Một số giải pháp hoàn thiện công tác lập kế hoạch kinh doanh cho công ty Cổ phần thương mại xi măng

- Mục tiêu cụ thể: + Khẳng định được vai trò của kế hoạch hóa và công tác lập kế hoạch trong hoạt động kinh doanh + Nghiên cứu và đánh giá được công tác lập kế hoạch tại công ty cổ phần

Mục Lục

Trang

Giới thiệu chung về đề tài……… 7

Tổng quan nghiên cứu……… 11

Chương I: Lý luận chung về kế hoạch hóa trong doanh nghiệp……… 15

I Lý luận về kế hoạch hóa……… 15

1 Khái niệm về kế hoạch hóa……… 15

2 Vai trò của kế hoạch hóa trong hoạt động kinh doanh……… 15

3 Quy trình và nội dung của kế hoạch hóa trong doanh nghiệp……… 17

3.1 Quy trình của kế hoạch hóa trong doanh nghiệp……… 17

3.2 Nội dung của kế hoạch hóa trong doanh nghiệp……… 20

II Lý luận về công tác lập kế hoạch trong doanh nghiệp … 21

1 Khái niệm lập kế hoạch ……… 21

2 Quy trình và nội dung của công tác lập kế hoạch kinh doanh……… 22

2.1 Quy trình lập kế hoạch……… 22

2.2 Nội dung của công tác lập kế hoạch … 26

3 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác lập kế hoạch kinh doanh……… 30

4 Những nhân tố ảnh hưởng đến công tác lập kế hoạch kinh doanh 31 Chương II: Đánh giá công tác lập kế hoạch kinh doanh tại công ty cổ phần thương mại xi măng……… 35

I Khái quát chung về công ty cổ phần thương mại xi măng……… 35

1 Lịch sử hình thành và phát triển……… 35

2 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ năm 2005 đến năm 2009……… 37

3 Đặc điểm nguồn lực của công ty……… 37

3.1 Đặc điểm về lao động……… 37

3.2 Đặc điểm về tài sản……… 39

3.3 Đặc điểm về nguồn vốn……… 42

4 Tình hình thực hiện kế hoạch kinh doanh của công ty trong

giai đoạn 2005-2009……… 43

II Đánh giá công tác lập kế hoạch kinh doanh tại công ty Cổ phần thương mại xi măng……… 44

1 Trình tự và phương pháp lập kế hoạch kinh doanh tại công ty cổ phần thương mại xi măng……… 44

1.1 Các căn cứ lập kế hoạch kinh doanh của công ty……… 44

1.2 Quy trình lập kế hoạch kinh doanh của công ty……… 47

1.3 Phương pháp xác định chỉ tiêu kế hoạch……… 49

2 Đánh giá công tác lập kế hoạch tại công ty Cổ phần thương mại xi măng…… 50

2.1 Về quy trình lập kế hoạch…….……… 50

2.2 Về nội dung bản kế hoạch.……… 51

2.3 Về phương pháp xác định chỉ tiêu kế hoạch……… 53

2.4 Nguyên nhân của hạn chế……… 54

Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện cho công tác lập kế hoạch kinh doanh cho công ty cổ phần thương mại măng……… 55

I Định hướng phát triển toàn ngành và chiến lược phát triển của Tổng công ty công nghiệp xi măng Việt Nam trong những năm tới……… 55

1 Định hướng phát triển toàn ngành trong những năm tới……… 55

2 Chiến lược phát triển của Tổng công ty công nghiệp xi măng Việt Nam trong những năm tới……… 55

II Một số giải pháp hoàn thiên công tác lập kế hoạch cho công ty Cổ phần thương mại xi măng……… 56

1 Đổi mới quy trình lập kế hoạch……… 56

2 Hoàn thiện nội dung của kế hoạch kinh doanh……… 60

2.1 Xây dựng kế hoạch nhân sự……… 60

2.2 Hoàn thiện kế hoạch marketing……… 62

2.3 Hoàn thiện kế hoạch tài chính……… 64

3 Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường……… 65

4 Nâng cao trình độ và phẩm chất cho cán bộ kế hoạch……… 67

5 Tăng cường vai trò và sự phối hợp của các phòng ban trong công tác lập kế hoạch……… 68

6 Tăng cường hoạt động thu thập và xử lý thông tin……… 70

III Một số kiến nghị đề xuất với Tổng công ty công nghiệp xi măng Việt Nam và Nhà nước……… 70

1 Kiến nghị với Nhà nước và cơ quan thẩm quyền……… 70

2 Kiến nghị với Tổng công ty công nghiệp xi măng Việt Nam……… 70

KẾT LUẬN……… 72

Phụ lục……… 73

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, ĐỒ THỊ, HÌNH VẼ

1 Danh mục bảng

Trang

Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh của Cty CPTMXM giai đoạn 2005-2009………… 37

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động của Cty CPTMXM qua các năm ……… 39

Bảng 2.3: Tài sản của Cty CPTMXM từ năm 2005 đến năm 2008……… 41

Bảng 2.4: Nguồn vốn của công ty qua các năm 2005-2009……… 43

Bảng 2.5: Tình hình thực hiện KHKD của công ty từ năm 2005 đến năm 2009 44 Bảng 2.6: Thị phần của công ty tại các thị trường của năm 2008-2009 ………… 46

Bảng 2.7 : Tỷ suất lợi nhuận năm 2008-2009……… 47

Bảng 2.8 : Mục tiêu kinh doanh xi măng ……… 48

Bảng 2.9: Mục tiêu kinh doanh sắt thép và sơn……… 48

Bảng 2.10 Mục tiêu cho thuê bất động sản……… 49

Bảng 2.11: Mục tiêu tài chính……… 49

Bảng 2.12: Mục tiêu lao động tiền lương……… 49

Bảng 3.1: Phân tích môi trường kinh doanh cho Cty CPTMXM……… 59

Bảng 3.2: Kế hoạch quảng cáo cho Cty CPTMXM……… 63

Bảng 3.4: Kế hoạch tài trợ năm kế hoạch cho Cty CPTMXM……… 66

2 Danh mục sơ đồ, đồ thị, hình vẽ

Hình 1.3: Mối quan hệ giữa các kế hoạch tác nghiệp trong doanh nghiệp 26

Sơ đồ 3.1: Quy trình lập kế hoạch mới cho Công ty cổ phần thương mại xi măng 66

Lời cam đoan

Tôi xim cam đoan bài viết này là kết quả nghiên cứu của bản thân trong quá trình thực

tập, số liệu trong bài là trung thực Bài viết có sự tham khảo của các đề tài khóa trước

nhưng không có bất kỳ sự sao chép nào Nếu sai, tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm

trước nhà trường!

Sinh viên

Lê Thị Thuý Dương

I Giới thiệu chung về đề tài nghiên cứu

* Lý do chọn đề tài

Trải qua hơn 20 năm đổi mới, nền kinh tế Việt Nam đã có nhiều biến đổi mạnh

mẽ Có thể nói sự chuyển mình từ cơ chế kế hoạch hóa tập trung sang cơ chế thị

trường đã giúp nền kinh tế Việt Nam phát triển nhanh và đạt được nhiều thành tựu

đáng khích lệ Sự thay đổi cơ chế kinh tế cũng đã dẫn đến sự thay đổi nhận thức trong

quản lý doanh nghiệp Hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam đều coi nhẹ công tác kế

hoạch hóa và cho rằng nó là mầm mống của sự trì trệ và quan liêu Song lý luận và

thực tiễn ở nhiều nước trên thế giới đã chứng minh được rằng trong nền kinh tế thị

trường thì công tác kế hoạch hóa càng đóng vai trò quan trọng, nó định hướng cho

doanh nghiệp phát triển, là mục tiêu cho doanh nghiệp phấn đấu, giúp doanh nghiệp

xác định được bước đi cụ thể trước những cạnh tranh ngày càng gay gắt của nền kinh

tế

Ngành công nghiệp xi măng được Chính phủ xác định là ngành phát triển chiến

lược nhằm hỗ trợ phát triển kinh tế, lợi nhuận từ việc sản xuất và kinh doanh xi măng

là tương đối lớn Nền kinh tế Việt Nam đang trong giai đoạn chuyển sang nền kinh tế

thị trường, cùng với sự gia nhập vào tổ chức WTO thì sự xâm nhập của các nhãn mác

xi măng là một điều không thể tránh khỏi Trong khi đó, thị trường xi măng Việt nam

phát triển không đồng đều Thị trường miền Nam luôn luôn phải đối mặt với tình trạng

khan hiếm xi măng còn thị trường miền Bắc lại luôn trong tình trạng dư cung Công ty

Cổ phần thương mại xi măng thực hiện nhiệm vụ tổ chức tiêu thụ xi măng tại thị

trường phía Bắc, là một thị trường với sức cạnh tranh tương đối cao Do vậy, để đứng

vững trên thị trường thì công ty cần xác định rõ mục tiêu cũng như các hành động cụ

thể cho những năm tiếp theo của quá trình kinh doanh

Từ một doanh nghiệp nhà nước, công ty Cổ phần thương mại xi măng được cổ

phần hóa vào tháng 07/2007 Sau khi cổ phần hóa, công ty phải đối mặt với những khó

khăn trong tiêu thụ, thị phần của công ty đang có nguy cơ bị thu hẹp do sức ép gay gắt

từ đối thủ cạnh tranh trên thị trường Điều này đòi hỏi công ty phải có công tác kế

hoạch tốt và hoàn thiện, đặc biệt là trong công tác lập kế hoạch

Trong thời gian thực tập tại công ty cổ phần thương mại xi măng, tôi nhận thấy

công tác lập kế hoạch tại công ty vẫn còn nhiều chưa hoàn thiện, do vậy tôi chọn đề

tài: “Một số giải pháp hoàn thiện công tác lập kế hoạch kinh doanh cho công ty Cổ

phần thương mại xi măng” Chuyên đề thực tập của tôi gồm ba chương:

Chương I: Lý luận chung về kế hoạch hóa trong doanh nghiệp

Chương II: Đánh giá công tác lập kế hoạch tại công ty cổ phần thương mại

xi măng

Chương III Một số giải pháp hoàn thiện công tác lập kế hoạch cho công ty

cổ phần thương mại xi măng

Trong quá trình thực tập tôi đã cố gắng tìm hiểu về công tác lập kế hoạch tại công

ty để hoàn thành chuyên đề một cách tốt nhất, nhưng do thời gian có hạn nên không

tránh khỏi những thiếu sót, tôi mong thầy cô và các bạn xem xét và bổ sung để bài viết

của em hoàn chỉnh hơn Tôi xin chân thành cảm ơn toàn thể các thầy cô trong khoa Kế

hoạch và phát triển đã trang bị những kiến thức cơ bản cho tôi về kế hoạch, và đặc biệt

là cô ThS Đặng Thị Lệ Xuân đã hướng dẫn tôi hoàn thành chuyên đề này

* Đối tượng nghiên cứu: Công tác lập kế hoạch kinh doanh tại công ty cổ phần thương

mại xi măng

* Phạm vi nghiên cứu: Công ty cổ phần thương mại xi măng

Nội dung nghiên cứu: Nghiên cứu về tình hình hoạt động kinh doanh và công tác

lập kế hoạch của công ty cổ phần thương mại xi măng

Thời gian nghiên cứu: từ năm 2005-2009

* Mục tiêu nghiên cứu:

- Mục tiêu tổng quát: Đề tài được nghiên cứu nhằm hoàn thiện công tác lập kế

hoạch tại công ty cổ phần thương mại xi măng – thuộc tổng công ty công nghiệp xi

măng Việt Nam

- Mục tiêu cụ thể:

+ Khẳng định được vai trò của kế hoạch hóa và công tác lập kế hoạch trong hoạt

động kinh doanh

+ Nghiên cứu và đánh giá được công tác lập kế hoạch tại công ty cổ phần thương

mại xi măng một các khách quan nhất

+ Đưa ra các giải pháp và kiến nghị góp phần hoàn thiện công tác lập kế hoạch

kinh doanh cho Cty CPTMXM

* Câu hỏi nghiên cứu:

- Câu hỏi tổng quát: Cần có những giải pháp gì để hoàn thiện công tác lập kế

hoạch tại công ty cổ phần thương mại xi măng?

