Các yếu tố động viên đối với nhân viên tuyến đầu trong các ngân hàng TMCP tại khu vực TPHCM Luận văn thạc sĩ

Một trong những bộ phận góp phần rất lớn và tạo nên sức cạnh tranh, đem lại sự hài lòng cho khách hàng chính là các nhân viên tuyến đầu, những người làm việc và giao dịch trực tiếp với k

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

-

Đậu Cao Sang

CÁC YẾU TỐ ĐỘNG VIÊN ĐỐI VỚI NHÂN VIÊN

TUYẾN ĐẦU TRONG CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN TẠI KHU VỰC THÀNH PHỐ HỒ CHÍ

MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp Hồ Chí Minh - Năm 2013

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

-

Đậu Cao Sang

CÁC YẾU TỐ ĐỘNG VIÊN ĐỐI VỚI NHÂN VIÊN TUYẾN ĐẦU TRONG CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN TẠI KHU VỰC THÀNH PHỐ HỒ CHÍ

MINH

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS PHẠM XUÂN LAN

Tp Hồ Chí Minh - Năm 2013

chính cá nhân tôi dưới sự hướng dẫn tận tình của Tiến sĩ Phạm Xuân Lan – Giảng viên Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh

Trước hết, tôi xin cảm tạ Thiên Chúa, Đấng đã ban cho tôi sức khỏe, trí khôn

và luôn soi sáng, chỉ dẫn tôi trong quá trình hoàn thành bài nghiên cứu này Ngoài

ra, để hoàn thiện bài viết này, tôi cũng đã nhận được sự hướng dẫn, giúp đỡ nhiệt tình của nhiều cá nhân và tập thể Vì vậy, tiếp theo tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến tập thể Giảng viên trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh đã giảng dạy cho tôi các kiến thức cơ bản và chuyên sâu về kinh tế, đặc biệt là giáo viên hướng dẫn tôi, tiến sĩ Phạm Xuân Lan, thầy đã hướng dẫn nhiệt tình, sâu sát trong quá trình thực hiện bài nghiên cứu này Cuối cùng, tôi xin cảm ơn sự ủng hộ của gia đình đã tạo điều kiện cho tôi mọi mặt để tôi chuyên tâm nghiên cứu, cùng với sự giúp đỡ của bạn bè đã bổ sung các kiến thức còn thiếu của tôi trong lĩnh vực nghiên cứu

Trong quá trình thực hiện và trình bày kết quả bài nghiên cứu, do hạn chế về mặt thời gian, số liệu cũng như kiến thức và kinh nghiệm của chính tôi nên không thể tránh khỏi những sai sót Tôi rất mong nhận được sự hướng dẫn thêm từ Quý thầy cô, sự chia sẻ, đóng góp của người thân, bạn bè và các đọc giả để tôi có thể nghiên cứu tốt hơn nữa

Tp Hồ Chí Minh, ngày … tháng … năm 2013

TÁC GIẢ

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1

1.1 Cơ sở hình thành đề tài 1

1.2 Mục tiêu của đề tài 3

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

1.4 Phương pháp nghiên cứu 5

1.5 Ý nghĩa của nghiên cứu 5

1.6 Cấu trúc luận văn 6

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG VIÊN 7

2.1 Khái niệm và vai trò của nhân viên tuyến đầu 7

2.1.1 Khái niệm nhân viên tuyến đầu 7

2.1.2 Vai trò nhân viên tuyến đầu 8

2.2 Khái niệm về động viên 9

2.3 Cơ sở lý thuyết về động viên 10

2.3.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943) 10

2.3.2 Thuyết E.R.G (Alderfer) 13

2.3.3 Thuyết hai nhân tố của Herzberg 14

2.3.4 Thuyết hai bản chất con người của Mc Gregor ((1906 - 1964) 17

2.4 Các nghiên cứu về động viên nhân viên 19

2.4.1 Nghiên cứu của Kovach (1987) 19

2.4.5 Nghiên cứu của Kim (2006) 22

2.4.6 Nghiên cứu của Senol (2011) 23

2.4.7 Nghiên cứu của Carr (2005) 23

2.4.8 Nghiên cứu của Malik và Naeem (2009) 24

2.4.9 Nghiên cứu của Şafakli và Ertanin (2012) 25

2.4.10 Nghiên cứu của Wong và cộng sự (1999) 26

2.4.11 Nghiên cứu của Phạm Xuân Lan và Thái Doãn Hồng (2012) 26

2.4.12 Nghiên cứu của Văn Hồ Đông Phương (2009) 27

2.5 Các yếu tố động viên nhân viên 27

2.6 Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết 29

2.7 Tóm tắt 30

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 31

3.1 Quy trình nghiên cứu 31

3.2 Nghiên cứu định tính 32

3.3 Hiệu chỉnh mô hình và giả thuyết nghiên cứu 34

3.4 Thiết kế thang đo 36

3.5 Thiết kế bảng câu hỏi 39

3.5.1 Thông tin các phát biểu của các người được khảo sát 39

3.5.2 Thông tin cá nhân 40

3.6 Nghiên cứu định lượng 40

3.6.1 Phương thức lấy mẫu 40

3.7 Tóm tắt 44

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 45

4.1 Mô tả mẫu 45

4.1.1 Phương pháp và dữ liệu thu thập 45

4.1.2 Mô tả thông tin mẫu 45

4.2 Kiểm định và đánh giá thang đo 46

4.2.1 Phân tích Cronbach’s Alpha 46

4.2.2 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) 48

4.3 Điều chỉnh mô hình nghiên cứu 52

4.3.1 Mô hình điều chỉnh 52

4.3.2 Các giả thuyết sau khi điều chỉnh 53

4.3.3 Các biến quan sát sau khi điều chỉnh 54

4.4 Phân tích hồi quy 55

4.4.1 Mã hóa biến 55

4.4.2 Phân tích tương quan 55

4.4.3 Kết quả phân tích hồi quy 56

4.5 Tóm tắt 64

CHƯƠNG 5 KIẾN NGHỊ 66

5.1 Ý nghĩa thực tiễn của kết quả nghiên cứu 66

5.2 Một số kiến nghị đối với các ngân hàng thương mại cổ phần 68

5.2.2 Nâng cao việc động viên nhân viên tuyến đầu thông qua chính sách tiền

lương 71

5.2.3 Cần có chính sách nhân sự hợp lý để tạo cảm nhận công việc ổn định cho nhân viên tuyến đầu 73

5.2.4 Khuyến khích nhân viên tuyến đầu trong ngân hàng có tinh thần đồng đội, làm việc nhóm và luôn hỗ trợ, tạo sự gắn kết với nhau trong công việc 74

5.3 Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo 75

5.3.1 Hạn chế của đề tài 75

5.3.2 Hướng nghiên cứu tiếp theo 76

TÀI LIỆU THAM KHẢO 77

Phụ lục 1 DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM i

Phụ lục 2 BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT VỀ CÁC YẾU TỐ ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN ii

Phụ lục 3 KẾT QUẢ PHÂN TÍCH MÔ TẢ MẪU iv

Phụ lục 4 KẾT QUẢ PHÂN TÍCH CRONBACH’S ALPHA vii

Phụ lục 5 KẾT QUẢ PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ (EFA) & CRONBACH’S ALPHA LẦN 2 xiii

Phụ lục 6 KẾT QUẢ PHÂN TÍCH TƯƠNG QUAN VÀ HỒI QUY xxiii

- ACB: Ngân hàng Á Châu

- ANZ: Australia and New Zealand Banking Group Limited

- BAC A BANK: Ngân hàng Bắc Á

- BAOVIET BANK: Ngân hàng Bảo Việt

- DAIABANK: Ngân hàng Đại Á

- DONGA BANK: Ngân hàng Đông Á

- E.R.G: Existence Needs - Relatedness Needs – Growth Needs

- EFA: Exploratory Factor Analysis

- EXIMBANK: Ngân hàng Xuất Nhập Khẩu

- GP.BANK: Ngân hàng Dầu Khí Toàn Cầu

- HDBANK: Ngân hàng Phát triển TP.HCM

- HSBC: Hongkong and Shanghai Banking Corporation Limited

- KIENLONG BANK: Ngân hàng Kiên Long

- KMO: Kaiser-Meyer-Olkin

- MARITIME BANK: Ngân hàng Hàng Hải

- MB : Ngân hàng Quân Đội

- NAM A BANK: Ngân hàng Nam Á

- OCEANBANK: Ngân hàng Đại Dương

- PG BANK: Ngân hàng Xăng dầu Petrolimex

- SCB: Ngân hàng Sài Gòn

- SEABANK: Ngân hàng Đông Nam Á

- SHB: Ngân hàng Sài gòn – Hà nội

- SPSS: Statistical Package for the Social Sciences / Statistical Product and Service Solutions

