Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty Top Solvent Việt Nam (TSV )giai đoạn 2015 - 2020

Mục tiêu của đề tài Mục tiêu tổng quát của đề tài là xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Top Solvent VN tại thị trường Việt Nam thông qua các mục tiêu cụ thể sau: - Phân tích

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP HỒ CHÍ MINH -2013

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan, đây là công trình nghiên cứu của tôi về xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH Top Solvent Việt Nam trong quá trình 7 năm công tác tại đơn vị Tất cả các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn đều trung thực và chưa được công bố rộng rãi

Tác giả

THÂN THỊ BÍCH VÂN

MỤC LỤC

Lời cam đoan

Danh mục các ký hiệu chữ viết tắt

Danh mục các bảng, biểu, hình

Trang

MỞ ĐẦU

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC ……… 1

1.1 Khái niệm 1

1.2 Vai trò của chiến lược 4

1.3 Phân loại chiến lược 5

1.3.1 Chiến lược cấp công ty 5

1.3.2 Chiến lược cấp kinh doanh 5

1.3.3 Chiến lược cấp chức năng 6

1.4 Qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh 6

1.4.1 Sứ mạng 6

1.4.2 Xác định mục tiêu chiến lược 7

1.4.3 Phân tích, đánh giá môi trường bên ngoài 7

1.4.3.1 Môi trường vĩ mô 7

1.4.3.2 Môi trường vi mô 9

1.4.4 Phân tích đánh giá môi trường bên trong 14

1.4.4.1 Nguồn nhân lực 14

1.4.4.2 Sản xuất 15

1.4.4.3 Tài chính 15

1.4.4.4 Marketing 16

1.4.4.5 Nghiên cứu và phát triển 16

1.4.4.6 Hệ thống thông tin 17

1.4.5 Xây dựng và lựa chọn chiến lược 17

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH TOP SOLVENT VIỆT NAM (TSV) 20

2.1 Giới thiệu về công ty 20

2.1.1 Thành lập công ty TSV 20

2.1.2 Chức năng – nhiệm vụ và quyền hạn của TSV 21

2.1.3 Cơ cấu tổ chức, quản lý 22

2.1.4 Kết quả hoạt động của TSV từ năm 2009 đến năm 2013 24

2.2 Phân tích môi trường bên ngoài 26

2.2.1 Môi trường vĩ mô 26

2.2.1.1 Yếu tố kinh tế 26

2.2.1.2 Yếu tố chính trị pháp luật 28

2.2.1.3 Yếu tố văn hoá xã hội 29

2.2.1.4 Yếu tố công nghệ 30

2.2.1.5 Yếu tố tự nhiên 31

2.2.2 Môi trường vi mô 31

2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh hiện tại 31

2.2.2.2 Đối thủ tiềm ẩn 34

2.2.2.3 Những khách hàng 35

2.2.2.4 Những nhà cung cấp 38

2.3 Phân tích môi trường bên trong 41

2.3.1 Sản xuất 41

2.3.2 Tài chính 42

2.3.3 Nguồn nhân lực 43

2.3.4 Hoạt động Marketing 44

2.3.5 Nghiên cứu và phát triển 47

2.3.6 Quản lý chất lượng và dịch vụ 47

2.3.7 Về chi phí hoạt động 50

CHƯƠNG 3:XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TSV…52 3.1 Định hướng của tập đoàn Thai Oil Public 52

3.2 Sứ mạng, mục tiêu của TSV 52

3.2.1 Sứ mạng 52

3.2.2 Mục tiêu cụ thể 53

3.3 Dự báo thị trường hoá chất từ 2014 – 2020 53

3.4 Xây dựng và lựa chọn chiến lược cho công ty đến năm 2020 54

3.4.1 Xây dựng chiến lược thông qua ma trận SWOT 54

3.4.2 Xây dựng và lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM 56

3.5 Giải pháp và kiến nghị 64

3.5.1 Một số giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh đến năm 2020 64

3.5.1.1 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 64

3.5.1.2 Giải pháp về Marketing 65

3.5.1.3 Giải pháp phát triển thị trường 67

3.5.1.4 Về nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ 68

3.5.1.5 Về thiết bị công nghệ 72

3.5.1.6 Về đầu tư mở rộng sản xuất 73

3.5.1.7 Về chi phí hoạt động 73 3.5.2 Các chiến lược nhằm thực hiện tốt các chiến lược 74 KẾT LUẬN 75

TÀI LIỆU THAM KHẢO…

Phụ lục

DANH MỤC CÁC KÍ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

TSV: Công ty TNHH Top Solvent Việt Nam TP.HCM: Thành phố Hồ Chí Minh

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU, HÌNH

Hình 1.1: Mô hình năm tác động của Michael E.porter (1980)

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của công ty TSV

Bảng 1.1 : Mẫu ma trận EFE

Bảng 1.2: Mẫu ma trận IFE

Bảng 1.3: Mẫu ma trận SWOT

Bảng 2.1: Lao động tại công ty TSV

Bảng 2.2: Kết quả sản xuất kinh doanh của TSV qua các năm 2009-2012

Bảng 2.3: Tốc độ tăng trưởng GDP và CPI cả nước (2008 – 2012)

Bảng 2.4: Nhân sự tại TSV

Bảng 2.5: Tổng hợp số lượng khách hàng của TSV

Bảng 3.1: Định hướng phấn đấu doanh thu của TSV từ năm 2012 đến năm 2018

Bảng 3.2: Dự báo thị trường hoá chất 2014-2020

Biểu đồ 2.1: Sản lượng cung ứng cho khách hàng ở miền Bắc, miền Tây nam bộ và xuất khẩu nước ngoài

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Ngày nay, nền kinh tế thị trường cạnh tranh vô cùng khốc liệt, chính vì điều đó mà các doanh nghiệp phải hoạch định chiến lược một cách đúng đắn Điều quan trọng là phải chiếm lĩnh đuợc thị trường và tạo dựng một chỗ đứng vững chắc Mục đích chính của công việc kinh doanh chính là lợi nhuận, nhưng không phải lúc nào mục đích này cũng thực hiện được nên doanh nghiệp cần có sự lựa chọn mục tiêu Doanh nghiệp cần phải xác định được đâu là mục tiêu quan trọng nhất, có khả năng thực hiện lớn nhất và sẽ được doanh nghiệp thực hiện trước nhất để đặt đó là mục tiêu hàng đầu

Mặt hàng dung môi dầu khí (hoá chất) là một mặt hàng quan trọng của nền kinh tế quốc dân Trong đời sống, mặt hàng hoá chất xuất hiện ở mọi nơi và đây là thứ không thể thiếu trong các nhà máy sản xuất công nghiệp Hoá chất là mặt hàng độc hại và nguy hiểm đối với con người nên đòi hỏi cần phải có kho dự trữ và bảo quản cẩn thận, an toàn tránh bị thất thoát ra môi trường Do tính chất nguy hiểm của mặt hàng này nên việc sử dụng hoá chất vào sản xuất, tiêu dùng đòi hỏi phải hết sức thận trọng để không xảy ra những tai nạn đáng tiếc

Trước đây, hoá chất là một ngành độc quyền của nhà nước và chỉ có một số công ty có thẩm quyền mới được phép kinh doanh, ví dụ như: Công ty hoá chất- bộ thương mại Hiện nay, dưới tác động của cơ chế thị trường nhiều công ty được phép kinh doanh mặt hàng này khiến sự cạnh tranh của ngành hàng dung môi (hoá chất) trên thị trường diễn ra ngày càng gay gắt Cũng trong những năm trước, mặt hàng hoá chất trên thị trường nước

ta chủ yếu là hàng nhập từ Trung Quốc, Liên Xô và một số quốc gia khác Ngày nay,một

số công ty hoá chất trong nước đã kinh doanh nhiều mặt hàng có thể cạnh tranh được với hàng ngoại nhập khiến cho thị trường hoá chất ngày càng đa dạng,phong phú về số lượng, chủng loại và giá cả cũng biến động nhiều Thị trường kinh doanh chứa đựng đầy

sự cạnh tranh gây khó khăn cho những doanh nghiệp tham gia vào lĩnh vực kinh doanh dung môi (hoá chất)

Công ty TNHH Top Solvent Việt Nam là một công ty trực thuộc của tập đoàn dầu khí Thái Lan (Thai Oil Public - PTT) Được thành lập vào ngày 14/10/2008 tại việt nam sau khi tập đoàn dầu khí Thái Lan hoàn tất việc mua lại ngành hàng dung môi (hoá chất- chemicals) của Công ty Shell Việt Nam TNHH (thuộc tập đoàn Shell của Hà Lan) tại thị trường Thái Lan và thị trường Việt Nam.Tuy nhiên, công việc chuyển giao kéo dài mãi đến tháng 11/2009, công ty Top Solvent VN mới chính thức đi vào hoạt động kinh doanh

Sau khi việc chuyển giao được hoàn tất, công ty TNHH Top Solvent VN sẽ tiếp tục đầu

tư mở rộng danh mục sản phẩm hoá chất và trong tương lai sẽ mở rộng lĩnh vực kinh doanh sang các sản phẩm thuộc ngành dầu khí khác là nhựa đường, dầu nhớt…

Trong năm đầu tiên kinh doanh, công ty TNHH Top Solvent VN đã bị thua lỗ, sau đó công ty đã dần vực dậy được tình hình kinh doanh, nhưng thị phần thì cũng đã bị mất đi nhiều so với trước đây khi còn thuộc công ty Shell VN Vì thực tế, công ty TNHH Top Solvent VN vẫn còn là một cái tên khá mới mẻ, và chỉ thuộc một tập đoàn của Châu Á, nên khách hàng chưa tin tưởng vào chất lượng của sản phẩm cũng như thương hiệu của công ty Đặc biệt, thị trường của Việt nam hoàn toàn khác biệt với thị trường Thái Lan, thế nhưng ban lãnh đạo của tập đoàn Thai Oil Group đã áp dụng các chính sách của thị trường Thái Lan vào thị trường Việt Nam, và đã gây nên sự không phù hợp Vì vậy, tình hình kinh doanh của Công ty Top Solvent VN không được thuận lợi trong thị trường cạnh tranh gắt gao của Việt nam hiện nay Thêm nữa, ngành hàng hoá chất đang là ngành hàng thu hút nhiều sự quan tâm của nhiều nhà đầu tư và TSV là nhà đầu tư mới tham gia vào thị trường tại Việt Nam Vì vậy, là một nhân viên của công ty TSV và đang theo học ngành Quản trị kinh doanh nên tôi muốn nghiên cứu để xây dựng chiến lược cho công ty, góp phần nâng cao kiến thức cũng như phát triển kinh doanh cho chính công ty của mình,

đó là lý do mà tôi chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH Top Solvent Việt Nam (TSV) giai đoạn 2015-2020” cho luận văn tốt nghiệp của mình

2 Mục tiêu của đề tài

Mục tiêu tổng quát của đề tài là xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Top Solvent VN tại thị trường Việt Nam thông qua các mục tiêu cụ thể sau:

- Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài để xác định các cơ hội và nhận diện các nguy cơ tác động đến công ty

- Phân tích các yếu tố môi trường bên trong để tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của công ty

- Đề xuất các chiến lược kinh doanh phù hợp với công ty trong giai đoạn hiện nay

- Đưa ra các giải pháp nhằm thực hiện các chiến lược kinh doanh của công ty

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

* Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty TNHH Top Solvent VN Các dẫn chứng và số liệu được lấy từ thực tiễn kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty trong giai đoạn từ 2009-2012 và các số liệu dẫn chứng của công ty tiền thân của nó là công ty Shell VN TNHH làm cơ sở cho việc nghiên cứu

*Phạm vi nghiên cứu:

- Nội dung: nghiên cứu tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Tnhh Top Solvent VN

- Thời gian: từ khi thành lập đến nay

- Không gian: tại công ty TNHH Top Solvent VN (TSV)

4 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp thu thập dữ liệu:

+ Dữ liệu sơ cấp được thu thập bằng cách phỏng vấn các chuyên gia về môi trường kinh doanh của công ty, để tìm ra ma trận SWOT, EFE, IFE

+ Dữ liệu thứ cấp: thu thập những thông tin liên quan đến môi trường kinh doanh của công ty

- Sử dụng phương pháp hệ thống, tổng hợp, phân tích, thống kê, suy luận trong tổng hợp số liệu

5 Kết cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được chia thành 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến lược

Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty TNHH Top Solvent VN Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Top solvent VN Chương 4: Giải pháp và kiến nghị

* Theo Alfred Chadler- Đại học Harvard thì “ chiến lược kinh doanh là sự xác định các mục tiêu cơ bản, lâu dài của doanh nghiệp, đồng thời là sự vạch ra và lựa chọn cách thức, các quá trình hành động và phân phối các nguồn lực cần thiết để đạt được mục tiêu đó”

Từ những nghiên cứu nêu trên ta có thể hiểu: Chiến lược là tập hợp các quyết định (mục tiêu, đường lối, chính sách, phương thức, phân bổ nguồn lực…) và phương châm hành động để đạt được mục tiêu dài hạn, phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu của tổ chức, giúp tổ chức đón nhận những cơ hội và vượt qua những nguy cơ từ bên ngoài một cách tốt nhất

 Khái niệm về lợi thế cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh là sở hữu của những giá trị đặc thù, có thể sử dụng được để nắm bắt cơ hội, để kinh doanh có lãi Khi nói đến lợi thế cạnh tranh là nói đến lợi thế mà một doanh nghiệp, một quốc gia đang có và có thể có, so với các đối thủ cạnh tranh của họ Lợi thế cạnh tranh là một khái niệm vừa có tính vi mô ( cho doanh nghiệp) vừa có tính vĩ

mô (ở cấp quốc gia)

Theo quan điểm của Michael Porter, doanh nghiệp chỉ tập trung vào hai mục tiêu: tăng trưởng và đa dạng hoá sản phẩm, chiến lược đó không đảm bảo sự thành công lâu dài cho doanh nghiệp Điều quan trọng đối với bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào là xây dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh bền vững Theo Michael Porter lợi thế cạnh tranh

bền vững có nghĩa là doanh nghiệp phải liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không có đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp được

 Năng lực cạnh tranh

Năng lực cạnh tranh là khả năng tồn tại trong kinh doanh và đạt được một số kết quả mong muốn dưới dạng lợi nhuận, giá cả, lợi tức hoặc chất lượng các sản phẩm cũng như năng lực của nó để khai thác các cơ hội thị trường hiện tại và làm nảy sinh thị trường mới

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất ác đòi hỏi của khách hàng

để thu lợi nhuận ngày càng cao Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp Đó là các yếu tố thuộc nội bộ của doanh nghiệp, không chỉ được tính về các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp…một cách riêng biệt mà đánh giá, so sánh với các đối thủ cạnh tranh hoạt động trong cùng lĩnh vực, cùng một thị trường

Theo Michael Porter thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gồm bốn yếu tố:

+ Các yếu tố bản thân doanh nghiệp: bao gồm các yếu tố về con người (chất

lượng và kĩ năng), các yếu tố về trình độ (khoa học kĩ thuật, kinh nghiệm thị trường), các yếu tồ về vốn… các yếu tố này chia làm hai loại:

- Loại 1: các yếu tố cơ bản như: môi trường tự nhiên, đại lý, lao động

- Loại 2: các yếu tố nâng cao như thông tin, lao động trình độ cao…

Trong đó yếu tố thứ 2 có ý nghĩa quyết định đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Trong dài hạn thì đây là yếu tố có tính quyết định phải được đầu tư một cách đầy đủ và đúng mực

+ Nhu cầu khách hàng: Đây là yếu tố có tác động rất lớn đến sự phát triển của

doanh nghiệp Thực tế cho thấy không một doanh nghiệp nào có khả năng thỏa mãn đầy

đủ các nhu cầu của khách hàng Thường thì doanh nghiệp có lợi thế về mặt này thì hạn chế về mặt khác Vấn đề cơ bản là doanh nghiệp phải nhận biết được điều này và cố gắng phát huy tốt nhất những đòi hỏi của khách hàng Thông qua nhu cầu của khách hàng, doanh nghiệp có thể tận dụng được lợi thế theo quy mô, từ đó cải thiện các hoạt động

kinh doanh và dịch vụ của mình Như cầu của khách hàng còn có thể gợi mở cho doanh nghiệp để phát triển các loại hình sản phẩm và dịch vụ mới, khi đó doanh nghiệp là người trước tiên có được lợi thế cạnh tranh

+ Các lĩnh vực có liên quan và phụ trợ: Sự phát triển của doanh nghiệp không

thể tách rời sự phát triển các lĩnh vực có liên quan và phụ trợ như: thị trường tài chính, sự phát triển của công nghệ thông tin…

+ Chiến lược của doanh nghiệp, cấu trúc ngành và đối thủ cạnh tranh: Sự

phát triển của một doanh nghiệp sẽ thành công nếu được quản lý và tổ chức trong một môi trường phù hợp và kích thích được các lợi thế cạnh tranh của nó Sự cạnh tramh của các doanh nghiệp sẽ là yếu tố thúc đẩy sự cải tiến và thay đổi nhằm hạ thấp chi phí nâng cao chất lượng dịch vụ

 Năng lực cốt lõi

Năng lực cốt lõi là tập hợp những kỹ năng và chuyên môn mà nhờ đó công ty vượt trội hơn đối thủ cạnh tranh

Một điểm được xem là năng lực cốt lõi khi và chỉ khi nó đáp ứng 3 điều kiện:

+ Phù hợp với thị trường (được thị trường công nhận)

+ Tạo được lợi ích cho khách hàng

+ Duy nhất và khó bắt chước

Năng lực cốt lõi thường bao gồm: công nghệ, quản trị, hệ thống…

Điều khác biệt lớn nhất giữa lợi thế cạnh tranh và năng lực cốt lõi là năng lực cốt lõi dẫn đến lợi thế cạnh tranh Nhưng lợi thế cạnh tranh muốn trở thành năng lực cốt lõi phải thõa cả 3 điều kiện trên

1.2 Vai trò của chiến lược

Chiến lược của doanh nghiệp là một sản phẩm kết hợp những gì môi trường có, những gì doanh nghiệp có thể, những gì doanh nghiệp muốn Nói chung, trong đời sống của doanh nghiệp chiến lược là một nghệ thuật thiết kế, tổ chức các phương tiện nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn (ở đây là mục tiêu kinh tế), các mối quan hệ với một môi trường biến đổi và cạnh tranh

Xác định chiến lược là một công việc cần thiết đối với sự tồn tại và phát triển của bất cứ doanh nghiệp nào, bởi vì để tồn tại và phát triển trong cơ chế thị trường, cần phải biết rõ môi trường tồn tại của doanh nghiệp

Chiến lược được hiểu như là một kế hoạch tổng hợp toàn diện thống nhất của doanh nghiệp Nó đưa ra các xu hướng phát triển trong thời gian dài, khẳng định mục tiêu chủ yếu của doanh nghiệp, phác hoạ những nguồn lực cơ bản của doanh nghiệp, nó gợi ý những phương cách đối phó với những thay đổi bất trắc thường dễ gặp nhất của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh Vì vậy, chiến lược là một kế hoạch cơ bản, nền tảng,

có nhiệm vụ xác định (định vị) các nguồn lực, tạo ra sự thống nhất các nguồn lực tập trung vào các mục tiêu, sử dụng sức mạnh của tổ chức để thực hiện các mục tiêu đó

Chiến lược cạnh tranh giúp các doanh nghiệp thương mại nắm bắt được các cơ hội thị trường và tạo được lợi thế cạnh tranh trên thị trường bằng cách vận dụng các nguồn lực có hạn của doanh nghiệp với kết quả cao nhằm đạt được mục tiêu đề ra, giúp cho doanh nghiệp phải xem xét và xác định nên đi theo hướng nào

Môi trường kinh doanh biến đổi nhanh luôn tạo ra các cơ hội và nguy cơ trong tương lai (chiến lược kinh doanh sẽ giúp các doanh nghiệp tận dụng tốt các cơ hội và giảm bớt nguy cơ liên quan đến môi trường kinh doanh)

Chiến lược kinh doanh còn giảm bớt rủi ro và tăng cường khả năng của các doanh nghiệp trong việc tận dụng các cơ hội kinh doanh khi chúng xuất hiện

1.3 Phân loại chiến lược

Chiến lược có thể được xây dựng dựa trên 3 cấp độ khác nhau

1.3.1 Chiến lược cấp công ty

Chiến lược ở cấp công ty liên quan đến việc lựa chọn các hoạt động kinh doanh, ở

đó các đơn vị kinh doanh phải cạnh tranh đồng thời có sự phát triển và kết hợp giữa các đơn vị

Chiến lược cấp công ty có các đặc điểm:

- Định hướng mục tiêu chung và nhiệm vụ của doanh nghiệp: bao gồm việc xác định các mục tiêu, các dạng hoạt động kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ tiến hành và cách thức quản lý, phối hợp các hoạt động

- Định hướng cạnh tranh: đó là việc xác định thị trường hoặc phân khúc thị trường mà doanh nghiệp sẽ cạnh tranh

- Quản lý các hoạt động kinh doanh độc lập và mối quan hệ giữa chúng: chiến lược nhằm vào phát triển và khai thác tính cộng hưởng giữa các hoạt động thông qua việc phân chia

và kết hợp các nguồn lực giữa các đơn vị độc lập hoặc giữa các hoạt động riêng lẻ

- Thực hành quản trị: Chiến lược cấp công ty cho phép xác định cách thức quản lý các đơn vị kinh doanh hoặc các nhóm hoạt động Doanh nghiệp có thể thực hiện công tác quản lý thông qua việc can thiệp trực tiếp hoặc tạo sự tự chủ quản lý cho các đơn vị kinh doanh trên cơ sở sự tin tưởng

1.3.2 Chiến lược cấp kinh doanh

Là chiến lược của một đơn vị kinh doanh, có thể là một bộ phận trong doanh nghiệp, một dòng sản phẩm hay là một khu vực trong thị trường, chúng có thể được kế hoạch hoá một cách độc lập Ở cấp độ kinh doanh, vấn đề chiến lược nhấn mạnh hơn đến việc phát triển

và bảo vệ lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm và dịch vụ mà đơn vị quản lý Chiến lược cấp kinh doanh liên quan đến:

- Việc định vị hoạt động kinh doanh để cạnh tranh

- Dự đoán những thay đổi của nhu cầu, những tiến bộ khoa học công nghệ và điều chỉnh chiến lược để thích nghi và đáp ứng những thay đổi này

- Tác động và làm thay đổi tính chất của cạnh tranh thông qua các hoạt động chiến lược như là gia nhập theo chiều dọc hoặc thông qua các hoạt động chính trị

1.3.3 Chiến lược cấp chức năng

Cấp độ chức năng của tổ chức đề cập đến các bộ phận tác nghiệp Chiến lược ở cấp độ này liên quan đến các qui trình tác nghiệp của các hoạt động kinh doanh và các bộ phận của chuỗi giá trị Chiến lược ở các chức năng Marketing, tài chính, nguồn nhân lực hay nghiên cứu và phát triển nhằm váo phát tiển và kết hợp các nguồn lực mà thông qua

đó các chiến lược ở cấp kinh doanh được thực hiện một cách hiệu quả

Chiến lược cấp chức năng phụ thuộc vào chiến lược ở các cấp cao hơn Đồng thời

nó đóng vai trò như yếu tố đầu vào cho chiến lược cấp kinh doanh và chiến lược cấp công

ty Một khi chiến lược ở cấp cao được thiết lập, các bộ phận chức năng sẽ triễn khai

đường lối này thành các kế hoạch hành động cụ thể và thực hiện đảm bảo sự thành công của chiến lược công ty

1.4 Qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh

1.4.1 Sứ mạng

Sứ mạng của công ty là khái niệm dùng để xác định các mục đích của công ty, những lý do công ty đó ra đời và căn cứ tồn tại, phát triển của nó Sứ mạng của công ty chính là bản tuyên ngôn của công ty đó đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích và các

ý nghĩa trong sự tồn tại của công ty đối với xã hội

Thực chất bản tuyên bố về sứ mạng của công ty chỉ tập trung làm sáng tỏ một vấn

đề hết sức quan trọng: công việc kinh doanh của công ty nhằm mục đích gì? Phạm vi của bản tuyên bố về sứ mạng thường liên quan đến sản phẩm, thị trường khách hàng công nghệ và những triết lý khác mà công ty theo đuổi Như vậy có thể nói chính bản tuyên bố

về sứ mạng cho thấy ý nghĩa tồn tại của một tổ chức, những cái mà họ muốn trở thành, những khách hàng mà họ muốn phục vụ, những phương thức mà họ hoạt động…

1.4.2 Xác định mục tiêu chiến lược

Xác định mục tiêu chiến lược là giai đoạn đầu tiên và cũng là nền tảng cho việc xây dựng chiến lược Mục tiêu đặt ra nhằm tạo điều kiện tiền đề, là hướng phấn đấu cho doanh nghiệp thực hiện và đạt được kết quả theo như mong muốn Do đó, để chiến lược

cụ thể và mang tính thực tiễn cao thì mục tiêu đặt ra phải phù hợp với thực tiễn, phù hợp với từng điều kiện cụ thể của doanh nghiệp

1.4.3 Phân tích, đánh giá môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm: Môi trường vĩ mô và môi trường vi mô (môi tường tổng quát hay môi trường đặc thù)

1.4.3.1 Môi trường vĩ mô

Môi trường kinh doanh vĩ mô bao gồm các yếu tố nằm ngoài doanh nghiệp, nó mang định hướng và có ảnh hưởng đến môi trường vi mô, môi trường nội bộ, tạo ra cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp

Môi trường vĩ mô ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Mức độ và tính chất tác động khác nhau do đó doanh nghiệp khó kiểm soát được môi trưởng này Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố:

• Yếu tố kinh tế: Bao gồm các hoạt động kinh tế của mỗi quốc gia trong từng thời

kỳ, chúng có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Cụ thể, khi nền kinh tế phát triển và thu nhập cá nhân của người dân tăng lên dẫn đến hoạt động giao thương giữa Việt nam và các nước tăng, do đó việc kinh doanh của các doanh nghiệp cũng ngày một phát triển Các yếu tố kinh tế bao gồm:

+ Tổng sản phẩm quốc nội (GDP): Một nhân tố cần được xem xét đầu tiên khi tìm hiểu về nền kinh tế của một quốc gia là tổng sản phẩm quốc nội của quốc gia đó Tổng sản phẩm quốc nội cho chúng ta một cái nhìn tổng quan về sức khoẻ của nền kinh tế nước

đó Tổng sản phẩm quốc nội có ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của các ngành trong nền kinh tế Nó là đòn bẫy kinh tế góp phần thúc đẩy quá trình sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp

+ Thu nhập bình quân đầu người: Thu nhập bình quân đầu người tăng lên sẽ kéo theo

sự tăng lên về nhu cầu, về số lượng sản phẩm, chất lượng …

+ Yếu tố lạm phát, tiền tệ cũng ảnh hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh

+ Chính sách tài chính, tiền tệ của chính phủ cũng tác động mạnh đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, chẳng hạn chính sách quản lý tiền mặt, nguồn cung cấp tiền…

• Yếu tố chính trị - pháp luật: Chính phủ Việt Nam đang dần hoàn thiện hệ thống

luật pháp để cho phù hợp hơn với quốc tế Tuy nhiên, dù đã có những tiến bộ nhưng nhìn chung vẫn phức tạp và cần thay đổi trong thời gian tới Do đó, doanh nghiệp cần thường xuyên cập nhật và nắm rõ luật để hạn chế nguy cơ do yếu tố này mang lại

Chính sách về xuất nhập khẩu, chính sách về bảo vệ môi trường cũng tác động đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Doanh nghiệp phải tuân thủ các qui định về thuê mướn, thuế, cho vay, an toàn, phòng chống cháy nổ và bảo vệ môi trường

Mức độ ổn định của các chính sách kinh tế xã hội cũng tác động mạnh mẽ đến việc xây dựng và hình thành chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

• Yếu tố văn hoá- xã hội: bao gồm các tập tục, truyền thống, phong cách sống của

người dân, quan điểm tiêu dùng, thói quen mua sắm đều có tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, các yếu tố trên có thể đem lại cơ hội cho doanh nghiệp này nhưng đồng thời cũng là nguy cơ cho doanh nghiệp khác, vì vậy doanh nghiệp cần quan tâm nghiên cứu kỹ khi xây dựng chiến lược kinh doanh Cụ thể:

+ Quan điểm tiêu dùng hàng hoá dịch vụ của dân cư các vùng, các địa phương và quan điểm tiêu dùng của giới tính, tuổi tác, nghề nghiệp ảnh hưởng đến việc hình thành các thị trường và tác động đến nội dung chiến lược kinh doanh

+ Phong cách sống tác động đến nhu cầu hàng hoá dọch vụ bao gồm chủng loại, chất lượng, số lượng…

+ Tốc độ tăng dân số: tác động tích cực đến nội dung chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

+ Yếu tố văn hoá: chi phối hành vi ứng xử của người tiêu dùng

• Yếu tố công nghệ và kỹ thuật: Sự phát triển như vũ bão của công nghệ và kỹ

thuật trong những thập niên gần đây đã tạo ra nhiều cơ hội cũng như không ít nguy cơ cho tất cả các doanh nghiệp, sự phát triển công nghệ mới làm cho các công nghệ cũ trở nên lạc hậu Sự phát triển của công nghệ và kỹ thuật tiên tiến làm rút ngắn vòng đời sản phẩm nên đòi hỏi phải thích ứng nhanh chóng Doanh nghiệp phải đầu tư đổi mới công nghệ và ứng dụng vào quá trình sản xuất kinh doanh để tăng cường hả năng cạnh tranh cho sản phẩm

• Yếu tố tự nhiên: Nguồn tài nguyên thiên nhiên đang bị cạn kiệt dần và trở nên

khan hiếm, vấn đề ô nhiễm môi trường, cắt giảm khí thải đang ngày được xã hội quan tâm Do vậy doanh nghiệp cần phải cân nhắc, xem xét khi hoạch định và lựa chọn chiện lược kinh doanh cho phù hợp để đảm bảo làm đúng theo qui định về pháp luật và tránh gây ô nhiễm cho môi trường

1.4.3.2 Môi trường vi mô

Môi trường vi mô là những yếu tố ngoại cảnh nhưng có liên quan đến doanh nghiệp Môi trường vi mô là các yếu tố xuất hiện trong ngành sản xuất kinh doanh, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh đó, là môi trường rất năng

động, gắn liền và tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, việc phân tích môi trường vi mô giúp doanh nghiệp tìm ra lợi thế của mình so với đối thủ cạnh tranh, phát hiện ra các cơ hội và các thách thức để có chiến lược cho phù hợp Thông thường các doanh nghiệp áp dụng mô hình năm tác động của Michael E.porter (1980) để phân tích môi trường vi mô cho doanh nghiệp (hay còn gọi là phân tích cấu trúc ngành kinh doanh) Mô tả hiện trạng của cuộc cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc vào năm yếu tố: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế Giữa chúng có mối quan hệ với nhau như sau:

Hình 1.1: Mô hình năm tác động của Michael E.porter (1980)

Nguy cơ có các đối thủ

cạnh tranh mới

Khả năng thương lượng Khả năng thương

của người cung cấp hàng lượng của người mua

Nguy cơ do các sản phẩm

Và dịch vụ thay thế

 Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành diễn ra gay gắt, do các đối thủ cảm thấy bị chèn ép hoặc tìm kiếm cơ hội để giành lấy vị trí trên thương trường Dù ít hay nhiều đối thủ các công ty này luôn có khuynh hướng đối chọi nhà và luôn chuẩn bị các nguồn lực đối phó lẫn nhau, bất kỳ hành động của công ty nào đều có hiệu ứng kích thích các công ty khác phản ứng lại Do đó thị trường luôn trong trạng thái không ổn định Các

Các đối thủ mới tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Cạnh tranh giữa các đối thủ hiện có trong ngành

Người cung

Sản phẩm thay thế

đối thủ thường dùng các chiến thuật thôn tính lẫn nhau như: Cạnh tranh về giá, quảng

cáo, giới thiệu sản phẩm, tăng cường chất lượng sản phẩm và dịch vụ

Để được tồn tại trên thương trường, doanh nghiệp phải nhận định được tất cả đối thủ cạnh tranh và xác định cho được khả năng, ưu thế, khuyết điểm, mối đe doạ và mục tiêu

chiến lược của họ

 Đối thủ tiềm ẩn

Bên cạnh việc phân tích những đối thủ hiện tại, cần thiết phải dự báo những mối

đe doạ cạnh tranh trong tương lai

-Không mạnh hơn, nhưng sự xuất hiện của các đối thủ này đã làm tăng thêm khối lượng sản phẩm, dịch vụ cung cấp vào thị trường, do đó làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

- Đối thủ mới tìm được đúng đối tượng khách hàng mà họ đang muốn thay đổi dịch vụ, sản phẩm và khả năng thanh toán phù hợp

- Đối thủ mới mạnh hơn mang đến năng lực sản xuất mới, và không che giấu mong muốn chiếm lĩnh một phần nào đó của thị trường Nếu nhập cuộc họ sẽ tạo ra một số biến động trong toàn ngành với chiến thuật bán giảm giá hay chương trình hậu mãi phù hợp để lôi kéo và thu hút khách hàng

Khả năng thâm nhập của các đối thủ tiềm ẩn cao khi:

+ Tì suất lợi nhuận biên trong ngành cao

+ Nguồn cung trong ngành không đủ

+ Tiềm năng phát triển trong tương lai cao

+ Đối thủ cạnh tranh không mạnh

+ Khả năng tạo lợi thế cạnh tranh so với các công ty đang tồn tại

 Sản phẩm thay thế

Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng và lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế doanh nghiệp

sẽ bị rơi lại ở thị trường nhỏ bé Do đó, các doanh nghiệp không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn

Phần lớn các sản phẩm thay thế là kết quả của sự phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ Vì vậy, doanh nghiệp cần chú ý dành nguồn lực để phát triển hoặc vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình

Nguy cơ thay thế thể hiện ở

- Các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm

- Xu hướng sử dụng hàng thay thế của khách hàng

- Tương quan giữa giá cả và chất lượng của các mặt hàng thay thế

 Những khách hàng (người mua)

Khách hàng là một phần của công ty, do đó khách hàng trung thành là một lợi thế cạnh tranh rất lớn của công ty Sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự thoả mãn những nhu cầu mà công ty mang đến cho họ Người mua tranh đua trong ngành bằng cách ép giá giảm xuống, hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và dịch vụ tốt hơn Tất cả đều làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành Quyền lực của mỗi nhóm khách hàng phụ thuộc vào một loạt các đặc điểm về tình hình thị trường và tầm quan trọng của các hàng hoá mua của ngành xét trong mối tương quan với toàn bộ hoạt động kinh doanh chung của ngành Nhóm khách hàng có thế mạnh nếu có các điều kiện sau:

Nhóm khách hàng chỉ phải đương đầu với một số ít các chi phí đổi mới

Nhóm khách hàng chỉ kiếm được lợi nhuận thấp từ sản phẩm của công ty

Nhóm khách hàng đe dọa sẽ liên kết nội bộ

Sản phẩm của ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm (dịch vụ) của khách hàng

Khách hàng có đầy đủ thông tin

Chính vì vậy, để thay đổi quyền lực của khách hàng, các công ty có thể cải thiện thế đứng chiến lược của mình bằng cách tìm kiếm lựa chọn những khách hàng có ít quyền lực đối với họ nhất

 Những nhà cung cấp

Những nhà cung cấp có thể khẳng định quyền lực của mình đối với các thành viên trong cuộc thương lượng bằng cách đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng hàng hóa (dịch vụ) mà họ cung cấp Những người cung cấp có thế lực, bằng cách đó chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp lại chi phí tăng lên trong mức giá của ngành Vì vậy, việc nghiên cứu để hiểu biết các nhà cung cấp nguồn lực cho doanh nghiệp là không thể bỏ qua trong quá trình nghiên cứu môi trường Các đối tượng sau đây cần quan tâm: người bán vật tư thiết bị, cộng đồng tài chính…

Sức mạnh nhà cung cấp thê hiện ở các đặc điểm sau:

- Mức độ tập trung của các nhà cung cấp

- Tầm quan trọng của số lượng sản phẩm đối với nhà cung cấp

- Sự khác biệt của các nhà cung cấp

- Ảnh hưởng của các yếu tố đầu vào đối với chi phí hoặc sự khác biệt hoá sản phẩm

- Chi phí chuyển đổi của các doanh nghiệp trong ngành

- Sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế

- Nguy cơ tăng cường sự hợp nhất của các nhà cung cấp

- Chi phí cung ứng so với tổng lợi tức của ngành

1.4.4 Phân tích đánh giá môi trường bên trong

Môi trường bên trong bao gồm các yếu tố nội tại mà doanh nghiệp có thể kiểm soát được Các doanh nghiệp cần phải phân tích một cách cặn kẽ các yếu tố bên trong đó nhằm xác định rõ ưu và nhược điểm của doanh nghiệp Trên cơ sở giúp cho doanh nghiệp giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt được kết quả mong muốn Việc phân tích các yếu tố môi trường bên trong của doanh nghiệp đòi hỏi phải thu thập, xử lý những thông tin về: nguồn nhân lực, sản xuất, tài chính, marketing, nghiên cứu và phát triển,

thông tin…

1.4.4.1 Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực bao gồm các nhà quản trị các cấp và người thừa hành trong doanh nghiệp Phân tích nguồn nhân lực nhằm giúp cho doanh nghiệp đánh giá kịp thời các điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong tổ chức, trong từng bộ phận chức năng

so với yêu cầu công việc để từ đó có kế hoạch đãi ngộ, sắp xếp, đào tạo và sử dụng hợp

lý các nguồn lực, giúp doanh nghiệp đảm bảo sự thành công của các chiến lược đề ra Đây chính là yếu tố quyết định đến việc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, là yếu tố tác động rất lớn đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Quản lý nguồn nhân lực là lĩnh vực khá rộn, bao gồm rất nhiều nên tảng và chức năng, từ việc chuẩn vị tuyển dụng cho đến quá trình hướng dẫn cuối cùng Điều quan trọng trên hết mà một công ty cần phải thực hiện là cố gắng khuyến khích nhân viên của họ thông qua việc cung cấp những cơ hội thích hợp để họ phát triển bản thân Nếu được khuyến khích họ chắc chắn trở thành người hỗ trợ hoặc hợp tác tốt Bên cạnh đó, doanh nghiệp nên cố gắng giao tiếp nhiều hơn với nhân viên của họ, hiểu và tin tưởng hơn, đồng thời cố gắng đối xử với họ một cách công bằng nhất có thể Sự tin tưởng lẫn nhau chính là cơ sở thực sự để cải tiến nâng cao hiệu quả kinh doanh và tăng trưởng bền vững đối với hầu hết các tổ chức

1.4.4.2 Sản xuất

Sản xuất là hoạt động chính của doanh nghiệp, gắn liền với việc tạo ra sản phẩm và dịch vụ với các yếu tố chủ yếu như: khả năng sản xuất, chất lượng dịch vụ, chi phí thấp làm hài lòng khách hàng Phân tích các hoạt động sản xuất giúp các doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh Sản xuất có phát triển thì mới tạo dựng được lòng tin đối với khách hàng Trang thiết bị cho sản xuất phải tiên tiến đáp ứng được yêu cầu đủ số lượng và đảm bảo chất lượng

1.4.4.3 Tài chính

Liên quan đến việc sử dụng các nguồn lực vật chất trong doanh nghiệp ở từng thời

kỳ, phân tích đánh giá hoạt động tài chính giúp doanh nghiệp kiểm soát được hoạt động tài chính của doanh nghiệp Các yếu tố tài chính như: khả năng huy động vốn, nguồn vốn,

tỷ lệ vốn vay và vốn chủ sở hữu, từ đó phục vụ cho các quyết định sản xuất kinh doanh Đồng thời giúp doanh nghiệp nắm rõ được các chi phí nhằm tạo ra điểm mạnh cho doanh nghiệp Đây là một nhân tố tổng hợp sức mạnh của doanh nghiệp thông qua nguồn vốn

mà doanh nghiệp có thể huy động vào kinh doanh, khả năng phân phối, đầu tư có hiệu quả các nguồn vốn, khả năng quản lý có hiệu quả các nguồn vốn kinh doanh

Yếu tố vốn là yếu tố chủ chốt quyết định đến qui mô của doanh nghiệp và qui mô các cơ hôi có thể khai thác Nó phản ánh sự phát triển của doanh nghiệp và là sự đánh giá

về hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp

1.4.4.4 Marketing

Hoạt động Marketing trong doanh nghiệp bao gồm: nghiên cứu thị trường để nhận dạng các cơ hội kinh doanh, hoạch định các chiến lược về phân phối sản phẩm, về giá cho phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp đang hướng đến, đồng thời là yếu tố chính tạo điều kiện cho cung và cầu trên thị trường gặp nhau, là yếu tố không thể thiếu trong hoạt động đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

 Marketing – Mix (Marketing hỗn hợp) là tập hợp các công cụ tiếp thị được doanh nghiệp sử dụng để đạt được trọng tâm tiếp thị trong thị trường mục tiêu Một nhà

tiếp thị nổi tiếng E.Jerome McCarthy đã đề nghị phân loại theo 4P mà nay đã được sử dụng rơng rãi 4P là một khái niệm trong Marketing đĩ là : Sản phẩm (product), giá cả (price), phân phối (place), xúc tiến thương mại hoặc hỗ trợ bán hàng ( promotions)

1.4.4.5 Nghiên cứu và phát triển

Giúp doanh nghiệp ứng dụng có hiệu quả các công nghệ tiên tiến, tạo ra lợi thế cạnh tranh về phát triển sản xuất nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quá trình sản xuất, giảm bớt chi phí

Nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

mà các đối thủ khác chưa kịp cĩ, là doanh nghiệp đi tiên phong trong việc sản xuất và kinh doanh sản phẩm mới, lơi kéo được nhiều khách hàng đến với doanh nghiệp, tạo thêm cơ hội giới thiệu những sản phẩm khác

1.4.4.6 Hệ thống thơng tin

Phân tích hệ thống thơng tin giúp đánh giá thơng tin của doanh nghiệp hiện cĩ đầy

đủ khơng, thơng tin thu thập được cĩ chính xác và kịp thời giữa các bộ phận khơng, giúp doanh nghiệp cĩ được những thơng tin với độ chính xác cao, đầy đủ làm cơ sở xây dựng chiến lược đúng đắn

1.4.5 Xây dựng và lựa chọn chiến lược

Để hình thành nên chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp phải phân tích kỹ tác động của mơi trường bên trong và mơi trường bên ngồi của doanh nghiệp mình, nhận dạng được các mặt mạnh, mặt yếu, các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp đang phải đối mặt, qua đĩ giúp doanh nghiệp hình thành các phương án chiến lược kinh doanh một cách cụ thể và hiệu quả, phù hợp với điều kiện kinh doanh của mình

Các cơng cụ để hình thành phương án chiến lược:

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi – EFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi EFE cho phép đánh giá các tác động của mơi trường bên ngồi đến cơng ty Ma trận EFE được thực hiện theo 5 bước:

1 Liệt kê các yếu tố bên ngồi chủ yếu ảnh hưởng đến doanh nghiệp

2 Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng), tổng

số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này bằng 1

3 Phân loại các yếu tố cho điểm từ 1 (ảnh hưởng ít nhất) đến 4 (ảnh hưởng nhiều nhất)

4 Nhân các mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương ứng nhằm xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức

5 Cộng số điểm quan trọng của các yếu tố Số điểm trung bình thường là 2.5 Tổng số điểm quan trọng < 2,5 cho thấy khả năng phản ứng đối với môi trường và > 2,5 cho thấy khả năng phản ứng tốt với môi trường

Bảng 1.1 Mẫu ma trận EFE

Các yếu tố bên ngoài Mức độ quan trọng Phân loại Mức độ quan trọng

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE cho phép đánh giá các mặt mạnh, yếu quan trọng của các bộ phận chức năng của công ty, cách triển khai cũng tương tự như ma trận EFE Để hình thành một ma trận IFE cần thực hiện qua 5 bước sau:

1 Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm những điểm mạnh, điểm yếu cơ bản có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra

2 Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

3 Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thang điểm từ 1 đến 4, trong đó 4 điểm

là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu

4 Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm của các yếu tố

5 Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm ma trận

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khảong từ điểm 1 đến điểm 4, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận

- Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm, công ty yếu về những yếu tố nội bộ

- Nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm, công ty mạnh về các yếu tố nội bộ

Bảng 1.2 Mẫu ma trận IFE

Các yếu tố bên trong Mức độ quan trọng Phân loại Mức độ quan trọng

Ma trận SWOT: ma trận phát thảo các chiến lược

Ma trận này kết hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đã được đánh giá từ ma trận EFE va IFE từ đó hình thành chiến lược theo các bước sau:

- Từ ma trận IFE liệt kê các điểm mạnh và điểm yếu vào ô S và W

- Từ ma trận EFE liệt kê các cơ hội và nguy cơ vào ô O và T

 Lập các chiến lược kết hợp S/O, S/T, W/O, W/T

Bảng 1.3 Mẫu ma trận SWOT SWOT O - Các cơ hội

1…

T- Các nguy cơ

1…

S - Các điểm mạnh

1…

Các chiến lược kết hợp

W/O:

Hạn chế những mặt yếu, lợi dụng những cơ hội

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY

TNHH TOP SOLVENT VIỆT NAM (TSV) 2.1 Giới thiệu về công ty

2.1.1 Thành lập công ty TSV

Tháng 11.2009, công ty TNHH Top Solvent được biết đến tại Việt Nam khi tập đoàn Thái Oil Group mua lại mảng kinh doanh dung môi tại thị trường Thái Lan và Việt Nam với giá 120 triệu USD từ tập đoàn Shell (Hà Lan) Top Solvent (Thái Lan) đã nhận được giấy phép đầu tư tại Đồng Nai và hoàn tất việc mua lại Shell Việt Nam để kinh doanh các sản phẩm dung môi và dầu Theo giấy phép đầu tư, dự án có số vốn đầu tư 40 triệu USD, và đây cũng là giá của thương vụ

Top Solvent sẽ được sản xuất, chế biến, tinh chế, pha chế, xử lý, đóng gói các loại dung môi, chất pha loãng, chất ức chế điểm chảy của dầu thô, các chất khử nước sử dụng trong khai thác dầu mỏ và các hóa chất khác, quyền phân phối, nhà máy đặt tại Khu Công Nghiệp Gò Dầu, huyện Long Thành, tỉnh Đồng Nai

Đây là một phần của hợp đồng 120 triệu USD mà công ty mẹ của Top Solvent là Thai Oil Group mua lại bộ phận sản xuất dung môi và tiếp thị của Shell tại Thái Lan và Việt Nam vào tháng 10 năm 2008 và đây cũng chính là nhà máy ở nước ngoài đầu tiên của tập đoàn

Thai Oil Group có doanh số khoảng 8 tỉ USD mỗi năm với sản lượng 275,000 thùng dầu mỗi ngày nên là một thương hiệu lớn của Thái Lan Họ đã thắng các tập đoàn quốc tế khi trả giá cao nhất để mua lại ngành hàng kinh doanh dung môi tại Thái Lan (80 triệu USD) và Việt Nam (40 triệu USD) năm 2009

Tuy nhiên, Top Solvent Việt Nam đã thua lỗ liên tiếp từ khi giai đoạn chuyển giao được hoàn thành Có nhiều nguyên nhân dẫn đến vấn đề này Trước tiên, là vấn đề thị trường, ngay sau khi chuyển giao, ban lãnh đạo của tập đoàn Thai Oil Group đã áp dụng chính sách áp đặt về mọi mặt tại thị trường Việt Nam, đặc biệt là giá bán Tiếp đến, hàng

loạt nhà phân phối của Shell tại Singapore, Hàn Quốc và các nhà phân phối tại Việt Nam

đã gia tăng cạnh tranh bằng cách nhập khẩu và bán dung môi với giá rất rẻ, họ cũng tăng thời hạn thanh toán để tranh giành khách hàng Chỉ sau một thời gian ngắn, thị trường dung môi ở Việt Nam trở nên bất ổn Các đối thủ cũng tung tin rằng: chất lượng dung môi của Top Solvent (nhập khẩu từ Thái Lan) không thể nào bằng chất lượng của Shell trước đây Hậu quả là chỉ trong 3 tháng đầu sau khi tham gia thị trường Việt Nam, tổng doanh thu của công ty giảm hơn 30% so với thời gian trước đây lúc còn trực thuôc công

ty Shell Việt Nam

2.1.2 Chức năng – nhiệm vụ và quyền hạn của TSV

*Chức năng: Công ty TNHH Top Solvent Việt Nam là một công ty trực thuộc tập đoàn dầu khí Thái Lan ( Thai Oil Public) Công ty có các chức năng như sau:

 Thương lượng và thực hiện các hợp đồng mua nguyên liệu tại các nhà cung cấp trong và ngoài nước (Chủ yếu là nhập khẩu từ Thái Lan, Singapore, Hàn Quốc, Indonesia, Malayisa…)

 Thực hiện thủ tục xuất nhập khẩu hàng hoá theo quy định của nhà nước

 Tổ chức hệ thống quản lý tài chính đúng quy định của nhà nước Việt Nam và của tập đoàn dầu khí Thái Lan

 Tổ chức sản xuất

 Tìm kiếm khách hàng để mở rộng hệ thống kinh doanh

 Tổ chức hệ thống quản lý an toàn tồn trữ và chuyển giao hàng hoá đến khách hàng

 Tổ chức thực hiện công tác nhân sự-lao động tiền lương, tài chính, kế toán theo đúng chế độ chính sách hiện hành và theo phân cấp của công ty

 Tổ chức phong trào thi đua trong công ty nhằm động viên sức mạnh tập thể để hoàn thành nhiệm vụ chính được giao Vận động nhân viên tham gia thực hiện các chính sách xã hội của nhà nước và tại địa phương nơi ở và làm việc

 Được liên hệ trực tiếp với công ty mẹ tại Thái Lan để trao đổi về vấn đề chuyên môn, nghiệp vụ nhằm mục đích phát triển sản xuất kinh doanh

 Được quyền kí kết các hợp đồng mua và bán sản phẩm, trang thiết bị của công ty tại Việt Nam

 Là một công ty chịu sự chỉ đạo điều hành của Tổng giám đốc công ty trách nhiệm hữu hạn Top Solvent Việt Nam Công ty có con dấu riêng theo tên gọi, được đăng kí kinh doanh, được mở tài khoản tại ngân hàng, hoạt động theo đúng quy định của luật pháp nước Việt Nam

 Top Solvent sẽ được phép sản xuất, chế biến, tinh chế, pha chế, xử lý, đóng gói các loại dung môi, chất pha loãng, chất ức chế điểm chảy của dầu thô, các chất khử nước

sử dụng trong khai thác dầu mỏ và các hoá chất khác, thực hiện quyền nhập khẩu, quyền phân phối tại KCN Gò Dầu, huyện Long Thành, tỉnh Đồng Nai

2.1.3 Cơ cấu tổ chức, quản lý

Tính đến tháng 12/2012, tổng số nhân viên của công ty là 52 người, trong đó có 37 nam và 15 nữ, được phân chia thành 2 khối: khối sản xuất (38 nhân sự) và khối chức năng (14 nhân sự) Toàn bộ bộ phận vận chuyển và giao nhận công ty sử dụng dịch vụ của một đối tác chuyên về vận chuyển hàng hoá

Sơ đồ tổ chức:

Hình 2.1 : Sơ đồ tổ chức của công ty TSV

TGĐ

(Nguồn: Phòng hành hính nhân sự- công ty TNHH TSV)

Bộ phận

kinh

doanh

Bộ phận chăm sóc khách hàng

Bộ phận kế toán

Bộ phận Logistics

Bộ phận thu mua

Bộ phận sản xuất

Bộ phận thu hồi công nợ

Bộ phận

an toàn

Bộ phận vận chuyển

Phòng thí nghiệm

Bộ phận quản lý kho

Bộ phận kĩ thuật

Bộ phận bảo trì, sửa chữa

Bộ phận vận hành, sản xuất

Bảng 2.1 : Lao động tại công ty TSV

(Nguồn: phòng hành chính nhân sự - Công ty TNHH TSV)

Đánh giá: Qua bảng 2.1, cơ cấu nguồn nhân lực tại công ty, số lượng nhân viên có trình

độ Đại học và Sau đại học là 40,4%, tỉ lệ này khá cao Nhìn chung lượng lao động này đã đáp ứng tốt yêu cầu công việc về quản lý, công ty bố trí số lao động có trình độ Đại học

và Sau đại học vào các công việc tại các phòng ban chức năng, quản lý sản xuất, kho, phòng kĩ thuật, phòng thí nghiệm Riêng lực lượng lao động có trình độ từ Trung học phổ

thông đến Cao đẳng được sắp xếp các công việc tham gia sản xuất, bảo trì…

2.1.4 Kết quả hoạt động của TSV từ năm 2009 đến năm 2013

Vì mức đầu tư ban đầu của tập đoàn Thai Oil Public vào TSV cũng khá cao, nên hàng

năm TSV phải trích một phần lợi nhuận để khấu hao vào tài sản cố định ban đầu Ban lãnh đạo TSV luôn đặt công việc xây dựng chiến lược kinh doanh lên hàng đầu để phát triển kinh doanh nhằm tạo ra mức lợi nhuận bình quân tăng theo mỗi năm Kết quả hoạt động kinh doanh có được như hiện nay chính là những nỗ lực của tập thể TSV trong suốt

4 năm qua, đã được tập đoàn ghi nhận bằng cách thưởng định kì hàng năm cho nhân viên TSV, tổ chức các kì nghỉ dưỡng cho nhân viên và gia đình nhằm khích lệ sự cống hiến

sức lao động của nhân viên

Bảng 2.2 Kết quả sản xuất kinh doanh của TSV

Năm Sản lượng

( tấn)

Doanh thu (1000 VND)

Chi phí (1000 VND)

Lợi nhuận (1000 VND)

Tốc độ phát

(Nguồn: Phòng kế toán, kinh doanh – công ty TNHH TSV)

Đánh giá Thông qua bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty TSV (2009

– 2012), ta nhận thấy công ty đã có những bước phát triển vì:

 Ban lãnh đạo của TSV luôn bình tĩnh để theo dõi diễn biến của thị trường, vì giá bán các sản phẩm dung môi thay đổi mỗi ngày Liên tục yêu cầu ban lãnh đạo văn phòng chính ở Bangkok từng bước thay đổi chính sách đối với thị trường Việt nam TSV đã chứng minh cho họ thấy việc kiểm soát chặt giá bán, chi phí và áp đặt trong việc chỉ định nhà cung cấp là sai Ban lãnh đạo TSV yêu cầu được tự chọn nhà cung cấp tại Thái Lan, Singapore để thương lượng được giá nhập khẩu hàng rẻ hơn

 TSV đã quyết định hợp tác với một số đối thủ cạnh tranh, đề nghị chia sẽ chi phí nhập khẩu và tồn trữ hàng, vì Thai Oil Group có sản lượng dung môi khá lớn

 Nhờ vào sự ổn định của thị trường dung môi ở Việt Nam vào năm 2010, TSV từng bước khống chế được tình trạng thừa cung bằng cách yêu cầu các nhà phân phối điều chỉnh việc kinh doanh theo sát nhu cầu của thị trường, giảm nhập khẩu để tránh tình trạng kẹt vốn

 Về tài chính, khi tỉ giá VND/USD biến động theo xu hướng tăng, TSV đã quyết định đi ngược chiều bằng cách thanh toán ngay các lô hàng nhập khẩu có giá trị lên đến vài triệu USD thay vì trả chậm theo quy định của hợp đồng vận chuyển, điều này giúp TSV tránh được việc phải chịu một khoản lỗ do chênh lệch tỉ giá Đồng thời TSV cũng gia tăng sản lượng nhập khẩu

2.2 Phân tích môi trường bên ngoài

2.2.1 Môi trường vĩ mô

2.2.1.1 Yếu tố kinh tế

GDP bình quân đều tăng qua mỗi năm thì chứng tỏ mức sống của người dân cũng tăng lên Lúc này bên cạnh nhu cầu cần và đủ, mọi người thường hướng đến chất lượng sản phẩm, nhu cầu về chất lượng các sản phẩm tiêu dùng tăng lên đồng nghĩa với việc các doanh nghiệp sản xuất phải cần một nguồn nguyên liệu chất lương cao để đảm bảo các sản phẩm đầu ra luôn có uy tín trên thị trường

Bảng 2.3 : Tốc độ tăng trưởng GDP và CPI cả nước (2008 – 2012)

Tăng trưởng CPI (%) 19,89 6,52 11,75 18,13 6,81

(Nguồn: Tổng cục Thống kê) Trong bối cảnh hiện nay, nền kinh tế thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng vẫn chịu nhiều ảnh hưởng của sự suy thoái từ những năm qua Trong nước, tốc độ lạm phát tăng cao đã ảnh hưởng đến nhiều mặt của nền kinh tế Trước tình hình đó, các doanh nghiệp ở Việt Nam nói chung và ngành dung môi dầu khí nói riêng gặp rất nhiều khó khăn, đặc biệt do những biến động về giá dầu, giá khí, tỷ lệ ngoại tệ và tốc độ tăng trưởng công nghiệp thấp đã ảnh hưởng đến tình hình kinh doanh sản xuất và đầu tư phát triển của các doanh nghiệp

Hiện nay, nước ta có những thuận lợi như: Nền kinh tế tiếp tục giữ được mức tăng trưởng khá, các cân đối lớn của nền kinh tế cơ bản được bảo đảm Tuy nhiên vẫn có rất nhiều khó khăn, trên thế giới, kinh tế thế giới tiếp tục có những diễn biến phức tạp Những biến động về chính trị xã hội ở một số nước Trung Đông và Châu Phi tác động làm tăng mạnh giá dầu mỏ, giá vàng, lương thực và một số nguyên liệu cơ bản Lạm phát tăng cao ở một số nước trong khu vực vốn là thị trường nhập khẩu quan trọng vào Việt

Nam, đặc biệt là ngành dầu khí, trong đó có dung môi Giá dầu tăng cao, nên chi phí vận tải cũng tăng cao, đặc biệt cước phí vận chuyển hàng nhập khẩu bằng đường biển tăng mạnh

Tiến trình hội nhập và sự tham gia chính thức của Việt Nam vào WTO mang lại cơ hội, sự thuận tiện về nhập khẩu cho nhiều ngành hàng, dẫn đến việc cung cấp được dễ dàng hơn, tạo điều kiện cạnh tranh nhiều hơn trong đó có dung môi dầu khí

Tỷ giá đồng VND so với USD giảm liên tục, các nhà kinh doanh dung môi nhập khẩu từ nước ngoài phải thanh toán bằng ngoại tệ, vì vậy từ lúc mua hàng đến khi thanh toán thường là thời hạn 30 ngày, vì vậy khi các doanh nghiệp thanh toán đúng thời hạn thì đã phải chịu một khoản lỗ vì tỷ giá đã thay đổi khá nhiều Vậy nên, các doanh nghiệp phải có chính sách về tài chính tiền tệ hợp lý để vừa đảm bảo được nguồn vốn xoay vòng hiệu quả, vừa đảm bảo để không bị lỗ do tỷ giá thay đổi, đặc biệt các doanh nghiệp trong ngành hoá chất, thường nhập hàng với khối lượng lớn, giá cả cao, nên giá trị hợp đồng rất lớn, nếu không cân nhắc kĩ và có chính sách hợp lý sẽ làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp

Các chuyên gia kinh tế cho rằng giai đoạn 2013-2020, sẽ đặt ra cái nhìn toàn diện

về tái cấu trúc toàn ngành kinh tế, vì vậy sẽ có nhiều thách thức cũng như cơ hội cho nền kinh tế Dù thách thức hay cơ hội, các chuyên gia kinh tế đều khẳng định kinh tế từ 2012 trở đi sẽ đối mặt với nhiều áp lực cần được giải quyết như ổn định kinh tế vĩ mô, giảm lạm phát dưới 10%, chấm dứt tình trạng bóp nghẹt sả xuất kinh doanh trong bối cảnh đầu

tư giảm, thị trường xuất khẩu co hẹp Một số dự báo được đưa ra cho Việt Nam gồm tăng trưởng 4,7%-6,5%, giữ lạm phát ở mức một con số Trong mắt nhà đầu tư nước ngoài và các tổ chức đánh giá mức tín nhiệm thì kinh tế Việt Nam 2014 trở đi vẫn là một bức tranh

ảm đạm Với bối cảnh kinh tế khó khăn như hiện nay, doanh nghiệp cần chú trọng xem xét để nắm rõ nhu cầ thị trường, nếu nhập khẩu, sản xuất thừa thãi sẽ phát sinh nhiều chi phí như lưu trữ, tồn kho, bảo quản… Vì ngành kinh doanh dung môi, hoá chất công nghiệp phụ thuộc trực tiếp vào tốc độ tăng trưởng, phát triển sản xuất của các ngành công

nghiệp khác như in ấn, bao bì, mực in, sơn, keo, hạt nhựa … nên tình hình kinh tế của Việt Nam ảnh hưởng rất lớn đến kế hoạch sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp trong ngành

2.2.1.2 Yếu tố chính trị - pháp luật

Môi trường chính trị ổn định của Việt Nam có ý nghĩa rất lớn trong việc phát triển kinh tế, tạo điều kiện thuận lợi trong việc thu hút đầu tư nước ngoài, giải quyết được lao động, đẩy nhanh tốc độ tăng trưởng kinh tế, tác động mạnh mẽ đến việc phát triển các ngành sản xuất công nghiệp Đây chính là điều kiện thuận lợi để TSV cũng như là các doanh nghiệp kinh doanh ngành hàng dung môi tăng được sản lượng bán tại thi trường Việt Nam

Chính phủ đã nỗ lực đổi mới cơ chế quản lý nhằm phục vụ kịp thời giao dịch kinh doanh xuất nhập khẩu của các doanh nghiệp Thủ tục hành chính nhanh hơn và đơn giản hơn trước đây, giới kinh doanh được giúp đỡ và hướng dẫn tận tình về các thủ tục kinh doanh bởi các nhân viên kinh doanh

Mặc dù thủ tục hành chính có liên quan đến xuất nhập khẩu đã được cải thiện theo hướng đơn giản hơn nhiều, các doanh nghiệp vẫn còn gặp nhiều khó khăn và những chi phí khi sử dụng các dịch vụ công Công ty TNHH TSV cũng như là các doanh nghiệp khác trong ngành chủ yếu nhập hàng từ các nước lân cận bằng tàu thuỷ, do vậy việc thông quan thủ tục hải quan rất quan trọng, nó ảnh hưởng nhiều đến việc nhập và sản xuất hàng đúng thời hạn Đây là ngành hàng nguy hiểm nên bộ phận hải quan luôn kiểm tra kỹ từng loại hàng trước và sau khi sử dụng

Ngành hàng hoá chất là ngành hàng đặc biệt, vì đây là mặt hàng nguy hiểm, do vậy nhà nước luôn kiểm tra sát các hoạt động sản xuất kinh doanh của từng doanh nghiệp Công ty luôn phải tuân thủ các qui định về bảo vệ môi trường như: xử lý nước thải, rác thải sản xuất, có hợp đồng xử lý chất thải độc hại với các đơn vị chức năng có thẩm quyền Các qui định về an toàn lao động, an toàn khi sử dụng, sản xuất mặt hàng hoá chất, an toàn phòng cháy chữa cháy tại doanh nghiệp…Qui định về việc mua bán mặt