QUAN TRI NHAN SU.doc

QUAN TRI NHAN SU

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

GVHD : Th.s NGUYỄN THỊ THU HÒASVTH : ĐOÀN THÁI BẢO

LỚP : 06 VQT1

TH.HCM 2010

Qua thời gian học tại trường Đại học Kỹ thuật Công nghệ Tp.HCM, cùng thời gian thực tập tại SOWATCO em đã hoàn thành báo cáo thực tập tại Tổng Công ty Cổ phần Đường sông Miền Nam Điều quan trọng mà em thu nhận được là thu thập được những bài học thực tế Doanh nghiệp đã giúp em cũng cố những kiến thức học tại trường.

Đây em xin ghi lời cảm ơn đến Ban giám hiệu, quý thầy cô trường Đại học Kỹ Thuật Công nghệ đã nhiệt tình giảng dạy những kiến thức rất bổ ích, đặc biệt là Th.s Nguyễn Thị Thu Hòa hướng dẫn và hoàn tất bài luận Tốt nghiệp này.

Em cũng xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo SOWATCO cùng cán bộ các phòng ban đã tạo điều kiện cho em hoàn thành chuyên đề báo cáo này.

Xin chân thành cảm ơn.

Đoàn Thái Bảo

Tôi cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của tôi Những kết quả và các số liệu trong khóa luận được thực hiện tại cơ sở X, không sao chép bất kỳ nguồn nào khác Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm trước nhà trường về cam đoan này.

TP.HCM, ngày ……… tháng ……… năm …………

Lời cảm ơn

Nhận xét của Giáo viên hướng dẫn Nhận xét của Đơn vị thực tập Lời cam đoan

Lời mở đầu

1 Lý do chọn đề tài 2 Mục đích nghiên cứu 3 Nội dung nghiên cứu 4 Phương pháp nghiên cứu 5 Kết cấu đề tài

LỜI MỞ ĐẦU

Trong nền kinh tế hàng hóa vận hành theo cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước, sự cạnh tranh giữa các thành phần kinh tế ngày càng trở nên gay gắt, đòi hỏi các doanh nghiệp phải có cách làm ăn mới.

Để tồn tại và phát triển, ngoài việc xác định chiến lược kinh doanh đúng đắn, tổ chức việc thực hiện sản xuất kinh doanh cho thật tốt, còn phải tổ chức một bộ máy quản lý thật năng động, hiệu quả, điều đó tạo sức ép lớn, đòi hỏi các nhà quản trị phải có quan điểm mới, lĩnh hội các phương pháp tiên tiến và các kỹ năng mới về công tác quản trị nhân sự.

Đây là việc quản lý về con người, cụ thể, là lãnh vực phức tạp và khó khăn bao gồm nhiều vấn đề như : Tâm lý, Sinh lý, Xã hội, Triết học, Đạo đức học … Nó là một môn khoa học, nhưng đồng thời là một nghệ thuật, và là chức năng quản trị cốt lõi quan trọng nhất của tiến trình quản trị.

Sau một thời gian dài trong nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung, hiện nay trong cơ chế thị trường, việc quản trị nguồn nhân lực phải thay đổi cách nhìn và phương pháp thực hiện như tuyển dụng, đào tạo, trả lương, khen thưởng cho phù hợp với yêu cầu đổi mới của đất nước.

Trên cơ sở nghiên cứu các vấn đề trên, vận dụng vào việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Tổng Công ty Cổ phần Đường sông Miền Nam, sẽ giúp tôi những kinh nghiệm quý giá, để cho tôi nâng cao hiểu biết thực tế, đồng thời

bổ sung lý thuyết đã học tại trường nên tôi đã mạnh dạn chọn đề tài “Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Tổng Công ty Cổ phần Đường sông Miền Nam” làm luận văn tốt nghiệp của mình.

1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI :

Trong những năm thực hiện nền kinh tế kế hoạch tập trung, Tổng Công ty Cổ phần Đường sông Miền Nam là đơn vị được nhà nước chỉ định chủ yếu đường Vận tải ở các tỉnh phía Nam, là một đơn vị mạnh liên tục nhiều năm liền, được nhà nước trao tặng rất nhiều Huân chương, Huy chương, Bằng khen, Cờ luân lưu các loại.

Bước sang thực hiện cơ chế mới do tính cạnh tranh, Công ty phải từng bước thay đổi cách quản lý mới có thể tồn tại và phát triển, trong đó quản lý nhân sự là yếu tố quyết định Với đề tài “Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Tổng Công ty Cổ phần Đường sông Miền Nam” tôi hy vọng sẽ đóng góp những biện pháp thiết thực với Công ty.

2 MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU :

- Áp dụng một số kiến thức đã học vào lãnh vực cụ thể.

- Phân tích tình hình thực tế về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Cổ phần Đường sông Miền Nam, đưa ra một số giải pháp đề xuất nhằm hoàn thiện bộ máy tổ chức, tăng khả năng cạnh tranh với các Công ty khác phát triển ngành vận tải ngày càng tốt hơn.

3 NỘI DUNG NGHIÊN CỨU:

Dẫn nhập

CHƯƠNG 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực

CHƯƠNG 2 : Giới thiệu Tổng Công ty Cổ phần Đường sông Miền Nam CHƯƠNG 3 : Phân tích tình hình quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Cổ phần Đường sông Miền Nam

Kết luận

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU :

Thu nhập thông tin tư liệu sản xuất, tìm hiểu thực tế, thu thập số liệu cũ thể tại cơ quan.

Dùng phương pháp thống kê và phân tích để đánh giá, đưa ra biện pháp bổ sung nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực.

5 KẾT CẤU ĐỀ TÀI:

Quản trị nguồn nhân lưc là đề tài rộng lớn và phức tạp cần có nhiều thời gian nghiên cứu Trong đề tài chỉ nêu lên các biện pháp bổ sung có tính chất đề xuất ở phạm vi cấp Công ty không đi sâu chi tiết từng đơn vị.

CHƯƠNG 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1.KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC :1.1.1 Khái niệm:

Quản trị nguồn nhân lực liên quan đến hai vấn đề cơ bản là: Quản trị và Nguồn nhân lực.

Quản trị là quá trình làm cho những hoạt động hoàn thành với hiệu quả cao, có sự phối hợp tính khoa học và nghệ thuật lãnh đạo Nguồn nhân lực được hình thành trên cơ sở các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết theo những mục tiêu nhất định.