- STT: Số thứ tự

- TECHCOMBANK: Ngân hàng Kỹ thương

- WESTERN BANK: Ngân hàng Phương Tây

Trang

Bảng 2.1 So sánh nội dung giữa các lý thuyết 17

Bảng 2.2 Mối quan hệ giữa mô hình 10 yếu tố động viên liên quan đến thuộc tính công việc của Kovach và Thuyết hai yếu tố của Herzberg 20

Bảng 2.3 Tổng hợp các yếu tố động viên nhân viên 28

Bảng 3.1 Kết quả nghiên cứu định tính 34

Bảng 3.2 Thang đo 37

Bảng 4.1 Kết quả phân tích nhân tố (EFA) biến độc lập 50

Bảng 4.2 Kết quả phân tích nhân tố (EFA) biến phụ thuộc 51

Bảng 4.3 Biến quan sát điều chỉnh 54

Bảng 4.4 Mã hóa biến 55

Bảng 4.5 Tóm tắt mô hình 56

Bảng 4.6 Kết quả phân tích ANOVA 56

Bảng 4.7 Bảng hệ số hồi quy 57

Bảng 4.8 Tóm tắt mô hình 60

Bảng 4.9 Kết quả phân tích ANOVA 60

Bảng 4.10 Bảng hệ số hồi quy 61

Hình 2.1 Tháp nhu cầu của Maslow 11

Hình 2.2 Thuyết E.R.G 13

Hình 2.3 Thuyết hai nhân tố của Herzberg 16

Hình 2.4 Mô hình nghiên cứu đề nghị ban đầu 30

Hình 3.1 Qui trình nghiên cứu 32

Hình 3.2 Mô hình nghiên cứu đề nghị chính thức 35

Hình 4.1 Mô hình nghiên cứu điều chỉnh 53

Hình 4.2 Biểu đồ phân phối chuẩn phần dư 58

Hinh 4.3 Biểu đồ P-P plot 59

Hình 4.4 Biều đồ phân tán - Scatterplot 59

Hình 4.5 Biểu đồ phân phối chuẩn phần dư 61

Hinh 4.6 Biểu đồ P-P plot 62

Hình 4.7 Biều đồ phân tán - Scatterplot 62

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1.1 Cơ sở hình thành đề tài

Hệ thống tài chính ngân hàng của Việt Nam hiện nay đang gặp rất nhiều khó khăn và đang trong quá trình tái cơ cấu lại Ngoài việc hợp nhất 3 ngân hàng Đệ Nhất, Tín Nghĩa và Sài Gòn năm 2011 (Song Linh, 2011), trong năm 2012 vừa qua, thị trường mua bán, sáp nhập ngân hàng ghi dấu thêm hai thương vụ thành công khác là việc Doji rót vốn vào TienPhong Bank và Habubank sáp nhập vào ngân hàng Sài Gòn – Hà Nội – SHB (Thùy Liên, 2012) Mới đây nhất, ngày 29/01/2013, lãnh đạo hai ngân hàng Eximbank và Sacombank đã ký thỏa thuận hợp tác, trong đó

có nhắc đến định hướng sáp nhập trong 3 đến 5 năm tới (Hồng Kỹ, 2013)

Theo thông tin chính thức từ website của ngân hàng nhà nước Việt Nam thì tới thời điểm 31/12/2012, cả nước có 34 ngân hàng thương mại cổ phần, 1 ngân hàng chính sách, 5 ngân hàng thương mại nhà nước, 4 ngân hàng liên doanh, 5 ngân hàng có 100% vốn nước ngoài và 50 chi nhánh ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam Các ngân hàng trong nước ngoài việc cạnh tranh gay gắt với các ngân hàng nội địa,

họ còn phải đối mặt với những ngân hàng nước ngoài lớn có tiềm lực mạnh như ANZ, HSBC, Standard Chartered

Tại hội nghị tổng kết tình hình hoạt động ngân hàng trên địa bàn Thành phố

Hồ Chí Minh năm 2012 ngày 22/01/2013, ông Tô Duy Lâm, Giám đốc Ngân hàng Nhà nước chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh cho biết hiệu quả kinh doanh (chênh lệch thu nhập và chi phí) của các tổ chức tín dụng tại Thành phố Hồ Chí Minh năm

2012 giảm sút và chỉ đạt 667 tỷ đồng, chỉ bằng 4,4% năm trước Trong đó, một số ngân hàng có tổng lợi nhuận 6.900 tỷ đồng, bù trừ cho các đơn vị khác hơn 6.200 tỷ đồng, nên nhìn chung hiệu quả kinh doanh của cả hệ thống rất thấp so với năm trước Ông Lâm còn cho biết thêm là các ngân hàng thương mại cổ phần đang trong tình trạng bị lỗ (Lệ Chi, 2013)

Trước tình hình kinh tế khó khăn và cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, việc nâng cao sức cạnh tranh cho ngân hàng là một vấn đề lớn mà các ngân hàng rất quan tâm Để tăng tính cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh, các ngân hàng ngoài việc cung cấp các dịch vụ ngân hàng chất lượng tốt, đa dạng và phong phú, họ còn phải đẩy mạnh việc làm hài lòng khách hàng vì đây là đối tượng mang lại nguồn thu nhập cho các ngân hàng Do đó, việc làm cho khách hàng hài lòng với dịch vụ tốt

và cung cách phục vụ khách hàng của ngân hàng rất là quan trọng

Một trong những bộ phận góp phần rất lớn và tạo nên sức cạnh tranh, đem lại

sự hài lòng cho khách hàng chính là các nhân viên tuyến đầu, những người làm việc

và giao dịch trực tiếp với khách hàng và khách hàng thường đánh giá chất lượng dịch vụ của ngân hàng thông qua thái độ phục vụ của những nhân viên tuyến đầu này Những khách hàng nội bộ này là một bộ phận rất quan trọng trong bộ máy hoạt động của ngân hàng Khách hàng nội bộ không hài lòng thì sẽ làm ảnh hưởng đến thái độ phục vụ khách hàng Vì vậy, để tăng sự thỏa mãn của khách hàng nhằm tăng sức cạnh tranh của ngân hàng, việc đầu tiên mà các ngân hàng nên thực hiện đó chính là quan tâm đến nhân viên tuyến đầu

Giống như khi ngân hàng tiếp thị để thu hút khách hàng mới, ngân hàng cũng cần tiếp thị chính trong tổ chức của mình để chính những nhân viên đang làm việc, đặc biệt là các nhân viên tuyến đầu tại ngân hàng cảm thấy thỏa mãn về nơi mình đang làm và những nhân viên xuất sắc từ nơi khác nhận thấy ngân hàng của bạn là nơi mà họ muốn làm việc Muốn được như vậy thì các nhà lãnh đạo ngân hàng phải tìm hiểu được nhân viên tuyến đầu của mình có những mong muốn gì và

tổ chức đã đáp ứng được gì cho họ để từ đó đưa ra những chính sách hợp lý nhằm giữ nhân viên tuyến đầu, thu hút nhân viên mới và khai thác hết tiềm năng của họ

