Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cp sữa việt nam vinamilk giai đoạn 2010 2020

Phân tích, đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh để xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức để làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh của Vinamilk giai đoạn 2010 -

TR¦êNG §¹I HäC Má - §ÞA CHÊT

NGUYÔN V¡N HIÖP

X¢Y DùNG CHIÕN L¦îC KINH DOANH CñA C¤NG TY

CP S÷A VIÖT NAM- VINAMILK GIAI §O¹N 2010-2020

LUËN V¡N TH¹C SÜ KINH TÕ

Hµ Néi - N¨m 2010

NGUYÔN V¡N HIÖP

X¢Y DùNG CHIÕN L¦îC KINH DOANH CñA C¤NG TY

CP S÷A VIÖT NAM- VINAMILK GIAI §O¹N 2010-2020

Chuyªn ngµnh: Kinh tÕ C«ng nghiÖp M· sè: 60.31.09

LUËN V¡N TH¹C SÜ KINH TÕ

Ng−êi h−íng dÉn khoa häc:

TS TrÇn §øc Thung

Hµ Néi-N¨m 2010

T«i xin cam ®oan LuËn v¨n Th¹c sÜ Kinh tÕ: “X©y dùng ChiÕn l−îc Kinh doanh cña C«ng ty CP S÷a ViÖt Nam-Vinamilk giai ®o¹n 2010- 2020“ là c«ng tr×nh nghiªn cøu khoa häc cña riªng t«i

C¸c th«ng tin, sè liÖu ®−îc sö dông trong luËn v¨n này là trung thùc vµ ch−a ®−îc ai c«ng bè trong bÊt kú c«ng tr×nh nµo kh¸c

Ng−êi viÕt luËn v¨n

NguyÔn V¨n HiÖp

trang phụ bìa

Lời cam đoan

mục lục

Danh mục các chữ viết tắt

danh mục bảng, hình vẽ, đồ thị

Mở Đầu 1

Chương 1: Cơ sở lý luận về xây dựng Chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp 4

1.1 cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp 4

1.1.1-Khái niệm Chiến lược kinh doanh 3

1.1.2 Bản chất, đặc trưng của Chiến lược kinh doanh 6

1.1.3 ý nghĩa của việc xây dựng chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp 10

1.2 Xây dựng Chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp 10

1.2.1 Các căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh 10

1.2.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh .12

1.3 Phân tích môi trường kinh doanh 15

1.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô 15

1.3.2 Phân tích môi trường ngành 18

1.4 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp 25

1.4.1 Phân tích nguồn nhân lực 25

1.4.2 Phân tích các nguồn lực vật chất, tài chính 26

1.4.3 Phân tích các nguồn lực vô hình 26

1.4.4 Phân tích hoạt động của các bộ phận chức năng 26

1.4.5 Phân tích hoạt động sản xuất tác nghiệp 28

Trang

1.5.1 Ma trận EFE (External Factor Evaluation Matrix) 28

1.5.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 30

1.5.3 Ma trận IFE (Interal Factor Evaluation Matrix) 32

1.5.4 Ma trận SWOT 33

1.5.5 Ma trận bên trong-bên ngoài IE 34

1.5.6 Ma trận QSPM 36

Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh Công ty CP Sữa Việt Nam - Vinamilk phục vụ cho việc xây dựng Chiến lược kinh doanh giai đoạn 2010-2020 39

2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty CP Sữa Việt Nam 39

2.1.1 Lịch sử hình thành Công ty CP Sữa Việt Nam 39

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực kinh doanh 40

2.1.3 Kết quả hoạt động Sản xuất kinh doanh qua 2 năm 2008-2009 45

2.2 Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài Công ty CP Sữa Việt Nam 48

2.2.1 Môi trường quốc tế 48

2.2.2 Môi trường trong nước 51

2.2.3 Phân tích môi trường cạnh tranh của Công ty 65

2.2.4 Tổng hợp kết quả phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài Công ty CP Sữa Việt Nam 69

2.3 Phân tích môi trường kinh doanh bên trong của Công ty 71

2.3.1 Phân tích nguồn nhân lực 71

2.3.2 Đánh giá nguồn lực của Công ty CP Sữa Việt Nam 72

2.3.3 Phân tích hoạt động Marketing của Công ty CP Sữa Việt Nam 74

2.3.4 Tổng hợp kết quả phân tích môi trường bên trong Công ty 106

3.1 Những căn cứ chủ yếu để xây dựng Chiến lược kinh doanh 108

3.1.1 Quy hoạch phát triển Ngành công nghiệp chế biến sữa Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2025 .108

3.1.2 Định hướng phát triển loại hình sản phẩm 110

3.1.3 Dự báo môi trường kinh doanh 111

3.2 Quan điểm và mục tiêu xây dựng chiến lược kinh doanh 115

3.2.1 Quan điểm xây dựng chiến lược kinh doanh 115

3.2.2 Mục tiêu tổng quát của chiến lược kinh doanh 115

3.3 Lựa chọn phương án chiến lược kinh doanh cho vinamilk 115

3.3.1 Hoạch định các phương án chiến lược kinh doanh 116

3.3.2 Lựa chọn chiến lược kinh doanh: 121

3.4 Các giải pháp để thực hiện chiến lược kinh doanh 123

3.4.1 Giải pháp đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật, ứng dụng công nghệ hiện đại 123 3.4.2 Tăng cường hoạt động Marketing nhằm giữ vững và từng bước nâng cao vị thế của Vinamilk 125

3.4.3-Giải pháp phát triển nguồn nhân lực 127

Kết luận và kiến nghị 131

Tài liệu tham khảo 132

Phụ lục 134

Chữ Tiếng Anh Tiếng Việt

nghiệp nông thôn

Agromonitor Vietnamese Market Analysis

and Forecast Joint-stock Company

Công ty CP phân tích và dự báo thị

trường Việt Nam

ASEAN Association of Southeast

Asia Nations Hiệp hội các quốc gia Đông Nam á BOD Biological Oxygen Demand Nhu cầu oxy sinh học