Quản trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động của tổ chức, để xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá và duy trì lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức.

Quản trị nguồn nhân lực là một trong những chức năng cơ bản của quá trình quản trị, giải quyết tất cả những vấn đề liên quan tới con người gắn với công việc của họ trong bất cứ một tổ chức nào Con người bao giờ cũng là một trong những yếu tố quan trọng nhất của một doanh nghiệp, nên việc lựa chọn sắp xếp con người có năng lực, phẩm chất phù hợp với các vị trí trong bộ máy tổ chức là nhiệm vụ hàng đầu của các nhà quản trị.

1.1.2 Vai trò Quản lý nguồn nhân lực :

- Đề tài chính sách có liên quan đến nhân sự trong toàn cơ quan và có khả năng giải quyết các vấn đề khác nhau và giúp cơ quan thực hiện được các mục tiêu tổ chức.

- Tư vấn và cố vấn cho các cấp quản trị bộ phận khác trong việc giải quyết các vấn đề nhân sự theo khả năng chuyên môn của mình.

- Cung cấp các dịch vụ như tuyển dụng, đào tạo và phúc lợi cho các bộ phận khác trong tổ chức.

- Kiểm tra việc thực hiện các chính sách, các chương trình thuộc về nhân sự do tổ chức đề ra.

1.1.3 Chức năng:

Gồm ba nhóm chức năng cơ bản :

- Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực gồm các hoạt động dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của tổ chức.

- Nhóm chức năng đào tạo và phát triển, chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viện, có các kỹ năng, trình độ để hoàn thành nhiệm vụ được giao, cũng như tạo điều kiện cho họ phát triển tối đa năng lực Nhóm chức năng này gồm các hoạt động hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành, bồi dưỡng nâng cao tay nghề, cập nhật kiến thức quản lý.

- Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực gồm 2 chức năng: kích thích động viên và duy trì phát triển các mối quan hệ tốt nghiệp trong doanh nghiệp.

Hoạch định nhân sự có thể tạo nên hoặc phá vỡ một tổ chức Hoạch định nhân sự không có hiệu quả giống như tổ chức có một nhà máy và một văn phòng mà không có người điều hành một cách hiệu năng.

1.2.1 Hoạch định nhân sự:

1.2.1.1 Khái niệm hoạch định:

Hoạch định nhân sự là một tiến trình duyệt xét lại một cách có hệ thống nhưng yêu cầu về nhân sự để đảm bảo rằng cơ quan sẽ có đúng số người đầy đủ các kỹ năng theo đúng nhu cầu.

Sau khi đã đề ra các mục tiêu, công ty sẽ đề ra các chiến lược và kế hoạch chi phối toàn bộ các hoạt động của công ty Dựa vào mục tiêu và chiến lược này

nhà quản trị nhân sự sẽ hoạch địch nhân sự có hai thành tố : nhu cầu và khả năng sẵn có Điều này đòi hỏi các nhà quản trị phải dự báo.

1.2.1.2 Tiến trình hoạch định nhân sự :

Tiến trình hoạch định nhân sự gồm các bước đó là : - Đề ra các chính sách và kế hoạch

- Thực hiện các kế hoạch và chương trình - Kiểm tra và đánh giá chương trình.

Hình 1.1: Tiến trình hoạch định nhân sự

(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự, nhà xuất bản Thống kê, năm 2006)

Môi trường bên trong Hoạch định chiến lược

Hoạch định TNNS

Dự báo nhu

cầu về So sánh giữa nhu cầu và khả năng sẵn có Khả năng sẵn có về

Dư thừa nhân viên

Cung = Cầu Khiếm dụng nhân viên

Đề ra chính sách và kế hoạch

Hạn chế tuyển dụng Giảm giờ làm

Về hưu sớm

1.2.1.3 Tầm quan trọng của vấn đề quản trị nhân sự:

- Nền kinh tế nước ta hiện nay vận hành theo cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước, do đó đặc trưng nổi bật là tính cạnh tranh Các nhà quản trị buộc phải cải thiện tổ chức, tìm đúng người phù hợp giao đúng việc, để nâng cao của doanh nghiệp.

- Giúp cho các nhà quản trị biết được cách giao dịch với người khác, biết cách đặt câu hỏi, biết cách lắng nghe tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên, biết cách nhạy cảm với nhân viên, đánh giá lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong việc tuyển chọn và sử dụng lao động nâng cao hiệu quả tổ chức, xác định chiến lược con người trở thành một bộ phận quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

1.2.2 Phân tích công việc:

1.2.2.1 Khái niệm về phân tích:

Đây là công việc đầu tiên cần thiết phải biết của mọi quản trị gia trong lĩnh vực quản trị nhân sự, là cơ sở để hoạch định tài nguyên nhân sự, cơ sở cho vấn đề tuyển dụng nhân viên, bố trí nhân viên cho phù hợp Phân tích công việc sẽ giúp quản trị gia xây dựng Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công việc.

1.2.2.2 Nội dung phân tích công việc:

 Bảng mô tả công việc có những nội dung chính sau :

- Nhận diện công việc : bao gồm những thông tin chủ yếu tên công việc, cấp bậc công việc, người thực hiện công việc, …

- Tóm tắt công việc: Mô tả tính chất, chức năng hoặc những hoạt động cơ bản trong công việc.

- Mối quan hệ trong công việc

- Chức năng và trách nhiệm trong công việc - Tiêu chuẩn mẫu để đánh giá người thực hiện - Điều kiện làm việc

 Bảng tiêu chuẩn công việc liệt kê những năng lực và các khả năng cần thiết của cá nhân khi thực hiện công việc cụ thể, gồm các nội dung sau :

- Trình độ văn hóa, chuyên môn, ngoại ngữ - Thâm niên công tác, thành tích

- Tuổi đời, sức khoẻ, ngoại hình - Năng khiếu

- Hoàn cảnh gia đình - Nguyện vọng, sở thích, …

1.2.3 Quá trình tuyển dụng:

Tuyển dụng nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký nộp đơn tìm việc làm.

Tuyển dụng nhân viên là cả một quá trình phức tạp không đơn giản như chúng ta thường nghĩ Nó là quá trình mà trước đó là nhà quản trị phải phân tích công việc và hoạch định nhân sự một cách cụ thể.

1.2.3.1 Khái niệm tuyển dụng:

Tuyển dụng nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nội đơn tìm việc làm Làm tốt tiến trình này nhà quản trị đã thành công.