Sự thành công của một ngân hàng phụ thuộc rất lớn vào mức độ hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên, đặc biệt là các nhân viên tuyến đầu Hiệu quả thực hiện nhiệm vụ của nhân viên được xác định bởi năng lực và mức độ động viên Khi

người lao động có sự động viên cao, họ sẽ say mê làm việc, tìm tòi và sáng tạo trong công việc, họ sử dụng mọi kỹ năng, kỹ xảo của mình để thực hiện công việc,

họ luôn muốn cống hiến cho tổ chức Ngược lại, khi người lao động không có sự động viên hoặc suy giảm động lực làm việc, họ sẽ không còn tha thiết với công việc, làm việc cầm chừng, không chủ động và kém hiệu quả, năng suất lao động của

cá nhân người lao động đó giảm, kéo theo năng suất của tổ chức sẽ giảm và mục tiêu của tổ chức cũng sẽ không đạt được Bởi vì, nhân viên nói chung và nhân viên tuyến đầu nói riêng là tài sản quý của ngân hàng, nhân viên có sự động viên tốt sẽ giúp cho ngân hàng giữ vai trò quyết định đối với sự thành công của ngân hàng trong môi trường hội nhập và cạnh tranh

Xuất phát từ những trăn trở đó và nhận thức được tầm quan trọng của việc tạo sự động viên đối với nhân viên tuyến đầu trong một ngân hàng, đặc biệt là các ngân hàng thương mại cổ phần đang đứng trước sự cạnh tranh gay gắt trên thị

trường nên việc nghiên cứu đánh giá “CÁC YẾU TỐ ĐỘNG VIÊN ĐỐI VỚI

NHÂN VIÊN TUYẾN ĐẦU TRONG CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN TẠI KHU VỰC THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH” là thật sự cần thiết Đây

là công trình nghiên cứu về động viên nhân viên trong lĩnh vực tài chính ngân hàng, một trong những lĩnh vực dịch vụ sử dụng nhiều nhân lực Thông qua nghiên cứu này, tác giả muốn các nhà quản trị ngân hàng quan tâm nhiều hơn đến việc động viên nhân viên tuyến đầu Đồng thời với việc xác định các yếu tố động viên nhân viên tuyến đầu các nhà quản trị sẽ biết được điều gì kích thích động viên nhân viên tuyến đầu làm việc, từ đó có các biện pháp phù hợp để tạo hứng thú làm việc cho nhân viên tuyến đầu, giúp họ làm việc với niềm say mê, hăng hái nhất, tạo ra nhiều đóng góp cho tổ chức

1.2 Mục tiêu của đề tài

Đề tài đặt ra mục tiêu nghiên cứu cụ thể như sau:

- Xác định các yếu tố chủ yếu tác động đến mức độ động viên nhân viên tuyến đầu trong các ngân hàng thương mại cổ phần khu vực Thành phố Hồ Chí Minh

- Đo lường mức độ tác động của từng yếu tố động viên nhân viên tuyến đầu trong các ngân hàng thương mại cổ phần khu vực Thành phố Hồ Chí Minh

- Một số kiến nghị nhằm tăng cường việc động viên nhân viên tuyến đầu trong các ngân hàng thương mại cổ phần khu vực Thành phố Hồ Chí Minh

Để thực hiện được các mục tiêu nghiên cứu này, luận văn sẽ trả lời các câu hỏi sau đây:

- Các yếu tố nào động viên nhân viên tuyến đầu trong các ngân hàng thương mại cổ phần khu vực Thành phố Hồ Chí Minh?

- Yếu tố động viên nào có tác động mạnh nhất đến việc động viên khuyến khích nhân viên tuyến đầu trong công việc?

- Các kiến nghị nào để tăng cường việc động viên nhân viên tuyến đầu trong các ngân hàng thương mại cổ phần?

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố động viên nhân viên đối với nhân viên tuyến đầu trong các ngân hàng thương mại cổ phần tại khu vực Thành phố Hồ Chí Minh

- Đối tượng khảo sát: nhân viên, chuyên viên dịch vụ khách hàng và tín dụng/quan hệ khách hàng trong các ngân hàng thương mại cổ phần tại khu vực Thành phố Hồ Chí Minh (không bao gồm cấp quản lý từ trưởng bộ phận, trưởng phó phòng trở lên và các ngân hàng thương mại nhà nước)

- Phạm vi nghiên cứu: đề tài khảo sát nhân viên, chuyên viên dịch vụ khách hàng và tín dụng/quan hệ khách hàng trong các ngân hàng thương mại cổ phần tại khu vực Thành phố Hồ Chí Minh

1.4 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu này được thực hiện thông qua hai bước chính: nghiên cứu sơ bộ

1.5 Ý nghĩa của nghiên cứu

- Tạo sự động viên cho nhân viên tuyến đầu là một hoạt động có ý nghĩa quan trọng trong công tác quản trị nguồn nhân lực Ngày nay, con người không còn đơn thuần chỉ là một yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh mà là một nguồn tài sản quý báu của tổ chức Như vậy, với kết quả của nghiên cứu sẽ giúp cho người sử dụng lao động tại các ngân hàng thương mại cổ phần có được cái nhìn tổng quát hơn về các yếu tố tạo động viên cho nhân viên tuyến đầu, từ đó có các biện pháp, chính sách phù hợp nhằm khuyến khích động viên nhân viên tuyến đầu kịp thời, nâng cao năng lực cho đội ngũ nhân viên tuyến đầu của mình trong công việc để đạt được hiệu quả làm việc cao nhất, tạo cho nhân viên tuyến đầu làm việc một cách hăng hái, nhiệt tình nhất và hoàn thành các mục tiêu đã đề ra của tổ chức

- Nghiên cứu này giúp ta nhận biết được các thang đo dùng để đo lường sự

mại cổ phần sẽ tham khảo và xây dựng cho ngân hàng của mình chính sách phù hợp nhằm thúc đẩy công việc và cải thiện sự động viên của nhân viên tuyến đầu trong tổ chức ngân hàng của mình

- Nghiên cứu này cũng có thể là tài liệu tham khảo cho sinh viên ngành quản trị nhân sự, quản trị kinh doanh và những ai muốn nghiên cứu sâu các yếu tố động viên nhân viên tuyến đầu

1.6 Cấu trúc luận văn

Kết cấu luận văn bao gồm các chương sau :

- Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu

- Chương 2: Cơ sở lý luận về động viên

- Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

- Chương 4: Kết quả nghiên cứu

- Chương 5 Kiến nghị

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG VIÊN

Trong chương này, tác giả sẽ trình bày một số khái niệm về nhân viên tuyến đầu, vai trò của nhân viên tuyến đầu và động viên nhân viên Bên cạnh đó, tác giả cũng sẽ trình bày những lý thuyết cơ bạn về động viên nhân viên và một số bài nghiên cứu về động viên nhân viên trên thế giới và ở Việt Nam Từ cơ sở lý thuyết

về động viên và các nghiên cứu trước đó, tác giả sẽ đề xuất mô hình nghiên cứu ban đầu và các giả thuyết cho đề tài nghiên cứu này

2.1 Khái niệm và vai trò của nhân viên tuyến đầu

2.1.1 Khái niệm nhân viên tuyến đầu

Theo trang website www.wiki.answers.com thì nhân viên tuyến đầu (frontline staff (employee) / front-line staff (employee) / front line staff (employee))

là một cụm từ dùng để mô tả những nhân viên làm việc trực tiếp với khách hàng (Frontline satff is a term use to describe employees that work directly with customers) Theo trang từ điển Collins thì nhân viên tuyến đầu là những nhân viên tiếp xúc trực tiếp với công chúng (Business employees who are in direct contact with the public) Bên cạnh đó, nhân viên tuyến đầu là những người tương tác trực tiếp với khách hàng hoặc công chúng (Front-line staff are those who interact directly with customers or the public) (Robertson, 2003) hay nhân viên tuyến đầu là những người tham gia vào quá trình hoạt động và cung cấp dịch vụ (front line employees who participate in operations and providing services) (Yang, 2010)