CAGR Compound annual growth

Institute Viện nghiên cứu quản lý kinh tế

NAFTA North American Free Trade

Agreement Hiệp định thương mại tự do Bắc Mỹ

TSS Total Suspended Solids Tổng chất rắn lơ

UHT Ultra-high temperature Chế biến ở nhiệt độ cao

VEN Viet Nam Economic News Báo kinh tế Việt Nam

VietGAHP Vietnamese Good Animal

Husbandry Practices Thực hành chăn nuôi tốt

WTO World Trade Organization Tổ chức Thương mại Thế giới

8 Bảng 2.2: Bảng các công ty thành viên của Vinamilk 41

9 Bảng 2.3: Bảng kết quả sản xuất kinh doanh 2 năm 2008-2009 44

11 Bảng 2.5: Bảng doanh thu các sản phẩm sữa toàn thị trường 52

12 Bảng 2.6: Bảng thị phần theo doanh thu sữa bột công thức các hvng 54

13 Bảng 2.7: Bảng giá sữâ bột lứa tuổi trẻ em 6-12 tháng 55

14 Bảng 2.8: Bảng thống kê về thị phần sữa nước của các Công ty theo doanh thu 57

15 Bảng 2.9: Bảng doanh thu sữa bột trẻ em theo kênh phân phối 59

16 Bảng 2.10: Bảng giá trị nhập khẩu sữa và các sản phẩm từ sữa 61

17 Bảng 2.11: Bảng cơ hội, thách thức của Vinamilk và 1 số hvng sữa lớn 68

18 Bảng 2.12: Bảng số lượng, trình độ CBCNV Vinamilk 70

19 Bảng 2.13: Bảng độ tuổi, thâm niên CBCNV 70

20 Bảng 2.14: Bảng hệ thống Văn phòng, nhà máy của Vinamilk 71

21 Bảng 2.15: Bảng danh mục sản phẩm tiêu biểu của Vinamilk 75

22 Bảng 2.16: Bảng hệ thống quản lý chất lượng của Vinamilk 80

23 Bảng 2.17: Bảng các hình thức khen thưởng đạt được của Vinamilk 2009 81

24 Bảng 2.18: Bảng so sánh giá sữa của VNM – Dutch Lady 89

25 Bảng 2.19: Bảng giá một số dòng sản phẩm của Vinamilk 90

26 Bảng 2.20: Bảng số lượng, tỷ lệ npp theo miền 97

27 Bảng 2.21: Bảng hoạt động tài trợ của Vinamilk 101

29 Bảng 3.1: Bảng tốc độ tăng trưởng kép (CAGR) các sản phẩm sữa 110

30 Bảng 3.2: Bảng hoạch định các phương án chiến lược kinh doanh 115

31 Biểu đồ 2.1: Doanh thu các sản phẩm sữa toàn thị trường 52

32 Biểu đồ 2.2: Số lượng, trình độ CBCNV Vinamilk 70

34 Biểu đồ 2.4: Số lượng, tỷ lệ Npp theo miền 97

35 Đồ thị 2.1: Đường trung bình giá nhóm sản phẩm sữa bột trên thị trường 86

36 Hình ảnh 2.1: Sữa tươi thanh trùng Vinamilk 200ml, 900ml 84

37 Sơ đồ 1.1: Quy trình tám bước xây dựng chiến lược 13

38 Sơ đồ 1.2: Quy trình xây dựng chiến lược theo 3 giai đoạn 14

39 Sơ đồ 1.3: Các cấp độ của môi trường kinh doanh 18

40 Sơ đồ 1.4: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter 19

41 Sơ đồ 1.5: Kết hợp các bộ phận của môi trường vĩ mô và môi trường ngành 24

Mở Đầu

1 Sự cần thiết của đề tài

Cùng với xu thế “toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế” đang phát triển mạnh mẽ chưa từng thấy, hoạt động sản xuất kinh doanh có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp Đặc biệt từ khi Việt Nam gia nhập WTO, mở cửa thị trường với sự gia nhập ngày càng nhiều hvng sữa trong nước

và nước ngoài Các doanh nghiệp trong nước không còn được Nhà nước bảo

hộ bằng cơ chế bao cấp nữa, thay vào đó, các doanh nghiệp trong đó có Vinamilk đối diện với những khó khăn phải vượt qua, chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động kinh doanh của mình Sữa là ngành thực phẩm mang lại nguồn dinh dưỡng quý giá cần thiết cho con người ở mọi lứa tuổi Nhu cầu sử dụng sữa ở Việt Nam và Thế giới đang tăng mạnh hàng ngày khi mức sống của người dân ngày càng được cải thiện, nâng cao Sữa là ngành có tỷ lệ tăng trưởng cao khoảng trên 20%/ năm, có lợi nhuận tốt, ổn định Tại Việt Nam, Vinamilk đv khẳng định được vị trí thương hiệu hàng đầu (1 tỷ usd), doanh thu phấn đấu đạt 1 tỷ usd trong một vài năm sắp tới Trong tương lai gần sẽ thâm nhập vào các thị trường tiềm năng trên Thế giới Vì vậy, việc xây dựng chiến lược kinh doanh để đạt được kỳ vọng này là việc làm quan trọng và cấp thiết hơn bao giờ hết Đứng trước bối cảnh đó, cùng với kinh nghiệm tích lũy

được trong quá trình làm việc tại Vinamilk, tôi đv chọn và nghiên cứu đề tài:

“Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty CP Sữa Việt Vinamilk giai đoạn 2010 -2020“ để góp phần cùng với Công ty đạt được những mục tiêu đề ra

Nam-2 Mục đích nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu: “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty CP Sữa Việt Nam-Vinamilk giai đoạn 2010 -2020“ nhằm tới các mục tiêu:

Hệ thống hóa cơ sở lý luận về xây dựng Chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp

Phân tích, đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh để xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức để làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh của Vinamilk giai đoạn 2010 -2020

Hoạch định, đề xuất một số giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh hiệu quả, thiết thực

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược kinh doanh sản phẩm của Vinamilk Phạm vi nghiên cứu: Hoạt động sản xuất kinh doanh của Vinamilk, kết quả đạt được trong 2 năm 2008 - 2009

4 Phương pháp nghiên cứu

Các phương pháp nghiên cứu như: thống kê, dự báo, phân tích, tổng hợp, chuyên gia…

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, mục lục, kết luận, tài liệu tham khảo và 3 chương luận văn được trình bày 128 trang trong 30 bảng, 15 hình ảnh, đồ thị, biểu đồ, sơ đồ

Chương 1: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh Công ty CP Sữa Việt

Nam-Vinamilk phục vụ cho việc xây dựng Chiến lược kinh doanh giai đoạn 2010-2020

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh và các giải pháp thực hiện

chiến lược kinh doanh giai đoạn 2010-2020

Luận văn được hoàn thành tại Khoa Kinh tế - Quản trị kinh doanh của Trường Đại học Mỏ địa chất Hà Nội Người viết luận văn được học tập chương trình Thạc sĩ Công nghiệp tại đây nhờ quá trình đào tạo chỉ dẫn của nhiều thầy, cô giáo trong trường Nhân dịp này người viết luận văn xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành của mình đối với các thầy, cô giáo của nhà trường Đặc biệt trân trọng tri ân người hướng dẫn khoa học của mình TS Trần Đức Thung vì

sự chỉ dẫn nhiệt tình, có trách nhiệm của thầy trong quá trình hoàn thành luận văn Người viết luận văn cũng xin trân trọng cảm ơn các anh Lvnh đạo Vinamilk, các đồng nghiệp, gia đình đv giúp đỡ có hiệu quả Mặc dù đv có nhiều cố gắng nhưng chắc chắn trong luận văn còn nhiều thiếu sót cả về nội dung lẫn hình thức Xin trân trọng tiếp thu mọi ý kiến đóng góp của người đọc luận văn

Chương 1 Cơ sở lý luận về xây dựng Chiến lược kinh doanh

cho doanh nghiệp 1.1 cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp[1] 1.1.1 Khái niệm Chiến lược kinh doanh

Danh từ “chiến lược” vốn là một thuật ngữ về quân sự, nghĩa là mưu lược tiến hành chiến tranh Căn cứ vào tình hình quân sự, chính trị, kinh tế, địa lý của hai bên đối địch, xem xét cục diện chiến tranh để chuẩn bị và vận dụng lực lượng quân sự, Trong tiếng Anh, chiến lược (straregy) là nghệ thuật chỉ huy quân đội

Thuật ngữ “Chiến lược” có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự thời xa xưa Trong phạm vi quân sự cũng có nhiều quan niệm về chiến lược coi: “Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng”

- Tác giả Clausewits cho rằng: “Chiến lược là nghệ thuật chỉ chiến đấu ở

Xuất phát từ thuật ngữ quân sự, từ chiến lược đv được sử dụng phổ biến trong đời sống kinh tế cả ở phạm vi vĩ mô cũng như vi mô ở phạm vi vi mô, cũng tồn tại khá nhiều quan niệm về chiến lược Có thể nêu ra một số quan niệm chủ yếu sau:

- M Porter: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”

- Generai Ailleret: “Chiến lược là việc xác định những con đường và những phương tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu đv được xác định thông qua các chính sách”

- G Hirsch: Chiến lược là “Nghệ thuật phối hợp các hành động và điều khiển chúng nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn”

- Alain Charles Martinet tác giả cuốn sách Chiến lược, người đv nhận

được giải thưởng lớn của Havard Expansion năm 1983: Chiến lược của doanh nghiệp là nhằm: “Phác họa những quỹ đạo tiến triển đủ vững chắc và lâu dài, chung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định và những hành động chính xác của doanh nghiệp”

- F.J.Gouillart: Chiến lược của doanh nghiệp là: “Toàn bộ các quyết định nhằm vào việc chiếm được các vị trí quan trọng, phòng thủ và tạo các kết quả khai thác và dùng ngay được”

Chiến lược là một phương tiện để doanh nghiệp trả lời các câu hỏi:

- Chúng ta muốn đi đến đâu? Chúng ta có thể đi đến đâu? Đi đến đó như thế nào?

