Hoàn thiện công tác soạn lập kế hoạch tại công ty cổ phẩn cửa sổ nhựa Châu Âu_Eurowindow.DOC

Kết cấu của chuyên đềgồm 3 chương: Chương I: Kế hoạch trong một hoạt động của một doanh nghiệp Chương II: Đánh giá công tác lập kế hoạch tại công ty cổ phần cửa sổ nhựa Châu Âu_ Eurowind

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành chương trình đại học và viết chuyên đề tốt nghiệp này, em đãđược nhận sự hướng dẫn, giảng dạy, giúp đỡ nhiệt tình của các thầy, cô giáo trườngĐại học Kinh tế quốc dân Hà Nội

Trước hết, em xin chân thành cảm ơn đến các thầy cô giáo trường Đại họcKinh tế quốc dân, đặc biệt là những thầy cô giáo tận tình dạy bảo cho em trong suốtthời gian học tập tại trường

Em xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến giáo viên hướng dẫn: Thạc sĩ Phạm ThanhHưng đã dành rất nhiều thời gian và tâm huyết hướng dẫn nghiên cứu và giúp emhoàn thành chuyên đề tốt nghiệp

Đồng thời, em cũng xin cảm ơn các cô, chú, các anh, chị và ban lãnh đạo Công

ty cổ phần cửa sổ nhựa Châu Âu đã tạo điều kiện cho em được thực tập tại Công tytrong thời gian vừa qua.Lời cảm ơn sâu sắc đến các cô, chú, các anh, chị tại phòngKinh doanh đã giúp đỡ em để hoàn thành chuyên đề này

Mặc dù em đã có nhiều cố gắng hoàn thiện chuyên đề bằng tất cả năng lực củamình, tuy nhiên không thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận được nhữngđóng góp quý báu của thầy cô và các bạn

Hà Nội, tháng 4 năm 2010

Sinh viên thực hiện:

Phan Đình Thìn

LỜI CAM ĐOAN

Chuyên đề thực tập của em là: “Hoàn thiện công tác soạn lập kế hoạch tại công ty cổ phẩn cửa sổ nhựa Châu Âu_Eurowindow”

Em xin cam đoan những gì em viết trong chuyên đề không sao chép từ bất kỳmột tài liệu nào Những phần trích dẫn và tham khảo đều đúng theo quy định củaNhà trường Nếu sai em xin chịu trách nhiệm

Sinh viên

Phan Đình Thìn

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ, THUẬT NGỮ VIẾT TẮT

BẢNG DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BẢNG BIỂU

Phần I: MỞ ĐẦU 1

Phần II: NỘI DUNG 3

Chương I: KẾ HOẠCH KINH DOANH TRONG HOẠT ĐỘNG CỦA MỘT DOANH NGHIỆP 3

I TỔNG QUAN VỀ KẾ HOẠCH TRONG MỘT DOANH NGHIỆP 3

1 Hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp 3

2 Kế hoạch và vai trò của kế hoạch trong hoạt động của doanh nghiệp 3

2.1 Khái niệm chung 3

2.2 Vai trò của kế hoạch trong doanh nghiệp 5

3 Hệ thống kế hoạch trong doanh nghiệp 9

3.1 Theo góc độ thời gian 9

3.2 Đứng trên góc độ nội dung, tính chất hay cấp độ của kế hoạch 10

II CÁC BƯỚC TRONG SOẠN LẬP KẾ HOẠCH CỦA MỘT DOANH NGHIỆP VÀ NỘI DUNG CỦA MỘT BẢN KẾ HOẠCH 12

1 Các bước soạn lập kế hoạch 12

2 Nội dung của một bản kế hoạch của một doanh nghiệp 17

2.1 Kế hoạch bộ phận 17

2.1.1 Kế hoạch marketing: 17

2.1.2 Kế hoạch sản xuất và dự trữ 17

2.1.3 Kế hoạch nhân sự 18

2.1.4 Kế hoạch tài chính 18

2.2 Mối liên hệ giữa các kế hoạch bộ phận 18

2.3 Vai trò của kế hoạch bộ phận với kế hoạch của một doanh nghiệp 20

2.3.1 Kế hoạch marketing 20

2.3.2 Kế hoạch sản xuất và dự trữ 20

2.3.3 Kế hoạch nhân sự 20

2.3.4 Kế hoạch tài chính 20

III TỔ CHỨC CÔNG TÁC KẾ HOẠCH TRONG DOANH NGHIỆP 21

1 Yếu tố con người 21

2 Cơ cấu quản lý và tổ chức bộ máy lập kế hoạch kinh doanh trong doanh

nghiệp 22

2.1 Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp 22

2.2 Các phòng ban chức năng 22

2.3 Phòng (ban, nhóm) kế hoạch của doanh nghiệp 23

3 Năng lực về vốn và trang thiết bị 23

Chương II: ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH TẠI CÔNG TY CỬA SỔ NHỰA CHÂU ÂU_ EUROWINDOW 24

I KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY CỬA SỔ NHỰA CHÂU ÂU 24

1 Quá trình hình thành và phát triển 24

1.1 Quá trình hình thành 24

1.2 Cơ cấu tổ chức 24

2 Chức năng nhiệm vụ của công ty 25

II TÌNH HÌNH THỰC HIỆN HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY NĂM 2008 - 2009 27

1 Tình hình chung 27

2 Kết quả thực hiện trên các mặt quản lý 30

2.1 Công tác đổi mới sắp xếp lại doanh nghiệp 30

2.2 Công tác tài chính kế toán 30

2.3 Công tác quản lý kế hoạch_ đầu tư 31

2.4 Công tác tổ chức lao động tiền lương 32

2.5 Công tác quản lý kỹ thuật chất lượng 34

III THỰC TRẠNG CÔNG TÁC SOẠN LẬP KẾ HOẠCH CỦA TỔNG CÔNG TY CỬA SỔ NHỰA CHÂU ÂU - EUROWINDOW 35

1 Trình tự các bước soạn lập kế hoạch tại tổng công ty cổ phần cửa sổ nhựa Châu Âu 35

1.1 Xác định căn cứ lập kế hoạch .36

1.2 Lập kế hoạch 38

1.3 Xem xét phê duyệt 38

1.4 Giao và thực hiện 39

1.5 Theo dõi, kiểm tra, điều chỉnh kế hoạch 41

1.6 Đánh giá công tác Soạn lập kế hoạch của Công ty 41

2 Kế hoạch của công ty cổ phần cửa sổ nhựa châu Âu trong giai đoạn 2009-2010 44

2.1 Kế hoạch marketing 44

2.2 Kế hoạch sản xuất và dự trữ 47

2.3 Kế hoạch tài chính 48

2.4 Kế hoạch nhân sự 49

3 Đánh giá về điều kiện đảm bảo cho công tác lập kế hoạch của công ty của sổ nhựa châu Âu 50

3.1 Về yếu tố con người 50

3.2 Bộ máy tổ chức 52

3.3 Năng lực về trang thiết bị 52

Chương III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH TRONG GIAI ĐOẠN HIỆN NAY (2009-2010) CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CỬA SỔ NHỰA CHÂU ÂU_EUROWINDOW 53

I PHƯƠNG HƯỚNG VÀ NHIỆM VỤ PHÁT TRIỂN SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN CỬA SỔ NHỰA CHÂU ÂU TRONG GIAI ĐOẠN HIỆN NAY (2009 - 2010) 53

1 Mục tiêu và phương hướng cho hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2009-2010 53

1.1 Mục tiêu 53

1.1.1 Mục tiêu chung 53

1.1.2 Mục tiêu cụ thể 54

1.2 Yêu cầu đặt ra cho công tác lập kế hoạch kinh doanh 55

II GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN CỬA SỔ NHỰA CHÂU ÂU-EUROWINDOW TRONG GIAI ĐOẠN 2009-2010 56

1 Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường 57

2 Tăng cường công tác dự báo 59

3 Nắm vững và khai thác tối đa các nguồn lực để xây dựng kế hoạch 61

3.1 Về máy móc thiết bị 61

3.2 Nguồn nhân lực 62

3.3 Công tác định mức 63

3.4 Năng lực của cán bộ tổ chức thực hiện 63

4 Chấn chỉnh bộ máy lập kế hoạch 63

5 Nâng cao chất lượng đội ngũ kế hoạch 64

Phần III: KẾT LUẬN 66

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 67

DANH MỤC CÁC CHỮ, THUẬT NGỮ VIẾT TẮT

TT Ký hiệu Giải thích ý nghĩa

BẢNG DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BẢNG BIỂU

Hình 1: Quy trình kế hoạch hóa PDCA 12

Hình 2: Các bước soạn lập kế hoạch 14

Hình 3: Mối quan hệ ràng buộc giữa các kế hoạch chức năng trong doanh nghiệp 19

Hình 4: Lưu đồ quá trình kinh doanh 41

Bảng 1: Kết quả thực hiện chỉ tiêu sản xuất kinh doanh năm 2008-2009 28

Bảng 2 : Tình hình thực hiện kế hoạch của các showroom và đại lý năm 2009 31

Bảng 3: Kế hoạch kinh doanh năm 2010 39

Bảng 4 : Chỉ tiêu kế hoạch bán hàng của các showroom trong năm 2010 46

Bảng5 : Kế hoạch sản xuất sản phẩm chủ yếu giai đoạn 2009-2010 47

Bảng 6 : Kế hoạch tài chính giai đoạn 2009-2010 49

Bảng 7: Kế hoạch nhân sự năm 2009- 2010 50

Phần I: MỞ ĐẦU.

