4.3.1.1. Định hướng về nâng cao chất lượng nhân lực
Ngày nay con ngƣời đã trở thành trung tâm của các quá trình kinh tế - xã hội. Đây là một trong những yếu tố đầu vào không thể thiếu và cực kỳ quan trọng của mọi quá trình sản xuất - kinh doanh. Do đó hoạch định và phân bổ nguồn nhân lực cho chiến lƣợc phân bổ của Tổng Công ty là một công việc tất yếu và có tính quyến định.
Có một đội ngũ cán bộ, nhân viên giỏi, năng động, tháo vát, chẳng những Tổng Công ty đó có thể vƣợt qua đối thủ cạnh tranh, mà còn phát triển mạnh mẽ trên thƣơng trƣờng. Thực tế cho chúng ta thấy, kinh doanh mạng di động không phải là một lĩnh vực kinh doanh nằm ngoài trƣờng hợp này. Trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ di động các đối thủ cạnh tranh chủ yếu bằng chất lƣợng phục vụ và sự nắm bắt nhanh thông tin. Điều này lại đƣợc quyết định bởi chính đội ngũ cán bộ, nhân viên của Tổng Công ty và nhƣ vậy, việc hoạch định, tuyển dụng và phân bổ nguồn nhân lực cho chiến lƣợc Chăm sóc Khách hàng cho mạng di động Viettel càng trở nên quan trọng. Việc hoạch định
105
nguồn nhân lực đòi hỏi Viettel cố gắng dự đoán trƣớc đƣợc những thay đổi về nhân tố con ngƣời trong hệ thống trên nhiều phƣơng diện. Có ba yếu tố quan trọng khi tiến hành hoạch định nguồn nhân lực ảnh hƣởng đến ciến lƣợc Chăm sóc Khách hàng cho mạng di động Viettel mà Viettel cần quan tâm là: Xác định nhu cầu nhân lực, tuyển lựa và đào tạo phát triển.
a. Xác định nhu cầu nhân lực: Đây là một công tác quan trọng khi VIETTEL tiến hành hoạch định nguồn nhân lực. VIETTEL cần xác định một cách chi tiết nhu cầu về nhân lực cho việc đƣa chiến lƣợc phát triển mạng lƣới phân phối mạng di động đến thành công cuối cùng. Điều này bao gồm việc xác định cụ thể số lƣợng cán bộ, nhân viên, loại công việc và mức độ kỹ năng cần thiết. Đồng thời VIETTEL cần có một hoạch định chi tiết về cách thức mà nguồn nhân lực cần thiết có thể đạt tới.
b. Tuyển mộ, tuyển lựa: Sau khi xác định chi tiết, cụ thể nhu cầu về nhân lực, VIETTEL cần triển khai công tác tuyển lựa để có đƣợc nguồn nhân lực cần thiết. Việc tuyển lựa, tuyển mộ nguồn nhân lực cũng phải gắn chặt với phƣơng hƣớng chiến lƣợc của VIETTEL và mục tiêu mà VIETTEL muốn đạt tới. Để làm tốt điều này, VIETTEL cần phải xây dựng một hệ thống các tiêu chuẩn tuyển chọn cho từng vị trí, từng loại công việc cụ thể trong công tác Chăm sóc Khách hàng: Nhƣ các tiêu chuần về trình độ, đào tạo chuyên môn, kinh nghiệm làm việc trong những vị trí tƣơng tự, trình độ ngoại ngữ, trình độ tin học cũng nhƣ sự năng động, nhiệt tình trong mọi công việc ...