- Câu hỏi cụ thể:

+ Kế hoạch hóa và công tác lập kế hoạch là gì? nó có vai trò như thế nào trong

hoạt động kinh doanh?

+ Công tác lập kế hoạch tại công ty cổ phần thương mại xi măng như thế nào? đã

hoàn thiện chưa và còn những thiếu sót gì?

+ Cần có những giải pháp gì để hoàn thiện công tác lập kế hoạch cho Cty

CPTMXM

* Phương pháp nghiên cứu:

- Phương pháp hệ thống: Xây dựng đề tài thành một chỉnh thể hoàn chỉnh, có mối

liên hệ giữa các nội dung và các yếu tố, tạo nên một quy trình logic xuyên suốt đề tài

- Phương pháp phân tích và tổng hợp: phân tích các vấn đề cần nghiên cứu và đưa

ra những đánh giá tổng hợp về vấn đề đó

- Phương pháp so sánh: So sánh quy trình lập kế họach tại công ty với quy trình

chuẩn để đưa ra những giải pháp cho công tác lập kế hoạch tại công ty

- Phương pháp thống kê: Sử dụng phương pháp này để thống kê kết quả kinh

doanh và các chỉ tiêu kế hoạch của công ty cổ phần thương mại xi măng trong những

năm qua

* Kết quả nghiên cứu dự kiến đạt được:

Qua đề tài, ta đánh giá được công tác lập kế hoạch hiện nay của công ty cổ phần

thương mại xi măng, nêu ra những ưu điểm, nhược điểm một cách khách quan và tìm

ra nguyên nhân của các nhược điểm Đồng thời, công tác lập kế hoạch tại công ty được

hoàn thiện hơn, đóng vai trò quan trọng, quyết định sự thành công của mọi hoạt động

kinh doanh trong công ty

II Tổng quan nghiên cứu

Kế hoạch hóa trong doanh nghiệp càng ngày càng đóng vai trò quan trọng trong

hoạt đông sản xuất kinh doanh Trong điều kiện kinh tế thị trường, các đơn vị sản xuất

kinh doanh ngoài việc quản lý và tổ chức các hoạt động nhằm sinh ra lợi nhuận thì tất

yếu cần thiết phải xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh Lập kế hoạch sản xuất kinh

doanh là khâu đầu tiên đóng vai trò quan trọng trong công tác kế hoạch hóa Nhưng

trong hầu hết các doanh nghiệp, công tác này vẫn chỉ là hình thức và bị xem nhẹ Do

đó hoàn thiện công tác lập kế hoạch là một yêu cầu cơ bản để nâng cao hiệu quả của

kế hoạch hóa trong sản xuất kinh doanh

Đã có rất nhiều bài viết, luận văn, luận án đề cập đến vấn đề “công tác lập kế

hoạch trong doanh nghiệp” và hầu như các bài viết đều đã hoàn thiện được phần nào

công tác lập kế hoạch của các doanh nghiệp họ nghiên cứu Trong đề tài “thực trạng

lập kế hoạch sản xuất kinh doanh tại công ty cổ phần may Thăng Long”, để đánh giá

đúng thực trạng lập kế hoạch của công ty, tác giả Trần Bình Minh lớp quản lý kinh tế

44A đã tiến hành nghiên cứu và phân tích quá trình lập kế hoạch sản xuất tại công ty

cổ phần may Thăng Long Đồng thời cũng trong bài viết của mình, tác giả đã đưa ra

được một số giải pháp để hoàn thiện công tác lập kế hoạch cho công ty Trong quá

trình nghiên cứu và phân tích, tác giả đã giới thiệu cho người đọc khá rõ nét về các căn

cứ để lập kế hoạch sản xuất tại công ty Các căn cứ này bao gồm: Căn cứ vào chỉ tiêu

kế hoạch do Tập Đoàn Dệt –May giao; căn cứ vào kết quả nghiên cứu và dự báo thị

trường; căn cứ vào năng lực hiện có của Công ty; căn cứ vào kết quả đánh giá tình

hình thực hiện kế hoạch năm trước Để minh họa cho các căn cứ này là các ví dụ chi

tiết và cụ thể song chưa có sự phân tích trong các ví dụ này Các phương pháp lập kế

hoạch cũng được đề cập đến trong bài viết nhưng cũng chưa được phân tích và đồng

thời quy trình lập kế hoạch của công ty chưa được nêu ra Sau khi tiến hành nghiên

cứu, tác giả đã đưa ra một số đánh giá cho công tác lập kế hoạch của công ty Cách

đánh giá này được dựa vào những nghiên cứu trên và tình hình thực hiện kế hoạch

trong năm trước đó Tuy đã đưa ra được tình hình thực hiện kế hoạch rất rõ ràng song

lại chưa đi sâu vào phân tích làm người đọc rất khó khăn trong việc quan sát kết quả

thực hiện kế hoạch đó Việc đánh giá thực trạng lập kế hoạch tại công ty cổ phần may

Thăng Long theo phương pháp là liệt kê các ưu điểm và nhược điểm và sau đó đưa ra

nguyên nhân của các nhược điểm Các đánh giá đó sẽ là cơ sở để công ty đưa ra các

giải pháp để hoàn thiện công tác lập kế hoạch Các giải pháp được đưa ra là hạn chế ở

đâu thì khắc phục ở đó và đồng thời phát huy các ưu điểm Do trong quá trình nghiên

cứu tác giả chưa nghiên cứu một số vấn đề trong công tác lập kế hoạch như quy trình

lập kế hoạch, nội dung bản kế hoạch, điều đó dẫn đến chưa có các đánh giá và giải

pháp cho những vẫn đề này

Cùng nghiên cứu về công tác lập kế hoạch trong doanh nghiệp sản xuất hàng may

mặc, Tác giả Hoàng Thị Minh Hà lớp kế hoạch 45A có chọn đề tài “ hoàn thiện công

tác lập kế hoạch sản xuất cho công ty May 10” Để người đọc có cái nhìn rõ nét hơn về

các giải pháp được đưa ra, tác giả cũng tiến hành nghiên cứu và phân tích công tác lập

kế hoạch tại công ty May 10 Vấn đề được nghiên cứu trong bài viết chủ yếu là quy

trình lập kế hoạch của công ty Theo cách tiếp cận của tác giả, quy trình này bao gồm

cả căn cứ, nội dung và phương pháp lập kế hoạch Tuy nhiên sau khi nghiên cứu và

phân tích cụ thể, quy trình lập kế hoạch này không được đánh giá mà chỉ được so sánh

bằng trực quan với cơ sở lý luận chung để đưa ra các giải pháp Trong giải pháp để

hoàn thiện công tác lập kế hoạch cho công ty, tác giả phân ra thành 2 mảng chính, đó

là đổi mới quy trình lập kế hoạch và đổi mới cơ cấu tổ chức phòng kế hoạch Vì không

có giai đoạn đánh giá công tác lập kế hoạch nên trong giải pháp “đổi mới quy trình lập

kế hoạch” tác giả đưa ra giải pháp cấp nhỏ hơn cho tất cả giai đoạn của quy trình lập

kế hoạch và trong các giải pháp đó tác giả có nêu nên ưu điểm và nhược điểm của quy

trình cũ Quy trình lập kế hoạch của công ty may 10 được tác giả đổi mới như sau:

Quy trình cũ: Chuẩn bị căn cứ lập kế hoạch  giao kế hoạch hàng năm  Kế

hoạch sản xuất và giao hàng tháng  Kế hoạch sản xuất theo tháng  kế hoạch tiến

độ sản xuất

Quy trình mới: Tổng hợp thông tin cần thiết kế hoạch sản xuất tổng thể  kế

hoạch chỉ đạo sản xuất  Kế hoạch nhu cầu nguyên phụ liệu  kế hoạch tiến độ sản

xuất

Có thể nói rằng tác giả đã thay quy trình cũ bằng một quy trình mới hoàn toàn cả

về nội dung lẫn phương pháp chứ không dựa trên nền móng quy trình cũ để hoàn thiện

công tác lập kế hoạch như tác giả Trần Bình Minh Còn trong giải pháp đổi mới cơ cấu

tổ chức phòng kế hoạch, tác giả phân chia nhỏ phòng kế hoạch thành hai bộ phận: một

là bộ phận kế hoạch sản xuất tổng thể, hai là bộ phận kế hoạch kinh doanh và trưởng

phòng kế hoạch sẽ chịu trách nhiệm quản lý chung sao cho kế hoạch của 2 bộ phận có

sự cân đối Cách phân chia này có ưu điểm là tạo nên sự chuyên môn hóa trong công

tác lập kế hoạch sản xuất và kế hoạch kinh doanh và rất phù hợp với 1 công ty sản xuất

hàng may mặc

Có rất nhiều bài viết về “hoàn thiện công tác lập kế hoạch cho doanh nghiệp” và

cách phân tích để đưa ra các giải pháp giữa các bài là không giống nhau Tác giả Trần

Bình Minh thì tiến hành nghiên cứu, sau đó đánh giá và đưa ra giải pháp; tác giả

Hoàng Thị Minh Hà chỉ tiến hành nghiên cứu và đưa luôn ra giải pháp để hoàn thiện

Còn với tác giả Trần Hoàng Yến sinh viên lớp Kế hoạch 46B thì lại có một phương

pháp phân tích khác trong đề tài “hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất ở Tổng

công ty thép Việt Nam” Trong đề tài này, tác giả nghiên cứu về quy trình lập kế hoạch

của Tổng công ty thép Việt Nam Song, việc nghiên cứu này được đi kèm với đánh

giá, nghĩa là nghiên cứu đến đâu, đánh giá đến đó Trong đó, tác giả sẽ nghiên cứu và

đánh giá 3 mảng của công tác lập kế hoạch, đó là: Quy trình lập kế hoạch, nội của bản

kế hoạch, phương pháp lập kế hoạch và 1 mảng về điều kiện phục vụ cho công tác lập

kế hoạch của công ty Việc đánh giá được dựa vào sự so sánh giữa công tác lập kế

hoạch của công ty với công tác lập kế hoạch chuẩn và điều kiện thực tế Nhìn chung,

phương pháp này có ưu điểm là giúp người đọc dễ quan sát, theo dõi và đánh giá song

có phần thì tác giả đi vào nghiên cứu quá sâu còn phần thì chỉ nói chung chung, điều