- Chúng ta có những gì? Những người khác, đối thủ có những gì?

Chiến lược phát triển doanh nghiệp là hệ thống các mục tiêu dài hạn, các chính sách và biện pháp chủ yếu về sản xuất, kinh doanh, tài chính và giải quyết nhân tố con người nhằm đưa doanh nghiệp phát triển lên một bước mới cao hơn về chất, giá trị gia tăng

Chiến lược của doanh nghiệp bao hàm và phản ánh:

- Mục tiêu của chiến lược (trong thời gian dài hạn 3 năm, 5 năm, 10 năm,…)

- Quá trình ra quyết định chiến lược

- Nhân tố môi trường cạnh tranh

- Lợi thế và yếu điểm của doanh nghiệp nói chung và theo từng hoạt

động nói riêng

Như vậy, Chiến lược của doanh nghiệp là một sản phẩm kết hợp được

- Những gì môi trường có? Những gì doanh nghiệp có thể? Những gì doanh nghiệp mong muốn?

Tóm lại, trong chu kỳ sống của doanh nghiệp, Chiến lược là một nghệ thuật thiết kế, tổ chức các phương tiện nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn ở đây là các mục tiêu kinh tế và có mối quan hệ với một môi trường biến đổi và cạnh tranh Khái niệm chiến lược kinh doanh: “Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là trong điều kiện kinh tế thị trường, căn cứ vào điều kiện khách quan

và chủ quan, vào nguồn lực mà doanh nghiệp có thể có để định ra mưu lược, con đường, biện pháp nhằm đảm bảo sự tồn tại, phát triển ổn định, lâu dài theo mục tiêu phát triển mà doanh nghiệp đv đặt ra

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có 4 yếu tố:

- Doanh nghiệp muốn xác định chiến lược kinh doanh thì phải đi sâu tìm hiểu hiện trạng của doanh nghiệp

- Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp (mục tiêu phát triển) mà doanh nghiệp có thể đạt được trong những năm sắp tới

- Doanh nghiệp sẽ kinh doanh sản phẩm gì? ở thị trường nào?

+ Những biện pháp mà doanh nghiệp sẽ áp dụng để đạt được mục tiêu chiến lược đv đề ra như sách lược quản lý, sách lược sản xuất, sách lược nguồn nhân lực, sách lược tài chính

1.1.2 Bản chất, đặc trưng của Chiến lược kinh doanh

1.1.2.1 Bản chất của chiến lược kinh doanh được thể hiện:

Chiến lược kinh doanh là sự thể hiện vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp Khi nghiên cứu chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần phân tích hoàn cảnh khách quan của mình Mục đích của việc phân tích này là để tìm hiểu những cơ hội và thách thức mà hoàn cảnh khách quan mang lại cho doanh nghiệp

Đồng thời cũng phải nghiên cứu những điều kiện chủ quan của doanh nghiệp

để biết được những điểm mạnh và điểm yếu của mình

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải kết hợp tốt những cơ hội

mà hoàn cảnh khách quan mang lại với những điểm mạnh của doanh nghiệp,

đồng thời phải có giải pháp khắc phục cho những thách thức và điểm yếu của doanh nghiệp Do đó, phải nghiên cứu vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp Chỉ

có như vậy mới có thể đưa ra chiến lược kinh doanh đúng Nếu xác định không đúng vị thế cạnh tranh thì không thể đề ra chiến lược kinh doanh đúng Chiến lược kinh doanh là cương lĩnh hoạt động của doanh nghiệp, là phương thức sử dụng các nguồn lực, là căn cứ để xử lý mọi vấn đề của doanh nghiệp Do đó, xét theo khía cạnh này, Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một mô thức kinh doanh của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh là sự thể hiện quan niệm giá trị, tinh thần, tiến thủ, ý chí ngoan cường của người lvnh đạo doanh nghiệp phản ánh sự đánh giá của người lvnh đạo về hoàn cảnh khách quan, điều kiện chủ quan của doanh nghiệp Chỉ khi nào người lvnh đạo đánh giá đúng hoàn cảnh khách quan và

điều kiện chủ quan của doanh nghiệp mới có thể đề ra chiến lược kinh doanh

đúng đắn Nếu không, chiến lược kinh doanh sẽ là sai lầm

Chiến lược kinh doanh là sự sáng tạo trong quản lý doanh nghiệp Sự sáng tạo trong quản lý có nghĩa là doanh nghiệp, căn cứ vào mục tiêu nhất

định, sắp xếp, hình thành một hệ thống quản lý mới hữu hiệu, có khả năng cạnh tranh Nếu một doanh nghiệp chỉ đơn thuần bắt chước doanh nghiệp khác thì không thể có được sự phát triển và phồn vinh thật sự Do đó, việc xây dựng chiến lược kinh doanh phải xuất phát từ tình hình thực tế của doanh nghiệp Hai doanh nghiệp ở cùng một khu vực, sản phẩm giống nhau, quy mô giống nhau nhưng chiến lược kinh doanh không thể hoàn toàn giống nhau vì điều kiện chủ quan của họ khác nhau Đồng thời, sự sáng tạo về quản lý phải kết hợp chặt chẽ với sự sáng tạo về chế độ, sáng tạo về tổ chức, sáng tạo về kỹ thuật mới có thể phát huy tác dụng của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh là kế hoạch hành động của doanh nghiệp Xây dựng chiến lược kinh doanh là quan trọng nhưng thực hiện chiến lược còn quan trọng hơn nhiều Nếu có chiến lược nhưng không thực hiện thì chiến lư-

ợc đó trở thành vô nghĩa Muốn thực hiện được chiến lược thì toàn thể nhân viên phải nắm vững chiến lược, phải biến chiến lược đó thành kế hoạch hàng năm, kế hoạch của từng bộ phận, thành hành động của mọi người và phải có tính khả thi

1.1.2.2.Đặc trưng của chiến lược kinh doanh

Tính toàn cục: Chiến lược kinh doanh là sơ đồ tổng thể về sự phát triển

của doanh nghiệp, nó quyết định quan hệ của doanh nghiệp với môi trường khách quan Tính toàn cục của chiến lược kinh doanh thể hiện trên 3 mặt:

- Chiến lược kinh doanh phải phù hợp với xu thế phát triển toàn cục của doanh nghiệp, là cương lĩnh chỉ đạo toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải phù hợp với xu thế phát triển của đất nước về các mặt kinh tế, kỹ thuật, xv hội trong một thời kỳ nhất định

- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải phù hợp với trào lưu hội nhập kinh tế của Thế giới Tính toàn cục của chiến lược kinh doanh đòi hỏi phải xem xét tất cả các bộ phận của doanh nghiệp, phải phân tích tình hình của toàn doanh nghiệp, hoàn cảnh toàn quốc và hoàn cảnh quốc tế Nếu không

có quan điểm toàn cục thì không thể có chiến lược kinh doanh tốt

gì làm việc ấy, chạy theo phong trào nên làm việc vất vả mà không hiệu quả Một trong những nguyên nhân của tình hình đó là do không nắm được xu thế phát triển của doanh nghiệp Do đó, muốn xây dựng chiến lược kinh doanh tốt thì phải làm tốt công tác dự báo xu thế phát triển về kinh tế, kỹ thuật của xv hội Một chiến lược thành công thường là một chiến lược dựa trên cơ sở dự báo đúng

Tính cạnh tranh: Nếu không có cạnh tranh thì không cần thiết xây dựng

và thực hiện chiến lược kinh doanh Do đó, tính cạnh tranh là đặc trưng bản

chất nhất của chiến lược kinh doanh Trong thời đại hiện nay, không có doanh nghiệp nào là không hoạt động trong môi trường cạnh tranh Vì vậy, chiến lược kinh doanh phải nghiên cứu làm thế nào để doanh nghiệp có

