Hoàn thiện Kênh phân phối cửa nhựa của Công ty Cổ phần Cửa sổ nhựa Eurowindow

Với quan điểm đó, kênh phân phối được định nghĩa như là “Một tổ chức hệ thống các quan hệ với các doanh nghiệp và các cá nhân bên ngoài để quản lý các hoạt động phân phối tiêu thụ sản ph

1

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÍ LUẬN CHUNG VỀ HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI

1.1 Một số vấn đề lí luận cơ bản về hoạt động phân phối

1.1.1 Khái niệm về kênh phân phối

Quản trị kênh phân phối là một nhóm biện pháp marketing quan trọng và là một trong những lĩnh vực quyết định quan trọng và phức tạp của các nhà quản trị marketing Với quan điểm đó, kênh phân phối được định nghĩa như là “Một tổ chức hệ thống các quan hệ với các doanh nghiệp và các cá nhân bên ngoài để quản lý các hoạt động phân phối tiêu thụ sản phẩm nhằm thực hiện các mục tiêu trên thị trường của doanh nghiệp” (Quản trị kênh phân phối – PGS.TS Trương Đình Chiến) hay có thể định nghĩa theo cách khác “kênh phân phối là một nhóm các tổ chức, cá nhân tham gia vào quá trình đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng”

Tham gia vào kênh phân phối thông thường có 3 loại thành viên chính: người sản xuất – những người cung cấp nguồn hàng; những người kinh doanh thương mại (bao gồm bán buôn và bán lẻ) – đường dẫn hàng hóa trên thị trường; những người tiêu dùng cuối cùng (bao gồm khách hàng cá nhân và khách hàng tổ chức) – điểm đến của hàng hóa

1.1.2 Vai trò của kênh phân phối

Tổ chức và quản lí hoạt động tiêu thụ sản phẩm là chức năng quản trị quan trọng của các doanh nghiệp Như đã đề cập ở trên, kênh phân phối là một trong bốn biến số quan trọng của marketing hỗn hợp: sản phẩm, giá cả, phân phối và xúc tiến Nếu như các chiến lược sản phẩm, cắt giảm giá bán, khuyến mại chỉ mang lợi thế ngắn hạn, các doanh nghiệp bên ngoài có thể bắt chước theo thì với việc tập trung thiết kế mạng lưới kênh tiêu thụ sản phẩm giúp doanh nghiệp có bản sắc riêng Công ty nào có kênh phân phối hiệu quả hơn sẽ thu hút được nhiều khách hàng hơn Nếu như đối thủ cạnh tranh muốn thiết lập hệ thống kênh như vậy cũng mất rất nhiều thời gian, công sức Trong khi đó, doanh nghiệp sẽ tranh thủ giành khách hàng về phía mình Điều đó giúp doanh nghiệp xây dựng được chiến lược cạnh tranh trong dài hạn trên thị trường

Một nền kinh tế thị trường, doanh nghiệp đều có nhiều vấn đề mâu thuẫn mà chỉ được giải quyết bằng quá trình phân phối Mâu thuẫn cơ bản doanh nghiệp có thể gặp phải như: Bất kì một doanh nghiệp nào khi quyết định sản xuất mặt hàng nào đó đều sản xuất một khối lượng lớn nhằm đảm bảo tính kinh tế theo quy mô tuy nhiên thị trường bao gồm nhiều đối tượng khách hàng, nhu cầu của khách hàng lại luôn biến đổi

và không giống nhau nhất là khi xã hội phát triển, thu nhập của người tiêu dùng ngày

càng tăng, nhu cầu của khách hàng ngày càng phong phú Ngoài ra, những sản phẩm của doanh nghiệp chỉ mang tính mùa vụ

1.1.3 Chức năng của kênh phân phối

Các thành viên tham gia hệ thống kênh phân phối phải thực hiện chức năng phân phối của các doanh nghiệp sản xuất là mua, bán, vận chuyển, lưu kho, tiêu chuẩn hóa và phân loại, tài chính, chịu rủi ro, thông tin thị trường Dưới đây là sơ lược về mỗi chức năng:

- Chức năng trao đổi mua và bán Chức năng mua có nghĩa là tìm kiếm và đánh giá

giá trị của các hàng hóa và dịch vụ Chức năng bán liên quan đến mức tiêu thụ sản phẩm Nó bao gồm việc sử dụng bán hàng cá nhân, quảng cáo và các công cụ marketing khác

- Chức năng tiêu chuẩn hóa và phân loại liên quan đến hoạt động sắp xếp các sản

phẩm theo chủng loại và số lượng khách hàng yêu cầu Chức năng này tạo điều kiện cho chức năng mua và bán được dễ dàng vì giảm được nhu cầu kiểm tra và lựa chọn Các sản phẩm được tập trung thành khối lượng lớn ở những địa điểm nhất định, phân chia theo các nhóm khách hàng có nhu cầu sử dụng khác nhau hoặc có liên quan Đây là công việc của nhà bán buôn trong hệ thống Phân loại đã giúp giải quyết vấn đề khác biệt sản phẩm giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng

- Chức năng vận tải di chuyển sản phẩm từ nơi sản xuất đến các địa điểm bán hàng

cho khách hàng Nhờ chức năng này, vấn đề mâu thuẫn giữa người sản xuất và người mua hàng được thuận tiện hơn

- Chức năng lưu kho liên quan đến dự trữ hàng hóa trong kho của các nhà kinh doanh

cho đến nguời mua, nhằm đảm bảo sự ăn khớp về thời gian giữa sản xuất và tiêu dùng Thước đo khả năng đảm bảo ăn khớp về thời gian giữa sản xuất và tiêu dùng

là tốc độ quay vòng tồn kho

- Chức năng tài chính cung cấp tiền mặt và tín dụng cần thiết cho hoạt động sản xuất,

vận tải, lưu kho, xúc tiến, mua bán

- Chức năng chia sẻ rủi ro giải quyết các vấn đề về sự không chắc chắn trong quá

trình phân phối sản phẩm trên thị trường

- Chức năng thông tin có thể coi là chức năng đóng vai trò quan trọng, nhất là trong

xã hội phát triển công nghệ thông tin hiện nay Doanh nghiệp nào có thông tin hay nắm bắt được thông tin trước sẽ là người chiến thắng vì họ chớp được thời cơ trước đối thủ cạnh tranh Bên cạnh đó, doanh nghiệp có thể thu thập thông tin về khách hàng tiềm ẩn, khách hàng hiện có để “đón đầu” nhu cầu, xu hướng thị trường cũng như quản lý hiệu quả kênh thông qua việc tiếp nhận thông tin từ các kênh thành viên

3

- Chức năng thương lượng phân chia trách nhiệm và quyền lợi của các thành viên

trong kênh về giá cả và các điều kiện mua và bán

1.1.4 Các thành viên tham gia kênh phân phối

Để tham gia vào bất kì tổ chức nào, những người tham gia đều phải có những tiêu chuẩn cũng như phải thực hiện được các chức năng của tổ chức mình tham gia thì mới được coi là thành viên chính thức Mặc dù trong kênh có rất nhiều đối tượng tham gia và chỉ có những người thực hiện chức năng đàm phán, mua bán, trao quyền sở hữu

và nếu không có những chức năng này họ sẽ là những người bổ trợ

Sơ đồ 1.1: Những thành viên tham gia kênh

(Nguồn: Giáo trình Quản trị kênh phân phối – PGS.TS Trương Đình Chiến)

Các trung gian thương mại trong kênh phân phối của các doanh nghiệp sản xuất bao gồm những cá nhân và các doanh nghiệp đứng giữa nhà sản xuất và người sử dụng Sự hoạt động của các trung gian thương mại chi phối rất lớn đến hoạt động quản trị kênh phân phối đến hoạt động quản trị kênh phân phối của các doanh nghiệp sản xuất Dưới đây là một số loại trung gian thương mại điển hình:

1.1.4.1 Trung gian thương mại bán buôn

Trung gian thương mại bán buôn bao gồm các doanh nghiệp có liên quan đến việc mua sản phẩm để bán lại cho những người bán khác (như những người bán lẻ hoặc bán buôn khác) Cũng bao gồm các công ty hoạt động như các đại lý hoặc người môi giới trong việc mua và bán hàng hóa cho khách hàng Những người bán buôn được chia ra thành 3 loại như sau:

 Người bán buôn sở hữu hàng hóa

Là các doanh nghiệp thương mại hoặc người kinh doanh mua, sở hữu sản phẩm,

dự trữ và lưu kho với số lượng tương đối lớn và bán lại sản phẩm với số lượng nhỏ cho các nhà bán lẻ, các doanh nghiệp khác, hoặc cho các nhà bán buôn khác Họ tồn tại

Những thành viên tham gia trong kênh

Cty quảng cáo

Người tiêu dùng

Cty bảo hiểm

Cty tài chính

Cty lưu kho

Cty vận tải

dưới một số tên khác nhau như: người bán buôn, người phân phối công nghiệp, nhà nhập khẩu, nhà xuất khẩu Những công việc phân phối được thực hiện bởi người bán buôn:

Một là cung cấp khả năng bao phủ thị trường: Vì các thị trường tiêu dùng trải ra trên các khu vực địa lý rộng lớn Để bao phủ thị trường tốt, nhà sản xuất cần dựa ngày càng nhiều vào người bán buôn để thực hiện bao phủ thị trường cần thiết ở mức chi phí hợp lý

Hai là thực hiện các tiếp xúc bán: Tiếp xúc bán là dịch vụ có giá trị đặc biệt do người bán buôn cung cấp Nhờ sử dụng người bán buôn để đáp ứng tất cả các nhu cầu của khách hàng của mình, nhà sản xuất có thể giảm chi phí tương đối cho các hoạt động bán hàng bên ngoài do lực lượng bán hàng của họ chỉ tiếp xúc với số lượng hạn chế người bán buôn chứ không phải với một số lượng người tiêu dùng hay người bán lẻ

Ba là, giữ tồn kho: Người bán buôn sở hữu hàng hóa và sự trữ các sản phẩm cho người sản xuất Bằng việc đó, họ có thể làm giảm yêu cầu tài chính và giảm một

số rủi ro cho người sản xuất liên quan đến giữ tồn kho lớn

Bốn là quá trình đặt hàng: Được thực hiện bởi các nhà bán buôn sẽ thuận tiện cho người sản xuất vì khách hàng mua với số lượng nhỏ Trong khi nhà sản xuất cả lớn

và nhỏ đều thấy sẽ không hiệu quả khi đáp ứng số lượng lớn các đơn đặt hàng nhỏ, lẻ của nhiều khách hàng Bằng việc bán sản phẩm của nhiều người sản xuất, chi phí đặt hàng của người bán buôn có thể giảm tương đối do họ bán tập hợp các sản phẩm chứ không phải sản phẩm của một nhà sản xuất cụ thể

Cuối cùng, thu thập thông tin thị trường là một công việc có lợi khác cho nhà sản xuất Những thông tin này hoàn toàn có giá trị cho người sản xuất để lập kế hoạch sản phẩm, giá cả và phát triển các kế hoạch cạnh tranh

 Đại lý, môi giới và bán buôn hưởng hoa hồng

Là các trung gian độc lập, đảm nhiệm tất cả hoặc một phần các công việc kinh doanh sản phẩm Họ không sở hữu hàng hóa trong quá trình phân phối nhưng lại có liên quan thật sự đến các chức năng đàm phán về mua bán trong hoạt động thay mặt cho tất cả các khách hàng của họ Họ thường nhận được thu nhập dưới hình thức tiền hoa hồng trên doanh số bán hoặc khoản lệ phí nhất định Một số loại hoạt động dưới tên gọi đại lý của người sản xuất, người bán buôn hàng hóa hưởng hoa hồng, môi giới, đại lý bán, đại lý xuất nhập khẩu Họ có giá trị đặc biệt cho những người sản xuất không có khả năng có lực lượng bán hàng nhất định hoặc ở vùng lãnh thổ nhất định không có tính kinh tế như vùng sâu, vùng xa, nông thôn

Những người môi giới, giống như đại lý bán hàng thường không sở hữu hàng hóa Người môi giới thường thực hiện chức năng chính là bán, đứng giữa hoặc là một thành viên đưa người mua và người bán lại với nhau để trao đổi có thể được thực hiện

5

Với cách hoạt động như vậy, người môi giới sẽ thực hiện một công việc phân phối đó

là cung cấp thông tin thị trường Nhưng trên thực tế, một số người môi giới có thể thực hiện rất nhiều các công việc trong kênh phân phối, đến mức có rất ít đặc điểm để phân biệt họ với đại lý của người sản xuất và đại lý bán

 Chi nhánh và đại diện bán của người sản xuất:

Là trung gian thực hiện các chức năng bán buôn là chủ yếu và trong thực tế có thể kiêm bán lẻ Doanh nghiệp sản xuất có thể tổ chức ra các chi nhánh trước hết cho mục đích phân phối sản phẩm của người sản xuất cho các nhà bán buôn và bán lẻ trên mỗi khu vực thị trường Một số thực hiện chức năng lưu trữ ở những nơi cần dự trữ tồn kho, trong khi một số khác là đại diện bán thuần túy

1.1.4.2 Trung gian thương mại bán lẻ

Người bán lẻ bao gồm nhiều loại quy mô và hình thức kinh doanh khác nhau Những người bán lẻ thường cũng là những người kinh doanh các chủng loại sản phẩm khác không cùng nhà sản xuất, có liên quan đến lĩnh vực nhất định Các chức năng phân phối do người bán lẻ thực hiện có thể phối hợp theo nhiều cách khác nhau để tạo

ra dạng mới của bán lẻ Có thể kể đến một số dạng bán lẻ như:

 Các cửa hàng bán lẻ có thể cung cấp các dịch vụ như vận chuyển hàng hóa đến tận nơi cho khách hàng, cho khách hàng trả chậm, bán qua cửa hàng hoặc bán lẻ không qua cửa hàng có nhiều hình thức như đặt hàng, mua hàng qua internet, qua điện thoại

 Các cửa hàng bán lẻ cũng có thể là cửa hàng bán lẻ độc lập, chuỗi tập đoàn, tổ chức hợp tác bán lẻ Các cửa hàng độc lập do một cá nhân làm chủ và quản lý Chuỗi tập đoàn thường gồm nhiều cửa hàng bán lẻ thuộc cùng một chủ sở hữu, bán hàng những mặt hàng tương tự nhau và việc mua bán có sự điều hành tập trung Tổ chức hợp tác bán lẻ gồm một số các nhà bán lẻ độc lập liên kết lại và thành lập một tổ chức thu mua có tính chất tập trung và điều hành các công việc bán hàng và quảng cáo thống nhất

Các công việc chủ yếu người bán lẻ cần thực hiện bao gồm:

 Giúp nhà sản xuất và người bán buôn có thể có nhiều điểm tiếp xúc với khách hàng gần vị trí họ yêu cầu

 Cung cấp việc bán hàng trực tiếp, quảng cáo và trưng bày để bán các sản phẩm của người sản xuất, phát hiện nhu cầu tiêu dùng và truyền những thông tin trở lại kênh

 Thực hiện dự trữ tồn kho để người cung cấp có thể dự trữ tồn kho số lớn sản phẩm của họ cho phép người tiêu dùng tiếp xúc tiện lợi nhất với sản phẩm của người sản xuất

 San sẻ rủi ro cho người sản xuất

1.1.4.3 Người tiêu dùng cuối cùng

Bao gồm cả người tiêu dùng cá nhân và tiêu dùng công nghiệp Chỉ khi nào hàng hóa tới người tiêu dùng cuối cùng, quá trình phân phối mới được chấm dứt Người tiêu dùng cuối cùng có vai trò quan trọng trong kênh phân phối vì họ có quyền lựa chọn kênh phân phối khác nhau để cung cấp hàng hóa cho họ Tập hợp người tiêu dùng cuối cùng và hành vi của họ thay đổi sẽ kéo theo sự thay đổi của kênh phân phối, thậm chí trong một số trường hợp, người tiêu dùng đóng vai trò là người lãnh đạo kênh

1.1.4.4 Các tổ chức bổ trợ

Các tổ chức bổ trợ là các doanh nghiệp và cá nhân cung cấp các dịch vụ trợ giúp cho việc thực hiện các công việc phân phối ngoài mua, bán và chuyển quyền sử hữu Các tổ chức bổ trợ phổ biến nhất cho hoạt động của kênh, bao gồm: các tổ chức vận tải bao gồm các công ty thực hiện các dịch vụ vận tải nói chung, chủ yếu là đường

bộ, đường sắt, đường thủy; các công ty kho bãi bao gồm các công ty kho công cộng, chuyên môn hóa trong việc lưu kho trên cơ sở thu phí lưu kho; đại lý quảng cáo cung cấp cho các doanh nghiệp sản xuất dịch vụ phát triển các chiến lược xúc tiến; các tổ chức tài chính: Công ty tài chính, tổ chức tín dụng, các ngân hàng và các tổ chức chuyên môn hóa trong thanh toán, trợ giúp cho các thành viên kênh về vốn để hoạt động hoặc các kinh nghiệm quản lý tài chính cũng như giúp thực hiện quá trình thanh toán trong kênh

Tóm lại, ở mỗi cấp độ trung gian của kênh phân phối thường có nhiều loại trung gian khác nhau hoạt động Mỗi loại trung gian có quy mô, phương thức, điểm mạnh, điểm yếu khác nhau; vì vậy chúng thường thích hợp với một số công việc nhất định Những trung gian thương mại trên thị trường cũng luôn luôn biến đổi Người quản trị kênh phân phối của các doanh nghiệp phải phân tích các trung gian hiện có trên thị trường để có thể lựa chọn các thành viên kênh thích hợp trong hệ thống phân phối của mình

1.2 Các dòng chảy chính trong kênh phân phối

Kênh phân phối được coi là thượng nguồn của toàn bộ chuỗi marketing hỗn hợp

và trong nó sẽ xuất hiện rất nhiều dòng chảy Những dòng chảy này sẽ liên kết các thành viên trong kênh và tổ chức khác trong phân phối và dịch vụ Dòng lưu chuyển trong kênh phân phối giúp chúng ta phân biệt hoạt động quản trị kênh phân phối với hoạt động quản lí phân phối vật chất sản chất Nếu quản trị kênh liên quan đến tất cả các dòng lưu chuyển thì quản trị phân phối vật chất chỉ đề cập đến dòng lưu chuyển sản phẩm trong kênh Dưới đây là một số dòng chảy chính xuất hiện trong kênh:

Dòng đàm phán: Dòng đàm phán mô tả sự tác động qua lại giữa các thành viên trung gian để phân chia các công việc phân phối cũng như thống nhất trách nhiệm và quyền lợi của mỗi bên

Dòng sở hữu: Các thành viên tham gia kênh liên tục chuyển quyền sở hữu hàng hóa Mỗi hành vi mua bán xảy ra trong kênh là một lần chuyển sở hữu từ người bán sang người mua ở các cấp độ trong kênh Các công ty vận tải không tham gia vào dòng chảy này vì không sở hữu sản phẩm trong quá trình vận chuyển Các công ty vận tải chỉ đóng vai trò là tổ chức bổ trợ trong kênh

Người

sản xuất

Người bán buôn

Người bán lẻ

Người tiêu dùng

Người

sản xuất

Công ty quảng cáo

Người bán buôn

Người bán lẻ

Người tiêu dùng

Người

sản xuất

Công ty vận tải

Người bán buôn

Người bán lẻ

Người tiêu dùng

Người

sản xuất

Người bán buôn

Người bán lẻ

Người tiêu dùng

Người

sản xuất

Công ty vận tải

Người bán buôn

Người bán lẻ

Người tiêu dùng

Dòng thông tin: Dòng thông tin giúp trao đổi thông tin liên quan đến hoạt động phân phối như số lượng, chất lượng hàng, thời gian, địa điểm, phương thức giao hàng, hình thức thanh toán hai chiều từ phía nhà quản trị đến các kênh trung gian, khách hàng trên thị trường và ngược lại Các công ty vận chuyển cũng tham gia vào quá trình này

Dòng xúc tiến: Trong dòng chảy này, các thành viên của kênh sẽ được hỗ trợ các công cụ xúc tiến quảng cáo, chào hàng, khuyến mại trung gian, tuyên truyền bởi nhà sản xuất nhằm tạo sự nhận biết của khách hàng và đẩy nhanh tiến độ đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng Các tổ chức bổ trợ như công ty quảng cáo sẽ tham gia vào dòng lưu chuyển này

Ngoài ra còn một số các dòng lưu chuyển khác như: dòng thanh toán, dòng đặt hàng, dòng chia sẻ rủi ro, dòng tài chính, dòng thu hồi tái sử dụng lại bao gói bao gồm các hoạt động song phương, tác động qua lại giữa nhà sản xuất, các kênh trung gian và người tiêu dùng Các dòng chảy này giúp bôi trơn cho các hoạt động trong kênh được liên tục và xuyên suốt quá trình sản xuất đến tay khách hàng

1.3 Cấu trúc kênh phân phối

1.3.1 Định nghĩa về cấu trúc kênh phân phối

Cấu trúc kênh là một nhóm các thành viên của kênh mà tập hợp các công việc phân phối được phân chia cho họ Các cấu trúc kênh khác nhau có cách phân chia các công việc phân phối khác nhau (theo Giáo trình Quản trị kênh phân phối – PGS.TS Trương Đình Chiến)

Như vậy trong khi phát triển cấu trúc kênh, người quản lý kênh phải đối mặt với quyết định phân công công việc cho các thành viên kênh Mỗi kênh là một tập hợp các công việc phân phối Mặt khác, cấu trúc kênh cũng phản ánh cách thức người quản

lý đã phân chia các công việc này như thế nào giữa các thành viên

Những yếu tố cơ bản phản ánh cấu trúc của kênh phân phối bao gồm:

Thứ nhất là chiều dài của kênh: được xác định bởi số cấp độ trung gian có mặt trong kênh Khi số cấp độ trung gian trong kênh tăng lên, kênh được xem như tăng về chiều dài Các kênh theo về chiều dài bao gồm từ kênh phân phối trực tiếp đến các kênh phân phối có nhiều cấp độ trung gian

Thứ hai là chiều rộng của kênh: biểu hiện ở số lượng các trung gian thương mại trong mỗi cấp độ kênh Số lượng thành viên kênh ở mỗi cấp độ trung gian trong kênh

có thể biến thiên từ một đến vô số Theo chiều rộng của kênh có 3 phương thức phân phối chủ yếu: phân phối rộng rãi, phân phối chọn lọc, phân phối độc quyền

Trong kênh phân phối, các doanh nghiệp và cá nhân kinh doanh độc lập phải quan hệ làm việc với các doanh nghiệp khác trong các hình thức cấu trúc kênh khác

9

nhau Cấu trúc kênh thường là sản phẩm của quá trình đàm phán và kết quả của thực tiễn kinh doanh qua thời gian dài của các thành viên kênh Ngược lại, doanh nghiệp có thể sử dụng cấu trúc kênh phân phối đã được hình thành ngẫu nhiên trên thị trường mà không cần phân tích hoặc cân nhắc cẩn thận Dựa trên thành công của các lần quan hệ làm ăn đã qua, các doanh nghiệp có thể tiếp tục các mối quan hệ kinh doanh với các đối tác Việc thiết kế cấu trúc kênh tối ưu cũng trở nên dễ thực hiện do khả năng quản

lý phân phối được cải thiện nhờ kỹ thuật thông tin tiến bộ

1.3.2 Các loại cấu trúc kênh phân phối

Sau khi xác định và lựa chọn cấu trúc kênh phân phối hợp lý, doanh nghiệp có thể lựa chọn nhiều kiểu tổ chức hình thức liên kết trong kênh dựa vào sự phát triển mức độ phụ thuộc lẫn nhau được thừa nhận và liên kết dài hạn của các thành viên kênh Các hình thức tổ chức kênh được phân chia theo mức độ từ ít nhất đến nhiều nhất sự thừa nhận tính phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên kênh; có thể kể đến một

số kênh như:

1.3.2.1 Cấu trúc kênh phân phối truyền thống

Kênh truyền thống được biểu hiện như các dòng chảy sản phẩm tự do trên thị trường Các doanh nghiệp thương mại tham gia vào các kênh truyền thống tìm kiếm lợi ích bất cứ khi nào, ở đâu và như thế nào nếu có thể Họ cũng tìm cách cải tiến những quan hệ trong kênh và có trách nhiệm đầy đủ trước kết quả cuối cùng của kênh phân phối

Một kênh phân phối truyền thống bao gồm nhà sản xuất, nhà bán buôn, nhà bán

lẻ độc lập mà trong đó mỗi người luôn muốn mang lại lợi nhuận riêng biệt cho tổ chức,

cá nhân của mình cho dù có làm giảm lợi nhuận của cả hệ thống Trong kênh không có

sự kiểm soát hay ràng buộc lẫn nhau Những kênh phân phối truyền thống thường thiếu sự lãnh đạo nên hiệu quả hoạt động không cao và nảy sinh nhiều mâu thuẫn cao nên hiện nay kênh phân phối truyền thống không được sử dụng nhiều hiện nay do thiếu tính liên kết giữa các bên liên quan Khi thấy lợi ích kinh doanh không còn, các thành viên sẽ tự rời bỏ do đó kênh truyền thống bị phá vỡ nhanh chóng Có thể mô tả kênh truyền thống như một tập hợp ngẫu nhiên các cơ sở độc lập về chủ quyền, về quản lý và mỗi cơ sở ít quan tâm đến hoạt động của cả kênh Nhược điểm của các kênh này là thiếu sự lãnh đạo tập trung, hiệu quả hoạt động kém và có nhiều xung đột xảy

ra Vì vậy, các đàm phán kinh doanh được đặt trong tình trạng đối địch vì yếu tố quan trọng nhất để liên kết trong kênh là giá cả trao đổi

