Bảng 5.5: Bảng so sánh số lần và thời gian ngừng máy trước và sau khi áp dụng
giải pháp.
Trước khi áp dụng giải pháp Sau khi áp dụng giải pháp
Ngày ngừng máySố lần do chai phù Thời gian ngừng máy do chai phù (phút) Ngày Số lần ngừng máy do chai phù (phút) Thời gian ngừng máy do chai phù
12/10 27 34.5 21/11 14 16 13/10 31 39.5 22/11 12 14.5 14/10 29 37 23/11 12 15 15/10 29 37 24/11 13 14.5 16/10 30 37 25/11 13 15 (Xem cụ thể trong phần phụ lục 4)
Hình 5.5: Biểu đồ thể hiện thời gian ngừng máy (do chai phù gây ra) trước và
sau khi áp dụng giải pháp
2. Kết quả thống kê số lượng sản phẩm lỗi do quá trình đóng nhãn gây ra khi áp dụng giải pháp
Bảng 5.6: Bảng thống kê số lượng sản phẩm lỗi trước và sau khi áp dụng giải
pháp
Ngày Sản phẩm lỗi trước khi áp dụng giải pháp
Ngày Sản phẩm lỗi sau khi áp dụng giải pháp Số lượng sản phẩm có chai bị phù do khâu thanh trùng thu hồi 12/10 2355 21/11 1415 450 13/10 2360 22/11 1410 480
14/10 2353 23/11 1408 475
15/10 2357 24/11 1405 480
16/10 2351 25/11 1412 465
Nhận xét:
Qua kết quả thống kê cho thấy số lần ngừng máy và thời gian ngừng máy do chai phù gây ra đã giảm đáng kể, khi áp dụng giải pháp: “Loại bỏ các chai phù ở đáy trước khi chuyển tới khâu đóng nhãn”. Cụ thể số lần ngừng máy giảm trên 15 lần và thời gian ngừng máy giảm trên 20 phút so với trước.
Sau khi thực hiện giải pháp, trung bình mỗi ca sản xuất số lượng sản phẩm lỗi do đóng nhãn giảm khoảng 850 – 900 chai, sản phẩm lỗi giảm xuống không có ý nghĩa trong việc khắc phục vấn đề ngừng máy đóng nhãn, nhưng số lượng sản phẩm lỗi giảm xuống với số lượng lớn, có ý nghĩa trong việc tiết kiệm các khoản chi phí để thực hiện lại việc đóng nhãn. Ngoài ra cũng thể hiện quá trình làm việc của khâu đóng nhãn đạt hiệu quả hơn trước.
3. Hạn chế của giải pháp
Khi thực hiện thu hồi các bán thành phẩm có vỏ chai bị phù, tuy hạn chế được số lần ngừng máy cũng như thời gian ngừng máy, và góp phần vào việc giảm sản phẩm lỗi do khâu đóng nhãn gây ra. Tuy nhiên việc thu hồi chai phù cũng phát sinh ra một số chi phí nhất định, cụ thể như phải tốn thời gian và chi phí vận chuyển các bán thành phẩm này đến khâu đóng nhãn, thực hiện việc đóng nhãn với sự trợ giúp của công nhân, để đưa các bán thành phẩm này lên đường chuyền (không thể dùng băng chuyền để vận chuyển bán thành phẩm có chai phù vì chai rất dễ ngã).
5.4 TỔNG KẾT
Một giải pháp trước khi triển khai thử nghiệm, phải chứng minh được tính khả thi của giải pháp hoặc trình bày ý kiến trước ban lãnh đạo của công ty, để xem xét trước khi áp dụng ở dây chuyền, ngoài ra để có được sự trợ giúp của công nhân đường chuyền, trong quá trình triển khai giải pháp thì ban lãnh đạo công ty phải có thông báo cụ thể, cho những người có trách nhiệm trong dây chuyền được triển khai thử nghiệm. Điều này thể hiện vai trò quan trọng của ban lãnh đạo và công nhân dây chuyền, trong việc quyết định sự thành công hay thất bại đối với một giải pháp mới. Không những thế, kết quả của quá trình triển khai của một giải pháp còn phụ thuộc nhiều vào sự nhiệt tình và tinh thần trách nhiệm của công nhân đường chuyền.
Tóm lại khi đưa ra một giải pháp mới, muốn có kết quả thật sự của giải pháp này, bạn phải có được sự hỗ trợ nhiệt tình của ban lãnh đạo của công ty và sự hợp tác tích cực của các công nhân đường chuyền.
CHƯƠNG 6
KẾT LUẬN & KIẾN NGHỊ
Chương 6 sẽ trình bày cho bạn đọc những nhận định về các chương đã thực hiện, đồng thời đưa ra những kiến nghị để khắc phục những hạn chế và những tồn tại trong công ty Tân Hiệp Phát.