được ưu thế cạnh tranh hơn đối thủ và do đó mà giành được thắng lợi trong cạnh tranh

Tính rủi ro: Chiến lược kinh doanh là quy hoạch phát triển của doanh

nghiệp trong tương lai nhưng môi trường sinh tồn của doanh nghiệp trong tương lai là điều không chắc chắn, có thể thay đổi Quá trình thời gian của chiến lược càng dài thì các nhân tố không chắc chắn của hoàn cảnh khách quan càng nhiều, mức độ không chắc chắn càng lớn, rủi ro của chiến lược càng lớn Tính rủi ro của chiến lược kinh doanh đòi hỏi nhà doanh nghiệp phải đứng cao, nhìn xa, quan sát một cách thận trọng, khách quan tính chất

và phương hướng thay đổi của hoàn cảnh khách quan mới có thể có được chiến lược đúng Hiện nay, chúng ta đang ở trong quá trình chuyển biến từ thể chế kinh tế kế hoạch sang thể chế kinh tế thị trường, môi trường vĩ mô của các doanh nghiệp thay đổi rất lớn Do đó, chiến lược kinh doanh không nên quá dài, 3 - 5 năm là vừa để bảo đảm tính linh hoạt và tính hiện thực của chiến lược

Tính chuyên nghiệp và sáng tạo: Các doanh nghiệp có thể căn cứ vào thực

lực của bản thân để lựa chọn lĩnh vực kinh doanh phù hợp với sở trường và thế mạnh của mình, tránh những ngành mà các doanh nghiệp lớn có thế mạnh để giữ được vị trí độc quyền trong lĩnh vực mà mình có thế mạnh Đại đa số doanh nghiệp làm được như vậy đều thành công, phát triển và phồn vinh Nhưng tiến bộ kỹ thuật và cạnh tranh thị trường là không có giới hạn

Tính ổn định tương đối: Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải

có tính ổn định tương đối trong một thời kỳ nhất định Nếu không, nó sẽ không có ý nghĩa chỉ đạo đối với hoạt động thực tiến của doanh nghiệp Môi trường khách quan và hoạt động thực tiễn của doanh nghiệp là một quá

trình vận động không ngừng Chiến lược kinh doanh cũng phải có khả năng

điều chỉnh, phù hợp với hoàn cảnh khách quan Chiến lược kinh doanh không thể cố định nhưng không thể thay đổi một sớm một chiều mà phải tương đối ổn định

1.1.3 ý nghĩa của việc xây dựng chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp

Xây dựng chiến lược giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình Cụ thể là doanh nghiệp có thể thấy rõ những cơ hội và thuận lợi trong kinh doanh, tận dụng chúng để đưa ra các chiến lược, chính sách phát triển phù hợp nhằm đạt được mục tiêu đv đề ra

Điều kiện môi trường kinh doanh mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi Xây dựng chiến lược giúp các nhà quản trị dự báo được những bất trắc, rủi ro sẽ xảy ra trong hiện tại cũng như tương lai Từ đó, dựa vào tiềm lực của mình doanh nghiệp chủ động đối phó với những tình huống bất trắc này Xây dựng chiến lược giúp các nhà quản trị sử dụng một cách có hiệu quả các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp và phân bổ chúng một cách hợp lý Xây dựng chiến lược phối hợp với các chức năng trong doanh nghiệp một cách tốt nhất trên cơ sở đạt đến mục tiêu chung của doanh nghiệp

1.2 Xây dựng Chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp

1.2.1 Các căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh[10]

Xây dựng chiến lược là một phương pháp tiếp cận hợp lý để đạt các mục tiêu kinh doanh Quá trình thực hiện lại diễn ra trong tương lai, trong sự tác

động qua lại giữa các yếu tố: Sự phát triển của doanh nghiệp (mục tiêu) với thời gian và các tiền đề, căn cứ xây dựng và thực hiện Tương lai thường là không chắc chắn, nếu thời gian của chu kỳ kế hoạch càng dài thì các tiền đề, căn cứ có thể càng không rõ ràng, các mục tiêu càng khó xác lập và những vấn

đề phức tạp khác của việc xây dựng chiến lược có thể tăng lên Vì vậy, trong công tác xây dựng ngoài việc xác định hợp lý thời gian của kỳ kế hoạch còn phải xác lập các tiền đề và căn cứ vững chắc

Căn cứ chủ yếu trong xây dựng chiến lược thường là:

Các định hướng phát triển, các chính sách chế độ của Nhà nước Trong công tác xây dựng về nguyên tắc các doanh nghiệp được quyền tự chủ Song giới hạn và phạm vi của việc phát huy quyền tự chủ là pháp luật, chính sách…Về quản lý của Nhà nước Căn cứ này góp phần làm cho các phương án kinh doanh của doanh nghiệp hợp pháp, đúng hướng

Kết quả điều tra, nghiên cứu nhu cầu thị trường và các hợp đồng kinh tế

đv ký kết Yêu cầu của công tác xây dựng là phải xác định được quy mô, cơ cấu nhu cầu đối với từng sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, có tính đến

sự tác động của các nhân tố làm tăng hoặc giảm nhu cầu Kết quả nghiên cứu nhu cầu có thể tập hợp theo mức giá để định hướng mục tiêu kinh doanh phù hợp với phân đoạn thị trường hoặc theo khách hàng để đảm bảo sự gắn bó giữa sản xuất với các yếu tố hỗ trợ

Kết quả phân tích và dự báo về tình hình sản xuất, kinh doanh về các khả năng và nguồn lực có thể khai thác Kết quả phân tích hoạt động kinh

tế thời kỳ đv qua và dự báo khả năng tương lai ứng với các nguồn lực có thể

nó sẽ góp phần làm tăng tính khả thi của các phương án kế hoạch Trọng tâm phân tích cần tập trung vào các chỉ tiêu chất lượng của hoạt động sản xuất kinh doanh

Hệ thống định mức kinh tế, kỹ thuật: Hệ thống định mức, tiêu chuẩn luôn

là cơ sở quan trọng của công tác xây dựng chiến lược Do sự biến đổi mau lẹ của môi trường kinh doanh đòi hỏi hệ thống này cần được kiểm soát xem xét

và hoàn thiện lại cho phù hợp sau mỗi chu kỳ kinh doanh Hệ thống định mức của doanh nghiệp phải gắn bó, phù hợp với hệ thống tiêu chuẩn, định mức của ngành và nền kinh tế quốc dân

Kết quả nghiên cứu ứng dụng các thành tựu của tiến bộ kỹ thuật, công nghệ, hợp lý hóa sản xuất Kết quả nghiên cứu, ứng dụng là căn cứ hàng đầu cho nghiên cứu, xây dựng, triển khai phương án sản xuất, hoạch định dự trù và nâng cao hiệu quả kinh doanh…Các kết quả nghiên cứu, ứng dụng có liên

quan đến đổi mới công nghệ thường gắn với phương án đầu tư phát triển sản xuất trong thời kỳ dài Mặt khác, đổi mới cũng có tác động khác nhau đối với

sự biến động của nhu cầu thị trường, điều đó cần được tính đến trong hoạch

định sản xuất về mặt hiện vật

1.2.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh[5]

1.2.2.1 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 8 bước

Bước 1: Phân tích và dự báo về môi trường bên ngoài, trong đó cốt lõi nhất

là phân tích và dự báo về thị trường ở bước này điều cốt lõi nhất là phải dự báo các yếu tố có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời

kỳ chiến lược và đo lường chiều hướng, mức độ ảnh hưởng của chúng

Bước 2: Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trường bên ngoài Các thông tin tổng hợp kết quả phân tích và dự báo môi trường bên ngoài cần tập trung đánh giá các thời cơ, cơ hội và cả các thách thức, rủi ro, cạm bẫy…có thể xảy ra trong thời kỳ chiến lược