đó dẫn đến mất cân đối trong toàn bài viết Đồng thời, trong phần đánh giá tác giả vẫn

còn nhầm lẫn giữa đánh giá của quy trình lập kế hoạch với đánh giá của nội dung bản

kế hoạch Ví dụ như: Trong phần đánh giá về quy trình lập kế hoạch thì lại có một

đánh giá về chỉ tiêu lập kế hoạch (thuộc nội dung bản kế hoạch)

Về việc đưa ra các giải pháp thì tương ứng với nghiên cứu nào là giải pháp cho

nghiên cứu đó, nghĩa là tác giả sẽ đưa ra các giải pháp cho quy trình lập kế hoạch, giải

pháp cho nội dung bản kế hoạch, giải pháp cho phương pháp lập kế hoạch và giải pháp

cho điều kiện phục vụ công tác lập kế hoạch Nhiều giải pháp chỉ được nêu ra song

chưa có các hành động cụ thể để thực hiện giải pháp và điều kiện thực hiện

Trong đề tài “Hoàn thiện công tác lập kế hoạch tại công ty văn phòng phẩm Cửu

Long”, tác giả Nguyễn Thị Thu Thủy lớp kế hoạch 46B cũng xây dựng bài viết theo

bố cục là: nghiên cứu (giới thiệu công tác lập kế hoạch tại công ty văn phòng phẩm

Cửu Long); đánh giá và các giải pháp hoàn thiện Cũng như mọi đề tài trên, tác giả

nghiên cứu về căn cứ lập kế hoạch, phương pháp lập kế hoạch và quy trình lập kế

hoạch Sau khi có cái nhìn tổng quan về toàn bộ công tác lập kế hoạch, tác giả liệt kê

những đánh giá về ưu điểm và nhược điểm của công tác lập kế hoạch đó Sau khi đã có

bản tổng hợp về các đánh giá, tác giả sẽ đưa ra các giải pháp để hoàn thiện Hầu hết

các giải pháp trong các đề tài ở trên đều được dựa trên cơ sở quy trình chuẩn trong lý

thuyết, song tác giả lại đưa ra các giải pháp dựa trên quan điểm, nghĩa là hoàn thiện

công tác lập kế hoạch theo các quan điểm Trong bài viết, tác giả đã đưa ra ba quan

điểm hoàn thiện công tác lập kế hoạch, đó là: hoàn thiện theo hướng hiện đại, hoàn

thiện theo hướng bám sát thị trường, hoàn thiện theo hướng đơn giản Và theo tác giả,

với một công ty nhỏ và bộ máy quản lý đơn giản như công ty cổ phần văn phòng phẩm

Cửu Long thì nên hoàn thiện công tác lập kế hoạch theo hướng đơn giản Để hoàn

thiện theo hướng đó, tác giả đưa ra ba giải pháp là: lập phòng kế hoạch độc lập; đổi

mới phương pháp lập kế hoạch sản xuất và xây dựng quy trình lập kế hoạch sản xuất

cho công ty Hầu như các giải pháp đó chưa nêu rõ được nội dung, mới chỉ mang tính

chất áp dụng lý thuyết là chủ yếu và mới khắc phục được phần nào của các nhược

điểm Trong mục đánh giá, tác giả có nêu ra một nhược điểm trong công tác lập kế

hoạch là “trình độ chuyên của cán bộ lập kế hoạch chưa cao, chưa được qua đào tạo

bài bản về kế hoạch” song lại chưa đưa ra được giải pháp nào để nâng cao trình độ cho

cán bộ làm kế hoạch Ưu điểm của bài viết này so với các bài trên là đã xác định

phương hướng hoàn thiện ngay từ đầu và có một số kiến nghị với công ty để thực hiện

tốt kế hoạch sản xuất Như vây, không những quan tâm đến công tác lập kế hoạch, tác

giả còn quan tâm đến công tác thực hiện kế hoạch, đây như là điều kiện đủ để công tác

lập kế hoạch được hoàn thiện nhất

Trong đề tài “Hoàn thiện công tác lập kế hoạch cho Tổng công ty chè” bạn Lê

Minh Anh lớp QTKD 44A cũng nghiên cứu về công tác lập kế hoạch và đưa ra một số

giải pháp Bố cục trình bày để hỗ trợ cho quá trình hoàn thiện như sau: nghiên cứu 

đánh giá  giải pháp Trong đó, ở phần nghiên cứu, tác giả đi tiến hành phân tích

những nhân tố ảnh hưởng đến công tác lập kế hoạch tại công ty và nêu ra những thuận

lợi và khó khăn trong sản xuất kinh doanh và hạn chế của chất lượng chè Việc phân

tích vấn đề này nhằm hỗ trợ cho công tác phân tích môi trường bên trong, bên ngoài

cho Tổng công ty chè Tiếp đó, để thuận tiện cho việc đánh giá, tác giả đã giới thiệu

qua về công tác lập kế hoạch tại Tổng công ty chè Việt Nam Trong phần trình bày

này, tác giả đưa ra hai vấn đề cần nghiên cứu là: các loại kế hoạch và trình tự lập kế

hoạch tại công ty Tuy nhiên, phần trình bày này mang tính lý thuyết nhiều hơn thực

tế, nghĩa là tác giả chưa nêu được công ty làm như thế nào mà chỉ nêu ra rằng theo lý

thuyết thì như thế nào Sau khi đã giới thiệu về công tác lập kế hoạch, tác giả đưa ra

những đánh giá bao gồm: ưu điểm, nhược điểm và nguyên nhân Các đánh giá này bao

gồm đánh giá về công tác lập kế hoạch sản xuất, công tác lập kế hoạch tiêu thụ, công

tác quản lý kỹ thuật và công tác xây dựng cơ bản Các đánh giá chỉ ra rất chung chung

và chưa có những dẫn chứng cụ thể Sau khi đã tiến hành đánh giá, tác giả đã đưa ra

đựoc một số biện pháp để hoàn thiện Tuy nhiên, những giải pháp này không được dựa

trên các đánh giá mà chỉ xuất phát từ yêu cầu thực tiễn là những vấn đề đó luôn luôn

cần nâng cao và hoàn thiện

Nhìn chung, hầu hết các đề tài đã đề cập đến tất cả các mặt của công tác lập kế

hoạch và đánh giá được đúng thực trạng cũng như hoàn thiện được phần nào công tác

lập kế hoạch cho doanh nghiệp Đây sẽ là những tài liệu bổ ích và quý giá cho các

doanh nghiệp tham khảo để xây dựng được một hệ thống và quy trình lập kế hoạch

hoàn thiện

Chương I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ KẾ HOẠCH HÓA TRONG

DOANH NGHIỆP

I Lý luận về kế hoạch hóa hoạt động kinh doanh trong doanh nghiệp

1 Khái niệm kế hoạch hóa

Kế hoạch hóa hoạt động sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp được xác định là

một phương thức quản lý theo mục tiêu, nó bao gồm toàn bộ hành vi can thiệp một

cách có chủ định của các nhà lãnh đạo và các nhà quản lý doanh nghiệp vào các lĩnh

vực kinh doanh của đơn vị mình nhằm đạt được những mục tiêu đã đề ra

2 Vai trò của kế hoạch hóa trong hoạt động kinh doanh

2.1 Trong cơ chế kế hoạch hóa tập trung

Trong cơ chế KHH tập trung, hệ thống chỉ tiêu kế hoạch pháp lệnh là cơ sở điều

tiết mọi hoạt động tổ chức và quản lý sản xuất kinh odanh của các doanh nghiệp Vai

trò lớn nhất của cơ chế này là: có năng lực tạo ra các tỷ lệ tiết kiệm và tích lũy rất cao,

thực hiện được những cân đối cần thiết trong tổng kinh tế quốc dân, nền kinh tế có thể

đạt được mức cung ứng cần thiết để tạo ra tăng trưởng nhanh Đăc biệt, nhờ có cơ chế

KHH tập trung mà Nhà nước có thể hướng các nguồn lực cần thiết để thực hiện các

mục tiêu và các lĩnh vực cần ưu tiên trong từng thời kỳ nhất định Các đơn vị kinh tế

xem như là các tế bào trong tổng thể nền kinh tế, thực hiện nhiệm vụ kế hoạch theo

những mục tiêu thống nhất từ trên xuống

Có thể nói cơ chế KHH tập trung áp dụng ở nước ta trong một thời kỳ dài, nó đem

lại những kết quả đáng kể, nhất là trong thời kỳ Việt Nam thực hiện cuộc kháng chiến

chống Mỹ Với cơ chế này nhiều doanh nghiệp sản xuất dịch vụ ở nước ta đã ra đời

cung cấp một khối lượng của cải vật chất đáng kể, đảm bảo được những nhiệm vụ

nặng nề trong công cuộc phục vụ kháng chiến và quốc kế dân sinh

Tuy vậy, trong điều kiện kinh tế thị trường, cơ chế KHH theo mô hình tập trung

mệnh lệnh trở nên không còn phù hợp Bản thân những đặc trưng của cơ chế này đã

tạo ra những rào cản hạn chế sự phát triển của các doanh nghiệp cũng như của toàn thể

nền kinh tế quốc dân Cụ thể là:

- Hạn chế tính năng động, sáng tạo, tự chịu trách nhiệm của các doanh nghiệp

trong việc thích nghi với những điều kiện thị trường

- Nền kinh tế bị mất động lực phát triển, các doanh nghiệp không có khả năng

cạnh tranh, nhất là trong logic của nền kinh tế toàn cầu

- Hạn chế tính năng động về công nghệ,áp dụng kỹ thuật mới vì việc cho ra đời

các sản phẩm mới không được gắn chặt với cơ chế khuyến khích

- Hiệu quả kinh tế còn thấp do vừa không có những chỉ số về chi phí kinh tế

thương đối, vừa không có cơ chế đãi ngộ xứng đáng cho tính hiệu quả và trừng phạt

đối với sự phi hiệu quả

2.2 Trong nền kinh tế thị trường

Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp thường xuyên phải đối mặt với các

quy luật của thị trường, vì vậy những dấu hiệu thị trường là cơ sở để các doanh nghiệp

thực hiện hành vi sản xuất kinh doanh của mình Tuy vậy, KHH vẫn là cơ chế cần

thiết, hữu hiệu của các doanh nghiệp Lập luận về sự tồn tại và phát triển của KHH

doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường xuất phát từ chính vai trò của nó trong quản

lý doanh nghiệp Những vai trò chính được thể hiện như sau:

- Tập trung sự chú ý của các hoạt động trong doanh nghiệp vào các mục tiêu

KHH là nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp, cho nên chính các hoạt động

của công tác kế hoạch hóa là tập trung sự chú ý vào mục tiêu này Lập kế hoạch – khâu

