NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ.doc

NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

CHƯƠNG 1: NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

Với bất kỳ một vấn đề nào đó trước khi muốn phân tích đánh giá, nhận xét về nó thì chúng ta cần phải hiểu rõ về nó.Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài này chúng ta sẽ đi sâu về mảng quản trị nhân sự vì thế thật cần thiết để chúng ta biết thế nào là quản trị nhân sự? Mục tiêu của quản trị nhân sự là gì? Vai trò, chức năng và nhiệm vụ của quản trị nhân sự trong tổ chức ra sao? Chương 1 của bài viết này sẽ trang bị cho độc giả ít nhiều những khái niệm cơ bản về quản trị nhân sự.

1.1 CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SƯï 1.1.1 Khái niệm chung về quản trị nhân sự

Quản trị nhân sự hay còn gọi là quản trị nguồn tài nguyên nhân sự là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức.

Tài nguyên nhân sự bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia bất cứ hoạt động nào của một tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì Cơ quan tổ chức có thể là một hãng sản xuất, một công ty bảo hiểm, một cơ quan nhà nước, một bệnh viện, một liên đoàn lao động, hãng hàng không hay quân đội,…Tổ chức có thể lớn hay nhỏ, đơn giản hay phức tạp.

Như vậy, quản trị tài nguyên nhân sự gắn liền với mọi tổ chức bất kể cơ quan đó có tồn tại phòng hay bộ phận quản trị nhân sự hay không Quản trị tài nguyên nhân sự là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị , và nó có gốc rễ và các nhánh rộng rãi khắp nơi trong một tổ chức.

1.1.2 Mục tiêu của quản trị nhân sự

Nhằm cung cấp cho cơ quan, tổ chức một lực lượng lao động có hiệu quả Để đạt được mục tiêu này, các nhà quản trị phải biết cách thâu dụng, đánh giá phân tích và duy trì nhân viên của mình Để cho công ty được phát triển, có lãi và tồn tại được, nhà quản trị cần nắm vững 4 mục tiêu cơ bản sau đây :

1

Mục tiêu xã hội : Công ty phải đáp ứng nhu cầu và thách thức của xã hội

Công ty hoạt động vì lợi ích của xã hội chứ không phải của riêng mình.

Mục tiêu tổ chức : Quản trị nhân sự là làm cách nào để cơ quan, tổ chức

hoạt động có hiệu quả Quản trị nhân sự tự nó không phải là cứu cánh Nó chỉ là một phương tiện giúp cơ quan, tổ chức, đạt được mục tiêu của mình.

Mục tiêu các bộ phận chức năng : Mỗi bộ phận phòng ban đều có chức

năng và nhiệm vụ riêng Vì thế mỗi bộ phận phòng ban phải đóng góp, phục vụ cho nhu cầu của cơ quan tổ chức Mức độ phục vụ này phải phù hợp với mục tiêu của cơ quan tổ chức.

Mục tiêu cá nhân : Nhà quản trị phải giúp nhân viên mình đạt được các

mục tiêu của họ Nhà quản trị phải nhận thức rằng nếu lãng quên mục tiêu cá nhân của nhân viên, năng suất lao động sẽ giảm, việc hoàn thành công tác sẽ suy giảm, và nhân viên sẽ rời bỏ cơ quan.

CÁC MỤC TIÊU NHÂN SỰ CÁC HOẠT ĐỘNG HỖ TRỢ

1 Mục tiêu xã hội a.Tuân theo pháp luậtb Các dịch vụ theo yêu cầu

c Mối tương quan giữa công đoàn và cấp quản trị

2 Mục tiêu tổ chức

a Hoạch định tài nguyên nhân sự

g Các hoạt động kiểm tra 3 Mục tiêu các bộ phận chức năng

a Đánh giá b Sắp xếp

c Các hoạt động kiểm tra 4 Mục tiêu cá nhân

a Đào tạo và phát triển b Đánh giá

c Sắp xếp d Lương bổng

e Các hoạt động kiểm tra

Bảng 1.1 : Mối tương quan giữa các hoạt động quản trị tài nguyên nhân sự và mục tiêu quản trị tài nguyên nhân sự.

1.1.3 Vai trò và chức năng của quản trị nhân sự

Giám đốc nhân sự chỉ có quyền hạn trực tiếp đối với cấp dưới trong tuyến quyền hạn của mình Tuy nhiên đối với các vấn đề liên quan đến nhân sự trong

2

toàn công ty, giám đốc nhân sự nói riêng, và bộ phận nhân sự nói chung chỉ đóng các vai trò làm chính sách, cố vấn, cung cấp các dịch vụ, và kiểm tra.

- Đề ra chính sách

Bộ phận nhân sự đề ra chính sách hoặc cố vấn cho lãnh đạo cấp cao đề ra chính sách liên quan đến tài nguyên nhân sự trong toàn bộ cơ quan.

- Cố vấn

Bộ phận nhân sự đóng vai trò tư vấn và cố vấn (đưa ra các ý kiến) cho các cấp quản trị khác khi một bộ phận nào đó có vấn đề về nhân sự.

- Cung cấp dịch vụ

Bộ phận nhân sự còn cung cấp các dịch vụ như tuyển dụng, đào tạo và huấn luyện cho các bộ phận khác.

- Kiểm tra

Ngoài ra bộ phận nhân sự cũng còn đảm nhận chức năng kiểm tra bằng các giám sát các bộ phận khác có đảm bảo thực hiện các chính sách, các chương trình thuộc về nhân sự đã đề ra hay không.

 Chức năng

Sơ đồ sau đây sẽ giúp chúng ta có một cái nhìn tổng quát về chức năng và nhiệm vụ của bộ phận nhân sự phổ biến trên thế giới hiện nay.

Các chức năng nhiệm vụ nêu trên đây là các chức năng chủ yếu của bộ phận nhân sự phổ biến trên thế giới Một số cơ quan tổ chức thêm chức năng nghiên cứu tài nguyên nhân sự vào sơ đồ này Chức năng nhiệm vụ chủ yếu của bộ phận nhân sự bao gồm tám chức năng nêu trên đây và có tính cách bao quát trong toàn cơ quan, xí nghiệp – nghĩa là giám đốc Tài nguyên nhân sự (Human Resource Manager) có chức năng nhiệm vụ nghiên cứu, hoạch định tài nguyên

TRƯỞNG BỘ PHẬN NHÂN SỰ HAY PHÒNG NHÂN SỰ

nhân sự, tuyển dụng, đào tạo và phát triển, quản trị lương bổng, quan hệ lao động, dịch vụ và quỹ phúc lợi, y tế và an toàn lao động trong toàn cơ quan.

1.2 NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ NHÂN SƯï 1.2.1 Hoạch định nhân sự

Hoạch định tài nguyên nhân sự có thể tạo nên hoặc phá vỡ một tổ chức Hoạch định tài nguyên nhân sự không có hiệu quả giống như một tổ chức có một nhà máy và một văn phòng mà không có người điều hành nó một cách có hiệu năng

Nhờ hoạch định tài nguyên nhân sự mà các cấp chuẩn bị cho mình có một đội ngũ đúng người, đúng việc, và đúng lúc thoả mãn các mục tiêu của cơ quan cũng như của cá nhân

Có nhiều định nghĩa khác nhau về hoạch định tài nguyên nhân sự

Hoạch định tài nguyên nhân sự là một tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch và các chương trình nhằm đảm bảo rằng cơ quan sẽ có đúng số lượng, đúng số người được bố trí đúng lúc, đúng nơi, và đúng chổ

Hay nói một cách khác, hoạch định tài nguyên nhân sự là một tiến trình duyệt xét lại một cách có hệ thống những yêu cầu về tài nguyên nhân sự để đảm bảo rằng cơ quan sẽ có đúng số người có đầy đủ các kỹ năng theo đúng nhu cầu

• Tiến trình hoạch định nhân sự

Trước khi hoạch định tài nguyên nhân sự, nhà quản trị phải nghiên cứu kỹ các kế hoạch chiến lược của tổ chức mình Dựa theo các kế hoạch chiến lược của toàn công ty, mỗi nhà quản trị sẽ hoạch định tài nguyên nhân sự cho bộ phận mình, và giám đốc (trưởng phòng nhân sự) sẽ từ đó hoạch định chiến lược nhân sự cho toàn cơ quan.

Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu

Khi dự báo nhà quản trị cần phải suy xét nhiều yếu tố khác nhau Theo thực tế suy xét kỹ nhu cầu sản phẩm và dịch vụ của công ty là việc quan trọng nhất và trên hết Trong một cơ quan sản xuất kinh doanh thì doanh thu cần phải dự tính trước tiên Sau đó là khối lượng sản phẩm đáp ứng với khối lượng doanh thu này và sau cùng là ước tính số lao động cần thiết đáp ứng nhu cầu sản xuất Bên cạnh đó, nhà quản trị còn phải tính đến các yếu tố sau :

o Số người thay thế dự kiến

o Chất lượng và nhân cách nhân viên

HOẠCH ĐỊNH TNNS

Dư thừa nhân viên

o Những quyết định nâng cấp chất lượng sản phẩm, dịch vụ, hoặc xâm nhập vào những thị trường mới.

o Những thay đổi về khoa học kỹ thuật và quản trị đưa đến gia tăng năng suất

o Nguồn tài chính có sẵn

Bước 2 : Đề ra chính sách

Sau khi các chuyên viên phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của công ty nhờ vào hệ thống thông tin, bộ phận nhân sự sẽ đề xuất một số chính sách, thủ tục, và các kế hoạch cụ thể Giám đốc nhân sự cần phải cân nhắc, tính toán sao cho phù hợp với ngân sách của công ty và trình cho Ban Giám Đốc phê chuẩn.

Bước 3 : Thực hiện các kế hoạch

Sau khi đã có các chính sách và kế hoạch, nhà quản trị sẽ phối hợp với các trưởng các bộ phận liên quan để thực hiện chương trình và kế hoạch nhân sự theo nhu cầu cụ thể :

Thứ nhất, trong trường hợp khiếm dụng- nghĩa là thiếu nhân viên đúng

theo khả năng, nhà quản trị cần phải thực hiện chương trình thuyên chuyển nhân viên theo đúng khả năng và tiềm năng của họ, hoặc thăng chức và giáng chức theo đúng khả năng và nhu cầu của cộng ty Sau khi sắp xếp lại mà công ty vẫn thấy nguồn tài nguyên nhân sự không đủ theo nhu cầu công ty, công ty sẽ tiến hành chương trình tuyển mộ và tuyển chọn nhân viên.

Thứ hai, trong trường hợp thặng dư, nhà quản trị sẽ áp dụng các biện

pháp sau đây :

o Hạn chế tuyển dụng o Giảm bớt giờ lao động o Cho nghỉ hưu sớm

o Giãn thợ, cho nghỉ tạm thời

Bước 4: Kiểm tra và đánh giá

Trong mỗi giai đoạn, nhà quản trị phải thường xuyên kiểm soát xem các kế hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không Cần phải tiến hành đánh giá các kế hoạch để rút kinh nghiệm.

Dưới đây là sơ đồ tiến trình hoạch định tài nguyên nhân sự trong toàn

-Đào tạo phát triển

Kiểm soát và đánh giá

MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

HOẠCH ĐỊNH TNNS

So sánh giữa nhu cầu và khả năng sẵn có

Cung = cầu Dư thừa nhân viên Khiếm dụng nhân viên

Đề ra chính sách và kế hoạch

Không hành động

-Hạn chế tuyển dụng -Giảm giờ lao động -Về hưu sớm

1.2.2 Tuyển dụng nhân viên

 Tuyển mộ

Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những ngưới có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký hoặc nộp đơn tìm việc làm Làm tốt được tiến trình này thì nhà quản trị đã thành công một phần.

Tuyển mộ nhân viên là cả một quá trình phức tạp mà trước đó nhà quản trị cần phải phân tích công việc và hoạch định tài nguyên nhân sự một cách cụ thể.

Tuyển mộ từ nguồn nội bộ

Tuyển mộ nhân viên trong nội bộ công ty là cả một thủ tục phức tạp Đối với các chức vụ quản trị gia cao cấp, thường các công ty áp dụng hồ sơ thuyên chuyển Đối với các chức vụ hoặc công việc ở cấp thấp hơn, các công ty nước ngoài tại Việt Nam và trên thế giới thường sử dụng phương pháp niêm yết chổ làm hay công việc đang cần tuyển người, được gọi tắt là niêm yết công việc còn trống (job posting) Bảng niêm yết này được dán ở chổ công cộng để mọi người đều biết Thông qua bảng này nhân viên trong công ty có thể biết được là công ty đang cần tuyển người cho công việc và bộ phận nào.

Nhà quản trị khuyến khích mọi người đủ điều kiện hãy đăng ký tham gia Lợi điểm của hình thức này là nhân viên nhận thấy được rằng công ty luôn tạo cơ hội để họ được thăng tiến, và vì thế họ có thể gắn bó với công ty và làm việc tích cực hơn Công ty đánh giá khả năng của họ qua quá trình làm việc Ngoài ra việc tuyển mộ từ nguồn nội bộ sẽ đỡ tốn kém hơn là tuyển dụng từ nguồn bên ngoài.

Tuyển mộ từ nguồn bên ngoài- Nguồn tuyển mộ

Có rất nhiều nguồn tuyển mộ từ bên ngoài Sau đây là một số nguồn chính :

o Bạn bè của nhân viên

o Nhân viên cũ (cựu nhân viên) o Ứng viên tự nộp đơn xin việc o Nhân viên của các công ty khác

o Sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học o Người thất nghiệp

o Người làm nghề tự do

7

- Phương pháp tuyển mộ

Có rất nhiều phương pháp tuyển mộ nhân viên từ nguồn bên ngoài : o Quảng cáo

o Cử nhân viên tuyển mộ đến các trường o Đến các công ty tuyển dụng

o Thuê chuyên gia tuyển mộ o Sinh viên thực tập

o Ứng viên tự nộp đơn xin việc o Các công ty săn đầu người

 Tuyển chọn

Ông cha ta thường nói “ thiên thời, địa lợi, nhân hoà” Nhưng thiên thời không bằng địa lợi và địa lợi thì không bằng nhân hoà Muốn cho yếu tố nhân được “hoà’ø thì cần phải biết “ thuật dụng ngườiø” Thuật dụng người được các nước Âu Mỹ tóm gọn trong câu “đúng người, đúng chổ, đúng lúc” (The right man in the right place at the right time)- nghĩa là lựa chọn đúng người, bố trí họ đúng vị trí vào đúng thời điểm cần thiết

Tuyển chọn nhân viên là cả một quá trình không đơn giản như chúng ta thường nghĩ Công việc này không những đòi hỏi phải có nghiệp vụ chuyên môn một cách khoa học mà còn tuỳ thuộc vào chiến lược nhân sự để dịnh hướng viễn cảnh của công ty.

Tuyển mộ là tập trung các ứng viên lại, còn tuyển chọn là quyết định xem trong số các ứng viên ấy ai là người hội đủ các tiêu chuẩn để làm việc cho công ty.

Tiêu chuẩn tuyển chọn

Việc tuyển chọn nhân viên cần phải dựa trên các tiêu chuẩn sau đây : o Khả năng nhân cách

o Khả năng chuyên môn o Khả năng giao tế o Khả năng lãnh đạo

Xét một cách tổng quát, nếu công ty muốn tuyển ứng viên vào các chức vụ càng cao bao nhiêu càng đòi hỏi ứng viên phải có kỹ năng quản trị rộng và bao quát bấy nhiêu Ngược lại, ứng viên ứng cử vào các chức vụ càng thấp bao nhiêu càng đòi hỏi phải có nhiều kỹ năng kỹ thuật, nghiệp vụ chuyên môn (technical skill), chuyên sâu bấy nhiêu Kỹ năng quản trị (managerial skill) bao gồm : kỹ năng nhận thức (conceptual skill) và kỹ năng giao tế (interpersonal skill).

8

Sơ đồ 1.3 sẽ giúp chúng ta có cái nhìn tổng quát hơn Kỹ năng quản trị Kỹ năng kỹ thuật

Nghiệp vụ chuyên môn

Sơ đồ 1.3 : các tiêu chuẩn thuộc về kỹ năng.

• Phác hoạ tiến trình tuyển chọn nhân viên

Sơ đồ 1.4 : Tiến trình tuyển chọn nhân viên1.2.3 Đào tạo và phát triển

MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI Xét hồ sơ xin việc

Trắc nghiệm

Phỏng vấn kỹ (sâu) Phỏng vấn sơ bộ

Quyết định tuyển chọn

Từ xưa theo các mô hình quản lý cũ cũng đã có các chính sách đào tạo nhằm tạo ra một lực lượng lao động thích nghi với những thay đổi về kỹ thuật và thực hiện tốt công việc được giao trong những điều kiện cụ thể Quan điểm này đúng nhưng chưa đủ, theo quan niệm mới thì chính sách đào tạo và phát triển phải đi đôi với nhau.

 Khái niệm

Đào tạo bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ

năng của một cá nhân đối với công việc hiện hành.

Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên để họ

theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển.

Tiến trình đào tạo và phát triển

Tiến trình này bắt đầu bằng giai đoạn xác định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển Giai đoạn kế tiếp của tiến trình là ấn định các mục tiêu cụ thể Sau khi xác định rõ mục tiêu, nhà quản trị cần phải lựa chọn các phương pháp và phương tiện huấn luyện đào tạo thích hợp và sau đó thực hiện chương trình đào tạo huấn luyện Đào tạo và phát triển là cả một tiến trình liên tục không bao giờ dứt Nhà quản trị cần phải thường xuyên kiểm tra và đánh giá xemchương trình đã đáp ứng với mục tiêu, nhu cầu đề ra chưa Xa hơn nữa, nhà quản trị cần phải đánh giá hiệu quả kinh tế của chương trình này Tóm lại, các yếu tố bên trong và bên ngoài liên tục ảnh hưởng đến yêu cầu đào tạo, do đó bất cứ chương trình đào tạo và phát triển nào cũng cần phải năng động và tiếp diễn không ngừng.

Dưới đây là sơ đồ tiến trình đào tạo và phát triển (xin xem ở trang sau)

10

Sơ đồ 1.5 : Tiến trình đào tạo và phát triển (ĐT&PT)

MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG

Định rõ nhu cầu ĐT & PT

Ấn định các mục tiêu cụ thể

Lựa chọn các phương tiện thích hợp Lựa chọn các phương pháp thích hợp

Thực hiện các chương trình ĐT & PT

Đánh giá chương trình ĐT & PT

1.2.4 Đánh giá nhân viên

 Đ ịnh nghĩa

Đánh giá nhân viên là việc đánh giá dựa trên việc hoàn thành công tác hay thành tích công tác (perfomance appraisal) là một hệ thống chính thức duyệt xét và đánh giá một cá nhân nào đó theo định kỳ (có thể là quý, 6 tháng hoặc 12 tháng)

 Mục tiêu và chính sách

Mục tiêu : sau đây là một số lý do mà công ty cần phải đánh giá nhân

viên :

o Cải thiện hiệu năng công tác và phản hồi thông tin o Hoạch định tài nguyên nhân sự

o Tuyển mộ và tuyển chọn o Phát triển tài nguyên nhân sự

o Hoạch định và phát triển nghề nghiệp o Lương bổng và đãi ngộ

o Quan hệ nhân sự nội bộ

o Đánh giá tiềm năng của nhân viên

Chính sách : các chính sách đánh giá thành tích công tác của nhân viên

nhằm các mục đích sau :

o Duy trì và khuyến khích cho những thành tích vượt trội.

o Duy trì và cải tiến chất lượng lãnh đạo, đồng thời thăng thưởng cho những người được đánh giá tốt.

o Đẩy mạnh cơ hội cho nhân viên có khả năng tham gia vào các quyết định quản trị mà họ am hiểu.

o Làm cho nhân viên hội nhập và gắn bó với tổ chức cũng như các mục tiêu của tổ chức.

o Tăng cường tối đa các cơ hội để nhân viên có khả năng phát triển, khẳng định được tài năng cao nhất của mình, và phát triển tiềm năng o Cấp quản trị là người thầy, là huấn luyện viên luôn giúp đỡ và kèm cặp lực lượng lao động của mình.

Nhà quản trị không vi phạm các luật lệ và quy định của nhà nước cũng như của công ty – nghĩa là không kỳ thị phái tính, không phân biệt chủng tộc, không phân biệt đối xử với người có tật hoặc một thành phần cá nhân nào đó.

Tiến trình đánh giá nhân viên

Tiến trình đánh giá nhân viên được thể hiện khái quát ở sơ đồ dưới đây :

Sơ đồ 1.6 : Tiến trình đánh giá thành tích công tác1.2.5 Lương bổng và đãi ngộ

Lương bổng và đãi ngộ (compensation) chỉ về mọi loại phần thưởng mà một cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao động của mình.

Lương bổng và đãi ngộ gồm 2 phần :

Lương bổng và đãi ngộ về mặt tài chính bao gồm mục tài chính trực tiếp và mục tài chính gián tiếp.

Tài chính trực tiếp: Bao gồm lương công nhật, lương tháng, tiền hoa hồng

và tiền thưởng.

Tài chính gián tiếp: Bao gồm các kế hoạch bảo hiểm bảo hiểm nhân thọ,

y tế, giải phẫu, các loại trợ cấp xã hội,…

Lương bổng và đãi ngộ về mặt phi tài chính đó chính là bản thân công việc và môi trường làm việc Bản thân công việc có hấp dẫn không , có thử thách không, có đòi hỏi sự phấn đấu không, nhân viên có được giao trách nhiệm không, nhân viên có được cấp trên ghi nhận thành tích của mình hay không, họ có cảm giác vui sướng khi hoàn thành công việc không và họ có được cơ hội để thăng tiến không.

Dưới đây là sơ đồ các yếu tố của hệ thống lương bổng và đãi ngộ (Xin xem ở trang sau)

MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG

Xác định mục tiêu đánh giá TTCT

Ấ n định kỳ vọng công việc (phân tích công việc)

Xem xét công việc được thực hiện

Đánh giá sự hoàn thành công việc Thảo luận việc đánh giá với nhân viên

1.3.VĂN HOÁ TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY

Những tổ chức thành công thường là những tổ chức độc đáo, khác biệt bởi nó tạo ra những giá trị, chuẩn mực, những người anh hùng, những nghi thức và lễ hội riêng biệt có hiệu quả cho sự phát triển của tổ chức và trong việc hướng dẫn hành vi của người lao động Từ kết luận trên, chúng ta có thể nhận định được giá trị đóng góp của văn hoá tổ chức vào kết quả hoạt động của công ty Đây là một chủ đề phức tạp, mặc dù có những sự không nhất trí về khái niệm văn hoá tổ chức , song phần lớn những định nghĩa đã nhận dạng tầm quan trọng của những chuẩn mực và giá trị chung mà những giá trị chuẩn mực này đã chỉ dẫn các hành vi của các cá nhân trong tổ chức.

Các đặc tính quan trọng của văn hoá tổ chức :

Tính hợp thức của hành vi : khi các cá nhân tương tác với nhau, họ sử

dụng cùng một ngôn ngữ , thuật ngữ, và những nghi lễ liên quan tới sự tôn kính và những cách cư xử.

Các chuẩn mực : những tiêu chuẩn của hành vi Những tiêu chuẩn không

rõ ràng song nó tạo ra những ràng buộc đối với những thành viên trong tổ chức và đòi hỏi những người mới tới phải tuân thủ để có thể được chấp nhận.

Các giá trị chính thống : có những giá trị chủ yếu mà tổ chức tán thành,

ủng hộ và mong đợi những người tham gia chia xẻ nó Những giá trị này được nói , được thông báo công khai như những nguyên tắc và những giá trị mà tổ chức và các thành viên của nó cố gắng đạt tới.

Triết lý : có những chính sách và những tư tưởng xác định những niềm tin

của tổ chức và cách thức đối xử với người lao động, khách hàng và người tiêu dùng Những triết lý này chỉ dẫn những hoạt động của tổ chức và các thành viên của nó.

Những luật lệ : có những nguyên tắc chặt chẽ liên quan tới việc được

chấp nhận là thành viên của tổ chức Những người mới tới luôn phải học những

Sơ đồ 1.7 : Các yếu tố của một chương trình lương bổng, đãi ngộ toàn diện

MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG

Phi tài chánh

LƯƠNG BỔNG VÀ ĐÃI NGỘ

điều này để được chấp nhận là thành viên một cách đầy đủ của nhóm và của tổ chức.

Bầu không khí tổ chức : tổng thể những cảm giác được tạo ra từ những

điều kiện làm việc, những cách thức cư xử và tương tác, và những cách thức mà các thành viên quan hệ với khách hàng và những người bên ngoài.

Những kỹ năng thành công : những năng lực và khả năng đặc biệt của

các thành viên trong tổ chức biểu hiện qua việc thực hiện thắng lợi các công việc hoặc lĩnh vực cụ thể Những năng lực thành công này được phát triển và truyền lại cho các thế hệ sau mà không cần phải viết lại.

Tất cả các tổ chức đều có văn hoá của nó, song văn hoá của tổ chức có mức độ chia xẻ, là mức độ các thành viên cùng tổ chức có cùng những giá trị cốt lõi và cường độ, là mức độ của sự tích cực nhiệt tình của các thành viên tổ chức với giá trị cốt lõi khác nhau Nếu mức độ chia xẻ và cường độ của văn hoá tổ chức manh thì hình thành văn hoá tổ chức chính thống, trong tổ chức có văn hoá chính thống thì các thành viên trong tổ chức sẽ trung thành với tổ chức, gắn bó với toàn bộ đồng nghiệp trong tổ chức, làm việc có trách nhiệm với khách hàng, năng động, sáng tạo, họ thoải mái và thấy tự tin trong công việc, họ tin rằng họ có thể ảnh hưởng đến tổ chức.

Tóm lại trong điều kiện hiện nay, khi nhân tố con người nổi lên là yếu tố quyết định cho sự tồn tại và phát triển của tổ chức, nhân tố con người vừa là mục tiêu, vừa là động lực cho sự phát triển thì sự hiểu biết về những nhu cầu cũng như những động lực của hành vi và khả năng làm cho nhân tố con người phát huy đầy đủ, có hiệu quả là yêu cầu cần thiết mà mọi nhà quản lý hiện nay phải quan tâm vì nó gắn liền với sự thành bại của mọi tổ chức.

15

CHƯƠNG 2 : GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH BẢO HIỂM NHÂN THỌ AIA (VIỆT NAM)

Trong nội dung của chương này, tác giả sẽ giúp cho độc giả có được một cái nhìn chung về Công Ty TNHH Bảo Hiểm Nhân Thọ AIA (Việt Nam), đối tượng chính sẽ được phân tích trong bài viết này Tác giả sẽ lần lượt giới thiệu về một số vấn đề như : khái niệm về quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH Bảo Hiểm Nhân Thọ AIA (Việt Nam), nhiệm vụ và chức năng của Công ty, bộ máy quản lý và cuối cùng là tình hình hoạt động của công ty.

2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH BẢO HIỂM NHÂN THỌ AIA (VIỆT NAM)

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty* Giới thiệu tổng quát về công ty :

Tên công ty : Công ty TNHH Bảo Hiểm Nhân Thọ AIA (Việt Nam)Trụ sở chính : Tầng 1, tòa nhà E.Town, 364 Cộng Hòa, Q.Tân Bình,

Công ty TNHH Bảo Hiểm Nhân Thọ AIA (Việt Nam) là công ty bảo hiểm nhân thọ 100% vốn của Mỹ đầu tiên nhận giấy phép thành lập công ty tại Việt Nam

AIA chính thức họat động từ tháng 02 năm 2000, với gần 400 nhân viên và khỏang 11000 đại lý bảo hiểm AIA cung cấp đa dạng các sản phẩm và dịch vụ bảo hiểm nhân thọ.

* Quá trình hình thành và phát triển của công ty

Được thành lập vào tháng 02/2000 theo giấy phép thành lập số 16GP/KDBH do Bộ Tài Chính cấp.

Năm 2001 – 2002 AIA được vinh dự nhận giải thưởng Rồng Vàng hai năm liên tiếp cho phong cách kinh doanh và phục vụ tốt nhất.

Năm 2004 đưa vào sử dụng hệ thống IVR – Hệ thống giải đáp thông tin tự động – đầu tiên trên thị trường bảo hiểm nhân thọ Việt Nam.

Năm 2006 được người tiêu dùng bình chọn danh hiệu “ Thương Hiệu Nổi Tiếng năm 2006”

Năm 2007 AIA nhận giải thưởng Rồng Vàng lần thứ 3 16

Tháng 07 năm 2008 AIA khai trương văn phòng Đại lý thứ 3 tại thành phố Hồ Chí Minh.

Tháng 12 năm 2008 nhận giải thưởng Rồng Vàng lần thứ 4 AIA đạt lợi nhuận sau thuế 107,4 tỷ đồng đồng thời tăng vốn điều lệ lên thành 970 tỷ đồng.

Tháng 01 năm 2009 AIA khai trương vănphòng Đại lý thứ 3 tại thành phố Hà Nội

Tháng 09 năm 2009 khai trương văn phòng Dịch vụ Khách Hàng Kiểu Mẫu đầu tiên tại thành phố Hồ Chí Minh đồng thời được vinh dự nhận bằng khen từ Bộ Tài Chính.

Tháng 03 năm 2010 AIA (Việt Nam) tưng bừng kỷ niệm 10 năm họat động đồng thời tăng vốn điều lệ lên thành 1.035 tỷ đồng.

2.1.2.Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của Công ty

 Chức năng

AIA (Việt Nam) là công ty bảo hiểm nhân thọ chuyên cung cấp đa dạng sản phẩm và dịch vụ bảo hiểm nhân thọ bao gồm :

- Các sản phẩm bảo vệ thuần túy hoặc bảo hiễm hỗn hợp dành cho khách

hàng cá nhân.

- Các sản phẩm bảo hiểm hỗn hợp, bảo hiểm nhóm dành cho các doanh

ty trong lĩnh vực bảo hiểm”, AIA trở thành công ty bảo hiểm nhân thọ hàng đầu tại Việt Nam, là công ty thấu hiểu tâm tư nguyện vọng của khách hàng và luôn nỗ lực phấn đấu để đáp ứng những mong đợi của họ.

- Nghiên cứu và hòan thiện các sản phẩm bảo hiểm để cung cấp những sản phẩm và dịch vụ nhằm giúp đỡ các cá nhân, gia đình và công ty - Đảm bảo việc hạch toán kinh tế, tự trang trải nợ vay và làm nghĩa

với ngân sách Nhà nước theo quy định của pháp luật.

- Tuân thủ các chính sách, chế độ quản lý của Nhà nước, thực hiện những cam kết trong các hợp đồng bảo hiểm nhân thọ đã ký kết - Thực hiện tốt chính sách cán bộ chế độ, quản lý tài sản, tài chính,

lao

17

động tiền lương trong công ty, làm tốt công tác phân phối theo lao động, đào tạo bồi dưỡng trình độ nghiệp vụ cho nhân viên, cũng như nâng cao mức sống cho nhân viên trong toàn công ty.

 Quyền hạn

- Trực tiếp kinh doanh trên các tỉnh thành ở Việt Nam phù hợp với khả năng phát triển kinh doanh của đơn vị.

- Được vay vốn tại ngân hàng Việt Nam, được huy động, liên kết vốn với các thành phần kinh tế khác theo quy định hiện hành của của nhà nước.

- Được quyền sử dụng các phương tiện để thu thập và cung cấp thông tin trong lĩnh vực hoạt động.

2.2 BỘ MÁY QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY2.2.1 Cơ cấu tổ chức:

(Xin xem ở trang sau)

18

2.2.2 Chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận

• Tổng Giám Đốc.

Điều hành và lãnh đạo toàn bộ hoạt động của công ty, chịu trách nhiệm trong các lĩnh vực chính trị, sản xuất kinh doanh và kết quả hoạt động của công ty Đồng thời là người chịu trách nhiệm pháp lý và là người đại diện cho công ty trong việc quan hệ với các đơn vị khác.

• Giám Đốc các phòng ban (ban Giám Đốc) :

Báo cáo trực tiếp cho Tổng Giám Làm tham mưu cho Tổng Giám đốc trong lĩnh vực mà mình điều hành.

• Phòng Kinh doanh :

o Giám đốc Kinh doanh các khu vực :

Trực tiếp quản lý đội ngũ Đại lý bảo hiểm Có trách nhiệm thúc đẩy chỉ tiêu kinh doanh và phát triển mở rộng thị trường kinh doanh trong khu vực.

o Phòng hỗ trợ Đại lý :

Được xem như như là một bộ phận Dịch vụ tư vấn bảo hiểm, có trách nhiệm hỗ trợ, giải đáp thắc mắc của Đại lý bảo hiểm Bên cạnh đó, phòng hỗ trợ đại lý còn có chức năng nghiên cứu đưa các chương trình khuyến mãi, thi đua để thúc đẩy kết quả kinh doanh.

o Phòng tuyển dụng Đại lý bảo hiểm :

Lên kế hoạch tuyển dụng, phát triển và huấn luyện đội ngũ Đại lý bảo hiểm

• Phòng Tài Chính :

Làm tham mưu cho ban giám đốc trong các lĩnh vực kế hoạch và cân đối tài chính, sử dụng nguồn vốn hợp lý, đảm bảo thực hiện theo các chế độ quy định, phân tích hoạt động và thông tin chính xác Quản lý vật tư, tài sản, tiền vốn của đơn vị và giám sát kiểm tra sổ sách chứng từ, hạch toán sổ sách của công ty theo đúng quy định chính sách của nhà nước.

• Phòng Nhân Sự :

Sắp xếp, lên kế hoạch tuyển dụng nhân sự khi các phòng ban có nhu cầu nhân sự Lên kế hoạch huấn luyện, nâng cao nghiệp vụ cho đội ngũ nhân viên của công ty Phân bổ chỉ tiêu tiền lương và các chính sách đối với người lao động

• Phòng Công Nghệ Thông Tin :

Quản lý các thông tin xử lý trên máy tính , hệ thống mạng máy tính và hệ thống liên lạc điện tử của toàn công ty Ngoài ra, phòng Công nghệ thông tin còn hỗ trợ về mặt kỹ thuật cho toàn thể nhân viên.

20

• Phòng Thanh Tra Nội Bộ :

Hướng dẫn nhân viên AIA thi hành theo đúng các chuẩn mực chung của tập đoàn và cách ứng xử thích hợp trong sử dụng, ngôn ngữ và giao tiếp.

• Phòng Định Phí :

Các chuyên viên định phí sẽ nghiên cứu, tính toán và thiết kế các sản phẩm bảo hiểm mới với tích cạnh tranh cao và phù hợp với thị trường.

• Phòng Nghiệp Vụ :

o Thẩm định & Quản lý hợp đồng :

Chịu trách nhiệm thẩm định yêu cầu bảo hiểm của khách hàng trước khi duyệt hợp đồng bảo hiểm Quản lý, cập nhật các thay đổi thông tin hợp đồng theo yêu cầu của khách hàng.

o Phòng Bồi thường hợp đồng :

Phòng Bồi thường ï phụ trách điều tra và hướng dẫn khách hàng cũng như tiến hành thủ tục bồi thường khi sự cố bảo hiểm xảy ra với người được bảo hiểm.

• Phòng Dịch vụ khách hàng :

Chịu trách nhiệm giải đáp các thắc mắc,

2.3 TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY 2.3.1 Tình hình nhân sự

Nhìn chung, tình hình nhân sự của Công ty có biến động theo chiều hướng tích cực Do nhu cầu mở rộng kinh doanh, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của công việc, nên vào cuối năm 2006, công ty thuyên chuyển một số nhân viên từ phòng ban này sang phòng ban khác Đây là sự thay đổi tương đối hợp lý, phù hợp với tình hình nhân sự tại công ty, phù hợp với biến đổi của thị trường Bên cạnh đó, công ty còn tuyển dụng thêm 20 nhân viên ở trình độ từ Đại học trở lên theo nhu cầu của công việc.

Do kết quả của quá trình tổ chức lại, đào tạo, sa thải và do nhu cầu sắp xếp lại đội ngũ nhân viên cho hợp lý nên vào cuối năm 2009 vừa qua công ty có 315 người, trong đó có 298 người là nhân viên chính thức và 35 người là nhân viên tạm thời.

Đời sống cán bộ công nhân viên không ngừng được cải thiện, công ty luôn quan tâm đến đời sống cán bộ công nhân viên Bên cạnh đó công ty luôn tạo điều kiện cho cán bộ công nhân viên nâng cao năng lực chuyên môn qua nhiều hình thức.

21

Công ty luôn chú ý đến vấn đề chăm lo sức khoẻ cho cán bộ công nhân viên trong công ty như : trợ cấp, ưu đãi, khen thưởng, … nhằm tạo điều kiện cho cán bộ công nhân viên trong công ty công tác tốt.

Tập thể nhân viên của công ty luôn được hưởng các chính sách về lương bổng cũng như khen thưởng hết sức công bằng của công ty trong một môi trường lao động trung thực, thúc đẩy sự hoàn thành công tác và tự hoàn thiện của mỗi cá nhân.

Bảng 2.1 : Bảng số liệu về tình hình tài chính của công ty trong thời gian quaNguồn : Phòng Kế Toán

Nhận xét:

o Về doanh thu

Năm 2008, doanh thu của công ty tăng 46,2924.75 triệu đồng, tương ứng với mức tăng 8.06% so với năm 2007 do từ năm 2008 công ty đã dần đi vào ổn định, đã có thị phần nhất định trên thị trường Việt Nam Đến năm 2009, thì doanh thu của công ty tiếp tục tăng lên 149,356.96 triệu đồng, tương ứng với mức tăng 23.74% so với năm 2008 Mặc dù mức tăng này không phải là lớn lắm nhưng với sự tăng trưởng doanh thu trong 2 năm liền cho thấy công ty đã có những kế họach họat động kinh doanh hiệu quả và phù hợp với thị trường Việt Nam.

o Về lợi nhuận

Năm 2008, lợi nhuận của công ty tăng 271,207.9 triệu đồng, tương ứng mức giảm 136.22% so với năm 2007 Sang năm 2009 thì lợi nhuận của công ty tăng tiếp tục tăng 35,293.088 triệu đồng, tương ứng mức tăng 48.94% so với năm 2008 So với mức tăng của năm 2008 thì năm 2009 có phần ít hơn do ảnh hưởng của cuộc khủng hỏang kinh tế tòan cầu.

22

o Về nộp ngân sách

Mặc dù năm 2008 và 2009 công ty kinh doanh đã có lãi nhưng so với khỏan lỗ của những năm đầu thì trên thực tế công ty vẫn chưa có lãi vì vậy chưa phải nộp thuế.

o Về lương bình quân

Năm 2004 lương bình quân của nhân viên công ty tăng 204.000 đồng tương ứng với mức tăng 10,77% so với năm 2003 và không dừng lại ở đó, sang năm 2005 lương bình quân của nhân viên tiếp tục tăng 225.000 đồng tương ứng với mức tăng 10,72% so với năm 2004 Qua đó cho thấy mức lương của nhân viên công ty ngày càng được cải thiện hơn, đời sống khấm khá hơn.

o Về tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu

Năm 2008 tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu tăng đáng kể, 45.65 lần tương ứng với mức tăng 133.52% so với năm 2007 Sang đến năm 2009, tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu tăng 2.33 lần tương ứng với mức tăng 20.37% so với năm 2008 Như vậy, mức tăng tỷ suất lợi nhuận trên doanh có giảm dần.

2.3.3 Chiến lược dài hạn của công ty

Xuất phát từ tình hình thực tế của thị trường, từ điều kiện và khả năng hiện tại của công ty, Công Ty TNHH Bảo Hiểm Nhân Thọ AIA (Việt Nam) đã chọn một chiến lược tổng hợp nhằm xác định và củng cố lợi thế cạnh tranh trên thị trường trong dài hạn Chiến lược của công ty được thể hiện qua sơ đồ sau

CHIẾN LƯỢC CÔNG TY CHIẾN LƯỢC PHÁT

TRIỂN THỊ TRƯỞNG CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HOÁ HOẠT ĐỘNG

Bảng 2.2 : Chiến lược tổng hợp của công tyNguồn : Phòng Kinh doanh

Với chiến lược tổng hợp như trên, mục tiêu dài hạn của công ty là mở rộng thị trường trên toàn Việt Nam, phát triển đội ngũ Đại lý bảo hiểm chuyên nghiệp Và hiện tại công ty gần như đạt được mục tiêu này Các văn phòng chính và văn

phòng chi nhánh của AIA đã có mặt trên gần 20 tỉnh thành trên cả nước Với đội ngũ gần 12,000 đại lý bảo hiểm và gắn bó lâu dài với công ty

Tóm lại, Công Ty TNHH Bảo Hiểm Nhân Thọ AIA (Việt Nam) là công ty 100% vốn nước ngoài, hoạt động chính trên lĩnh vực bảo hiểm nhân thọ Với những gì đã nêu trong chương 2, tác giả đã phần nào giới thiệu về Công ty cũng như hoạt động của công ty trong những năm vừa qua và chiến lược cho thời gian tới, để từ đó chúng ta có thể tiến hành phân tích và đánh giá những cái được và những cái cần khắc phục trong chương 3.

24

CHƯƠNG 3 : PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH BẢO HIỂM NHÂN THỌ AIA (Việt Nam)

Trong chương này người viết sẽ tiến hành phân tích tình hình quản trị nhân sự tại Công Ty TNHH Bảo Hiểm Nhân Thọ AIA (VN) về một số mặt như : tình hình sử dụng lao động và trình độ người lao động, tình hình tổ chức nhân sự tại công ty, đánh giá tình hình quản trị nhân sự tại công ty, điều kiện làm việc, lương bổng và đãi ngộ Thông qua sự phân tích này sẽ giúp chúng ta tìm ra những nét riêng về việc sử dụng nhân sự của công ty, cũng như tìm ra những điểm mạnh yếu của công ty.

3.1 Tình hình sử dụng lao động và trình độ người lao động3.1.1 Tình hình sử dụng lao động

Nhìn chung, công ty AIA (Việt Nam) chỉ là chi nhánh của công ty mẹ AIG nên quy mô không lớn lắm , công tác bố trí nhân sự tại công ty là hợp lý.

o Về số lượng

Theo thống kê của công ty thì hiện nay số nhân viên của công ty là 393 người trong đó có 32 người (8,1%) là nhân viên thời vụ và 361 người là nhân viên chính thức (91,9%).

o Về hợp đồng lao động

 Ký kết hợp đồng lao động

Sau khi ứng viên được tuyển chọn sẽ được ký kết hợp đồng lao động với công ty Việc ký thoả ước lao động, công ty chia làm 2 loại:

 Hợp đồng không xác định thời hạn

Các nhân viên được ký kết hợp đồng này thì làm việc tại công ty mà không có thời gian chấm dứt Loại hợp đồng này áp dụng cho các lao động làm việc với các chức danh công việc sau :

-Trưởng phòng, phó phòng trực thuộc công ty và các chức vụ tương đương.

- Những người đã tốt nghiệp đại học trở lên và có trình độ chuyên môn kỹ thuật phù hợp với nghề nghiệp mà công ty yêu cầu.

-Nhân viên làm việc tại công ty từ 3 năm trở lên, không vi phạm kỷ luật, làm việc có năng suất, kỹ thuật, có hướng phấn đấu và phát triển tốt, phù hợp với chuyên ngành mà công ty yêu cầu.

 Hợp đồng xác định thời hạn từ 1 đến 3 năm

25

Loại hợp đồng này áp dụng cho các đối tượng sau :

Lao động hợp đồng có chuyên môn kỹ thuật trình phù hợp với nhu cầu của công ty, thời hạn hợp đồng là 1 đến 3 năm.

Ngoài ra đôi khi công ty còn ký kết hợp đồng lao động theo mùa vụ hoặc theo một công việc nhất định dưới một năm

Tuỳ theo yêu cầu của công việc cụ thể đòi hỏi thực tế mà thời hạn hợp đồng có thể là 3 tháng, 6 tháng hoặc 1 năm.

 Nhận hợp đồng

Sau khi ký hợp đồng các nhân viên có các thời hạn thử việc không quá 60 ngày.

 Chấm dứt hợp đồng lao động

Khi hai bên chấm dứt hợp đồng lao động thì người lao động được hưởng quyền lợi theo quy định tại khoản 1 điều 42 của Bộ Luật Lao Động và điều 10 Nghị Định 198/CP ngày 31/12/1994.

Những người đã được ký hợp đồng có thời hạn trên 6 tháng, do yêu cầu công việc được gia hạn và vẫn tiếp tục làm việc trên 1 năm thì cứ mỗi năm công tác công ty sẽ trợ cấp nửa tháng lương cơ bản.

Khi nhân viên vi phạm kỷ luật tuỳ theo mức độ phạm lỗi sẽ bị xử lý theo những hình thức sau :

o Khiển trách

o Chuyển sang công việc khác có mức lương thấp hơn o Sa thải và cao hơn nữa có thể bị truy tố trứơc pháp luật  Giới tính

Bảng 3.1: Bảng kết cấu giới tínhNguồn : Phòng Nhân Sự3.1.2 Trình độ người lao động

Lao động tại các phòng ban của công ty được bố trí như sau :

• Ban Giám Đốc

Một Tổng Giám đốc người nước ngòai với trình độ Thạc Sĩ Một Giám đốc phòng ban với trình độ Tiến Sĩ.

Hai Giám đốc các phòng với trình độ Thạc Sĩ Chín Giám đốc các phòng ban với trình độ đại học.

• Phòng Kinh Doanh:

Hai trưởng phòng trình độ đại học.

Một trăm bảy mươi chín nhân viên với trình độ đại học, cao đẳng và trung cấp.

• Phòng Kế Tóan:

Một trưởng phòng với trình độ đại học.

Mười hai nhân viên với trình độ đại học và cao đẳng Hai nhân viên tạm thời với trình độ cao đẳng.

• Phòng Nhân Sự:

Một trưởng phòng với trình độ thạc sĩ Bảy nhân viên với trình độ đại học.

• Phòng Công Nghệ Thông Tin:

Một trưởng phòng với trình độ đại học

Ba mươi bốn nhân viên với trình độ đại học và cao đẳng.

• Phòng Thanh Tra Nội Bộ:

Một trưởng phòng với trình độ đại học Sáu nhân viên với trình độ đại học.

• Phòng Định Phí:

Một trưởng phòng với trình độ thạc sĩ.

Sáu nhân viên với trình độ đại học và thạc sĩ.

• Phòng Nghiệp Vụ:

Một trưởng phòng với trình độ đại học.

Bốn mươi nhân viên với trình độ đại học, cao đẳng và trung cấp Bốn nhân viên thời vụ với trình độ trung cấp.

• Phòng Dịch Vụ Khách Hàng:

Một trưởng phòng với trình độ đại học.

Bảy mươi lăm nhân viên với trình độc đại học và cao đẳng

27