Bước 3: Phân tích, đánh giá và phán đoán đúng môi trường bên trong doanh nghiệp Nội dung đánh giá và phán đoán cần đảm bảo tính toàn diện hệ thống Tuy nhiên, các vấn đề cốt yếu cần được tập trung đánh giá và phán

đoán là hệ thống Marketing, nghiên cứu và phát triển, tổ chức, nhân sự, tình hình tài chính của doanh nghiệp

Bước 4: Tổng hợp kết quả phân tích, đánh giá và dự báo môi trường bên trong doanh nghiệp Về nguyên tắc phải phân tích, đánh giá và dự báo mọi mặt hoạt động bên trong doanh nghiệp Tuy nhiên, trong thực tế thường tập trung xác

định các điểm mạnh, lợi thế của doanh nghiệp cũng như xác định các điểm yếu, bất lợi, đặc biệt là so với các đối thủ cạnh tranh ở thời kỳ chiến lược

Bước 5: Nghiên cứu các quan điểm, mong muốn, ý kiến…của lvnh đạo doanh nghiệp Để xác định các chiến lược cụ thể, bước này phải hoàn thành nhiệm vụ đánh giá lại các mục tiêu, triết lý kinh doanh cũng như quan điểm của lvnh đạo doanh nghiệp Có như thế chiến lược đưa ra mới có thể có tính khả thi

Bước 6: Hình thành một hay nhiều phương án chiến lược Việc hình thành một hay nhiều phương án chiến lược không phụ thuộc vào ý muốn của những người làm chiến lược mà phụ thuộc vào phương pháp hoạch định cụ thể

đv lựa chọn

Bước 7: Quyết định chiến lược tối ưu cho thời kỳ chiến lược Việc quyết

định lựa chọn chiến lược tối ưu cũng phụ thuộc vào phương pháp hoạch định chiến lược là phương pháp phản biện, tranh luận biện chứng hay lựa chọn phương án tốt nhất trong nhiều phương án xây dựng

Bước 8: Chương trình hóa phương án chiến lược đv lựa chọn với 2 công việc trọng tâm, thứ nhất, cụ thể hóa các mục tiêu chiến lược thành các chương trình, phương án, dự án, thứ hai, xác định các chính sách kinh doanh, các công việc quản trị nhằm thực hiện chiến lược

Sơ đồ 1.1: Quy trình tám bước xây dựng chiến lược

án chiến lược (6)

Nghiên cứu các quan điểm mong muốn, kỳ vọng của lvnh đạo doanh nghiệp (5)

Quyết

định chiến lược tối ưu phù hợp với phươn

g pháp

sử dụng (7)

Xác

định các nhiệm

vụ nhằm thực hiện chiến lược lựa chọn (8)

1.2.2.2 Quy trình ba giai đoạn xây dựng chiến lược

Giai đoạn 1: Xác lập hệ thống dữ liệu thông tin từ môi trường kinh doanh bên ngoài và bên trong doanh nghiệp làm cơ sở cho xây dựng chiến lược Có thể sử dụng các kỹ thuật phân tích đv được tổng kết như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh

Giai đoạn 2: Phân tích xác định các kết hợp giữa thời cơ, cơ hội, đe dọa… của môi trường kinh doanh với các điểm mạnh, điểm yếu… của doanh nghiệp để thiết lập các kết hợp có thể làm cơ sở xây dựng các phương án chiến lược của doanh nghiệp Có thể sử dụng các kỹ thuật phân tích như ma trận SWOT, ma trận BCG…

Giai đoạn 3: Xác định các phương án, đánh giá, lựa chọn và quyết định chiến lược Từ các kết hợp ở giai đoạn 2 cần lựa chọn hình thành các phương

án chiến lược Đánh giá và lựa chọn theo các mục tiêu ưu tiên

Giai đoạn 1 Xác lập hệ thống thông tin, số liệu tình hình…phục vụ xây dựng

Ma trận nguy cơ, cơ

hội, điểm yếu, điểm

mạnh (SWOT)

Ma trận vị trí chiến lược và

đánh giá hoạt

động

Ma trận Boston(BCG)

Ma trận bên trong, bên ngoài(IE)

Ma trận chiến lược chính Giai đoạn 3: Xây dựng đánh giá và quyết định chiến lược Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng(QSPM)

Sơ đồ 1.2: Quy trình xây dựng chiến lược theo 3 giai đoạn

1.3 Phân tích môi trường kinh doanh[9]

1.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô

1.3.1.1 Môi trường kinh tế

Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng đến thành công và chiến lược của doanh nghiệp Các nhân tố chủ yếu mà nhiều doanh nghiệp thường phân tích là tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lvi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát Thực vậy, tốc độ tăng trưởng khác nhau của nền kinh tế trong các giai đoạn thịnh vượng, suy thoái, phục hồi sẽ ảnh hưởng đến tiêu dùng Khi nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu tư mở rộng hoạt động của các doanh nghiệp Ngược lại, khi nền kinh tế sa sút, suy thoái dẫn đến giảm chi phí tiêu dùng đồng thời làm tăng các lực lượng cạnh tranh Thông thường khi nền kinh tế sa sút sẽ gây chiến tranh giá cả trong các ngành sản xuất, đặc biệt là các ngành đv trưởng thành

Mức lvi suất sẽ quyết định đến mức cầu cho các sản phẩm của doanh nghiệp Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái cũng có thể tạo ra một vận hội tốt cho doanh nghiệp nhưng có thể sẽ là những nguy cơ cho sự phát triển của chúng Lạm phát và vấn đề chống lạm phát cũng là một nhân tố quan trọng cần xem xét và phân tích Trên thực tế, nếu tỷ lệ lạm phát cao thì việc kiểm soát giá cả và tiền công có thể không thể làm chủ được Lạm phát tăng lên, dự

án đầu tư trở nên mạo hiểm hơn, rút cục là các doanh nghiệp sẽ làm giảm nhiệt tình đầu tư phát triển sản xuất Như vậy lạm phát cao là mối đe dọa đối với doanh nghiệp

1.3.1.2 Môi trường công nghệ

Đây là loại nhân tố ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp Thực tế trên thế giới đv chứng kiến sự biến đổi công nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực, nhưng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới hoặc hoàn thiện hơn

Thế kỷ XX là thế kỷ của khoa học và công nghệ Do đó, việc phân tích

và phán đoán biến đổi công nghệ là rất quan trọng và cấp bách hơn lúc nào hết Thực tế, sự biến đổi công nghệ ảnh hưởng đến mọi doanh nghiệp, thậm chí cả các doanh nghiệp vừa và nhỏ

Sự thay đổi của công nghệ đương nhiên ảnh hưởng tới chu kỳ sống của một sản phẩm hoặc một dịch vụ Một chu kỳ lý thuyết bao gồm các pha: bắt

đầu, phát triển, chín muồi và tàn lụi Thực tế đối với một số doanh nghiệp và cũng là một số sản phẩm sẽ lại có giai đoạn phát triển mới sau giai đoạn tàn lụi Hơn nữa, sự thay đổi công nghệ cũng ảnh hưởng tới các phương pháp sản xuất, nguyên vật liệu cũng như thái độ ứng xử của người lao động

Từ đó đòi hỏi các nhà chiến lược phải thường xuyên quan tâm tới sự thay

đổi cùng những nhà đầu tư cho tiến bộ công nghệ Nếu như không quá sớm để các doanh nghiệp chú ý đặc biệt đến môi trường công nghệ từ quan điểm “Thế

kỷ XXI sẽ là thế kỷ của nền kinh tế tri thức Thời đại kinh tế tri thức sẽ thay thế thời đại công nghiệp”

1.3.1.3 Môi trường văn hóa xã hội

Trong thời gian chiến lược trung và dài hạn có thể đây là loại nhân tố thay đổi lớn nhất Những lối sống tự thay đổi nhanh chóng theo hướng du nhập những lối sống mới luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất Doanh nghiệp cũng phải tính đến thái độ, hành vi tiêu dùng, sự thay đổi của tháp tuổi, tỉ lệ kết hôn và sinh đẻ, vị trí vai trò của người phụ nữ tại nơi làm việc và gia đình