đầu tiên và quan trọng nhất trong quy trình kế hoạch hóa là công việc duy nhất có liên

quan tới việc thiết lập các mục tiêu càn thiết cho sự phấn đấu của tập thể Thị trường

rất linh hoạt và thường xuyên biến động, lập kế hoạch và quản lý bằng kế hoạch giúp

cho doanh nghiệp dự kiến được những cơ hội và thách thức có thể xảy ra để quyết định

nên làm cái gì, làm như thế nào, khi nào làm và ai làm trong thời kỳ nhất định Mặc dù

chúng ta ít khi tiên đoán chính xác tương lai và mặc dù các yếu tố nằm ngoài kiểm soát

của doanh nghiệp phá vỡ những kế hoạch tốt nhất đã có, nhưng nếu không có kế hoạch

và tổ chức quá trình hoạt động thông qua các mục tiêu định lập trước thì chúng ta đã

để cho các sự kiện có liên quan đến sinh mệnh sống của doanh nghiệp mình diễn ra

một cách ngẫu nhiên và tính rủi ro trong hoạt động của doanh nghiệp sẽ tăng lên

- Công tác KHH với việc ứng phó những bất định và thay đổi của thị trường Lập

kế hoạch là dự kiến những vấn đề của tương lai, mà tương lai ít khi chắc chắn, tương

lai càng dài thì kết qủa của các quyết định càng kém chắc chắn Thậm chí ngay cả khi

tương lai có độ chắc chắn cao thì các nhà quản lý vẫn phải tìm các tốt nhất để đạt mục

tiêu đề ra, phân công, phối hợp hoạt động của các bộ phận trong hệ thống tổ chức

trong quá trình thực hiện mục tiêu kế hoạch và tháo gỡ, ứng phó với những bất ổn

trong quá trình sản xuất kinh doanh Như vậy, giống như một nhà hàng hải không thể

chỉ lập hành trình rồi quên nó, một nhà quản lý kinh doanh không thể lập kế hoạch và

dừng lại ở đó Sự bất định và thay đổi của môi trường đòi hỏi họ, ngoài việc soạn lập

kế hoạch, phải tiến hành các nội dung khác của công tác KHH là triển khai thực hiện,

kiểm tra công việc của các cấp tổ chức, điều chỉnh các hoạt động cần thiết để đảm bảo

thực thi các mục tiêu kế hoạch đạt ra

- Công tác KHH với việc tạo khả năng tác nghiệp kinh tế trong doanh nghiệp

Công tác KHH thường hướng tới cực tiểu hóa chi phí vì nó chú trọng vào các hoạt

động hiệu quả và đảm bảo tính phù hợp Kế hoạch thay thế sự hoạt động manh mún,

không phối hợp bằng sự nỗ lực có định hướng chung, thay thế luồng hoạt động thất

thường bởi một luồng đều đặn và thay thế những phán xét vội vàng bằng những quyết

định có cân nhắc kỹ lưỡng Trong phạm vi doanh nghiệp, tác dụng của KHH với tác

nghiệp kinh tế càng rõ nét hơn Công tác KHH doanh nghiệp tạo cơ sở cho việc nhìn

nhận logic các nội dung hoạt động có liên quan chặt chẽ với nhau trong quá trình tiến

tới mục tiêu sản xuất sản phẩm và dịch vụ cuối cùng Trên nền tảng đó, các nhà quản

lý thực hành các phân công, điều độ, tổ chức các hành động cụ thể, chi tiết theo đúng

trình tự, đảm bảo cho sản xuất không bị rối loạn và ít bị tốn kém

3 Quy trình và nội dung của kế hoạch hóa trong doanh nghiệp

3.1 Quy trình của kế hoạch hóa trong doanh nghiệp

Có nhiều cách tiếp cận về quy trình KHH trong doanh nghiệp, song nói một cách

chung nhất, quy trình kế hoạch hóa bao gồm các bước tuần tự, cho phép vạch ra các

mục tiêu tại những thời điểm khác nhau trong tương lai, dự tính các phương tiện cần

thiết và tổ chức triển khai sử dụng các phương tiện nhằm đạt các mục tiêu Một trong

những quy trình được áp dụng rộng rãi tại các doanh nghiệp ở các nước kinh tế phát

triển và đặc biệt được ưa chuộng tại Nhật Bản có tên là PDCA (Plan, Do, Check, Act)

Các hoạt động liên quan đến kế hoạch hóa doanh nghiệp theo quy trình này được chia

làm một số giai đoạn cơ bản thể hiện qua sơ đồ sau:

Hình 1.1: Quy trình kế hoạch hóa PDCA

(Nguồn: Giáo trình kế hoạch kinh doanh - ĐH KTQD)

Theo sơ đồ này, quy trình KHH trong doanh nghiệp bao gồm các bước sau đây:

Bước 1: Soạn lập kế hoạch, đây là giai đoạn đầu tiên trong quy trình kế hoạch hóa

với nội dung chủ yếu là xác định các nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược, các chương trình

và các chỉ tiêu kế hoạch tác nghiệp, soạn lập ngân quỹ cũng như các chính sách, biện

pháp áp dụng trong thời kỳ kế hoạch của doanh nghiệp để thực hiện các mục tiêu đặt

ra trong điều kiện kinh tế thị trường, soạn lập kế hoạch thường phải là quá trình xây

dựng nhiều phương án khác nhau, trên cơ sở đó đưa ra các sự lựa chọn chiến lược và

các chương trình hành động, nhằm mục đích đảm bảo sự thực hiện các lựa chọn này

Kế hoạch chỉ có nghĩa khi chúng ta tính đến một tổng thể gồm nhiều vấn đề ràng buộc

lẫn nhau Các nội dung của quá trình soạn lập kế hoạch sẽ được phân tích trong phần

tiếp theo

Bước 2: Các hoạch động triển khai tổ chức thực hiện kế hoạch Kết quả hoạt động

của quá trình này được thể hiện bằng những chỉ tiêu thực tế của hoạt động doanh

nghiệp Đây là khâu mang tính quyết định đến việc thực hiện những chỉ tiêu đặt ra

Thực hiện các điều chỉnh cần thiết

Xác định mục tiêu và quy trình cần thiết để thực hiện mục tiêu

Tổ chức thực hiện quy trình đã thực hiện

Đánh giá và phân tích quá trình thực hiện

trong các kế hoạch Nội dung của quá trình này bao gồm việc thiết lập và tổ chức các

yếu tố nguồn lực cần thiết, sử dụng các chính sách, các biện pháp cũng như các đòn

bẩy quan trọng tác động trực tiếp đến các cấp thực hiện nhiệm vụ sản xuất, kinh doanh

của doanh nghiệp, nhằm bảo đảm các yêu cầu tiến độ đặt ra trong các kế hoạch tác

nghiệp cụ thể kể cả về thời gian, quy mô và chất lượng công việc

Bước 3: Tổ chức công tác theo dõi, giám sát, thực hiện kế hoạch Nhiệm vụ của

quá trình này là thúc đẩy thực hiện các mục tiêu đặt ra và theo dõi, phát hiện những

phát sinh không phù hợp với mục tiêu Khi phát hiện những phát sinh không phù hợp,

điều quan trọng là phải tìm được các nguyên nhân dẫn đến vấn đề đó Những nguyên

nhân này có thể thuộc các cấp thực hiện kế hoạch, ý thức chủ quan của các nhà lãnh

đạo, quản lý hay là những phát sinh đột xuất nảy sinh trong quá trình triển khai kế

hoạch

Bước 4: Điều chỉnh thực hiện kế hoạch Từ những phân tích về hiện tượng không

phù hợp với mục tiêu, các nhà kế hoạch đưa ra các quyết định điều chỉnh cần thiết và

kịp thời Các quyết định điều chỉnh đó có thể là:

- Một là, thay đổi nội dung của hệ thống tổ chức, với cách điều chỉnh này, hệ

thống các mục tiêu đặt ra ban đầu trong kế hoạch không bị thay đổi Trên cơ sở phân

tích đánh giá các khâu, các bộ phận có liên quan đến hệ thống quản lý và bị quản lý,

đối chiều với mục tiêu, môt số bộ phận trong hệ thống tổ chức sẽ được điều chỉnh

nhằm thực hiện mục tiêu kế hoạch đề ra Có thể nói, điều chỉnh tổ chức là hình thức

điều chỉnh tích cực nhất vì nó không ảnh hưởng đến mục tiêu của doanh nghiệp và

những nhu cầu sản phẩm và dịch vụ vẩn được đáp ứng trên thị trường

- Hai là, thực hiện thay đổi một số mục tiêu bộ phận trong hệ thống mục tiêu đặt ra

ban đầu Hình thức điều chỉnh thứ hai này chỉ áp dụng khi không thể thực hiện được

sự thay đổi của tổ chức hoặc chi phí của quá trình thay đổi tổ chức quá lớn, không đảm

bảo được yêu cầu hiệu quả kinh tế

- Ba là, quyết định chuyển hướng kinh doanh trong những điều kiện bất khả

kháng Các hướng chuyển đổi thường là những phương án dự phòng mà doanh nghiệp

đã xác định trong quá trình lập kế hoạch

Quy trình kế hoạch hóa nêu trên không phải là một trình tự tác nghiệp đơn giản

mang tính chất tuần tự mà nó được thực hiện đan xen nhau, tác động hỗ trợ nhau,

trong đó khâu lập kế hoạch là quan trọng nhất Quá trình này đòi hỏi tính linh hoạt và

nghệ thuật quản lý rất lớn Nếu như một khâu nhất định của quá trình không phù hợp

với mục tiêu đề ra thì nó có thể dẫn đến những hậu quả mang tính dây chuyền không

lường trước được

3.2 Nội dung của kế hoạch hóa trong doanh nghiệp

Nội dung của một KHH trong doanh nghiệp gồm 2 bộ phân:

- Kế hoạch chiến lược:

Kế hoạch chiến lược áp dụng cho doanh nghiệp là định hướng lớn cho phép doanh

nghiệp thay đổi, cải thiện, củng cố vị thế cạnh tranh của mình và những phương pháp

cơ bản để đạt được mục tiêu đó Soạn lập kế hoạch chiến lược không phải từ kỳ vọng

mà doanh nghiệp muốn đạt tới mà xuất phát từ khả năng thực tế của doanh nghiệp và

như vậy nó là thể hiện sự phản ứng của doanh nghiệp đối với toàn cảnh khách quan

bên trong và bên ngoài của hoạt động doanh nghiệp

Thường thì kế hoach chiến lược được soạn thảo cho thời gian dài, tuy vậy, nó

không đồng nghĩa với kế hoạch dài hạn Nhiều doanh nghiệp đã dựa vào kế hoạch

chiến lược ngắn hạn Nói đến kế hoạch chiến lược không phải nói đến góc độ thời gian

của kế hoạch mà nói đến tính chất định hướng của kế hoạch và bao gồm mục tiêu tổng

thể phát triển doanh nghiệp Trách nhiệm soạn thảo kế hoạch chiến lược trước hết là

của lãnh đạo doanh nghiệp, vì kế hoạch chiến lược đòi hỏi trách nhiệm rất cao, quy mô

hoạt động rộng lớn của các nhà quản lý

- Kế hoạch tác nghiệp

Là công cụ cho phép chuyển các định hướng chiến lược thành các chương trình áp

dụng cho các bộ phận doanh nghiệp trong khuôn khổ các hoạt động doanh nghiệp,

nhằm thực hiện được các mục tiêu của kế hoạch chiến lược Kế hoạch tác nghiệp được

thể hiện ở những bộ phận kế hoạch riêng biệt trong tổng thể hoạt động sản xuất kinh

doanh như: Kế hoạch sản xuất, kế hoạch marketing, kế hoạch tài chính, kế hoạch nhân

sự của doanh nghiệp

Kế hoạch chiến lược tập trung vào các lĩnh vực có liên quan trực tiếp đến tương lai

của doanh nghiệp trong khi đó kế hoạch tác nghiệp liên quan đến tất cả các bộ phận

của doanh nghiệp, quy trình kế hoạch hóa chiến lược đòi hỏi sự tham gia của các nhà

lãnh đạo trong khi kế hoạch hóa tác nghiệp huy động tất cả các cán bộ phụ trách

II Lý luận về công tác lập kế hoạch kinh doanh trong doanh nghiệp

1 Khái niệm lập kế hoạch

Lập kế hoạch là chức năng đầu tiên trong bốn chức năng của quản lý là lập kế

hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra Lập kế hoạch là chức năng rất quan trọng đối với

mỗi nhà quản lý bởi vì nó gắn liền với việc lựa chọn mục tiêu và chương trình hành

