Là các hành động chuyển hoá nguyên vật liệu đầu vào thành đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu và khách hàng chi tiền để mua chúng.
2. Các hoạt động không tạo ra giá trị cho sản phẩm và không cần thiết:
Các hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hoá nguyên vật liệu đầu vào thành sản phẩm khách hàng mong muốn, những hoạt động này được xem là lãng phí và cần phải loại bỏ ra khỏi quy trình. Tóm lại những hoạt động tốn thời gian, công sức và tiền bạc nhưng không cần thiết cho sản phẩm được gọi là lãng phí. Một cách nhìn rộng hơn về sự lãng phí là những hoạt động mà khách hàng không sẵn lòng chi tiền cho hoạt động đó gọi là lãng phí.
3. Các hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm cho sản phẩm:
Các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm từ quan điểm của khách hàng, nhưng lại cần thiết trong việc sản xuất ra sản phẩm, nếu không có sự thay đổi đáng kể nào từ quy trình cung cấp hay sản xuất hiện tại. Dạng lãng phí này chỉ có thể loại trừ về lâu về dài chứ không thể thay đổi trong ngắn hạn. Nếu ta cố gắng thay đổi nó trong ngắn hạn sẽ gây tác hại cho quy trình sản xuất. Chẳng hạn như mức tồn kho cao sẽ được khắc phục bằng cách cải tiến liên tục quy trình sản xuất, làm cho quy trình hoạt động ngày càng hiệu quả thì mức tồn kho sẽ được hạn chế.
2.2.2 Những loại lãng phí:
Nguyên thuỷ lý thuyết Lean Manufacturing có 7 loại lãng phí chính được xác định bởi hệ thống sản xuất Toyota (TPS). Tuy nhiên, danh sách này được mở rộng bởi những người thực hiện Lean Manufacturing, nhưng phần này tập trung vào các loại lãng phí chính sau:
1. Sản xuất dư thừa (Over-production):
Sản xuất dư thừa là sản xuất nhiều hơn hoặc sớm hơn số lượng cần thiết. Sản xuất dư thừa làm tăng những rủi ro về sản phẩm bị lỗi thời, tăng chi phí lưu kho và chi phí vận chuyển cũng như chi phí xử lý những vấn đề gặp phải đối với sản phẩm lưu kho. Không những thế sản xuất dư thừa còn gây ra tâm lý thụ động, không tìm hiểu biện pháp cải tiến, vì họ luôn nghĩ đã có lượng tồn kho bù đắp nếu xảy ra trục trặc trong sản xuất. Vì thế có thể nói sản xuất dư thừa là một lãng phí nguy hiểm nhất cả về những lãng phí hữu hình cũng như những tác hại vô hình.
2. Khuyết tật (Defects):
Khuyết tật gây ra các lãng phí như: chi phí khắc phục các khiếm khuyết trong chính sản phẩm, chi phí để kiểm tra khuyết tật, chi phí giải quyết các khiếu nại của khách hàng, không những thế khuyết tật còn gián tiếp gây ra lãng phí do tồn kho, năng suất dây chuyền và chi phí nguyên vật liệu tăng lên.
3. Tồn kho (Inventory):
Lưu giữ có nghĩa là bất cứ sản phẩm nào đang được cầm giữ lại với bất kỳ thời gian là lâu hay mau, bên trong hoặc bên ngoài nhà máy. Bao gồm: nguyên vật liệu, bán thành phẩm cũng như thành phẩm. Và tồn kho được xem như là một triệu chứng của một căn bệnh của nhà máy, vì thế có thể nói cách tốt nhất để tìm ra lãng phí là bắt đầu với các điểm tồn trữ có khuynh hướng dồn đống.
4. Di chuyển (Transportation):
Lãng phí do di chuyển ở đây nói đến bất kỳ sự chuyển động của nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm nào không tạo ra giá trị gia tăng cho sản phẩm mà
còn làm tăng chi phí và thời gian sản xuất. Ví dụ như: Băng tải thiết kế quá dài so với nhu cầu cần thiết, bán thành phẩm nhiều lần di chuyển trên một băng chuyền…
5. Chờ đợi (Waiting):
Chờ đợi là thời gian công nhân hay máy móc nhàn rỗi bởi sự tắc nghẽn hay luồng sản xuất trong xưởng thiếu hiệu quả. Thời gian trì hoãn giữa mỗi đợt gia công chế biến sản phẩm cũng được tính tới. Việc chờ đợi làm tăng thêm chi phí đáng kể, do chi phí nhân công và khấu hao trên từng đơn vị sản phẩm.