Như vậy, nhân viên tuyến đầu là những người giao dịch, trao đổi và làm việc trực tiếp với khách hàng Nhân viên tuyến đầu hàng ngày, hàng giờ tiếp xúc trực tiếp với khách hàng Họ vừa là người tham gia vào quá trình tạo ra dịch vụ, vừa là người bán hàng Những hành vi, cử chỉ, lời nói, trang phục của họ đều ảnh hưởng lớn đến tâm lý của khách hàng và cảm nhận của khách hàng đối với ngân hàng Ngoài ra, kiến thức, kỹ năng, thái độ của họ còn ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ

Trong lĩnh vực ngân hàng hiện nay, chúng ta có thể xem nhân viên tuyến đầu là những người làm việc chủ yếu trong các bộ phận Dịch vụ khách hàng và Tín dụng/ Quan hệ khách hàng của các ngân hàng Đây là những bộ phận thường xuyên tiếp xúc, trao đổi trực tiếp với khách hàng

2.1.2 Vai trò nhân viên tuyến đầu

Nhân viên là một tài sản quý giá của ngân hàng Một ngân hàng muốn thành công trước hết phải có một đội ngũ nhân viên giỏi, nhiều kỳ năng, hăng hái và nhiệt tình trong công việc Trong đó không thể không kể đến vai trò của nhân viên tuyến đầu, một trong người thường xuyên tiếp xúc, trao đổi và làm việc trực tiếp với khách hàng

Trước hết, nhân viên tuyến đầu là những người trực tiếp tạo ra doanh thu cho ngân hàng Nhân viên tuyến đầu là những người đưa sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng đến với khách hàng và thuyết phục họ sử dụng dịch vụ, sản phẩm của ngân hàng Từ đó, nguồn thu của ngân hàng được xuất phát từ chính bộ phận nhân viên tuyến đầu này Doanh thu của ngân hàng phụ thuộc chủ yếu vào khả năng kinh doanh, bán hàng của bộ phận tuyến đầu này Khi tuyến đầu làm việc không hiệu quả, kết quả kinh doanh của ngân hàng sẽ bị ảnh hưởng nghiêm trọng Và ngược lại, khi tuyến đầu làm việc hiệu quả, cung cấp được nhiều dịch vụ, sản phẩm đến tay khách hàng thì doanh thu và kết quả kinh doanh của ngân hàng sẽ cao và nhiều triển vọng

Kế đến, nhân viên tuyến đầu tạo nên thương hiệu, hình ảnh của ngân hàng, là những người truyền tải hình ảnh và bộ mặt của ngân hàng Họ còn là thước đo để khách hàng, người tiêu dùng đánh giá hình ảnh, bộ mặt của ngân hàng, chất lượng

mà dịch vụ, sản phẩm của ngân hàng mang lại cho khách hàng Những hành vi, cử chỉ, lời nói của nhân viên tuyến đầu ảnh hưởng rất lớn đến tâm lý của khách hàng

và cảm nhận của khách hàng với ngân hàng Khi một nhân viên tuyến đầu có biểu hiện không tốt với khách hàng, khách hàng ngoài việc đánh giá thái độ phục vụ của

nhân viên đó, họ còn có xu hướng quy luôn thái độ phục vụ đó cho cả ngân hàng Dẫn đến hình tượng ngân hàng bị giảm sút trong mắt khách hàng Ngược lại, khi khách hàng được phục vụ tận tình, chu đáo thì họ luôn có cảm nhận, đánh giá tốt về thương hiệu và hình ảnh của ngân hàng Do đó, nhân viên tuyến đầu là một trong những đối tượng đầu tiên để khách hàng đánh giá hình ảnh của một ngân hàng

Ngoài ra, nhân viên tuyến đầu còn là người trực tiếp giải quyết những vướng mắc, khiếu nại giữa ngân hàng và khách hàng Những người đầu tiên đứng ra tiếp nhận và phản hồi lại với khách hàng chính là đội ngũ nhân viên tuyến đầu Do vậy, những nhân viên tuyến đầu cần được trao những quyền hạn đủ rộng để có thể giải quyết những vấn đề khó khăn nhanh và hiệu quả Ngoài ra, họ còn là những người trực tiếp chăm sóc và duy trì mối quan hệ với khách hàng Thu thập và đánh giá thông tin phản hồi của khách hàng, thông tin đối thủ cạnh tranh

Bên cạnh đó, nhân viên tuyến đầu là lực lượng làm hài hòa lợi ích giữa

“thượng đế” và ngân hàng Nhân viên tuyến đầu luôn là bộ phận trực tiếp đứng ra giải quyết các mối quan hệ giữa ngân hàng và khách hàng Họ luôn phải tìm cách sao cho hài hòa lợi ích của cả hai bên, vừa làm thỏa mãn yêu cầu, chính sách của ngân hàng vừa phải đáp ứng được các yêu cầu của khách hàng một cách tốt nhất

2.2 Khái niệm về động viên

Động viên (Motivation) là từ ngữ đôi khi được dùng để mô tả một người nào

đó sẵn sàng làm việc để hoàn thành một cái gì đó rất khó khăn Ngoài ra, nó cũng

có thể mô tả những gì truyền cảm hứng cho một người nào đó Bên cạnh đó, có ý kiến còn cho rằng động viên là quá trình thường được sử dụng để phân bổ năng lượng nhằm mục đích tối đa hóa thỏa mãn nhu cầu (Pritchard và Ashwood, 2008)

Động viên có thể được mô tả như là một hành vi có mục tiêu định hướng Động viên có nghĩa là tạo cảm hứng cho nhân viên với lòng nhiệt thành để làm việc

và hợp tác trong việc hoàn thành các mục tiêu chung (Patricia, 2011) Hay động viên còn có nghĩa là nhu cầu, mong muốn hoặc sự định hướng trong mỗi cá nhân

con người Động viên là quá trình truyền cảm hứng cho con người để họ hành động với mục đích đạt được các mục tiêu (Chaudhary và Sharma, 2012)

Ý kiến khác cho rằng động viên là một sự cố gắng, nỗ lực của một người để thực hiện một nhiệm vụ mà họ mong muốn làm như vậy Tuy nhiên, có thể nói động viên là thực hiện các hành vi có mục tiêu định hướng cho dù động viên là bên trong hay bên ngoài Động viên bên trong là một cái gì đó tác động từ bên trong của một con người ví dụ như nhiệm vụ đầy thách thức thúc đẩy một số người trong khi khát khao được công nhận là động cơ thúc đẩy những người khác Động viên bên ngoài là động viên gây ra bởi các yếu tố bên ngoài, ví dụ như tiền lương, tiền thưởng (Khan và Mufti, 2012)

Ngoài ra, động viên còn được xem như là một cái gì đó tác động lên hành vi của một người, nguyên nhân của hành vi, hoặc những lý do của hành vi cá nhân, và những nguyên nhân của các hành vi cá nhân có thể khác nhau vì nhu cầu cá nhân khác nhau (Kim, 2006)

Nhìn chung, động viên là một sự tác động có chủ ý làm cho người nhận được

sự động viên có động lực, hứng thú làm một việc gì đó một cách vui vẻ và tự nguyện với tất cả sức lực, tâm trí của họ để hoàn thành công việc đó một cách tốt nhất

2.3 Cơ sở lý thuyết về động viên

2.3.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943)

Theo Hà Văn Hội (2007) thì thuyết nhu cầu của Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung Cho đến nay, chưa có thuyết nào thay thế tốt hơn thuyết này mặc dù cũng có khá nhiều "ứng cử viên" có ý định thay thế Theo thuyết Maslow, nhu cầu tự nhiên của con người được chia thành các thang bậc khác nhau từ "đáy" lên tới "đỉnh", phản ánh mức độ "cơ bản" của nó đối với sự tồn tại và phát triển của con người vừa là một sinh vật tự nhiên,

vừa là một thực thể xã hội Việc sắp xếp nhu cầu theo thang bậc từ thấp đến cao cho thấy độ "dã man" của con người giảm dần và độ "văn minh" của con người tăng dần

(Chapman, 1995-2012)