1.3.2.2 Cấu trúc kênh phân phối theo chiều dọc (VMS)

Sự xuất hiện của các kênh phân phối dọc đã dần thay thế cho các kênh phân phối truyền thống bởi lẽ đã có sự liên kết giữa nhà sản xuất, nhà bán buôn và nhà bán

lẻ như một thể thống nhất và chuyên nghiệp hơn Ở cấu trúc này, các kênh phân phối được tổ chức, thiết kế theo những tính toán từ trước để đảm bảo sự ràng buộc về quyền lợi và trách nhiệm giữa các thành viên trong kênh với nhau Mục tiêu của từng thành viên được đặt trong mục tiêu chung của toàn bộ hệ thống Hoặc một thành viên này là chủ sở hữu của thành viên khác, hoặc trao cho họ độc quyền kinh doanh và tiêu thụ, hoặc có quyền lực mạnh đến nỗi các thành viên còn lại buộc phải hợp tác Với liên kết dọc, quá trình đàm phán diễn ra dễ dàng bởi lợi ích của từng thành viên được đặt trong lợi ích của toàn hệ thống

Sơ đồ 1.3: Cấu trúc kênh theo chiều dọc

(Nguồn: Tổng hợp từ Giáo trình Quản trị kênh phân phối – PGS.TS Trương

Kênh VMS tập đoàn

Kênh VMS hợp đồng

Hợp tác của những người bán lẻ

Chuỗi liên kết tự nguyện của người bán buôn bảo trợ

Phân phối độc quyền

Của người bán

lẻ do CT dịch

vụ bảo trợ

Của nhà bán buôn do nhà

SX bảo trợ

Của người bán

lẻ do nhà SX bảo trợ Cấu trúc kênh

theo chiều dọc

Chuỗi liên kết tự nguyện của người bán buôn bổ trợ: Dạng hệ thống mà người bán buôn đứng ra ký hợp đồng để chịu trách nhiệm cung cấp hàng cho một số người bán lẻ, trong đó bao gồm hợp đồng về hoạt động bán sản phẩm cho thị trường cũng như quảng cáo cho cả chuỗi kênh thành viên với cùng mức giá Như vậy những người bán buôn đã tổ chức trên cở sở tự nguyện giúp đỡ nhau đứng vững trong cuộc cạnh tranh với những mạng lưới phân phối lớn

Chuỗi hợp tác của những người bán lẻ: Dưới sức ép cạnh tranh gay gắt về giá, những người bán lẻ, bán nhỏ tập hợp nhau thành hợp tác xã, kết hợp với nhau thiết lập

kế hoạch mua hàng với khối lượng lớn của các bên trong hợp đồng Những người bán

lẻ sẽ sử dụng sức mua của mình để đòi hỏi chiết khấu từ nhà sản xuất và chia sẻ các chi phí cùng nhau Sau đó họ phân chia nhau với số lượng hàng hóa đó

Phân phối độc quyền hay độc quyền kinh tiêu: Hệ thống phân phối có mối liên

hệ kinh doanh chặt chẽ giữa người chủ quyền, người sở hữu hàng hóa, dịch vụ với người nhận quyền Đó là quan hệ hợp đồng cho phép người nhận quyền được tiến hành một loạt các hoạt động kinh doanh nhất định dưới tên gọi đã được thiết lập và theo những quy tắc đặc biệt Người nhận quyền phải trả cho người chủ quyền phí độc quyền

1.3.2.3 Cấu trúc kênh phân phối theo chiều ngang

Cấu trúc kênh phân phối theo chiều ngang là kênh được hình thành do hai hay nhiều doanh nghiệp ở một cấp hợp lại với nhau để khai thác cơ hội kinh doanh mới xuất hiện trên thị trường Những vấn đề các doanh nghiệp có thể đối mặt như thiếu vốn, năng lực sản xuất và các nguồn lực khác cho nên các doanh nghiệp có thể làm việc với nhau trên cơ sở tạm thời hay lâu dài hoặc thành lập một doanh nghiệp riêng, gọi là doanh nghiệp cộng sinh

1.3.2.4 Cấu trúc kênh phân phối đa kênh

Cấu trúc kênh phân phối đa kênh là doanh nghiệp sẽ sử dụng hai hay nhiều kênh phân phối cho những nhóm khách hàng khác nhau, bằng cách sử dụng cùng lúc nhiều kênh phân phối, doanh nghiệp có thể tăng khả năng bao quát thị trường, giảm chi phí hoạt động của kênh phân phối và gia tăng khả năng thỏa mãn nhu cầu khách hàng Các doanh nghiệp thường bổ sung thêm một kênh phân phối nhằm tiếp cận được

một nhóm khách hàng mà kênh phân phối hiện tại chưa vươn tới được Tuy nhiên với kênh phân phối đa kênh có thể làm nảy sinh những mâu thuẫn khi các kênh phân phối tranh giành cùng khách hàng và việc kiểm soát cũng trở nên phức tạp hơn

1.4 Các xung đột trong kênh

Xung đột là một hành vi cố hữu trong tất cả các hệ thống xã hội gồm cả kênh phân phối Trong các hệ thống xã hội, khi một thành viên nhận thức thấy hành vi khác

có ảnh hưởng đến việc thực hiện mục tiêu của nó hoặc ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của nó thì xuất hiện xung đột (theo GS.PTS Trương Đình Chiến)

Có nhiều nguyên nhân dẫn đến xung đột, tuy nhiên, xung đột chủ yếu do các nguyên nhân chính sau: sự không thích hợp về vai trò; sự khác nhau về nhận thức, quan điểm (về hoạt động quảng cáo, khuyến mại) sẽ làm cho sự phối hợp giữa các thành viên trong kênh không được nhịp nhàng, có những phản ứng trái chiều; sự khan hiếm nguồn cung (phân chia các nguồn lực về hàng hóa không đồng đều); sự không thích hợp về mục tiêu (mỗi thành viên đều có mục tiêu riêng của họ và khi mục tiêu của họ không thống nhất hoặc không khớp với mục tiêu của các thành viên khác); khó khăn về thông tin (một sự sai lệch về thông tin hoặc mất thông tin có thể chuyển quan

hệ hợp tác thành xung đột)

Nếu như cạnh tranh trong kênh mang thuộc tính căn bản là không làm tổn hại đến lợi ích chung của kênh mà nó là bàn đạp cho việc quản lí kênh hiệu quả Cạnh tranh trong kênh nhắm vào các lực lượng của thị trường nói chung để chi phối, hành động không đối đầu trực tiếp giữa các thành viên và không mang tính cá nhân, thì xung đột lại nhắm vào các doanh nghiệp khác đang tồn tại trong cùng một hệ thống

Xung đột trong kênh có thể chia làm 3 loại phổ biến:

Loại thứ nhất, xung đột theo chiều dọc: Tồn tại giữa các cấp quản lý khác nhau trong kênh phân phối Xung đột có thể xảy ra giữa nhà sản xuất với các đại lí của mình khi cố gắng áp đặt chính sách như về dịch vụ, định giá hoặc quảng cáo

Loại thứ hai, xung đột theo chiều ngang: Là những xung đột xảy ra giữa các thành viên cùng một cấp của kênh phân phối Mâu thuẫn có thể xảy ra khi nhà quản lí cấp cao sắp xếp cho các thành viên trong kênh gần nhau, làm giảm lợi nhuận của họ

Cuối cùng, xung đột đa kênh: loại mâu thuẫn này tồn tại khi nhà sản xuất thiết lập 2 hay nhiều kênh cạnh tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng một thị trường Với loại xung đột đa kênh này thường sẽ xảy ra gay gắt hơn và khó kiểm soát hơn nhiều so với 2 loại xung đột còn lại

Một số phân tích cho rằng xung đột trong kênh có ảnh hưởng tiêu cực đến động của kênh, thậm chí đe dọa đến sự tồn tại của kênh Nhưng khách quan mà nói, có thể:

Xung đột không ảnh hưởng đến hiệu quả kênh: Đây là trường hợp các thành viên xung đột trong kênh, dù ở mức độ nào đều nhận thức được rằng mối quan hệ

Xung đột làm ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả của kênh: Là khi các bên xung đột không tìm được giải pháp cuối cùng, không thể thỏa hiệp được nữa, do đó hoạt động của kênh bị đình trệ và làm tắc nghẽn các dòng chảy

Trên thực tế, xung đột thường đã xảy ra và biểu hiện rõ trước khi được phát hiện

Do vậy, để phát hiện sớm các xung đột, nhà quản lý nên thiết lập một hội đồng bao gồm: đại diện hoặc người quản lý cấp cao của người sản xuất, người phân phối và người bán lẻ Song song với đó, người quản lý cần tổ chức kiểm tra định kì đánh giá hoạt động các thành viên kênh Trong quá trình kiểm tra, xung đột có thể được phát hiện và xử lí kịp thời Nhưng cũng có một số loại xung đột tạo ra sự cạnh tranh lành mạnh trong hoạt động của kênh Chính vì thế vấn đề ở đây không phải là loại bỏ hoàn toàn xung đột mà là quản lý chúng một cách linh hoạt Giải pháp quan trọng nhất để quản lý xung đột hiệu quả là chấp nhận những mục tiêu cơ bản Các thành viên trong kênh phải thỏa thuận với nhau được các mục tiêu cơ bản mà họ cùng theo đuổi Mục tiêu đó có thể là tồn tại, gia tăng thị phần, nâng cao chất lượng sản phẩm hay thỏa mãn khách hàng

1.5 Quy trình thiết kế kênh phân phối

Vấn đề tiêu thụ giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của mỗi doanh nghiệp Doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến việc đưa ra thị trường sản phẩm

gì, với giá bao nhiêu mà còn tìm cách đưa sản phẩm ra thị trường như thế nào Việc thiết kế kênh phân phối đòi hỏi nhà quản trị phải đầu tư phần lớn nguồn lực để tạo nên một kênh phân phối khác biệt với các doanh nghiệp khác, nhất là những doanh nghiệp kinh doanh cùng một loại sản phẩm Dưới đây là quy trình thiết kế kênh phân phối chung:

Sơ đồ 1.4: Quy trình thiết kế kênh phân phối

(Nguồn: Tổng hợp từ Giáo trình Quản trị kênh phân phối – PGS.TS Trương

Đình Chiến)

1.5.1 Nhu cầu thiết kế kênh

Việc đầu tiên khi thiết kế kênh phân phối là tìm hiểu nội tại trong doanh nghiệp đang phải đối mặt những vấn đề gì như tình hình kết quả hoạt động kinh doanh chưa cao, doanh nghiệp cần tung sản phẩm mới có sự thay đổi trong chính sách, xảy ra xung đột hay đánh giá hoạt động trong kênh không tối ưu thì cần thiết kế lại kênh phân phối

Phân tích nhu cầu

Quản lí kênh

Tổ chức kênh

Quản lý các dòng chảy trong kênh

Quản lý các thành viên kênh

Đánh giá hoạt động thành viên kênh

Cạnh tranh Duy trì tồn kho Doanh số bán hàng

15

Những thay đổi trong hành vi người tiêu dùng và những thay đổi cấu trúc thị trường buộc các nhà quản trị cần thiết kế lại kênh phân phối để phù hợp với thị trường

1.5.2 Xây dựng mục tiêu của kênh phân phối

Tùy theo đặc điểm của sản phẩm, đặc điểm kinh doanh và thị trường, doanh nghiệp có thể lựa chọn cho mình mục tiêu thích hợp Mục tiêu giúp doanh nghiệp định hướng, làm nền tảng cho việc thiết kế hệ thống kênh hiệu quả Các mục tiêu của hệ thống kênh phân phải được xác định trên cơ sở mục tiêu chung của doanh nghiệp và các mục tiêu ràng buộc về doanh số bán hàng Mục tiêu của doanh nghiệp được xác định theo các định hướng sau:

Thứ nhất, với một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh thì doanh số bán hàng là yếu tố được đặt lên hàng đầu bởi nó là quyết định sống còn Ngoài ra việc giảm tối đa các loại chi phí bán hàng hay điều chỉnh chi phí vận chuyển cũng là mục tiêu doanh nghiệp sản xuất đặt lên hàng đầu