Sự xuất hiện của Hiệp hội những người tiêu dùng là một cản trở đòi hỏi các doanh nghiệp phải quan tâm, đặc biệt là chất lượng sản phẩm phải bảo đảm vì lợi ích người tiêu dùng Trình độ dân trí ngày càng cao, đa dạng và sẽ là một thách thức đối với các nhà sản xuất

1.3.1.4 Môi trường tự nhiên

Các nhà chiến lược khôn ngoan thường có những quan tâm đến môi trường khí hậu và sinh thái Đe dọa của những thay đổi không dự báo được về

khí hậu đôi khi đv được các doanh nghiệp mà sản xuất, dịch vụ của họ có tính mùa vụ, xem xét một cách cẩn thận

1.3.1.5 Môi trường chính phủ, luật pháp và chính trị

Các nhân tố chính phủ, luật pháp và chính trị tác động đến doanh nghiệp theo các hướng khác nhau Chúng có thể tạo ra các cơ hội, trở ngại, thậm chí

là rủi ro thật sự cho doanh nghiệp Chúng thường bao gồm:

Chính phủ là người tiêu dùng lớn nhất trong nền kinh tế

Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn luôn là

sự hấp dẫn các nhà đầu tư Hệ thống luật pháp được xây dựng và hoàn thiện sẽ

là cơ sở để kinh doanh ổn định Chẳng hạn luật về bảo vệ môi trường là điều

mà các doanh nghiệp phải tính đến

Các quyết định về quảng cáo đối với một số doanh nghiệp lĩnh vực kinh doanh sẽ là một đe dọa

Quyết định về các loại thuế và các lệ phí có thể vừa tạo ra cơ hội cũng lại vừa có thể là những phanh hvm phát triển sản xuất

Luật lao động, quy chế tuyển dụng, đề bạt, chế độ hưu trí, trợ cấp thất nghiệp cũng là những điều mà doanh nghiệp phải tính đến

1.3.1.6 Môi trường toàn cầu

Khu vực hóa và toàn cầu hóa đv, đang và sẽ là một xu hướng tất yếu mà mọi doanh nghiệp, mọi ngành, mọi chính phủ phải tính đến Ngày nay, nhiều nhà chiến lược đv gọi điều đó dưới cái tên thế giới là “Ngôi nhà chung” Trong bối cảnh đó môi trường quốc tế là một trường hợp đặc biệt của môi trường chung bên ngoài doanh nghiệp

Cũng giống các môi trường đv phân tích ở trên, mục đích phân tích và phán đoán là phải chỉ ra được các cơ hội và các đe dọa Nhưng bản chất các cơ hội và đe dọa ở phương tiện quốc tế đối với doanh nghiệp có ít nhiều khác biệt nếu chỉ lấy môi trường bên ngoài trong phạm vi của một nước Việt Nam Thực vậy, môi trường quốc tế sẽ phức tạp hơn, cạnh tranh hơn theo quan điểm từ những khác biệt về xv hội, văn hóa, cấu trúc thể chế, chính sách và kinh tế…

Việc Việt Nam chính thức gia nhập các tổ chức quốc tế như ASEAN, WTO …đv và đang tạo ra nhiều vận hội cho các doanh nghiệp Việt Nam về

đầu tư, về thị trường nhưng cũng đang có nhiều thách thức mà các doanh nghiệp Việt Nam phải đương đầu

Tự do hóa thương mại khu vực, phá bỏ hàng rào thuế quan sẽ là những đe dọa rất lớn đối với các doanh nghiệp Việt Nam Hơn nữa, bản thân ASEAN cũng phải đặt trong mối quan hệ toàn cầu của cạnh tranh thế giới phẳng, chẳng hạn với khối EU, Bắc Mỹ(NAFTA) với Nhật Bản, Trung Quốc…

Tham gia vào tổ chức thương mại quốc tế WTO, Việt Nam sẽ mở rộng

được thị trường xuất khẩu ra nhiều nước trên Thế giới, được hưởng quy chế tối huệ quốc, không bị đối xử phân biệt trong thương mại quốc tế Nhưng chiều ngược lại, những thách thức trong cạnh tranh thế giới sẽ quyết liệt hơn

Sơ đồ 1.3: Các cấp độ của môi trường kinh doanh

1.3.2 Phân tích môi trường ngành

Một ngành sản xuất hẹp hay ngành kinh tế kỹ thuật bao gồm nhiều doanh nghiệp có thể đưa ra các sản phẩm và dịch vụ giống nhau hoặc tương tự có thể thay thế được cho nhau Những vật giống nhau này là những sản phẩm hoặc dịch vụ cùng thỏa mvn những nhu cầu tiêu dùng cơ bản như nhau Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là phải phân tích và phán

Môi trường kinh doanh quốc tế Môi trường kinh doanh quốc gia Môi trường ngành

Môi trường nội bộ

Nhân tố kinh tế

Nhân tố chính trị

Nhân tố tự

hóa xv hội Nhân tố

công nghệ

đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định các cơ hội

và đe dọa đối với doanh nghiệp

Mô hình phân tích 5 lực lượng cạnh tranh được M Porter xây dựng đv giúp các nhà chiến lược trong phân tích này Mô hình này được thể hiện qua sơ đồ:

Sơ đồ 1.4: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter

Mỗi lực lượng trong số 5 lực lượng trên càng mạnh thì càng hạn chế khả năng cho các doanh nghiệp, tăng giá cả và kiếm được lợi nhuận Ngược lại, khi một lực lượng nào đó, chẳng hạn các nhà cung cấp đầu vào mà yếu thì cơ hội để doanh nghiệp có được lợi nhuận sẽ càng khả thi

1.3.2.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại:

Lực lượng thứ nhất trong số 5 lực lượng của mô hình M.Porter là quy mô cạnh tranh trong số các doanh nghiệp hiện tại của một ngành sản xuất Nếu các đối thủ cạnh tranh càng yếu, doanh nghiệp có cơ hội để tăng giá bán và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn Ngược lại, khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại mạnh thì sự cạnh tranh về giá cả là đáng kể, mọi cuộc cạnh tranh về giá cả đều dẫn đến những tổn thương

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thường bao gồm các nội dung chủ yếu như: cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cầu của ngành và các hàng rào lối ra

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Doanh nghiệp và các đối thủ hiện

Cơ cấu cạnh tranh của ngành vào số liệu và khả năng phân phối sản phẩm của doanh nghiệp trong ngành sản xuất Cơ cấu cạnh tranh khác nhau có các ứng dụng khác nhau cho cạnh tranh Cơ cấu cạnh tranh thay đổi từ ngành sản xuất phân tán tới ngành sản xuất tập trung Thông thường ngành riêng lẻ bao gồm một số lớn các doanh nghiệp vừa và nhỏ, không có một doanh nghiệp nào trong số đó có vị trí thống trị ngành Trong khi đó một ngành tập trung có

sự chi phối bởi một số ít các doanh nghiệp lớn, thậm chí chỉ một doanh nghiệp duy nhất gọi là độc quyền (Monopholy) Bản chất và mức độ cạnh tranh đối với các ngành tập trung rất khó phân tích và dự đoán

Tình trạng cầu của một ngành là một yếu tố quyết định khác về tính mvnh liệt trong cạnh tranh nội bộ ngành Thông thường, cầu tăng tạo cho doanh nghiệp một cơ hội lớn để mở rộng hoạt động Ngược lại, cầu giảm dẫn

đến cạnh tranh khốc liệt để các doanh nghiệp giữ được phần thị trường đv chiếm lĩnh Đe dọa mất thị trường là điều khó tránh khỏi đối với các doanh nghiệp không có khả năng cạnh tranh

Rào cản rút lui là mối đe dọa cạnh tranh nghiêm trọng khi cầu của ngành giảm mạnh Rào cản rút lui là kinh tế, là chiến lược và là quan hệ tình cảm giữ doanh nghiệp trụ lại Nếu một rào cản rút lui cao, các doanh nghiệp có thể bị khóa chặt trong một ngành sản xuất không ưa thích Rào cản rút lui thường bao gồm:

Đầu tư nhà xưởng và thiết bị của một số ngành không có sự lựa chọn thay đổi sử dụng hoặc có thể bán lại được Nếu muốn bỏ ngành, buộc doanh nghiệp bỏ phí những giá trị còn lại của những tài sản này

Chi phí trực tiếp cho việc rời bỏ ngành là cao Đó là các doanh nghiệp không rời bỏ một ngành công nghiệp mà các chi phí trực tiếp khi rời bỏ là khá cao, chẳng hạn các chi phí định vị lại, các thủ tục hành chính…

Quan hệ chiến lược giữa các đơn vị chiến lược kinh doanh Đây cũng là vật cản của sự rời bỏ một ngành đv kinh doanh Một sản phẩm hoặc một dịch

vụ có thể có cùng kênh phân phối hoặc cùng các phương tiện sản xuất với các sản phẩm dịch vụ khác

Giá trị của nhà lvnh đạo, quan hệ tình cảm, lịch sử với ngành hoặc cộng

đồng địa phương cũng có thể dẫn doanh nghiệp đến chỗ không muốn rời bỏ ngành gốc của mình

Chi phí xv hội khi thay đổi như khó khăn về sự sa thải nhân công rủi ro

về sự xung đột xv hội, chi phí đào tạo lại

1.3.2.2 Phân tích cạnh tranh tiềm ẩn:

Lực lượng thứ hai cần phải phân tích là phán đoán đối với doanh nghiệp

là các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất; nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập ngành Đây là đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại Các doanh nghiệp hiện tại cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn gia nhập ngành bởi vì càng nhiều doanh nghiệp có mặt trong một ngành sản xuất thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận sẽ bị chia sẻ, vị trí của doanh nghiệp sẽ thay đổi

Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào rào cản gia nhập vào một ngành công nghiệp Nội dung của nó thường bao gồm:

sáng chế, làm chủ một công nghệ riêng đặc thù hoặc có một nguồn nhân lực chuyên tính, làm chủ được nguồn nguyên vật liệu cũng như kinh nghiệm cho phép có được các chi phí thấp hơn Về phương diện chi phí nhân lực có tay nghề và kinh nghiệm với số lượng sản phẩm tăng lên thể hiện qua ưu thế của

đường cong học

Khác biệt hóa sản phẩm: Khách hàng đv quen với các nhvn hiệu của các

doanh nghiệp hiện tại Chi phí cho một chiến lược khác biệt hóa là rất cao và rất mạo hiểm

Kinh tế quy mô (kinh tế bậc thang): Các chi phí về sản xuất, phân phối,

bán hàng, quảng cáo, dịch vụ, nghiên cứu sẽ giảm với sự gia tăng số lượng bán Hay nói cách khác số lượng sản xuất và bán tăng lên thì chi phí cho một

đơn vị sản phẩm càng giảm đi

Kênh phân phối: chủ yếu đv được thiết lập bởi các doanh nghiệp hiện

tại cũng là một vật cản đối với các doanh nghiệp muốn nhảy vào chia sẻ thị trường

Phản ứng lại của các doanh nghiệp hiện tại trong lĩnh vực kinh doanh:

Nếu các doanh nghiệp mới muốn vào lĩnh vực biết cách phản ứng lại một cách tích cực và khôn khéo thì có thể được Nhưng nếu các doanh nghiệp hiện tại phản ứng lại sẽ có thể xảy ra một cuộc chiến tranh khốc liệt, thì giá phải trả là quá đắt để nhập ngành

1.3.2.3 Phản ứng nhà của cung cấp:

Lực lượng thứ ba trong các lực lượng cạnh tranh là khả năng mặc cả của nhà cung ứng Những nhà cung ứng có thể được coi là một áp lực đe dọa khi

họ có khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng của các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp Qua đó làm giảm khả năng kiếm lợi nhuận của doanh nghiệp Trên một phương diện nào đó, sự đe dọa đó tạo ra sự phụ thuộc ít nhiều đối với các doanh nghiệp

áp lực tương đối của nhà cung ứng thường thể hiện trong các tình huống sau:

- Ngành cung ứng mà doanh nghiệp chỉ có một số, thậm chí một doanh nghiệp độc quyền cung ứng

- Tình huống không có sản phẩm thay thế, doanh nghiệp không có người cung ứng nào khác

- Doanh nghiệp mua yếu tố sản phẩm không phải là khách hàng quan trọng và ưu tiên của nhà cung ứng

Loại đầu vào, chẳng hạn vật tư của nhà cung ứng là quan trọng nhất đối với doanh nghiệp

Các nhà cung cấp vật tư cũng có chiến lược liên kết dọc, tức là khép kín sản xuất

1.3.2.4 Phân tích khách hàng:

Đây là lực lượng tạo ra khả năng mặc cả của người mua Người mua có thể được xem như là một sự đe dọa cạnh tranh khi buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn Ngược lại, khi người mua yếu sẽ mang đến cho doanh nghiệp một cơ hội để tăng giá kiếm được lợi nhuận nhiều hơn Người mua gồm: người tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối (bán buôn, bán lẻ) và các nhà mua công nghiệp

áp lực của khách hàng thường được thể hiện trong các trường hợp sau:

- Nhiều nhà cung ứng có quy mô vừa và nhỏ trong ngành cung cấp Trong khi đó người mua là một số ít và có quy mô lớn Hoàn cảnh này cho phép người mua chi phối các công ty cung cấp

- Khách hàng mua một khối lượng lớn Trong hoàn cảnh này người mua

có thể sử dụng ưu thế mua của họ như một ưu thế để mặc cả cho sự giảm giá không hợp lý

- Ngành cung cấp phụ thuộc vào khách hàng với tỷ lệ phần trăm lớn trong tổng số đơn đặt hàng

- Khách hàng có thể vận dụng chiến lược liên kết dọc, tức là họ có xu hướng khép kín sản xuất, tự sản xuất, gia công các bộ phận chi tiết, bán sản phẩm cho mình

1.3.2.5 Sản phẩm thay thế:

Lực lượng cuối cùng trong Mô hình M.Porter là sự đe dọa của các sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mvn cùng nhu cầu của người tiêu dùng Đặc điểm cơ bản của nó thường có các ưu thế ở các

đặc trưng riêng biệt Đe dọa này đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự phân tích, theo dõi thường xuyên những tiến bộ kỹ thuật công nghệ, trong đó liên quan trực tiếp là đổi mới công nghệ, đổi mới sản phẩm Hơn nữa, sự thay đổi của nhu cầu thị trường cũng là nhân tố quan trọng tạo ra sự đe dọa này

1.3.2.6 Các nhóm chiến lược trong ngành:

Trong một ngành dù là ngành tập trung hay là ngành phân tán đều bao

gồm nhiều doanh nghiệp Cơ hội và đe dọa đối với các doanh nghiệp khác nhau là khác nhau Thực vậy, các doanh nghiệp kinh doanh trong một ngành kinh doanh thường khác nhau về phần thị trường, các kênh phân phối, chất lượng sản phẩm, công nghệ, giá bán và quảng cáo Tuy nhiên, có một số doanh nghiệp, công ty trong cùng một ngành theo đuổi những chiến lược giống nhau hoặc tương tự nhau Trong khi đó, một số doanh nghiệp khác lại theo đuổi và thực hiện cùng một chiến lược cơ bản Các doanh nghiệp có cùng chiến lược đó tạo thành các nhóm chiến lược trong ngành

Như vậy, nhóm chiến lược là các nhóm doanh nghiệp có cùng một chiến lược như nhau hoặc tương tự giống nhau Nói cách khác đi các doanh nghiệp trong các nhóm chiến lược khác nhau theo đuổi các chiến lược khác nhau