Từ hơn hai thập kỷ đổi mới sang cơ chế kinh tế thị trường có sự điều tiết củaNhà Nước, nền kinh tế Việt Nam đã và đang dần chuyển mình để đuổi kịp và trởthành “con hổ” kinh tế trong khu vực Sự thay đổi này đem lại cho Việt Nam nhữngthành quả thật sự đáng kể trong cả kinh tế và xã hội Chúng ta có thể quan sát thấy

sự thay da đổi thịt hàng ngày của nền kinh tế, nhất là sự trỗi dậy của nền kinh tế tưnhân và sự cải thiện đáng kể hiệu quả hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệpnhà nước

Sự thay đổi cơ chế kinh tế cũng đã dẫn đến sự thay đổi sâu sắc trong cơchế quản lý các doanh nghiệp và đặc biệt là các công cụ quản lý Trong số đó,chúng ta có thể dễ dàng quan sát thấy một xu hướng rõ nét trong quan niệm rõnét của các nhà quản lý là từ bỏ các công cụ cũ - được đánh giá là nguyên nhâncủa sự kém hiệu quả trong hoạt động kinh tế dưới cơ chế kế hoạch hóa tập trungtrước đây Thực tế đã chứng minh rằng: Kế hoạch kinh doanh không thể thiếuđược trong việc ra quyết định, cả những quyết định mang tính chiến lược và tácnghiệp Tất cả các đơn vị sản xuất kinh doanh ngoài việc quản lý và tổ chức cáchoạt động bằng chiến lược kinh doanh vẫn tất yếu phải xây dựng kế hoạch kinhdoanh và tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh bằng kế hoạch Nó là sự cụ thểhóa của chiến lược, mang tính chi tiết, định hướng và tác nghiệp cao Do đó,nâng cao khả năng thực hiện kế hoạch kinh doanh ở các doanh nghiệp là rất cầnthiết và có ý nghĩa quan trọng đối với doanh nghiệp

Đối với Công Ty cửa sổ nhựa châu Âu_ Eurowindow nói riêng, việc xâydựng một kế hoạch kinh doanh cụ thể, chặt chẽ là hết sức quan trọng, đóng gópphần lớn vào sự thành công trong hoạt động kinh doanh của Công ty Ban lãnh đạocông ty cùng các cán bộ phận Kinh doanh luôn quan tâm và có nhiều biện pháp đểthực hiện tốt công tác kế hoạch kinh doanh Tuy nhiên, công tác kế hoạch hóa củaCông ty vẫn còn cứng nhắc và thiếu linh hoạt Đó là một trong số những nguyênnhân làm giảm hiệu quả kinh doanh của công ty

Với những lý do đó, tôi đã quyết định chọn đề tài “ Hoàn thiện công tác soạn lập kế hoạch tại công ty cổ phẩn cửa sổ nhựa Châu Âu_Eurowindow” để

có thể quản lý nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty Kết cấu của chuyên đềgồm 3 chương:

Chương I: Kế hoạch trong một hoạt động của một doanh nghiệp

Chương II: Đánh giá công tác lập kế hoạch tại công ty cổ phần cửa sổ nhựa Châu Âu_ Eurowindow

Chương III:Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác lập kế hoạch trong giai đoạn 2009-2010 của Công Ty cổ phần cửa sổ nhựa Châu ÂU_ Eurowindow

Mục đích nghiên cứu: Dựa trên khảo sát thực tế tại Công ty cổ phần cửa sổ

nhựa Châu ÂU và tham khảo ý kiến các nhà quản lý để tìm ra những tồn tại trongquá trình lập kế hoạch kinh doanh của Công ty nhằm đề xuất những giải pháp đểhoàn thiện công tác lập kế hoạch kinh doanh của Công ty

Phạm vi nghiên cứu: Trong chuyên đề này, các số liệu được lấy ở Công ty cổ

phần cửa sổ nhựa Châu Âu và đề cập đến công tác lập kế hoạch kinh doanh củacông ty cổ phần cửa sổ nhựa Châu Âu từ năm 2009-2010

Phương pháp nghiên cứu: Sử dụng phương pháp nghiên cứu khoa học kết

hợp chặt chẽ giữa lý luận và thực tiễn, giữa phân tích và tổng hợp xuất phát từ thựctrạng hoạt động của công ty

Ổ NG QUAN V Ề K Ế HO Ạ CH TRONG M Ộ T DOANH NGHI Ệ P

1 Hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp

Hoạt động kinh doanh, theo luật định, là việc thực hiện một, một số hoặc tất

cả các công đoạn của quá trình đầu tư, sản xuất, tiêu thụ sản phẩm hoặc thực hiệndịch vụ trên thị trường nhằm mục đích sinh lời

Như vậy, hoạt động kinh doanh không chỉ bao gồm các hoạt động thươngmại (theo cách hiểu truyền thống) mà còn có các nội dung rất rộng, bao gồm: đầu

tư, sản xuất, chế biến, các hoạt động thương mại thuần túy và các hoạt động cungcấp dịch vụ

Hoạt động kinh doanh có thể tiếp cận theo nhiều cách khác nhau, chẳng hạn:

hoặc dịch vụ) và hoạt động thương mại

 Theo bản chất kinh tế, chúng ta có thể có các doanh nghiệp công nghiệp,thương nghiệp, nông nghiệp, tài chính, v…vv

2 Kế hoạch và vai trò của kế hoạch trong hoạt động của doanh nghiệp

2.1 Khái niệm chung

Kế hoạch hóa từ lâu đã được coi như một công cụ để thiết lập cũng như thựchiện các quyết định chiến lược Tuy nhiên vai trò này không phải lúc nào cũng đượcthừa nhận một cách nhất quán, nó có thể là công cụ quản lý không thể thiếu đượcđối với đối tượng này, nhưng lại là thủ phạm của sự cứng nhắc đối tượng khác Kếhoạch hóa có nhiều nghĩa khác nhau và đã từng là chủ đề của nhiều ý kiến tráingược, cho dù nó liên quan đến doanh nghiệp hay là nền kinh tế quốc dân

Hiểu một cách tổng quát nhất, kế hoạch hóa là một phương thức quản lý theomục tiêu, nó “ Là hoạt động của con người trên cơ sở nhận thức và vận dụng cácquy luật xã hội và tự nhiên, đặc biệt là các quy luật kinh tế để tổ chức quản lý cácđơn vị kinh tế- kỹ thuật, các ngành, các lĩnh vực hoặc toàn bộ nền sản xuất xã hộitheo những mục tiêu thống nhất”.

Theo cách hiểu trên, kế hoạch hóa thực hiện ở nhiều quy mô và phạm vi khácnhau như: kế hoạch hóa kinh tế quốc dân, kế hoạch hóa theo vùng, địa phương, kếhoạch hóa theo ngành, lĩnh vực, kế hoạch hóa doanh nghiệp Kế hoạch hóa hoạtđộng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp (gọi tắt là kế hoạch hóa doanh nghiệp)được xác định là một phương thức quản lý doanh nghiệp theo mục tiêu, nó bao gồmtoàn bộ các hành vi can thiệp một cách có chủ định của các nhà lãnh đạo và quản lýdoanh nghiệp vào các lĩnh vực sản xuất kinh doanh của đơn vị mình nhằm đạt đượcnhững mục tiêu đã đề ra Hay nói cách khác “kế hoạch hóa doanh nghiệp là một quytrình ra quyết định cho phép xây dựng một hình ảnh mong muốn về trạng thái tươnglai của doanh nghiệp và quá trình tổ chức triển khai thực hiện mong muốn đó”

Như vậy, kế hoạch hóa doanh nghiệp là thể hiện kỹ năng tiên đoán mục tiêuphát triển và tổ chức quá trình thực hiện mục tiêu đề ra Công tác này bao gồm cáchoạt động:

 Lập kế hoạch: đây là khâu giữ vai trò quan trọng hàng đầu trong công tác kếhoạch hóa doanh nghiệp, nó là quá trình xác định các mục tiêu, chỉ tiêu kếhoạch và đề xuất chính sách giải pháp áp dụng Kết quả của việc soạn lập kếhoạch là một bản kế hoạch của doanh nghiệp được hình thành và nó chính là

cơ sở cho việc thực hiện các công tác sau kế hoạch hóa Bản kế hoạch doanhnghiệp là hệ thống phương hướng, nhiệm vụ, mục tiêu và các chỉ tiêu nguồnlực vật chất, nguồn lực tài chính cần thiết cho việc thực hiện mục tiêu pháttriển doanh nghiệp đặt ra trong thời kỳ kế hoạch nhất định Kế hoạch hóadoanh nghiệp chính là thể hiện ý đồ phát triển của các nhà lãnh đạo và quản

lý đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và các giải pháptức thì

Mặc dù định hướng tương lai, nhưng quá trình soạn lập kế hoạch khác với dựbáo thường nhằm mục đích trả lời câu hỏi cái gì sẽ xảy ra thông qua con đườngngoại suy, nó cũng khác với cái mà chúng ta gọi là triển vọng cũng nhằm mụcđích trả lời câu hỏi đã nêu bằng cách nội suy Trong khi quá trình soạn lập kếhoạch xác định cách thức trả lời câu hỏi chúng ta sẽ làm gì Bản kế hoạch cũng

khác với chương trình, thường tồn tại trong ý nghĩa như là một cơ học về doanhnghiệp trong môi trường của nó với ý niệm rằng tương lai là hoàn toàn có thể dựđoán được.

