Hoàn thiện chiến lược chăm sóc khách hàng mạng di động Viettel

Trần Anh Tài Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu: - Hệ thống hóa các cơ sở lý thuyết về chiến lược CSKH mạng di động; - Đánh giá thực trạng hoạt động CSKH mạng di động Viettel; - Đề xuất c

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -

BÙI THỊ THU HƯƠNG

HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG MẠNG DI ĐỘNG VIETTEL

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

Hà Nội - 2015

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -

BÙI THỊ THU HƯƠNG

HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG MẠNG DI ĐỘNG VIETTEL

Chuyên ngành: Quản trị Công nghệ và Phát triển doanh nghiệp

Mã số: Chuyên ngành thí điểm

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS TRẦN ANH TÀI

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài luận văn “ Hoàn thiện chiến lược Chăm sóc Khách hàng mạng di động Viettel ” là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi Các

thông tin và số liệu trong đề tài nghiên cứu là hoàn toàn trung thực, có nguồn gốc cụ thể, rõ ràng Các kết quả nghiên cứu thu được từ đề tài nghiên cứu là của bản thân tác giả, không sao chép của bất kỳ ai

Tác giả

Bùi Thị Thu Hương

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành chương trình cao học và viết luận văn này , tôi đã nhận được sự hướng dẫn , giúp đỡ và góp ý nhiệt tình của quý thầy cô Trường Đại học Kinh tế - Đa ̣i ho ̣c Quốc gia Hà Nô ̣i

Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn đến quý thầy cô trường Đại học Kinh tế đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ cho tôi trong quá trình học tập

Tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến PGS.TS.Trần Anh Tài đã dành rất nhiều thời gian và tâm huyết hướng dẫn nghiên cứu và giúp tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp

Mặc dù tôi đã có nhiều cố gắng nỗ lực, tìm tòi, nghiên cứu để hoàn thiện luận văn tuy nhiên không thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận được những đóng góp tận tình của quý thầy cô và các bạn

TÓM TẮT LUẬN VĂN Tên luận văn: Hoàn thiện chiến lược chăm sóc khách hàng mạng di động

Viettel

Tác giả: Bùi Thị Thu Hương

Chuyên ngành: Quản trị công nghệ và Phát triển doanh nghiệp

Bảo vệ năm: 2014

Giảng viên hướng dẫn: PGS.TS Trần Anh Tài

Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu:

- Hệ thống hóa các cơ sở lý thuyết về chiến lược CSKH mạng di động;

- Đánh giá thực trạng hoạt động CSKH mạng di động Viettel;

- Đề xuất chiến lược Chăm sóc Khách hàng một cách hoàn thiện đối với mạng di động Viettel

Những đóng góp mới của luận văn:

- Góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược Chăm sóc Khách hàng

- Là tài liệu tham khảo cho Tổng Công ty Viễn thông Viettel có định hướng và hoàn thiện chiến lược Chăm sóc Khách hàng để củng cố duy trì, phát triển hệ thống khách hàng sử dụng dịch vụ trên mạng di động Viettel trong thời gian tới ngày càng tăng

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU ii

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ iv

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ v

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG 5

1.1 Một số khái niệm có liên quan 5

1.1.1 Khái niệm về Khách hàng 5

1.1.2 Khái niệm về Chăm sóc Khách hàng 7

1.1.3 Khái niệm chiến lược Chăm sóc Khách hàng 9

1.2 Mục tiêu và vai trò của chiến lược Chăm sóc Khách hàng 10

1.3 Nội dung của Chăm sóc Khách hàng 11

1.3.1 Hình thức Chăm sóc Khách hàng 11

1.3.2 Phương thức Chăm sóc Khách hàng 16

1.3.3 Tổ chức bộ máy Chăm sóc Khách hàng 18

1.3.4 Nguyên tắc Chăm sóc Khách hàng 20

1.4 Hoạch định chiến lược Chăm sóc Khách hàng 23

1.4.1 Phân tích tầm nhìn, sứ mạng 23

1.4.2 Phân tích môi trường 23

1.5 Tổng quan về hoạt động CSKH 32

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 35

2.1 Quy trình nghiên cứu 35

2.2 Thời gian và địa điểm nghiên cứu 35

2.3 Phương pháp so sánh 36

2.4 Phương pháp thống kê mô tả 36

2.5 Thiết kế nghiên cứu 36

2.5.1 Thiết kế mẫu khảo sát 36

2.5.2 Thiết kế bảng khảo sát 37

2.6 Các công cụ để nghiên cứu 38

2.6.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 38

2.6.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 40

2.6.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 42

2.7 Các công cụ để xây dựng các chiến lược khả thi có thể chọn lựa 42

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG MẠNG DI ĐỘNG VIETTEL 50

3.1 Khái quát về Tổng Công ty 50

3.1.1 Khái quát lịch sử hình thành và phát triển của Tổng Công ty 50

3.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức 52

3.1.3 Mô hình tổ chức của Tổng Công ty 54

3.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2011– 2013 55

3.2 Thực trạng chiến lược chăm sóc Khách hàng mạng di động Viettel trong thời gian qua 57

3.2.1 Một số đánh giá sơ bộ về công tác CSKH của Viettel: 57

3.2.2 Sứ mệnh mục tiêu của Tổng Công ty 59

3.2.3 Thực trạng chiến lược Chăm sóc Khách hàng của Tổng Công ty 59 3.3 Đánh giá chiến lược Chăm sóc Khách hàng mạng di động Viettel trong thời gian qua 76

3.3.1 Ưu điểm 76

3.3.2 Hạn chế 78

3.3.3 Nguyên nhân 80

CHƯƠNG 4: HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG

MẠNG DI ĐỘNG VIETTEL ĐẾN NĂM 2020 82

4.1 Căn cứ đề xuất và hoàn thiện Chiến lược Chăm sóc Khách hàng của Công ty trong những năm tới 82

4.1.1 Cơ hội và thách thức của Tổng Công ty trong thời gian tới 82

4.1.2 Cơ hội và thách thức từ môi trường ngành 88

4.1.3 Đánh giá cơ hội và thách thức 94

4.1.4 Điểm mạnh và điểm yếu của mạng di động Viettel 95

4.1.5 Xây dựng ma trận SWOT 100

4.2 Đề xuất chiến lược Chăm sóc Khách hàng cho mạng di động Viettel trong thời gian tới 101

4.2.1 Phương án chiến lược từ ma trận chiến lược chính 101

4.2.2 Phương án chiến lược từ ma trận SWOT 102

4.2.3 Lựa chọn chiến lược Chăm sóc Khách hàng cho mạng di động Viettel trong thời gian tới 102

4.3 Các định hướng giải pháp thực hiện chiến lược CSKH 104

4.3.1 Định hướng giải pháp nhân sự 104

4.3.2 Định hướng giải pháp đẩy mạnh công tác duy trì Khách hàng 107 4.3.3 Định hướng giải pháp Chăm sóc Khách hàng 108

4.3.4 Định hướng giải pháp tăng cường hoạt động xúc tiến bán hàng 114

KẾT LUẬN 116

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 118

PHỤ LỤC 120

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

3 IFE (Internal Factor Evaluation) Ma trận các yếu tố bên trong

4 EFE (External Factor Evaluation) Ma trận các yếu tố bên ngoài

5 QSPM (Quantitative Strategic

Planning Matrix – QSPM)

Ma trận hoạch định chiến lƣợc

có thể định lƣợng

6 Bảng 3.2 Bảng công bố chất lượng di động của Viettel: 56

7 Bảng 3.3 Các đầu số phục vụ công tác Chăm sóc Khách

8 Bảng 3.4

Bảng mô tả chức năng tra cứu thông tin trả trước trong phần mềm hệ thống Chăm sóc Khách hàng

14 Bảng 3.10 Bảng mô tả chức năng báo cáo giải quyết khiếu

19 Bảng 4.5 Ma trận các yếu tố bên trong của Tổng Công ty 99

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

2 Hình 1.2 Mô hình 5 áp lực ca ̣nh tranh của Michael Porter 26

5 Hình 3.1 Mô hình tổ chức Tổng Công ty Viễn thông Viettel 54

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ BIỂU ĐỒ

1 Biểu 4.1 Tốc độ tăng trưởng GDP Việt Nam giai đoạn

2 Biểu 4.2 Tăng trưởng kinh tế giai đoạn 1986-2010 84

3 Biểu 4.3 Chỉ số phát triển con người của Việt Nam 86

SƠ ĐỒ

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Theo báo cáo Sơ kết công tác quản lý nhà nước 6 tháng đầu năm 2014 của Bộ Thông tin và Truyền thông, cả nước có khoảng 145,47 triệu thuê bao, trong đó di động chiếm 136 triệu (Hiền Mai, 2013) Đây là lĩnh vực ca ̣nh

tranh chính của các nhà cung cấp dịch vụ Viễn thông, với áp lực không chỉ từ

hạ tầng, số lượng thuê bao , chất lượng di ̣ch vu ̣… mà còn cả về sự sáng tạo trong hoa ̣t đô ̣ng Chăm sóc K hách hàng có thể thấy thị trường Viễn thông Việt Nam hiện có tỷ lệ người dân dùng điện thoại di động vào loại cao nhất trong khu vực Do đó, cạnh tranh diễn ra trong từng phân khúc thị trường và cả thời điểm tung di ̣ch vu ̣

Việc chuyển từ cơ chế kinh doanh độc quyền sang kinh doanh trong thị trường có sự tham gia cạnh tranh của nhiều nhà cung cấp đã làm thay đổi diện mạo ngành Viễn thông Việt Nam Tuy nhiên, sau một thời gian phát triển rầm rộ

ở tất cả các loại hình dịch vụ, từ cố định, di dộng, nhắn tin, các dịch vụ Internet,… đến nay thị trường Viễn thông Việt Nam đang bước sang giai đoạn bão hòa Việc có khá nhiều nhà mạng cùng tham gia khai thác thị trường đã rơi vào giai đoạn bão hòa này cũng là nhân tố quan trọng làm phức tạp hơn tình hình, đòi hỏi các Doanh nghiệp, muốn có được sự bứt phá so với các đối thủ, phải xây dựng được chiến lược kinh doanh khác biệt, hiệu quả Việc Chăm sóc Khách hàng (CSKH) tốt hay chưa tốt có thể tạo nên hay phá vỡ những kỳ vọng vào hiệu quả kinh doanh của Doanh nghiệp Vì vậy việc hoàn thiện công tác quản lý và CSKH đã và đang trở thành một vấn đề ngày càng được các Doanh nghiệp quan tâm, chú trọng Tăng cường hoàn thiện chiến lược CSKH không những giúp Doanh nghiệp tránh mất mát một lượng lớn Khách hàng, mà có thể phục vụ Khách hàng được tốt hơn, nâng cao uy tín của Doanh nghiệp đối với

Khách hàng Có thể nói, quản lý và CSKH là vấn đề có ý nghĩa sống còn, là yếu

tố quan trọng quyết định sự tồn tại và phát triển của Doanh nghiệp

Năm 2007, Việt Nam đã chính thức gia nhập WTO, đây là cơ hội nhưng cũng là thách thức lớn cho các Doanh nghiệp Viễn thông Việt Nam Trong thời gian không xa sẽ có rất nhiều nhà cung cấp nước ngoài vào đầu tư trong lĩnh vực Viễn thông, sự cạnh tranh trong thị trường này chắc chắn sẽ trở nên phức tạp và khó lường hơn rất nhiều Muốn cạnh tranh thắng lợi không có cách nào khác là các Doanh nghiệp phải tạo được sự khác biệt, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh để giành lấy Khách hàng

Theo thống kê của Bộ Thông tin – Truyền thông năm 2013, trên lĩnh vực Viễn thông, Tập đoàn Viễn thông quân đội Viettel tiếp tục nắm giữ vị trí số 1 về doanh thu và số lượng thuê bao điện thoại duy trì trên mạng lưới Tổng doanh thu của Viettel năm 2013 vượt Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam VNPT hơn 43.886 tỷ đồng, số thuê bao duy trì trên mạng vượt VNPT hơn 13,8 triệu thuê bao Về thuê bao điện thoại trong nước, thuê bao điện thoại lũy kế toàn mạng của Viettel đạt 54,25 triệu thuê bao Ở thị trường nước ngoài, Viettel có thuê bao điện thoại lũy kế toàn mạng 14,75 triệu thuê bao.(Trần Bình, 2013)

Để đánh giá đúng chiến lược CSKH đối với thuê bao cho mạng di động, từ đó chỉ ra được những điểm mạnh, điểm yếu của đơn vị so với các đối thủ Trên cơ sở đó, nghiên cứu đề xuất một số giải pháp mang tính hệ thống

và khả thi nhằm hoàn thiện chiến lược, em đã chọn đề tài “Hoàn thiện chiến lược Chăm sóc Khách hàng mạng di động Viettel” làm đề tài nghiên cứu

luận văn thạc sĩ

Câu hỏi nghiên cứu:

 Cơ sở lý luận về chiến lược Chăm sóc Khách hàng đã được hình thành và

phát triển như thế nào? Ứng dụng như thế nào trong giai đoạn hiện nay?

 Các yếu tố cơ bản nào của môi trường bên trong và bên ngoài có ảnh hưởng tới Tổng Công ty cổ phần Viễn thông Viettel và ảnh hưởng đến chiến lược Chăm sóc Khách hàng của Công ty

 Định hướng chiến lược nói chung và chiến lược Chăm sóc Khách hàng nỏi riêng của tổng Công ty như thế nào? Có những giải pháp nào để hoàn thiện chiến lược Chăm sóc Khách hàng của Tổng Công ty nhằm

tăng số lượng thuê bao cho mạng di dộng Viettel

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu đề tài

2.1 Mục đích :

- Đề xuất được các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược CSKH mạng di động Viettel;

- Đề xuất chiến lược CSKH phù hợp hơn ở mức độ hoàn thiện cao hơn

2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu đề tài

- Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về chiến lược CSKH mạng di động;

- Đánh giá thực trạng hoạt động CSKH mạng di động Viettel;

- Đề xuất chiến lược Chăm sóc Khách hàng một cách hoàn thiện đối với mạng di động Viettel

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược CSKH đối với thuê bao mạng di động Viettel

Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu tại mạng di động Viettel

Phạm vi nội dung: Các chiến lược CSKH cho mạng di động Viettel Phạm vi không gian: Luận văn được nghiên cứu tại Tổng Công ty Viễn thông Viettel (Viettel Telecom)

Phạm vi thời gian: Nghiên cứu dữ liệu trong 3 năm 2011 – 2013

4 Đóng góp của luận văn:

- Góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược Chăm sóc Khách hàng

- Là tài liệu tham khảo cho Tổng Công ty Viễn thông di động Viettel có định hướng và xây dựng chiến lược Chăm sóc Khách hàng nhằm tăng số lượng thuê bao cho mạng di động Viettel trong thời gian tới

5 Kết cấu đề tài

Ngoài phần mục lục, mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận văn được kết cấu thành 4 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược CSKH

Chương 2: Phương pháp và thiết kế nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng chiến lược Chăm sóc Khách hàng mạng di động Viettel Chương 4: Hoàn thiện chiến lược Chăm sóc Khách hàng mạng di động Viettel

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CHĂM SÓC

Hoạt động Chăm sóc Khách hàng, là một trong các công cụ quan trọng

để Doanh nghiệp giữ và phát triển Khách hàng của mình

Trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc thỏa mãn các nhu cầu của Khách hàng thông qua hoạt động Chăm sóc Khách hàng càng có vai trò quan trọng Hoạt động này sẽ giúp cho Doanh nghiệp kịp thời nắm bắt và đáp ứng những nhu cầu phát sinh của Khách hàng Vậy trước khi quyết định

sẽ Chăm sóc Khách hàng như thế nào, cần phải xác định Khách hàng là ai?

 Theo nghĩa hẹp và thông thường thì: Khách hàng của Doanh

nghiệp là những người ở bên ngoài Doanh nghiệp đến mua và sử dụng hàng hóa hay dịch vụ của Doanh nghiệp

Cách hiểu này đúng nhưng chưa đầy đủ, vì đã không tính đến những đối tượng Khách hàng là những nhà đầu tư, các cơ quan quản lý và những nhân viên làm việc trong Doanh nghiệp

 Theo nghĩa tổng quát: Liên quan đến công tác Chăm sóc Khách hàng,

có thể định nghĩa Khách hàng như sau: “Khách hàng là những người được chúng

ta phục vụ, cho dù họ có trả tiền cho dịch vụ của chúng ta hay không”

Cách định nghĩa thứ hai này mặc dù có một nhược điểm là xem nhẹ mục đích kinh doanh nhằm đạt lợi nhuận, nhưng đã đề cập một cách đầy đủ tất cả các đối tượng Khách hàng

 Nói chung, Khách hàng của Doanh nghiệp rất đa dạng Để đáp ứng nhu cầu của Khách hàng, Doanh nghiệp cần phải phân loại Khách hàng để có chính sách phù hợp với các nhóm Khách hàng khác nhau Nhưng ở phần này trước hết chúng ta phân chia Khách hàng thành 2 nhóm lớn Đó là Khách hàng bên trong và Khách hàng bên ngoài

 Khách hàng bên ngoài (Thường gọi là Khách hàng):

- Là những người ở bên ngoài đến để mua hàng hóa hay dịch vụ của một Doanh nghiệp Họ bao gồm 3 đối tượng sau:

 Người sử dụng: Là các cá nhân hoặc tổ chức thực sự sử dụng sản phẩm, dịch vụ của Doanh nghiệp

 Người mua: Là những người thu thập thông tin về sản phẩm, lựa chọn,

ra quyết định mua và trả tiền

 Người hưởng thụ: Các cá nhân hoặc tổ chức được hưởng lợi (hoặc bị ảnh hưởng bởi) từ việc sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ

- Doanh nghiệp phải quan tâm tới cả 3 đối tượng này vì quá trình quyết định mua hàng (theo hình vẽ mô tả) từ khâu nhận thức nhu cầu, tìm kiếm thông tin đánh giá phương án dẫn đến quyết định mua đều có sự ảnh hưởng tác động của cả 3 đối tượng người sử dụng, người mua và người hưởng thụ

Hình 1.1: Quá trình mua của Khách hàng

(Nguồn: Kết quả tác giả nghiên cứu)

 Khách hàng bên trong (Khách hàng nội bộ):

Nhận biết

nhu cầu

Tìm kiếm thông tin

Đánh giá phương án

Quyết định mua

Hành động mua

- Là toàn thể cán bộ công nhân viên của một Doanh nghiệp, những người đang làm việc cho Doanh nghiệp và được hưởng quyền lợi từ Doanh nghiệp đó

Như vậy ai trong Doanh nghiệp cũng có Khách hàng, hoặc là Khách hàng bên trong, hoặc là Khách hàng bên ngoài Và nhiệm vụ của mỗi người là phải đáp ứng nhu cầu của Khách hàng, làm cho Khách hàng hài lòng

Cần lưu ý rằng: ở bất cứ Doanh nghiệp nào, trong bất cứ ngành nghề kinh doanh nào, phục vụ Khách hàng bên ngoài bao giờ cũng được ưu tiên số

1 Tuy nhiên nếu Khách hàng bên trong không được quan tâm chăm sóc thì sẽ không có sự thúc đẩy, khuyến khích việc Chăm sóc Khách hàng bên ngoài Vì vậy các Doanh nghiệp phải phối hợp đồng thời sự phục vụ cả hai đối tượng Khách hàng bên ngoài và Khách hàng bên trong

1.1.2 Khái niệm về Chăm sóc Khách hàng

- Cùng với nhận thức đúng đắn về vai trò của Khách hàng đối với sự tồn tại và phát triển của Doanh nghiệp, ngày nay công tác Chăm sóc Khách hàng rất được chú trọng, đảm bảo sự thành công của bất cứ Doanh nghiệp nào

- Chăm sóc Khách hàng là hoạt động mang tính chiến lược cạnh tranh của Doanh nghiệp để tiếp cận và giữ Khách hàng cả bằng lý trí và tình cảm Đầu tư cho Chăm sóc Khách hàng không phải là các khoản chi phí thông thường, mà là đầu tư có tính lâu dài, mang tầm chiến lược Chăm sóc Khách hàng bên ngoài có liên hệ mật thiết với Chăm sóc Khách hàng bên trong

- Chăm sóc Khách hàng không chỉ là thái độ lịch sự và thân thiện khi tiếp xúc với Khách hàng Chăm sóc Khách hàng cũng không chỉ là việc của những nhân viên có liên hệ trực tiếp với Khách hàng, mà việc Chăm sóc Khách hàng phải được thực hiện trên mọi khía cạnh của sản phẩm và dịch vụ cung cấp cho Khách hàng Giống như Marketing, hoạt động Chăm sóc Khách hàng cũng xuất phát từ thực tiễn, thông qua quá trình tổng kết kinh

nghiệm thực tiễn, khái quát thành lý luận Vậy cần hiểu Chăm sóc Khách hàng là thế nào?

- Có thể hiểu một cách tương đối như sau: “Chăm sóc Khách hàng (customer care) là tất cả những gì mà một Doanh nghiệp có thể làm để thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của Khách hàng Chăm sóc Khách hàng là phục vụ Khách hàng theo cách mà họ mong muốn

Như vậy Chăm sóc Khách hàng là một khâu nằm trong quá trình cung cấp dịch vụ thứ cấp cho Khách hàng, là một bộ phận cấu thành nên sản phẩm, đồng thời cũng là vũ khí cạnh tranh của các Doanh nghiệp

- Chăm sóc Khách hàng là toàn bộ nỗ lực của các Doanh nghiệp cung cấp dịch vụ tác động đến Khách hàng, nhằm thỏa mãn tốt hơn những mong muốn của Khách hàng trong quá trình sử dụng dịch vụ của Doanh nghiệp Trong cạnh tranh, các Doanh nghiệp sẽ làm tất cả những gì có thể để giảm tối

đa chi phí, nhưng họ lại không ngần ngại chi phí cho các hoạt động Chăm sóc Khách hàng Với ý nghĩa là một hoạt động đầu tư có tính chiến lược để thu hút Khách hàng, tạo ra lợi thế cạnh tranh Trong giai đoạn hiện nay, Khách hàng thường coi hoạt động Chăm sóc Khách hàng là một tiêu chuẩn quan trọng để quyết định sử dụng dịch vụ của Doanh nghiệp Hơn thế nữa, chi phí cho hoạt động Chăm sóc Khách hàng lại là một hình thức rẻ hơn các hoạt động nghiên cứu thị trường Để đạt được doanh thu cần thiết từ việc đầu tư vào Chăm sóc Khách hàng đòi hỏi phải thỏa mãn 3 điều kiện:

 Sự thỏa mãn của Khách hàng;

 Hiệu quả hoạt động;

 Khả năng của Doanh nghiệp

- Chăm sóc Khách hàng là một họat động Marketing và cùng với hoạt động Marketing khác, nó cũng hướng tới việc thỏa mãn tốt các nhu cầu của Khách hàng để qua đó đạt được các mục tiêu của Doanh nghiệp

1.1.3 Khái niệm chiến lược Chăm sóc Khách hàng

Thuâ ̣t ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng Hy La ̣p và được sử du ̣ng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự để chỉ các kế hoa ̣ch lớn , dài hạn được đưa ra trên cơ sở tin chắc cái gì đối phương có thể làm , thông thường người ta hiểu chiến lược là kế hoa ̣ch và nghê ̣ thuâ ̣t chỉ huy quân sự

Học giả Đào Duy Anh, 2003 trong từ điển Tiếng Việt đã viết: Chiến lược là các kế hoạch đặt ra để giành thắng lợi trên một hay nhiều mặt trận Như vậy trong lĩnh vực quân sự, thuật ngữ chiến lược nói chung đã được coi như một nghệ thuật chỉ huy để giành chiến thắng trong một cuộc chiến tranh

Từ thập kỷ 60 thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ “chiens lược kinh doanh” ra đời Đến năm 1962 Chandler định nghĩa chiến lược như là “việc xác ddunhj các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của Doanh nghiệp và việc áp dụng một chuối các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này (Hiền Mai, 2013) Đến những năm 1980, Quinn đã đưa ra định nghĩa chiến lược có tính chất khái quát hơn “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được kết một cách chặt chẽ” (Quinn, 1980)

Sau đó Jonhson và Scholers định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”

Theo Fred R David thì chiến lược là những phương tiện đạt đến mục tiêu dài hạn (Fred R David, 2006)

Tóm lại Chiến lược Chăm sóc Khách hàng là việc nghiên cứu thị trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu Chăm sóc Khách hàng của Doanh nghiệp, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai

1.2 Mục tiêu và vai trò của chiến lược Chăm sóc Khách hàng

Chiến lược Chăm sóc Khách hàng đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của mỗi Doanh nghiệp Chiến lược Chăm sóc Khách hàng đúng đắn sẽ tạo một hướng đi tốt cho Doanh nghiệp, chiến lược Chăm sóc Khách hàng có thể coi như kim chỉ nam dẫn đường cho Doanh nghiệp đi đúng hướng trong phát triển các sản phẩm của Doanh nghiệp Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh nhờ có chiến lược Chăm sóc Khách hàng đúng đắn mà đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh và tạo vị thế cho mình trên thương trường Chiến lược Chăm sóc Khách hàng mang lại rất nhiều lợi ích cho Doanh nghiệp, tầm quan trọng của nó được thể hiện ở những mặt sau:

- Chiến lược Chăm sóc Khách hàng giúp Doanh nghiệp định hướng cho

hoạt động của mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh trong Chăm sóc Khách hàng nhằm phát triển các sản phẩm của Doanh nghiệp Kinh doanh, đặc biệt là kinh doanh mạng di động là

một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và bên trong Chiến lược Chăm sóc Khách hàng giúp Doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để thích ứng với những biến động của thị trường Viễn thông, đồng thời còn đảm bảo cho Doanh nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng hướng Điều đó có thể giúp Doanh nghiệp phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trường Viễn thông

- Chiến lược Chăm sóc Khách hàng giúp Doanh nghiệp nắm bắt được

những cơ hội cũng như đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực

của Doanh nghiệp Nó giúp Doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các

nguồn lực, phát huy sức mạnh của Doanh nghiệp

- Chiến lược Chăm sóc Khách hàng tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho

Doanh nghiệp, đặc biệt là trong hoạt động marketing, giúp Doanh nghiệp liên

kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích chung, cùng phát triển Doanh nghiệp Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên Qua đó tăng cường và nâng cao hơn nữa nội lực của Doanh nghiệp

- Chiến lược Chăm sóc Khách hàng là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của

Doanh nghiệp Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo

nên sự ảnh hưởng và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các Doanh nghiệp hoạt động kinh doanh Chính quá trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các Doanh nghiệp trên thị trường Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng, quảng cáo, marketing, các Doanh nghiệp còn sử dụng chiến lược phát

triển như một công cụ cạnh tranh có hiệu quả (Fred R David, 2006)

1.3 Nội dung của Chăm sóc Khách hàng

1.3.1 Hình thức Chăm sóc Khách hàng

 Các hình thức CSKH ngành dịch vụ nói chung

Chăm sóc khách hàng là hoạt động có vai trò đặc biệt quan trọng đối với các ngành dịch vụ Trong 12 nhóm ngành dịch vụ thì hoạt động CSKH nổi lên ở 5 nhóm ngành chính: dịch vụ hàng không, tài chính, viễn thông, phân phối/bán lẻ, nhà hàng/khách sạn Tại Việt nam những cái tên có thể kể đến như sau:

- Hàng không: Vietnam Airlines

- Viễn thông: Viettel, MobiFone

- Phân phối đặc biệt (special retail), bán lẻ: Các hãng ôtô (Mercedes-Benz, Toyota), Nguyễn Kim, Thế giới di động, Big C

- Nhà hàng, khách sạn: Ritz Calton, Marriot

- Bảo hiểm, tài chính: Prudential, HSBC, ANZ, Standard Chartered

Nền dịch vụ khách hàng tại Việt nam nếu được nhìn từ hai góc độ: từ phía các công ty trong nước (các công ty thuần Việt) và từ phía các công ty đa quốc gia thì có sự chênh lệch khá lớn về “đẳng cấp”

- Các công ty đa quốc gia tại Việt nam tốt hơn về chất lượng phục vụ khách hàng, có các đánh giá, xếp hạng một cách khách quan từ các tổ chức nghiên cứu thị trường uy tín

- Với các công ty thuần Việt thì hầu như chưa có các đánh giá, xếp hạng uy tín, khách quan, thông thường là do các công ty chủ động đánh giá và có các kết luận thiếu tính tổng quan cho toàn ngành hoặc “thiên vị” nhằm để truyền thông, khuyếch trương Nhìn chung, nền dịch vụ KH còn nhiều hạn chế, còn nặng tính “hành chính”

Tại Việt Nam, trong những năm gần đây, việc ứng dụng các hình thức CSKH trên Thế giới đã bắt đầu phổ biến hơn, nhưng cũng chỉ mới tập trung ở một số “đại gia” lớn trong ngành dịch vụ Có thể kể đến một số hình thức chủ yếu như sau:

- Các hãng phân phối đặc biệt và bán lẻ: Tập trung chủ yếu vào hình thức cho dịch vụ - bằng chính những dịch vụ đang kinh doanh thuận lợi hoặc các dịch vụ khách hàng ít biết đến hơn như một chiêu thức marketing hiệu quả Đặc biệt, một số nhà bán lẻ lớn như Thế giới di động, đã bắt đầu áp dụng thành công hình thức: Đào tạo và hỗ trợ khách hàng tự Self- care

- Các hãng Viễn thông khoảng bắt đầu chú trọng hơn đến việc đảm bảo chất lượng dịch vụ cho khách hàng - coi đây là một hình thức CSKH hiệu quả

và “bắt buộc” Trong đó, Viettel được xem là đơn vị đầu tiên nhận thức được vai trò của CallCenter và mở rộng bộ máy Call center nhằm đáp ứng nhanh chóng các nhu cầu của khách hàng cũng như hình thành hệ thống đánh giá tổng thể chất lượng dịch vụ để từ đó có các yêu cầu cải tiến, đảm

- Bên cạnh các chương trình Tri ân khách hàng hiện đang “tràn lan” trên thị trường với các hình thức tặng quà, tặng “tiền”, tặng “dịch vụ”, tặng “phiếu mua hàng” thì chương trình Bông sen vàng của Vietnam Airline với những giá trị “hữu hình” và “vô hình” lớn – đánh thẳng vào cá thể khách hàng đã mang đến những tiếng vang cho Doanh nghiệp và mở màn cho một cuộc

“cách mạng” về chương trình Tri ân khách hàng theo hướng mới

- Trong khoảng 2 năm gần đây, các Doanh nghiệp tại Việt nam cũng bắt đầu chú trọng đến các chương trình Tri ân khách hàng mang tính Cộng đồng và

xã hội với Triết lý kinh doanh vì cộng đồng – nổi lên một số chương trình Nhân đạo, từ thiện của các Ngân hàng lớn như BIDV, VIP, Techcombank và các chương trình chăm sóc sức khỏe Cộng đồng của Viettel

 Hình thức CSKH trong ngành Viễn thông

Hình thức CSKH của các hãng viễn thông sau gần 10 năm hình thành và phát triển cũng đã tạo được ấn tượng, thiện cảm trong cộng đồng, góp phần làm phong phú và thay đổi bộ mặt nền dịch vụ tại Việt nam Chất lượng CSKH nói chung đáp ứng được những yếu tố cơ bản cho khách hàng (cấp độ Basic)

Đánh giá hoạt động của các nhà mạng (chủ yếu tập trung 3 nhà cung cấp lớn) qua các 05 mảng chính sau đây:

- Hoạt động CSKH tại CallCenter: Trong suốt chặng đường dài, Viettel có CallCenter tốt nhất với thời gian kết nối nhanh nhất, nhân viên thân thiện, nhiệt tình đã tạo nên sự khác biệt, nổi trội so với các nhà cung cấp khác Tuy nhiên, một điểm hạn chế chung hiện nay của các nhà cung cấp là vẫn chưa thoát khỏi nền dịch vụ mang nặng tính “hành chính” và thiếu

“warmly” trong phục vụ khách hàng

- Hoạt động CSKH tại kênh tiếp xúc: trong khoảng những năm trước 2008, MobiFone có hình ảnh, chất lượng phục vụ khách hàng tại hệ thống showroom tốt nhất Từ 2008 đến nay, các nhà cung cấp đã nâng cấp hệ

thống showroom chuyên nghiệp hơn, cơ bản không có sự khác biệt lớn giữa các nhà cung cấp

- Quản trị quan hệ khách hàng: Đây là điểm yếu của các nhà cung cấp Viễn thông Việt nam Việc quản lý cơ sở dữ liệu KH không tốt mang lại những bất tiện cho KH trong quá trình sử dụng dịch vụ do hệ thống công nghệ và hệ thống quy trình chưa tối ưu Tất cả các nhà cung cấp chưa có hệ thống CRM

để quản trị quan hệ KH, để có thể quan sát và tìm ra những yếu tố kích thích từng phân khúc KH hoặc cung cấp một sản phẩm thú vị, khác biệt

- Chính sách duy trì lòng trung thành: Hiện có 05 nhà cung cấp dịch vụ viễn thông tại Việt Nam, nội dung báo cáo đề cập đến chương trình CSKH của

03 nhà mạng chiếm thị phần khống chế Các nhà mạng lớn lần lượt ra mắt các chương trình loyalty:

Tháng 01/2006: Mobifone Kết nối dài lâu

Tháng 05/2008: Viettel Privilege

Tháng 12/2008: Vinaphone Care Plus

Các chương trình đều được xây dựng theo cơ chế tính điểm, áp dụng cho

di động là chủ yếu Kết hợp đổi điểm nhận quà/nhận cước, quà tặng sinh nhật

và các sự kiện Hiện chưa có một nghiên cứu hoặc đánh giá chính thức và đáng tin cậy về mức độ thành công của chương trình loyalty của các nhà cung cấp Viễn thông tại Việt nam Tuy nhiên, theo cảm nhận và một số đánh giá thì sau 6-8 năm, mỗi nhà mạng cũng đã xây dựng nên một hình ảnh nhận diện tương đối rõ nét

Tóm lại: Chăm sóc Khách hàng là phục vụ Khách hàng theo cách mà Khách hàng mong muốn, vì vậy các tổ chức Doanh nghiệp có thể có các hình thức Chăm sóc Khách hàng khác nhau Thường theo 3 hình thức chính sau:

 Các Doanh nghiệp tự tổ chức mạng lưới Chăm sóc Khách hàng:

Đây là hình thức mà Doanh nghiệp tự tổ chức phương tiện, cơ sở vật

chất, nhân lực, địa điểm vạch ra các chương trình, kế hoạch Chăm sóc Khách hàng Với hình thức này Doanh nghiệp sẽ chủ động trong hoạt động Chăm sóc Khách hàng và nhanh nhạy trong việc thu thập thông tin phản hồi của Khách hàng Hình thức này Doanh nghiệp sẽ phải đầu tư cơ sở vật chất ban đầu, tổ chức lực lượng Nếu khả năng của Doanh nghiệp là có hạn hoặc Doanh nghiệp mới tham gia vào thị trường và còn phải tập trung vào các lĩnh vực then chốt thì việc tổ chức mạng lưới Chăm sóc Khách hàng theo hình thức này sẽ không phù hợp

 Doanh nghiệp thuê các tổ chức khác thực hiện công tác Chăm sóc Khách hàng:

Với hình thức này Doanh nghiệp có thể sáng tạo ra nhiều cách thức Chăm sóc Khách hàng khác nhau, mạng lưới Chăm sóc Khách hàng rộng khắp và tiết kiệm được chi phí nhân lực cho hoạt động Chăm sóc Khách hàng Song với hình thức này việc thu thập thông tin phản hồi từ Khách hàng qua nhiều trung gian, độ chính xác và nhanh nhạy giảm đi rất nhiều

 Doanh nghiệp thỏa thuận với các nhà phân phối để họ đảm nhận việc Chăm sóc Khách hàng:

Đây là hình thức có rất nhiều ưu điểm Các nhà phân phối là những người hiểu rõ sản phẩm và Khách hàng của mình nên họ thuận lợi trong việc Chăm sóc Khách hàng, tận dụng, phát huy được nguồn nhân lực, cơ sở vật chất kỹ thuật đồng thời nếu Doanh nghiệp có mạng lưới là các đại lý, các nhà phân phối rộng khắp thì cũng đồng nghĩa với mạng lưới Chăm sóc Khách hàng sẽ tiếp xúc gần với Khách hàng

Mỗi Doanh nghiệp tùy thuộc vào qui mô, đặc điểm về cơ cấu tổ chức, đối tượng Khách hàng, thị trường sẽ có các hình thức Chăm sóc Khách hàng khác nhau Không phải lúc nào cũng duy trì một hình thức nào đó là hiệu quả

và hay nhất Việc lựa chọn một hình chăm sóc phù hợp căn cứ vào các yếu tố

như: Khả năng bao quát, tiếp xúc Khách hàng, khả năng điều khiển của Doanh nghiệp, khả năng chi phí của Doanh nghiệp Trong mỗi thời kỳ, mỗi thị trường khác nhau Doanh nghiệp có thể áp dụng một cách riêng lẻ hoặc phối hợp với các hình thức này với nhau

1.3.2 Phương thức Chăm sóc Khách hàng

Các phương thức Chăm sóc Khách hàng hiện được các Doanh nghiệp

sử dụng phong phú, mỗi phương thức có ưu, nhược điểm nhất định Để lựa chọn phương thức phù hợp nhất các Doanh nghiệp phải căn cứ vào yêu cầu cũng như nguồn lực của mình Có thể chia các phương thức Chăm sóc Khách hàng là 4 loại sau:

 Chăm sóc trực tiếp tập trung:

Đây là hình thức Chăm sóc Khách hàng tại các trung tâm dịch vụ Khách hàng Các trung tâm này được đặt tại các địa điểm có vị trí địa lý thuận lợi Nhân lực do các chuyên gia về Chăm sóc Khách hàng với các phương tiện kỹ thuật, cơ

sở vật chất hiện đại tư vấn cho Khách hàng về sản phẩm, dịch vụ, hướng dẫn cách

sử dụng, đổi hàng, thay đổi địa điểm giao hàng, phương thức thanh toán

Ưu điểm: Qua giao tiếp trực tiếp, người bán hàng có cơ hội hiểu rõ

Khách hàng, nhận biết được thái độ của Khách hàng từ đó có thể điều chỉnh hành vi của mình, với sự hỗ trợ của các thiết bị máy móc chuyên biệt hiện đại nên Khách hàng được chăm sóc một cách kĩ lưỡng, nhiệt tình hơn Ngoài ngôn ngữ lời nói còn có sự tác động của ngôn ngữ thân thể, hiệu quả biểu đạt sự quan tâm tốt hơn

Nhược điểm: Chi phí xây dựng trung tâm lớn, số lượng trung tâm hạn chế

nên Doanh nghiệp chỉ có thể đặt tại một số địa điểm, nơi tập trung đông dân cư, mật độ Khách hàng cao Chính vì vậy mà không phải Khách hàng nào cũng có điều kiện đến tận nơi để được phục vụ tại các trung tâm Chăm sóc Khách hàng

 Chăm sóc trực tiếp, phân tán tại các địa điểm bán hàng:

Hình thức chăm sóc này được thực hiện ngay tại các điểm bán hàng, quầy giao dịch - nơi tiếp xúc trực tiếp với Khách hàng Nhân lực do nhân viên bán hàng đảm nhiệm Họ vừa là người bán hàng vừa là người Chăm sóc Khách hàng

Ưu điểm: Số lượng Khách hàng được chăm sóc tăng lên đáng kể bởi

mạng lưới điểm bán hàng rộng hơn rất nhiều so với các trung tâm Chăm sóc Khách hàng Chi phí đầu tư không đáng kể

Nhược điểm: Chất lượng Chăm sóc Khách hàng bị hạn chế do kỹ năng

trình độ của nhân viên bán hàng chỉ đáp ứng được những yêu cầu thông thường, thông tin đơn giản Hơn nữa Chăm sóc Khách hàng chỉ là công việc kiêm nhiệm không phải nhiệm vụ chính nên nhân viên không toàn tâm toàn ý vào các hoạt động đó Phạm vi lớn, rải rác do đó gây khó khăn cho công tác đào tạo

 Chăm sóc trực tiếp, phân tán tại địa chỉ của Khách hàng: Tại địa

điểm của Khách hàng hình thức này sẽ được áp dụng với nhóm Khách hàng lớn, Khách hàng đặc biệt Doanh nghiệp cử riêng một nhóm chuyên viên về Chăm sóc Khách hàng đến tận địa chỉ của Khách hàng

Ưu điểm: Hiệu quả rất cao, chứng tỏ sự quan tâm sâu sắc của Doanh

nghiệp tới Khách hàng

Nhược điểm: Đòi hỏi Doanh nghiệp phải có lực lượng chuyên viên

Chăm sóc Khách hàng lớn Vì vậy Chăm sóc Khách hàng tại địa chỉ Khách hàng chỉ được áp dụng với nhóm Khách hàng lớn, Khách hàng đặc biệt

 Chăm sóc gián tiếp: Là hình thức Chăm sóc Khách hàng được thực

hiện qua các phương tiện liên lạc hiện đại như: Qua thư tay, qua điện thoại, qua mạng Internet Hình thức này ngày càng được sử dụng rộng rãi theo sự phát triển của các phương tiện thông tin liên lạc Nhân lực: Cần tổ chức một đội ngũ nhân viên có chuyên môn, làm việc 24/24h hoặc thiết lập một hệ thống thông tin đa phương tiện phục vụ Khách hàng

Ưu điểm: Đem lại lợi ích cho cả Khách hàng lẫn Doanh nghiệp Khách

hàng được phục vụ bất cứ lúc nào, bất cứ ở đâu, không cần đến các điểm bán hàng hay các trung tâm dịch vụ Khách hàng, không cần đợi đến giờ mở cửa giao dịch, họ có thể ngồi ngay tại nhà mà vẫn có được các thông tin cần thiết Với Doanh nghiệp có thể tiếp cận rộng rãi với nhiều đối tượng Khách hàng, với chi phí không quá cao

Nhược điểm: Nội dung các hoạt động chăm sóc chỉ là sự trao đổi thông

tin Không tiếp xúc trực tiếp, nhân viên không thể nhận biết được tâm trạng, thái

độ của Khách hàng, không thể làm họ hài lòng hơn Yếu tố con người trong trường hợp này không hề có tác dụng trong việc quản trị Chăm sóc Khách hàng

1.3.3 Tổ chức bộ máy Chăm sóc Khách hàng

- Mỗi Doanh nghiệp khác nhau thì cách tổ chức bộ máy Chăm sóc Khách hàng khác nhau sao cho Khách hàng của Doanh nghiệp được phục vụ tốt nhất Các Doanh nghiệp tổ chức dựa trên nguyên tắc tùy từng nhóm đối tượng Khách hàng mà tổ chức chăm sóc khác nhau, nên bộ máy Chăm sóc Khách hàng được tổ chức rất linh hoạt trong từng Doanh nghiệp Vậy nên không có

mô hình thống nhất về tổ chức bộ máy Chăm sóc Khách hàng

- Trong mỗi Công ty hoặc Doanh nghiệp, bất kỳ phòng ban, bộ phận hay nhân viên nào cũng đều có Khách hàng Vì vậy, hoạt động Chăm sóc Khách hàng là hoạt động chung của cả Công ty, cần được tất cả mọi người nghiêm túc thực hiện Bộ máy Chăm sóc Khách hàng cần được vận hành trong toàn Doanh nghiệp, kể từ các nhà quản lý đến các nhân viên bình thường

- Đối với Khách hàng bên ngoài, hoạt động Chăm sóc Khách hàng do phòng Chăm sóc Khách hàng, hoặc bộ phận thuộc phòng Marketing đảm nhiệm Tùy theo từng Doanh nghiệp, tùy theo phương thức Chăm sóc Khách hàng được sử dụng mà bộ phận đó có thể là chuyên trách hay kiêm nhiệm

- Ở các Doanh nghiệp lớn, số lượng Khách hàng nhiều, bộ phận Chăm sóc Khách hàng hoạt động một cách độc lập với các bộ phận khác như nghiên cứu thị trường, bán hàng, tiếp thị, quảng cáo Điều này giúp các nhân viên Chăm sóc Khách hàng có thể chú trọng hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình Ở các Doanh nghiệp nhỏ, do điều kiện hạn chế về kinh phí và nhân lực mà các nhân viên Chăm sóc Khách hàng có thể đồng thời phụ trách các công việc khác

- Các Doanh nghiệp áp dụng phương thức chăm sóc trực tiếp, tập trung tại các trung tâm dịch vụ Khách hàng; chăm sóc trực tiếp, phân tán tại địa chỉ Khách hàng và chăm sóc gián tiếp qua đường dây nóng, qua mạng thường do nhân viên chăm sóc chuyên nghiệp thực hiện Riêng ở các phương thức chăm sóc trực tiếp, phân tán tại các điểm bán hàng thì do nhân viên bán hàng kiêm nghiệm

- Bộ phận Chăm sóc Khách hàng của Doanh nghiệp chịu trách nhiệm quản lý chung, phối hợp tất cả các hoạt động của nhân viên chuyên trách lẫn nhân viên bán hàng Ở những Công ty mà hoạt động Chăm sóc Khách hàng được coi trọng đặc biệt, bộ phận này có thể được nâng lên thành Phòng Kinh doanh tiếp thị trực thuộc Giám đốc Công ty

- Quyết định lựa chọn quy mô, cơ cấu của bộ phận Chăm sóc Khách hàng ở mỗi Doanh nghiệp phụ thuộc vào nhiều yếu tố: đặc điểm sản phẩm, đặc điểm Khách hàng, khả năng của Doanh nghiệp

- Để tăng cường hiệu quả hoạt động của bộ máy Chăm sóc Khách hàng các Doanh nghiệp hiện nay thường song song xây dựng một hệ thống thông tin nội

bộ về Chăm sóc Khách hàng Trong hệ thống này, nhiệm vụ, chức năng của các

bộ phận thành phần được phân định rạch ròi, trong đó bộ phận Chăm sóc Khách hàng giữ vai trò đầu mối chính, chịu trách nhiệm phối hợp hoạt động của các bộ phận khác Thông tin của Khách hàng đi vào hệ thống (thông tin đầu vào) được

xử lý theo một quy trình thống nhất, hợp lý để có được các thông tin phản hồi (thông tin đầu ra) một cách nhanh nhất và hiệu quả

1.3.4 Nguyên tắc Chăm sóc Khách hàng

Hoạt động Chăm sóc Khách hàng của mỗi Doanh nghiệp cũng phải tuân theo những nguyên tắc nhất định sau:

 Nguyên tắc thứ nhất: “Phù hợp với nhu cầu của Khách hàng”

Bán những thứ Khách hàng cần – Tư tưởng chủ đạo của Marketing hiện đại cũng được áp dụng vào hoạt động Chăm sóc Khách hàng Mặc dù những hoạt động Chăm sóc Khách hàng nhằm gia tăng giá trị cho sản phẩm cốt lõi, nhưng nó chỉ thực sự làm Khách hàng hài lòng khi nó là cần thiết với Khách hàng Doanh nghiệp không thể tự đề ra nội dung Chăm sóc Khách hàng dựa trên suy nghĩ chủ quan của mình mà cần phải dựa vào mong muốn của Khách hàng: họ muốn được phục vụ những gì và như thế nào?

Nội dung Chăm sóc Khách hàng: Chính là những hoạt động cụ thể mà

Doanh nghiệp sẽ tiến hành để phục vụ Khách hàng theo như Khách hàng mong muốn Muốn vậy, Doanh nghiệp cần thường xuyên điều tra nắm bắt nhu cầu, mong muốn của Khách hàng

 Nguyên tắc thứ hai: “Phù hợp từng phân đoạn Khách hàng”

Doanh nghiệp phải lưu ý tập trung mọi ưu đãi vào nhóm Khách hàng lớn, Khách hàng đặc biệt Với các đối tượng Khách hàng này, nội dung các hoạt động chăm sóc phải đa dạng hơn với mức độ cũng lớn hơn Khách hàng càng lớn càng được chăm sóc đặc biệt

Việc phân chia Khách hàng theo từng nhóm để chăm sóc tương tự như

sự phân đoạn thị trường trong Marketing nói chung Phân chia nhóm Khách hàng cũng có thể dựa vào sự khác biệt về nhu cầu, tính cách, hành vi Mỗi đoạn thị trường được phân chia bao gồm những người tương đối đồng nhất về nhu cầu và có phản ứng như nhau đối với cùng một tập hợp các kích thích Marketing Phân đoạn thị trường là cơ sở cho các Doanh nghiệp đáp ứng cao nhất nhu cầu của Khách hàng theo đúng khả năng của mình

Trong hoạt động Chăm sóc Khách hàng, các Doanh nghiệp thường dành

sự chăm sóc đặc biệt cho nhóm Khách hàng lớn Theo quy luật Pareto 80:20, quy luật phổ biến trong hoạt động kinh tế, 20% lượng Khách hàng đem lại 80% doanh thu (lợi nhuận) 20% lượng Khách hàng này có vai trò quan trọng với Doanh nghiệp Giữ được 20% này, Doanh nghiệp sẽ duy trì được lượng doanh thu (lợi nhuận) tương đối ổn định Chính vì vậy, căn cứ vào báo cáo về doanh thu (lợi nhuận) cuối mỗi kỳ, Doanh nghiệp phải xác định chính xác lượng 20% Khách hàng lớn để ưu tiên chăm sóc Ngoài ra, Doanh nghiệp có thể đi sâu xác định 10% hay 5% Khách hàng lớn nhất được đặc biệt quan tâm

 Nguyên tắc thứ ba: “Phù hợp với các giai đoạn của quá trình mua hàng”

Có thể thấy rằng các hoạt động mang lại sự thuận tiện đều đặn trong cả

3 giai đoạn của quá trình mua hàng: trước, trong và sau khi mua hàng nhằm giúp Khách hàng dễ dàng tiếp cận, đi đến quyết định mua và sau đó là thuận tiện trong việc sử dụng sản phẩm, dịch vụ Các hoạt động Chăm sóc Khách hàng khác thường tập trung ở giai đoạn sau khi mua hàng Doanh nghiệp tiến hành các hoạt động này với mục đích là thể hiện sự coi trọng của Doanh nghiệp đối với Khách hàng, qua đó nâng cao mức độ hài lòng của Khách hàng, tăng cường mối quan hệ giữa Doanh nghiệp - Khách hàng

Quá trình mua hàng thường được chia thành 3 giai đoạn: giai đoạn trước mua hàng, giai đoạn quyết định mua hàng và giai đoạn sau mua hàng Ở mỗi giai đoạn Khách hàng có những mối quan tâm khác nhau do đó mức độ chăm sóc cũng khác nhau Công tác Chăm sóc Khách hàng cần phải được thực hiện ở cả 3 giai đoạn trên nhưng nội dung và phương thức tùy theo từng giai đoạn

 Giai đoạn trước mua hàng

Ở giai đoạn này, nhu cầu không nhất thiết phát sinh từ phía Khách hàng

mà Doanh nghiệp có thể chủ động kích thích làm phát sinh mong muốn có được sản phẩm, dịch vụ Doanh nghiệp có thể thông qua hình thức tiếp thị

trực tiếp, qua tờ rơi, qua direct mail để cung cấp thông tin cho Khách hàng Nội dung Chăm sóc Khách hàng giai đoạn này là giới thiệu về đặc điểm, giá cước, chất lượng sản phẩm, các tiện ích đem lại, hướng dẫn sử dụng

 Giai đoạn quyết định mua hàng

- Sau khi đánh giá lựa chọn, Khách hàng đi tới quyết định mua Tuy nhiên,

từ quyết định mua đến mua hàng còn có các cản trở như: điều kiện mua hàng, địa điểm mua hàng, phương thức thanh toán, các dịch vụ hậu mãi Để thúc đẩy quá trình mua hàng, Doanh nghiệp cần loại bỏ các cản trở từ phía bản thân Doanh nghiệp bằng cách bố trí các điểm bán hàng thuận tiện đi lại, phương thức thanh toán đa dạng, nội dung các dịch vụ hậu mãi phong phú hấp dẫn

- Một cản trở khác đối với quyết định mua hàng xuất phát từ chính Khách hàng, là sự “khó tính” của họ Để gây được cảm tình trong lòng Khách hàng, Doanh nghiệp phải tạo ra một không gian bán hàng khang trang, sạch

sẽ, cơ sở vật chất đầy đủ tiện nghi; nhân viên bán hàng niềm nở, nhiệt tình,

am hiểu về sản phẩm, kỹ năng thao tác thuần thục, nhanh nhẹn

- Công tác Chăm sóc Khách hàng trong giai đoạn này phải chú trọng tạo

ra sự thoải mái và thuận tiện tối đa cho Khách hàng khi mua sản phẩm

 Giai đoạn sau khi mua hàng

- Bất kỳ một Doanh nghiệp nào, điều quan trọng nhất không phải là tìm Khách hàng mới mà là làm thế nào để giữ được Khách hàng cũ, để Khách hàng quay trở lại tiếp tục mua và sử dụng các sản phẩm, dịch vụ của Doanh nghiệp Không hẳn là lần giao dịch đầu tiên Khách hàng đã cảm thấy thoải mái, mà phần lớn chính là do các dịch vụ hậu mãi làm cho Khách hàng cảm nhận được chất lượng dịch vụ tốt, cảm nhận được sự quan tâm của Doanh nghiệp đối với Khách hàng nên nảy sinh thiện cảm với Doanh nghiệp, nên lần sau Khách hàng có nhu cầu họ sẽ nghĩ ngay tới Doanh nghiệp Khách hàng

nào sau khi mua hàng cũng đều coi trọng công tác chăm sóc sau bán hàng của Doanh nghiệp và lấy đó là một tiêu chí để lựa chọn

- Các hoạt động Chăm sóc Khách hàng ở giai đoạn này tập trung vào việc tư vấn, giúp đỡ Khách hàng trong khi sử dụng sản phẩm, dịch vụ và xây dựng mối quan hệ giữa Khách hàng và Doanh nghiệp, nâng cao khả năng Khách hàng sẽ trở lại với Doanh nghiệp trong lần tới

1.4 Hoạch định chiến lược Chăm sóc Khách hàng

1.4.1 Phân tích tầm nhìn, sứ mạng

Một kế hoạch mang tính chiến lược bắt đầu với một sứ mệnh kinh doanh

đã được xác định một cách rõ ràng Mintzberg định nghĩa về sứ mệnh như sau: “Một sứ mệnh cho biết chức năng cơ bản của một tổ chức trong xã hội xét theo khía cạnh hàng hóa và dịch vụ tổ chức đó sản xuất ra nhằm phục vụ cho đối tượng Khách hàng của nó” [7]

Sứ mệnh là thông điệp thể hiện phần giá trị cốt lõi của Doanh nghiệp Nó diễn đạt những điều quan trọng, những đóng goáp của Doanh nghiệp về mặtkinh doanh lẫn cuộc sống; nói lên phương châm kinh doanh của Doanh nghiệp,vị trí của Doanh nghiệp trên thương trường và những điều Doanh nghiệp cam kết sẽ tuân thủ Phát biểu sứ mạng cần phải súc tích nhưng bao hàm đầy đủ ý nghĩa nền tảng, cần mang tính động viên và thể hiện sự ổn định lâu dài

1.4.2 Phân tích môi trường

a) Phân tích môi trường bên ngoài

a1) Phân tích môi trường vĩ mô

Môi trường kinh tế

Đây là một yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quản trị Những diễn biến của môi trường kinh tế bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe dọa khác nhau đối với từng Doanh nghiệp trong các ngành khác nhau và có ảnh hưởng tiềm tàng đến chiến lược của Doanh nghiệp

Một số các yếu tố ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của các

Doanh nghiệp như: Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế; Lãi suất; tỷ giá

Môi trường chính trị

- Chính trị:

Chính trị là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tư, nhà quản trị các Doanh nghiệp quan tâm phân tích để dự báo mức độ an toàn trong các hoạt động tại các quốc gia, các khu vực nơi mà Doanh nghiệp đang có mối quan hệ mua bán hay đầu tư Các yếu tố như thể chế chính trị, sự ổn định hay biến động về chính trị tại quốc gia hay một khu vực là những tín hiệu ban đầu giúp các nhà quản trị nhận diện đâu là cơ hội hoặc đâu là nguy cơ của Doanh nghiệp để đề

ra các quyết định đầu tư, sản xuất kinh doanh trên các khu vực

Môi trường văn hoá xã hội

Môi trường văn hoá xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà chúng được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể Các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá xã hội có ảnh hưởng mạnh

mẽ tới các hoạt động kinh doanh như: những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp; những phong tục, tập quán, truyền thống; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội, …

Môi trường tự nhiên

Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên; đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi trường, nước và không khí,…

Trong nhiều trường hợp, chính sách các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ Có thể nói, các điều kiện tự nhiên luôn luôn là một yếu tố quan trọng trong cuộc sống của con người (đặc biệt là các yếu tố của môi trường sinh thái), mặt khác, nó cũng là một yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế như: nông nghiệp, công nghiệp, khai khoáng, du lịch, vận tải,…

Môi trường công nghệ

Công nghệ mới có thể tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất lượng cao hơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn Sự ra đời của công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm có nhiều tính năng hơn và qua đó

có thể tạo ra những thị trường mới hơn cho các sản phẩm và dịch vụ của Doanh nghiệp

Tuy nhiên, sự bùng nổ của công nghệ mới càng làm cho vòng đời công nghệ có xu hướng rút ngắn lại, điều này càng làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao đồng thời tạo áp áp lực đòi hỏi các Doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng khả năng cạnh tranh

Áp lực tác động của sự phát triển công nghệ và mức chi tiêu cho sự phát triển công nghệ khác nhau theo ngành Đối với những ngành bị ảnh hưởng bởi

sự thay đổi kỹ thuật nhanh thì quá trình đánh giá những cơ hội và đe dọa mang tính công nghệ trở thành một vấn đề đặc biệt quan trọng của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài

a2) Phân tích môi trường ngành

Michael Porter đã đưa ra mô hình phân tích 5 lực lượng nhằm phân tích môi trường ngành, được thể hiện cụ thể ở dưới đây:

Nhà cung

cấp

Khả năng

ép giá của nhà cung cấp hàng

Khả năng

ép giá của Khách hàng

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Cường độ cạnh tranh

Sản phẩm thay thế

Hình 1.2 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter [9]

(Nguồn: Michael Porter, 2009)

Việc phân tích môi trường ngành (môi trường cạnh tranh) nhằm nhận thức được năm áp lực cạnh tranh hiện tại và tương lai đang đe dọa Doanh nghiệp

Áp lực của đối thủ cạnh tranh hiện tại

Một trong 5 lực lượng cạnh tranh theo mô hình của Michael Porter là

các Công ty cạnh tranh vốn đã có vị thế vững vàng trên thị trường trong cùng một ngành nghề kinh doanh Số lượng, qui mô và sức mạnh của từng đối thủ cạnh tranh đều có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh cũng như chiến lược của Doanh nghiệp Mức độ cạnh tranh càng cao, giá cạnh tranh càng giảm kéo theo lợi nhuận giảm

Các đối thủ cạnh tranh hiện tại là các tổ chức đang hoạt động cùng ngành kinh doanh với Doanh nghiệp, tạo ra cấu trúc cạnh tranh bên trong khu vực, là

áp lực thường xuyên đe dọa trực tiếp đến Doanh nghiệp

Các đối thủ cạnh tranh đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho Doanh nghiệp

Vì dung lượng thị trường có hạn, các Doanh nghiệp “cạnh tranh” giành

Khách hàng

nhau thị phần bằng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mãi, thuyết phục Khách hàng, cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra những nét khác biệt trong cung cấp sản phẩm và dịch vụ, tạo ra giá trị cho Khách hàng

Có 3 yếu tố quan trọng tạo thành mức độ cạnh tranh giữa các Công ty hoạt động cùng một lĩnh vực kinh doanh như nhau, đó là: Cơ cấu cạnh tranh; Tốc độ

tăng trưởng của ngành; Rào cản ngăn chặn Doanh nghiệp ra khỏi ngành

Quyền lực của Khách hàng

Khách hàng là đối tượng được các Doanh nghiệp quan tâm phục vụ và khai thác, là yếu tố quyết định sự sống còn của Doanh nghiệp, không có Khách hàng thì không có Doanh nghiệp Người mua có thể được xem như là một sự đe doạ cạnh tranh khi họ buộc Doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn

Trong khi mua hàng, Khách hàng thường sử dụng quyền lực của mình để đưa ra những đòi hỏi bất lợi cho người bán về giá mua, điều kiện giao hàng, chất lượng sản phẩm, điều kiện thanh toán…, tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận của Doanh nghiệp

Như vậy Khách hàng vừa là thượng đế vừa là đối thủ cạnh tranh của Doanh nghiệp, Khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh cho Doanh nghiệp nhưng cũng có thể lấy đi lợi nhuận của Doanh nghiệp

Do đó khi xây dựng chiến lược phát triển cho Doanh nghiệp cần phải nhận biết được các cơ hội và rủi ro có thể xảy ra cho Doanh nghiệp do Khách hàng mang lại để có những kế hoạch cụ thể tận dụng những cơ hội và giảm thiểu những rủi ro này

Quyền lực của nhà cung cấp

Doanh nghiệp hoạt động cần các yếu tố đầu vào do các nhà cung cấp bán Mỗi thời kỳ lợi thế trong mua bán thuộc về ai căn cứ vào số lượng người tham gia mua bán trên thị trường này, nói cách khác là căn cứ vào quan hệ