6. Sửa sai (correction):
Sửa sai hay gia công lại, khi một việc phải được làm lại bởi vì nó không được làm đúng trong lần đầu tiên. Quá trình này không những gây nên việc sử dụng lao động và thiết bị kém hiệu quả, mà còn làm gián đoạn quá trình sản xuất dẫn đến ách tắc và đình trệ trong quy trình. Ngoài ra quá trình sửa sai thường tốn thời gian và chi phí không nhỏ.
2.2.3 Quy trình liên tục
Quy trình liên tục là việc phối hợp các thao tác và hoạt động của thiết bị trở thành một luồng hài hòa và hoàn hảo, trong đó bán thành phẩm liên tục ở trạng thái chuyển đổi và không bao giờ ở trạng thái chờ đợi để xử lý. Quy trình liên tục loại trừ được thời gian chờ đợi của bán thành phẩm, thiết bị hay nhân công.
Trong quy trình liên tục, điều kiện lý tưởng là chuỗi một dòng sản phẩm hay là các lô gia công với số lượng nhỏ, có thể xử lý mà không tốn thời gian chờ đợi giữa các công đoạn sản xuất.
Quy trình liên tục có thể yêu cầu việc tái thiết kế mặt bằng sản xuất, từ việc lắp đặt các nhóm hay công đoạn tương tự nằm gần kề nhau trở thành các chuyền sản xuất phối hợp, trong đó bán thành phẩm có thể di chuyển nhanh chóng và dễ dàng từ công đoạn này sang công đoạn khác.
2.2.4 Cải tiến liên tục (kaizen)
Thực tế cho thấy không có một công ty nào có thể đạt tới mức độ hiệu quả tuyệt đối trong sản xuất, vì thế Lean Manufacturing đòi hỏi các công ty phải cải tiến liên tục quy trình sản xuất nhằm ngày càng nâng cao hiệu quả của quy trình. Cải tiến liên tục được xem như là một nguyên tắc quan trọng không thể bỏ qua khi áp dụng Lean, nhờ vào nguyên tắc này mà các công ty không ngừng tìm kiếm các vấn đề tồn tại trong quy trình dù là nhỏ nhất, để có thể cải tiến và khắc phục. Cải tiến liên tục không những giúp doanh nghiệp khắc phục vấn đề đang tồn tại mà còn có thể ngăn ngừa vấn đề phát sinh.
Kaizen là một thuật ngữ trong tiếng Nhật, có nghĩa “cải tiến liên tục”, với trọng tâm hướng tới các cải tiến nhỏ diễn ra từ từ. Chủ đề chính của Kaizen là tạo ra một văn
hóa cải tiến liên tục, phần nhiều bằng việc phân công trách nhiệm cho công nhân và khuyến khích họ xác định các cơ hội cải tiến.
2.2.5 Sự tham gia của công nhân
Trong Lean Manufacturing, công nhân được chỉ định trách nhiệm rõ ràng nhằm xác định các nguồn hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm và đề xuất giải pháp khắc phục. Các doanh nghiệp sản xuất áp dụng cách quản lý theo Lean Manufacturing tin rằng, phần lớn các ý tưởng hữu dụng cho việc loại trừ các hoạt động không tạo giá trị tăng thêm, xuất phát từ công nhân trực thuộc các quy trình sản xuất. Nhận định này được minh chứng thực tế ở công ty Tân Hiệp Phát, có tới 40% các ý tưởng cải tiến quy trình cũng như loại bỏ các lãng phí đều xuất phát từ công nhân đứng chuyền. (nguồn: bảng ghi nhận thành tích của công nhân trong quá trình sản xuất)
Để đảm bảo rằng ý tưởng loại trừ các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm được thực thi, quyền quyết định thay đổi các quy trình sản xuất được giao tới mức cao nhất có thể cho công nhân, để khuyến khích công nhân tham gia đóng góp ý tưởng nhưng bất kỳ một thay đổi nào cũng được yêu cầu đáp ứng một số tiêu chuẩn nhất định. Ví dụ, ở công ty Toyota các công nhân được khuyến khích triển khai các cải tiến cho quy trình sản xuất, sự cải tiến phải thể hiện tính hợp lý rõ ràng và phù hợp với phương pháp khoa học, việc cải tiến được triển khai với sự giám sát bởi những người quản lý có thẩm quyền. Quy trình mới được ghi nhận lại hết sức chi tiết về nội dung trình tự, thời gian và kết quả. Nếu cải tiến mới đem lại hiệu quả thì công nhân được ghi nhận và các chế độ khen thưởng thích hợp nhằm khích lệ công nhân. Có hai cách phổ biến để khuyến khích sự tham gia của công nhân trong hoạt động cải tiến liên tục:
1. Vòng Kaizen (Kaizen Circles):
Cách thứ nhất là áp dụng vòng Kaizen, trong đó các nhóm 6-8 công nhân được lập ra để tìm các ý tưởng giúp giải quyết các vấn đề cụ thể. Điển hình, một vòng Kaizen sẽ gặp nhau một giờ mỗi tuần trong suốt 6-8 tuần và trong thời gian này sẽ đưa ra một số đề xuất cho người quản lý về cách giải quyết các vấn đề cụ thể. Sự hỗ trợ và tham gia của các cấp quản lý là yếu tố quyết định cho sự thành công của vòng Kaizen.