Như vậy có thể hiểu bản kế hoạch doanh nghiệp được hình thành thông quanhững câu hỏi mang tính bản chất của nó như sau: (1) trạng thái của doanh nghiệphiện tại, kết quả và những điều kiện hoạt động kinh doanh? (2) Doanh nghiệp muốnđược phát triển như thế nào (hướng phát triển của doanh nghiệp)? Làm thể nào để

sử dụng có hiệu quả nguồn lực nhằm đạt được các mục tiêu đề ra?

 Tổ chức thực hiện kế hoạch, kiểm tra, điều chỉnh và đánh giá kế hoạch lànhững hoạt động tiếp sau của công tác kế hoạch hóa nhằm đưa kế hoạch vàothực tế hoạt động của doanh nghiệp Đây là quá trình tổ chức, phối hợp hoạtđộng của các bộ phận, các yếu tố nguồn lực của doanh nghiệp, triển khai cáchoạt động khác nhau theo kế hoạch đặt ra Quá trình triển khai kế hoạchkhông chỉ đơn giản là xét những hoạt động cần thiết của doanh nghiệp mà nócòn thể hiện khả năng dự kiến, phát hiện những điều bất ngờ có thể xuất hiệntrong quá trình hoạt động và khả năng ứng phó những điều bất ngờ đó Quátrình kiểm tra, theo dõi, điều chỉnh kế hoạch giúp doanh nghiệp không chỉxác định được tất cả những rủi ro trong hoạt động của mình mà còn có khảnăng quản lý rủi ro với sự hỗ trợ của việc tiên đoán có hiệu quả và xử lýnhững rủi ro đó trong quá trình thực hiện mục tiêu đặt ra Công tác đánh giá

kế hoạch sẽ là cơ sở giúp cho doanh nghiệp xây dưng được những phương án

kế hoạch tiếp sau một cách chính xác và sát thực hơn

2.2 Vai trò của kế hoạch trong doanh nghiệp.

 Trong cơ chế kế hoạch hóa tập trung

Kế hoạch hóa tập trung là mô hình kế hoạch truyền thống của Liên xô đượcxây dựng từ những năm 1920 và sử dụng ở Việt Nam đến thập niên 1980 Điều kiệntiền đề của sự tồn tại cơ chế này là nền kinh tế dựa trên cơ sở chế độ công hữu xãhội chũ nghĩa về tư liệu sản xuất và sự thống trị của nhà nước chuyên chính vô sản

Kế hoạch hóa được thể hiện là những quyết định mang tính chất mệnh lệnh phát ra

từ trung ương Sự vận dụng mô hình này đòi hỏi phải thiết lập khu vực công nghiệpNhà nước vận hành theo một hệ thống phân phối mệnh lệnh hành chính các đầu vào

và đầu ra, các chỉ tiêu kế hoạch hiện vật ở cấp xí nghiệp vùng tồn tại với một hệthống bảng cân đối.

Hình thức chuyển giao điển hình giữa các chủ thể kinh tế không phải đặt trên

cơ sở những tính toán của chính các chủ thể về những lợi thế tương đối của cácphương án thay thế mà họ sẽ phải lựa chọn, trái lại, giao dịch có ý nghĩa là việc giao

và nhận các sản phẩm nhằm thực hiện các chỉ tiêu nghĩa vụ có tính pháp lệnh củanhững nhà lập kế hoạch Các chỉ tiêu kế hoạch của doanh nghiệp chính là các chỉtiêu pháp lệnh mang tính toàn diện, chi tiết mà cơ quan quản lý cấp trên giao xuốngtrên cơ sở cân đối chung toàn nghành và tổng thế nền kinh tế quốc dân Theo hệthống chỉ tiêu mục tiêu pháp lệnh, các chỉ tiêu về lao động, vốn vật tư, thiết bị, tiêuthụ sản phẩm, phân phối thu nhập được doanh nghiệp xây dựng theo các con sốkiểm tra của cơ quan chủ quản, đề nghị cấp trên xét duyệt và cung cấp theo cácnguyên tắc cấp phát- giao nộp Các kế hoạch tiến độ, điều độ sản xuất của doanhnghiệp đều là cụ thể hóa các chỉ tiêu pháp lệnh được cấp trên giao xuống và nó chiphối toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp

Như vậy, trong cơ chế kế hoạch hóa tập trung, hệ thống chỉ tiêu kế hoạch hóatập trung, hệ thống chỉ tiêu kế hoạch pháp lệnh là cơ sở điều tiết mọi hoạt động tổchức và quản lý sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp Vai trog lớn nhất của cơchế này là: có năng lực tạo ra các tỷ lệ tiết kiệm và khả năng tích lũy rất cao, thựchiện được những cân đối cần thiết trong tổng thể nền kinh tế quốc dân, nền kinh tế

có thể đạt được mức cung ứng cần thiết để tạo ra mức tăng trưởng nhanh Đặc biệt,nhờ có cơ chế kế hoạch hóa tập trung mà nhà nước có thể hướng các nguồn lực cầnthiết để thực hiện các mục tiêu và các lĩnh vực cần ưu tiên trong những thời kỳ nhấtđịnh Các đơn vị kinh tế xem như là những tế bào trong tổng thể nền kinh tế, thựchiện nhiệm vụ kế hoạch theo những mục tiêu thống nhất từ trên xuống

Có thể nói cơ chế kế hoạch hóa tập trung áp dụng ở nước ta trong một thời

kỳ dài, nó đem lại những kết quả đáng kể, nhất là trong thời kỳ Việt Nam thực hiệncuộc kháng chiến chống Mỹ Với cơ chế này, nhiều doanh nghiệp sản xuất và dịch

vụ ở nước ta đã ra đời và cung cấp một khối lượng của cải vật chất đáng kể, đảmđương được những nhiệm vụ nặng nề trong công cuộc phục vụ kháng chiến và quốc

kế dân sinh

Tuy vậy, trong điều kiện kinh tế thị trường, cơ chế kế hoạch hóa theo môhình tập trung mệnh lệnh trở nên không còn phù hợp, bản thân những đặc trưng của

cơ chế này đã tạo ra những rào cản hạn chế sự phát triển của chính các doanhnghiệp cũng như toàn thể nền kinh tế quốc dân, cụ thể là:

 Hạn chế tính năng động, sáng tạo, tự chịu trách nhiệm của các doanh nghiệptrong việc thích nghi với những điều kiện thị trường

 Nền kinh tế bị mất động lực phát triển, các doanh nghiệp không có khả năngcạnh tranh, nhất là trong lo-gic của kinh tế cầu

 Hạn chế tính năng động về công nghệ, áp dụng kỹ thuật mới vì công việc cho

ra đời các sản phẩm mới không được gắn chặt với cơ chế khuyến khích

 Hiệu quả kinh tế rất thấp do vừa không có những chỉ số về chi phí kinh tếtương đối, vừa không có những cơ chế đãi ngộ xứng đáng cho tính hiệu quả

và trừng phạt đối với sự phi hiệu quả

 Trong nền kinh tế thị trường.

Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp thường xuyên phải đối mặtvới các quy luật thị trường, vì vậy những dấu hiệu thị trường là cơ sở để các doanhnghiệp thực hiện các hành vi sản xuất kinh doanh của mình Tuy vậy, kế hoạch hóavẫn là cơ chế quản lý cần thiết, hữu hiệu của các doanh nghiệp Lập luận về sự tồntại của phát triển của kế hoạch hóa doanh nghiệp tỏng nền kinh tế thị trường xuấtphát từ chính vai trò của nó trong quản lý doanh nghiệp Những vai trò chính đượcthể hiện như sau:

 Tập trung sự chú ý của các hoạt động trong doanh nghiệp vào các mục tiêu

Kế hoạch hóa là nhằm đạt được các mục tiêu doanh nghiệp, cho nên chínhcác hoạt động của công tác kế hoạch hóa là tập trung vào các mục tiêu này.Lập kế hoạch- khâu đầu tiên và quan trọng nhất trong quy trình kế hoạch hóa

là công việc duy nhất có liên quan tới việc thiết lập các mục tiêu cần thiếtcho sự phấn đấu của tập thể Thị trường bản thân nó rất linh hoạt và thườngxuyên biến động, kế hoạch và quản lý bằng kế hoạch giúp các doanh nghiệp

dự kiến được những cơ hội và thách thức có thể xảy ra để quyết định nên làmcái gì, làm như thế nào, khi nào làm và ai làm trong một thời kỳ nhất định.Mặc dù chúng ta ít khi tiên đoán được tương lai và mặc dù các yếu tố nằmngoài sự kiểm soát của doanh nghiệp có thể phá vỡ những kế hoạch tốt nhất

đã có, những nếu không có kế hoạch và tổ chức quá trình hoạt động thôngqua các mục tiêu định lập trước thì có nghĩa là chúng ta đã để cho các sự

kiện có liên quan đến sinh mệnh sống của doanh nghiệp mình diễn ra mộtcách ngẫu nhiện và tính rủi ro trong hoạt động của doanh nghiệp cũng sẽtăng lên.