Hình 2.1 Tháp nhu cầu của Maslow

Cấp độ thấp nhất và cơ bản nhất là nhu cầu thể chất hay thể xác của con người gồm nhu cầu ăn, mặc, ở Cấp độ tiếp theo là nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo

vệ Nhu cầu an toàn có nghĩa là được đảm bảo an toàn về tính mạng và an toàn về tài sản Cao hơn nhu cầu an toàn là nhu cầu quan hệ như quan hệ giữa người với người, quan hệ con người với tổ chức hay quan hệ giữa con người với tự nhiên Con người luôn có nhu cầu yêu thương gắn bó Cấp độ nhu cầu này cho thấy con người có nhu cầu giao tiếp để phát triển Ở trên cấp độ này là nhu cầu được nhận biết và tôn trọng Đây là mong muốn của con người nhận được sự chú ý, quan tâm và tôn trọng từ những người xung quanh và mong muốn bản thân là một "mắt xích" không thể thiếu trong hệ thống phân công lao động xã hội Việc họ được tôn trọng cho thấy bản thân từng cá nhân đều mong muốn trở thành người hữu dụng Vì thế, con người thường

có mong muốn có địa vị cao để được nhiều người tôn vọng và kính nể Vượt lên trên tất cả các nhu cầu đó là nhu cầu sự thể hiện Đây là khát vọng và nỗ lực để đạt được

Nhu cầu về sự kính mến và lòng tự trọng Nhu cầu về tự hoàn thiện

Nhu cầu về sở hữu và tình cảm ( được yêu thương)

Nhu cầu về an toàn và an ninh Nhu cầu về thể chất và sinh lý

theo sở thích và chỉ khi công việc đó được thực hiện thì họ mới cảm thấy hài lòng Thuyết nhu cầu sắp xếp nhu cầu con người từ thấp lên cao Những nhu cầu ở cấp cao hơn sẽ được thỏa mãn khi nhu cầu cấp thấp hơn được đáp ứng

Trong một doanh nghiệp hoặc tổ chức:

- Nhu cầu cơ bản có thể được đáp ứng thông qua việc trả lương tốt và

công bằng, cung cấp các bữa ăn trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi khác như tiền thưởng theo danh hiệu thi đua, thưởng các chuyến tham quan, du lịch, thưởng sáng kiến

- Để đáp ứng nhu cầu an toàn, nhà quản lý có thể bảo đảm điều kiện làm

việc thuận lợi, bảo đảm công việc được duy trì ổn định và đối xử công bằng đối với nhân viên

- Để bảo đảm đáp ứng nhu cầu quan hệ, người lao động cần được tạo điều

kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức Cũng để đáp ứng nhu cầu phát triển quan hệ, doanh nghiệp hoặc tổ chức cần có các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác

- Để thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng người lao động cần được tôn trọng

về nhân cách, phẩm chất Bên cạnh được trả tiền lương hay có thu nhập thỏa đáng theo các quan hệ thị trường, họ cũng mong muốn được tôn trọng các giá trị của con người Các Nhà quản lý hoặc lãnh đạo, do đó, cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi Đồng thời, người lao động cũng cần được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự vào những vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn

- Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, nhà quản trị hoặc ông chủ cần cung cấp

các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân Đồng thời, người lao động cần được đào tạo và phát triển, cần được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp Các

tập đoàn kinh doanh lớn t

những nhân viên rất "khó

nguồn tài năng này qua vi

rất cao và khả năng thăng

lãnh đạo chủ chốt trong doa

2.3.2 Thuyết E.R.G

Clayton Alderfer đã tiến hà

của mình Ông cho rằng: h

giống như các nhà nghiên c

đuổi việc thỏa mãn ba nhu

phát triển (Văn Hồ Đông Ph

Nhu cầu phát triển

(Growth needs)

n trên thế giới "thu phục" khá nhiều nhân viê "khó tính" từ nhiều nước khác nhau do cơ chế

ua việc tạo điều kiện cho họ có việc làm ổn định, thăng tiến mạnh, kể cả giao cho họ những trọng

a nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hông Phương, 2009)

Hình 2.2 Thuyết E.R.G

E.R.G

Nhu cầu tồn tại

(Existence needs)

Nhu cầu quan hệ

(Relatedne

ss needs)

cầu triển

i cùng một lúc theo quan hệ và nhu cầu

- Nhu cầu tồn tại (Existence needs): Ước muốn khỏe mạnh về thân xác và

tinh thần, được đáp ứng đầy đủ các nhu cầu căn bản để sinh tồn như các nhu cầu sinh

lý, ăn, mặc, ở, đi lại, học hành và nhu cầu an toàn (Borkowski, 2005)

- Nhu cầu quan hệ (Relatedness needs): Ước muốn thỏa mãn trong quan

hệ với mọi người Mỗi người đều có những ham muốn thiết lập và duy trì các mối quan hệ cá nhân khác nhau Ước tính một người thường bỏ ra khoảng phân nửa quỹ thời gian để giao tiếp với các quan hệ mà họ hướng tới (Hossain và Hossain, 2012; Walsh, 2005)

- Nhu cầu phát triển (Growth needs): Ước muốn tăng trưởng và phát triển

cá nhân trong cả cuộc sống và công việc Các công việc, chuyên môn và cao hơn nữa

là sự nghiệp riêng sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thoả mãn của nhu cầu phát triển (Schermerhorn, 2002)

Thuyết ERG cho rằng: tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnh hưởng đến sự động viên- Khi một nhu cầu cao hơn không thể được thỏa mãn thì một nhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng để phục hồi (Ratzburg, n.d)

2.3.3 Thuyết hai nhân tố của Herzberg

Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Herzberg cố gắng giải thích sự thúc đẩy con người một cách hoàn toàn khác Nghiên cứu của ông đã tìm cách để khám phá hai giả thuyết:

(1) Các yếu tố gây ra thái độ công việc tích cực và những yếu tố gây ra thái độ tiêu cực là khác nhau (Miner, 2005)

(2) Các yếu tố và hiệu suất hoặc kết quả của cá nhân liên quan đến một chuỗi các sự kiện công việc diễn ra trong một khoảng thời gian dài khác với các yếu tố và hiệu suất hoặc kết quả của cá nhân liên quan đến chuỗi các sự kiện trong thời gian ngắn (Miner, 2005)

Ông đưa ra hai tập hợp các yếu tố thúc đẩy làm việc và gọi tập hợp thứ nhất là

"yếu tố duy trì" Nhóm này chỉ có tác dụng duy trì trạng thái tốt, ngăn ngừa các

"chứng bệnh" tuy nhiên chúng không làm cho con người làm việc tốt hơn

Các yếu tố này bao gồm:

- Chính sách công ty và công tác quản trị (Company policy and administration)

- Sự giám sát (Supervision)

- Mối quan hệ (Interpersonal relationgships)

- Điều kiện làm việc (Working conditions)

Tập hợp các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự Chúng bao gồm:

- Thành tích, thành tựu đạt được (Achievement)

- Sự công nhận thành tích (Recognition for achievement)

- Sự tự chủ trong công việc (The work itself)

- Trách nhiệm (Responsibility)

- Sự thăng tiến và phát triển (Growth or advancement)

Các yếu tố thúc đẩy là những yếu tố liên quan đến nội dung công việc (Herzberg, 1987) Khi thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, người công nhân sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng và thiếu sự thích thú làm việc Những điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần

Bảng 2.1 So sánh nội dung giữa các lý thuyết

5

Cao

Nhu cầu về tự hoàn thiện

Các nhân tố động viên Nhu cầu phát triển

Nhu cầu quan hệ

2 Nhu cầu an toàn và anh ninh

Nhu cầu tồn tại

1 Nhu cầu về thể chất, sinh lý

(Oosthuizen, 2001; Carr , 2005)

2.3.4 Thuyết hai bản chất con người của Mc Gregor ((1906 - 1964)

Theo Hà Văn Hội (2007), Mc Gregor đã phát triển lý thuyết tác phong trong lãnh đạo, quản trị, ông cho rằng các nhà lãnh đạo, quản trị trước đây đã tiến hành cách thức lãnh đạo, quản trị trên những giả thuyết sai lầm về tác phong con người