động trong tương lai, giúp nhà quản lý xác định được các chức năng khác còn lại nhằm

đảm bảo đạt được các mục tiêu đề ra

Cho đến nay thì có rất nhiều khái niệm về chức năng lập kế hoạch Với mỗi quan

điểm , mỗi cách tiếp cận khác nhau đều có khái niệm riêng nhưng tất cả đều cố gắng

biểu hiện đúng bản chất của phạm trù quản lý này

Nếu đứng trên góc độ ra quyết định thì : “ Lập kế hoạch là một loại ra quyết định

đặc thù để xác định một tương lai cụ thể mà các nhà quản lý mong muốn cho tổ chức

của họ” Quản lý có bốn chức năng cơ bản là lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm

tra Lập kế hoạch có thể ví như là bắt đầu từ rễ cái của một cây sồi lớn , rồi từ đó mọc

lên các “nhánh” tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra Xét theo quan điểm này thì lập kế

hoạch là chức năng khởi đầu và trọng yêú đối với mỗi nhà quản lý

Với cách tiếp cận theo quá trình :Theo STEYNER thì: “Lập kế hoạch là một quá

trình bắt đầu từ việc thiết lập các mục tiêu, quyết định các chiến lược, các chính sách,

kế hoạch chi tiết để đạt được mục tiêu đã định Lập kế hoạch cho phép thiết lập các

quyết định khả thi và bao gồm cả chu kỳ mới của việc thiết lập mục tiêu và quyết định

chiến lược nhằm hoàn thiện hơn nữa.” Theo cách tiếp cận này thì lập kế hoạch được

xem là một quá trình tiếp diễn phản ánh và thích ứng được với những biến động diễn

ra trong môi trường của mỗi tổ chức, đó là quá trình thích ứng với sự không chắc chắn

của môi trường bằng việc xác định trước các phương án hành động để đạt được mục

tiêu cụ thể của tổ chức

Với cách tiếp cận theo nội dung và vai trò

Theo RONNER: “Hoạt động của công tác lập kế hoạch là một trong những

hoạt động nhằm tìm ra con đường để huy động và sử dụng các nguồn lực của doanh

nghiệp một cách có hiệu quả nhất để phục vụ cho các mục tiêu kinh doanh.”

Theo HENRYPAYH: “Lập kế hoạch là một trong những hoạt động cơ bản

của quá trình quản lý cấp công ty, xét về mặt bản chất thì hoạt động này nhằm mục

đích xem xét các mục tiêu, các phương án kinh doanh, bước đi trình tự và cách tiến

hành các hoạt động sản xuất kinh doanh.”

Như vậy, Lập kế hoạch là quá trình xác định các mục tiêu và lựa chọn các phương

thức để đạt được các mục tiêu đó Lập kế hoạch nhằm mục đích xác định mục tiêu cần

phải đạt được là cái gì? và phương tiện để đạt được các mục tiêu đó như thế nào? Tức

là, lập kế hoạch bao gồm việc xác định rõ các mục tiêu cần đạt được, xây dựng một

chiến lược tổng thể để đạt được các mục tiêu đã đặt ra, và việc triển khai một hệ thống

các kế hoạch để thống nhất và phối hợp các hoạt động

2 Quy trình và nội dung của công tác lập kế hoạch kinh doanh

2.1 Quy trình lập kế hoạch

Soạn thảo kế hoạch là bước đầu tiên và quan trọng nhất trong quy trình kế hoạch

hóa lập kế hoạch là một quá trình đòi hỏi có trí thức Nó đòi hỏi chúng ta phải xác

định các mục tiêu một cách có ý thức có căn cứ và đưa ra các quyết định trên cơ sở

mục tiêu, sự hiểu biết và những đánh giá thận trọng Lập kế hoạch phải tuân thủ theo

một quy trình với các bước đi cụ thể

Hình 1.2 : Các bước soạn lập kế hoạch

(Nguồn: Giáo trình kế hoạch kinh doanh – ĐH KTQD)

Sơ đồ tổng quát trên mô tả những bước cụ thể của quy trình lập kế hoạch như sau:

Kế hoạch tác nghiệp

và ngân sách

dự án

Đánh giá

và hiệu chỉnh các pha của kế hoạch

Bước 1: Nhận thức cơ hội trên cơ sở xem xét đánh giá môi trường bên trong và

bên ngoài doanh nghiệp, xác định thành phần cơ bản của môi trường tổ chức, đưa ra

các thành phần có ý nghĩa thực tế đối với doanh nghiệp, thu nhập và có thể phân tích

thông tin về thành phần này; tìm hiểu các cơ hội có thể có trong tương lai và xem xét

một cách toàn diện, rõ ràng, biết được ta đang đứng ở đâu trên cơ sở điểm mạnh và

nhưng điều không chắc chắn và biết chúng ta hy vọng thu được gì Việc đưa ra các

mục tiêu thực hiện của doanh nghiệp trong thời kì kế hoạch phụ thuộc vào những phân

tích này

Bước 2: Thiết lập nhiệm vụ, mục tiêu cho toàn doanh nghiệp và cho các đơn vị

cấp dưới Các mục tiêu sẽ xác định kết quả cần thu được và chỉ ra các điểm kết thúc

trong các việc cần làm, nơi nào cần phải được chú trọng ưu tiên và cái gì cần hoàn

thành bằng một hệ thống các chiến lược, các chính sách, các thủ tục, các ngân quỹ, các

chương trình

Bước 3: Lập kế hoạch chiến lược: Doanh nghiệp so sánh các nhiệm vụ, mục tiêu

(yếu tố mong muốn) với kết quả nghiên cứu về môi trường bên trong và bên ngoài

(yếu tố giới hạn mục tiêu mong muốn) Xác định sự cách biệt giữa chúng và bằng việc

sử dụng những phương pháp phân tích chiến lược đưa ra các phương án kế hoạch

chiến lược khác nhau Lập kế hoạch chiến lược phác thảo hình ảnh tương lai của

doanh nghiệp trong các lĩnh vực kinh doanh khác nhau và các năng lực có thể khai

thác Kế hoạch chiến lược xác định các mục tiêu dài hạn, chính sách để thực hiện mục

tiêu Bước này gồm các khâu cụ thể như:

- Xác định các phương án kế hoạch chiến lược: xác định các phương án hợp lý,

tìm ra các phương án có nhiều triển vọng nhất

- Đánh giá các phương án lựa chọn: Sau khi tìm được các phương án có triển vọng

nhất cần tiến hành đánh giá và xem xét điểm mạnh, yếu của từng phương án; có

phương án mang lại lợi nhuận cao song lại cần vốn đầu tư lớn và thời gian thu hồi vốn

chậm; có phương án lợi nhuận ít hơn nhưng cũng ít rủi ro hơn; một phương án khác lại

có thể thích hợp các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.v.v…

- Lựa chọn phương án cho kế hoạch chiến lược Đây là khâu mang tính quyết định

đến việc cho ra đời bản kế hoạch chiến lược Việc quyết định một trong số các phương

án kế hoạch chiến lược phụ thuộc vào nhưng ưu tiên về mục tiêu cần thực hiện trong

thời kỳ kế hoạch Trong quá trình lựa chọn phương án cũng cần phải lưu ý đến những

phương án dự phòng và những phương án phụ để sử dụng trong nhưng trường hợp cần

thiết

Bước 4: Xác định các chương trình,dư án Đây là các phân hệ của kế hoạch chiến

lược các chương trình thường xác định sự phát triển của một trong nhưng các mặt

hoạt động quan trọng của đơn vị kinh tế như: chương trình hoàn thiện công nghệ,

chương trình kiểm tra chất lượng sản phẩm,chương trình tính toán dự trữ v.v… còn

các dự án thường định hướng đến một mặt hoạt động cụ thể hơn như dự án phát triển

thị trường, đổi mới sản phẩm Thông thường một chương trình ít khi đứng riêng một

mình, nó thường là bộ phận của hệ thống phức tạp các chương trình, phụ thuộc vào

một số chương trình và ảnh hưởng đến một số chương trình khác Dù là chương trình

lớn hay chương trình bộ phận thì nội dung của cảu việc xây dựng các chương trình bao

gồm: mục tiêu, nhiệm vụ; các bước tiến hành; các nguồn lực cần sử dụng và các yếu tố

khác cần thiết để tiến hành chương trình hoạt động cho trước; những yếu tố về ngân

sách cần thiết Các dự án thường được xác định một cách chi tiết hơn chương trình, nó

bao gồm các thông số về tài chính và kỹ thuật, các tiến độ thực hiện, tổ chức huy động

và sử dụng nguồn lực, hiệu quả kinh tế tài chính

Bước 5: Soạn lập hệ thống các kế hoạch chức năng (tác nghiệp) và ngân sách

Mục tiêu của các kê hoạch kinh doanh thường hưởng tới là: đáp ứng đòi hỏi của thị

trường; nâng cao hiệu quả của hoạt động kinh doanh, quản lý một cách có hiệu quả

hơn các nguồn lực; đảm bảo thực hiện chiến lược kinh doanh đã chọn, cụ thể là: thực

hiện các mục tiêu chiến lược, kiểm soát mục tiêu nói trên, kế hoạch chiến lược cần

phải cụ thể hóa các kế hoạch tác nghiệp để chỉ đạo và điều hành sản xuất kinh doanh

Hệ thống các kế hoạch chức năng bảo gồm: kế hoạch sản xuất sản phẩm, phát triển sản

phẩm mới; kế hoạch mua sắm thiết bị, nguyên nhiên vật liệu; kế hoạch nhân sự, kế

hoạch tài chính, kế hoạch marketing

Sau khi các kế hoạch tác nghiệp được xây dựng xong cần lượng hóa chúng dưới

dạng tiền tệ các dự toán về mua săm các yếu tố sản xuất, phục vụ bán hàng, nhu cầu

vốn v.v… gọi là soạn thảo ngân sách Ngân sách chung của doanh nghiệp biểu thị tổng

toàn bộ thu nhập và chi phí, lợi nhuận hay số dư tổng hợp và các khoản mục cân đối

chính như chi tiêu tiền mặt hay chi phí đầu tư Ngoài ngân sách chung mỗi bộ phận

hay chương trình của doanh nghiệp cùng cần soạn lập ngân sách riêng của mình

Các kế hoạch chức năng và ngân sách trên thực tế có mối quan hệ mật thiết với

nhau và cần phải thống nhất trong quá trình xây dựng nhằm đảm bảo sự phối hợp đồng

bộ và có hiệu quả giữa các chức năng trong doanh nghiệp Tính chất hệ thống và mối

quân hệ giữa các kế hoạch chức năng thực hiện qua sơ đồ sau:

Hình 1.3: Mối quan hệ giữa các kế hoạch tác nghiệp trong doanh nghiệp

(Nguồn: Giáo trình kế hoạch kinh doanh – ĐH KTQD)

Qua sơ đồ trên cho thấy: trong nền kinh tế thị trường khả năng nắm bắt nhu cầu sẽ

là yếu tố đâu tiên quyết định sự thành công của các kế hoạch doanh nghiệp cũng như

việc sẽ thực hiện mục tiêu chiến lược Do vậy, kế hoạch marketing sẽ là trung tâm và

cơ sở của mọi kế hoạch tác nghiệp khác Ngân sách sẽ trở thành một phương tiện để

kết hợp các kế hoạch chức năng với nhau, đồng thời là tiêu chuẩn quan trọng để đo

lường sự tăng tiến của kế hoạch

Kế hoạch R&D

Kế hoạch sản xuất

và dự trữ

kế hoạch marketing

Kế hoạch tài chính

kế hoạch nhân sự

Bước 6: Đánh giá, hiệu chỉnh các pha của kế hoạch, Đây có thể coi là bước thẩm

định cuối cùng trước khi cho ra một văn bản kế hoạch Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp

cùng với các nhà chuyên môn kế hoạch cũng như chức năng khác, có thể sử dụng thêm

đội ngũ chuyên gia, tư vấn kiểm tra lại các mục tiêu, chỉ tiêu, các kế hoạch chức năng,

ngân sách, các chính sách.v.v… phân định kế hoạch theo các pha có liên quan đến tổ

chức thực hiện kế hoạch, trên cơ sở đó tiến hành các phê chuẩn cần thiết để chuẩn bị

chuyển giao nội dung kế hoạch cho các cấp thực hiện

2.2 Nội dung của công tác lập kế hoạch kinh doanh

Nội dung của công tác lập kế hoạch kinh doanh gồn ba bộ phận:

2.2.1 Lập kế hoạch marketing

Căn cứ vào các chính sách chung của doanh nghiệp, kế hoạch chiến lược đã chọn

và các kết quả dự báo tình hình thị trường, doanh nghiệp sẽ tiến hành thiết lập các kế

hoạch hành động marketing hay còn gọi là kế hoạch marketing tác nghiệp vốn có thời

hạn trung bình là một năm Kế hoạch này thể hiện quan điểm của marketing là theo dõi

liên tục các xu hướng mới của thị trường (thông qua dự báo nhu cầu) và thích ứng

càng nhanh càng tốt với những xu hướng đó

Kế hoạch hàng năm chính là việc cụ thể hóa việc triển khai chiến lược của doanh

nghiệp trên các thị trường mục tiêu đã chọn, các mục tiêu sẽ được thể hiện thông qua

các chỉ tiêu lợi nhuận, bán hàng, phân phối và gia tiếp Tùy theo từng doanh nghiệp

mà mức độ cụ thể hóa của các doanh nghiệp này được triển khai Không có một kế

hoạch mẫu chung cho các doanh nghiệp, nhưng nhìn chung các kế hoạch marketing

hàng năm xác định các mục tiêu và dự tính những hành động và phương tiện cần thiết

trong các lĩnh vực: bán hàng, phân phối, và các hành động marketing bổ trợ

2.2.1.1 Lập kế hoạch bán hàng

Để chuẩn bị các hành động thương mại cần thiết thông thường hàng năm doanh

nghiệp phải lập kế hoạch (mục tiêu) bán hàng theo từng sản phầm ( nhóm sản phẩm)

và theo từng vùng thị trường Kế hoạch này được xây dựng dựa trên cơ sở kết quả

của dự báo bán hàng được điều chỉnh cho phù hợp với mục tiêu chung của doanh

nghiệp việc lượng hóa các mục tiêu bán hàng trong kế hoạch sẽ cho phép doanh

nghiệp nhận định các cơ hội và thách thức đặt ra cho hoạt động của mình trong năm kế

hoạch, và cũng trên cơ sở bán hàng, doanh nghiệp sẽ dự tính được các kế hoạch chức

năng khác đồng thời dự tính được các ngân sách cần thiết cho việc thực hiện các kế

hoạch này

Từ những mục tiêu bán hàng hàng năm đã được xác định, doanh nghiệp có thể

triển khai cụ thể nhiệm vụ bán hàng thành các mục tiêu theo từng kỳ trong năm (tuần,

tháng, quý.v.v…) tùy theo những đặc trưng trong công tác bán hàng của chính doanh

nghiệp

2.2.1.2 Lập kế hoạch hành động phân phối

Quá trình phân phối được thực hiện thông qua các kênh phân phối Vì vậy, trước

khi lập kế hoạch cụ thể, doanh nghiệp sẽ phải quyết định việc lựa chọn các kênh phân

phối Kênh phân phối là con đường mà hàng hóa được lưu thông từ người sản xuất đến

người tiêu dùng Kênh phân phối thường có nhiều dạng khác nhau (ngắn, trung bình,

dài) tùy theo số lượng các trung gian tham gia vào việc lưu thông hàng hóa Các kế

hoạch trung hạn ấn định việc lưa chọn các kênh phân phối và hình thức phân phối

thông qua các trung gian (các nhà phân phối) tùy theo mức độ phù hợp của chúng trên

từng phân đoạn thị trường

Sau khi đã chọn kênh phân phối, doanh nghiệp sẽ căn cứ vào kế hoạch bán hàng

để ấn định mục tiêu phân phối cho từng nhóm sản phẩm, kênh sản phẩm, kênh phân

phối hoặc thị trường Mục tiêu phân phối có thể được thực hiện bằng khối lượng sản

phẩm hoặc giá trị

2.2.1.3 Lập kế hoạch các hành động marketing phụ trợ

Các hoạt động marketing được chia theo ít nhất ba cấp độ: người tiêu dung, nhà

phân phối và người bán Do vậy, một sản phẩm không bao giờ tự nó áp đặt trong tâm

trí người tiêu dùng mà cần thiết phải có hành động của nhà sản xuất Một hành động

cũng cần thiết đối với các nhà phân phối để đổi lấy sự hợp tác tối thiểu của họ hoặc

hơn nữa là sự hợp tác toàn diện Các hoạt động thương mại được tiến hành bởi những

người không thuộc bộ phận marketing, và do vậy, các kế hoạch hành động tương ứng

phải được thiết lập bởi chính những người chịu trách nhiệm về các hành động này Bộ

phận marketing can thiệp vào việc xác định các mục tiêu, đàm phán các phương tiện

và thời hạn, và trong chừng mực nào đó, là người tư vấn

 Lập kế hoạch quảng cáo:

Quảng cáo là công cụ giao tiếp nghe-nhìn thông qua các phương tiện thông tin đại

chúng Quảng cáo nhằm tới công chúng, những người có ảnh hưởng, các nhà phân

phối, các khách hàng công nghiệp.v.v… với mục đích là làm cho biết, làm cho thích,

làm cho mua Việc lập kế hoạch quảng cáo nhấn mạnh hai bước: thống nhất về những

gì cần phải làm và lựa chọn đề xuất của công ty quảng cáo Khuôn khổ của một kế

hoạch quảng cáo cần thể hiện được một số yếu tố chủ yếu sau đây:

+ Các thị trường mục tiêu: cần nhằm tới bởi các hành động quảng cáo, cần lưu ý

rằng, mục tiêu thị trường của hàng động quảng cáo không nhất thiết phải trùng với

mục tiêu thị trường marketing

+ Các mục tiêu quảng cáo: được thể hiện dưới dạng định lượng ( khối lượng bán,

thị phần) hoặc dưới dạng định hình hình ảnh, sáng tạo, tiếng tăm) Chẳng hạn, để làm

cho biết đến một sản phẩm, một nhãn hiệu, nhưng đặc tính của sản phẩm, giá trị sử

dụng của nó, giá cả của sản phẩm; làm cho thích một sản phẩm, một nhãn hiệu, một

doanh nghiệp và làm cho họ hành động như kích thích họ đến xem sản phẩm, mua sản

phẩm, tác động đến hành vị của họ

+ Lựa chọn phương tiện quảng cáo: mỗi phương tiện quảng cáo có những ưu

điểm và nhược điểm riêng, và do vậy nó phù hợp với từng mục tiêu quảng cáo khác

nhau Việc lựa chọn phương tiện phải tính đến các chi tiêu công chúng (lượng độc giả,

khán thính giả của phương tiện) và công chúng hữu ích (lượng độc giả, khán thích giả

thuộc khách hàng mục tiêu)

 Lập kế hoạch khuyến mại

Mục tiêu của các hành động khuyến mại là nhằm khích thích người tiêu dung mua

nhiều hơn hoặc khuyến khích người bán bán nhiều hơn., nhờ một số lợi ích đặc biệt

được hưởng ứng trong một thời hạn nhất định Do mục đích của hoạt động khuyến mại

là tăng tức thời doanh số bán và lợi nhuận nên hoạt động này chỉ được coi là hoạt động

bất thường (với thời hạn có thể kéo dài tới vài tháng), tuy nhiên, doanh nghiệp có thể

xen kẽ các đợi khuyến mại theo thời gian

 Lập kế hoạch lực lượng bán hàng

Lực lượng bán hàng đóng một vai trò rất quan trọng trong việc thực hiện các kế

hoạch bán hàng của doanh nghiệp, nhất là đối với sản phẩm đặc thù, mang nhiều đặc

tính kỹ thuật Trước hết, doanh nghiệp xác định vị trí của lực lượng bán hàng trong

việc triển khai chiến lược trung gian, và sau đó xác định vai trò của lực lương bán

hàng trong hành động thương mại trong ngắn hạn Do vậy, lập kế hoạch hàng năm của

lực lượng bán hàng sẽ bao gồm hai thành phần: phát triển lực lượng bán hàng và các

hành động của lực lượng bán hàng

Phát triển lực lượng bán hàng dựa trên cơ sở triển khai kế hoạch trung hạn, và liên

quan đến việc áp dụng một cơ cấu mới, một cách tổ chức mới Nó bao gồm việc xác

định nhiệm vụ và vai trò của lực lượng bán hàng, thiết kế một cơ cấu mới và xác định

các yếu tố để điều khiển cơ cấu này

Sau khi đã lên kế hoạch bán hàng, doanh nghiệp có thể chi tiết hóa các nhiệm vụ

kế hoạch bằng kế hoạch hành động của lực lượng bán hàng Các hành động thương

mại của lực lượng bán hàng được thể hiện một cách tóm tắt trong kế hoạch marketing

hàng năm, những hành động này sẽ được cụ thể hóa thông qua các mục tiêu, phương

tiện cũng như cách thức kiểm soát kết quả của lực lượng bán hàng

2.2.2 Lập kế hoạch nhân sự

Một trong những hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực là lập kế hoạch nhân sự

và là một phần không thể thiếu của kế hoạch kinh doanh tổng thể của doanh nghiệp,

lập kế hoạch nhân sự cho phép các nhà quản lý và bộ phận nhân sự dự báo các nhu cầu

tương lai về nhân sự của doanh nghiệp và khả năng cung ứng lao động Nếu doanh

ghiệp không thỏa mãn được nhu cầu nhân sự về số lượng và loại lao động, rất có thể

các mục tiêu chiên lược và tác nghiệp không đựợc thực hiện Lập kế hoạch nhân sự

thường hướng vào trả lời các câu hỏi sau đây:

+ Chúng ta cần con người như thế nào và với số lượng là bao nhiêu?

+ Khi nào chúng ta cần họ?

+ Chúng ta đã sẵn sàng có những người thích hợp chưa? và liệu họ đã sẵn sàng

những kiến thức chuyên môn, những kỹ năng cần thiết hay không?

Việc lập kế hoạch nhân sự được dựa trên cơ sở các kế hoạch kinh doanh của

doanh nghiệp, cụ thể là kế hoạch tài chính, kế hoạch marketing…

2.2.3 Lập kế hoạch tài chính

Lập kế hoạch tài chính là quá trình soạn thảo các chỉ tiêu quan trọng, các định mức

tài chính nhằm đảm bảo các nguùon lực tài chính cần thiết cho sự phát triển của doanh

nghiệp Đây chính là cơ sở quan trọng để soạn thảo và điều chỉnh chiến lược chung

của doanh nghiệp

Trong nền kinh tế thị trường, phương pháp lập kế hoạch tài chính thay đổi một

cách căn bản Kế hoạch tài chính không còn là kế hoạch mang tính chỉ huy, cách thức

lập kế hoạch tài chính, các thức huy động và sự dụng ngồn lực tài chính đều do doanh

nghiệp tự quyết định Quản lý tài chính tốt sẽ giúp doanh nghiệp hoạt động có hiệu

quả, ngước lại, có thể đưa doanh nghiệp đến phá sản

Kế hoạch tài chính được soạn lập trên các mục tiêu chiến lược từ các định hướng

phát triển của doanh nghiệp, kết quả phân tích tài chính, các chính sách tài chính trong

kế hoạch chiến lược của doanh nghiệp, các chỉ tiêu kế hoạch phát triển doanh nghiệp

và hệ thống mức thuế hiện hành, lãi suất trên thị trường tài chính

Quy trình lập kế hoạch tài chính gồm các bước như sau

Bước 1: Phân tích tài chính được thực hiên trên những báo cáo tài chính cơ bản

của doanh nghiệp như: bảng cân đối kế toán; báo cáo kết quả kinh doanh; báo cáo lưu

chuyển tiền tệ

Bước 2: Lập kế hoạch tài chính dài hạn bao gồm kế hoạch tài trợ, kế hoạch đầu tư,

dự báo kết quả hoạt động kinh doanh, dự báo bảng cân đối kế toán

Bước 3: Lập kế hoạch tài chính tác nghiệp- đó là việc lập các ngân sách như lưu

chuyển tiền tệ, các ngân sách hoạt động khác như: ngân sách bán hàng, ngân sách chi

phí nguyên vật liệu, ngân sách chi phí lao động trực tiếp, ngân sách chi phí sản xuất

chung, ngân sách chi phí bán hàng và ngân sách quản lý

3 Sự cần thíết phải hoàn thiện công tác lập kế hoạch trong hoạt động kinh doanh

Hoạt động lập kế họach là chức năng đầu tiên của quá trình quản lý, có vai trò rất

quan trọng trọng việc quyết định sự thành công của việc thực hiện kế hoạch Lập kế

hoạch vừa gắn liền với lựa chọn mục tiêu và chương trình hành động trong tương lai,

vừa giúp doanh nghiệp phòng và tránh những rủi ro có thể xảy ra Chất lượng của công

tác lập kế hoạch kinh doanh là điều kiện để đảm bảo quá trình kinh doanh của doanh

nghiệp đạt hiệu quả cao Do đó hoàn hiện công tác lập kế hoạch là yêu cầu cần thiết

của mọi doanh nghiệp hoạt động kinh doanh

4 Những nhân tố ảnh hưởng đến công tác lập kế hoạch kinh doanh

Những nhân tố ảnh hưởng đến công tác lập kế hoạch kinh doanh bao gồm:

4.1 Trình độ và nhận thức của cán bộ kế hoạch

Trong công tác lập kế hoạch vai rò của cán bộ kế hoạch thể hiện những chức năng

sau:

- Tham gia với tư cách là tư vấn, cố viấn việc soạn thảo chiến lược doanh nghiệp,

làm sáng tỏ những mục tiêu của doanh nghiệp, thảo luận cùng các nhà cấp cao của

doanh nghiệp để họ quyết định chiến lược doanh nghiệp

- Thực hiện cung cấp thông tin có giá trị, chính xác cho các chuyên viên chức

năng các phòng ban cùng với các phòng ban phối hợp trong việc phân tích, đánh giá

môi trường bên ngoài và môi trường bên trong của doanh nghiệp

- Cùng với các nhà lãnh đạo và các nhà quản lý doanh nghiệp, các nhà kế hoạch

tham gia công tác dự đoán về tương lai của doanh nghiệp, tham gia vào soạn thảo phần

dự báo các chỉ tiêu kế hoạch thực hiện mục tiêu phát triển cuối cùng của doanh nghiệp

- Cán bộ kế hoạch doanh nghiệp thường thực hiện các hoạt động tư vấn về kỹ

thuật lập, quản lý, tổ chức thực hiện, theo dõi, kiểm tra, đánh giá kế hoạch cho các

phòng ban chức năng, tiến hành phổ biến những phương pháp kế hoạch hóa một cách

đúng đắn vầ cập nhật nhất

Vì vậy cán bộ lập kế hoạch đóng vai trò rất quan trọng trong quá tình lập kế

hoạch Do đó để có bản kế hoạch hoàn thiện thì phải có nhà lập kế hoạch có nhận thức

đúng đắn và trình độ tốt

4.2.Cấp quản lý doanh nghiệp

Giữa cấp quản lý trong một doanh nghiệp và các loại kế hoạch được lập ra có mối

quan hệ với nhau Cấp quản lý mà càng cao thì việc lập kế hoạch càng mang tính chiến

lược Các nhà quản lý cấp trung và cấp thấp thường lập các kế hoạch tác nghiệp

4.3 Chu kì kinh doanh của doanh nghiêp

Mỗi chu kỳ kinh doanh của doanh nghiệp đều trải qua bốn giai đoạn là hình thành,

tăng trưởng, chín muồi, và suy thoái.Với mỗi giai đoạn thì việc lập kế hoạch là không

giống nhau.Qua các giai đoạn khác nhau thì độ dài và tính cụ thể của các kế hoạch là

khác nhau

- Trong giai đoạn hình thành (hay giai đoạn bắt đầu đi lên của chu kỳ kinh doanh)

các nhà quản lý thường phải dựa vào kế hoạch định hướng Thời kỳ này các kế hoạch

rất cần tới sự mềm dẻo và linh hoạt vì mục tiêu có tính chất thăm dò, nguồn lực chưa

được xác định rõ, và thị trường chưa có gì chắc chắn Kế hoạch định hướng trong giai

đoạn này giúp cho những nhà quản lý nhanh chóng có những thay đổi khi cần thiết

-Trong giai đoạn tăng trưởng, kế hoạch ngắn hạn được sử dụng nhiều và thiên về

cụ thể vì các mục tiêu được xác định rõ hơn, các nguồn lực đang được đưa vào và thị

trường cho đầu ra đang tiến triển

-Ở giai đoạn chín muồi, doanh nghiệp nên có các kế hoạch dài hạn và cụ thể vì ở

giai đoạn này tính ổn định và tính dự đoán được của doanh nghiệp là lớn nhất

-Trong giai đoạn suy thoái, kế hoạch lại chuyển từ kế hoạch dài hạn sang kế

hoạch ngắn hạn, từ kế hoạch cụ thể sang kế hoạch định hướng Cũng giống như giai

đoạn đầu, giai đoạn suy thoái cần tới sự mềm dẻo, linh hoạt vì các mục tiêu phải được

xem xét và đánh giá lại, nguồn lực cũng được phân phối lại cùng với những điều chỉnh

khác

4.4 Tính không chắc chắn của môi trường kinh doanh

Lập kế hoạch là quá trình chuẩn bị để đối phó với sự thay đổi và tình huống không

chắc chắn của môi trường kinh doanh mà chủ yếu là các nhân tố trong môi trường nền

kinh tế và môi trường ngành Môi trường càng bất ổn định bao nhiêu thì kế hoạch càng

mang tính định hướng và ngắn hạn bấy nhiêu Những doanh nghiệp hoạt động trong

môi trường tương đối ổn định thường có những kế hoạch dài hạn, tổng hợp và phức

tạp, còn những doanh nghiệp hoạt động trong môi trường hay có sự thay đổi lại có

những kế hoạch hướng ngoại và ngắn hạn Các nhà lập kế hoạch cần phải tính toán,

phán đoán được sự tác động của môi trường kinh doanh, sự không chắc chắn của môi

trường kinh doanh được thể hiện dưới ba hình thức sau:

- Tình trạng không chắc chắn: Xảy ra khi toàn bộ hay một phần của môi trường

kinh doanh được coi là không thể tiên đoán được

- Hậu quả không chắc chắn: Là trường hợp mặc dù đã cố gắng nhưng nhà quản lý

không thể tiên đoán được những hậu quả do sự thay đổi của môi trường tác động đến

các doanh nghiệp, do vậy mà dẫn đến sự không chắc chắn

- Sự phản ứng không chắc chắn: Là tình trạng không thể tiên đoán được những hệ

quả của một quyết định cụ thể, sự phản ứng của doanh nghiệp đối với những biến động

của môi trường kinh doanh

Do đó công việc của các nhà lập kế hoạch là phải đánh giá tính chất và mức độ

không chắc chắn của môi trường kinh doanh để xác định giải pháp phản ứng của

doanh nghiệp và triển khai các kế hoạch thích hợp Với những lĩnh vực có mức độ

không chắc chắn thấp thì việc xây dựng kế hoạch là ít phức tạp , nhưng những lĩnh vực

có mức độ không chắc chắn cao thì đòi hỏi kế hoạch phải được xác định rất linh hoạt