1.2.3.2 Nguồn tuyển dụng:

Căn cứ vào dự báo nguồn nhân lực, cân đối giữa nhu cầu và số lượng thực tế nhà quản trị mới tính số lượng tuyển mộ Các nguồn cung cấp nhân sự như sau:

 Từ nội bộ công ty

- Các nhân viên hiện hữu

- Bạn bè của công nhân viên hiện hữu - Các nhân viên cũ của công ty

GVHD : Th.s Nguyễn Thị Thu HoàTrang 10

* Ưu điểm:

+ Quen thuộc công ty hiểu chính sách cơ cấu của công ty

+ Họ tin tưởng gắn bó với công ty, vì tổ chức quan tâm đến họ, có cơ hội thăng tiến.

+ Được thử thách lòng trung thành, tinh thần trách nhiệm trong công tác.

* Nhược điểm:

+ Có thể hình thành phe phái, mất đoàn kết

+ Nhân viên quen thuộc cách làm việc của cấp trên, nên có thể sẽ rập khuôn thiếu sáng tạo.

 Từ nguồn bên ngoài

- Quảng cáo

- Những người tự ý xin việc

- Từ các trường Đại học và Cao đẳng - Từ các cơ quan lao động khác.

* Ưu điểm :

+ Tuyển chọn từ nhiều nguồn nên dễ chọn được những người giỏi

+ Tiết kiệm thời gian

* Nhược điểm:

+ Tốn kém chi phí nếu sử dụng hình thức tuyển dụng bằng quảng cáo, cơ quan lao động khác.

+ Có tình trạng thiên vị, do cảm tính, bị mua chuộc sẽ giới thiệu các ứng viên không đủ tiêu chuẩn.

GVHD : Th.s Nguyễn Thị Thu HoàTrang 11

SƠ ĐỒ THUYÊN CHUYỂN NHÂN VIÊN

(Nguồn : Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực chương 4 trang 81)

Chú thích các ký hiệu: mỗi khối là sơ đồ một phòng chức năng Nhân viên trong mỗi phòng được sắp xếp từ chức vụ thấp nhất theo thứ tự từ trên xuống Các số trong ngoặc là tuổi đời của nhân viên Ví dụ : A (48) nghĩa là ông (bà) A, 48 tuổi.

Các ký hiệu về phía bên trái như : ♦∆∗ thể hiện mức độ hoàn thành công việc hiện tại, tương ứng :

♦ Xuất sắc

∆ Đạt yêu cầu

∗ Cần cố gắng thêm

Các ký hiệu về phía bên phải như :   ⊗ Thể hiện khả năng thăng tiến trong nghề nghiệp của mỗi cá nhân, tương ứng :

 Có khả năng thăng tiến ngay

 Chưa có khả năng thăng tiến

⊗ Cần đào tạo bồi dưỡng thêm.

GVHD : Th.s Nguyễn Thị Thu HoàTrang 12

1.2.3.3 Hình thức tuyển dụng:

Tuyển dụng là tập trung một cách đầy đủ về số lượng và chất lượng các ứng viên, còn tuyển chọn là kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn và quyết định tuyển một người vào làm việc phù hợp với yêu cầu công việc.

Quá trình tuyển chọn gồm 9 bước sau :

1 Giai đoạn chuẩn bị thu nhận đơn của ứng viên 2 Phỏng vấn sơ bộ

3 Xem xét đơn xin việc 4 Trắc nghiệm

5 Phỏng vấn sâu 6 Sưu tra lý lịch

7 Quyết định tuyển chọn 8 Khám sức khoẻ

9 Quyết định tạm tuyển

Để đạt được kết quả tốt trong việc tuyển chọn nhân sự cần phải :

- Xác định mục đích phỏng vấn

- Nắm rõ công việc và chức vụ muốn tuyển chọn - Các yêu cầu phải phù hợp

- Chuẩn bị sẵn câu hỏi

- Thống nhất cách cho điểm thang điểm trong hội đồng

- Tạo bầu không khí thoải mái, cởi mở trân trọng ứng viên, tạo cơ hội cho ứng viên đặt câu hỏi về doanh nghiệp mình.

- Không thiên vị định kiến, không để tác động tương phản ảnh hưởng đến quyết định

- Không nên tạo cho ứng viên một sự kỳ vọng nếu nhận thấy họ không đạt.

GVHD : Th.s Nguyễn Thị Thu HoàTrang 13

1.2.4 Sử dụng nguồn nhân lực:

Tùy yếu tố và khả năng chuyên môn, trình độ, nhu cầu công việc…

Công ty sẽ sắp đặt nguồn nhân lực theo nhu cầu tuyển dụng và nhu cầu của các phòng ban để đạt hiệu cho việc sử dụng nguồn nhân lực Công ty thường sử dụng Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công việc Ngoài ra công ty còn dùng những phương pháp để đánh giá khả năng chuyên môn của nguồn nhân lực.

1.2.5 Lương bổng và đãi ngộ:

Lương bổng là một trong những động lực kích thích con người làm việc hăng hái, nhưng đồng thời cũng là một trong những nguyên nhân gây trì trệ, bất mãn, hoặc từ bỏ công ty mà ra đi Tất cả đều tuỳ thuộc vào trình độ và năng lực của cấp quản trị.

1.2.5.1 Thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng:

1.2.5.1.1 Đại cương về lương bổng và đãi ngộ:

Lương bổng và đãi ngộ chỉ về mọi loại phần thưởng mà một cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao động của mình Dưới đây là sơ đồ các yếu tố của một chương trình lương bổng và đãi ngộ toàn diện.

Lương bổng và đãi ngộ gồm hai phần : Phần lương bổng đãi ngộ về mặt tài chính và về mặt chi phí tài chính Hình mô tả rất rõ ràng phần tài chính bao gồm mục tài chính trực tiếp và gián tiếp Tài chính trực tiếp bao gồm lương công thật, lương tháng, tiền hoa hồng và tiền thưởng.

Tài chính gián tiếp bao gồm những kế hoạch mà một số công ty tại Việt Nam đã áp dụng bao gồm : Các kế hoạch bảo hiểm nhân thọ, y tế, giải phẩu, tai nạn,… các loại trợ cấp xã hội; các loại phúc lợi bao gồm kế hoạch về hưu, an sinh xã hội, trợ cấp độc hại, tăng ca… các trợ cấp về giáo dục, trả lương trong trường hợp vắng mặt vì nghỉ hè, nghỉ lễ, ốm đau, thai sản.