Thứ hai, việc phát triển hệ thống mạng lưới kênh phân phối sẽ giúp doanh nghiệp tăng cường khả năng chiếm lĩnh, kiểm soát hay phát triển thị trường; đồng thời khuếch trương thương hiệu một cách rộng rãi

Cuối cùng, xác định mục tiêu là xác định đích đến cuối cùng của doanh nghiệp;

vì vậy doanh nghiệp cần dành nhiều thời gian và công sức để đánh giá các yếu tố chi phối và lựa chọn mục tiêu vì mâu thuẫn có thể phát sinh từ việc lựa chọn mục tiêu

1.5.3 Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến kênh

Việc hoạch định một kênh phân phối hiệu quả bắt đầu bằng việc xác định rõ doanh nghiệp cần vươn tới thị trường với mục tiêu nào Mỗi nhà sản xuất sau khi xác định những mục tiêu của mình thì cần đặt trong những điều kiện ràng buộc từ phía khách hàng, sản phẩm, các trung gian phân phối, các đối thủ cạnh tranh, chính sách từ doanh nghiệp và môi trường bên ngoài

1.5.3.1 Yếu tố vi mô

Nhiệm vụ cơ bản của hệ thống quản trị kênh phân phối là đảm bảo sản xuất ra những mặt hàng hấp dẫn đối với các thị trường mục tiêu Những thành công trong sự chỉ đạo của kênh còn phụ thuộc vào chiến lược của doanh nghiệp về sản phẩm, giá, tiềm lực tài chính và hoạt động của các đơn vị khác trong công ty như phòng tài chính, phòng xúc tiến, phòng vật tư, phòng nhân sự, bộ phận sản xuất và vào sự tác động của những khách hàng, trung gian thương mại, đối thủ cạnh tranh, người cung ứng, môi giới, công chúng trực tiếp

Sự hợp tác của các thành viên trong kênh để chia sẻ nguồn lực, nguồn lợi cũng như phát triển để đạt được mục tiêu phân phối chung của cả hệ thống Sự hợp tác của các thành viên nhằm phân định rõ vị trí địa lí, lợi nhuận, cùng triển khai một chương trình khuyến mãi của công ty và cùng khai thác tốt cơ sở vật chất, vị thế của toàn bộ hệ thống phân phối

Các thành viên trong kênh phân phối đều có mong muốn giành quyền kiểm soát với những thành viên khác Do quan hệ hợp tác giữa các thành viên kênh đều là điều kiện để các dòng chảy được thông suốt Nếu quan hệ hợp tác rời rạc, thiếu gắn bó sẽ làm cho toàn bộ kênh không phối hợp được hoạt động phân phối, dẫn đến sự tắc nghẽn trong dòng chảy Tùy vào nguồn lực hiện có, doanh nghiệp có thể đưa ra các chính sách để tiết chế các thành viên khác trong kênh như: sức mạnh tài chính, áp đặt hay chuyên môn

Khách hàng cũng là đối tượng mà các doanh nghiệp phục vụ, quyết định sự thành công hay thất bại trên thị trường vì khách hàng tác động đến kênh khi đặc điểm nhóm khách hàng khác nhau nên nhu cầu mua hàng khác nhau về số lượng Ngoài ra những nhóm khách hàng này tập trung ở những địa điểm khác nhau buộc nhà quản trị kênh phải xem xét nên thiết kế kênh ngắn hay dài để đáp ứng tốt nhất nhu cầu mua của họ

Các trung gian thương mại là thành viên cung cấp khả năng bao phủ thị trường cho nguời sản xuất vì thị trường mục tiêu trải dài trên các khu vực địa lí Để bao phủ thị trường tốt, các sản phẩm của họ phải luôn sẵn sàng để phân phối cho người sử dụng khi họ cần, người sản xuất cần phải dựa ngày càng nhiều vào các trung gian thương mại để thực hiện bao phủ thị trường cần thiết ở mức chi phí hợp lí

1.5.3.2 Yếu tố vĩ mô

Các kênh phân phối không thể tồn tại độc lập mà hoạt động và phát triển trong những môi trường phức tạp và liên tục thay đổi Sự thay đổi của các lực lượng trong môi trường tác động qua lại với các kênh phân phối và có thể ảnh hưởng đến quyết định của kênh trong ngắn và dài hạn Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố bên ngoài không thể điều khiển được, được tác động đến kênh và mức độ ảnh hưởng như nhau, bao gồm:

 Môi trường kinh tế:

Lạm phát ảnh hưởng đến hành vi của các thành viên trong kênh Phản ứng của các thành viên ở mức bán buôn và bán lẻ với tỉ lệ lạm phát cao là phải điều chỉnh giá thường xuyên, dễ rơi vào tình trạng lãi giả, lỗ thật

Suy thoái kinh tế xảy ra khi chỉ số GDP tăng chậm hoặc giảm, thể hiện sự giảm sút của nền kinh tế Khi suy thoái xảy ra, chi tiêu của người tiêu dùng và nhà nước giảm đáng kể và doanh số bán sản phẩm và lợi nhuận có thể giảm tương đối Khi đó,

Ngoài ra tỉ lệ lãi suất cao cũng ảnh hưởng đến kênh phân phối vì có nhiều thành viên trung gian phải vay vốn ngân hàng để hoạt động kinh doanh

 Môi trường văn hóa, xã hội:

Lực lượng cần theo dõi là dân số bởi lẽ con người tạo ra thị trường Sự thay đổi

cơ cấu dân số dẫn đến mật độ thay đổi mật độ thị trường kéo theo cấu trúc kênh cũng

bị biến đổi theo Cơ cấu độ tuổi của dân số cũng quyết định các nhu cầu khác nhau

 Môi trường kỹ thuật – công nghệ:

Công nghệ, kĩ thuật đang có những bước phát triển mạnh mẽ, tạo ra những nhu cầu, điều kiện mới nhất là ở các nước đang phát triển công nghệ hóa Nhiều doanh nghiệp sử dụng công nghệ để quản lí nhiều khía cạnh trong kênh phân phối của họ, hoặc hợp lí hóa cơ cấu vận hành, giúp giảm tải số lượng lao động, nhân lực và giấy tờ làm việc liên quan đến lưu kho mà còn cung cấp cho người quản trị nhiều thông tin giá trị về khách hàng, thị trường

 Môi trường chính trị pháp luật:

Môi trường pháp luật tác động trực tiếp đến hành vi kinh doanh của các doanh nghiệp, do đó tác động mạnh đến cấu trúc kênh phân phối, chi phối hệ thống phân phối nhằm chống lại các hiện tượng phân phối tiêu cực như độc quyền, phân quyền giá, buôn lậu, trốn thuế Bên cạnh đó nền tảng pháp luật ban hành nhằm tạo hành lang pháp lý cho các thành viên kênh theo một thể thống nhất, cũng là hệ thống giúp các doanh nghiệp, nhà phân phối hoạt động có tổ chức, an toàn hơn và tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh

1.5.4 Lựa chọn chiến lược kênh phân phối

Chiến lược kênh phân phối được định nghĩa là “một tập hợp các nguyên tắc và định hướng cho doanh nghiệp sản xuất tổ chức và quản lý toàn bộ quá trình phân phối sản phẩm nhằm đạt được các mục tiêu phân phối trên thị trường mục tiêu”

Từ định nghĩa trên cho thấy chiến lược phân phối tập trung vào việc xác định các nguyên tắc hoặc phương hướng để đạt các mục tiêu phân phối của công ty Bởi vì chiến lược kênh phân phối chi phối đến vấn đề phân phối tiêu thụ, nên có tầm quan

trọng ngang bằng, cao hơn so với các biến số khác của marketing-mix và phụ thuộc vào mục tiêu, chiến lược tổng thể của công ty

1.5.4.1 Chiến lược kênh với việc tổ chức các kênh phân phối

Lựa chọn chiến lược kênh phải được xác định cho các quyết định tổ chức kênh phân phối Chiến lược kênh định hướng cho hoạt động tổ chức kênh qua đó giúp doanh nghiệp thể hiện các lợi thế cạnh tranh phân biệt qua cấu trúc kênh đã chọn

Tổ chức kênh là nhân tố quan trọng để đạt lợi thế cạnh tranh khác biệt, và là một biến số có thể điều khiển rất quan trọng của marketing mix Hơn nữa lợi thế khác biệt trên cơ sở tổ chức được kênh phân phối có thể đạt được sự vững chắc dài hạn, bởi

vì nó không thể bị người cạnh tranh bắt chước một cách dễ dàng

Một yếu tố quan trọng nữa trong chiến lược kênh phân phối đó là định vị kênh

để đạt lợi thế cạnh tương đối Tức là danh tiếng của người sản xuất đạt được cùng với những nhà phân phối gắn với sản phẩm, các chương trình và các phương thức phân phối Đây là nỗ lực của tất cả thành viên kênh nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường mục tiêu để họ đánh giá kênh phối của doanh nghiệp này là tốt hơn so với kênh của người sản xuất cạnh tranh khác Một kênh được định nghĩa là tốt khi người quản lý kênh có được sự tin cậy và ủng hộ của các thành viên của kênh trong cố gắng để đạt được lợi thế cạnh tranh tương đối

Việc tìm kiếm các thành viên kênh trong kênh phân phối cũng là một nhân tố chiến lược Cách tiếp cận để tìm kiếm thành viên kênh và các trung gian thương mại

cụ thể được chọn làm thành viên kênh cần phản ánh được chiến lược kênh mà doanh nghiệp đã phát triển để đạt được mục tiêu phân phối của nó Hơn nữa, việc tìm kiếm các thành viên cần được thực hiện theo yêu cầu của chiến lược và mục tiêu phân phối của doanh nghiệp

1.5.4.2 Chiến lược kênh trong việc quản lý kênh phân phối

Quản lý kênh, từ quan điểm của người sản xuất, liên quan đến tất cả các kế hoạch, chính sách và hành động mà người sản xuất thực hiện để đảm bảo sự hợp tác của các thành viên kênh trong kinh doanh nhằm đạt được mục tiêu phân phối của họ

Người quản lý kênh của doanh nghiệp cố gắng lập kế hoạch, chính sách và thực hiện chương trình hành động để nhận được sự hợp tác của các thành viên, do đó phải lựa chọn định hướng chiến lược cho các vấn đề sau:

 Nên phát triển quan hệ chặt chẽ ở mức độ như thế nào với các thành viên trong kênh? Lựa chọn có thể từ không liên kết ràng buộc, thực hiện mua đứt bán đoạn với các nhà phân phối cho đến việc liên kết ràng buộc chặt chẽ

 Các thành viên kênh nên được khuyến khích như thế nào để họ hợp tác trong việc thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp?

Chiến lược kéo: Nhà sản xuất tác động trực tiếp đến người tiêu dùng bằng cách tăng cường quảng cáo, xúc tiến bán nhằm hình thành sức kéo hút nhu cầu về hàng hóa

từ thị trường dọc theo kênh phân phối qua các thành viên trong kênh Chiến lược kéo còn được sử dụng dưới nhiều hình thức như: quảng cáo doanh nghiệp trên tạp chí, xây dựng trang web, tham gia các hội chợ giới thiều về sản phẩm, bán hàng cá nhân, tuyên truyền, khuyến mại (mua sản phẩm của Eurowindow được tặng phiếu giảm giá vào Melinhplaza)…sẽ tập trung tác động vào người tiêu dùng tới các cửa hàng bán lẻ mua hàng hóa, tạo ra dòng chảy ngược: vì có người hỏi mua nên cửa hàng bán lẻ phải nhập hàng từ nhà phân phối và nhà phân phối sẽ liên hệ với doanh nghiệp để nhập hàng Để

áp dụng chiến lược này cần nguồn lực đủ lớn để tác động vào nhóm người tiêu dùng mục tiêu

1.5.5 Quản lí kênh phân phối

Sau khi tổ chức được kênh phân phối sản phẩm trên thị trường, người quản lý kênh cần phải xây dựng cơ chế và chính sách quản lý quá trình phân phối Phạm vi quản lý kênh phân phối của doanh nghiệp sản xuất bao trùm toàn bộ hoạt động của kênh, liên quan đến tất cả các thành viên tham gia vào kênh phân phối từ người sản xuất đến người tiêu dùng Đối tượng quản lý là cả hệ thống thống nhất chứ không phải chỉ từng giai đoạn trong quá trình lưu thông hàng hóa

Quản lý kênh phân phối bao gồm các hoạt động sau:

Một là, quản lý các dòng chảy trong kênh Một hệ thống kênh phân phối hoạt động có hiệu quả hay không phụ thuộc vào các dòng chảy của nó có được điều hành thông suốt hay không Tất cả các dòng chảy như: đàm phán, dòng chuyển quyền sở hữu, dòng thanh toán phải được quản lý hiệu quả để đạt được các mục tiêu phân phối Quản lý kênh trong chiến lược phân phối có nội dung cơ bản và toàn diện, bao trùm toàn bộ các mặt hoạt động của hệ thống kênh, liên quan đến toàn bộ quá trình tổ chức vận hành các hoạt động bên ngoài doanh nghiệp