4.5 Hệ thống thông tin

Trong quá trình lập kế hoạch sản xuất kinh doanh thông tin sẽ giúp bộ phận lãnh

đạo của doanh nghiệp có được các quyết định đúng đắn kịp thời

Trong nền kinh tế thị trường thì thông tin là quan trọng nhất, thông tin là cơ sở của

công tác lập kế hoạch Khi lập kế hoạch nhà quản lý cần dựa vào thông tin về các

nguồn nhân lực, tài lực, vật lực và mối quan hệ tối ưu giữa chúng, làm cho chúng thích

nghi với sự biến động của môi trường, giảm thiểu tính mù quáng của hoạt động kinh

tế, đảm bảo tạo ra khối lượng sản phẩm lớn nhất bằng chi phí nhỏ nhất Đồng thời

trong quá trình thực hiện kế hoạch thì chúng ta cũng cần phải dựa vào các thông tin

phản hồi để có những điều chỉnh phù hợp

4.6 Nhân tố quản lý của nhà nước về kinh tế

Đây là nhân tố có ảnh hưởng sâu sắc đến công tác lập kế hoạch sản xuất kinh

doanh của doanh nghiệp Một hệ thống pháp luật và cơ chế quản lý phù hợp sẽ có tác

dụng thúc đẩy hoạt động kế hoạch sản xuất phát triển, ngược lại thì nó sẽ kìm hãm sự

phát triển của doanh nghiệp Thực tế trong những năm chuyển đổi cơ chế quản lý kinh

tế của Nhà nước ta đã cho thấy, càng đi sâu vào cơ chế thị trường thì càng phát sinh

thêm nhiều vấn đề mới cần tiếp tục nghiên cứu giải quyết để hoàn thiện cơ chế quản lý

và kế hoạch hoá của Nhà nước Nhà nước cần phải tiếp tục giải quyết các tồn đọng,

vướng mắc trong nhiều năm chuyển đổi để thực sự tạo quyền tự chủ cho doanh nghiệp

nhưng vẫn đảm bảo được yêu cầu quản lý tập trung thống nhất của Nhà nước

4.7 Nhân tố pháp luật, chính trị

Nhân tố pháp luật, chính trị luôn là nguồn gốc quy định các yếu tố khác của môi

trường hoạt động kinh doanh Hệ thống pháp luật, các chính sách, chế độ đồng bộ và

hoàn thiện sẽ tạo ra khuôn khổ pháp lý và giới hạn cho việc đảm bảo quyền tự chủ

trong quá trình kinh doanh của doanh nghiệp Một thể chế chính trị, một hệ thống pháp

luật rõ ràng sẽ tạo điều kiện thuận lợi, bình đẳng với các doanh nghiệp tham gia cạnh

tranh, nó chi phối đến chính sách và kế hoạch của doanh nghiệp Trong quá trình lập

kế hoạch, các nhà kế hoạch phải lập kế hoạch trong khuân khổ pháp luật cho phép và

phù hợp với thể chế chính trị

Chương II: ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH KINH DOANH

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI XI MĂNG

I Khái quát chung về công ty cổ phần thương mại xi măng

1 Lịch sử hình thành và phát triển

Ngày 12 tháng 02 năm 1993 đánh dấu sự ra đời của xí nghiêp vật tư kỹ thuật xi

măng - trực thuộc liên hiệp các xí nghiệp xi măng (nay là Tổng công ty công nghiệp xi

măng Việt Nam) Xí nghiệp vật tư kỹ thuật xi măng là một doanh nghiệp nhà nước,

vốn kinh doanh thuộc quyền sở hữu nhà nước Công ty có tư cách pháp nhân, hoạch

toán độc lập, ngành nghề kinh doanh chủ yếu là xi măng

Ngày 30 tháng 09 năm 1993, Bộ xây dựng ra quyết định số 445/BXD-TCLD đổi

tên công ty thành Công ty vật tư kỹ thuật xi măng, trực thuộc Tổng công ty xi măng

Việt Nam ( nay là Tổng công ty công nghiệp xi măng Việt Nam)

Ngày 02 tháng 07 năm 2007, Công ty thực hiện cổ phần hóa theo quyết định số

775/QĐ-BXD ngày 25/12/2006 và số 803/QĐ-BXD của Bộ xây dựng Hình thức cổ

phần hóa của công ty được xác định như sau:

Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI XI MĂNG

Tên giao dịch: CEMENT TRADING JOINT STOCK COMPANY

Tên viết tắt:CEMENT.T.,JSC

Địa chỉ: Số 348 đường Giải Phóng, phường Phương Liệt, quận Thanh Xuân, Hà

Nội

Điện thoại: 04.38643346 – 04.38642410

Fax: 04.8642586

Webside: www.cement-t.com.vn

Hình thức cổ phần hóa của công ty cổ phần thương mại xi măng là bán một phần

vốn nhà nước và phát hành thêm cổ phiếu để thu hút vốn Vốn điều lệ của công ty:

60.000.000.000 đồng (sáu mươi tỷ đồng), trong đó: cổ phần nhà nước nắm giữ là

59.64%, các cổ đông khác nắm giữ 40.36%

Hiện nay công ty có 1 chi nhánh và 4 văn phòng đại diện và 120 của hàng, đại lý

Các đơn vị này thực hiện nhiệm vụ bán xi măng cho khách hàng hoặc cung cấp cho

nhà phân phối cấp 2 Đây là đầu mối giao dịch quan trọng, là cầu nối giữa công ty và

hệ thống khách hàng và là cơ sở nghiên cứu tiềm năng của các đại bàn

Ngành nghề kinh doanh:

 Kinh doanh các loại xi măng, sản xuất và kinh doanh các loại phụ gia, vật liêu

xây dựng và vật tư phục vụ sản xuất xi măng

 Sản xuất và kinh doanh bao bì (Phục vụ sản xuất kinh doanh xi măng, dân dụng

và công nghiệp)

 Sửa chữa ôtô xe máy, gia công cơ khí

 Kinh doanh vận tải và dịch vụ vận tải đường sông, biển, sắt và đường bộ

 Kinh doanh dịch vụ thể thao, vui chơi, giải trí.Xây dựng dân dụng, kinh doanh

phát triển nhà và cho thuê bất động sản

 Kinh doanh thiết bị phụ tùng, vật tư, thiết bị, phụ gia, bao bì xi măng

2 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ năm 2005 đến năm 2009

Ta có bảng kết quả hoạt đông kinh doanh của công ty từ năm 2005 đến năm 2009:

Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh của Cty CPTMXM giai đoạn 2005-2009

Nhìn vào bảng 2.1 thấy doanh thu của công ty giảm dần từ năm 2005 đến năm

2007 và tăng dần từ năm 2007 đến năm 2009, cụ thể là doanh thu năm 2005 đạt

1.384.997 (triệu đồng) giảm xuống 1.150.536 (triệu đồng) vào năm 2006 và đến năm

2007 chỉ còn 562.153 (triệu đồng), năm 2008 doanh thu tăng lên là 1.056.881 (triệu

đồng) và năm 2009 là 1.196.394 (triệu đồng) Điều này được giải thích như sau: Năm

2006, sản lượng tiếp nhận và tiêu thụ XM giảm so với năm 2005 do tác động của yếu

tố thị trường, sự cạnh tranh nội bộ giữa các NPP trong nội bộ Tổng công ty công

nghiệp xi măng Việt Nam và tư tưởng của đội ngũ bán hàng bị dao động trong quá

trình công ty tiến hành cổ phần hóa Đến năm 2007, Việt Nam gia nhập tổ chức

Thương mại thế giới WTO làm mức độ cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt

và quyết liệt Đặc biệt là sự cạnh tranh nội bộ của các công ty thành viên trong cùng

Tổng công ty, một số nhà phân phối của các công ty sản xuất đã bán phá giá trên thị

trường làm ảnh hưởng lớn đến sản lượng tiêu thụ và hiệu quả kinh doanh của công ty

Từ tháng 3 năm 2007, công ty bước vào thực hiện theo cơ chế mới, việc triển khai và

tiêu thụ của công ty tại các địa bàn còn chậm và thiếu tính ổn định, phải phụ thuộc vào

việc ban hành giá và cơ chế khuyến mại của các công ty sản xuất theo từng thời điểm

Năm 2008, mặc dù nền kinh tế Việt Nam cũng chịu ảnh hưởng từ cuộc khủng hoảng

tài chính thế giới, song hoạt động kinh doanh của công ty đã dần đi vào ổn định sau

khi cổ phần hóa, công tác tiêu thụ XM thường xuyên được kiểm tra làm cho doanh thu

của công ty tăng lên

Lợi nhuận sau thuế có xu hướng tăng qua các năm Cao nhất là năm 2005 với lợi

nhuận sau thuế đạt 11.096 (triệu đồng) và thấp nhất là năm 2006, lợi nhuận sau thuế

của công ty là 2.627 (triệu đồng) Năm 2007, mắc dù doanh thu của công ty sụt giảm

51.14% , nhưng lợi nhuận sau thuế vẫn tăng trưởng 34.26% so với năm 2006 Nguyên

nhân là do: Năm 2007, công ty thực hiện cổ phần hóa, việc tinh giản bộ máy đã làm

giảm chi phí bán hàng và chi phí quản lý của công ty

3 Đặc điểm nguồn lực của công ty

3.1 Đặc điểm về lao động

Hiện nay Cty CPTMXM có 272 cán bộ công nhân viên Cán bộ công nhân viên

của công ty bao gồm các nhà quản lý, các nhân viên kỹ thuật, các nhân viên bán

hàng…Ta có bảng cơ cấu lao động của công ty qua các năm:

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động của Cty CPTMXM qua các năm

số người

Tỉ lệ(%)

Số người

Tỉ lệ (%)

Số người

Tỉ lệ (%)

Số người

Tỉ lệ (%)

Dựa vào bảng 2.2 ta có thể thấy được rằng lượng lao động trong công ty giảm qua

các năm:năm 2006 là 773 lao động, năm 2007 giảm đi gần một nửa xuống còn 330 lao

động, năm 2008 là 296 lao đông và cho đến cuối năm 2009 còn 290 lao động Năm

2007 có số lượng lao động giảm nhiều là do công ty thực hiện cổ phần hóa, tinh giản

bộ máy lao động cồng kềnh mà tập trung là cắt giảm nhân viên bán lẻ và nhân viên

phụ trợ Đó là một quy luật tất yếu trong thời kinh tế thị trường hiện nay, lấy hiệu quả

công việc làm thước đo năng lực

Bên cạnh sự tụt giảm về lượng lao động trong công ty thì ta có thể nhận thấy trình

độ lao động của công ty qua các năm cũng có sự thay đổi theo chiều hướng tích cực:

lực lượng cán bộ có trình độ đại học và cao đẳng đã tăng dần qua các năm Thể hiện ở

năm 2006, lượng lao động có trình độ đại học, cao đẳng chỉ chiểm 28.9% nhưng đến

năm 2009 đã chiếm 35.66% Điều đó cho thấy chất lượng lao đông trong công ty ngày

càng được nâng cao, tuy nhiên lao động được qua đào tạo vẫn chiếm tỉ trọng thấp

Cơ cấu lao động trong những năm qua cũng có nhiều biến đổi và đã đi đúng xu

hướng của một doanh nghiệp thương mại, tỷ trọng lao động của nhân viên bàn lẻ có xu

hướng tăng Điều này được thể hiện là năm 2006, nhân viên bán lẻ chỉ chiếm 42.975%

trong toàn bộ lực lượng lao đông, đến năm 2009 nhân viên bán lẻ đã chiểm 58.8%

Cán bộ quản lý trong cơ cấu lao động có xu hướng giảm do chất lượng ngày càng cao,

việc giảm nhẹ bộ máy quản lý cồng kềnh là phù hợp với một công ty cổ phần

Lực lượng lao động phục vụ cho công tác lập kế hoạch gồm có 4 cán bộ, các cán

bộ này đều có trình độ đại học, trong đó có một chuyên viên đã được đào tạo cơ bản về

kế hoạch

3.2 Đặc điểm về tài sản

Ta có bảng đánh giá khái quát về tài sản của công ty