 Công tác kế hoạch hóa với việc ứng phó những bất định và đổi thay của thịtrường Lập kế hoạch là dự kiến những vấn đề của tương lai, mà tương lai rất

ít khi chắc chắn, tương lai càng dài thì kết quả của các quyết định càng kémchắc chắn Thậm chí ngay cả khi tương lai có độ chắc chắn cao thì các nhàquản lý vẫn cần phải tìm cách tốt nhất để đạt được mục tiêu đặt ra, phâncông, phối hợp hoạt động của các bộ phận trong hệ thống tổ chức quá trìnhthực hiện mục tiêu kế hoạch và tháo gỡ, ứng phó với những bất ổn trong sảnxuất kinh doanh Như vây, giống như một nhà hàng hải không thể chỉ lập rahành trình rồi quên nó, một nhà kinh doanh không thể lập kế hoạch và dừnglại đó Sự bất định và đổi thay của môi trường đòi hỏi họ, ngoài việc soạn lập

kế hoạch, phải tiến hành các nội dung khác của công tác kế hoạch hóa làtriển khai thực hiện, kiểm tra công việc của các cấp tổ chức, điều chỉnh cáchoạt động cần thiết để đảm bảo thực thi các mục tiêu kế hoạch đặt ra

 Công tác kế hoạch hóa với việc tạo ra khả năng tác nghiệp kinh tế trongdoanh nghiệp Công tác kế hoạch thường hướng tới cực tiểu hóa chi phí vì nóchú trọng vào các hoạt động hiệu quả và bảo tính phù hợp Kế hoạch thay thế

sự hoạt động manh mún, không được phối hợp bằng sự nỗ lực định hướngchung, thay thế luồng hoạt động thất thường bởi một hoạt động đều đặn, vàthay thế những phán xét vội vàng bằng những quyết định có cân nhắc kỹlưỡng Ở phạm vi doanh nghiệp tác dụng của kế hoạch hóa với các tácnghiệp kinh tế càng rõ ràng hơn Không một ai đã từng ngắm từng bộ phậnlắp ráp ô tô trong một nhà máy lớn mà lại không có ấn tượng về cách thức vàcác dây chuyền phụ ghép nối với nhau Từ hệ thống băng tải chính hìnhthành thân xe và các bộ phận khác nhau được hình thành từ các dây chuyềnkhác Động cơ, bộ truyền động và các bộ phận được đặt vào chỗ một cáchchính xác vào đúng thời điểm xác định Ví dụ trên cho thấy quá trình sảnxuất dịch vụ thường được chia thành nhiều công đoạn, nhiều chi tiết có liênquan chặt chẽ, mang tính dây chuyền với nhau Quá trình đó cần được cânnhắc chia thành các ngành tác nghiệp kinh tế, kỹ thuật chi tiết theo thời gian

và không gian Công tác kế hoạch hóa doanh nghiệp tạo cơ sở cho việc nhìnnhận logic các nội dung hoạt động có liên quan chặt chẽ với nhau trong quá

trình tiến tới mục tiêu sản xuất sản phẩm và dịch vụ cuối cùng Trên nền tảng

đó, các nhà quản lý thực hành các phân công, điều độ, tổ chức các hành động

cụ thể, chi tiết theo đúng trình tự, đảm bảo cho sản xuất sẽ không bị rối loạn

và ít tốn kém

3 Hệ thống kế hoạch trong doanh nghiệp

Đứng trên mỗi góc độ khác nhau, hệ thống kế hoạch hóa của doanh nghiệpđược chia thành những bộ phận khác nhau

3.1 Theo góc độ thời gian

Đây là thể hiện việc phân đoạn kế hoạch theo thời gian cần thiết để thực hiệnchỉ tiêu đặt ra Theo góc độ này, kế hoạch doanh nghiệp bao gồm ba bộ phận cấuthành:

Kế hoạch dài hạn bao trùm lên khoảng thời gian dài khoảng 10 năm Quátrình soạn lập kế hoạch dài hạn đặc trưng bởi

 Môi trường liên quan được hạn chế bởi thị trường mà doanh nghiệp có mặt;

 Dự báo trên cơ sở ngoại suy từ quá khứ, bao gồm xu hướng dự tính nhu cầu,giá cả và hành vi cạnh tranh;

 Chủ yếu nhấn mạnh đến các ràng buộc về tài chính;

 Sử dụng rộng rãi các phương pháp kinh tế lượng để dự báo

Cần lưu ý rằng kế hoạch dài hạn không đồng nghĩa với kế hoạch chiến lược vì

kế hoạch chiến lược bao trùm nội dung khác không phải chỉ đứng trên góc độ thờigian

Kế hoạch trung hạn cụ thể hóa những định hướng củ kế hoạch dài hạn ra cáckhoảng ngắn hạn hơn, thường là 3 đến 5 năm

Kế hoạch ngắn hạn thường là các kế hoạch hàng năm và các kế hoạch tiến độ,hành động có thời hạn dưới một năm như: kế hoạch quý, tháng, v.v.v… Kế hoạchngắn hạn bao gồm các phương pháp cụ thể sử dụng nguồn lực của các doanh nghiệpcần thiết để đạt được mục tiêu trong kế hoạch trung và ngắn hạn

Tuy nhiên, việc phân chia thời hạn của các kế hoạch chỉ mang tính tương đối,nhất là đối với những điều kiện thị trường hiện nay thay đổi với tốc độ nhanh hơnnhiều so với cách đây vài thập kỷ Do vậy, trong những lĩnh vực mà điều kiện thịtrường biến động nhiều (chu kỳ thay đổi công nghệ càng ngày càng nhanh, vòng đời

sản phẩm càng ngày càng ngắn, v.v ) thì những kế hoạch chi từ 3 đến 5 năm có thểcoi là rất dài hạn.

Ba loại kế hoạch ngắn, trung và dài hạn cần phải liên kết chặt chẽ với nhau vàkhông được phủ nhận lẫn nhau Cần thiết phải nhấn mạnh đến tầm quan trọng củaviệc giải quyết mối quan hệ giữa các loại kế hoạch theo thời gian vì trên thực tế, đãnảy sinh nhiều lãng phí từ các quyết định theo những tình huống trước mắt màkhông đánh giá được ảnh hưởng của các quyết định này đối với các mục tiêu dàihạn hơn Nhiều kế hoạch ngắn hạn đã không đóng góp gì cho một kế hoạch dài hạn

mà còn gây nhiều trở ngại, hay có những đòi hỏi nhiều đối với các kế hoạch dàihạn Ví dụ như nếu một doanh nghiệp nhỏ nhận một đơn đặt hàng lớn mà khôngtính tới ảnh hưởng của đơn đặt hàng tới khả năng sản xuất hay cung cấp tiền mặtcủa doanh nghiệp thì điều đó có thể cản trở tới khả năng tương lai để trang trải tàichính cho mở rộng một các hệ thống, đủ để tạo ra những thay đổi trong chươngtrình dài hạn của một doanh nghiệp Trong nhiều trường hợp quyết đinh sa thải một

số công nhận không có lý do chính đáng có thể cản trở mục tiêu dài hạn của công tytrong việc phát triển một chương trình nhận sự đúng đắn và có hiện quả

Để thực hiện được mối quan hệ giữa kế hoạch dài, trung và ngắn hạn, các nhàlãnh đạo chủ chối các doanh nghiệp nên thường xuyên xem xét và sửa đổi các quyếtđịnh trước mắt xem chúng có phục vụ các chương trình dài hạn hay không và cácnhà quản lý cấp dưới nên được thông báo một cách thường xuyên về kế hoạch dàihạn của doanh nghiệp sao cho các quyết định của họ phù hợp với các mục tiêu dàihạn của doanh nghiệp

3.2 Đứng trên góc độ nội dung, tính chất hay cấp độ của kế hoạch.

Chúng ta có thể chia hệ thống kế hoạch doanh nghiệp làm hai bộ phận: kếhoạch chiến lược và kế hoạch chiến thuật (tác nghiệp)

Khái niệm chiến lược xuất phát từ tiếng Hy Lạp và xuất hiện đầu tiên trong lĩnhvực quân sự Chiến lược có nghĩa là “nghệ thuật của tướng lĩnh” để tìm ra conđường đúng đắn nhất giành chiến thắng Lập kế hoạch chiến lược cho doanh nghiệpphổ biến vào những năm 1960 đối với các doanh nghiệp lớn khi mà hoạt động củachúng trở nên phức tạp hơn, đồng thời cạnh tranh gay gắt hơn, đa dạng hơn trongkhi các tiến bộ về khoa học công nghệ trở nên tăng tốc hơn khiến cho các doanh

nghiệp khó khăn trong việc lựa chọn mục tiêu phát triển công nghệ và sản phẩmmới, thâm nhập thị trường, lựa chọn các phương thức phát triển v.v….