Kết hợp các bộ phận của môi trường vĩ mô và môi trường ngành, ta có sơ

đồ sau:

Sơ đồ 1.5: Kết hợp các bộ phận của môi trường vĩ mô và môi trường ngành

Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng

áp lực của các nhà cung ứng

Sản phẩm dịch

vụ thay thế

áp lực của người mua

Môi trường

kinh tế

Doanh nghiệp và các đối thủ hiện tại

Môi trường công nghệ

Phân tích môi trường kinh doanh là vô cùng quan trọng đối với doanh nghiệp Môi trường kinh doanh gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô hay còn gọi là môi trường ngành Mục tiêu của phân tích là phán đoán môi trường để xác định các cơ hội và đe dọa, trên cơ sở đó có các quyết định quản

Một doanh nghiệp càng phụ thuộc vào môi trường thì nó càng cần phải tập trung phân tích và phán đoán môi trường đó

Một môi trường hay thay đổi và không chắc chắn thì nó càng đòi hỏi

Nguồn nhân lực của doanh nghiệp bao gồm:

- Lực lượng lao động: Số lượng, phân loại CBCNV, cơ cấu tuổi tác, học vấn, nghề nghiệp, chức danh trong doanh nghiệp

- Tuyển dụng, năng lực học tập của công nhân viên, công tác đào tạo

- Chế độ tiền lương, thưởng, chế độ đvi ngộ, phúc lợi xv hội của doanh nghiệp

1.4.2 Phân tích các nguồn lực vật chất, tài chính

Các nguồn lực vật chất của doanh nghiệp có ý nghĩa quan trọng như:

- Trình độ kỹ thuật công nghệ hiện tại của doanh nghiệp, khả năng có

được công nghệ tiên tiến không?

- Doanh nghiệp có quy mô công xuất sản xuất thích hợp không? Mức độ

sử dụng công suất hiện tại?

- Mạng lưới phân phối của doanh nghiệp có hiệu quả để tiếp cận khách hàng?

- Doanh nghiệp có nguồn cung cấp hiệu quả và tin cậy?

- Doanh nghiệp, các chi nhánh của doanh nghiệp có được vị trí địa lý tối

ưu không? Vị trí địa lý có thể tác động đến các yếu tố chi phí (đất đai, nhà cửa

và lao động); trình độ kỹ năng của lao động, các nguồn nguyên vật liệu, các nguồn cung cấp sự thuận tiện cho khách hàng, các chi phí vận chuyển

- Tình trạng tài chính của doanh nghiệp?

- Các khả năng về hợp tác, đầu tư liên doanh, liên kết kinh tế

1.4.3 Phân tích các nguồn lực vô hình

Các nguồn lực vô hình như:

- Tên thương hiệu, giá trị thương hiệu

- Bí quyết công nghệ, sản xuất, chế biến

1.4.4 Phân tích hoạt động của các bộ phận chức năng

Bộ phận nhân sự

- Điều hành và quản lý các hoạt động nhân sự của doanh nghiệp

- Thiết lập và đề ra các kế hoạch và chiến lược để phát triển nguồn nhân lực

- Tư vấn cho Ban Giám đốc điều hành các hoạt động nhân sự

- Làm việc chặt chẽ với bộ phận nhân sự của các Chi nhánh, Nhà máy hỗ trợ về các vấn đề nhân sự một cách tốt nhất

- Xây dựng nội quy, chính sách về nhân sự cho toàn doanh nghiệp

- Tổ chức thực hiện và giám sát việc thực hiện các quy chế, chính sách về nhân sự phù hợp với thực tế của doanh nghiệp và với chế độ hiện hành của Nhà nước

- Tư vấn cho nhân viên trong doanh nghiệp về các vấn đề liên quan đến quyền lợi và nghĩa vụ của nhân viên trong doanh nghiệp

- Thực hiện thu thập thông tin, nghiên cứu, phân tích dữ liệu liên quan

đến thị trường và các đối thủ cạnh tranh

Bộ phận tài chính kế toán

- Quản lý, điều hành toàn bộ các hoạt động tài chính kế toán

- Tư vấn cho Ban Giám đốc về tình hình tài chính và các chiến lược về tài chính

- Lập báo cáo tài chính theo chuẩn mực kế toán và chế độ kế toán

- Lập dự toán ngân sách, phân bổ và kiểm soát ngân sách cho toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Dự báo các số liệu tài chính, phân tích thông tin, số liệu tài chính

kế toán

- Quản lý vốn nhằm đảm bảo cho các hoạt động sản xuất kinh doanh và việc đầu tư của doanh nghiệp có hiệu quả

Bộ phận nghiên cứu phát triển

- Nghiên cứu, quản lý, điều hành các nghiệp vụ liên quan đến sản phẩm mới sản phẩm gia công, xuất khẩu và cải tiến chất lượng sản phẩm

- Chịu trách nhiệm về công tác đăng ký công bố các sản phẩm, công tác

đăng ký bảo hộ các quyền sở hữu trí tuệ trong và ngoài nước

- Xây dựng và giám sát hệ thống đảm bảo chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế và trong nước (ISO, HACCP)

- Thiết lập hệ thống quản lý, giám sát thực hiện quy trình công nghệ, quy trình sản xuất và quy trình đảm bảo chất lượng

- Nghiên cứu và tìm hiểu thị trường, nhu cầu và thị hiếu người tiêu dùng

để phát triển những sản phẩm mới phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng

Bộ phận thông tin

Đảm bảo thông tin đầy đủ, kịp thời, chính xác, đáng tin cậy của các thông tin, tính tiên tiến, hiện đại của hệ thống

1.4.5 Phân tích hoạt động sản xuất tác nghiệp

chuyển, lưu trữ, tính nhịp nhàng của hệ thống, tính đồng bộ của máy móc thiết

bị Những chi phí cho việc sản xuất hoặc mua những hàng hóa cần thiết đv

được tính toán kỹ? Tự sản xuất hay đi mua ngoài?

Công suất: công suất của hệ thống máy móc thiết bị như: sản lượng

hàng hóa và dịch vụ làm ra có đáp ứng được so với nhu cầu của thị trường không và năng lực sản xuất có được thường xuyên tính toán không?

hay không? Có được sắp xếp khoa học không? Quản lý, dự trữ tồn kho như thế nào cho hợp lý?

Chất lượng sản phẩm: Công ty có hệ thống quản lý chất lượng hiệu quả

và hợp lý hay chưa? Điều này đang trở thành một câu hỏi mang tính chất thời

sự tại các doanh nghiệp

1.5 Các công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh[5]

1.5.1 Ma trận EFE (External Factor Evaluation Matrix)

Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình

hoạt động của doanh nghiệp Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá

được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho Công ty Để xây dựng được ma trận cần thực hiện 05 bước sau:

Bước 1: Lập một danh mục từ 10-20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà bạn cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/lĩnh vực kinh doanh

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1,0 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu

tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ngành nghề mà doanh nghiệp đang sản xuất/kinh doanh Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4

là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1

là phản ứng yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác

định điểm số của các yếu tố

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của

ma trận

Đánh giá : Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các

yếu tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1:

Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ

Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ Nếu tổng số điểm là 1, công ty đang phản ứng yếu với những cơ hội và nguy cơ

Bảng ma trận EFE (External Factor Evaluation Matrix)

1=DN ít phản ứng

2=DN phản ứng

TB 3=DN phản ứng trên TB

4=DN phản ứng tốt

và những điểm yếu cần được khắc phục Để xây dựng một ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện qua 5 bước:

Bước 1: Lập một danh sách khoảng 10 yếu tố chính có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của DN trong ngành

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1,0 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của DN trong ngành

Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Xác định trong số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trong số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào khả năng của DN với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác

định điểm số của các yếu tố

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của

ma trận

Đánh giá: So sánh tổng số điểm của DN với các đối thủ cạnh tranh chủ

yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của DN Bảng minh họa một

số tiêu chí đánh giá cạnh tranh của DN với đối thủ 1,2:

Điểm quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng