luận văn thạc sĩ quản trị nhân lực Biện pháp tạo động lực cho người lao động tại Viễn thông Thanh Hoá

1 PHẦN MỞ ĐẦU 1 Tính cấp thiết của đề tài Nhiều nhà quản trị học đã khẳng định: “Quản trị tổ chức suy cho cùng là quản trị con người” Con người được coi là nguồn tài nguyên chiến lược vô giá của của mọi doanh nghiệp Chính con người là lực lượng sáng tạo và làm chủ quá trình đổi mới công nghệ, máy móc thiết bị, sản phẩm mới, vật liệu mới cũng như cách thức tổ chức mới Vì thế, các nhà quản trị luôn dành sự quan tâm đến công tác quản trị nguồn nhân lực trong đó đặc biệt là công tác tạo động lực cho người lao động Tạo động lực cho người lao động gồm có tạo động lực vật chất và động lực tinh thần Ở các giai đoạn khác nhau thể hiện các vai trò khác nhau, tại Việt Nam hiện nay hai loại động lực này đều được sử dụng song song như là sự bổ xung hoàn chỉnh cho nhau, tuy nhiên động lực về vật chất vẫn có ảnh hưởng mạnh hơn đến năng xuất và sự cống hiến của người lao động Toàn cầu hóa hiện nay đang là xu thế tất yếu khách quan Toàn cầu hóa mang đến cho các quốc gia nhiều cơ hội song với các quốc gia đang phát triển cũng găp không ít khó khăn khi hội nhập vào sân chơi chung của nền kinh tế thế giới Trước sự hội nhập này, các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp Viễn thông nói riêng có một môi trường kinh doanh năng động và khắc nghiệt hơn Điều này buộc các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải vươn lên cạnh tranh với các doanh nghiệp cùng loại trên thế giới Cùng với sự cạnh tranh về công nghệ, dịch vụ, chất lượng sản phẩm nhân lực cũng là yếu tố canh tranh hết sức hiệu quả của các doanh nghiệp Viễn thông Thanh Hoá trong thời gian vừa qua đã có những bước chuyển mình lớn trong xây dựng chính sách nhân lực phù hợp với xu hướng phát triển của xã hội Viễn thông Thanh Hoá là một đơn vị thành viên và liên tục nhận được sự đánh giá cao của Lãnh đạo Tập đoàn Bưu chính Viễn thông về các thành tích về kinh doanh cũng như các chính sách nhân sự Tuy nhiên, công tác tạo động lực tại Viễn thông Thanh Hoá vẫn còn những mặt hạn chế cần được nghiên cứu để hoàn thiện Vì vậy, trong thời gian nghiên cứu tại doanh nghiệp tôi lựa chọn đề tài nghiên cứu luận văn cao học là “Biện pháp tạo động lực cho người lao động tại Viễn thông Thanh Hoá” 2 2 Mục tiêu của luận văn - Đánh giá tổng quan tình hình nghiên cứu tạo động lực cho người lao động cho đến nay - Trình bày cơ sở lý luận cơ bản về tạo động lực cho người lao động - Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Viễn thông Thanh Hóa để chỉ ra những mặt đạt được và những điểm còn hạn chế của công tác tạo động lực cho người lao động tại Viễn thông Thanh Hoá trong thời gian qua - Khuyến nghị một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Viễn thông Thanh Hoá 3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn • Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác tạo động lực vật chất và tinh thần, trong đó nghiên cứu sâu hơn về tạo động lực về vật chất cho người lao động • Phạm vi nghiên cứu - Về không gian: tại Viễn thông Thanh Hóa Về thời gian: Nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động trong thời gian từ 2008 – 2010 từ đó đề xuất các giải pháp về công tác này tại Viễn thông Thanh Hoá 4 Các phương pháp nghiên cứu Các phương pháp chủ yếu được sử dụng trong nghiên cứu luận văn là: - Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp: Các số liệu thống kê được thu thập thông qua các giáo trình, sách, báo chí, tài liệu tham khảo…và các tài liệu thống kê, báo cáo đã được công bố của Viễn thông Thanh Hóa - Điều tra mẫu bằng bảng hỏi và phỏng vấn trực tiếp: Các số liệu khảo sát được thu thập thông qua điều tra chọn mẫu bằng phương pháp bảng hỏi và phỏng vấn sâu một số lao động và nhà quản lý làm việc tại Viễn thông Thanh Hoá - Phương pháp phân tích tổng hợp: Thông qua các số liệu thu thập được từ doanh nghiệp và phiếu điều tra, phỏng vấn, tác giả tổng hợp để phân tích đánh giá thực trạng công tác tạo động lực tại Viễn thông Thanh Hoá - Phân tích so sánh định tính và định lượng Trên cơ sở các số liệu đã được phân tích đánh giá để so sánh và đưa ra nhận xét về công tác tạo động lực cho người 3 lao động tại Viễn thông Thanh Hóa làm cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác này 5 Kết cấu của luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, các bảng biểu, phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được trình bày gồm 4 chương: - Chương 1:Tổng quan các kết quả nghiên cứu có liên quan đến tạo động lực cho người lao động trong các doanh nghiệp - Chương 2: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp - Chương 3: Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Viễn thông Thanh Hóa - Chương 4: Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Viễn thông Thanh Hóa 4 CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN CÁC KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÁC DOANH NGHIỆP 1.1 Tổng quan các kết quả nghiên cứu liên quan đến vấn đề tạo động lực cho người lao động Tạo động lực làm việc là phần quan trọng trong nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên Nhiều nhà quản lý đã đồng ý rằng việc tạo động lực này đóng vai trò chính yếu trong việc nâng cao năng suất lao động và là điều mà các nhà quản lý phải luôn quan tâm Vấn đề tạo động lực chính là chìa khóa của sự thành công cho doanh nghiệp Chính vì vậy, từ trước đến nay vấn đề tạo động lực cho người lao động không những được các nhà quản lý quan tâm mà còn thu hút rất nhiều tâm huyết của các nhà nghiên cứu Qua quá trình tìm hiểu thực tế và tra cứu tại thư viện, các website tác giả đã tìm thấy các kết quả nghiên cứu về động lực như sau: Tiến sỹ Vũ Thị Uyên (2008), luận án Tiến sỹ: “Tạo động lực cho lao động quản lý trong doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội đến năm 2010” đã hệ thống hóa những lý luận cơ bản về vai trò lao động quản lý; phân tích đánh giá thực trạng động lực, các yếu tố tạo động lực trong lao động quản lý theo tầm quan trọng mức độ thõa mãn nhu cầu; thông qua các biện pháp áp dụng trong doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội, từ đó đề xuất một số giải pháp tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước tạo đà cho sự phát triển của doanh nghiệp nhà nước Như vậy, Luận án của Tiến sỹ Vũ Thị Uyên tập trung vào lĩnh vực lao động quản lý tại các doanh nghiêp nhà nước ở Hà Nội mà không đề cập đến lao động trực tiếp đặc biệt lao động trong lĩnh vực Viễn thông Bên cạnh đó có 1 số đề tài luận văn thạc sỹ đề cập đến công tác tạo động lực cho lao động nói chung như: Trần Thị Thanh Huyền (2006), luận văn thạc sỹ: “Xây dựng chính sách tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần Công nghệ Viễn thông – Tin học”; Nguyễn Quốc Bảo (2010), Luận văn thạc sỹ: “Một số giải pháp nhằm tạo động lực cho lao động tại Tổng công ty Xi măng Việt Nam” ; Luận văn thạc sỹ của tác giả Lê Thị Thu (2006) “Hoàn thiện công tác tạo động lực ở Công ty TNHH Cửa sổ nhựa Châu Âu (EUROWINDOW CO, LTD)”; Phạm Thị 5 Thu Hiền (2011) “Biện pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty LG Electronics Việt Nam Các đề tài này đã đề cập đến cơ sở lý luận về động lực cho người lao động và chính sách tạo động lực, đồng thời đánh giá thực trạng công tác này tại các công ty Các tác giả cũng đã đề xuất một số giải pháp xây dựng chính sách tạo động lực, các giải pháp tạo động lực cho lao động nói chung Cụ thể trong luận văn : “Xây dựng chính sách tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần Công nghệ Viễn thông – Tin học (COMIT CORP)” tác giả Trần Thị Thanh Huyền trình bày các nội dung như sau: - Trong phần cơ sở lý luận tác giả đưa ra các khái niệm về động lực, chính sách tạo động lực; sự cần thiết của động lực trong lao dộng và xây dựng chính sách tạo động lực Đồng thời tác giả cũng đề cập đến các nội dung của chính sách tạo động lực, các học thuyết về tạo động lực và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của con người - Trong phần thực trạng hoạt động tạo động lực tác giả đã đánh giá về công tác đánh giá thực hiện công việc và trả lương cũng như là các hoạt động khuyến khích khác như chính sách thưởng, chế độ phúc lợi, đào tạo thường xuyên đặc biệt là đào tạo ở nước ngoài, quyền mua cổ phần…Tác giả Trần Thị Thanh Huyền đã đưa ra nhận xét “Việc tặng thưởng, đào tạo, khuyến khích tinh thần làm việc tập thể trong làm việc cũng như vui chơi, khuyến khích mua cổ phần của công ty để trở thành người chủ thực sự của công ty để được nhận nhiều hơn từ những đóng góp của mình, COMIT CORP đã đem đến cho nhân viên của mình những nguồn năng lực làm việc dồi dào, hăng say làm việc” Tuy nhiên tác giả cũng cho rằng trong công ty vẫn còn tồn tại tình trạng “ Mức lương cơ bản dường như quá ít đối với những gì mà người lao động hy vọng, ít một cách tương đối so với các công ty khác trong cùng ngành Ngoài ra họ lại thấy hàng năm họ phải làm thêm giờ rất nhiều, công việc bị đẩy lên cao, nhưng công ty không có chính sách trả thêm giờ” Vì vậy khoản thưởng cuối năm, dù rất có giá trị về vật chất và tinh thần, được coi thực chất là khoản tiết kiệm hằng tháng cho những cống hiến ngoài giờ - Từ những đánh giá về thực trạng tác giả đã đưa ra một số giải pháp xây dựng chính sách tạo động lực như: + Thiêt lập bộ phận để khởi động và duy trì chính sách tạo động lực trong công ty + Lãnh đạo cùng nhân viên thiết lập mục tiêu phấn đấu + Đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên 6 + Xây dựng môi trường văn hóa trong doanh nghiệp + Phương pháp để các nhân viên tự tạo động lực cho bản thân mình + Xây dựng môi trường có tinh thần tạo động lực cho nhân viên + Xây dựng cơ chế khen thưởng Cùng về vấn đề tạo động lực trong lao động tác giả Nguyễn Quốc Bảo (2010) trong luận văn thạc sỹ “Một số giải pháp nhằm tạo động lực cho lao động tại Tổng công ty Xi măng Việt Nam” đã đề cập đến các nội dung sau: - Tác giả đã trình bày cơ sở lý luận của công tác tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp như các khái niệm về động lực và tạo động lực, các nhân tố ảnh hưởng và các học thuyết về tạo động lực trong lao động, cũng như nội dung cơ bản của tạo động lực cho người lao động - Vận dụng cơ sở lý luận về tạo động lực ở trên tác giả đi sâu vào nghiên cứu công tác tạo động lực cho người lao động tại 3 công ty thành viên của Tổng công ty Xi măng Việt Nam là Công ty Xi măng Bút Sơn, Công ty Xi măng Hoàng Thạch, Công ty Xi măng Tam Điệp trên các phương diện sau: + Công tác tiền lương, tiền công + Công tác khen thưởng và phúc lợi + Công tác phân tích công việc và thiết kế lại công việc + Công tác đánh giá thực hiện công việc + Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực + Môi trường và điều kiện làm việc - Từ việc phân tích thực trạng công tác tạo động lực tại 3 công ty thành viên tác giả đã đề xuất nên xác định chính xác các nhu cầu của người lao động và mức độ ưu tiên của các nhu cầu để làm căn cứ đưa ra các biện pháp tạo động lực phù hợp, đồng thời tác giả cũng đề nghị cải tiến một số chính sách tạo động lực tại Tổng công ty Xi măng Việt Nam như sau: + Phân tích công việc thường xuyên và hiệu quả + Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc nhằm phản ánh chính xác kết quả thực hiện công việc của người lao động + Thiết kế hệ thống trá công lao động công bằng, gắn với giá trị công việc, hiệu quả làm việc của người lao động + Xây dựng hệ thống khen thưởng khen thưởng và hệ thống phúc lợi hấp dẫn +Nâng cao hiệu quả công tác đào tạo hướng tới đào tạo phù hợp với yêu cầu của công việc 7 +Nâng cao năng lực người lãnh đạo tổ nhóm làm việc Trong luận văn thạc sỹ của tác giả Lê Thị Thu (2006) “Hoàn thiện công tác tạo động lực ở Công ty TNHH Cửa sổ nhựa Châu Âu (EUROWINDOW CO, LTD)” tác giả đã đề cập đến các nội dung như: - Trên cơ sở sử dụng mô hình tổng thể để chỉ ra cách tiếp cận với tạo động lực cho người lao động tác giả nhấn mạnh các công cụ để tạo động lực cho người lao động và việc sử dụng các công cụ đó tại Công ty TNHH Cửa sổ nhựa Châu Âu - Luận văn phân tích rõ nhu cầu và sự hài lòng trong công việc của lao động tại Công ty TNHH Cửa sổ nhựa Châu Âu và lấy sự hài lòng trong công việc của họ làm chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của các công cụ tạo động lực - Luận văn đề xuất một số quan điểm và giải pháp nhằm hoàn thiện các công cụ khuyến khích vật chất và tinh thần cho người lao động và lấy đó làm công cụ để tạo động lực làm việc cho lao động tại công ty Bên cạnh đó cũng có một số đề tài về tạo động lực cho lao động có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao như: Trần Thị Thùy Linh (2008), Luận văn thạc sỹ, “Các giải pháp nhằm tạo động lực cho nguồn nhân lực chất lượng cao của tổng công ty Hàng không Việt Nam”; Vũ Thị Thu Hà (2011), luận văn “Tạo động lực cho lao động chuyên môn kỹ thuật cao tại công ty truyền tải điện I” Các đề tài này đã đề cập đến cơ sở lý luận về động lực cho người lao động và đặc điểm khác biệt của lao động chất lượng cao, chính sách tại động lực, đồng thời đánh giá thực trạng tạo động lực cho lực lượng lao động này tại các công ty Các tác giả cũng đã đề xuất một số giải pháp xây dựng chính sách tạo động lực, các giải pháp tạo động lực cho lao động Tuy nhiên các giải pháp này chủ yếu chỉ phù hợp với lao động chất lượng cao ở các công ty nói trên Ngoài ra vấn đề tạo động lực cho người lao động cũng được sự quan tâm của rất nhiều chuyên gia về nhân sự và các nhà nghiên cứu Trong bài phát biểu của Tổng giám đốc Vietnamwork – Tạo động lực thúc đẩy nhân viên- ông Chris Harvey đã đặt ra câu hỏi rằng: “Tại sao có những người sẵn sàng leo lên đỉnh núi, chấp nhận những khó khăn để chinh phục thử thách trong khi có những người lại chỉ ngồi yên một chỗ?” Như vậy để phát triển, thúc đẩy nhân viên nỗ lực làm việc và sáng tạo là vấn đề quan trọng, cần thiết của các nhà quản lý để nâng cao chất lượng làm việc Ông Chris Harvey trình bày 6 bước để xây dựng văn hóa tạo động lực cho nhân viên 8 Bước 1: Xác định mục tiêu rõ ràng Đó phải là mục tiêu cho mỗi cá nhân cũng như là mục tiêu của cả công ty Chúng ta nên viết ra một cách rõ ràng những mục tiêu này Bước 2: Thường xuyên cập nhật thông tin Để nhân viên biết về tình hình của công ty bởi tất cả mọi người đều muốn rằng mình là người trong cuộc, có cơ hội cống hiến cho công ty Bước 3: Thường xuyên đánh giá và nhận xét về công việc của nhân viên Bước 4: Khen ngợi nhân viên trước mặt của người khác để khuyến khích nhân viên làm tốt hơn Bước 5: Tăng giá trị nhân viên Bước 6: Tận hưởng thành công, khi tổ chức ăn mừng, mọi người sẽ vui khi mình chiến thắng và muốn đạt thêm được những thành công đó Theo tác giả Huỳnh Minh (dịch từ Empoyer-Employee) trong bài viết “Điều gì đã tạo nên động lực cho nhân viên” đã dẫn thông tin do Jobsite, một trang web về lao động và việc làm của Anh đưa ra con số điều tra “có đến 70% nhân viên nói rằng họ nhận được sự động viên của lãnh đạo ít hơn trước đây, 80% tin rằng, nếu họ muốn, họ có thể làm việc tốt hơn rất nhiều và 50% người lao động thừa nhận rằng họ chỉ làm việc vừa đủ để không bị sa thải” Từ đó bài viết cũng chỉ ra 10 nhân tố có thể triệt tiêu động cơ làm việc của nhân viên và các nhân tố có thể tạo động cơ làm việc thật sự giúp nhân viên phát huy khả năng của họ như: - Bổ sung thêm cho công việc của nhân viên một chút hài hước và sự đa dạng - Cho phép nhân viên tự do chọn lựa cách thực hiện công việc của họ - Khuyến khích việc chịu trách nhiệm cá nhân, đồng thời tạo ra các cơ hội thăng tiến trong công ty - Đẩy mạnh việc giao lưu và hoạt động đội nhóm - Tránh những chỉ trích cá nhân gawy gắt - Cho phép nhân viên chủ động trong công việc - Thiết lập các mục tiêu và nhiệm vụ mang tính thách thức cho tất cả nhân viên - Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá phản ánh được sự gia tăng hiệu quả hoạt động Cùng bàn về vấn đề tạo động lực cho nhân viện nhưng theo một góc nhìn khác, trên Webside doanhnhan360.com có bài viết “Cách phản hồi tạo động lực cho nhân viên” (Minh Huy dịch từ Womenentrepreneur.com) Bài viết đã chỉ ra rằng: “Phản hồi sao cho phù hợp với từng người và tạo ra động lực làm việc là kỹ 9 năng mà doanh nhân cần quan tâm Ý kiến phản hồi của lãnh đạo phải đụng đến động lực của mỗi cá nhân và đưa mục tiêu của cấp dưới hòa vào mục tiêu của công ty” Các nguyên tắc trong phản hồi mà bài viết đề cập đến như: -Thường xuyên khen ngợi, nhưng phải chân thành Lời khen giúp nhân viên biết họ giỏi giang, nhưng hoài nghi sẽ tăng lên nếu họ biết những lời ấy chỉ nhằm xoa dịu -Để phản hồi mang tính xây dựng, bạn phải biết những yếu tố phù hợp với người nhận -Công khai tin tốt, nói riêng tin xấu Bài viết tổng kết vai trò của phản hồi đúng cách đến công tác tạo động lực cho người lao động là: “Những lãnh đạo xuất sắc trong việc phản hồi sẽ xây dựng điều đó nơi môi trường làm việc, đồng thời mong đợi điều tốt đẹp nơi toàn tổ chức” 1.2 Xác định lỗ hổng cần tiếp tục nghiên cứu và xác định nội dung của đề tài Từ những nội dung đã đề cập ở trên, chúng ta nhận thấy vấn để tạo động trong lao động được rất nhiều tác giả quan tâm nghiên cứu Tuy nhiên từ việc phân tích tổng quan như trên, công tác tạo động lực trong lĩnh vực viễn thông vẫn chưa có nhiều công trình nghiên cứu Mặc dù trong luận văn của tác giả Trần Thị Thanh Huyền cũng nghiên cứu về công tác tạo động lực cho người lao động trong lĩnh vực Viễn thông - Tin học nhưng các giải pháp mà tác giả đưa ra khó có thể vận dụng vào Viễn thông Thanh Hóa vì khác nhau về qui mô và thị trường hoạt động cũng như các sản phẩm dịch vụ mà công ty cung cấp …cụ thể như: - Về việc cử đi đào tạo ở nước ngoài với tần xuất từ 1-2 lần trong năm đối với đa số cán bộ công nhân viên ở VTTH là không thể vì số lượng người lao động của VTTH là khá lớn (gần 800 lao động chính thức chưa kể các lao động hợp đồng ngắn hạn, lao động là cộng tác viên và các đại lý) Vì vậy sẽ rất tốn kém về chi phí và không cần thiết vì thị trường của VTTH chỉ là thị trường địa phương - Về việc cho quyền mua cổ phần của công ty cũng chưa thực hiện ở VTTH được vì đây là một Doanh nghiệp nhà nước việc cổ phần hóa phải có chính sách của nhà nước chứ doanh nghiệp không thể tự quyết định được 10 - Việc tạo ra những buổi liên hoan và đi chơi cho toàn bộ cán bộ công nhân viên của doanh nghiệp cũng khó thực hiện ở VTTH vì mặc dù là doanh nghiệp kinh doanh trên địa bàn một tỉnh nhưng sự phân bố các trung tâm Viễn thông thuộc các huyện của Thanh Hóa lại rất xa nhau có thể đến 200 km và có thề phải đi cả ngày đường mới tới được trung tâm Hơn nữa ngay cả việc tổ chức đi du lịch, vui chơi cho một đơn vị thành viên của VTTH cũng không thể tập trung toàn bộ nhân viên được vì dịch vụ mà VTTH phục vụ phải hoạt động 24/24 Ngoài ra, Viễn thông là một lĩnh vực có tốc độ phát triển rất nhanh và cũng là lĩnh vực đang diễn ra sự cạnh tranh gay gắt đòi hỏi phải nâng cao chất lượng dịch vụ và hạ giá thành Vì vậy, vấn đề thái độ phục vụ và hiệu quả lao động của người lao động trong lĩnh vực viễn thông có tác động rất lớn tới năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực này Vì vậy tác giả mạnh dạn đi vào nghiên cứu về Biện pháp tạo động lực tại Viễn thông Thanh Hóa – một đơn vị thành viên của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam Đồng thời tác giả cam kết cho đến nay chưa có đề tài nào viết về nội dung này tại Viễn thông Thanh Hóa Từ những nhận định trên tác giả xác định hướng nghiên cứu luận văn của mình như sau: Thứ nhất, làm rõ cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp như các khái niệm, bản chất của tạo động lực, các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động; đặc biệt luận văn đi sâu vào phân tích các công cụ tạo động lực trong lao động và khi nào thì các công cụ đó sẽ có tác dụng tạo động lực cho người lao động; đồng thời luận văn cũng đưa ra kinh nghiệm tạo động lực của một số doanh nghiệp trong và ngoài nước Luận văn cũng đưa ra một số chỉ tiêu đánh giá kết quả và hiệu của công tác tạo động lực cho người lao động