2. Chương trình đề xuất cải tiến (Suggestion Programs):
Cách thứ hai trong việc khuyến khích sự tham gia của công nhân là xây dựng một chương trình đề xuất cải tiến. Tích cực khuyến khích việc đóng góp ý tưởng cải tiến và khen thưởng xứng đáng cho các ý tưởng thành công.
Một số chuyên gia về Lean Manufacturing cho rằng, duy trì sự tham của công nhân ở mức độ cao trong việc cải tiến liên tục là yếu tố then chốt trong việc áp dụng Lean Manufacturing.
2.3 CÔNG CỤ VÀ PHƯƠNG PHÁP TRONG LEAN MANUFACTURING
Trong lý thuyết của Lean Manufacturing đề cập tới nhiều công cụ và phương pháp quản lý khác nhau, nhưng trong phần này chỉ giới thiệu các công cụ và phương pháp giúp ích cho việc thực hiện nội dung đề tài.
2.3.1 Quản lý bằng công cụ trực quan
Các hệ thống quản lý bằng trực quan, cho phép công nhân của xưởng được thông tin đầy đủ về các quy trình sản xuất, tiến độ và các thông tin quan trọng khác giúp họ làm việc có hiệu quả nhất. Các bảng hiển thị lớn nói chung thường là công cụ thông tin hiệu quả hơn cho công nhân trong chuyền sản xuất so với các báo cáo và chỉ thị, vì vậy nên đẩy mạnh việc sử dụng công cụ quản lý bằng trực quan. Trong trường hợp cần thiết, cải thiện sự tuân thủ đối với một quy trình thì việc trình bày trực quan giúp nhóm hiểu rõ hơn một quy trình phức tạp bao gồm các thao tác đúng, cách thực hiện đúng cho từng động tác, các mối quan hệ bên trong, bên ngoài giữa các hoạt động và các tác nhân khác. Các công cụ trực quan thường dùng:
1. Các bảng hiển thị trực quan:
Các biểu đồ, bảng đo lường hiệu quả, các lưu đồ của thủ tục quy định và tài liệu quy trình làm nguồn thông tin tham khảo cho công nhân.
2. Các bảng kiểm soát bằng trực quan:
Các chỉ số dùng để kiểm soát hay báo hiệu điều chỉnh cho thành viên nhóm. Các bảng biểu bao gồm cả các thông tin về tiến độ sản xuất, thông tin theo dõi chất lượng, v. v… Ví dụ các bảng hiển thị thông tin về lò nấu, nhiệt độ và áp suất hiện tại trong lò nấu, để các nhân viên nấu quản lý tốt quá trình nấu.
3. Các chỉ dẫn bằng hình ảnh:
Công cụ này giúp truyền đạt thông tin cho các công đoạn sản xuất cũng như luồng vật tư được quy định hoạt động hiệu quả hơn. Chẳng hạn như trong nhà máy sản xuất, thường có vẽ những ô dùng để phân khu cho nguyên vật liệu, thành phẩm và các khu dùng để chứa công cụ sản xuất…
2.3.2 Chất lượng từ gốc
Chất lượng từ gốc hay “Làm đúng ngay từ đầu” có nghĩa là: chất lượng nên được đưa vào quy trình sản xuất ngay từ những công đoạn đầu, để khuyết tật không có điều kiện phát sinh hoặc nếu phát sinh sẽ bị phát hiện ngay lập tức để ngăn không tạo ra sản phẩm lỗi. Làm đúng ngay từ đầu là điều kiện quan trọng để có thể áp dụng được Lean Manufacturing vào hoạt động sản xuất.