Kế hoạch chiến lược áp dụng trong các doanh nghiệp là định hướng lớn chophép doanh nghiệp thay đổi, cải thiện, củng cố vị thế cạnh tranh của mình và nhữngphương pháp cơ bản để đạt được mục tiêu đó Soạn lập kế hoạch chiến lược khôngphải từ những kỳ vọng mà doanh nghiệp muốn đạt tời mà là xuất phát từ khả năngthực tế của doanh nghiệp và như vậy nó là thể hiện sự phản ứng của doanh nghiệpđối với hoàn cảnh khách quan bên trong và bên ngoài của hoạt động doanh nghiệp.Thường thì kế hoạch chiến lược được soạn thảo cho thời gian dài, tuy vậy nókhông đồng nghĩa với kế hoạch dài hạn Nhiều doanh nghiệp đã dựa vào những kếhoạch chiến lược ngắn hạn Nói đến kế hoạch chiến lược không phải là nói đến góc

độ thời gian của chiến lược mà nói đến tính chất định hướng của kế hoạch và baogồm toàn bộ mục tiêu tổng thể phát triển doanh nghiệp Trách nhiệm soạn thảo kếhoạch chiến lược trước hế là lãnh đạo doanh nghiệp, vì kế hoạch chiến lược đòi hỏi

có trách nhiệm rất cao, quy mô hoạt động rộng lớn của các nhà quản lý

 Kế hoạch chiến thuật

Là công cụ chuyển các định hướng chiến lược thành các chương trình áp dụngcho các bộ phận của doanh nghiệp trong khuôn khổ các hoạt động của doanhnghiệp, nhằm thực hiện được các mục tiêu của kế hoạch chiến lược Kế hoạch tácnghiệp được thể hiện cụ thể ở những bộ phận kế hoạch riêng biệt trong tổng thểhoạt động kinh doanh như: kế hoạch sản xuất, kế hoạch maketing, kế hoạch tàichính, kế hoạch nhân sự của doanh nghiệp

Kế hoạch chiến lược tập trung vào các lĩnh vực có liên quan trực tiếp đến cáctương lai của doanh nghiệp, trong khi đó kế hoạch tác nghiệp liên quan đến tất cảlĩnh vực và tất cả các bộ phận của doanh nghiệp, quy trình kế hoạch hóa chiến lượcđòi hỏi chủ yếu là sự tham gia của các nhà lãnh đạo tỏng khi kế hoạch tác nghiệphuy động tất cả cán bộ phụ trách bộ phận

II CÁC B ƯỚ C TRONG SO Ạ N L Ậ P K Ế HO Ạ CH C Ủ A M Ộ T DOANH NGHI Ệ P VÀ N Ộ I DUNG C Ủ A M Ộ T B Ả N K Ế HO Ạ CH

1 Các bước soạn lập kế hoạch.

Soạn lập kế hoạch là giai đoạn đầu tiên của một quy trình kế hoạch hóaPDCA Có nhiều cách tiếp cận về quy trình kế hoạch hóa doanh nghiệp, và một

trong những quy trình được áo dụng rộng rãi tại các doanh nghiệp ở nước kinh tế thịtrường phát triển, và đặc biệt được ưu chuộng tại Nhật Bản là quy trình PDCA(plan, do, chech, act) Các hoạt động liên quan đến kế hoạch hóa doanh nghiệp (theoquy trình này) được chia làm một số giai đoạn cơ bản thể hiện qua sơ đồ sau:

Điều chỉnh (act) Lập kế hoạch (plan)

Kiểm tra (check) Thực hiện (do)

Hình 1: Quy trình kế hoạch hóa PDCATheo sơ đồ này, quy trình kế hoạch hóa trong doanh nghiệp bao gồm các bước sau:

- Soạn lập kế hoạch

Đậy là giai đoạn đầu tiên trong quy trình kế hoạch hóa với nội dung chủ yếu

là xác định các nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược, các chương trình và chỉ tiêu kếhoạch tác nghiệp, soạn lập ngân quỹ cũng như các chính sách, biện pháp áp dụngtrong thời kỳ kế hoạch của doanh nghiệp để thực hiện các mục tiêu đặt ra Trongđiều kiện kinh tế thị trường, soạn lập kế hoạch thường phải là quá trình xây dựngnhiều phương án khác nhau, trên cơ sở đó, đưa ra các lựa chọn chiến lược và cácchương trình hành động, nhằm mục đích đảm bảo sự thực hiện các lựa chọn này Kếhoạch sẽ chỉ có nghĩa khi chúng ta tính đến tổng thể gồm nhiều vấn đề ràng buộcvới nhau

Thực hiện các điều

chỉnh cần thiết

Xác định mục tiêu và quy trình cần thiết để thực hiện mục tiêu

Đánh giá và phân tích

quá trình thực hiện

Tổ chức thực hiện quy trình đã dự định

- Các hoạt động triển khai thực hiện kế hoạch:

Kết quả hoạt động của quá trình này được thể hiện bằng những chỉ tiêu thực

tế của hoạt động doanh nghiệp Đây là khâu mang tính quyết định đến việc thựchiện những chỉ tiêu đặt ra trong các kế hoạch Nội dung của quá trình này bao gồmviệc thiết lập và tổ chức các yếu tố nguồn lực cần thiết, sử dụng các chính sách, cácbiện pháp cũng như các đòn bẩy quan trọng tác động trực tiếp đến các cấp thực hiệnnhiệm vụ sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp, nhằm đảm bảo các yêu cầu tiến

độ đặt ra trong các kế hoạch tác nghiệp cụ thể kể cả về thời gian, quy mô và chấtlượng công việc

- Tổ chức công tác theo dõi, giám sát thực hiện kế hoạch:

Nhiệm vụ của quá trình này là thúc đẩy thực hiện các mục tiêu đặt ra và theodõi, phát hiện những phát sinh không phù hợp với mục tiêu Khi phát hiện nhữngphát sinh không phù hợp đó, điều quan trọng là phải tìm ra nguyên nhân Nhữngnguyên nhân này có thể thuộc các cấp thực hiện kế hoạch, ý thức chủ quan của cácnhà lãnh đạo, quản lý hay là những phát sinh đột xuất nảy sinh trong quá trình triểnkhai kế hoạch

- Điều chỉnh thực hiện kế hoạch:

Từ những phân tích về hiện tượng không phù hợp mục tiêu, các nhà kế hoạchđưa ra các quyết định cần thiết và kịp thời Các quyết định đó có thể là thay đổi nộidung của hệ thống tổ chức, hoặc thay đổi các bộ phận trong hệ thống mục tiêu banđầu, hoặc là chuyển hướng kinh doanh

Quy trình kế hoạch hóa nêu trên không phải là một trình tự tác nghiệp đơn giảnmang tính chất tuần tự mà nó được thực hiện đan xen lẫn nhau, tác động hỗ trợ

Soạn lập kế hoạch là bước đầu tiên và quan trọng nhất trong quy trình kếhoạch hóa Lập kế hoạch là một quá trình đòi hỏi có tri thức Nó đòi hỏi chúng taphải xác định các mục tiêu một cách có ý thức có căn cứ và đưa ra các quyết địnhtrên cơ sở mục tiêu, sự hiểu biết những đánh giá thận trọng Lập kế hoạch phải tuânthủ theo một quy trình với các bước đi cụ thể:

Hình 2: Các bước soạn lập kế hoạch

Bước 1: Nhận thức cơ hội trên cơ sở xem xét đánh giá môi trường bên trong

và bên ngoài doanh nghiệp, xác định thành phần cơ bản của môi trường tổ chức, đua

ra các thành phần có ý nghĩa thực tế đối với doanh nghiệp, thu thập và phân tíchthông tin về thành phần này; Tìm hiểu các cơ hội có thể có trong tương lai và xemxét một cách toàn diện, rõ ràng, biết được ta đang đứng ở đâu trên cơ sở điểm mạnh

và điểm yếu của mình Hiểu rõ tại sao chúng ta phải giải quyết những điều khôngchắc chắn và biết chũng ta hy vọng thu được gì Việc đưa ra các mục tiêu thực hiệncủa doanh nghiệp trong thời kỳ kế hoạch phụ thuộc vào những phân tích này