6.1 KẾT LUẬN
Bài luận văn này nhằm giới thiệu tới người đọc những cơ sở lý thuyết quan trọng trong lý thuyết Lean Manufacturing và các công cụ kiểm soát bằng thống kê thường dùng, để làm nền tảng trong quá trình tìm hiểu và phân tích tình trạng hoạt động sản xuất của các công ty, đặc biệt đối với các công ty sản xuất.
Lý thuyết Lean nhằm giúp người đọc có những khái niệm cơ bản về những mục tiêu cũng như nguyên tắc quan trọng cần thực hiện, khi áp dụng Lean vào hoạt động sản xuất của một công ty. Ngoài ra bài luận văn còn giới thiệu tới người đọc 7 loại lãng phí cơ bản trong các doanh nghiệp sản xuất, điều này giúp bạn nhận biết được công ty mắc phải những lãng phí nào, khi tìm hiểu thực tế hoạt động sản xuất cụ thể của công ty.
Các công cụ kiểm soát bằng thống kê là những công cụ cơ bản, dùng để cải tiến quá trình hoạt động. Nhờ vào lý thuyết Lean bạn đã nhận ra được đâu là quá trình cần cải tiến, còn các công cụ thống kê sẽ giúp bạn cải tiến quá trình, bằng cách nâng cao năng lực quản lý dữ liệu, sự kiện của bạn.
Khi cải tiến được quá trình sản xuất, giúp công ty tiết kiệm chi phí sản xuất và nâng cao năng lực cạnh tranh. Điều này là rất cần thiết trong thời kỳ Việt Nam chúng ta đã chính thức gia nhập “sân chơi chung” với toàn thế giới. Trong giai đoạn này các doanh nghiệp nói chung và các công ty sản xuất nói riêng, phải tự cải thiện năng lực cạnh tranh của chính bản thân doanh nghiệp, để có khả năng tự vệ trước làn sóng đổ xô vào Việt Nam của công ty nước ngoài. Hiện tại trong thời gian ngắn chúng ta khó có thể thay đổi công nghệ sản xuất hiện tại bằng những công nghệ sản xuất hiện đại, để nâng cao năng lực cạnh tranh và chống lại sự “đổ xô” của các công ty nước ngoài. Qua bài luận văn này tác giả muốn trình bày một hướng đi mới: “Áp dụng cách quản lý mới vào hoạt động sản xuất công ty” để nâng cao năng lực cạnh tranh công ty Việt, hướng đi mới này đòi sự thay đổi trong nhận thức của ban lảnh đạo về sự lãng phí, xem lãng phí là mối nguy hại cần phải loại bỏ, không chấp nhận lãng phí dù là rất nhỏ. Để áp dụng được hướng đi mới này cần phải có sự cam kết và quyết tâm của toàn thể công ty, từ ban lãnh đạo cho tới các công nhân.
Trong bài luận văn này tác giả đã nêu lên tầm quan trọng của yếu tố, công nghệ và cách quản lý mới, trong công cuộc nâng cao vị trí cạnh tranh của công ty Việt trong
khu vực cũng như trên thế giới. Nói như thế không có nghĩa là chúng ta bỏ qua tầm quan trọng của yếu tố con người. Con người là một trong những yếu tố quan trọng nhất làm nên thành công cho một dân tộc cũng như một công ty. Chúng ta biết rằng sau chiến tranh thế giới thứ II, Nhật Bản là một nước thất bại, nền kinh tế và đất nước bị tàn phá hoàn toàn, tài sản duy nhất còn lại của Nhật Bản là con người. Nhưng hiện tại Nhật Bản đã vươn lên thành một cường quốc và là một trong 4 nước có nền kinh tế mạnh nhất thế giới. Đây là ví dụ điển hình về tầm quan trọng của yếu tố con người trong quá trình phát triển kinh tế.
Mục đích chính của bài luận văn, trình bày cụ thể với người đọc, quá trình tìm hiểu và áp dụng Lean Manufacturing vào hoạt động sản xuất ở công ty Tân Hiệp Phát, nó là một ví dụ điển hình về việc áp dụng lý thuyết vào thực tế của doanh nghiệp. Trong quá trình tìm hiểu hoạt động sản xuất, công ty Tân Hiệp Phát đã cho thấy quá trình hoạt động mắc phải nhiều lãng phí cần phải khắc phục, để hạn chế các lãng phí. Tác giả, trong thời gian làm việc tại công ty, đã đưa ra những giải pháp để khắc phục các lãng phí mà công ty mắc phải. Nhìn chung sau khi áp dụng những giải pháp đưa ra đã khắc phục được phần nào lãng phí mà công ty mắc phải, cụ thể:
Sau khi áp dụng giải pháp cải tiến nhằm khắc phục vấn đề bể chai, thì tỷ lệ bể chai giảm được 45% và tiết kiệm cho công ty trên 52 triệu đồng trong thời gian áp dụng giải pháp.
Sau khi áp dụng giải pháp: “bảo trì máy chiết” và giải pháp “kiểm tra lại thể tích phế phẩm” thì chi phí công ty tiết kiệm được trên 100 triệu trong thời gian thực hiện giải pháp.
Sau khi áp dụng giải pháp: “Loại bỏ bán thành phẩm có chai bị phù ở đáy trước khi chuyển tới khâu đóng nhãn” thì thời gian ngừng máy đóng nhãn giảm trên 20 phút, đồng thời giảm đáng kể số lượng sản phẩm lỗi do đóng nhãn gây ra.
Tóm lại bài luận văn này cung cấp nền tảng, cơ sở lý thuyết về Lean và áp dụng thực tế vào hoạt động sản xuất ở công ty Tân Hiệp Phát để thấy được lợi ích to lớn mà Lean Manufacturing mang lại cho các công ty sản xuất nói chung và công ty Tân Hiệp Phát nói riêng.
6.2 KIẾN NGHỊ
Để có thể thực hiện hoài bão của mình trong những năm tới, công ty Tân Hiệp Phát nên xem xét và thay đổi những mặt sau, để hoàn thiện hơn bộ máy vận hành của công ty, nâng cao hiệu quả quá trình hoạt động tạo sự đoàn kết của tất cả các nhân viên và ban lãnh đạo.
Chế độ đãi ngộ là một trong những phương sách để lôi kéo và giữ nhân viên có chất lượng, nhưng hiện tại chính sách đãi ngộ của công ty Tân Hiệp Phát có nhiều điểm không phù hợp, nên sự gắn bó của nhân viên với công ty không cao, đều này càng được thể hiện rõ hơn đối với trường hợp của những nhân viên có chất lượng cao. Ví dụ như, sự “ra đi” của tác giả sản phẩm Trà Xanh Không Độ sau một năm tạo ra sản phẩm. Tương tự, tác giả của sản phẩm nước tăng lực Number One cũng không gắn bó lâu dài với công ty, sau khi sản phẩm nước tăng lực Number One tung ra thị trường. Việc các nhân viên tốt bỏ công ty ra đi đã cho thấy chính sách đãi ngộ của công ty không đáp ứng được nguyện vọng của nhân viên chất lượng cao.
Ngoài ra mức lương của các nhân viên còn nhiều điểm không phù hợp. Cụ thể, việc trả lương cho nhân viên mới gần bằng mức lương của nhân viên đã làm việc cho công ty trên hai năm (cùng bằng cấp, thực hiện công việc như nhau, mức lương của hai nhân viên là 3.5 triệu đồng và 3.7 triệu đồng), việc này tạo cho nhân viên làm việc lâu năm với công sự không hài lòng.
Sự bất hợp lý của chính sách lương và những hạn chế trong chính sách đãi ngộ ở công ty Tân Hiệp Phát, gây ra những thiệt hại rất lớn cho công ty về nhân sự, không những thế còn làm giảm tinh thần trách nhiệm đối với các nhân viên gắn bó lâu dài với công ty. Vì thế phía công ty nên xem xét và xây dựng lại chính sách lương bổng, đãi ngộ, để có thể làm thỏa mãn cao cho cả nhân viên chất lượng cao và nhân viên khác.
6.2.2 Trong quá trình hoạt động sản xuất
1. Lãng phí do vận chuyển
Tuy vấn đề lãng phí do vận chuyển không được đề cập trong quá trình phân tích và đưa ra giải pháp, nhưng công ty nên xem xét và thiết kế lại đường đi băng chuyền của quá trình vận chuyển sản phẩm tới phương tiện vận tải. Bởi vì việc rút ngắn chiều dài băng tải, giúp công ty tiết kiệm được chi phí năng lượng chạy băng tải, hơn thế nữa là giảm được thời gian vận chuyển sản phẩm ra thị trường, giảm được thời gian vận chuyển sản phẩm ra thị trường, đồng nghĩa với việc tăng khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng. Trong giai đoạn hiện tại, công suất của công ty không đáp ứng đủ nhu cầu khách hàng, nên việc rút ngắn thời gian sản xuất trên từng đơn vị sản phẩm là rất cần thiết. Vì vậy công ty nên nhanh chóng khắc phục vấn đề lãng phí do vận chuyển, trong quá trình đưa sản phẩm tới phương tiện vận tải.