GVHD : Th.s Nguyễn Thị Thu HoàTrang 14

Bản thân công việc

Nhưng lương bổng và đãi ngộ không chỉ đơn thuần chỉ có mặt tài chính, mà còn những mặt khác phi tài chính Đó chính là bản thân công việc và môi trường làm việc Bản thân công việc có hấp dẫn không, có thách đố đòi hỏi sức phấn đấu không, nhân viên có được giao trách nhiệm không, công nhân có cơ hội được cấp trên nhận biết thành tích của mình hay không,…

Khung cảnh công việc cũng là một yếu tố quan trọng trong xã hội hiện nay trên thế giới Đó là chính sách hợp lý, việc kiểm tra khéo léo, đồng nghiệp hợp tính, các biểu tương địa vị phù hợp, giờ làm việc uyển chuyển, tuần lễ là việc dồn lại,

Chương trình lương bổng và đãi ngộ công bằng Công bằng đối với bên ngoài và bên trong nội bộ.

Sau khi ta nghiên cứu một cách tổng quát hệ thống lương bổng và đãi ngộ, chúng ta hãy tìm hiểu xem những yếu tố nào ảnh hưởng đến các quyết định lương bổng và đãi ngộ.

GVHD : Th.s Nguyễn Thị Thu HoàTrang 15

Bản thân công việc

Hình 1.3 Các yếu tố của một chương trình lương bổng và đãi ngộ toàn diện

(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự, nhà xuất bản Thống kê,năm 2006)

GVHD : Th.s Nguyễn Thị Thu HoàTrang 16

MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG

Lương bổng và đãi ngộ

Cơ hội được cấp trên nhân biết Cảm giác hoàn thành công tác Cơ hội thăng tiến

Môi trường làm việc

Chính sách hợp lý Kiểm tra khéo léo Đồng nghiệp hợp tính

Biểu tượng địa vị phù hợp

Điều kiện làm việc thoải mái Giờ uyển chuyển Tuần lễ làm việc dồn lại

Chia xẻ công việc Lựa chọn

1.2.5.1.2 Các yếu tố quyết định và ảnh hưởng đến lương bổng và đãi ngộ:

Khi hoạch định các kế hoạch lương bổng, các cấp quản trị công ty cần phải nghiên cứu kỹ các yếu tố xác định và ảnh hưởng đến lương bổng và đãi ngộ.

Đó là các yếu tố: Môi trường của công ty, thị trường lao động, bản thân nhân viên, và bản thông công việc Môi trường của công ty là một yếu tố rất quan trọng khi ấn định lương bổng Chính sách của công ty, cơ cấu tổ chức và nhất là một yếu tố rất quan trọng khi ấn định lương bổng Chính sách của công ty, bầu không khí văn hóa của công ty, cơ cấu tổ chức và nhất là khả năng chi trả của công ty là các thành tố mà nhà quản trị phải phân tích Ngoài ra, công ty cũng phải phân tích thị trường lao động nơi công ty đang kinh doanh chẳng hạn như lương bổng trên thị trường, chi phí sinh hoạt, thảo luận với công đoàn … bản thân nhân viên cũng là một yếu tố quan trọng khi sắp xếp lương bổng, xếp lương trên cơ sở hoàn thành công việc của nhân viên tới mức độ nào, kinh nghiệm công tác, thâm niên,…

Nhưng quan trọng nhất để cho hệ thống lương bổng được khách quan và khoa học nhà quản trị phải đánh giá công việc một cách khoa học Có nhiều phương pháp đánh giá, sau đây là các phương pháp đánh giá công việc được áp dụng đầu tư tại Mỹ và vào thập niên 1930 – 1940 chúng được phổ biến trên thế giới: phương pháp xếp hạng; phương pháp phân loại; phương pháp so sánh các yếu tố; phương pháp tính điểm.

1.2.5.1.3 Ấn định mức lương:

Sau khi đánh giá công việc, công ty tiến hành ấn định mức lương Mức lương tuỳ thuộc vào chính sách của công ty, tuỳ thuộc vào thị trường lao động và tuỳ thuộc vào chính bản thân công việc.

Công ty tiến hành phân các hạng/ngạch lương và bậc của mỗi ngạch lương Kế tiếp, cấp quản trị tính xem các nhân viên làm cùng chung một loại công việc sẽ lãnh lương bằng nhau hay có bậc lương khác nhau.

GVHD : Th.s Nguyễn Thị Thu HoàTrang 17

Bậc lương bao gồm mức lương tối thiểu và mức tối đa với sự biến thiên đủ để tạo ra một sự khác biệt nào đó Các bậc lương khác nhau thường được các công ty ưa thích vì nó cho phép công ty trả lương cho nhân viên theo thâm niên công tác, năng suất.

Khi đã xác định thức bậc lương và hạng/ngạch lương, cấp quản trị sẽ thấy một số công việc trước nay được trả lương quá cao hoặc quá thấp Các cấp quản trị cần phải điều chỉnh sao cho phù hợp với ngạch và bậc lương mới.

1.2.5.1.4 Thiết lập và quản trị hế thống lương bổng:

Để phát triển hệ thống lương bổng hay kế hoạch lương bổng công ty phải xác định mục tiêu rõ ràng Mục tiêu này sẽ là cơ sở đề ra chính sách tiền lương hợp lý muốn thiết lập và quản lý hệ thống lương bổng công ty sẽ đề ra các chính sách về lương bổng Tiến trình thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng bao gồm các bước: đánh giá công việc, thiết lập mức lương của công ty Nhà quả trị phải tiến hành khảo sát lương bổng, phải tham khảo và điều chỉnh theo mức lương hiện hành trong xã hội Sau khi thiết lập mức lương công ty cần ấn định các loại phụ cấp đồng thời công ty phải áp dụng các phương pháp trả lương kích lao động Công ty phải có một cơ cấu lương bổng cố định nhưng uyển chuyển và điều chỉnh mức lương theo định kỳ, theo mức độ kinh doanh của công ty và mức lương đang thịnh hành trong xã hội.

1.2.5.2 Phúc lợi và chế độ đãi ngộ:

Thách đố của cấp quản trị là làm sao tạo ra một khung cảnh kích thích con người khi làm việc và nuôi dưỡng công ty lớn mạnh Chìa khóa để mở khung cảnh đó là lương bổng và đãi ngộ.

1.2.5.2.1 Định nghĩa:

Phúc lợi hay còn gọi là lương bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính Phúc lợi bao gồm hai phần chính – Phúc lợi theo luật pháp quy định và phúc lợi do

GVHD : Th.s Nguyễn Thị Thu HoàTrang 18

công ty tự nguyện áp dụng một phần nhằm kích thích động viên nhân viên làm việc và một phần nhằm duy trì và lôi cuốn người có tài về làm việc cho công ty.

1.2.5.2.2 Phúc lợi theo quy định pháp luật:

Mỗi nước đều có những quy định về phúc lợi khác nhau, nhưng đều có một điểm chung là bảo đảm quyền lợi của người lao động giúp họ được yên tâm công tác.

1.2.5.2.3 Phúc lợi tự nguyện :

Ngoài các khoảng phúc lợi do luật pháp quy định, các công ty còn áp dụng một số hình thức phúc lợi tự nguyện nhằm khuyến khích nhân viên làm việc, an tâm công tác và gắn bó với cơ quan nhiều hơn Các chương trình nó là: Bảo hiểm y tế; chương trình bảo vệ sức khoẻ; bảo hiểm nhân thọ theo các nhóm; các loại dịch vụ; tiền bảo hiểm độc hại – nguy hiểm; các loại trợ cấp khác.

 Đánh giá thành tích công tác:

Đánh giá thành tích công tác là một hệ thống chính thức duyệt xét và đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ Các công ty cần phải đánh giá thành tích công tác của nhân viên nhằm:

- Giúp cải thiện hiệu năng công tác và thông tin phản hồi - Giúp hoạch định tài nguyên nhân sự

- Là cơ sở để tuyển mộ và tuyển chọn nhân viên - Giúp phát triển tài nguyên nhân sự

- Giúp hoạch định và phát triển nghề nghiệp - Là cơ sở để ấn định lương bổng và đãi ngô

- Giúp cho nhà quản trị có các quyết định thuộc lãnh vực tương quan nội bộ - Giúp đánh giá tiềm năng của nhân viên

GVHD : Th.s Nguyễn Thị Thu HoàTrang 19

 Các phương pháp đánh giá:

- Phương pháp đánh giá mức thang điểm.

- Phương pháp xếp hạng bao gồm xếp hạng luân phiên và so sánh cặp - Phương pháp ghi chép các vụ việc quan trọng

- Phương pháp đánh giá bằng văn bản tường thuật - Phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc - Phương pháp đánh giá căn cứ vào hành vi …

Hoạt động đánh giá thành tích công tác cũng là hoạt động thể hiện chức năng và quyền hành của nhà quản trị, nó khiến nhân viên nếu muốn có kết quả tốt thì phải cố gắng, phấn đấu hết mình trong công việc.

Hình 1.2: Tiến trình đánh giá thành tích công tác

(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự, nhà xuất bản Thống kê,) năm 2006)GVHD : Th.s Nguyễn Thị Thu HoàTrang 20

MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG

Xác định mục tiêu đánh giá TCTT

Ấn định kỳ vọng công việc (Phân tách công việc)

Xem xét công việc được thực hiện

Đánh giá sự hoàn thành công tác

Thảo luận việc đánh giá với nhân viên công tác

 Tiến trình đánh giá thành tích công tác gồm các bước sau :

- Xác định mục tiêu đánh giá thành tích công tác - Ấn định kỳ vọng của công việc

- Xem xét các công việc được thực hiện tới đâu - Đánh giá sự hoàn thành công tác

- Tiến trình thảo luận việc đánh giá với nhân viên.

1.2.6 Đào tạo và phát triển nhân lực:

1.2.6.1 Khái niệm :

Đào tạo là các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của nhân viên đối với công việc hiện hành hay trước mắt.

Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển trong tương lai.

Đào tạo và phát triển là một nhu cầu không thể thiếu đối với bất kỳ tổ chức nào, là tiến trình liên tục không bao giờ dứt.

Tiến trình đào tạo và phát triển bao gồm các bước sau đây : - Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển

- Ấn định các mục tiêu cụ thể

- Lựa chọn các phương tiện thích hợp

- Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển - Đánh giá chương trình đào tạo và phát triển.

1.2.6.2 Các hình thức đào tạo:

- Đào tạo tại nơi làm việc: có 2 dạng là kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ và luân phiên thay đổi công việc.

+ Kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ: Trong quá trình thực hiện công việc, học viên quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện công việc theo cách người hướng dẫn đã chỉ dẫn, phương pháp này áp dụng để đào tạo cho công nhân kỹ thuật lẫn các quản trị gia.

GVHD : Th.s Nguyễn Thị Thu HoàTrang 21

+ Khi đào tạo công nhân kỹ thuật, quá trình được thực hiện như sau :

∗ Giải thích cho công nhân mới về toàn bộ công việc

∗ Thao tác mẫu cách thức thực hiện công việc

∗ Để công nhân làm thử từ chậm cho tới nhanh dần

∗ Kiểm tra sản phẩm làm ra, xem sản phẩm và có hướng dẫn làm tốt hơn.

∗ Để công nhân tự thực hiện công việc, khuyến khích họ thực tập đến khi hoàn thiện.

∗ Còn các quản trị gia thì họ sẽ làm việc trực tiếp với người mà sẽ thay thế trong tương lai, và người này sẽ hướng dẫn họ

+ Luân phiên thay đổi công việc:

∗ Học viên sẽ được luân chuyển từ bộ phận này sang bộ phận kia, hay từ phân xưởng này sang phân xưởng khác để nắm rõ các thao tác hoặc các nghiệp vụ khác nhau.

- Gửi đi đào tạo tại các hệ thống các trường lớp chuyên nghiệp

- Tự đào tạo: Nhân viên chủ động tìm tòi học hỏi để nắm vững chuyên môn nghiệp vụ của mình

Các hình thức nâng cao trình độ: Hội thảo chuyên đề, gặp trao đổi kinh nghiệm, thao diễn kỹ thuật, hội thi thợ giỏi,…

GVHD : Th.s Nguyễn Thị Thu HoàTrang 22

CHƯƠNG 2:

THỰC TRẠNG VỀ QUÁ TRÌNH NGUỒN NHÂN LỰC TẠI

TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦNĐƯỜNG SÔNG MIỀN NAM

GVHD : Th.s Nguyễn Thị Thu HoàTrang 23

2.1 TỔNG QUAN VỀ TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN ĐƯỜNG SÔNG MIỀN

Tổng Công ty cổ phần Đường sông Miền Nam hoạt động từ năm 1976, là doanh nghiệp nhà nước thuộc Bộ Giao Thông Vận Tải là Tổng công ty đường sông của Việt Nam, hoạt động kinh doanh đa ngành nghề về vận tải, cơ khí xuất khẩu, kinh doanh các dịch vụ khác, … trong đó chuyên ngành chính là vận tải và bốc xếp Hơn 30 năm hoạt động Tổng công ty đã khẳng định được vị trí và uy tín của mình đối với thị trường trong và ngoài nước, được nhà nước tặng thưởng nhiều huân chương cao quý.

- Tên công ty : TỔNG CÔNG TY CP ĐƯỜNG SÔNG MIỀN NAM- Tên tiếng Anh : SOUTHERN WATERBORNE TRANSPORT

- Tên viết tắt : SOWATCO

- Địa chỉ : 298 Huỳnh Tấn Phát, P Tân Thuận Tây, Q.7, Tp HCM

- Điện thoại : 84.08.38729.748 – 38.720.812 – 38.720.813

- Fax : 84.08.38.726.386

- Website : www.sowatco.com.vn

- Email : sowatcogd@hcm.vnn.vn

Các giải thưởng và danh hiệu đã đạt kể từ khi thành lập:

∗ Huân chương LAO ĐỘNG hạng 3 năm 1983

∗ Huân chương LAO ĐỘNG hạng 2 năm 1991

∗ Huân chương LAO ĐỘNG hạng 1 năm 1996

∗ Huân chương ĐỘC LẬP hạng 3 năm 2003

∗ Cờ thi đua xuất sắc của Thủ Tướng Chính Phủ năm 2002, 2003, 2004

∗ CÚP VANG2 vì sự nghiệp phát triển cộng đồng năm 2004

∗ Giải thưởng SAO VÀNG ĐẤT VIỆT 2006, chứng nhận thương hiệu SOWATCO của Tổng Công ty Cổ phần Đường Sông Miền Nam.

∗ Giải thưởng SAO VÀNG ĐẤT VIỆT lần 2 năm 2008.

GVHD : Th.s Nguyễn Thị Thu HoàTrang 24

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Tổng Công ty

Tháng 8/1975 Tổng Cục Giao Thông Vận Tải quyết định thành lập Cục đường Sông Miền Nam (là tiền thân của SOWATCO) Trên cơ sở tiếp quản nha thủy vận của chế độ Việt Nam Cộng Hòa để thực hiện chức năng làm công tác quản lý nhà nước và quản lý một số đơn vị trực thuộc Từ đó đến nay SOWATCO đã phát triển qua 3 giai đoạn chính :

 Giai đoạn từ 1975 đến 6/1996

Ngày 09/8/1975 quyết định số 32-QĐ/TC Tổng cục giao thông vận tải thành lập Cục Đường Sông Miền Nam (nay là Tổng Công ty Cổ phần Đường Sông Miền Nam)

Tổng Công ty đã phát triển qua các tên gọi khác nhau như :

- Phân Cục Đường sông (06/8/1976) – Xí nghiệp Liên Hợp Vận Tải Sông

 Giai đoạn từ 1996 đến tháng 6/2003

Thực hiện quyết định 90/TTg ngày 07/3/1994 của Thủ Tướng chính phủ về việc thành lập một số Doanh nghiệp nhà nước có đủ vốn, năng lực, tài sản va øphương tiện đủ điều kiện để trở thành các công ty mạnh Bộ Giao Thông Vận Tải đã có Quyết định số 2124/QĐ-TCCB-LĐ ngày 18/3/1996 về việc thành lập SOWATCO hoạt động theo mô hình Tổng công ty với qui mô gồm cơ quan Tổng công ty, 03 công ty thành viên hach toán độc lập và 5 đơn vị hạch toán kinh tế phụ thuộc.

GVHD : Th.s Nguyễn Thị Thu HoàTrang 25

 Giai đoạn từ tháng 6/2003 đến nay

Ngày 26/5/2003 tại QĐ số 94/2003/QĐ-TTg SOWATCO được Thủ tướng chính phủ phê duyệt đề án thí điểm chuyển Tổng Công ty sang tổ chức hoạt động theo mô hình Công ty mẹ, Công ty con, theo đó tại thời điểm thành lập Tổng công ty gồm Công ty mẹ, 3 Công ty con (các Công ty cổ phần) và 3 Công ty liên doanh nước ngoài.

Ngày 26/6/2003 Bộ GTVT ra QĐ số 1863/QĐ-BGTVT thành lập công ty mẹ là SOWATCO Đến nay Tổng công ty gồm Công ty mẹ, 6 Công ty con (là các Công ty cổ phần, 3 Công ty liên doanh với nước ngoài và 2 Công ty liên kết.

2.1.2 Chức năng và dịch vụ Tổng công ty

- Hoạt động thương mại :

Mua bán nhiên liệu động cơ : Kinh doanh xăng dầu, dầu nhờn (nhà phân phối chính thức dầu nhờn ENEOS của Nippon Oil và dầu nhờn HONDA tại thị trường Việt Nam).

- Kinh doanh nước giải nhiệt động cơ

- Kinh doanh nón bảo hiểm nhãn hiệu Honda

- Hoạt động cơ khí : Đóng mới và sửa chữa phương tiện thủy

- Một số loại hình khác : xuất khẩu lao động – mua bán vật liệu xây dựng… - Vận tải Thủy nội địa và nước ngoài.

GVHD : Th.s Nguyễn Thị Thu HoàTrang 26

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Tổng Công ty

2.1.3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của SOWATCO

(Nguồn: Phòng hành chánh nhận sự SOWATCO)

GVHD : Th.s Nguyễn Thị Thu HoàTrang 27

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

BAN TỔNG GIÁM ĐỐC

BAN KIỂM SOÁT

2.1.3.2 Chức năng, nhiệm vụ của các Phòng, Ban Tổng công ty:

Hội đồng quản trị gồm 05 thành viên : theo nguyên tắc tập thể lãnh đạo.

+ Ban kiểm soát : gồm 03 thành viên : thực hiện chức năng kiểm tra đối với

việc thực hiện chế độ.

+ Ban giám đốc : gồm 02 thành viên:

 Tổng Giám đốc là người đứng đầu Tổng công ty chỉ đạo các hoạt động sản xuất KD, chịu trách nhiệm trước Hội đồng Quản trị.

 Phó tổng giám đốc : giúp Giám đốc lãnh đạo công việc chung và chịu trách nhiệm sự phân công.

+ Phòng tài chính – Kế toán : Tham mưu cho lãnh đạo trong lĩnh vực Tài chính

– Kế toán

+ Phòng tổ chức – Hành chính: Tham mưu cho lãnh đạo Tổng công ty về tổ

chức bộ máy và bố trí cán bộ cho phù hợp với yêu cầu phát triển công ty – xây dựng quy hoạch và quản lý hồ sơ cán bộ, chuẩn bị thủ tục giải quyết mọi chế độ liên quan như : Hưu trí, BHXH, BHYT,…

+ Phòng Kỹ thuật : Quản lý tình trang kỹ thuật, hoạt động các phương tiện vận

tải thủy, bộ, phao đường thủy, thiết bị bốc xếp – Quản lý công tác khoa học – công nghệ – môi trường …

+ Phòng đại lý bán hàng : Đại lý phân phối dầu nhờn Honda, Enoes, nón bảo

hiểm, nước khoáng suối xanh

+ Phòng thương vụ :

 Quản lý, khai thác các tàu kéo và sà lan vận tải hàng khô – quản lý điều hành đội bốc xếp giao nhận tại bến phao, bến cảng.

 Mua bán clinker trong và ngoài nước – khai thác đại lý tàu biển, vận tải trong và ngoài nước – dịch vụ đóng container Bắc Nam.

 Khai thác Cảng Long Bình (theo chỉ đạo của Tổng giám đốc) theo dõi việc bảo hiểm, pháp chế, giải quyết các sự cố tai nạn về vận tải.

GVHD : Th.s Nguyễn Thị Thu HoàTrang 28

+ Phòng Lai Dắt và vận chuyển container:

 Quản lý và khai thác các sà lan tự hành, tàu kéo, sà lan vận chuyển container  Quản lý các phương tiện, thiết bị của nhà thầu SOWATCO tại cảng VICT  Khai thác và phát triển các dịch vụ hàng hải tại cảng VICT: Lai Dắt tàu

biển, cung ứng nước ngọt, buộc, cởi dây tàu biển  Tình hình nhân sự:

Số lượng lao động làm việc tại Tổng công ty đường sông Miền Nam công bố giá trị công ty (31/12/2009) : 564 người

+ Phân loại theo trình độ:

Bảng 2.1 Tỷ lệ số nhân viên có trình độ

(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự Sowatco)

Bảng 2.2 Trình độ nhân viên trong 3 năm

(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự Sowatco)

GVHD : Th.s Nguyễn Thị Thu HoàTrang 29

+ Phân loại theo hình thức hợp đồng

Bảng 2.3 Phân loại hợp đồng

1 Lao động không thuộc diện ký hợp đồng lao động 5 2 Lao động làm việc theo HĐLĐ không xác định

3 Lao động lam việc theo HĐLĐ xác định thời hạn

4 Lao động làm việc theo mùa vụ, theo công việc

(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự Sowatco)

Trình độ lao động gián tiếp của SOWATCO có tỷ lệ đại học, trên đại học và cao đẳng trở lên chiếm tỷ lệ tương đối gần 15%, đội ngũ lãnh đạo năng động, có tư duy mạch lạc, nhạy bén trong kinh doanh.

Đối với lao động ngành vận tải, hầu hết là công nhân kỹ thuật, điều này phản ảnh đặc thù của lao động trong ngành này đòi hỏi người làm việc trên các phương tiện phải được đào tạo Về tay nghề của lao động ngành vận tải của SOWATCO được đánh giá là có tay nghề cao , đặc biệt là vận tải đường thủy, có nhiều thuyền trưởng, máy trưởng tàu sông hạng nhất, am hiểu các luồng lạch lưu thông khả năng tính toán triều cường rất tốt.

Đối với lao động ngành bốc xếp (bao gồm bốc xếp thủ công và cơ giới) chủ yếu có lao động phổ thông, điều này phản ánh ảnh đặc thù của lao động bốc xếp thủ công ít đòi hỏi trình độ, tuy nhiên đây lại là những lao động có độ tuổi trẻ, sức khoẻ tốt, một số lao động bốc xếp thủ công có trình độ sơ cấp là do SOWATCO đào tạo để nắm giữ các vị trí tổ trưởng với nhiệm vụ quản lý trực tiếp hướng dẫn kỹ thuật bốc xếp cho các công nhân khác Đối với lao động bốc xếp cơ giới phải có trình độ công nhân kỹ thuật Đặc biệt lao động bốc xếp của

GVHD : Th.s Nguyễn Thị Thu HoàTrang 30

SOWATCO có tính kỹ thuật rất cao, nhờ vậy đã tạo ra sự an tâm cho khách hàng khi sử dụng dịch vụ bốc xếp của đơn vị.

Đối với lao động ngành thương mại (tiếp thị và bán dầu nhờn, nón bảo hiểm): hầu hết các lao động này đều qua khóa đào tạo về kỹ năng bán hàng, chăm sóc khách hàng Các lái xe phải thông thạo địa hình, có sức khỏa tốt để đảm trách tốt công việc giao hàng.

Chính sách tuyển dụng : trong thời gian qua SOWATCO ưu tiên tuyển dụng lao động trẻ, có trình độ học vấn và chuyên môn cao nhằm không ngừng nâng cao trình độ và trẻ hóa đội ngũ quản lý, lao động.

Công tác đào tạo :

+ Thấy được tầm quan trọng của công tác đào tạo, SOWATCO đã có chính sách khuyến khích hỗ trợ việc đào tạo cho CBCNV như hỗ trợ học phí, tạo điều kiện về thời gian để CBCNV đi học, bổ nhiệm sau khi hoàn thành khóa học,… qua đó để CNCNV tích cực học tập nâng cao trình độ, tay nghề, đặc biệt là đối với CBCNV học Đại học, trên Đại học và đào tạo nghề.

+ Phối hợp với Viện đào tạo kỹ năng quản lý cho cán bộ chủ chốt của SOWATCO thường xuyên tổ chức các lớp huấn luyện về an toàn lao động.

 Cơ cấu tổ chức quản lý của SOWATCO gồm :

Hội đồng quản trị, Ban Kiểm soát, Ban Tổng giám đốc, các phòng nghiệp vụ, cảng, bến, nhà máy đóng tàu và các chi nhánh trung tâm.

GVHD : Th.s Nguyễn Thị Thu HoàTrang 31

2.2.QUÁ TRÌNH HOẠT ĐỘNG CỦA TỔNG CÔNG TY

SOWATCO sau khi chuyển sang mô hình công ty mẹ con năm 2003 cho đến nay đã có những chuyển biến tích cực trong hoạt động sản xuất kinh doanh, Vốn điều lệ Công ty mẹ khi thành lập là 501 tỷ đồng Đến năm 2006 vốn điều lệ tăng lên 550 tỷ đồng, cả 3 công ty liên doanh đều hoạt động có lãi cho thấy lựa chọn mô hình hoạt động công ty mẹ – công ty con là đi đúng hướng.

Bên cạnh đó, với chiến lược liên doanh SOWATCO đã đạt được nhiều thành công nhất định SOWATCO mạnh dạn liên kết với công ty liên doanh phát triển vận số 1, thực hiện khai thác cảng container quốc tế VICT bằng thiết bị công nghệ hiện đại trong khu vực Đông Nam Á.

 Đặc trưng các tuyến đường vận chuyển của Tổng công ty:

Tổng công ty chủ yếu vận chuyển 02 tuyến đường : - Tuyến đường thuỷ nội địa:

+ Tuyến nội thành : Khu vực Tp Hồ Chí Minh

+ Tuyến liên tỉnh: Từ Tp Hồ Chí Minh đi các tỉnh đồng bằng Sông Cửu Long - Tuyến đường từ Tp Hồ Chí Minh đi Campuchia

Bảng 2.4 Tuyến đường vận chuyển

1 Sài gòn -> Tân Ba – Bình Dương 60 km 2 Cảng Sài Gòn -> Phú Mỹ 70 km 3 Cảng Sài Gòn -> Gò Dầu – Đồng Nai 70 km 4 Cảng Sài Gòn -> Dầu Khí – BRVT 75 km 5 Cảng Sài Gòn -> Gành Rái – Vũng Tàu 70 km 6 Cảng Sài Gòn -> Tiền Giang 100 km 7 Cảng Sài Gòn -> Vĩnh Long 180 km 8 Cảng Sài Gòn -> Cần Thơ 220 km 9 Cảng Sài Gòn -> Phnom Penh 400 km

(Nguồn : Phòng KHTH Sowatco)

GVHD : Th.s Nguyễn Thị Thu HoàTrang 32

 Tình hình khách hàng thị trường của SOWATCO

Bảng 2.5 Danh sách khách hàng

1 Cảng Sài Gòn Bốc xếp, vận chuyển hàng hóa 2 Công ty TNHH 1 thành viên thương

mại & vận tải Petrolimex Dầu Do

4 Công ty cổ phần hóa dầu Petrolimex Dầu nhờn

6 Tổng công Lương thực miền Nam Bốc xếp, vận chuyển gạo xuất khẩu 7 Tổng công ty lương thực miền Bắc Bốc xếp, vận chuyển gạo xuất khẩu 8 Cty Asia Flour Mill – Campuchia Vận chuyển lúa mì

9 Cảng Container Quốc tế (VICT) Bốc xếp, vận chuyển container 10 Công ty cổ phần Xi măng Hà Tiên Bốc xếp, vận chuyển clinker 11 Công ty lương thực Vĩnh Long Bốc xếp, vận chuyển gạo xuất khẩu Ï12 Công ty Thép Pomina Bốc xếp, vận chuyển thép 13 Công ty TNHH APL – Nol Việt Nam Bốc xếp, vận chuyển container 14 Công ty Honda VN Dầu nhờn, nón bảo hiểm

(Nguồn: Phòng KHTH Sowatco)

SOWATCO có những khách hàng truyền thống và sản lượng ổn định: khách hàng trong ngành vận tải đường thủy hiện nay của SOWATCO chủ yếu là các công ty lương thực, xi măng, sắt thép, vật liệu xây dựng … Và tập trung ở các khách hàng là các doanh nghiệp nhà nước như : Tổng công ty lương thực Miền Nam, Lương thực Tiền Giang, Lương thực Vĩnh Long, Lương thực Long An, Thép Miền Nam, Thép POMINA, Thép Tây Đô, COTEC, Xi măng Hà Tiên… Đây là những khách hàng có nhu cầu vận chuyển với khối lượng lớn.

GVHD : Th.s Nguyễn Thị Thu HoàTrang 33

 Khách hàng của SOWACTO bao gồm :

- Các chủ cảng, như: Cảng VICT, Cảng Đồng nai, Gemadep - Các hãng tàu

- Các nhà sản xuất/các nhà xuất nhậâp khẩu khách hàng cuối cùng ), như Công ty Xi măng Hà Tiên 1, Công ty Vận tải Xăng Dầu – Chi nhánh Hà Nội, Công ty Xuất nhập khẩu An Giang, Liên doanh Xi măng Bình Điền

Bảng 2.6 Danh sách năm khách hàng lớn của SOWATCO

Năm khách hàng lớn của

1 Liên doanh xi măng Bình Điền 12% Vận tải + bốc xếp 2 Công ty đầu tư & thương mại DIC 40% Vận tải + bốc xếp 3 Vina Food 1 10% Bốc xếp + dịch vụ cảng 4 Cảng container Quốc tế (VICT) 12% Bốc xếp + Dịch vụ VT container 5 Công ty lương thực Vĩnh Long 10% Bốc xếp + dịch vụ cảng

(Nguồn: Phòng KTTH của Sowatco)

Những yếu tố quyết định thành công của SOWATCO trong việc phát triển khách hàng là duy trì mối quan hệ lâu dài với các khách hàng, đảm bảo sự an toàn và đầy đủ của hàng hóa được vận chuyển (tránh mất mát trong quá trình bốc xếp).

Thị trường vận tải khu vực phía Nam và đi tuyến Campuchia SOWATCO được đánh giá là nhà cung cấp dịch vụ hàng đầu Đặc biệt là vận chuyển container bằng đường thủy nội địa với thị phần chiếm 50% khu vực đồng bằng Sông Cửu Long và vận tải loại hàng có khối lượng lớn với đa dạng loại hình vận chuyển giá thấp (bằng tàu kéo)

Hiện nay, ngành vận tải đường thủy nội địa ở Việt Nam có sự cạnh tranh rất gay gắt do các rào cản tham gia vào thị trường này thấâp Các đối thủ cạnh

GVHD : Th.s Nguyễn Thị Thu HoàTrang 34