Những giả thuyết đó cho rằng phần đông mọi người đều không thích làm việc, thích được chỉ huy hơn là tự chịu trách nhiệm và hầu hết làm việc vì lợi ích vật chất Vì vậy các nhà lãnh đạo, quản trị đã xây dựng những bộ máy tổ chức với quyền hành tập trung đặt ra nhiều quy tắc thủ tục, đồng thời với hệ thống kiểm tra giám sát chặt chẽ Mc Gregor gọi những giả thuyết đó là X và đề nghị một loạt giả thuyết khác mà ông gọi là giả thuyết Y Thuyết Y cho rằng con người sẽ thích thú với công việc nếu có được những thuận lợi và họ có thể đóng góp nhiều hơn cho tổ chức

Mc Gregor cho rằng, thay vì nhấn mạnh đến cơ chế kiểm tra thì nhà lãnh đạo, quản trị nên quan tâm nhiều hơn đến sự phối hợp hoạt động

Thuyết X

Thuyết X là quan điểm cổ điển nhấn mạnh đến bản chất con người Cho rằng

để kiểm soát, trừng phạt và chế ngự họ Nội dung thuyết X như sau:

Nội dung thuyết X:

- Hầu hết mọi người không thích làm việc và họ sẽ lảng tránh công việc khi hoàn cảnh cho phép

- Đa số mọi người phải bị ép buộc đe doa bằng hình phạt và khi họ làm việc phải được giám sát chặt chẽ

- Hầu hết mọi người đều muốn bị điều khiển Họ luôn tìm cách trốn tránh trách nhiệm, ít khát vọng và chỉ thích được yên ổn

Thuyết Y

Thuyết nhấn mạnh đến bản chất tốt đẹp của con người Đại diện thuyết này

là Douglas Mr.Gregor (1906-1964) Thuyết Y là quan điểm hiện đại: Nêu lên bản chất tốt của con người, các nhà quản trị cần tạo điều kiện để họ phát huy Nội dung thuyết Y như sau:

Nội dung thuyết Y:

- Làm việc là một hoạt động bản năng tương tự như nghỉ ngơi, giải trí

- Mọi người đều có năng lực tự điều khiển và tự kiểm soát bản thân nếu người ta được ủy nhiệm

- Người ta sẽ trở nên gắn bó với các mục tiêu của tổ chức hơn, nếu được khen thưởng kịp thời, xứng đáng

- Một người bình thường có thể đảm nhận những trọng trách và dám chịu trách nhiệm

- Nhiều người bình thường có óc tưởng tượng phong phu, khéo léo và sáng tạo

2.4 Các nghiên cứu về động viên nhân viên

2.4.1 Nghiên cứu của Kovach (1987)

Kovach (1987) đưa ra mô hình mười yếu tố động viên nhân viên bao gồm các yếu tố sau:

(1) Công việc thú vị (interesting work)

(2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm (full appreciation and praise for work done)

(3) Sự tự chủ trong công việc (feeling of being in on things)

(4) Công việc ổn định (job security)

(5) Lương cao (good wages)

(6) Cơ hội thăng tiến và phát triển (Promotion and growth in organization)

(7) Điều kiện làm việc tốt (good working conditions)

(8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên (personal loyalty to employees) (9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị (tactful discipline)

(10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân (sympathetic help with personal problems)

Trong nghiên cứu của mình, Kovach đã chia ra nhiều nhóm có những đặc điểm giống nhau như là nhà quản lý, nhân viên, giới tính, độ tuổi, mức thu nhập, loại hình công việc và loại hình tổ chức họ đang làm việc Kết quả nghiên cứu của Kovach chỉ ra rằng trong việc đánh giá các yếu tố động viên nhân viên ở các nhóm khác nhau có sự khác biệt nhau

Cũng như các nghiên cứu trước đó của Kovach (1946,1981) thì các nhà quản

lý cho rằng (1) tiền lương, (2) công việc ổn định và (3) cơ hội thăng tiến và phát triển là ba yếu tố tác động mạnh nhất đến việc động viên nhân viên còn các nhân

viên lại có những quan điểm trái ngược nhau tùy theo giới tính, độ tuổi, mức thu nhập, loại hình công việc và loại hình tổ chức

Mô hình mười yếu tố của Kovach đã được phổ biến và ứng dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực ở nhiều quốc gia khác nhau như Hong Kong (Wong và cộng

sự, 1999), Hàn Quốc (Kim,2006), Pakistan (Malik và Naeem, 2009)

Bảng 2.2 Mối quan hệ giữa mô hình 10 yếu tố động viên liên quan đến thuộc

tính công việc của Kovach và Thuyết hai yếu tố của Herzberg

Thuyết hai yếu tố của Herzberg Mô hình mười yếu tố động viên của Kovach Yếu tố động viên (motivarors factors)

1 Thành tích, thành tựu đạt được

2 Sự công nhận thành tích

3 Sự tự chủ trong công việc

4 Trách nhiệm

5 Sự thăng tiến và phát triển

1 Được công nhận đầy đủ công việc đã làm

2 Sự tự chủ trong công việc

3 Công việc thú vị

4 Cơ hội thăng tiến và phát triển

Yếu tố duy trì (hygiene factors)

1 Chính sách công ty và công tác quản trị

6 Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên

7 Điều kiện làm việc tốt

8 Công việc ổn định

9 Lương cao

10 Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị

(Văn Hồ Đông Phương, 2009)

2.4.2 Nghiên cứu của Wiley (1995)

Wiley đã thực hiện nghiên cứu dựa trên mô hình 10 nhân tố động viên của Kovach và tiến hành tổng hợp, so sánh kết quả với các nghiên cứu năm 1946 (Hersey và Balancard, 1969), nghiên cứu năm 1980 và 1986 (Kovach,1980,1987)

Kết quả cho thấy, năm yếu tố động viên tác động chủ yếu đến người lao động là:

(1) Lương cao (good wages)

(2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm (full appreciation and praise for work done)

(3) Công việc ổn định (job security)

(4) Cơ hội thăng tiến và phát triển (Promotion and growth in organization) (5) Công việc thú vị (interesting work)

2.4.3 Nghiên cứu của Johnson (2005)

Johnson đã tiến hành nghiên cứu các yếu tố động viên đối với nhân viên trong nhà hàng tại Hoa Kỳ dựa trên mô hình 10 yếu tố động viên của Kovach (1987) Johnson phân thành hai nhóm nghiên cứu: Nhóm thứ 1: Những nhân viên nhận tiền boa và nhóm thứ 2: Những nhân viên không nhận tiền boa

Kết quả nghiên cứu cho thấy có sự khác biệt về việc đánh giá và cảm nhận các yếu tố động viên giữa nhân viên nhận tiền boa và nhân viên không nhận tiền boa Trong khi những nhân viên nhận tiền boa cảm nhận rằng (1) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên (Management/Supervisor Loyalty to Employees), (2) Điều kiện làm việc tốt (Good Working Conditions) và (3) Công việc ổn định (Job Security) là

ba yếu tố tác động mạnh nhất thì các nhân viên không nhận tiền boa của khách hàng lại cho rằng các yếu tố (1) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm (Gratitude for

a Job Well Done), (2) Cơ hội thăng tiến và phát triển (Promotion or Career Development) và (3) Điều kiện làm việc tốt (Good Working Conditions) là ba yếu

tố quan trọng nhất đối với họ

2.4.4 Nghiên cứu của Fisher và Yuan (1998)

Fisher và Yuan đã dựa trên mô hình 10 yếu tố động viên của kovach (1987)

để tiến hành nghiên cứu về sự khác biệt giữa các yếu tố động viên đối với nhân viên người Mỹ và người Trung Quốc

Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng có sự khác nhận trong cảm nhận giữa nhân viên người Mỹ và nhân viên Trung Quốc về cảm nhận các yếu tố động viên nhân viên:

- Nhân viên người Trung Quốc cảm thấy rằng (1) tiền lương cao (good wages) là quan trọng nhất, tiếp theo là (2) điều kiện làm việc tốt (Good working conditions) và (3) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên (7) Công việc thú vị là tương đối không quan trọng, đặc biệt là đối với nhân viên lớn tuổi Tuy nhiên, (10)