1. Kiểm tra trong chuyền:
Trách nhiệm chính của công tác kiểm tra chất lượng trên dây chuyền sản xuất, được thực hiện bởi công nhân đứng chuyền chứ không phải được thực hiện bởi nhân viên quản lý chất lượng. Mặc dù nhân viên quản lý chất lượng vẫn thường được sử dụng trong dây chuyền sản xuất áp dụng Lean nhưng vai trò của các nhân viên này rất hạn chế, vì thế điều kiện lý tưởng của các dây chuyền sản xuất áp dụng theo Lean là loại bỏ nhân viên kiểm tra chất lượng.
2. Kiểm soát tại nguồn:
Với yêu cầu này, bản thân các nhân viên quản lý chất lượng không đi tìm các khuyết tật sản phẩm mà truy tìm nguồn gốc gây ra khuyết tật. Chẳng hạn, khi phát hiện ra khuyết tật nhân viên quản lý chất lượng kiểm tra xem quy trình sản xuất chuẩn có được tuân thủ hay không, công đoạn nào gây ra khuyết tật…Từ cách làm trên các nhân viên quản lý chất lượng phát hiện ra nguồn gốc của khuyết tật và đưa ra biện pháp khắc phục, ngăn ngừa và đào tạo lại công nhân.
3. Dừng quy trình có chủ ý:
Khi sản phẩm sản xuất bị lỗi, hoạt động sản xuất sẽ bị dừng cho đến khi nguyên nhân gây lỗi được khắc phục. Hành động này giúp duy trì văn hóa không nhân nhượng với khuyết tật, đồng thời ngăn không cho sản phẩm lỗi lọt sang công đoạn sau và gây lãng phí khi sản xuất ra một sản phẩm lỗi.
2.3.3 Sơ đồ chuỗi giá trị
Sơ đồ chuỗi giá trị là tập hợp các phương pháp giúp thể hiện trực quan luồng sản phẩm và thông tin, qua quy trình sản xuất. Mục đích của phương pháp này nhằm xác định các hoạt động làm tăng giá trị và các hoạt động không làm tăng giá trị. Sơ đồ chuỗi giá trị nên phản ánh đúng và thực, những gì diễn ra và những gì mong muốn xảy ra, nhờ đó mà có thể nhìn thấy vấn đề xảy ra một cách rõ ràng hơn, nên việc xác định cơ hội cải tiến cũng thuận lợi hơn.
Sơ đồ chuỗi giá trị thường được sử dụng trong các dự án cải tiến thời gian chu kỳ, vì thế nó thể hiện chính xác cách thức hoạt động của một quy trình với yêu cầu về thời gian và từng bước thực hiện công việc. Phương pháp này cũng được dùng trong phân tích và cải tiến quy trình, bằng cách xác định và loại trừ khoảng thời gian liên quan đến các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng.
2.3.4 Bảo trì ngăn ngừa
Bảo trì ngăn ngừa là một loạt các công việc thường nhật, thủ tục và các bước được thực hiện nhằm xác định và giải quyết các vấn đề tiềm tàng trước khi chúng phát sinh. Lean Manufacturing nhấn mạnh công tác bảo trì ngăn ngừa cần thiết cho việc giảm thiểu thời gian dừng máy do hỏng hóc và thiếu phụ tùng thay thế. Không
những thế kế hoạch bảo trì ngăn ngừa giúp nâng cao độ tin cậy của máy, nên hạn chế đựơc mức tồn kho, nâng cao tính hiệu quả của dây chuyền sản xuất.
2.3.5 Bảo trì năng suất tổng thể
Bảo trì năng suất tổng thể là phân công công việc bảo dưỡng cơ bản cho thiết bị bao gồm: kiểm tra vệ sinh, bôi trơn, chỉnh sửa các thiết bị hỏng hóc v.v… Bảo trì năng suất tổng thể phân công nhiệm vụ, trách nhiệm rõ ràng, để công nhân chủ động trong công việc và có trách nhiệm với máy móc của họ đảm nhiệm. Bằng cách phân công nhiệm vụ và trách nhiệm cho các công nhân vận hành máy, có thể làm giảm thiểu những trục trặc của máy móc khi hoạt động, vì thế có thể giảm được thời gian dừng máy. Việc này cũng đòi hỏi nhân viên vận hành máy phải thường xuyên thông báo cho nhóm bảo trì, về tình trạng của thiết bị để các vấn đề kỹ thuật tiềm tàng sớm được phát hiện và ngăn ngừa.
Trong bảo trì năng suất tổng thể, tổ bảo trì chịu trách nhiệm cho các hoạt động mang lại giá trị tăng thêm nhiều hơn là cải thiện, đại tu và cải tiến năng suất thiết bị, sửa chữa và huấn luyện kỹ thuật cho nhân viên điều hành.