Hai là, quản lý các hoạt động, các mối quan hệ với các nhà phân phối sản phẩm chứ không chỉ quản lý nội bộ Các thành viên trong kênh phân phối nếu là các doanh nghiệp độc lập có chiến lược kinh doanh riêng, có mục tiêu riêng, sức mạnh riêng Muốn quản lý phải thông qua đàm phán, thương lượng và sử dụng sức mạnh hợp lý Chính vì vậy các doanh nghiệp cần phải có chính sách, biện pháp giải quyết tốt các quan hệ hành vi trong kênh

Ba là, tuyển chọn thành viên kênh có hiệu quả hay không Cũng giống như tuyển chọn nhân sự, doanh nghiệp phải lựa chọn và thu hút những trung gian thương mại tham gia cụ thể vào kênh phân phối của mình Việc tuyển chọn phụ thuộc nhiều vào quy mô của doanh nghiệp và loại sản phẩm bán ra Các thành viên trong kênh có thể xác lập từ nhiều nguồn bao gồm: Các lực lượng bán hàng của doanh nghiệp theo khu vực, thành viên phân phối có sẵn, từ khách hàng, hội nghị thương mại Thông thường, doanh nghiệp cần phải xác định một tập hợp các tiêu chuẩn để tuyển chọn thành viên: phương thức kinh doanh những mặt hàng họ bán, mức lợi nhuận và khả năng phát triển, khả năng chi trả, tính hợp pháp và uy tín, điều kiện kinh doanh Với thành viên là đại lý bán hàng, nhà sản xuất phải đánh giá số lượng và đặc điểm những mặt hàng họ bán, quy mô của lực lượng bán, khả năng tài chính và phạm vi thị trường

Bốn là, thúc đẩy các thành viên trong kênh hoạt động Để thành viên trong kênh hợp tác chặt chẽ, lâu dài trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm, người quản lý kênh của các doanh nghiệp phải giải quyết những vấn đề cơ bản có liên quan đến việc quản lý kênh như sau:

Tìm ra các nhu cầu và khó khăn của các thành viên kênh: Trước hết, nhà sản xuất phải tìm hiểu về nhu cầu và mong muốn của thành viên trong kênh, các trung gian thương mại là các doanh nghiệp kinh doanh độc lập, là một thị trường độc lập, có chiến lược kinh doanh riêng, các trung gian hoạt động như một người mua cho khách hàng của họ, họ nỗ lực bán hàng cho cả nhóm hàng chứ không phải mặt hàng riêng lẻ Trong trường này, quan điểm kinh doanh của mỗi bên khác nhau, nhà sản xuất cần điều tra các thành viên kênh để có chính sách bán hàng thích ứng với nhu cầu của họ

Có nhiều phương pháp mà các nhà sản xuất áp dụng để khuyến khích các thành viên hoạt động, trong đó có 3 phương pháp phổ biến là hợp tác, thiết lập quan hệ thành viên

và xây dựng công trình phân phối Từ chỗ là các biện pháp khuyến khích đơn lẻ cho đến việc thiết lập một hệ thống phân phối chiều dọc được quản trị một cách chuyên nghiệp Nếu không có các động cơ thúc đẩy, những người trung gian sẽ không duy trì các báo cáo về doanh số bán theo từng mặt hàng Họ không sẵn sàng cung cấp những thông tin cần thiết cho nhà sản xuất có thể sử dụng trong việc phát triển sản phẩm, định giá hay lập kế hoạch xúc tiến Thực tế chỉ ra rằng, người quản lý kênh của doanh nghiệp cần phải tìm ra những nhu cầu và khó khăn mà các thành viên kênh phải đương

21

đầu khi họ đang cố gắng bán các sản phẩm của họ Doanh nghiệp có thể áp dụng một

số cách để nhận biết được nhu cầu và khó khăn đó như: các cuộc nghiên cứu về các thành viên kênh do nhà sản xuất thực hiện; các cuộc nghiên cứu về các thành viên kênh do thuê tổ chức bên ngoài thực hiện; kiểm tra, đánh giá kênh phân phối định kỳ;

tổ chức hội đồng tư vấn cho các nhà phân phối

1.5.6 Đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh

Các doanh nghiệp sản xuất cần thường xuyên đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh phân phối của họ Người quản trị kênh cần thiết lập một hệ thống các chỉ tiêu đánh giá hoạt động của từng thành viên trong kênh nói riêng và toàn hệ thống nói chung Các chỉ tiêu đánh giá cơ bản bao gồm:

1.5.6.1 Chỉ tiêu hoạt động bán hàng

Hoạt động bán hàng có thể coi là tiêu chuẩn quan trọng nhất và phổ biến trong việc đánh giá hoạt động của các thành viên kênh có thực sự hiệu quả hay không Người quản lý nên thường xuyên cập nhật thông tin về hoạt động bán hàng của họ Tuy nhiên, việc thu thập thông tin này của nhà sản xuất phụ thuộc rất lớn vào cấu trúc kênh phân phối mà doanh nghiệp áp dụng Đối với cấu trúc kênh VMS hợp đồng nơi

mà thành viên kênh là nhà phân phối độc quyền, nhà sản xuất có quyền hợp pháp nhận những thông tin theo cam kết của hợp đồng độc quyền Nếu doanh nghiệp sử dụng cấu trúc kênh truyền thống, một dạng tổ chức kênh lỏng lẻo, không có sự liên kết thì khả năng lấy được dữ liệu về hoạt động kinh doanh lại trở nên khó khăn và nhiều hạn chế hơn Trong trường hợp này, nhà sản xuất sử dụng dữ liệu lượng bán của các thành viên kênh như một sự ước lượng gần đúng nhất với số lượng hàng bán ra của mình Người quản lý kênh cũng có thể áp dụng mức độ so sánh để có cái nhìn khách quan hơn khi đánh giá hiệu quả hoạt động của các thành viên kênh:

 Lượng bán hàng hiện tại của thành viên kênh so với lượng bán trong lịch sử

 So sánh lượng bán của thành viên với tổng số lượng bán của các thành viên trong kênh

 So sánh lượng bán của thành viên so với chỉ tiêu đã được thiết lập sẵn Các so sánh về doanh số bán giữa các thành viên kênh là một thước đo hoạt động của kênh quan trọng bởi vì trong thực tế nhiều trường hợp phổ biến là một số lượng nhỏ các thành viên kênh thực hiện phần lớn doanh số bán

1.5.6.2.Duy trì tồn kho

Duy trì mức độ tồn kho cũng là một trong những yếu tố không thể không đề cập đến khi đánh giá hoạt động hiệu quả của các thành viên kênh khi mà lượng tồn kho lớn, doanh nghiệp sẽ mất một khoản chi phí cho việc lưu trữ hàng tồn kho, tốc độ xoay vòng vốn bị trì trệ gây ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình sản xuất tiếp theo Nhà sản xuất thường muốn các thành viên kênh thực hiện những yêu cầu dự trữ kho đều đặn,

được thể hiện trong thỏa thuận ban đầu giữa nhà sản xuất và thành viên kênh Một số thỏa thuận này rất nghiêm ngặt và rõ ràng trong hợp đồng mua bán và hợp đồng phân phối, cụ thể hóa các yêu cầu về tồn kho của thành viên kênh dựa trên ước lượng tiềm năng bán hàng tại khu vực đó Cho dù các thỏa thuận về hàng tồn kho không được cụ thể hóa trong hợp đồng thì nó vẫn là tiêu chí đánh giá quan trọng

1.5.6.3 Các khả năng của lực lượng bán hàng

Khả năng của lực lượng bán hàng là cách các thành viên kênh phân bổ lực lượng bán hàng của mình cho sản phẩm của nhà sản xuất Mức độ tiêu thụ sản phẩm càng nhiều thì khả khả năng bán của lực lượng bán hàng đó càng cao

Bằng việc thu thập những thông tin từ các thành viên kênh, nhà sản xuất có thể đánh giá xếp hạng người bán hàng, cho phép người sản xuất nhận thức rõ hoạt động của các bộ phận bán hàng Đánh giá này cũng được sử dụng để so sánh các thành viên trong kênh Nhà sản xuất sẽ chú ý cụ thể những yếu tố sau:

 Số lượng người bán hàng của thành viên kênh tham gia vào việc bán sản phẩm của nhà sản xuất

 Mức độ hiểu biết về mặt kĩ thuật của những người bán hàng trong thành viên kênh Sự hiểu biết về kĩ thuật tốt hay kém thường được coi là đánh giá quan trọng chất lượng bán hàng của thành viên kênh

 Quyền lợi của người bán hàng khi bán các sản phẩm của nhà sản xuất

Bằng cách cho lực lượng bán hàng của thành viên kênh tham gia vào các lớp học được tài trợ bởi nhà sản xuất, các cuộc hội thảo, và các cuộc đóng góp ý kiến sẽ góp phần tăng khả năng phục vụ khách hàng của lực lượng bán hàng

1.5.6.4 Thái độ thành viên kênh

Tầm quan trọng của thái độ tích cực thành viên kênh đối với nhà sản xuất và dòng sản phẩm của nó cần được đánh giá đúng mức như các tiêu chuẩn khác Tuy nhiên, trong thực tế thái độ của thành viên kênh thường không được chú ý nếu hoạt động bán hàng của họ diễn ra bình thường Khi doanh số của nhà phân phối thấp hơn

kỳ vọng của người sản xuất thì cần xem xét tới các nhân tố thái độ của nhân viên dẫn đến tình hình này Nhà quản lý kênh phân phối có thể sử dụng những phản hồi từ lực lượng bán hàng và thông tin mật để giữ định hướng cho thái độ của các thành viên kênh

23

1.5.6.5 Cạnh tranh

Khi xét đến tiêu chí cạnh tranh khi đánh giá các thành viên kênh, cần xét đến 2 dạng cạnh tranh: sự cạnh tranh của các trung gian khác và cạnh tranh từ các dòng sản phẩm khác cũng đang được các thành viên trong kênh kinh doanh

Dạng cạnh tranh thứ nhất: việc xác định mức độ cạnh tranh của các thành viên kênh nhằm giúp hoạt động của các thành viên kênh vào hoàn cảnh cạnh tranh; nghĩa là xét xem làm thế nào một thành viên cụ thể thích ứng với hoàn cảnh cạnh tranh cao – một tiêu chuẩn quan trọng hiện nay Bằng cách này, nhà sản xuất có thể đưa ra quyết định tuyển chọn thêm thành viên mới hoặc thay đổi những thành viên hiện tại

Dạng cạnh tranh thứ hai là từ dòng sản phẩm khác cũng đang được các thành viên trong kênh kinh doanh, cũng cần được xem xét kĩ càng Nếu các thành viên kênh quan tâm quá nhiều đến việc kinh doanh sản phẩm cạnh tranh và quá ít sản phẩm của nhà sản xuất thì cần phải thiết lập những tiêu chuẩn ràng buộc như:

 Hoạt động bán hàng của thành viên kênh có cho thấy doanh số bán sản phẩm của nhà sản xuất có theo kịp doanh số được dự tính cho vùng địa lý, khu vực hay thị trường của thành viên kênh đó không?

 Hoạt động của thành viên kênh có theo kịp các mức hoạt động kinh doanh chung của vùng đó không?

 Tổ chức các thành viên kênh đang mở rộng hay bị thu hẹp qua việc phát triển về phương tiện, nguồn vốn, tồn kho được duy trì và chất lượng của các dòng sản phẩm

 Thành viên có dự tính gì cho viễn cảnh trung và dài hạn của mình hay không?

Ngoài ra vấn đề cạnh tranh còn được thể hiện ở chất lượng dịch vụ bán hàng của các thành viên kênh Nếu mức độ dịch vụ không thích hợp trong thời gian dài, khách hàng sẽ chuyển sang nguồn cung cấp dịch vụ khác mang lại sự thỏa mãn cho họ Nhưng về ngắn hạn, sự giảm sút về mức dịch vụ có thể không biểu hiện thông qua hoạt động bán hàng vì người tiêu dùng có thể chưa tìm ra được nguồn cung cấp khác thay thế

Kết luận chương 1

Tóm lại, chương một của khóa luận đã hệ thống hóa lại một số vấn đề lý luận

về quản trị kênh phân phối của các doanh nghiệp sản xuất Trên cơ sở đó, chương một

đã xác định vai trò và tầm quan trọng của kênh phân phối trong hoạt động kinh doanh Xây dựng mô hình quản trị kênh phân phối của các doanh nghiệp cũng là khâu không thể thiếu để tại ra sự khác biệt giữa các doanh nghiệp khác

Đây sẽ khung lý thuyết làm cơ sở để đi sâu nghiên cứu thực trạng quản trị kênh phân phối của doanh nghiệp sản xuất theo một quy trình cụ thể, đó là từ bước xác định nhu cầu thiết kế kênh, thiết lập mục tiêu để doanh nghiệp hướng tới, phân tích các môi trường bên trong và bên ngoài để xây dựng các chiến lược kênh phân phối hiệu quả Đồng thời, kết hợp với các tiêu chí quản lý kênh để quy trình sản xuất của doanh nghiệp được hoạt động trôi chảy Chương 2 sẽ đi sâu vào phân tích những quy trình trên

25

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

CỬA SỔ NHỰA CHÂU ÂU EUROWINDOW 2.1 Giới thiệu khái quát về Công ty Cổ phần cửa sổ nhựa Châu Âu Eurowindow

2.1.1 Giới thiệu chung về công ty Công ty Cổ phần cửa sổ nhựa Châu Âu Eurowindow

- Tên chính thức: Công ty Cổ phần cửa sổ nhựa Châu Âu Eurowindow

- Tên giao dịch quốc tế: The European plastic window joint stock company

- Tên viết tắt: Eurowindow

- Đăng kí kinh doanh số: 1903000269 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Vĩnh Phúc cấp ngày 16/03/2007

- Trụ sở chính tại Hà Nội: Lô số 15, Khu công nghiệp Quang Minh, huyện Mê Linh, thành phố Hà Nội

Âu Eurowindow là công ty 100% vốn đầu tư nước ngoài thuộc tập đoàn T&M, được thành lập từ năm 2002 theo luật đầu tư nước ngoài của Việt Nam Ngày 29/08/2002, công ty Eurowindow được UBND tỉnh Vĩnh Phúc cấp giấy phép đầu tư số 25/GP-VP

và được điều chỉnh vào 15/03/2006 Đến cuối năm 2003, công ty đã chính thức đưa những sản phẩm của mình ra thịtrường Năm 2006, nhằm giảm tải cho chi phí vận chuyển, công ty Eurowindow đã quyết định đầu tư và đưa vào hoạt động nhà máy thứ

2 tại khu công nghiệp Tân Uyên tỉnh Bình Dương cùng với hệ thống dây chuyền có

tính đồng bộ và chuyên môn hóa cao nhập khẩu từ các nhà cung cấp hàng đầu của CHLB Đức, Italia, Phần Lan và Tây Ban Nha

Năm 2007 đã đánh dấu mốc quan trọng trong quá trình hình thành và phát triển của Eurowindow với việc chuyển đổi từ công ty có vốn đầu tư nước ngoài thành công

ty cổ phần theo luật đầu tư mới với vốn điều lệ tăng lên 250 tỷ đồng Cùng với việc chuyển đổi hình thức của công ty Eurowindow, tập đoàn T&M Trans xây dựng Công

ty Eurowindow gồm 3 mảng kinh doanh chính: Sản xuất vật liệu xây dựng (Công ty

Cổ phần cửa sổ nhựa Châu Âu Eurowindow là nòng cốt), xây dựng và kinh doanh bất động sản, phân phối vật liệu xây dựng, trang thiết bị nội thất

Năm 2008, khi nền kinh tế trong nước và thế giới gặp nhiều khó khăn, tăng trưởng chững lại, thách thức đặt ra cho các doanh nghiệp rất lớn Trước thực tế đó, Hội đồng quản trị Eurowindow đã đưa ra những sách lược linh hoạt nhằm thúc đẩy hoạt động kinh doanh của công ty Chính vì thế mà trong khi nhiều doanh nghiệp trong nước bị ảnh hưởng bởi cuộc khủng hoảng kinh tế thì Eurowindow vẫn vững vàng đặt tiếp những viên gạch để củng cố thêm nền móng vững chắc Nhờ sản phẩm khác biệt, luôn được công ty đầu tư và phát triển thêm nhiều sản phẩm mới, cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm và giảm giá thành, sản phẩm và thương hiệu công ty Eurowindow luôn có chỗ đứng trên thị trường và đã đạt được nhiều giải thưởng như: Giải Sao vàng đất Việt của Hội doanh nghiệp trẻ Việt Nam, Giải thưởng Chất lượng Việt Nam của Bộ khoa học công nghệ và môi trường, Giải thưởng Hàng Việt Nam chất lượng cao do người tiêu dùng bình chọn và nhiều Cúp vàng, huy chương vàng tại các kỳ Hội chợ, triển lãm quốc gia, quốc tế trong ngành xây dựng

Với chất lượng sản phẩm và phong cách phục vụ không ngừng được nâng cao, gắn với lợi ích của doanh nghiệp với lợi ích chung của xã hội, Eurowindow luôn khẳng định được vị thế của mình trong ngành sản xuất vật liệu xây dựng Trong tương lai, thương hiệu Eurowindow sẽ ngày càng phát triển và in đậm trong tâm trí người tiêu dùng

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần cửa sổ nhựa Châu Âu Eurowindow

Sơ lược về các phòng ban của Công ty Cổ phần cửa sổ nhựa Châu Âu Eurowindow

27

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần cửa sổ nhựa Châu Âu

Eurowindow

(Nguồn: Phòng nhân sự của Công ty Cổ phần cửa sổ nhựa Châu Âu Eurowindow )

Giới thiệu sơ lược:

 Đại hội đồng cổ đông: Bao gồm tất cả các Cổ đông có quyền biểu quyết và là

cơ quan quyết định cao nhất trong công ty

 Hội đồng quản trị: Là cơ quan quản lý của công ty, có toàn quyền nhân danh công ty để ra quyết định, thực hiện các quyền và nghĩa vụ của công ty không thuộc quyền của Đại hội đồng cổ đông Số lượng thành viên trong công ty hiện tại là 5 người bao gồm ông Nguyễn Cảnh Sơn (Chủ tịch do Đại hội đồng cổ đông bầu theo quy định

Đại hội đồng cổ đông

Ban kiểm soát Hội đồng quản trị

Phòng nhân

sự HCNS

Giám đốc

Phòng Tài chính

Phòng Kinh doanh

Phòng

sản xuất

Phòng

Kỹ thuật CNTT

Phòng market-ting

Phòng Kiểm soát nội bộ

Phòng vật tư, kho bãi

Tổng Giám đốc

KD nội địa

KD thương mại

Hệ thống chi nhánh

tại Điều lệ của công ty); ông Nguyễn Cảnh Hồng (Phó chủ tịch); ông Lars Kjaer,ông Nguyễn Năng Hường và bà Nguyễn Thị Quỳnh Chi (thành viên)

 Tổng giám đốc: Là người điều hành công việc hàng ngày của công ty, chịu sự giám sát của Hội đồng quản trị và chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị và trước pháp luật trong việc thực hiện các quyền và nghĩa vụ được giao Hiện tại, người đảm nhận vị trí này trong công ty là ông Nguyễn Cảnh Hồng

 Ban kiểm soát: Các thành viên Ban kiểm soát có nhiệm vụ thay mặt Đại hội đồng cổ đông giám sát, đánh giá công tác điều hành, quản lí của Hội đồng quản trị theo đúng điều lệ trong công ty, các Nghị quyết, Quyết của Đại hội đồng cổ đông; đồng thời kiểm tra, thẩm định tính trung thực, chính xác, hợp lý và sự cẩn trọng từ các

số liệu trong báo cáo tài chính, cũng như các báo cáo khác Tại công ty, các thành viên trong ban kiểm soát bao gồm bà Lê Thu Hà (trưởng ban kiểm soát), bà Trương Nữ Minh Ngọc và bà Vũ Thị Dung (thành viên)

 Ban Giám đốc công ty: Người có quyền quyết định và chịu trách nhiệm chung

về mọi mặt hoạt động của công ty, trực tiếp theo dõi kế hoạch sản xuất, tài chính, tổ chức cán bộ nhân sự và đối ngoại

 Phòng sản xuất: Bao gồm các dây chuyền pha cắt (tổ cắt), dây chuyền đục lỗ khóa và bắt vít lõi thép (tổ khoan), dây chuyền hàn và làm sạch góc (tổ hàn), dây chuyền lắp ráp phụ kiện (tổ phụ kiện), dây chuyền gioăng kính (tổ kính) Có nhiệm vụ thực hiện trực tiếp các đơn hàng của khách hàng, sản xuất theo yêu cầu của nhà quản lí

và đảm bảo tiến độ giao hàng cho khách hàng

 Phòng kinh doanh: Tìm hiểu nhu cầu khách hàng, theo đuổi và chăm sóc khách hàng, chịu trách nhiệm lên danh sách các công ty xây dựng, thiết kế, ban quản lý dự án

và danh sách các dự án đã và đang được triển khai; đo đạc và tư vấn cho khách hàng

về các phương án cửa phù hợp với kiến trúc và trang trí nội thất, phát triển kinh doanh

ở các địa bàn được giao phó

 Phòng Tài chính – Kế toán: Thực hiện toàn bộ công tác kế toán, thông tin tình hình tài chính của công ty theo cơ chế nhà nước, đồng thời làm nhiệm vụ kiểm soát tài chính trong công ty; ghi chép, tính toán và phản ánh chính xác, trung thực, kịp thời, đầy đủ về tình hình sản xuất kinh doanh của công ty; phân tích đánh giá tình hình tài chính và đưa ra quyết định kinh doanh đúng đắn quản lý tài chính của công ty; tính toán trích nộp đầy đủ, đúng thời hạn các khoản nộp ngân sách Nhà nước

 Phòng nhân sự: Chịu trách nhiệm đảm bảo về số lượng và chất lượng về mặt nhân sự Sau khi tổng hợp nhu cầu tuyển dụng của các đơn vị, lập kế hoạch tuyển dụng, thực hiện đăng tin tuyển, tập hợp và phân loại hồ sơ ứng viên Ngoài ra, phòng nhân sự phải theo dõi diễn biến số lượng lao động, đánh giá nhân sự của các đơn vị theo quý hàng năm

29

 Phòng marketing: Nghiên cứu, lập hồ sơ thị trường và dự báo doanh thu; phân khúc hành vi ứng xử của khách hàng tiềm năng; phân khúc thị trường, xác định mục tiêu, định vị thương hiệu đồng thời lên kế hoạch xúc tiến để liên kết doanh nghiệp với khách hàng

 Phòng kĩ thuật – CNTT: Đảm bảo quy trình lắp đặt thi công, lập bản vẽ thiết kế, thực hiện các hồ sơ nghiệm thu trong quá trình thi công; sử dụng công nghệ thông tin

để quản trị hệ thống các phần mềm trong công ty như: phần mềm kế toán, hệ thống mạng, máy chấm công và tổng đài điện thoại

 Phòng vật tư, kho bãi: Chịu trách nhiệm tham mưu về công tác quản lý, sử dụng vật tư, máy móc, thiết bị, lên kế hoạch dự trù hàng năm, hàng quý, liên hệ mua sắm vật

tư được nhập khẩu từ nước ngoài phục vụ sản xuất trong các nhà máy chính được chuyên môn hóa Đồng thời nhập kho, sắp xếp, bảo quản đảm bảo chất lượng, an toàn theo đúng quy định

2.2 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần cửa sổ nhựa Châu Âu Eurowindow

2.2.1 Giới thiệu sản phẩm của Công ty Cổ phần cửa sổ nhựa Châu Âu Eurowindow

Khi nhắc đến công ty Eurowindow là nhắc đến cửa nhựa uPVC Sản phẩm cửa uPVC tuy mới ra đời ở các nước châu Âu khoảng 60 năm trước đây nhưng đã chiếm đến 60% thị phần cửa ở những quốc qua này Hiện nay, sản phẩm cửa uPVC đã được

sử dụng rộng rãi tại các nước trên thế giới Tại Việt Nam, từ năm 2002, Eurowindow

là doanh nghiệp tiên phong cung cấp các sản phẩm cửa uPVC ra thị trường Đến nay sản phẩm cửa uPVC của Eurowindow đã có mặt tại hàng chục nghìn công trình trên cả nước như: biệt thự, khách sạn, căn hộ, chung cư cao cấp, toàn nhà văn phòng

Sản phẩm cửa uPVC mang thương hiệu Eurowindow được sản xuất từ thanh profile uPVC định hình của hãng Koemmerling (CHLB Đức) – nhà sản xuất và cung cấp thanh profile hàng đầu trên thế giới với hơn 100 năm kinh nghiệm Bên cạnh đó, công ty còn sử dụng phụ kiện kim khí do các hãng hàng đầu CHLB Đức sản xuất Hệ phụ kiện kim khí đồng bộ với chốt đa điểm, bản lề 3D, khóa chuyên dụng, không chỉ làm tăng tính thẩm mỹ cho cửa Eurowindow mà còn giúp mở cửa theo nhiều chế độ khác nhau như: mở quay vào trong, mở quay ra ngoài, mở hất ra ngoài, mở quay – lật vảo trong, mở trượt, mở song song

Ưu điểm của chất liệu nhựa uPVC cao cấp: phù hợp với nhiều loại cấu trúc, đa dạng kích thức, kiểu dáng và màu sắc, không cong vênh, co ngót, ít phải sơn sửa, bảo dưỡng định kỳ, khả năng chống cháy cao, không bị oxy hóa, không bị lão hóa hay ố vàng trong điều kiện bức xạ mặt trời hay mưa axít Chính vì vậy, cửa Eurowindow

đem lại hiệu quả kinh tế lâu dài cho người sử dụng nhờ tiết kiệm chi phí điện năng và bảo dưỡng định kỳ

Danh mục sản phẩm của công ty Eurowindow đa dạng theo năm tháng, được phát triển theo nhu cầu của các đối tượng khách hàng Nếu khách hàng mong muốn sản phẩm phong phú, các sản phẩm cửa với nhiều chất liệu khác nhau, công ty sẽ đáp ứng bằng việc sản xuất các loại cửa sổ, cửa ra vào, tấm ngăn, cửa cuốn, cửa tự động các loại từ nguyên liệu cao cấp uPVC, composit cao cấp, nhôm hoặc thép, gỗ hay vật liệu khác Nếu khách hàng yêu cầu giá sản phẩm rẻ nhưng chất lượng vẫn được đảm bảo, Eurowindow đã tiến hành đa dạng hóa và từng bước nội địa hóa nhằm hạ giá thành sản phẩm với 2 dòng sản phẩm mang thương hiệu Asiawindow và Vietwindow với mức giá thấp hơn vì sử dụng thanh profile và phụ kiện do Eurowindow thiết kế, sản xuất và đã được kiểm chứng tại châu Âu

Ngoài công ty Eurowindow còn sản xuất kính an toàn, kính xây dựng phục vụ cho các công trình xây dựng và công nghiệp; đầu tư tạo lập nhà, công trình xây dựng

để bán, cho thuê, cho thuê mua

2.2.2 Kết quả kinh doanh của Công ty Cổ phần cửa sổ nhựa Châu Âu Eurowindow

3 năm gần đây (2011 – 2013)

Khi xem xét sơ lược một công ty, trước hết ta cần quan tâm đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty đó để đánh giá sơ bộ về tình hình hoạt động hiện tại trong nền kinh tế Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh được thể hiện phản ánh thông qua

3 chỉ tiêu chính là doanh thu, chi phí và lợi nhuận Trong giai đoạn phân tích năm

2011 – 2013, doanh thu – chi phí – lợi nhuận của công ty nhìn chung có nhiều biến động Cụ thể như sau:

Biểu đồ 2.1: Tình hình doanh thu – chi phí – lợi nhuận giai đoạn 2011 – 2013

(Đơn vị: tỷ Việt Nam đồng)

(Nguồn: Tổng hợp dựa trên báo cáo tài chính của công ty)

Doanh thu Chi phí Lợi nhuận kế toán trước thuế

31

Trong bối cảnh nền kinh tế khó khăn như giai đoạn 2011 – 2013, dưới sự ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế thế giới, nền kinh tế trong nước cũng không tránh được vô vàn những khó khăn Nhất là khoảng cuối năm 2012, thị trường bất động sản đang đóng băng với hàng nghìn công trình bị bỏ ngỏ Thực trạng này đã tác động không nhỏ đến tình hình kinh doanh của các công ty trong lĩnh vực sản xuất vật liệu xây dựng, trong đó có công ty Eurowindow Tuy nhiên, dưới sự lãnh đạo sáng suốt của ban lãnh đạo, cộng thêm sự đoàn kết, nhiệt tình của toàn thể các bộ, công nhân viên, doanh thu giai đoạn 2011 – 2013 vẫn vô cùng khả quan Nhìn vào biểu đồ doanh thu – chi phí – lợi nhuận của công ty Công ty Cổ phần cửa sổ nhựa Châu Âu Eurowindow,

ta có một số nhận xét sau:

Về doanh thu của công ty (bao gồm doanh thu bán hàng của các chi nhánh, đại lý và cung cấp dịch vụ, các khoản giảm trừ doanh thu, doanh thu hoạt động tài chính, thu nhập khác) trong 3 năm có nhiều biến động Cụ thể là trong năm 2012, doanh thu của công ty tăng tới 60.615.410.081 VNĐ so với năm 2011 (tương đương tăng 4,61%) Tuy nhiên, sang năm 2013 doanh thu của công ty lại bị giảm xuống mức 20.672.520.868 VNĐ so với năm 2012 (tương đương mức giảm 1,49%) Lý do dẫn đến sự sụt giảm này có thể do khoảng cuối năm 2012 được coi là một năm tồi tệ đối với thị trường bất động sản – một trong những nguồn thu của công ty, phải đối mặt với tình hình kinh tế vĩ mô ở trong nước tăng trưởng thấp, lạm phát ở mức cao, chính sách tiền tệ bị thắt chặt, người bán thì nhiều người mua thì ít dẫn đến nhu cầu về vật liệu xây dựng cũng giảm xuống, công ty ít nhiều cũng bị ảnh hưởng Tuy doanh thu hoạt động tài chính (bao gồm các khoản lãi cho vay, lãi tiền gửi ngân hàng, lãi bán hàng trả chậm, lãi chênh lệch tỷ giá đã thực hiện) đều giảm xuống nhưng do doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ của công ty luôn đạt hay vượt mức chỉ tiêu kế hoạch nên nhìn chung, doanh thu 3 năm 2011 – 2013 của công ty vẫn chuyển biến theo hướng tích cực Bằng chứng là công ty trở thành một trong số ít doanh nghiệp lĩnh vực xây dựng nhận được danh hiệu Thương hiệu quốc gia năm 2012 và được vinh danh Doanh nhân Việt Nam tiêu biểu năm 2013

Về chi phí: Không quá khó để thấy trong 3 năm 2011 – 2013, các khoản chi phí (chi phí tài chính, chi phí bán hàng, chi phí quản lý doanh nghiệp, chi phí khác) luôn giữ ở mức cao, chi phí phát sinh như vậy là có nhiều nguyên nhân Tuy tỉ lệ lạm phát năm 2012 và năm 2013 có giảm tương ứng là 6,8% và 6,2% - 6,3% (theo Tổng cục Thống kê) so với năm 2011 tỉ lệ lạm phát lên tới 18,6%) nhưng do tình hình kinh tế trong nước vẫn khó khăn dẫn đến công ty phải chi trả nhiều hơn cho các hoạt động Với nguyên vật liệu được nhập chủ yếu ở nước ngoài như Đức, Ý, Tây Ban Nha đảm bảo tiêu chuẩn và chất lượng, chi phí cho nguyên vật liệu cũng phát sinh nhiều cũng là điều dễ hiểu Ngoài ra, trong quá trình hoạt động và cung cấp dịch vụ cũng phát sinh

nhiều loại chi phí ngoài dự tính mà công ty không thể dự trù được Ngoài một số chi phí phục vụ cho hoạt động sản xuất ra thì năm 2012, công ty phát sinh thêm nhiều chi phí khác như chi phí tài trợ cho chương trình ca nhạc trên VTV, chi phí quảng cáo chiếm một phần không nhỏ Cụ thể là chi phí của công ty năm 2012 tăng 86.160.465.472 VNĐ, (tương đương 24% so với năm 2011) Bước sang giữa năm 2013, công ty đã áp dụng tái cấu trúc doanh nghiệp, thanh lọc nhân sự kém hiệu quả khoảng từ 8% đến 10%

để giảm bớt chi phí; đồng thời mở rộng ra các thị trường mới để giảm hàng tồn kho Điều này đã giúp cho công ty giảm chi phí tới 86.478.504.707VNĐ (tương ứng 19,43%) so với năm 2012

Về lợi nhuận: Do sự biến động giữa doanh thu và chi phí có chênh lệch lớn, nên lợi nhuận kế toán trước thuế của công ty cũng có biến động tương ứng Có thể thấy trên biểu đồ lợi nhuận giảm mạnh trong năm 2012, từ 100.198.963.576 VNĐ giảm xuống 59.542.380.991VNĐ, tức là giảm những 40.656.582.585VNĐ (tương đương 41,17%) Giải thích cho sụt giảm này có thể kể đến việc chi phí tăng (chủ yếu do sự tăng đột biến của giá trị còn lại của tài sản thanh lý, chi phí cho các chương trình quảng cáo,chi phí lãi vay ) tăng 24% so với năm 2011 Ngoài ra lợi nhuận sau thuế của công giảm do các chi phí hợp lí, hợp lệ được trừ và không được trừ để tính thuế của công ty mỗi năm là khác nhau, khi chi phí thuế không hợp lệ lại trừ nhiều hơn dẫn đến chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp nhiều hơn

2.3 Phân tích thực trạng hoạt động của kênh phân phối sản phẩm tại công ty Eurowindow

2.3.1 Hiện trạng về hoạt động kênh phân phối của Công ty cổ phần cửa sổ nhựa Châu Âu Eurowindow

2.3.1.1 Cấu trúc và các thành viên tham gia kênh phân phối hiện tại của Eurowindow

Tính đến thời điểm hiện nay, công ty Eurowindow đã có mạng lưới kênh phân phối rộng khắp cả nước với 4 nhà máy, 1 trung tâm kính, 3 chi nhánh nằm ở 3 miền, gần 40 showroom cùng hàng trăm đại lý, nhà phân phối nhỏ lẻ khác Với việc đặt nhà máy ở 3 chi nhánh lớn: Hà Nội, Bình Dương, Đà Nẵng đã giúp cho sản phẩm luôn sẵn

có ở từng khu vực có nhu cầu một cách thuận lợi nhất; đồng thời giảm thiểu giá thành sản phẩm do không tốn quá nhiều chi phí vào công việc vận chuyển Dưới đây là cấu trúc kênh phân phối của công ty Eurowindow:

33

Sơ đồ 2.2: Cấu trúc kênh phân phối các sản phẩm cửa của Công ty Cổ phần cửa

sổ nhựa Châu Âu Eurowindow

(Nguồn: Công ty Cổ phần cửa sổ nhựa Châu Âu Eurowindow)

Nhìn vào sơ đồ, ta có thể thấy có nhiều phương thức đưa sản phẩm từ doanh nghiệp đến khách hàng mục tiêu Các thành viên chính của kênh bao gồm: công ty sản xuất Eurowindow, đại lý bán buôn, đại lý bán lẻ và khách hàng Dưới đây là những yếu tố cơ bản phản ánh cấu trúc kênh của công ty :

a Chiều dài của kênh bao gồm kênh trực tiếp và kênh gián tiếp

- Kênh trực tiếp: Từ các chi nhánh của công ty đến các cửa hàng thuộc chi nhánh cho đến khách hàng

+ Bán tại các showroom của nhi nhánh (cửa hàng trưng bày sản phẩm): Từ

2008, công ty Eurowindow đã tiến hành quy hoạch và điều chỉnh các hệ thống các kênh trung gian đảm bảo phân bổ trải khắp cả nước Hệ thống các showroom hiện có

cả công ty được đặt tại các thành phố lớn như: Hà Nội, Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Hải Phòng, Quảng Ninh, Quảng Bình, Cần Thơ Khách hàng đến showroom sẽ được các nhân viên tại showroom trực tiếp tư vấn về sản phẩm Các showroom này nằm ở vị trí đẹp, thuận tiện cho việc bán hàng, giao dịch, phân bố chủ yếu trên các trục đường chính Các showroom được đặt trong diện tích >= 300 , phân bổ tại các quận huyện lớn, nơi tập trung đông dân cư với số lượng sản phẩm được trưng bày đa dạng, phong phú, đáp ứng được nhu cầu tìm hiểu của khách hàng

+ Thông qua lực lượng bán hàng trực tiếp: Nhân viên kinh doanh sau khi tổng hợp các dự án, công trình, nhà ở đang đi vào hoàn thiện, sẽ trực tiếp liên lạc đến các chủ thầu, khách hàng tiềm năng để tư vấn sản phẩm và làm hợp đồng

+ Bán hàng trực tiếp thông qua internet: Khách hàng sẽ vào trang chủ của Eurowindow tìm hiểu về sản phẩm và đặt mua thông qua email và số điện thoại có sẵn trên website

- Kênh gián tiếp bao gồm kênh cấp 1 và kênh cấp 2:

Thứ nhất, đối với kênh 1 cấp: Các chi nhánh và các cửa hàng trực thuộc chi nhánh bán cho khách hàng là những nhà bán lẻ trên mỗi khu vực thị trường nhất định

+ Phân phối thông qua các đại lý và các điểm bán hàng (POS): Các đại lý của công ty chủ yếu có mặt tại miền Bắc và miền Trung, các doanh nghiệp khác cũng kinh doanh mặt hàng có liên quan đến vật liệu xây dựng như Eurowindow Tiếp tục duy trì việc phát triển mạng lưới kênh phân phối rộng khắp, đảm bảo chu trình phân phối hàng nhanh chóng và tiện lợi

+ Phân phối thông qua các website như vatgia.com, rinnaivn.com.vn và các trang website buôn bán vật liệu xây dựng khác trong đó có tiêu thụ sản phẩm của công ty

Thứ hai là kênh 2 cấp: Các chi nhánh hoặc các cửa hàng trực thuộc chi nhánh chuyển hàng hóa đến cho những người bán buôn Sau đó người bán buôn hoặc các nhà phân phối độc quyền sẽ bán sản phẩm cho các nhà bán lẻ và kết thúc quy trình là đến tay người tiêu dùng cuối cùng

- Các trung gian ở mỗi cấp độ kênh:

+ Trung gian phân phối cấp 1: Từ 3 chi nhánh của công ty ở mỗi khu vực sẽ cung cấp nguồn hàng cho trung gian cấp 1 là nhà bán buôn (khách hàng truyền thống, đại lí hoa hồng, nhà phân phối độc quyền tại các tỉnh thành hoặc các công ty thương mại) Sau đó chuyển quyền sở hữu cho các nhà bán lẻ rồi đến tay người tiêu dùng

+ Trung gian phân phối cấp 2: Bao gồm các cửa hàng bán lẻ trên thị trường Họ mua sản phẩm từ các công ty trực thuộc chi nhánh hoặc mua qua các trung gian cấp 1 của công ty Phần lớn họ là những của hàng bán tổng hợp các loại vật liệu xây dựng kết hợp bán kèm sản phẩm về cửa, khóa

Để liên kết các thành viên trong kênh và tổ chức khác trong phân phối và dịch

vụ cũng rất cần chú trọng đến các dòng chảy trong kênh phân phối Tất cả các thành viên trung gian trong kênh đều liên quan đến dòng đàm phán và dòng chuyển quyền sở hữu Tuy nhiên, đối với dòng thanh toán và dòng vận động vật chất có thay đổi qua các trung gian kênh trực tiếp và gián tiếp Với đại lý hoa hồng có sự khác biệt trong dòng thanh toán, dòng chuyển quyền sở hữu, dòng đàm phán và dòng đặt hàng Những đại lý này sẽ đăng kí

35

sản lượng tiêu thụ vào ngày 25 của tháng trước Trong tháng sẽ thực hiện lấy hàng và tiêu thụ theo sản lượng đã đăng kí; đồng thời thanh toán tiền hàng trong khoảng từ ngày 1 đến ngày 5 tháng sau Yêu cầu đối với các đại lý phải báo cáo tiêu thụ và tồn kho trong tháng với công ty Khi xuất hàng cho đại lý hoa hồng mới chỉ là hàng gửi bán, quyền sở hữu hàng hóa vẫn thuộc công ty Eurowindow Quyền sở hữu đối với sản phẩm các đại lý sẽ được chuyển khi mà giao dịch giữa đại lý và người mua cuối cùng được hoàn tất Nói cách khác, đại lý là nhà bán thuê cho công ty để hưởng thù lao gọi là hoa hồng Vấn đề xoay quanh dòng đàm phán giữa công ty và nhà phân phối bao gồm: mức thù lao, khoản chiết khấu, điều kiện đặt hàng, giao hàng Sau khi có sản phẩm trong kho, đại lý thực hiện những công việc phân phối dưới các dòng chảy

2.3.1.2 Những xung đột tồn tại trong hệ thống kênh phân phối của Eurowindow

Những xung đột xảy ra khi các thành viên trong kênh không tìm được tiếng nói chung, khi mà hành vi của các đại lý khác ảnh hưởng đến lợi ích của họ, họ cũng cạnh tranh nhau để phát triển Dưới đây là những xung đột đã xảy ra tại công ty Eurowindow

Thứ nhất mỗi thành viên trong kênh đều có vai trò nhất định Xung đột xảy ra giữa kênh trực tiếp và gián tiếp, khi mà các cửa hàng do công ty Eurowindow tạo lập

và điều hành lại ở sát các đại lý của Chi nhánh, nên khách hàng sẽ dồn sang cửa hàng của chi nhánh nhiều hơn, làm ảnh hưởng đến thu nhập của đại lý

Thứ hai, sự khác nhau về nguồn lực cũng làm ảnh hưởng đến các kênh phân phối Về nguồn lực con người thì nhân viên tại các chi nhánh, showroom của Eurowindow được đào tạo bài bản về chất lượng dịch vụ khách hàng trong khi đó nhân viên của các đại lý có sự hạn chế về đào tạo các kỹ năng phục vụ khách hàng, hạn chế

về trang thiết bị máy móc Điều này khiến cho các đại lý trở nên lúng túng về nghiệp

vụ, bất mãn và có nhiều hành vi bất hợp tác trong việc chuyên nghiệp hóa phong cách phục vụ khách hàng và về lâu dài sẽ ảnh hưởng chung đến uy tín của công ty

Thứ ba, các cửa hàng của Eurowindow đều được sử dụng những kênh quảng cáo, quảng bá nhiều hơn so với các kênh của đại lý khiến một số đại lý nhất là ở xa tự

ý triển khai các chương trình khuyến mại, không đồng nhất với toàn hệ thống

Thứ tư, các nhà bán lẻ yêu cầu nhà bán buôn của mình phải giao sản phẩm đúng thời hạn và đúng mức giá do công ty đặt ra Có một tình trạng thường xảy ra là vào những thời điểm nhạy cảm như khan hiếm hàng hay giá sản phẩm chuẩn bị tăng thì nhà bán buôn thường giữ hàng đợi đúng thời điểm mới giao hàng cho người bán lẻ để hưởng khoản chênh lệch

Cuối cùng, xung đột phổ biến, thường xảy ra nhất hiện nay là việc thiết lập các chính sách giá cho từng cấp, phải kể đến là vẫn xuất hiện trường hợp một số đại lý tự ý tăng giá bán, hoặc giảm giá theo tình cảnh chung của thị trường Dù với cách thức nào

thì thiệt hại lớn vẫn thuộc về khách hàng Khi niềm tin của họ bị sụt giảm sẽ kéo theo doanh số bán hàng của công ty Eurowindow bị giảm sút theo

Nhìn chung, cách giải quyết xung đột của công ty chưa triệt để khi những mâu thuẫn này vẫn còn tồn tại rải rác ở những khu vực khác nhau Điều này cũng dễ hiểu do công ty xây dựng mô hình đa kênh, đa cấp để bao phủ thị trường, tiếp cận rộng rãi hơn với người tiêu dùng nên công ty khó quản lý và tiếp cận giải quyết xung đột khi xảy ra

2.3.2 Công tác quản lý kênh phân phối

2.3.2.1 Quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối của công ty Eurowindow

Bằng việc tổ chức đánh giá các dòng chảy trong kênh phân phối sẽ giúp gia tăng mối liên kết giữa các thành viên trong kênh Dưới đây là một số phân tích về công tác quản lí các dòng chảy của công ty Eurowindow:

a Dòng sản phẩm (dòng vận động vật chất)

Dòng vận động của sản phẩm được luân chuyển lần lượt qua các trung gian trong kênh phân phối, đi từ thượng nguồn là nơi sản xuất đến hạ nguồn là người tiêu dùng Theo cách này những nhà phân phối phải tiến hành dự trữ và phân loại sắp xếp hàng hóa và luôn ở trong tình trạng sẵn sàng đáp ứng những nhu cầu nhỏ lẻ từ khách hàng cấp dưới của mình Cách thức vận chuyển chủ yếu mà công ty Eurowindow áp dụng vận chuyển sản phẩm là từ nhà sản xuất đến nhà phân phối bán buôn và từ nhà phân phối bán buôn đến người sử dụng Hạn chế của cách thức này sẽ dẫn đến mất thời gian và chi phí vận chuyển và bốc xếp tăng lên do số lần sang tải Vấn đề dự trữ sản phẩm ở các kho trung gian của các thành viên rất quan trọng, sản phẩm dự trữ ở các trung gian trong khâu lưu thông thường lớn, đặc tính của sản phẩm có trọng lượng khá nặng, cồng kềnh, đường đi của sản phẩm càng ngắn càng hạn chế tối đa số lần sang tải Để giảm bớt các chi phí này, công ty đã đưa 4 nhà máy và 1 trung tâm kính đặt tại trung tâm của các thành phố lớn Tại các nhà máy sẽ đảm bảo phân bổ nguồn hàng cần thiết cho từng khu vực

Bên cạnh đó, còn có dòng sản phẩm ngược lại đó là những sản phẩm bị lỗi nhập lại kho của công ty sau khi đã xuất cho các đại lý Tuy nhiên, lượng sản phẩm này chiếm tỉ lệ thấp Sản phẩm nhập lại kho chủ yếu là hàng hóa bị hư hỏng trong quá trình vận chuyển do lỗi của công ty mà đại lý không bán được Nếu là hàng không bán được phải bao gồm các điều kiện sau: Thời gian nhập lại kho là trong 30 ngày kể từ ngày giao hàng (đối với hàng bán lẻ) và 60 ngày (đối với hàng bán công trình); số lượng nhập lại không quá 10% số lượng mua trên mỗi hóa đơn; chất lượng hàng nhập lại phải đảm bảo nguyên bao bì, không phải hàng giảm giá, khuyến mại Sản phẩm được nhập kho theo quy trình sau: Đại lý yêu cầu nhập kho, nhân viên bán hàng chuẩn bị hồ

sơ Sau khi được trưởng (phó) phòng kí duyệt, hàng sẽ được nhập lại kho Đại lý được

37

thông báo kết quả sau 1 ngày và hàng được nhập kho công ty sau 2 ngày Tuy nhiên, đôi khi nhân viên bán hàng thực hiện không đảm bảo đúng thời gian, gây khó khăn cho đại lý trong việc giải phóng kho và nhập hàng mới

b Dòng đàm phán

Đây là dòng thể hiện sự tác động qua lại của các chức năng mua và bán liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm Kết quả của hoạt động này thường được thể hiện trong các hợp đồng kinh tế Khi cá nhân, tổ chức muốn làm trung gian thương mại của công ty Eurowindow, các nhân viên thị trường sẽ tiến hành khảo sát, báo cáo thông tin với trưởng phòng kinh doanh Nếu đủ điều kiện, trưởng phòng kinh doanh của công ty

sẽ trực tiếp đàm bán, bàn bạc về quyền và nghĩa vụ của các trung gian này và ký kết hợp đồng

Các hoạt động đàm phán trong kênh phân phối cửa nhựa thường ít diễn ra bởi việc mua bán, trao đổi có tính lặp lại cao Chủ yếu tập trung ở việc đàm phán về giá bán khi thị trường có dấu hiệu chững lại, đàm phán về khả năng cung cấp hàng khi thị trường sôi động, khan hiếm hàng hoặc đàm phán trong những trường hợp bất thường, xảy ra những tranh chấp giữa các thành viên Tùy theo mức độ quan trọng của từng vụ việc mà đàm phán sẽ do đại diện bán hàng, các bộ phận quản lý cấp cao của công ty đảm nhiệm, đề xuất quyết định

Bảng 2.1 : Đánh giá về mối quan hệ giữa các thành viên kênh

STT Quan hệ hợp tác giữa nhà sản xuất với nhà phân phối bán buôn Kết quả (%)

Quan hệ hợp tác giữa nhà phân phối bán buôn với nhà phân phối bán lẻ

(Nguồn: Tổng hợp từ Công ty Cổ phần cửa sổ nhựa Châu Âu Eurowindow)

Nhìn vào bảng trên có thể thấy quan hệ hợp tác giữa nhà sản xuất và nhà bán buôn chặt chẽ và có sự ràng buộc hơn so với mối quan hệ giữa nhà bán buôn và nhà bán lẻ Quan hệ đàm phán trên thị trường cửa nhựa giữa các thành viên không phải lúc nào cũng thông qua các bản hợp đồng với những ràng buộc nhất định Nếu như với quan hệ của công

ty với nhà phân phối bán buôn chủ yếu được thông qua bằng hợp đồng chiếm 55% thì lại không phổ biến so với mối quan hệ hợp tác giữa nhà bán buôn và nhà bán lẻ với 17,5% Ngược lại, quan hệ quen biết, không ràng buộc nhiều lại hay xảy ra giữa nhà bán buôn và