giai đoạn này là ma trận hoạchđịnh chiến lược có khả năng định lượng ( QSPM ), được thiết lậpqua 6 bước sau đây:

Bước 1:

-Liệt kê các cơ hội/ mối nguy cơ bên ngoài và các điểm yếu/điểm mạnh quan trọng bên trong ở cột trái của ma trận QSPM.Các thông tin này nên được lấy trực tiếp từ ma trận EFE và matrận IFE Một ma trận QSPM nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tốthành công quan trọng bên ngoài 10 yếu tố thành công quan trọngbên trong

Bước 2:

-Ấn định phân loại cho mỗi yếu tố thành công bên trong và bênngoài Sự phân loại này cũng giống hết như trong ma trận EFE vàIFE Sự phân loại này được thể hiện trong cột dọc bên phải củacột các yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài

Bước 3:

-Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 ( Kết hợp ) và xác định cácchiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét thực hiện Ghilại các chiến lược này trên hàng đầu tiên của ma trận QSPM Tậphợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nhau nếu có thể.

Bước 4:

-Xác định số điểm hấp dẫn (AS), đó là những giá trị bằng số biểu thịtính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiếnlược có thể thay thế nhất định

-Số điểm hấp dẫn được xác định bằng cách xem xét mỗi yếu tốthành công quan trọng bên trong hoặc bên ngoài, từng cái một,

và đặt câu hỏi “ Có phải yếu tố này ảnh hưởng đến sự lựa chọn cácchiến lược đã được đánh giá?’’

-Nếu câu trả lời là phải thì các chiến lược nên được so sánh cóliên quan đến các yếu tố quan trọng này Xét về mặt yếu tố cụthể, số điểm hấp dẫn được phân cho mỗi chiến lược để biểu thịtính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với chiến lượckhác Số điểm hấp dẫn được phần tử 1 = không hấp dẫn, 2 = cóhấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn và 4 = rất hấp dẫn

-Nếu câu trả lời đối với câu hỏi bên trên là không phải, nghĩa làyếu tố thành công quan trọng tương ứng không có ảnh hưởng đối

với sự lựa chọn, thì không chấm điểm hấp dẫn đối với các chiếnlược trong nhóm chiến lược này.

Bước 5:

-Tính tổng số điểm hấp dẫn Tổng số điểm hấp là kết quả của việcnhân số điểm phân loại ( Bước 2 ) với số điểm hấp dẫn ( Bước 4)trong mỗi tháng Tổng số điểm hấp dẫn cho thấy sự hấp dẫntương đối của chiến lược có thể thay thế, chỉ xem xét tác độngcủa các yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài ởcột bên cạnh Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược cóthể thay thế càng hấp dẫn hơn

Bước 6:

-Tính tổng cộng số điểm hấp dẫn, đó là phép cộng của tổng sốđiểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM Cộng tổng

số điểm hấp dẫn biểu thị chiến

CHƯƠNG 2 : MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY

lợi cho sức khoẻ Tân Hiệp Phát là doanh nghiệp tiên phongtrong việc thay đổi thói quen giải khát của người dân ViệtNam: thân thiện hơn với thức uống đóng chai có lợi cho sứckhỏe Các sản phẩm như Trà xanh Không Độ, Trà thảo mộcDr.Thanh, nước tăng lực Number 1, sữa đậu nành Number 1Soya,…đang là những thương hiệu hàng đầu trên thị trường, đãchứng tỏ được Tân Hiệp Phát luôn đi đầu trong việc tiếp cận vàhiểu rõ những nhu cầu luôn thay đổi của người tiêu dùng.

Sản phẩm của Tân Hiệp Phát liên tục đạt danh hiệu “HàngViệt Nam chất lượng cao” do người tiêu dùng bình chọn, vinhdanh Thương Hiệu Quốc Gia năm 2010, cùng nhiều giải thưởng

có giá trị khác, được tin dùng rộng rãi nhờ đảm bảo công tácquản lý chất lượng và bảo vệ môi trường và đạt tiêu chuẩn ISOtích hợp: Hệ thống Quản lý Chất lượng theo tiêu chuẩn ISO9001:2000 (1999), hệ thống Quản lý Môi trường theo tiêu chuẩnISO 14001:2004 (2006) và hệ thống Quản lý Vệ Sinh An ToànThực Phẩm theo tiêu chuẩn HACCP (2006)

Với hoài bão “trở thành tập đoàn hàng đầu châu Á trong 3lĩnh vực kinh doanh chính: thức uống, thực phẩm ăn liền, bao bìnhựa”, Tân Hiệp Phát đã không ngừng đầu tư phát triển hệ thốngdây chuyền sản xuất, hiện đại hóa kỹ thuật công nghệ, và tự hào

là một trong những đơn vị trong nước sở hữu nhiều công nghệ sảnxuất, dây chuyền hiện đại bậc nhất như dây chuyền chiết lạnh vôtrùng Aseptic, dây chuyền công nghệ châu Âu, Nhật Bản Thêm

đó, Tân Hiệp Phát có được đội ngũ 4000 cán bộ, nhân viên cóchuyên môn, được đào tạo bài bản trong và ngoài nước, có kinh

2.2 Môi trường kinh doanh của cô ng ty

1.1.1 Môi trường bên ngoài

2.2.1.1 Môi trường vĩ mô

2.2.1.1.1 Môi trường kinh tế

Nền kinh tế Việt nam đã có những bước ổn định và phát triển

vững chắc trong thời gian gần đây Sự ổn định của nền kinh tế tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của các ngành kinh tế trong nước, trong đó có ngành giải khát để phục vụ cho nhu cầu của người dân và nhu cầu ngày càng cao của xã hội Các số liệu thống

kê chính thức tới điểm này cho thấy nền kinh tế đã có những dấu hiệu khả quan, biểu hiện qua chỉ số quan trọng, đó là tăng trưởng GDP 6 tháng ước đạt 6%, chỉ số giá cả hàng hóa CPI đã kìm được

đà tăng tốc trong quý 2, ước tính tăng 4,78% so với tháng 12/2009

Sự tăng trưởng cao của nền kinh tế kéo theo mức gia tăng thu nhập bình quân đầu người, dẫn đến đời sống của các bộ phận dân

cư ngày càng cao, được cải thiện và nâng cao hơn Chính vì lẽ đó

mà nhu cầu về cuộc sống cũng như nhu cầu về ăn uống của người dân cũng được yêu cầu cao hơn Lạm phát lại tái diễn do nguyên nhân từ các tác động căn bản và áp lực về cầu Theo điều tra của nhóm nghiên cứu Ban Nghiên cứu Kinh tế, Ngân hàng ANZ, tỷ lệ lạm phát giảm từ mức đỉnh 27,9% vào tháng 9/2008 xuống còn 2%vào tháng 8/2009 Tuy nhiên, áp lực về giá lại bắt đầu leo thang 3 tháng trở lại đây, chỉ số giá tiêu dùng tăng từ 1,25 đến 1,5%, dao động trong khoảng từ 5 - 6%/năm Và không chỉ dừng lại, từ giờ tới cuối năm, áp lực về giá sẽ còn tiếp diễn và kéo theo sự gia tăng lạmphát, đồng thời lãi suất thực cũng sẽ sụt giảm chóng mặt

2.2.1.1.2 Môi trường chính trị - pháp luật

Sự ổn định về chính trị và sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn khiến các nhà đầu tư có cái nhìn lạc quan về thị trường, bởi vậy đây là yếu tố thu hút một số lượng lớn đầu tư nước ngoài vào Việt Nam Mặt khác, nền chính trị ổn định cũng góp phần thúc đẩy sản xuất của các doanh nghiệp Doanh nghiệp không phải chịusức ép về bất ổn định chính trị, có các điều kiện cơ sở để phục vụ sản xuất Chính trị ổn định mang lại nguồn đầu tư vốn nước ngoài