của doanh nghiệp Thứ hai, phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Viễn Thông Thanh Hóa Trên cơ sở những lý luận ở trên, tác giả sử dụng phương pháp thu thập tài liệu sơ cấp tại doanh nghiệp kết hợp với việc sử dụng phiếu điều tra và phỏng vấn trực tiếp để thu thập thông tin về công tác tạo động lực cho người lao động tại Viễn 87 đại bộ phận người lao động trong công ty và sau đó phải phân loại nhu cầu theo từng nhóm đối tượng như nhu cầu của lao động quản lý, nhu cầu của công nhân, nhu cầu của lao động nam, lao động nữ từ đó xây dựng kế hoạch công tác tạo động lực một cách hợp lý, thỏa mãn những nhu cầu cấp bách trước, có sự ưu tiên thỏa mãn nhu cầu nào trước, nhu cầu nào sau * Đo lường mức độ thỏa mãn của người lao động trong doanh nghiệp Sau khi thực hiện các công cụ đãi ngộ người lao động thông qua việc áp dụng các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động, VTTH cần phải tiến hành đo lường và đánh giá mức độ thỏa mãn nhu cầu của người lao động từ đó có những sự điều chỉnh phù hợp kịp thời để duy trì và tăng động lực làm việc của người lao động Động lực làm việc của người lao động có thể được đo lường gián tiếp thông qua các chỉ tiêu năng suất lao động, doanh thu, lợi nhuận, tỷ lệ bỏ việc, sa thải, luân chuyển công việc Người lao động làm việc có động lực thì luôn hăng say, cố gắng phấn đấu, gắn bó với công việc với công ty, luôn tìm tòi cải thiện và nâng cao kết quả thực hiện công việc từ đó góp phần tăng doanh thu, giảm chi phí, tăng lợi nhuận, giảm tỷ lệ bỏ việc, chuyển cơ quan Tuy nhiên có trường hợp doanh thu lợi, nhuận giảm có thể có rất nhiều lý do, trong đó động lực cũng có thể là một trong số những nguyên nhân đó Để tìm và đánh giá xem động lực có phải là một trong những nguyên nhân ảnh hưởng đến kết quả sản xuất kinh doanh của công ty hay không cần phải tiến hành điều tra bằng bảng hỏi về mức độ thỏa mãn của người lao động có thể được tiến hành bằng phương pháp điều tra bằng bảng hỏi gồm các câu hỏi được thiết kế để nhằm thu thập được sự đánh giá về mức độ thỏa mãn của người lao động đối với các khía cạnh công việc mà họ đang thực hiện Từ việc xử lý và phân tích các kết quả thu tổng hợp từ bảng hỏi sẽ đánh giá được các biện pháp tạo động lực mà doanh nghiệp đang áp dụng có hiệu quả không, có thỏa mãn được hay không những nhu cầu trong công việc mà người lao động đang theo đuổi và thỏa mãn ở mức độ nào từ đó có những điều chỉnh hiệu quả hơn Sau khi đo lường mức độ thỏa mãn nhu cầu của người lao động và đưa ra các biện pháp điều chỉnh cần phải quay lại tiếp tục xác định nhu cầu của người lao động vì lúc này có những nhu cầu cũ của người lao động đã được thỏa mãn thì những nhu cầu mới, ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện và tác động đến hành vi lao động của họ 88 Tiếp theo lại thiết kế các biện pháp thỏa mãn nhu cầu mới Quá trình trên phải được tiến hành lặp đi lặp lại liên tục để luôn đảm bảo xác định đúng nhu cầu của người lao động và đưa ra các biện pháp tạo động lực hiệu quả 4.2.2 Hoàn thiện công tác đánh giá nhân sự Theo ý kiến của các chuyên gia Trung tâm đào tạo INPRO và những người làm Nghề nhân sự thì “ Năng suất làm việc = năng lực + động lực làm việc” [18] và “đối với nguồn nhân lực tại Việt Nam, tỷ lệ trong phép toán này luôn là: động lực lớn hơn năng lực” Điều đó cũng có nghĩa việc quản lý và đánh giá nhân viên cần dựa trên cơ sở chú trọng vào động lực - thỏa mãn yếu tố tinh thần của nhân viên bên cạnh thỏa mãn nhu cầu của doanh nghiệp Ở VTTH đã hình thành được một hệ thống đánh giá nhân viên thường xuyên và đánh giá nhân viên định kỳ khá rõ ràng và chi tiết Tuy nhiên như phân tích ở nhiều nhân viên còn chưa rõ về các tiêu chuẩn đánh giá và các tiêu chuẩn này còn chú trọng chủ yếu đến các “lỗi”, “phạt” nhiều hơn và các phần thưởng chưa được đánh giá đúng vai trò của nó Quy trình đánh giá nên được thực hiện theo các bước: xây dựng mục tiêu đánh giá, theo dõi từng giai đoạn công việc, đánh giá và điều chỉnh (bao gồm cả thưởng, phạt và kế hoạch đào tạo, huấn luyện lại) Trong quy trình này, vai trò của bộ phận nhân sự là lập các mẫu biểu đánh giá và xây dựng năng lực đánh giá cho cán bộ quản lý trực tiếp Tuy nhiên, một điều quan trọng, nhưng chưa được VTTH chú trọng đúng mức, đó là sự trao đổi, đối thoại trong cả quy trình Để mục tiêu đánh giá đặt ra đạt được kết quả tốt nhất, cần có sự trao đổi, thậm chí là đàm phán, thương lượng giữa bộ phận nhân sự và các trưởng bộ phận khác Để các giai đoạn đánh giá được tiến hành đầy đủ và không mang tính “chống đối”, bộ phận nhân sự phải trao đổi, hướng dẫn các trưởng bộ phận khác và nhân viên hiểu rõ giá trị của công tác đánh giá cũng như các bước tiến hành Các tiêu chuẩn đánh giá này nên được tuyên truyền phổ biến rộng rãi để người lao động của VTTH có thể đóng góp ý kiến cũng như hiểu rõ ảnh hưởng của việc thực hiện công việc của cá nhân mình ảnh hưởng như thế nào đến thành tích của tập thể cũng như thu nhập của cá nhân Từ đó người lao động sẽ nhận thức được những việc mình phải làm, nên làm và không nên làm Điều này không những tăng cường được ý thức lao động mà còn góp phần tăng thêm động lực phấn đấu cho người lao động 89 Ở VTTH đã xây dựng được một hệ thống các tiêu chuẩn đánh giá mức độ vi phạm về chất lượng của tất cà các bộ phận Điều này thực sự có ý nghĩa trong công tác nâng cao chất lượng phục vụ cũng như là những tiêu chí rất rõ ràng cho việc đánh giá Tuy nhiên việc “phạt” mà không có những hình thức thưởng tương xứng sẽ làm giảm tính động lực đối với các đơn vị Bản thân của hoạt động dịch vụ phục vụ khách hàng với tần xuất 24/7 thì rất dễ xảy ra sơ xuất Thứ nhất là do mức độ phục vụ là liên tục, thứ hai là do việc phục vụ khách hàng chính là việc làm dâu trăm họ Vì vậy, VTTH nên có nhiều hình thức thưởng tương xứng hơn nữa để khuyến khích các đơn vị thành viên cũng như cá nhân người lao động hăng hái làm việc, tránh tình trạng bất mãn vì các đơn vị của mình thường xuyên không được hưởng lương theo hệ số trung bình mà lại rất hiếm khi được thưởng vì hoàn thành tốt nhiệm vụ Ngoài ra, ở VTTH đã thực hiện được qui trình đánh giá CBNV theo định kỳ để nâng bậc rất tốt nhằm khuyến khích người lao động không ngừng học hỏi và nỗ lực phấn đấu như đã phân tích ở trên Tuy nhiên một số người lao động lại cho rằng việc kiểm tra nâng bậc 2, 3 năm một lần tạo ra cho họ quá nhiều áp lực và mệt mỏi Để tránh tình trạng này, VTTH nên phát động kỳ thi nâng bậc như một ngày hội thi đua với các phong trào và các phần thưởng cho các cá nhân có kết quả xuất sắc Hơn nữa đây cũng là cơ hội để CBCNV ở các phòng ban và 27 huyện thị gặp gỡ giao lưu vì vậy sẽ là điều kiện tốt để phát động phong trào và hạn chế những áp lực cho người lao động 4.2.3 Hoàn thiện công tác chi trả tiền lương để tăng thêm tính động lực Tiền lương là khoản thu nhập chính và quyết định đời sống vật chất của người lao động và cũng là công cụ tạo động lực mạnh mẽ nhất Thực tế khảo sát điều tra tại VTTH tiền lương cũng được đánh giá ở vị trí số 1 trong số các nhu cầu cần thõa mãn của người lao động Bên cạnh đó, trong 2 năm 2009-2010 VTTH đã cải tiến phương thức xếp lương theo thâm niên, căn cứ vào năng lực để tuyển chọn, đề bạt và tạo điều kiện để người lao động phát huy tài năng cũng như xoá bỏ chế độ bình quân chủ nghĩa trong phân phối thu nhập mà tính theo mức độ và hiệu quả đóng góp Tại Viễn thông Thanh Hóa mức tiền lương được đánh giá là cao trong mặt bằng chung của các doanh nghiệp địa phương Điều đó thể hiện sự quan tâm đánh giá cao của lãnh đạo doanh nghiệp trong thời kỳ mới Tuy nhiên, mức mức lương bình quân của doanh nghiệp, đặc biệt là mức lương của CBCNV có trình độ 90 cao vẫn thấp hơn mức lương của các doanh nghiệp VT-CNTT trong tỉnh và các doanh nghiệp VT-CNTT ở các tỉnh khác Vì vậy Doanh nghiệp nên cân nhắc để giữ chân các đối tượng này Vì trong cạnh tranh, hội nhập khi các công ty nước ngoài xâm nhập thị trường nội địa, cuộc chiến đầu tiên chính là việc giành giật “người giỏi” Có nghĩa là người lao động sẽ có nhiều hướng lựa chọn, nhiều sự hấp dẫn về lương bổng và đãi ngộ của các công ty khác Đó là đối với người lao động ưu tú, sáng tạo, cần có sự phân biệt rõ ràng và công bằng Thu nhập và đãi ngộ là một trong những động lực kích thích con người làm việc hăng hái, nhưng đồng thời cũng là một trong những nguyên nhân gây trì trệ, bất mãn hoặc từ bỏ doanh nghiệp Ngược lại với những người lao động làm việc hiệu quả kém, ỷ lại cũng cần có những biện pháp cứng rắn hơn để họ cố gắng và nhìn nhận lại tinh thần, thái độ và trách nhiệm của mình Để đạt được mục đích giữ được nhân viên giỏi, thu hút được nhân tài làm việc cho doanh nghiệp, đồng thời hạn chế tình trạng “chảy máu chất xám”, khi những nhân viên lành nghề, có kỹ năng cao chuyển sang làm việc cho các nhà cung cấp dịch vụ VT-CNTT khác Bên cạnh đó, với nhân viên mới tại VTTH thời gian thử việc là khá dài Cụ thể là 1 năm với lao động ở trình độ Cao đẳng, 2 năm với lao động Đại học Đó là chưa kể nhân viên trước thời gian đó, người lao động phải làm việc dưới dạng hợp đồng ngắn hạn để chờ khi có đợt tuyển dụng thường 1 năm mới có 1 lần Vấn đề với nhân viên mới trong thời gian thử việc thì mức lương chỉ được hưởng 85% lương cơ bản và một phần lương khoán Hơn nữa trong thời gian này người lao động gần như không được xem xét về khả năng thăng tiến Vì vậy, dễ xảy ra tình trạng chán nản cho các nhân viên mới, đặc biệt là những lao động chất lượng cao, sẽ chuyển sang các công ty khác với mức đãi ngộ cao hơn Ngoài ra, VTTH nên đánh giá và chi trả lương thực tế cho người lao động kịp thời Hạn chế tình trạng người lao động nhận được khoản tiền quí, (thực chất chủ yếu là phần lương còn lại của các tháng) nhưng lại không thấy rõ được mối liên hệ giữa tiền lương mình nhận được với nỗ lực làm việc của mình từ 5, 6 tháng trước Đồng thời VTTH nên sử dụng hệ thống trả lương qua ATM để thuận lợi cho người lao động và giảm bớt thời gian lao động hao phí trong việc trả và nhận lương Bên cạnh đó, như phần giải pháp đánh giá công việc ở trên đã trình bày VTTH nên sử dụng thêm nhiều hệ số khuyến khích và tỷ lệ khuyến khích nên tăng lên để 91 khuyến khích các đơn vị và cá nhân hào hứng hơn trong công việc vì thưởng bao giờ cũng có tác dụng khuyến khích hơn phạt 4.2.4 Xây dựng cơ chế thưởng và các khuyến khích vật chất hấp dẫn Khen thưởng cũng là công cụ đãi ngộ tạo động lực cho người lao động rất hiệu quả Hình thức khen thưởng thông qua tiền thưởng, phần thưởng không những thỏa mãn một phần nào đó nhu cầu vật chất của người lao động mà còn có tác dụng kích thích tinh thần của người lao động, thể hiện sự đánh giá, ghi nhận năng lực và những đóng góp của người lao động Người lao động được khen thưởng sẽ cảm thấy tự hào trước doanh nghiệp và đồng nghiệp do đó sẽ có động lực để cố gắng phấn đấu hơn nữa trong công việc Thực tế hệ thống khen thưởng của VTTH đươc xây dựng khá phong phú, tuy nhiên việc thực hiện chưa được thường xuyên và các phần thưởng giá trị vẫn chưa cao so với tổng thu nhập Vì vậy VTTH nên thường xuyên có các hình thức thưởng đối với các đơn vi thành viên và các cá nhân Hệ thống khen thưởng được xây dựng phải đảm bảo các yêu cầu sau: - Khen thưởng phải gắn liền với kết quả thực hiện công việc của người lao động Việc bình chọn, xét duyệt người được thưởng phải được tiến hành công khai, nghiêm túc, nhằm đảm bảo sự công bằng và chọn được đúng người xứng đáng Người được khen thưởng phải là những người như hoàn thành xuất sắc công việc được giao, có những phát minh sáng kiến đem lại nhiều lợi ích cho công ty - Việc khen thưởng cần tiến hành kịp thời và đúng lúc, thời gian khen thưởng tiến hành sau khi người lao động có hành vi được thưởng càng sớm càng tốt Để có thể làm tốt việc này VTTH có thể tham khảo phương pháp BMWA-Manage by walking around- Quản lý bằng cách đi lại khắp nơi trong công ty Nhà quản lý nên “đi ra ngoài và cố gắng đến vào lúc nhân viên đang làm đúng một việc gì đó” và “Những lần thăm hỏi ngắn ngủi đó, các nhà lãnh đạo sẽ quan sát và đưa ra lời thăm hỏi, khen ngợi phù hợp”[12-tr 87] - Phải làm cho người lao động thấy rằng những nỗ lực của họ trong công việc sẽ đem lại kết quả cao và với kết quả đó họ sẽ được nhận phần thưởng xứng đáng Đồng thời hình thức thưởng đưa ra phải đa dạng và có ý nghĩa thỏa mãn nhu cầu nào đó mà cá nhân người lao động đang theo đuổi Các tiêu chuẩn xét thưởng phải cụ thể, rõ ràng, hợp lý, không được quá khó dẫn đến tâm lý chán nản cho người lao 92 động nếu không đạt được hoặc quá dễ dẫn đến tâm lý coi thường, không phấn đấu Mức thưởng phải hợp lý, có tác dụng kích thích không được quá cao hoặc quá thấp “Lời nói thỉ rẻ, trừ khi bạn gói nó bằng tiền” “Khen ngợi không có vật chất đi kèm, lời khen ấy không được trả hóa đơn cho họ”[8-tr358] Phần thưởng cũng phải có giá trị vật chất để tạo động lực cho người lao động Thưởng phạt phải tiến hành kịp thời, thường xuyên để khuyến khích nhân viên hăng say lao động công hiến Cụ thể tại VTTH các loại tiền thưởng thường được chi trả khá chậm Vì vậy sẽ giảm đi tính động lực của tiền thưởng Bởi vì một mặt tiền thưởng cũng là một phần thu nhập của người lao động, mặt khác việc chi trả thưởng gần với thời điểm đánh giá sẽ làm người lao động thấy được tác dụng của sự nỗ lực của bản thân gắn liền với những giá trị vật chất mà họ nhận được Bên cạnh việc đánh giá nhân sự công bằng, VTTH cần chi trả các khoản thưởng quý, thưởng cho cá nhân xuất săc… thường xuyên và kịp thời ngay sau thời điểm đánh giá và ghi nhận kết quả thì công cụ tiền thưởng sẽ phát huy tác dụng hơn Thông tin về khen thưởng, kỷ luật được thông báo công khai đến toàn công ty để khuyến khích những người làm tốt và răn đe những người làm chưa tốt “Tặng vật chất nhưng không khen ngợi, việc làm ấy sẽ không chữa được bệnh của họ”[8-tr358] Vì vậy VTTH nên kết hợp các phần thưởng bằng vật chất với các phần thưởng có giá trị tinh thần như: - Những chương trình ghi nhận: Doanh nghiệp cần thực hiện những hành động phối hợp toàn diện nhằm tăng cường nhận thức trong nhóm các cán bộ quản lý, lý do vì sao hiện nay ghi nhận thành tích đối với nhân viên đang là vấn đề quan trọng hơn bao giờ hết Đội ngũ quản lý cần hiểu được vì sao các CBNV mong đợi được ghi nhận khi họ hoàn thành tốt, xuất sắc công việc và yếu tố ghi nhận kịp thời có thể ảnh hưởng đến thế nào tới việc "chèo lái" toàn bộ các mục tiêu của tổ chức; Vai trò quan trọng của đội ngũ quản lý trong việc biến ghi nhận kịp thời trở thành một yếu tố trong văn hóa làm việc của công ty -Thêm ngày nghỉ phép: Việc sử dụng quỹ thời gian như một hình thức khen thưởng cũng là một ý kiến không tồi đối với VTTH Đây là một lựa chọn tuyệt vời khi những hình thức hình thức khen thưởng bằng tài chính ít tạo đuợc giá trị do những vấn đề hạn hẹp về ngân quỹ Thực tế tại VTTH người lao động đặc biệt là lao động trực tiếp phải làm việc với số ngày nghỉ khá ít (thường là 2 chủ nhật/ tháng), ngoài ra các ngày Lễ, Tết vẫn phải luân phiên trực vì vậy thêm những ngày 93 nghỉ đặc biệt như một phần thưởng cũng giúp tăng thêm động lực làm việc cho người lao động - Tăng cường cơ hội nghỉ ngơi, tham quan du lịch cho người lao động Người lao động ở VTTH ngoài số ngày nghỉ ít còn ít có cơ hội tham quan du lịch Đây cũng là do đặc thù nghề nghiệp và lĩnh vực kinh doanh, nhưng trong điều kiện người lao động chịu rất nhiều áp lực trong điều kiện cạnh tranh găt gắt, Doanh nghiệp muốn nhân viên của mình có nhiều năng lượng thì một mặt phải tạo cơ chế thi đua phấn đấu trong doanh nghiệp một mặt phải xây dựng cơ chế nghỉ ngơi tham quan du lịch hợp lý, bởi vì ngay cả việc chỉ đi nghỉ mát ở Sầm Sơn (cách Thành phố Thanh Hóa 16 km) mà cũng chỉ đáp ứng được 50% số CBCNV là con số quá khiêm tốn 4.2.5 Đào tạo chọn lọc nhân sự kỹ thuật cao kết hợp với với đào tạo rộng rãi kiến thức về kinh doanh Những năm gần đây, VTTH đã chú ý coi trọng việc ổn định và xây dựng đội ngũ nhân tài, đội ngũ cán bộ công nhân viên, nhưng nhìn tổng thể mà nói, các mặt sử dụng và phân bổ nguồn nhân lực vẫn còn tồn tại một số vấn đề Tình hình đó đã hạn chế việc phát huy đầy đủ tính tích cực và năng lực sáng tạo của cán bộ công nhân viên Đứng trước sự phát triển của nền kinh tế trí thức mà ngành công nghệ thông tin là nền tảng, sức sáng tạo của con người được coi trọng hơn bao giờ hết, cạnh tranh trên thị trường suy cho cùng là cạnh tranh nhân tài Là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực công nghệ thông tin và để nâng cao năng lực cạnh tranh, VTTH cần thực hiện một số giải pháp về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đáp ứng với nhu cầu của tình hình kinh doanh nói chung cũng như nhu cầu của chính người lao động trong doanh nghiệp Để công tác đào tạo và phát triển nhân sự phù hợp với nhu cầu này VTTH cần đào tạo theo các hướng sau: Thứ nhất, đào tạo nguồn nhân lực hướng tới kinh tế tri thức Vấn đề cấp thiết hiện nay là VTTH cần thực hiện công tác đào tạo và đào tạo lại lực lượng lao động thuộc nghề sản xuất kinh doanh chính: lao động cơ vụ, lao động truyền dẫn, giao dịch viên, khai thác và tin học vì đây là những nghề trực tiếp trực tiếp tạo ra nguồn thu chính cho VTTH Mục tiêu nhằm trang bị kiến thức cơ bản (đào tạo lại), nâng cao kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên từ đó nâng cao năng suất và hiệu quả công việc Ngoài ra còn thực hiện đào tạo các nghiệp vụ kinh doanh và những công nghệ VT – CNTT và truyền thông mới đối với toàn thể cán bộ công nhân viên VTTH nhằm đón đầu sự phát triển về công nghệ, dịch vụ Riêng với các đối tượng lao động làm các công việc: công nhân đường thuê 94 bao, giao dịch viên bán hàng thì ngoài việc đào tạo về chuyên môn, nghiệp vụ, nội dung chương trình đào tạo còn cần phải quan tâm tới việc giáo dục ý thức và trách nhiệm làm việc, kỹ năng kinh doanh nhằm nâng cao chất lượng phục vụ và chăm sóc khách hàng Thứ hai, Kết hợp đào tạo về chuyên môn với việc đào tạo rộng rãi các kiến thức về kinh doanh Trong điều kiện của môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trở thành một yếu tố quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức Bên cạnh đó, người lao động được đào tạo, có năng lực, có trình độ cao thì sẽ tiếp cận nhanh với sự thay đổi của môi trường, nhanh chóng xác định được mục tiêu và thực hiện công việc với hiệu quả cao hơn Nguồn thu chính của VTTH là các dịch vụ viễn thông, bên cạnh đó trong thời gian gần đây doanh nghiệp kết hợp kinh doanh các thiết bị điện tử để góp phần phát triển dịch vụ viễn thông và hoạt động này cũng đang từng bước đem lại nguồn thu đáng kể cho doanh nghiệp Người lao động trong VTTH phải thường xuyên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, vì vậy, các kỹ năng về bán hàng, marketing, các nghiệp vụ kinh doanh là rất cần thiết Thực tế thì lãnh đạo VTTH cũng như bản thân người lao động cũng rất quan tâm đến vấn đề này như ở trên đã phân tích VTTH nên tiếp tục đẩy mạnh hoạt động đào tạo này một cách thường xuyên và bằng nhiều hình thức cũng như phải đánh giá đúng vai trò của các nghiệp vụ kinh doanh trong điều kiện mới Đặc biệt trong điều kiện cạnh tranh, công nghệ phát triển đến một mức nào đó thì chất lượng và giá cả dịch vụ gần như không chênh lệch nhiều, thì chất lượng phục vụ và chăm sóc khách hàng là yếu tố quyết định sự thành công trong kinh doanh Vì vậy công tác đào tạo về kinh doanh trở thành yêu cầu cấp thiết đối với cán bộ công nhân viên của toàn VTTH nhằm hạn chế đến mức thấp nhất các sai sót chủ quan, cải thiện và nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, nâng cao uy tín của VNPT nói chung và VTTH nói riêng Đào tạo thường xuyên bằng những khóa huấn luyện ngắn hạn những kiến thức về kỹ năng giao tiếp, bán hàng, tâm lý khách hàng Doanh nghiệp cần phải tạo điều kiện đào tạo, bồi dưỡng nâng cao kiến thức, kỹ năng cho người lao động, xây dựng chương trình đào tạo có chất lượng cao, phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, bù đắp được những thiếu hụt về mặt kiến thức, kỹ năng của người lao động Đặc biệt là phải quan tâm đến vấn đề sử dụng sau đào tạo để nhằm tận dụng được những kiến thức kỹ năng người lao động được đào tạo vào thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp Thứ ba là tạo điều kiện về thời gian và kinh phí cho người lao động được cử đi học 95 Theo khảo sát điều tra của tác giả thì có tới 76% người lao động được hỏi trả lời rằng muốn học tâp nâng cao trình độ nếu được bố trí thời gian và tạo điều kiện về kinh phí Điều đó thể hiện nhận thức về tầm quan trọng của kiến thức trong thời kỳ cạnh tranh dẫn tới cầu đào tạo của người lao động tại VTTH là rất lớn Điều đó cũng thể hiện sự cầu tiến và ham hiểu biết của CBCNV, tuy nhiên khi được hỏi là nếu phải tự bố trí thời gian và tự túc về kinh phí thì con số trả lời lại rất thấp chỉ là 27% Điều này một phần cũng do lý do khách quan là việc đi học của CBCNV của VTTH thường khá khó khăn và tốn kém vì thường phải ra Hà Nội học ở Học viện Bưu chính viễn thông Thực tế thì số lượt người được đi đào tạo ở VTTH với tỷ lệ khá cao nhưng chủ yếu chỉ là các lớp ngắn hạn trong 2-3 ngày Vì vậy, VTTH nên kết hợp với các đơn vị đào tạo khác, đặc biệt là các lớp về kinh doanh có thể cử đi đào tạo ở các trường đại học ở địa phương và mời thêm nhiều chuyên gia về Thanh Hóa hơn nữa để người lao động có thêm cơ hội học tập 4.2.6 Phân công bố trí lao động phù hợp hơn theo hướng ổn định công việc và gần gia đình Phân công, bố trí lao động là quá trình phân chia các nhiệm vụ thành những công việc cụ thể để thực hiện một cách có hiệu quả Những người quản lý và cán bộ công nhân viên của Doanh nghiệp được phân công, hoàn thành nhiệm vụ dựa trên sự chuyên môn hóa và năng lực cá nhân Khi phân công lao động hợp lý, mỗi người sẽ có một nhiệm vụ cụ thể, phù hợp với chức năng và nhiệm vụ của mình Khi làm việc đúng với chuyên môn được đào tạo thì người lao động sẽ rất hứng thú với công việc được giao phát huy được sự sáng tạo từ đó họ sẽ thực hiện tốt công việc của mình tạo ra giá trị lao động ngày càng cao, tăng thêm thu nhập cho chính bản thân họ và cho Doanh nghiệp Tại VTTH, việc bố trí, sắp xếp đội ngũ cán bộ công nhân viên như hiện nay khá phù hợp cơ cấu và với điều kiện sản xuất, kinh doanh của Doanh nghiệp Cụ thể, công tác phân công lao động theo giới tính và trình độ cơ bản đã hợp lý Tuy nhiên về trình độ chuyên môn nghiệp vụ phân công bố trí còn nhiều bất cập, đặc biệt là ở các đơn vị thành viên ở Huyện thị Đội ngũ nhân viên có chuyên môn về kinh doanh hầu như chưa có, trình độ của nhân lực ở đây còn thấp VTTH cần có chính sách đào tạo, tuyển dụng kết hợp với phân công bố trí hợp lý hơn trên khía cạnh này Đối với lao động chất lượng cao chấp nhận làm việc ở địa bàn khó khăn cần có nhiều chính sách đãi ngộ hấp dẫn hơn nữa để khuyến khích người lao động cống hiến nhiều hơn Ở VTTH , còn có nhiều người lao động phải công tác tại các đơn vị xa gia đình mà địa bàn tỉnh khá rộng có thể khoảng cách giữa các địa phương lên tới hàng trăm 96 KM vì vậy khó khăn về đời sống tinh thần cho người lao động Vì vậy cần bố trí theo hướng ổn định công việc và gần gia đình Điều này cũng có khó khăn riêng là do nếu chỉ lấy lao động tại địa phương thì không cân đối về trình độ, năng lực làm việc Nhưng nếu người lao động phải làm việc xa gia đình thì sẽ gặp nhiều khó khăn như ở trên vì vậy dẫn đến tâm lý chưa yên tâm công tác Trên góc độ này, VTTH nên kết hợp chính sách phân công lao động theo hướng ổn định gia đình kết hợp với chế độ đãi ngộ ưu tiên cho CBCNV phải làm việc xa gia đình Vấn đề ở đây là VTTH phải sắp xếp đội ngũ cán bộ công nhân viên một cách hợp lý như thế nào để họ có thể phát huy tối đa tài năng của mình và luôn có ý thức tự hoàn thiện mình Ngoài ra, Doanh nghiệp nên thường xuyên đánh giá khả năng làm việc của mỗi cán bộ quản lý, để từ đó có phương hướng sắp xếp, điều chỉnh bộ máy quản lý sao cho hoạt động của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao nhất Phát hiện người có năng lực, tâm huyết với nghề để đào tạo, bồi dưỡng để họ có thể đảm đương những công việc khó khăn hơn Đồng thời cũng phát hiện những người không thích hợp với công việc đang làm hoặc có những dấu hiệu làm hạn chế việc sản xuất, kinh doanh của Doanh nghiệp để điều chỉnh, thuyên chuyển họ làm những công việc khác phù hợp hơn Cơ bản việc bố trí công việc đã hợp lý song điều kiện để nhân viên trẻ thăng tiến không có nhiều, phần đông số nhân viên trẻ được hỏi không hài lòng với chế độ thăng tiến của đơn vị, chính vì vậy, cần có chính sách về cấp bậc, chức vụ rõ ràng để nhân viên phấn đấu Chẳng hạn nhân viên sau 1 năm được đánh giá loại xuất sắc có cơ hội thăng tiến như những nhân viên lâu năm Vì vậy bên cạnh công tác phân công lao động cũng cần phải quan tâm đến công tác Tạo cơ hội thăng tiến đối với những người lao động có đóng góp nếu không VTTH sẽ mất đi nhiều lao động chất lượng cao Thăng tiến chính là công cụ quan trọng nhất để giữ chân nhân viên giỏi Bởi vì, “Nhân viên trở thành những người tài năng nhất bằng cách không ngừng phấn đấu cả về bản thân và công việc Vì vậy, cơ hội phát triển là tối cần thiết để giữ chân nhân viên hàng đầu” [11-Tr108] Xây dựng “nấc thang thăng tiến, phát triển” trong nghề nghiệp Có thể nói, đa phần người lao động đều có khao khát tìm kiếm cơ hội thăng tiến phát triển trong nghề nghiệp vì sự thăng tiến chính là cách để khẳng định vị thế trong doanh nghiệp và trước đồng nghiệp, thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng của người lao động việc đề bạt và tạo cơ hội cho người lao động được thăng tiến vào những vị trí làm việc có chức vụ cao hơn, với quyền hạn và trách nhiệm lớn hơn có tác động khuyến khích 97 người lao động vì điều đó không chỉ thể hiện sự ghi nhận của tổ chức đối với những thành tích người lao động đạt được mà còn thể hiện sự tạo điều kiện của tổ chức cho các cá nhân phát huy hết khả năng của chính mình Để thực hiện công tác này một cách có hiệu quả thì người quản lý cần phải vạch ra những nấc thang vị trí nhảy vọt kế tiếp trong nghề nghiệp của người lao động, đồng thời phải xây dựng các chương trình đào tạo phù hợp đi kèm nhằm bồi dưỡng cho người lao động những kiến thức kỹ năng cần thiết cho nhiệm vụ mới Việc thăng chức phải được xem xét một cách nghiêm túc, công bằng, tiến hành công khai trong tập thể lao động dựa trên những đóng góp, thành tích và kết quả thực hiện công việc và năng lực của người lao động nhằm đề bạt đúng người phù hợp với vị trí công việc và được mọi người ủng hộ 4.2.7 Tiếp tục xây dựng và tuyên truyền những giá trị văn hóa tốt đẹp của doanh nghiệp cho người lao động Văn hoá doanh nghiệp là những giá trị chung của một doanh nghiệp có ảnh hưởng đến cách thức suy nghĩ, hành động của nhân viên trong doanh nghiệp Nó có thể bao gồm cách thức ra quyết định: mức độ kiểm soát nhân viên thông qua quy chế, quy định, giám sát trực tiếp; việc sử dụng các hình thức thưởng phạt; quan hệ giao tiếp trong doanh nghiệp; mức độ chấp nhận đối lập Tóm lại văn hoá doanh nghiệp là “cách mà mọi thứ diễn ra ở đây” Những biện pháp cụ thể để tạo dựng và duy trì nền văn hoá doanh nghiệp của VTTH là: Xác định mục đích của doanh nghiệp rõ ràng - Mục đích tồn tại của doanh nghiệp phải được tuyên bố rõ ràng; mục đích rõ ràng giúp cho nhân viên có các quyết định tốt hơn, đặt ra các ưu tiên, ra quyết định và đánh giá giá trị, mọi người đều có thể trả lời được: “Tôi đang làm gì? ở đây?” - Bằng mọi cách lãnh đạo phải cho nhân viên hiểu được mục đích thật sự của doanh nghiệp, cho họ thấy họ quan trọng trong việc đạt được mục đích đó, nếu không họ chỉ “làm việc ở đó mà không chịu phấn đấu gì cả hoặc không hiểu phấn đấu theo định hướng nào”, vì thế cản trở sáng tạo - Liên tục nhắc lại mục đích doanh nghiệp Xây dựng văn hoá doanh nghiệp VTTH phù hợp với văn hoá Ngành, của VNPT - Mỗi nghề có những đặc điểm nghề nghiệp chung ví dụ nghề báo, cảnh sát , văn hoá doanh nghịêp của VTTH cũng phải xuất phát từ đặc điểm của VNPT 98 - Văn hoá nội bộ của một tổ chức không bao giờ được tách biệt văn hoá của cộng đồng xung quanh Việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp của VTTH phải phù hợp với các giá trị cơ bản của văn hoá Việt Nam, trên cơ sở truyền thống của mười chữ vàng “ Trung thành - Dũng cảm - Tận tụy - Sáng tạo - Nghĩa tình “ Tổ chức hoạt động văn hoá văn nghệ, thể dục thể thao Thường xuyên tổ chức hoạt động tập thể tạo môi trường gắn kết giữa các thành viên trong doanh nghiệp Qua đó giáo dục được tinh thần đồng đội, hợp tác Đảm bảo sự công bằng trong doanh nghiệp - Thực hiện trả lương, thưởng, đề bạt, miễn nhiệm dựa trên đánh giá kết quả thực hiện công việc, khả năng của người lao động Tiêu chí đánh giá phải rõ ràng, liên quan đến công việc, thưởng, phạt phải công khai - Quan tâm đến các yếu tố chi phối đến nhận thức của người lao động có được sự nhận thức đúng đắn về sự công bằng - Nhân viên luôn trau dồi kỹ năng, kiến thức, lãnh đạo phải khuyến khích nhân viên thử thách những ý tưởng mới, phương pháp hoặc cách tiếp cận mới Như vậy các vấn đề mới được giải quyết bằng những cách thức sáng tạo - Các lợi ích phi vật chất của người lao động ngày càng phải được quan tâm Tuyên truyền những giá trị văn hóa tốt đẹp của VTTH Văn hóa doanh nghiệp không chỉ đơn thuần là những giá trị bề nổi hay là hoạt động phong trào của Công đoàn, Đoàn thanh niên Lãnh đạo VTTH nên xác định đó là việc của toàn bộ CBCNV trong doanh nghiệp mà đứng đầu là ban lãnh đạo doanh nghiệp Nhận thức đúng được vai trò của văn hóa doanh nghiệp thì nó mới phát huy được vai trò tạo động lực cho người lao động VTTH phải kết hợp các chương trình đào tạo về chuyên môn, kỹ năng với việc tuyên truyền về văn hóa, bản sắc của VTTH Ví dụ để người lao động thấy được màu áo xanh họ đang mặc có ý nghĩa như thế nào? Những việc họ đang làm hằng ngày góp phần thực hiện mục tiêu trong năm của công ty ra sao? và công việc mình đang làm là thực hiện sứ mệnh gì? Là một thành viên của VTTH phải có những phẩm chất gì để giữ gìn và phát huy những giá trị cốt lõi của doanh nghiệp? Khi người lao động đã hiểu và thấm nhuần những giá trị tốt đẹp của doanh nghiệp họ sẽ tự nguyện điều chỉnh hành vi của mình để phù hợp với với những giá trị của đơn vị mình Đồng thời cũng nuôi dưỡng niềm tự hào về “ màu cờ, sắc áo” từ đó sẽ phấn đấu, nỗ lực nhiều hơn cũng như gắn bó máu thịt hơn với doanh nghiệp 99 KẾT LUẬN Tạo động lực cho người lao động là một vấn đề có vai trò ngày càng trở nên quan trọng trong chính sách quản trị nhân lực của mỗi doanh nghiệp Từ thực thế công tác tạo động lực cho người lao động ở VTTH được thực hiện khá tốt đã thúc đẩy người lao động hăng say làm việc, cố gắng phấn đấu học tập nâng cao trình độ để nâng cao kết quả làm việc, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty Mặt khác, khi chính sách tạo động lực của doanh nghiệp càng ngày càng hoàn thiện theo hướng hợp lý hơn nữa, thỏa mãn những nhu cầu của người lao động sẽ làm cho người lao động yên tâm làm việc, gắn bó hơn với công ty Trong chương I, luận văn đã trình bày sơ lược tình hình nghiên cứu của về công tác tạo động lực trong các doanh nghiệp và các nghiên cứu liên quan đến công tác nhân sự trong doanh nghiệp Bưu chính- Viễn thông Từ đó tác giả đã xác định hướng nghiên cứu cho đề tài của mình Trong chương II, luận văn đã trình bày khái quát, hệ thống hóa các lý luận khoa học cơ bản về động lực lao động và tạo động lực cho người lao động; các học thuyết về tạo động lực, các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động, nghiên cứu một số kinh nghiệm về tạo động lực của một số doanh nghiệp nhằm rút ra các bài học kinh nghiệm có thể áp dụng Ngoài ra, luận văn cũng đưa ra một số tiêu chí đánh giá công tác tạo động lực (KPI) và đánh giá hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp làm cơ sở cho việc đánh giá công tác này ở VTTH tại chương 3 Chương III, Luận văn đã tiến hành nghiên cứu và phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Viễn thông Thanh Hóa, đã chỉ ra những mặt đạt được cũng như những điểm còn hạn chế trong các công tác trả lương, trả công; công tác khen thưởng, phúc lợi; công tác đào tạo, phân công bố trí lao động, đánh giá thực hiện công việc, môi trường vật chất và môi trường văn hóa có ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Viễn thông Thanh Hóa 100 Trên những hạn chế và nguyên nhân đã được chỉ ra ở chương III, tác giả đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Viễn thông Thanh Hóa trong thời gian tới nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động Tuy nhiên, do giới hạn về thời gian và phạm vi nghiên cứu, nên chắc chắn luận văn sẽ không thể tránh khỏi những khiếm khuyết thiếu sót và cần được nghiên cứu, bổ sung và tiếp tục hoàn thiện Rất mong nhận được sự đóng ý kiến của các thầy cô, và các nhà khoa học để luận văn có thể hoàn thiện hơn 43 ... động đến người lao động nhằm cho người lao động có động lực làm việc [14- Tr 91] Lợi ích tạo động lực lao động ● Đối với người lao động: - Tăng suất lao động cá nhân: Người lao động có động lực. .. động lực tạo động lực, nhân tố ảnh hưởng học thuyết tạo động lực lao động, nội dung tạo động lực cho người lao động - Vận dụng sở lý luận tạo động lực tác giả sâu vào nghiên cứu công tác tạo động. .. hành động họ Tạo động lực trình làm nảy sinh động lực cá nhân người lao động Do tạo động lực hiểu vận dụng sách, biện pháp, cơng cụ quản lý thích hợp tác động đến người lao động nhằm làm cho người