Sự tự chủ trong công việc (feeling of being in on things) được đánh giá thấp nhất và được coi như là không quan trọng

- Trong khi đó, nhân viên người Mỹ lại cảm thấy rằng (1) công việc thú vị (Interesting work) là quan trọng nhất, tiếp đến là (2) được công nhận đầy đủ trong công việc (full appreciation and praise for work done) và (3) Sự tự chủ trong công việc (feeling of being in on things) Yếu tố được các nhân viên ở Mỹ đánh giá thấp nhất đó là (10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân (sympathetic help with personal problems)

Không giống như các nhà quản lý Mỹ thường không nhận thức và hiểu được được những nhân viên người Mỹ cấp dưới của họ, các nhà quản lý Trung Quốc hiểu được những nhân viên cấp dưới của họ một cách chính xác hơn

2.4.5 Nghiên cứu của Kim (2006)

Kim dựa trên mô hình 10 yếu tố động viên của Kovach (1987) để tiến hành nghiên cứu về động viên tại Hàn Quốc Tác giả tiến hành so sách các yếu tố động viên trong các thời kỳ khác nhau trong hơn 40 năm qua của Wiley (1995) và tiến hành đưa ra các chương trình thực hiện phù hợp Đồng thời tiến hành liên kết với các lý thuyết về động viên có liên quan như Thuyết nhu cầu, Thuyết hai nhân tố, Thuyết mong đợi, Thuyết E.R.G

Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng quá trình hiểu biết về động cơ thúc đẩy nhân viên đòi hỏi một phương pháp tiếp cận có hệ thống, do đó, nhà quản lý sẽ có thể thực hiện theo các quy trình một lần tại một thời điểm nhất định và sau đó trở lại một phần cụ thể để kiểm tra hiểu biết của họ

Ngoài ra, nhà quản lý phải nhận ra rằng động viên nhân viên và quá trình của

nó là để động viên, thúc đẩy, khuyến khích nhân viên của họ Do đó, đầu vào của nhân viên phải được đánh giá và bao gồm trong suốt quá trình này Một câu hỏi, khảo sát hoặc cuộc họp văn phòng chính thức với nhân viên để khám phá những điều nhân viên muốn sẽ cải thiện sự hiểu biết về động viên nhân viên và quá trình động viên Nếu nhà quản lý có vấn đề hiểu biết quá trình này, người quản lý luôn luôn được khuyên là "Hãy hỏi ngay chính nhân viên của bạn"

2.4.6 Nghiên cứu của Senol (2011)

Senol đã tiến hành nghiên cứu sự ảnh hưởng, tác động của yếu tố công việc

ổn định (Job security) lên các yếu tố động viên từ bên ngoài bao gồm tiền lương, thưởng (Wage), sự thăng tiến (Status-Promotion), cấu trúc thứ bậc (Hierarchical structure), mối quan hệ giữa các nhân viên (Employee Relations), sự an toàn trong công việc (Job safety), thành quả mang lại khi tham gia (Profit Participation), văn hóa tổ chức và môi trường làm việc (Organizational Culture and climate), tài năng (talent) và công việc hấp dẫn (Image-attractive job) Nghiên cứu này thực hiện trên mẫu nghiên cứu bao gồm các nhân viên khách sạn làm việc trong khách sạn 4 và 5 sao ở Thổ Nhĩ Kỳ

Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra rằng có một mối quan hệ có ý nghĩa giữa yếu tố công việc ổn định (job security) và các yếu tố động viên bên ngoài và sự tồn tại của yếu tố công việc ổn định (job security) có ảnh hưởng có mức độ đến các yếu tố động viên bên ngoài Ngoài ra, dựa trên các kết quả phân tích thu được trong nghiên cứu này tác giả đã đưa ra kết luận rằng yếu tố công việc ổn định (job security) là nhân tố liên quan đến tính “Cấu trúc thứ bậc” giữa các yếu tố động viên bên ngoài

2.4.7 Nghiên cứu của Carr (2005)

Carr đã tiến hành nghiên cứu sự động viên đối với các nhà quản lý bán lẻ trong các tổ chức bán lẻ ở Western Cape, Nam Phi Tác giả đã sử dụng các biến: nội

dung công việc (Work Content), lương, thưởng (Payment), thăng tiến (Promotion),

sự công nhận (Recognition), điều kiện làm việc (Working Conditions), phúc lợi (Benefits), yếu tố cá nhân (Personal) và người lãnh đạo, giám sát (Leader / supervisor) để nghiên cứu về động viên

Kết quả của nghiên cứu cho thấy có một mối quan hệ được tìm thấy giữa động viên nhân viên trong công việc với các yếu tố động viên khác như nội dung công việc (Work Content), lương, thưởng (Payment), thăng tiến (Promotion), sự công nhận (Recognition), điều kiện làm việc (Working Conditions) và người lãnh đạo, giám sát (Leader/supervisor)

2.4.8 Nghiên cứu của Malik và Naeem (2009)

Malik và Naeem đã tiến hành nghiên cứu các yếu tố động viên đối với nhân viên bán hàng trong lĩnh vực dược phẩm tại Pakistan Tác giả đã dựa trên mô hình

10 nhân tố động viên của Kovach (1987) để đưa ra mô hình nghiên cứu bao gồm các yếu tố động viên như sau:

- Lương cao và chế độ phúc lợi tốt (Good pay and fringe benefits)

- Công việc ổn định (Job security)

- Cơ hội thăng tiến (Promotion opportunities)

- Sự phát triển cá nhân (Personal growth and development)

- Sự giám sát của cấp trên (Good supervision)

- Được công nhận đầy đủ việc đã làm (Recognition for job done well)

- Sự hỗ trợ từ đồng nghiệp (Supportive co-workers)

- Công việc thú vị (Interesting work)

- Kế hoạch điều hành tốt (Good operating procedures)

- Điều kiện làm việc tốt (Good working conditions)

Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra rằng nhân viên kinh doanh trong lĩnh vực dược phẩm xác định ba yếu tố có tác động lớn nhất theo thứ tự đó là: Lương cao và chế

độ tốt (Good pay and fringe benefits), Công việc ổn định (Job security) và Cơ hội thăng tiến (Promotion opportunities)

2.4.9 Nghiên cứu của Şafakli và Ertanin (2012)

Şafakli và Ertanin đã tiến hành nghiên cứu nhân viên của 3 ngân hàng lớn trên đảo Síp (Cypus) bao gồm Cooperative Central Bank Ltd, Limasol Cooperative Bank Ltd và Yakındoğu Bank Ltd để tìm ra các yếu tố động viên đối với nhân viên ngân hàng tại quốc gia này

Sau khi tiến hành nghiên cứu, tác giả đã tìm ra 10 yếu tố động viên có ảnh hưởng đến các nhân viên ngân hàng tại đảo Síp (Cypus) bao gồm:

- Nhân tố 1 - Lương bổng và sự thăng tiến (Fair Wages and Promotion)

- Nhân tố 2 - Dịch vụ sức khỏe và các dịch vụ tiện ích khác (Health and other Services Provided)

- Nhân tố 3 - Môi trường làm việc (Work Environment)

- Nhân tố 4 - Mô tả chi tiết công việc (Job Specifications)

- Nhân tố 5 - Thương hiệu, danh tiếng của tổ chức (Prestige and Respect

2.4.10 Nghiên cứu của Wong và cộng sự (1999)

Wong và cộng sự đã dựa trên mô hình 10 yếu tố động viên của Kovach (1987) để tiến hành nghiên cứu sự ảnh hưởng của các yếu tố động viên đến các nhân viên khách sạn tại Hồng Kong Tác giả đã chia ra thành từng nhóm theo tiêu chí nhân khẩu học và tiến hành nghiên cứu sự tác động đến từng nhóm