c. Đào tạo và phát triển: Do những vai trò to lớn không thể phủ định đƣợc đội ngũ cán bộ, nhân viên, nên hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực cần đƣợc coi trọng. Hoạt động này cần đƣợc tiến hành một cách thƣờng xuyên. Nội dung giáo dục đào tạo cần tập trung không chỉ vào việc nâng cao trình độ, kỹ năng, kỹ xảo của đội ngũ cán bộ, nhân viên, mà cả việc tuyên truyền những mục tiêu, đƣờng lối chiến lƣợc Chăm sóc Khách hàng của
106
VIETTEL. Những hoạt động này không chỉ nhằm vào cán bộ, nhân viên mới tuyển chọn, mà cả đối với những cán bộ, nhân viên hiện có. Việc phát triển nguồn nhân lực để đảm bảo cho việc thực hiện chiến lƣợc, nhƣng không đƣợc coi nhẹ vấn đề chất lƣợng. Bên cạnh đó VIETTEL cũng cần có chính sách, kế hoạch cho công tác đào tạo lại đội ngũ nhân lực hàng năm, cũng nhƣ tạo điều kiện thuận lợi cho họ tự đào tạo, nâng cao trình độ nghiệp vụ...
Không chỉ đối với VIETTEL mà mọi Công ty luôn chú trọng tới việc khai thác và quản lý nguồn nhân lực sao cho có hiệu quả nhất, và coi đây là một hoạt đông quan trọng trong tổ chức. Chính vì vậy, trong công tác chuẩn bị triển khai một chiến lƣợc, các Công ty cần xây dựng cho mình những phƣơng án phân bổ nguồn nhân lực bên cạnh kế hoạch tuyển lựa. Phƣơng án phân bổ nguồn lực cần phải đƣợc xây dựng dựa trên những căn cứ nhất định, rõ ràng. Đó là nhu cầu nhân lực đã đƣợc xác định ở trên, khả năng đáp ứng của thị trƣờng lao động, mục tiêu của chiến lƣợc, mục tiêu của Công ty, và kế hoạch triển khai chiến lƣợc của mình... Phƣơng án phân bổ nguồn nhân lực phải tập trung vào việc trả lời hàng loại các câu hỏi: phân bổ cho bộ phận nào? Phân bổ cho khu vực địa lý nào? Khi nào? Với số lƣợng bao nhiêu? Và chất lƣợng phƣơng án ra sao?... Phƣơng án phân bổ nguồn nhân lực cũng cần đƣợc xác định rõ cho từng giai đoạn, từng năm.
4.3.1.2. Định hướng nâng cao năng lực quản trị và điều hành
Nâng cao chất lượng và hiệu quả quản trị và điều hành, VIETTEL hoạt động với mạng lƣới rộng khắp, ở nhiều mức độ khác nhau nên quản lý rất phức tạp. VIETTEL cần xây dựng cơ chế kinh doanh mới cũng nhƣ kiện toàn bộ máy để nâng cao năng lực quản trị điều hành, cụ thể:
a. Cơ chế quyết sách kinh doanh và công tác Chăm sóc Khách hàng: Các quyết sách kinh doanh vừa phải thể hiện ý chí chủ đạo kinh doanh tập trung cao độ, vừa phát huy đƣợc quyền chủ động sáng tạo và tính tự chịu
107
trách nhiệm trong quyết sách kinh doanh của từng cấp, đồng thời định hƣớng kinh doanh cho thời gian dài kết hợp với cụ thể hóa từng thời kỳ ngắn hạn. Quyết sách đúng đắn và phát huy hiệu quả cao, phải thể hiện sự kết hợp trí tuệ của tập thể với tính quyết đoán của ngƣời giám đốc, điều hành để thống nhất thực hiện.
b. Cơ chế ràng buộc: Để nâng cao trách nhiệm của từng cán bộ trong hoạt động của VIETTEL, VIETTEL phải xây dựng quy trình thực hiện công việc, kinh doanh... trong đó quy định rất cụ thể trách nhiệm của từng ngƣời đối với từng sản phẩm của VIETTEL.
c. Xây dựng và hoàn thiện chiến lược Chăm sóc Khách hàng, Nhà quản lý cần nhận thức đúng về tầm quan trọng của việc xây dựng và hoàn thiện chiến lƣợc phát triển kinh doanh của VIETTEL. Đây là sản phẩm tập trung trí tuệ cao của tập thẻ lãnh đạo, quản lý và chuyên gia. Có định hƣớng chiến lƣợc rõ ràng, toàn diện sẽ nâng cao sức cạnh tranh và tạo ra sự phát triển bền vững cho VIETTEL.