đổ vào doanh nghiệp,doanh nghiệp có thể dựa vào nguồn vốn đó

để phát triển sản xuất kinh doanh,mở rộng thị phần Tóm lại sự ổn định về chính trị tạo ra nhiều thuận lợi cho doanh nghiệp Hệ thống luật pháp được xây dựng ngày càng hoàn thiện tạo hành lang pháp

lý cho hoạt động kinh tế ,buộc các doanh nghiệp phải chấp nhận sựđiều tiết của Nhà nước trong nền kinh tế thị trường của Việt Nam hiện nay Đồng thời hệ thống luật pháp duy trì sự ổn định về chính trị, tạo niềm tin cho các nhà đầu tư cũng như hoạt động kinh doanhcủa doanh nghiệp

2.2.1.1.3 Môi trường văn hóa – xã hội

Việt Nam hiện nay vẫn là một nước đang phát triển, vì vậy các nhu cầu tiêu dùng thiết yếu cho cuộc sống vẫn còn chiếm tỷ lệ rất cao trong cơ cấu tiêu dùng khoảng 50% và sẽ còn chiếm tỷ

trọng cao trong nhiều năm nữa khi đời sống người dân được cải thiện Theo một số đánh giá của các nhà đầu tư trong ngành nước giải khát, hiện nay Việt Nam tiêu thụ một khối lượng lớn sản phẩm

đồ uống, chừng khoảng 4,2 tỷ lít/năm và đang là thị trường phát

tại VN tăng rất mạnh, đạt gần 30%/năm Một nghiên cứu của Panel VN về việc dùng đồ uống cho thấy xu hướng sử dụng các loại nước giải khát có lợi cho sức khỏe đang bùng nổ ở VN, đặc biệt ở các thành phố lớn Theo AsiaPanel, số lượng hộ gia đình bước vào nhóm có thu nhập cao (trên 6,5 triệu đồng/tháng) đã tăng

Asia-từ 7,3% lên 11,9% trong tổng số hộ dân VN Cùng tăng tương ứng

là số hộ có thu nhập trong khoảng 4,5-6,5 triệu đồng/tháng Khi tiềntrong túi trở nên dư dả hơn, người dân đã chuyển sang lựa chọn các sản phẩm có nguồn gốc từ thiên nhiên bổ dưỡng cho sức khỏe như sữa, các chế phẩm từ sữa, nước trái cây, sinh tố, nước uống đóng chai…Khảo sát trên các hộ gia đình ở thành thị cũng cho thấy 70% quan tâm đến sức khỏe của mình hơn trước đây, 74% muốn

sử dụng các loại vitamin và khoáng chất, và 80% thích mua các loạisản phẩm có các hoạt chất có lợi cho sức khỏe như nhân sâm, cal-cium - Phong cách sống : Nhịp sống hối hả của người VN hiện nay, phong cách sống hiện đại hơn, ngoài giờ làm việc người ta còn rất quan tâm đến việc chăm sóc sức khỏe cho gia đình và bản thân, tham gia nhiều các hoạt động thể dục thể thao, các hoạt động

xã hội…Vì vậy người tiêu dùng rất thích tiêu thụ những sản phẩm có khả năng sử dụng nhanh, tác dụng mà lại tốt cho sức khỏe Ngày nay,việc tụ tập bạn bè; đồng nghiệp ở những quán giải khát sau giờhọc, làm việc là rất thường xuyên của giới trẻ và nhân viên văn

phong Đáp ứng được nhu cầu của các đối tượng này doanh

nghiệp sẽ có hướng phát triển đúng đắn và mang lại lợi nhuận

2.2.1.1.4 Môi trường dân số lao động

Việt Nam là nước đang phát triển với dân số khoảng 85,7 triệu người (đứng thứ 13 thế giới) Tỷ lệ tăng dân số bình quân năm trong giai đoạn 1999 – 2009 là 1,2%/năm Do vậy, đây là một thị