Sau khi tiến hành nghiên cứu, Wong và cộng sự đã đưa ra kết quả như sau: Nhìn chung, không có sự khác biệt đáng kể giữa các câu trả lời của các nhóm khác trong nhận thức của họ về những yếu tố tác động bên ngoài Tuy nhiên, trả lời của các nhóm về các yếu tố tác động bên trong hoàn toàn khác biệt so với nhóm đối lập của nhóm đó Bao gồm các nhóm sau:

1 Nhân viên nữ

2 Nhân viên chưa lập gia đình

3 Nhân viên có trình độ học vấn cao

4 Nhân viên có thu nhập hàng tháng hơn 2.000 đô la Hồng Kong

Ba yếu tố tác động bên trong thường được coi là thiết yếu đối với người trả lời trong các nhóm có đặc điểm nhân khẩu học khác nhau Chủ của các khách sạn được khuyên là nên xem xét cá yếu tố sau đây khi thiết kế các chương trình động viên cho nhân viên của họ, bao gồm các yếu tố sau:

1 Công việc thú vị (Interesting work)

2 Cơ hội thăng tiến và phát triển (Opportunities for advancement and development)

3 Sự tự chủ trong công việc (Feeling of being involved)

2.4.11 Nghiên cứu của Phạm Xuân Lan và Thái Doãn Hồng (2012)

Phạm Xuân Lan và Thái Doãn Hồng dựa trên mô hình 10 yếu tố động viên của Kovach (1987) và nghiên cứu định tính đã đưa ra 12 yếu tố động viên bao gồm:

Sự thích thú trong công việc, công nhận đóng góp của cá nhân, được tự chủ, công

việc ổn định, lương cao, cơ hội đào tạo và thăng tiến, môi trường và điều kiện làm việc, lãnh đạo, phần thưởng, phản hồi từ công việc, đồng nghiệp, thương hiệu và hình ảnh công ty Tác giả tiến hành nghiên cứu sự ảnh hưởng của các yếu tố động viên đến sự gắn bó của người lao động với tổ chức, nghiên cứu thực tiễn tại công ty

cổ phần Du Lịch Công Đoàn Thành phố Hồ Chí Minh

Sau khi tiến hành nghiên cứu, Kết quả cho thấy có bốn nhân tố động viên tác động đến sự gắn bó của người lao động với tổ chức tại Công ty cổ phần Du lịch Công đoàn Thàn phố Hồ Chí Minh: (1) Thương hiệu và hình ảnh công ty, (2) lương cao, (3) lãnh đạo, và (4) sự thích thú công việc

2.4.12 Nghiên cứu của Văn Hồ Đông Phương (2009)

Văn Hồ Đông Phương đã dựa trên mô hình 10 nhân tố động viên của Kovach (1987) để tiến hành nghiên cứu các yếu tố động viên nhân viên tại ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Á Châu (ACB)

Nghiên cứu này được thực hiện nhằm xác định các yếu tố động viên nhân viên, đo lường mức độ tác động của từng yếu tố động viên nhân viên, đánh giá mức

độ thỏa mãn của nhân viên đối với các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc và kiến nghị một số giải pháp tăng cường việc động viên nhân viên

Sau khi tiến hành nghiên cứu, tác giả đã cho thấy có 6 thành phần chính ảnh hưởng đến mức độ động viên tại ACB giảm dần bao gồm: hỗ trợ của lãnh đạo, tiền lương, thăng tiến, công việc thú vị, ghi nhận và đồng nghiệp

2.5 Các yếu tố động viên nhân viên

Trong phần trên, tác giả đã trình bày một cách khái quát một số lý thuyết cơ bản liên quan đến vấn đề động viên của các tác giả trên thế giới Đồng thời tác giả cũng trình bày khái quát nội dung của một số nghiên cứu thực tế về vấn đề động viên nhân viên ở một số nơi khác nhau trên thế giới

Trong phần này, tác giả tiến hành tổng hợp các yếu tố động viên nhân viên được xem xét trong các lý thuyết và nghiên cứu đã trình bày ở trên Nội dung chi tiết được thể hiện ở bảng tổng hợp các yếu tố động viên nhân viên bên dưới

Bảng 2.3 Tổng hợp các yếu tố động viên nhân viên

1 Công việc thú vị

(interesting work)

Kovach (1987), Mcgregor (1906 - 1964), Maslow (1943), Alderfer, Wiley (1995), Johnson (1997), Fisher và Yuan (1998), Kim (2006), Carr (2005), Malik và Naeem (2009), Şafakli và Ertanin (2012), Wong và cộng sự (1999), Phạm Xuân Lan và Thái Doãn Hồng (2012), Văn Hồ Đông Phương (2009)

2

Được công nhận đầy đủ

công việc đã làm

(full appreciation and

praise for work done)

Kovach (1987), Herzberg (1987), Mcgregor (1906 - 1964), Maslow (1943), Alderfer, Wiley (1995), Johnson (1997), Fisher và Yuan (1998), Kim (2006), Carr (2005), Malik và Naeem (2009), Şafakli và Ertanin (2012), Wong và cộng sự (1999), Phạm Xuân Lan và Thái Doãn Hồng (2012), Văn Hồ Đông Phương (2009)

4 Công việc ổn định

(job security)

Kovach (1987), Herzberg (1987), Maslow (1943), Alderfer, Wiley (1995), Johnson (1997), Fisher và Yuan (1998), Kim (2006), Fazil Senol (2011), Malik và Naeem (2009), Wong và cộng sự (1999)

5 Lương cao

(good wages)

Kovach (1987), Herzberg (1987), Maslow (1943), Alderfer, Wiley (1995), Johnson (1997), Fisher và Yuan (1998), Kim (2006), Carr (2005), Malik và Naeem (2009), Şafakli và Ertanin (2012), Wong và cộng sự (1999), Phạm Xuân Lan và Thái Doãn Hồng (2012), Văn Hồ Đông Phương (2009)

6

Cơ hội thăng tiến và phát

triển (Promotion and growth in

organization)

Kovach (1987), Herzberg (1987), Maslow (1943), Alderfer, Wiley (1995), Johnson (1997), Fisher và Yuan (1998), Kim (2006), Carr (2005), Malik và Naeem (2009), Şafakli và Ertanin (2012), Wong và cộng sự (1999), Phạm Xuân Lan và Thái Doãn Hồng (2012), Văn Hồ Đông Phương (2009)

11 Các khoản phúc lợi

(benefits)

Johnson (1997), Carr (2005), Şafakli và Ertanin (2012), Malik và Naeem (2009)

STT Các yếu tố xem xét Các nghiên cứu

Thương hiệu, danh tiếng

của tổ chức (Prestige and

2.6 Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết

Tại Việt Nam có rất ít nghiên cứu liên quan đến động viên nhân viên, đặc biệt là nghiên cứu các yếu tố động viên đối với những nhân viên tuyến đầu trong ngành ngân hàng, những người trực tiếp làm việc với “thượng đế” và là thước đo để

“thượng đế” đánh giá một ngân hàng Trong nghiên cứu của Văn Hồ Đông Phương (2009) đề cập đến các yếu tố động viên tại Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Á Châu (ACB), có điều chỉnh theo mô hình của Kovach (1987) nhưng chưa được kiểm định rõ nét và chỉ nghiên cứu một cách tổng thể cho tất cả các nhân viên trong ngân hàng

Do đó, để xác định các yếu tố động viên nhân viên đối với các nhân viên tuyến đầu trong các ngân hàng thương mại cổ phần, trong nghiên cứu này tác giả cũng lựa chọn và áp dụng, cũng như kiểm định mô hình mười yếu tố được phát triển bởi Kovach (1987) tại khu vực Thành phố Hồ Chí Minh, Việt Nam Thêm vào đó,

để phù hợp với đặc thù của ngành ngân hàng, đặc điểm của nhân viên tuyến đầu cũng như các quy định, phong tục, tập quán và văn hóa của Việt Nam, tác giả nghiên cứu đã tiến hành thảo luận nhóm để xác định các yếu tố động viên nhân viên tuyến đầu một cách đầy đủ hơn

Thông qua việc phân tích các yếu tố động viên nhân viên ở mục 2.5 trên, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu ban đầu bao gồm các yếu tố như sau: