Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ƣu nhƣợc điểm đặc biệt của họ. Ma trận này là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, vì nó bao gồm cả các yếu tố bên ngòai lẫn các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định đến sự thành công của Doanh nghiệp. Ngòai ra, trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh cũng sẽ đƣợc xem xét và tính tổng số điểm quan trọng. Tổng số điểm đƣợc đánh giá của các Công ty cạnh tranh đƣợc so sánh với Công ty đang nghiên cứu. Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lƣợc quan trọng.
Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tƣơng tự nhƣ cách xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngòai.
2.7 Các công cụ để xây dựng các chiến lƣợc khả thi có thể chọn lựa
2.7.1 Ma trận điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – đe dọa (SWOT)
Ma trận SWOT đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ. Mục đích của việc nghiên cứu môi trƣờng là nhằm nhận định cho đƣợc các đe dọa, cơ hội cũng nhƣ các điểm mạnh và điểm yếu mà Doanh nghiệp đang và sẽ đối mặt trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình để làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lƣợc của Doanh nghiệp. Kỹ thuật phân tích SWOT là một công cụ cho việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trƣờng và đề ra chiến lƣợc.
43
- Các cơ hội: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hƣớng đáng quan tâm nào mình đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trƣờng dù là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nƣớc có liên quan tới lĩnh vực hoạt động của Công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang..., từ các sự kiện diễn ra trong khu vực. Phƣơng thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ƣu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ƣu thế ấy có mở ra cơ hội mới nào không. Cũng có thể làm ngƣợc lại, rà soát các yếu điểm của mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ đƣợc chúng.
- Mối đe dọa: Những trở ngại đang phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì? Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với Công ty hay không? Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe doạ Công ty? Các phân tích này thƣờng giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng.
Xác định những điểm mạnh, điểm yếu cốt lõi: Quá trình đánh giá và phân tích môi trƣờng bên trong của Doanh nghiệp rút ra đƣợc nhiều yếu tố nhƣng điều quan trọng là phải rút ra đƣợc những nhân tố cốt lõi có ảnh hƣởng đến vị thế cạnh tranh và việc thực thi những chiến lƣợc của Doanh nghiệp. Ở đây cần xem xét các yếu tố với tƣ cách là các hoạt động trong hệ thống và so sánh với chuẩn mực chung của ngành và các đối thủ cạnh tranh chính.
Liên kết các yếu tố bên trong và các điều kiện bên ngoài: Sau khi đã xác định các yếu tố cơ bản của các điều kiện bên trong và bên ngoài, cần áp dụng một quy trình gồm các bƣớc sau đây để tiến hành phân tích và đề xuất các chiến lƣợc:
Bước 1: Liệt kê các yếu tố chủ yếu của các điều kiện bên trong và bên ngoài lên các ô của ma trận SWOT. SWOT là chữ viết tắt của 4 chữ Strengths
44
(các điểm mạnh), Weaknesses (các điểm yếu), Opportunities (các cơ hội) và Threats (các mối đe dọa).
Bước 2: Đƣa ra các kết hợp từng cặp một cách logic. Lập các chiến lƣợc kết hợp S/O, S/T, W/O, W/T.
S/O: Sử dụng mặt mạnh nào để khai thác tốt nhất cơ hội từ bên ngoài? S/T: Sử dụng mặt mạnh nào để đối phó với những nguy cơ từ bên ngoài? W/O: Khắc phục những yếu kém nào để tạo điều kiện tốt cho việc tận dụng cơ hội từ bên ngoài? Cần phải khai thác cơ hội nào để lấp dần những chỗ yếu kém hiện nay?
W/T: Khắc phục những yếu kém nào để giảm bớt nguy cơ hiện nay?
Bước 3: Đƣa ra kết hợp giữa 4 yếu tố S+W+O+T. Điều này nhằm tạo ra sự cộng hƣởng giữa 4 yếu tố để hình thành một chiến lƣợc mà qua đó giúp Doanh nghiệp sử dụng mặt mạnh để khai thác tốt cơ hội, lấp dần những chỗ yếu kém và giảm bớt nguy cơ.
Bước 4: Tổng hợp và xem xét lại các chiến lƣợc. Phân nhóm chiến lƣợc và phối hợp các chiến lƣợc thành một hệ thống có tính hỗ trợ cho nhau.
Hình 2.2: Ma trận SWOT
(Nguồn: Ngô Thị Thanh và Lê Văn Tâm, 2009)
S W O T
Điểm mạnh Điểm yếu
Cơ hội Thách thức Hữu ích Bất lợi Bên ng oài Nộ i bộ
45
Ƣu điểm:
Chỉ rõ các điểm mạnh, điểm yếu của Doanh nghiệp cũng nhƣ xác định các cơ hội và đe dọa từ môi trƣờng bên ngoài;
Đƣa ra các chiến lƣợc kết hợp cụ thể từ các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa để Doanh nghiệp thực hiện.
Hạn chế: Ma trận SWOT giúp đề ra các chiến lƣợc khả thi có thể lựa
chọn chứ không phải đƣa ra chọn lựa hay quyết định chiến lƣợc nào là tốt nhất.
2.7.2 Ma trận IE
Ma trận IE (Internal External Matrix) là ma trận đƣợc hình thành từ ma trận IFE và EFE nhằm xác định và đánh giá đúng vị thế chiến lƣợc của Doanh nghiệp. Tƣơng ứng với vị thế của Doanh nghiệp là sẽ cso những định hƣớng chiến lƣợc phù hợp. Ma trận này đƣợc dựa trên 02 khía cạnh chủ yếu:
- Tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE thể hiện trên trục X - Tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE thể hiện trên trục Y Trục X thể hiện tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE
- Nếu tổng số điểm từ 1 đến 1,99 là yếu về nội bộ - Nếu tổng số điểm từ 2 đến 2,99 là trung bình - Nếu tổng số điểm từ 3 đến 4 là mạnh
Trục Y thể hiện tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE trong đó: - Nếu tổng số điểm từ 1 đến 1,99 là thấp
- Nếu tổng số điểm từ 2 đến 2,99 là trung bình - Nếu tổng số điểm từ 3 đến 4 là mạnh
46
Tổng số điểm quan trọng trong ma trận IE Bảng 2.3: Ma trận IE
(Nguồn: Ngô Thị Thanh và Lê Văn Tâm, 2009)
I, II, IV: Nên phát triển và xây dựng III, V, VII: Nên nắm giữ và duy trì VI, VIII, IX: nên thu hoạch và loại bỏ
2.7.3 Ma trận Chiến lược chính
Ma trận SPACE cũng là một công cụ đƣợc sử dụng để đua ra sự lựa chọn chiến lƣợc cho một Doanh nghiệp dựa trên các yếu tố trong các mặt nhƣ:
- Sức mạnh tài chính của Doanh nghiệp - Lợi thế cạnh tranh của Doanh nghiệp
47
Sơ đồ 2.1: Ma trận chiến lƣợc chính
(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2003)
- Sự ổn định của môi trƣờng kinh doanh
Ghi chú: Cách cho điểm của các biến trên nhƣ sau: Từ +1 (xấu nhất) tới +6 (tốt nhất) cho mỗi biến số/yếu tố thuộc nhóm FS và IS; từ -1 (tốt nhất) tới - 6 (xấu nhất) cho mỗi biến số thuộc nhóm ES và CA).
2.7.4 Công cụ để lựa chọn chiến lược: Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng – QSPM
Ma trận hoạch định chiến lƣợc (QSPM) là công cụ hữu hiệu có khả năng định lƣợng, biểu thị sức hấp dẫn của chiến lƣợc có thể lựa chọn và do đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc lựa chọn các chiến lƣợc riêng biệt.
Ma trận QSPM sử dụng các thông tin có đƣợc từ ma trận đánh EFE, IFE, Ma trận hình ảnh, ma trận SWOT… từ đó đánh giá khách quan các chiến lƣợc có thể thay thế. Các chiến lƣợc đƣợc lựa chọn để đƣa vào ma trận QSPM không phải là tất cả các chiến lƣợc đƣợc tìm ra trong giai đoạn 2.
48
Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn từ bên ngoài và các điểm yếu/mạnh quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM. Các thông tin này nên lấy trực tiếp từ ma trận EFE và IFE. Ma trận QSPM nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong.
Bảng 2.4: Mô hình ma trận QSPM Nhân tố cơ bản Thang
điểm
Chiến lƣợc 1 Chiến lƣợc 2 Chiến lƣợc 3
Đgiá Tổng Đgiá Tổng Đgiá Tổng
Các nhân tố bên trong của ma trận IFE Điểm số lấy trên ma trận EFE và IFE Mức độ hấp dẫn từ 1 đến 4 Mức độ hấp dẫn từ 1 đến 4 Mức độ hấp dẫn từ 1 đến 4 Các nhân tố bên ngoài của ma trận EFE Tổng điểm
(Nguồn: Ngô Thị Thanh và Lê Văn Tâm, 2009) Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên ngoai và bên trong.
Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp) và xác định các chiến lƣợc có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn AS (AS- Attactiveness Score) theo từng yếu tố: điểm đƣợc đánh giá từ 1 đến 4. Số điểm hấp dẫn đƣợc phân từ 1=không hấp dẫn (Not Attractive), 2= ít hấp dẫn (Sommewhat Attractive),3=khá hấp hẫn (Reasonabilily Attractive), 4= rất hấp dẫn (Highly Attractive).
Bước 5: Xác định tổng số điểm hấp dẫn ( TAS) theo từng hàng bằng cách nhân số điểm phân loại ở bƣớc 2 với số điểm AS ở bƣớc 4.
49
Bước 6: Tính tổng điểm hấp dẫn của từng chiến lƣợc. Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lƣợc của ma trận QSPM. Cộng tổng số điểm hấp dẫn biểu thị chiến lƣợc nào hấp dẫn nhất trong mỗi nhóm chiến lƣợc có khả năng lựa chọn. Xét về tất cả các yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh hƣởng đến các quyết định chiến lƣợc thì số điểm càng cao biểu thị chiến lƣợc các hấp dẫn.
Chiến lƣợc hấp dẫn nhất là chiến lƣợc có tổng số điểm ở bƣớc 6 là cao nhất. Thông thƣờng có nhiều phƣơng án chiến lƣợc phát triển mà Doanh nghiệp có thể lựa chọn nhƣ đã trình bày ở trên. Mỗi chiến lƣợc lại có thể đƣợc vận dụng một cách độc lập hoặc đƣợc kết hợp thực hiện với các chiến lƣợc khác, đó là: (1) nhận biết chiến lƣợc hiện thời của Công ty; (2) Tiến hành phân tích danh mục vốn đầu tƣ; (3) Lựa chọn chiến lƣợc phát triển và; (4) Đánh giá các chiến lƣợc đã lựa chọn. Việc phân tích các yếu tố chủ quan và khách quan là cần thiết trong suốt quá trình lựa chọn chiến lƣợc. Một điều hết sức hệ trọng cần nhận thức đƣợc là các kết quả phân tích danh mục vốn đầu tƣ là một công cụ quan trọng nhƣng không phải là duy nhất.
50
CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG MẠNG DI ĐỘNG VIETTEL
3.1. Khái quát về Tổng Công ty
3.1.1. Khái quát lịch sử hình thành và phát triển của Tổng Công ty
Giới thiệu về Tổng Công ty Viễn thông Viettel
Trụ sở giao dịch: Số 1, Giang Văn Minh, Kim Mã, Ba Đình, Hà Nội.
Điện thoại: 04. 62556789
Fax: 04. 62996789
Email: gopy@viettel.com.vn
Website: www.vietteltelecom.vn
Tên cơ quan sáng lập: Bộ Quốc phòng
Quyết định số 43/2005/QĐ-TTg ngày 02/03/2005 của Thủ tƣớng Chính Phủ phê duyệt Đề án thành lập Tổng Công ty Viễn thông Quân đội và Quyết định số 45/2005/QĐ-BQP ngày 06/04/2005 của Bộ Quốc Phòng về việc thành lập Tổng Công ty Viễn thông Quân đội.
Hoạt động kinh doanh:
- Cung cấp dịch vụ Viễn thông; - Truyền dẫn;
- Phân phối thiết bị đầu cuối; - Đầu tƣ tài chính;
- Đầu tƣ nƣớc ngoài.
Slogan: VIETTEL – HÃY NÓI THEO CÁCH CỦA BẠN.
♦ Mỗi KH là một con ngƣời – một cá thể riêng biệt, cần đƣợc tôn trọng, quan tâm và lắng nghe, thấu hiểu và phục vụ một cách riêng biệt. Viettel liên tục đổi mới, cùng với KH sáng tạo ra các sản phẩm, dịch vụ ngày càng hoàn hảo.
51
♦ Nền tảng cho một Viettel phát triển là xã hội. VIETTEL cam kết tái đầu tƣ lại cho xã hội thông qua việc gắn kết các hoạt động sản xuất kinh doanh với các hoạt động xã hội, hoạt động nhân đạo.
- Năm 1989: Công ty Ðiện tử thiết bị thông tin, tiền thân của Tổng Công ty Viễn thông Quân đội (Viettel) đƣợc thành lập.
-Năm 1995: Công ty Ðiện tử thiết bị thông tin đƣợc đổi tên thành Công ty Ðiện tử Viễn thông Quân đội (tên giao dịch là Viettel).
-Năm 2000: Viettel có giấy phép cung cấp thử nghiệm dịch vụ điện thoại đƣờng dài sử dụng công nghệ VoIP tuyến Hà Nội – Hồ Chí Minh với thƣơng hiệu 178 và đã triển khai thành công.
-Năm 2003: Thực hiện chủ trƣơng đầu tƣ vào những dịch vụ Viễn thông cơ bản, Viettel đã tổ chức lắp đặt tổng đài đƣa dịch vụ điện thoại cố định vào hoạt động kinh doanh trên thị trƣờng.
-Năm 2004: Xác đinh dịch vụ điện thoại di động sẽ là dịch vụ Viễn thông cơ bản, Viettel đã tập trung mọi nguồn lực để xây dựng mạng lƣới và chính thức khai trƣơng dịch vụ vào ngày 15/10/2004 với thƣơng hiệu 098.
-Năm 2005: Thủ tƣớng Phan Văn Khải đã ký quyết định thành lập Tổng Công ty Viễn thông Quân đội ngày 02/3/2005 và Bộ Quốc Phòng có quyết định số 45/2005/BQP ngày 06/4/2005 về việc thành lập Tổng Công ty Viễn thông Quân đội.
- Năm 2007: Trong xu hƣớng hội nhập và tham vọng phát triển thành một Tập đoàn Viễn thông, Viettel Telecom (thuộc Tổng Công ty Viễn thông Quân đội Viettel) đƣợc thành lập kinh doanh đa dịch vụ trong lĩnh vực Viễn thông trên cơ sở sát nhập các Công ty: Internet Viettel, Điện thoại cố định Viettel và Điện thoại di động Viettel.
-Đến nay, Viettel Telecom đã ghi đƣợc những dấu ấn quan trọng và có một vị thế lớn trên thị trƣờng cũng nhƣ trong sự lựa chọn của những Quý KH thân thiết:
52
Dịch vụ điện thoại đƣờng dài trong nƣớc và quốc tế 178 đã triển khai khắp 64/64 tỉnh, thành phố cả nƣớc và hầu khắp các quốc gia, các vùng lãnh thổ trên thế giới.
Dịch vụ điện thoại cố định, dịch vụ Internet…phổ cập rộng rãi đến mọi tầng lớp dân cƣ, vùng miền đất nƣớc với hơn 1,5 triệu thuê bao
Dịch vụ điện thoại di động vƣợt con số 40 triệu thuê bao, trở thành nhà cung cấp dịch vụ điện thoại di động số 1 tại Việt Nam.
Viettel Telecom đang nghiên cứu, thử nghiệm triển khai cung cấp nhiều dịch vụ mới với chất lƣợng ngày càng cao cấp, đa dạng có mức giá phù hợp với từng nhóm đối tƣợng KH, từng vùng miền… để Viettel luôn là ngƣời bạn đồng hành tin cậy của mỗi KH dù ở bất kỳ nơi đâu.
3.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức
Chức năng
Tổng Công ty Viễn thông Viettel là đơn vị trực thuộc Tập đoàn Viễn thông Quân đội, chịu sự lãnh đạo, chỉ huy trực tiếp của Đảng uỷ, Ban Tổng Giám đốc Tập đoàn, là đơn vị hạch toán độc lập có chức năng:
- Tham mƣu cho Đảng uỷ, ban Tổng Giám đốc Tập đoàn về định hƣớng phát triển sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực kinh doanh các dịch vụ Viễn thông.
- Quản lý và tổ chức thực hiện: Tổ chức quản lý, điều hành triển khai hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty theo giấy phép hành nghề và nhiệm vụ đƣợc giao.
- Thực hiện việc kiểm tra, giám sát, đôn đốc thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh theo kế hoạch đã đƣợc Tổng Giám đốc Tập đoàn phê duyệt.
Nhiệm vụ
- Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh:
+ Tổ chức sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực kinh doanh các dịch vụ Viễn thông do Tập đoàn giao;
53
+ Quản lý và điều hành sản xuất kinh doanh theo các chỉ tiêu;
+ Cung cấp các dịch vụ Viễn thông phục vụ nhiệm vụ Quốc phòng, an