Bước 2: Thiết lập nhiệm vụ, mục tiêu cho toàn doanh nghiệp và cho các đơn

vị cấp dưới Các mục tiêu sẽ xác đinh kết quả cần thu được và chỉ ra các điểm kếtthúc trong các việc cần làm, nơi nào cần phải được chú trọng ưu tiên và cái gì cầnhoành thành bằng một hệ thống chiến lược, các chính sách, các thủ tục, các ngânquỹ, các chương trình

giá và hiệu chỉnh các pha của kế hoạch

Chươg trình,

dự án

Kế hoạch tác nghiệp

và ngân sách

Bước 3: Lập kế hoạch chiến lược Doanh nghiệp so sánh các nhiệm vụ, mục

tiêu (yếu tố mong muốn) với kết quả nghiên cứu về môi trường bên trong và bênngoài (yếu rối giới hạn mục tiêu mong muốn) Xác định sự cách biệt giữa chúng vàbằng việc sử dụng những phương pháp phân tích chiến lược đưa ra các phương án

kế hoạch chiến lược khác nhau Lập kế hoạch chiến lược phác thảo hình ảnh tươnglai của doanh nghiệp trong các lĩnh vực kinh doanh khác nhau và các năng lực cóthể khai thác Kế hoạch chiến lược xác định các mục tiêu dài hạn, chính sách đểthực hiện được mục tiêu như:

lý, tìm ra các phương án có nhiều triển vọng nhất

 Đánh giá các phương án lựa chọn: sau khi tìm được các phương án có triểnvọng nhất cần tiến hành đánh giá và xem xét điểm mạnh, điểm yếu cả từngphương án dưa trên cơ sở định lượng các chỉ tiêu của từng phương án; cóphương án mang lại lợi nhuận cao song lại cần vốn đầu tư lớn và thời gianthu hồi vốn chậm; Có phương án lợi nhuận ít hơn những cũng rủi ro ít hơn;Một phương án khác lại có thể thích hợp với các mục tiêu dài hạn của doanhnghiệp v.v

 Lựa chọn phương án chi kế hoạch chiến lược Đây là khâu mang tính quyếtđịnh đến việc cho ra đời bản kế hoạch chiến lược Việc quyết định một trong

số các phương án kế hoạch chiến lược phụ thuộc vào những ưu tin về mụctiêu cần thực hiện trong thời kỳ kế hoạch Trong quá trình lựa chọn phương

án cũng cần phải lưu ý đến những phương án dự phòng và những phương ánphụ để sử dụng trong những trường hợp cần thiết

Bước 4: Xác định các chương trình dự án Đây là các phân hệ của kế hoạch

chiến lược Các chương trình thường xác định xựu phát triển của một trong các mặthoạt động quan trọng của đơn vị kinh tế như: chương trình hoàn thiện công nghệ,chương trình kiểm tra chất lượng sản phẩm, chương trình tính toán dự trữ v.v….còn các dự án thướng định hướng đến một mặt hoạt động cụ thể hơn như dự án pháttriển thị trường, đổi mới sản phẩm Thông thường một chương trình ít khi đứngriêng ra một mình, nó thường là bộ phận của hệ thống phức tạp các chương trình,phụ thuộc vào một số chương tình và ảnh hưởng đến một số chương trình khác Dù

là chương trình lớn hay chương trình bộ phận thì nội dung của việc xây dựng cácchương trình đêu bao gồm: xác định các mục tiêu, nhiệm vụ; các bước tiến hành;các nguồn lực cần sử dụng và các yếu tố khác cần thiết để tiến hành chương trình

hoạt động cho trước; những yêu cầu về ngân sách cần thiết Các dự án thường đượcxác định một cách chi tiêt hơn chương trình, nó bao gồm các thông số vè tài chính

và kỹ thuật, các tiến độ thực hiện, tổ chức huy động và sử dụng nguồn lực, hiệu quảkinh tế tài chính

Bước 5: Soạn lập hệ thống các kế hoạch chức năng (tác nghiệp) và ngân sách.

Mục tiêu của các kế hoạch kinh doanh thường hướng tới là: đáp ứng đòi hỏi của thịtrường; nâng cao hiệu quả của hoạt đông kinh doanh, quản lý một cách có hiện quảhơn các nguồn lực; đảm bảo thực hiện chiến lược kinh doanh đã chọn, cụ thể là:thực hiện các mục tiêu chiến lược, kiểm soát quá trình triển khai chiến lược Đểthực hiện được những mục tiêu nói trên, kế hoạch chiến lược cần phải được cụ thểhóa bằng hệ thống các kế hoạch chức năng, xem đó là các kế hoạch tác nghiệp đểchỉ đạo và điều hành sản xuất kinh doanh Hệ thống các kế hoạch chức năng baogồm: kế hoạch sản xuất sản phẩm, phát triển sản phẩm mới; kế hoạch mua sắm thiết

bị, nguyên nhiên vật liêu; kế hoạch nhân sự, kế hoạch tài chính, kế hoạch maketing

Sau khi các kế hoạch tác nghiệp được xây dựng xong cần lượng hóa chúngdưới dạng tiền tệ và các dự toàn về mua sắm yếu tố phục vụ sản xuất, phục vụ bánhàng, nhu cầu vốn v.v… gọi là soạn lập ngân sách Ngân sách chung của doanhnghiệp biểu thị tổng toàn bộ thu nhập và chi phí, lợi nhuận hay số dư tổng hợp vàcác khoản mục cân đối chính như chi tiêu tiền mặt hay chi phí đầu tư Ngoài ngânsách chũng mỗi bộ phận hay chương trình của doanh nghiệp cũng cần soạn lập ngânsách riêng của mình

Các kế hoạch chức năng và ngân sách thực tế có mối quan hệ mật thiết vớinhau và cần phải thống nhất trong quá trình xây dưng nhằm đảm bảo sự phối hợpđồng bộ và có hiện quả giữa các chức năng trong doanh nghiệp

Bước 6 : Đánh giá, hiệu chỉnh các pha của kế hoạch Đâu có thể coi là bước

thẩm định cuối cùng trước khi cho ra một văn bản kế hoạch Các nhà lãnh đạodoanh nghiệp cùng với các nhà chuyên môn kế hoạch cũng như các chức năngkhác, có thể sử dụng thêm đội ngũ chuyên gia, tư vấn kiểm tra lại các mục tiêu,chỉ tiêu, các kế hoạch chức năng, ngân sách, các chính sách v.v… phân định kếhoạch theo các pha có liên quan đến các tổ chức thực hiện kế hoạch, trên cơ sở đótiến hành các phê chuẩn cần thiết để chuẩn bị chuyên giao nội dung kế hoạch chocác cấp thực hiện

2 Nội dung của một bản kế hoạch của một doanh nghiệp.

2.1 Kế hoạch bộ phận.

2.1.1 Kế hoạch marketing:

Kế hoạch marketing xuất phát từ sự phân tích môi trường và thị trường, trong

đó người ta đề ra các chiến lược lớn cùng với những mục tiêu trung hạn và ngắn hạncho cả công ty, hoặc cho một nhóm sản phẩm cụ thể, sau đó người ta xác định cácphương tiện cần thiết để thực hiện những mục tiêu trên, và những hành động cầnthực hiện, đồng thời tín toán những khoản thu nhập và chi phí giúp cho việc thiếtlập một ngân sách cho phép thường xuyên kiểm tra việc thực hiện kế hoạch

2.1.2 Kế hoạch sản xuất và dự trữ.

Kế hoạch sản xuất nhằm tối ưu hóa việc sử dụng các yếu tố sản xuất sẵn có

để sản xuất một hoặc nhiều sản phẩm đã định Kế hoạch sản xuất bao gồm việcxác định các nội dung sau: khối lượng sản xuất cho mỗi loại sản phẩm; các sảnphẩm khác nhau được sản xuất tại mỗi đơn vị sản xuất; lượng dự trữ cần thiết đốivới thành phẩm và bán thành phẩm; sử dụng các yếu tố sản xuất; cung ứng nguyênvật liệu và bán thành phẩm; các kế hoạch thuê ngoài Kế hoạch dự trữ trong doanhnghiệp sản xuất liên quan đến hai đối tượng chủ yếu đó là dự trữ sản phẩm và dựtrữ nguyên vật liệu, ngoài ra doanh nghiệp còn phải dự trữ bán thành phẩm Dự trữnhằm đáp ứng tốt nhất yêu cầu của khách hàng (nếu như bị cháy kho thì có thể dẫnđến những thiệt hại không thể lường trước về mặt thương mại như uy tín, mấtkhách hàng )

2.1.3 Kế hoạch nhân sự.

Kế hoạch nhân sự là quá trình phân tích liên tục yêu cầu nhân sự của doanhnghiệp nhằm mục đích đáp ứng các mục tiêu của doanh nghiệp Công tác tuyểndụng nhân viên chính là để đáp ứng các nhu cầu mà lực lượng hiện tại không thểđáp ứng được

2.2 Mối liên hệ giữa các kế hoạch bộ phận.

Các kế hoạch bộ phận của kế hoạch trong doanh nghiệp có mối quan hệ mậtthiết và thống nhất trong quá trình xây dựng nhằm đảm bảo sự phối hợp đồng bộ và

có hiệu quả giữa các chức năng trong doanh nghiệp

Kế hoạch marketing sẽ là trung tâm và cơ sở của mọi kế hoạch tác nghiệpkhác Kế hoạch marketing sẽ dự báo được nhu cầu tiêu thụ sản phẩm của thị trường.Sau đó, doanh nghiệp sẽ sử dụng các phương pháp dự báo theo các cách tiếp cậnđịnh lượng và định tính để làm rõ khả năng tiêu thụ sản phẩm trong tương lai Trên

cơ sở các kế quả dự báo đó, doanh nghiệp sẽ xây dựng kế hoạch sản xuất và dự trữnhằm tối ưu hóa việc sử dụng các yếu tố sản xuất sẵn có để sản xuất một hoặc nhiềusản phẩm Hoạt động sản xuất và dự trữ giữ vai trò quyết định cho việc tạo việc làmcho doanh nghiệp Sau khi đã có mục đích và chỉ tiêu kinh doanh, doanh nghiệp cầnphải xác định nguồn lực cần thiết cho việc thực hiện các nhiệm vụ và mục tiêuchiến lược Dự báo nhân sự sẽ giúp cho doanh nghiệp biết họ cần những loại kỹnăng gì, với số lượng là bao nhiêu và thời gian cần có những người với những kỹnăng đó Kế hoạch tài chính sẽ dự đoán tất cả các dự toán và ràng buộc, xây dựng

hệ thống thống quản lý tài chính hiệu quả để đạt được các mục tiêu chiến lược củadoanh nghiệp