2. Tăng năng suất lao động
Cộng nghệ sản xuất Trà Xanh Không Độ là một quy trình tự động hoá, từ đầu vào cho tới thành phẩm, nhưng hiện tại do khâu đóng thùng gặp sự cố, nên công ty phải dùng 10 công nhân để thực hiện việc đóng thùng thủ công, sử dụng quá nhiều công nhân trong khâu đóng thùng, không tạo được hiệu quả trong công việc mà ngược lại còn làm giảm năng suất của công nhân, dẫn tới giảm năng suất của công đoạn đóng
thùng. Vì thế công ty nên xem xét lại việc bố trí nhân sự trong khâu đóng thùng sao cho hợp lý hoặc nhanh chóng sửa chữa máy đóng thùng đưa vào sử dụng.
PHỤ LỤC 1
Bảng 1.1: Bảng thống kê số lượng chai bể trong quá trình rửa chai Công ty TNHH TM-DV Tân Hiệp Phát
BẢNG THỐNG KÊ SỐ LƯỢNG PHẾ PHẨM
Dây chuyền sản xuất Trà Xanh Không Độ chai thuỷ tinh
Khâu: Kiểm tra
lý học 8/08
STT Ngày Số lượng chai bể Ca sản xuất Nhân viên kiểm tra
1 1-8 2,390 Sáng 2 2-8 2,405 Sáng 3 3-8 2,385 Sáng 4 4-8 2,385 Sáng 5 5-8 2,370 Sáng 6 6-8 2,375 Sáng 7 7-8 2,385 Sáng 8 8-8 2,385 Sáng 9 9-8 2,390 Sáng 10 10-8 2,410 Sáng 11 11-8 2,405 Sáng 12 12-8 2,395 Sáng 13 13-8 2,380 Sáng 14 14-8 2,380 Sáng 15 15-8 2,385 Sáng 16 16-8 2,380 Sáng 17 17-8 2,390 Sáng 18 18-8 2,385 Sáng 19 19-8 2,410 Sáng 20 20-8 2,405 Sáng 21 21-8 2,385 Sáng 22 22-8 2,385 Sáng 23 23-8 2,390 Sáng 24 24-8 2,390 Sáng 25 25-8 2,385 Sáng 26 26-8 2,380 Sáng 27 27-8 2,380 Sáng 28 28-8 2,370 Sáng 29 29-8 2,380 Sáng
30 30-8 2,385 Sáng
31 31-8 2,380 Sáng
PHỤ LỤC 2
Bảng 2.1: Bảng thống kê số lượng chai chiết khác tiêu chuẩn Công ty TNHH TM-DV Tân Hiệp Phát
BẢNG THỐNG KÊ PHẾ PHẨM DÂY CHUYỀN TRÀ
Dây chuyền sản xuất Trà Xanh Không Độ Khâu: Chiết 8/08 STT Ngày Số lượng Ca sản xuất Nhân viên kiểm tra
1 1-8 2360 Sáng 2 2-8 2365 Sáng 3 3-8 2370 Sáng 4 4-8 2370 Sáng 5 5-8 2375 Sáng 6 6-8 2360 Sáng 7 7-8 2365 Sáng 8 8-8 2365 Sáng 9 9-8 2380 Sáng 10 10-8 2370 Sáng 11 11-8 2370 Sáng 12 12-8 2370 Sáng 13 13-8 2365 Sáng 14 14-8 2355 Sáng 15 15-8 2355 Sáng 16 16-8 2360 Sáng 17 17-8 2360 Sáng 18 18-8 2350 Sáng 19 19-8 2355 Sáng 20 20-8 2350 Sáng 21 21-8 2360 Sáng 22 22-8 2365 Sáng 23 23-8 2365 Sáng 24 24-8 2360 Sáng 25 25-8 2360 Sáng 26 26-8 2370 Sáng 27 27-8 2355 Sáng 28 28-8 2365 Sáng
29 29-8 2360 Sáng
30 30-8 2360 Sáng
31 31-8 2355 Sáng
PHỤ LỤC 3
Bảng 3.1: Bảng thống kê số lượng phế phẩm do chiết sau bảo trì (lần 1) Công ty TNHH TM-DV Tân Hiệp Phát
BẢNG THỐNG KÊ SỐ LƯỢNG PHẾ PHẨM
Dây chuyền sản xuất Trà Xanh Không Độ Khâu: Chiết 7/06 STT Ngày Số lượng Ca sản xuất Nhân viên kiểm tra
1 1-7 1030 sáng 2 2-7 1000 sáng 3 3-7 1055 sáng 4 4-7 1100 sáng 5 5-7 1055 sáng 6 6-7 1005 sáng 7 7-7 1015 sáng 8 8-7 1045 sáng 9 9-7 1070 sáng 10 10-7 1075 sáng 11 11-7 1070 sáng