Tính chất hệ thống và mối quan hệ giữa các kế hoạch chức năng thể hiện qua

sơ đồ sau:

Sản phẩm mới

Dự toán

Nhu cầu nhân sựNhu cầu KH

Hình 3: Mối quan hệ ràng buộc giữa các kế hoạch chức năng trong doanh nghiệp

Qua sơ đồ trên cho thấy: trong nền kinh tế thị trường, khả năng nắm bắt nhucầu sẽ là yếu tối đầu tiên quyết định sự thành công của các kế hoạch doanh nghiệpcũng như việc thực hiện mục tiêu chiến lược, do vậy, kế hoạch maketing sẽ là trungtâm và cơ sở của mọi kế hoạch tác nghiệp khác Ngân sách sẽ trở thành một phươngtiên để kêt hợp các kế hoạch chức năng với nhau, đồng thời là tiêu chuẩn quan trọng

để đo lường sự tăng tiến của kế hoạch

2.3 Vai trò của kế hoạch bộ phận với kế hoạch của một doanh nghiệp.

2.3.1 Kế hoạch marketing

Giữ vai trò then chốt kết nối mọi hoạt động của kế hoạch kinh doanh với thị trường, đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp hướng theo thị trường, lấy thị trường làm cơ sở cho mọi quyết định kinh doanh

Là đầu mối liên hệ thống nhất với các kế hoạch bộ phận khác trong nền kinh

tế thị trường

2.3.2 Kế hoạch sản xuất và dự trữ.

Có vai trò bắt đầu của hoạt động sản xuất kinh doanh trong kế hoạch kinhdoanh của doanh nghiệp Nhờ có kế hoạch sản xuất để lựa chọn quy trình khác

nhau, sử dụng các phương pháp và công nghệ khác nhâu để tạo ra các sản phẩmhoặc dịch vụ đáp ứng tối đa nhu cầu của người tiêu dùng.

Hoạt động sản xuất tạo ra nguồn gốc của giá trị cho kế hoạch kinh doanh, tạo

ra thu nhập cho doanh nghiệp và cho người lao động

2.3.3 Kế hoạch nhân sự.

Kế hoạch nhân sự là một phần không thể thiếu của kế hoạch kinh doanh tổngthể của doanh nghiệp Việc thiết kế tốt kế hoạch nhân sự là yếu tố cơ bản cho việcthực hiện thành công chiến luợc của kế hoạch kinh doanh

Kế hoạch nhân sự cho phép các nhà quản lý và bộ phận nhân sự dự báo cácnhu cầu tương lai về nhân sự của doanh nghiệp và khả năng cưng ứng lao động.Nếu doanh nghiệp không thỏa mãn được nhu cầu nhân sự về số lượng và loại laođộng, rất có thể các mục tiêu chiến lược và tác nghiệp sẽ không thực hiện được

Kinh nghiệm cho thấy rằng, việc thiết kế tốt kế hoạch nhân sự là một trongnhững yếu tố cơ bản cho việc thực hiện thành công kế hoạch kinh doanh của doanhnghiệp Chẳng hạn, đối với các tập đoàn theo chiến lược quốc tế, sự thành công haythất bại của họ phụ thuộc nhiều vào năng lực của đội ngũ kỹ thuật viên và nhânviên, có hiểu biết văn hóa, ngôn ngữ

2.3.4 Kế hoạch tài chính.

Kế hoạch tài chính là một phần quan trọng của kế hoạch kinh doanh trongdoanh nghiệp Một kế hoạch tài chính hiệu quả sẽ giúp cho doanh nghiệp đạt đượcnhững mục tiêu chiến lược trong kế hoạch kinh doanh Kế hoạch tài chính thể hiệnnhững mục tiêu chiến lược dưới dạng chỉ tiêu tài chính cụ thể

Kế hoạch tài chính xác định giới hạn chi phí để thực hiện tổng thể các kếhoạch khác của kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp như kế hoạch marketing, kếhoạch nhân sự, kế hoạch sản xuất và cung ứng

Xác định nhu cầu sử dụng vốn và cơ cấu vốn để thiết lập cơ chế phân bổnguồn lực tài chính một cách hợp lý cho các nhu cầu trong kế hoạch kinh doanh củadoanh nghiệp

III T Ổ CH Ứ C CÔNG TÁC K Ế HO Ạ CH TRONG DOANH NGHI Ệ P

Để đảm bảo công tác lập kế hoạch của một công ty cần những yếu tố chủ yếusau:

1 Yếu tố con người.

Yếu tố con người là yếu tố quan trọng tạo nên một kế hoạch kinh doanh khả thi trong doanh nghiệp Nhân lực mạnh hay yếu sẽ hoàn toàn quyết định sự thành công kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp trong hiện tại cũng như trong tương lai

Nhân lực trong công tác lập kế hoạch kinh doanh gồm: ban lãnh đạo doanh

nghiệp,các cán bộ chuyên viên trong phòng kế hoạch,và các nhà tư vấn kế hoạch Nhân lựclàm kế hoạch cần có những phẩm chất:

Lý luận tốt, có thói quen suy luận và mang tố chất của nhà ngoại giao

Chuyên môn sâu về kế hoạch, biết sử dụng hiểu biết của mình vào việc soạn thảo

kế hoạc, chính sách và tổ chức điều hành công tác kế hoạch hóa trong doanh nghiệp

Khả năng giao tiếp chuyên nghiệp với các chuyên gia ở các chuyên môn khác: tài chính, hành chính, marketing

Kinh nghiệm lãnh đạo và làm việc trong môi trường kinh doanh

Hiểu biết sâu các lĩnh vực: kinh tế, xã hội, chính trị

2 Cơ cấu quản lý và tổ chức bộ máy lập kế hoạch kinh doanh trong doanh nghiệp.

Công tác kế hoạch hóa doanh nghiệp đòi hỏi sự tham gia không chỉ của các nhà

kế hoạch mà còn là công việc của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp, các phòng banchức năng và sẽ tốt hơn nếu lôi kéo được sự tham gia của người lao động vào việcthảo luận và soạn lập cũng như tổ chức thực hiện kế hoạch Công tác kế hoạch hóadoanh nghiệp được phân chia cụ thể cho những thành phần tham gia như sau:

2.1 Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp.

Ban giám đốc doanh nghiệp là những người chịu trách nhiệm toàn diện mọi hoạtđộng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, trong đó có công tác kế hoạch hóa Đốivới công tác kế hoạch hóa, lãnh đạo doanh nghiệp là những người thiết kế quá trình

kế hoạch hóa, xác định chu kỳ cơ bản và trình tự thực hiện công tác kế hoạch hóa.Người lãnh đọa phải làm cho kế hoạch dễ tiếp cần và dễ hiểu cho mọi thành viêncủa doanh nghiệp lôi kéo mọi người lao động vào công việc này

Trong nội dung của quy trình soạn lập kế hoạch, lãnh đạo doanh nghiệp cónhiệm vụ soạn lập chiến lược doanh nghiệp, ra các quyết định về kế hoạch chiếnlược Ban lãnh đạo doanh nghiệp xác định các mục tiêu phát triển chung của doanhnghiệp và các giải pháp chính sách cơ bản để đạt được các mục tiêu chung đó Đểthực hiện chức năng của mình, yêu cầu các nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải có khảnăng phân tích và hiểu biết rộng rãi trong lĩnh vực này.

2.3 Phòng (ban, nhóm) kế hoạch của doanh nghiệp.

Đây là bộ phận chính thực hiện công tác soạn lập và theo dỡi thực hiện kếhoạch Trong công tác kế hoạch hóa, vai trò của phòng kế hoạch thể hiện nhữngchức năng cụ thể sau:

 Tham gia cố vấn, tư vấn việc soạn thảo chiến lược kinh doanh, làm sáng tỏmục tiêu doanh nghiệp,cùng các nhà lãnh đạo quyết định chiến lược kinhdoanh của doanh nghiệp

trường bên trong và môi trường bên ngoài của doanh nghiệp

 Cùng với các nhà lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp dự đoán về tương lai củadoanh nghiệp cũng như dự báo các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh

 Tổ chức thực hiện, theo dõi, kiểm tra, đánh kế hoạch cho các phòng ban chứcnăng, tiến hành phổ biến phương pháp kế hoạch hóa một cách đúng đắn vàcập nhật nhất

Tùy theo quy mô của doanh nghiệp mà ta có thể tổ chức cơ cấu các phòng banhay nhóm kế hoạch khác nhau.

3 Năng lực về vốn và trang thiết bị.

nghiệp khác trong và ngoài nước cho công tác lập kế hoạch kinh doanh

 Nguồn vốn nội bộ: Bao gồm khấu hao, lợi nhuận để lại và vốn dự phòng củacông ty cấp cho kinh phí lập kế hoạch kinh doanh

Trong kế hoạch kinh doanh cần cân đối nhu cầu sử dụng vốn và nguồn vốnhiện tại rồi sau đó đưa quyết định tài trợ

Các phòng ban lập báo cáo nghiên cứu từng kế hoạch thành phần để lập kếhoạch kinh doanh nhờ hệ thống trang thiết bị khoa học, mạng lưới internet thôngtin ứng dụng cao, hiện đại

Chương II ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH TẠI CÔNG TY

CỬA SỔ NHỰA CHÂU ÂU_ EUROWINDOW

I KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY CỬA SỔ NHỰA CHÂU ÂU.

1 Quá trình hình thành và phát triển.

1.1 Quá trình hình thành.

Công ty CP Cửa sổ nhựa Châu Âu (Eurowindow) được thành lập ngày29/08/2002 dưới hình thức Công ty TNHH theo Luật Đầu tư nước ngoài

Tháng 05/2007, Eurowindow đã chính thức chuyển đổi sang hình thức công

ty cổ phần theo luật đầu tư mới

Hiện tại, công ty có tên : “Công Ty cổ phần cửa sổ nhựa Châu Âu_Eurowindow” tồn tại dưới hình thức công ty cổ phần

1.2 Cơ cấu tổ chức.

 Bộ máy quản lý và điều hành

Hội đồng quản trị: 7 người

Ban kiểm soát: 5 người

Bộ máy quản lý và điều hành:

Ban tổng giám đốc: 01 Tổng giám đốc và 07 Phó giám đốc

 Nhân lực

- Lao động có trình độ ĐH và trên trên ĐH: 592 người

2 Chức năng nhiệm vụ của công ty.

 Tạo ra sản phẩm có giá trị và thương hiệu, đáp ứng nhu cầu của người tiêudùng Việt Nam

Là một công ty sản xuất và kinh doanh các mặt hàng chuyên về cửa sổ, cửa đi,vách ngăn bằng vật liệu u-PVC cao cấp và các loại cửa nhôm, vách nhôm kính lớntiêu chuẩn chất lượng Châu Âu, Công ty cửa sổ nhựa châu Âu hướng tới việc tạo ra

các sản phẩm mang lại sự tiện lợi nhất cho khách hàng, với các mặt hàng sản phẩm

đa dạng về chất liệu và phong phú về chủng loại

Các sản phẩm bao gồm

- Cửa sổ, cửa đi, ban công, vách ngăn bằng vật liệu u-PVC cao cấp

- Cửa nhôm và hệ vách nhôm kính lớn tiêu chuẩn chất lượng châu Âu

- Hệ thống cửa gỗ thông phòng bằng chất liệu gỗ thịt, gỗ ghép thanh và MDF

- Các sản phẩm kính như: kính an toàn, kính cường lực, hộp kính, kính hoa văn

- Ngoài những dòng sản phẩm chính như trên, Eurowindow còn có các loại sảnphẩm như: cửa tự động, cửa cuốn, sắt uốn nghệ thuật

Với việc ứng dụng công nghệ sản xuất hộp kính cách âm, cách nhiệt, cộngvới những ưu điểm nổi bật của vật liệu u-PVC và Nhôm cao cấp, Eurowindowkhông chỉ tạo nên sự khác biệt về chất lượng sản phẩm mà còn áp dụng thành côngnhững công nghệ tiên tiến và vật liệu mới có chất lượng cao trong ngành xây dựngViệt Nam

Để đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng, Eurowindow đã tiếnhành đa dạng hoá sản phẩm và từng bước nội địa hoá nhằm hạ giá thành nhưng vẫnđảm bảo chất lượng sản phẩm Đối với dòng sản phẩm cửa uPVC, ngoài sản phẩmcửa Eurowindow, Công ty còn có hai dòng sản phẩm là Asiawindow vàVietwindow với mức giá rẻ hơn do sử dụng nguyên liệu sản xuất tại Việt Nam vàcác nước Châu Á như Trung Quốc, Đài Loan, Malaysia

Bằng sản phẩm tốt, đội ngũ nhân viên có chuyên môn cao, phong cách phục

vụ chuyên nghiệp, sản phẩm của công ty ngày càng đứng vững trong lòng ngườitiêu dùng Việt Nam, qua đó góp phần xây dựng đất nước ngày càng xinh đẹp vàvững mạnh

 Tạo công ăn việc làm cho người lao đông

Giá trị của sản phầm càng ngày càng tăng cho phép Công ty tuyển dụng một sốlượng lao động lớn, tạo điều kiện làm việc trong môi trường chuyên nghiệp và năngđộng, ngoài ra đảm bảo cho anh em công nhân viên một mức sống tốt, có chỗ đứngtrong xã hội

 Củng cố, phát triển hơn nữa giá trị tài sản công ty nhằm bảo toàn năng lựcsản xuất và cũng là bảo toàn năng lực phát triển của toàn nền kinh tế

Giá trị gia tăng cho phép Công ty bù đắp những hao mòn (bao gồm cả hữu hình

và vô hình) của máy móc thiết bị và tài sản mà nó sử dung Qua đó, thực hiện cácnghĩa vụ khác nhau đối với nhà Nước, thông qua các đóng góp về thuế và các hìnhthức khác theo luật định

II TÌNH HÌNH THỰC HIỆN HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY NĂM 2008 - 2009

1 Tình hình chung.

Thực hiện nghị quyết của đại hội cổ đông, bám sát mục tiêu phát triển thànhmột doanh nghiệp sản xuất- kinh doanh hàng đầu trong sản phẩm cửa sổ, cửa đi,vách ngăn bằng vật liệu u-PVC cao cấp và các loại cửa nhôm, vách nhôm kính lớntiêu chuẩn chất lượng Châu Âu Năm 2008 và 2009, Công Ty đã thực hiện đầu tưmáy móc, xây dựng thêm nhà máy để triển khai nhiều dự án mới hứa hẹn mang lạinhững hiệu quả kinh tế nhất định Trong năm 2009 vừa qua, công ty đã tiến hành

mở rộng đầu tư sản xuất, đưa nhà máy 3 tại Đà Nẵng đi vào hoạt động ổn định theođúng kế hoạch đề ra Đầu quý III, công ty đã quyết định đầu tư xây dựng nhà máythứ 4 tại lô 49H, khu công nghiệp Quang Minh, huyện Mê Linh, Hà Nội được trang

bị hệ thống máy móc và dây chuyền sản xuất đồng bộ, hiện đại với tổng mức đầu tư

350 tỷ đồng

Năm 2008, Nền kinh tế Việt Nam chịu không ít ảnh hưởng của khủng hoảngkinh tế Tuy vậy công Ty vẫn đứng vững và làm ăn có lãi, lợi nhuận đạt mức khá sovới nền kinh tế

Năm 2009 nền kinh tế của nước ta vẫn tiếp tục chịu nhiều khó khăn dokhủng hoảng kinh tế và những khó khăn ấy đã tác động lớn đến các doanh nghiệptrong nước trong đó có Eurowindow Nhưng với chiến lược đúng đắn của Hội ĐồngQuản Trị cùng với sự nỗ lực, đồng sức, đồng lòng của toàn thể lãnh đạo CBCNV,Eurowindow đã vượt qua những khó khăn ấy và gặt hái được những thành côngđáng khích lệ

Bảng 1: Kết quả thực hiện chỉ tiêu sản xuất kinh doanh năm 2008-2009

(nguồn: phòng kinh tế- kế hoạch) (Đơn vị: đồng)

T

2009/ 2008

ty đang cố gắng củng cố vị trí cửa nhựa của mình trên thị trường đồng thời cố gắngđầu tư, phát triển sản phẩm cửa nhôm và các loại cửa khác Eurowindow đã và đangkhẳng định vị thế của mình trong dòng sản phẩm cửa và vách nhôm kính lớn Tuychỉ mới thâm nhập thị trường Việt Nam trong một thời gian ngắn, nhưng dòng sảnphẩm này của Eurowindow được người tiêu đón nhận và đánh giá cao Doanh sốcửa nhôm, vách nhôm kính lớn hiện đang chiếm 30% tổng mức doanh số củaEurowindow đặc biệt trong tương lai gần sẽ cho ra sản phẩm cửa gỗ để phục vụnhu cầu thị trường Việt Nam là thị trường rất yêu chuộng sản phẩm sản xuất từ gỗ.Ban đầu bước qua thời kỳ khủng hoảng, năm 2009 lợi nhuận của công ty đã tiếp tụcgia tăng và đạt hơn 130 tỷ đồng Thu nhập bình quân đầu người / tháng tăng 12,91%

so với cùng kỳ năm 2008 Tạo điều kiện cho nhân công lao động có thu nhập vàmột cuộc sống ổn định