luận văn thạc sĩ quản trị nhân lực Biện pháp tạo động lực cho người lao động tại Viễn thông Thanh Hoá

Kết cấu của luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, các bảng biểu, phụ lục, danh mục tàiliệu tham khảo, luận văn được trình bày gồm 4 chương: - Chương 1 :Tổng quan các kết quả ngh

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nhiều nhà quản trị học đã khẳng định: “Quản trị tổ chức suy cho cùng làquản trị con người” Con người được coi là nguồn tài nguyên chiến lược vô giá củacủa mọi doanh nghiệp Chính con người là lực lượng sáng tạo và làm chủ quá trìnhđổi mới công nghệ, máy móc thiết bị, sản phẩm mới, vật liệu mới cũng như cáchthức tổ chức mới Vì thế, các nhà quản trị luôn dành sự quan tâm đến công tácquản trị nguồn nhân lực trong đó đặc biệt là công tác tạo động lực cho người laođộng Tạo động lực cho người lao động gồm có tạo động lực vật chất và động lựctinh thần Ở các giai đoạn khác nhau thể hiện các vai trò khác nhau, tại Việt Namhiện nay hai loại động lực này đều được sử dụng song song như là sự bổ xung hoànchỉnh cho nhau, tuy nhiên động lực về vật chất vẫn có ảnh hưởng mạnh hơn đếnnăng xuất và sự cống hiến của người lao động

Toàn cầu hóa hiện nay đang là xu thế tất yếu khách quan Toàn cầu hóamang đến cho các quốc gia nhiều cơ hội song với các quốc gia đang phát triển cũnggăp không ít khó khăn khi hội nhập vào sân chơi chung của nền kinh tế thế giới.Trước sự hội nhập này, các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các doanh nghiệpViễn thông nói riêng có một môi trường kinh doanh năng động và khắc nghiệt hơn.Điều này buộc các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải vươn lên cạnhtranh với các doanh nghiệp cùng loại trên thế giới Cùng với sự cạnh tranh về côngnghệ, dịch vụ, chất lượng sản phẩm nhân lực cũng là yếu tố canh tranh hết sứchiệu quả của các doanh nghiệp

Viễn thông Thanh Hoá trong thời gian vừa qua đã có những bước chuyểnmình lớn trong xây dựng chính sách nhân lực phù hợp với xu hướng phát triển của

xã hội Viễn thông Thanh Hoá là một đơn vị thành viên và liên tục nhận được sựđánh giá cao của Lãnh đạo Tập đoàn Bưu chính Viễn thông về các thành tích vềkinh doanh cũng như các chính sách nhân sự Tuy nhiên, công tác tạo động lực tạiViễn thông Thanh Hoá vẫn còn những mặt hạn chế cần được nghiên cứu để hoànthiện Vì vậy, trong thời gian nghiên cứu tại doanh nghiệp tôi lựa chọn đề tài nghiên

cứu luận văn cao học là “Biện pháp tạo động lực cho người lao động tại Viễn thông Thanh Hoá”

2 Mục tiêu của luận văn

- Đánh giá tổng quan tình hình nghiên cứu tạo động lực cho người lao độngcho đến nay

- Trình bày cơ sở lý luận cơ bản về tạo động lực cho người lao động

- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tạiViễn thông Thanh Hóa để chỉ ra những mặt đạt được và những điểm còn hạn chếcủa công tác tạo động lực cho người lao động tại Viễn thông Thanh Hoá trong thờigian qua

- Khuyến nghị một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực chongười lao động tại Viễn thông Thanh Hoá

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn

 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác tạo động lực vật chất và tinhthần, trong đó nghiên cứu sâu hơn về tạo động lực về vật chất cho người lao động

 Phạm vi nghiên cứu

- Về không gian: tại Viễn thông Thanh Hóa

- Về thời gian: Nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực cho người laođộng trong thời gian từ 2008 – 2010 từ đó đề xuất các giải pháp về công tácnày tại Viễn thông Thanh Hoá

4 Các phương pháp nghiên cứu

Các phương pháp chủ yếu được sử dụng trong nghiên cứu luận văn là:

- Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp: Các số liệu thống kê được thu thậpthông qua các giáo trình, sách, báo chí, tài liệu tham khảo…và các tài liệu thống kê,báo cáo đã được công bố của Viễn thông Thanh Hóa

- Điều tra mẫu bằng bảng hỏi và phỏng vấn trực tiếp: Các số liệu khảo sátđược thu thập thông qua điều tra chọn mẫu bằng phương pháp bảng hỏi và phỏngvấn sâu một số lao động và nhà quản lý làm việc tại Viễn thông Thanh Hoá

- Phương pháp phân tích tổng hợp: Thông qua các số liệu thu thập được từdoanh nghiệp và phiếu điều tra, phỏng vấn, tác giả tổng hợp để phân tích đánh giáthực trạng công tác tạo động lực tại Viễn thông Thanh Hoá

- Phân tích so sánh định tính và định lượng Trên cơ sở các số liệu đã đượcphân tích đánh giá để so sánh và đưa ra nhận xét về công tác tạo động lực cho người

lao động tại Viễn thông Thanh Hóa làm cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp nhằmhoàn thiện công tác này

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, các bảng biểu, phụ lục, danh mục tàiliệu tham khảo, luận văn được trình bày gồm 4 chương:

- Chương 1 :Tổng quan các kết quả nghiên cứu có liên quan đến tạo động lực

cho người lao động trong các doanh nghiệp

- Chương 2: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong doanh

nghiệp

- Chương 3: Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Viễn

thông Thanh Hóa

- Chương 4: Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao

động tại Viễn thông Thanh Hóa

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN CÁC KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÁC DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan các kết quả nghiên cứu liên quan đến vấn đề tạo động lực

cho người lao động

Tạo động lực làm việc là phần quan trọng trong nâng cao hiệu quả làm việccủa nhân viên Nhiều nhà quản lý đã đồng ý rằng việc tạo động lực này đóng vai tròchính yếu trong việc nâng cao năng suất lao động và là điều mà các nhà quản lýphải luôn quan tâm Vấn đề tạo động lực chính là chìa khóa của sự thành công chodoanh nghiệp Chính vì vậy, từ trước đến nay vấn đề tạo động lực cho người laođộng không những được các nhà quản lý quan tâm mà còn thu hút rất nhiều tâm

huyết của các nhà nghiên cứu Qua quá trình tìm hiểu thực tế và tra cứu tại thư viện,

các website tác giả đã tìm thấy các kết quả nghiên cứu về động lực như sau:

Tiến sỹ Vũ Thị Uyên (2008), luận án Tiến sỹ: “Tạo động lực cho lao động quản

lý trong doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội đến năm 2010” đã hệ thống hóa những

lý luận cơ bản về vai trò lao động quản lý; phân tích đánh giá thực trạng động lực,các yếu tố tạo động lực trong lao động quản lý theo tầm quan trọng mức độ thõamãn nhu cầu; thông qua các biện pháp áp dụng trong doanh nghiệp nhà nước ở HàNội, từ đó đề xuất một số giải pháp tạo động lực cho lao động quản lý trong cácdoanh nghiệp nhà nước tạo đà cho sự phát triển của doanh nghiệp nhà nước Nhưvậy, Luận án của Tiến sỹ Vũ Thị Uyên tập trung vào lĩnh vực lao động quản lý tạicác doanh nghiêp nhà nước ở Hà Nội mà không đề cập đến lao động trực tiếp đặcbiệt lao động trong lĩnh vực Viễn thông

Bên cạnh đó có 1 số đề tài luận văn thạc sỹ đề cập đến công tác tạo động lực

cho lao động nói chung như: Trần Thị Thanh Huyền (2006), luận văn thạc sỹ: “Xây dựng chính sách tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần Công nghệ Viễn thông – Tin học”; Nguyễn Quốc Bảo (2010), Luận văn thạc sỹ: “Một số giải pháp nhằm tạo động lực cho lao động tại Tổng công ty Xi măng Việt Nam” ; Luận văn thạc sỹ của tác giả Lê Thị Thu (2006) “Hoàn thiện công tác tạo động lực ở Công ty TNHH Cửa sổ nhựa Châu Âu (EUROWINDOW CO, LTD)”; Phạm Thị

Thu Hiền (2011) “Biện pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty LG

Electronics Việt Nam Các đề tài này đã đề cập đến cơ sở lý luận về động lực cho

người lao động và chính sách tạo động lực, đồng thời đánh giá thực trạng công tácnày tại các công ty Các tác giả cũng đã đề xuất một số giải pháp xây dựng chínhsách tạo động lực, các giải pháp tạo động lực cho lao động nói chung

Cụ thể trong luận văn : “Xây dựng chính sách tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần Công nghệ Viễn thông – Tin học (COMIT CORP)” tác giả

Trần Thị Thanh Huyền trình bày các nội dung như sau:

- Trong phần cơ sở lý luận tác giả đưa ra các khái niệm về động lực, chínhsách tạo động lực; sự cần thiết của động lực trong lao dộng và xây dựng chính sáchtạo động lực Đồng thời tác giả cũng đề cập đến các nội dung của chính sách tạođộng lực, các học thuyết về tạo động lực và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làmviệc của con người

- Trong phần thực trạng hoạt động tạo động lực tác giả đã đánh giá về công tácđánh giá thực hiện công việc và trả lương cũng như là các hoạt động khuyến khíchkhác như chính sách thưởng, chế độ phúc lợi, đào tạo thường xuyên đặc biệt là đàotạo ở nước ngoài, quyền mua cổ phần…Tác giả Trần Thị Thanh Huyền đã đưa ra

nhận xét “Việc tặng thưởng, đào tạo, khuyến khích tinh thần làm việc tập thể trong làm việc cũng như vui chơi, khuyến khích mua cổ phần của công ty để trở thành người chủ thực sự của công ty để được nhận nhiều hơn từ những đóng góp của mình, COMIT CORP đã đem đến cho nhân viên của mình những nguồn năng lực làm việc dồi dào, hăng say làm việc” Tuy nhiên tác giả cũng cho rằng trong công ty vẫn còn tồn tại tình trạng “ Mức lương cơ bản dường như quá ít đối với những gì

mà người lao động hy vọng, ít một cách tương đối so với các công ty khác trong cùng ngành Ngoài ra họ lại thấy hàng năm họ phải làm thêm giờ rất nhiều, công việc bị đẩy lên cao, nhưng công ty không có chính sách trả thêm giờ” Vì vậy khoản

thưởng cuối năm, dù rất có giá trị về vật chất và tinh thần, được coi thực chất làkhoản tiết kiệm hằng tháng cho những cống hiến ngoài giờ

- Từ những đánh giá về thực trạng tác giả đã đưa ra một số giải pháp xâydựng chính sách tạo động lực như:

+ Thiêt lập bộ phận để khởi động và duy trì chính sách tạo động lực trong công ty+ Lãnh đạo cùng nhân viên thiết lập mục tiêu phấn đấu

+ Đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên

+ Xây dựng môi trường văn hóa trong doanh nghiệp

+ Phương pháp để các nhân viên tự tạo động lực cho bản thân mình

+ Xây dựng môi trường có tinh thần tạo động lực cho nhân viên

+ Xây dựng cơ chế khen thưởng

Cùng về vấn đề tạo động lực trong lao động tác giả Nguyễn Quốc Bảo

(2010) trong luận văn thạc sỹ “Một số giải pháp nhằm tạo động lực cho lao động tại Tổng công ty Xi măng Việt Nam” đã đề cập đến các nội dung sau:

- Tác giả đã trình bày cơ sở lý luận của công tác tạo động lực cho người laođộng trong doanh nghiệp như các khái niệm về động lực và tạo động lực, các nhân

tố ảnh hưởng và các học thuyết về tạo động lực trong lao động, cũng như nội dung

cơ bản của tạo động lực cho người lao động

- Vận dụng cơ sở lý luận về tạo động lực ở trên tác giả đi sâu vào nghiên cứucông tác tạo động lực cho người lao động tại 3 công ty thành viên của Tổng công ty

Xi măng Việt Nam là Công ty Xi măng Bút Sơn, Công ty Xi măng Hoàng Thạch,Công ty Xi măng Tam Điệp trên các phương diện sau:

+ Công tác tiền lương, tiền công

+ Công tác khen thưởng và phúc lợi

+ Công tác phân tích công việc và thiết kế lại công việc

+ Công tác đánh giá thực hiện công việc

+ Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

+ Môi trường và điều kiện làm việc

- Từ việc phân tích thực trạng công tác tạo động lực tại 3 công ty thành viên tác giả

đã đề xuất nên xác định chính xác các nhu cầu của người lao động và mức độ ưutiên của các nhu cầu để làm căn cứ đưa ra các biện pháp tạo động lực phù hợp, đồngthời tác giả cũng đề nghị cải tiến một số chính sách tạo động lực tại Tổng công ty Ximăng Việt Nam như sau:

+ Phân tích công việc thường xuyên và hiệu quả

+ Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc nhằm phản ánh chínhxác kết quả thực hiện công việc của người lao động

+ Thiết kế hệ thống trá công lao động công bằng, gắn với giá trị công việc,hiệu quả làm việc của người lao động

+ Xây dựng hệ thống khen thưởng khen thưởng và hệ thống phúc lợi hấp dẫn+Nâng cao hiệu quả công tác đào tạo hướng tới đào tạo phù hợp với yêu cầucủa công việc

+Nâng cao năng lực người lãnh đạo tổ nhóm làm việc

Trong luận văn thạc sỹ của tác giả Lê Thị Thu (2006) “Hoàn thiện công tác tạo động lực ở Công ty TNHH Cửa sổ nhựa Châu Âu (EUROWINDOW CO, LTD)”

tác giả đã đề cập đến các nội dung như:

- Trên cơ sở sử dụng mô hình tổng thể để chỉ ra cách tiếp cận với tạo độnglực cho người lao động tác giả nhấn mạnh các công cụ để tạo động lực cho ngườilao động và việc sử dụng các công cụ đó tại Công ty TNHH Cửa sổ nhựa Châu Âu

- Luận văn phân tích rõ nhu cầu và sự hài lòng trong công việc của lao độngtại Công ty TNHH Cửa sổ nhựa Châu Âu và lấy sự hài lòng trong công việc của họlàm chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của các công cụ tạo động lực

- Luận văn đề xuất một số quan điểm và giải pháp nhằm hoàn thiện các công

cụ khuyến khích vật chất và tinh thần cho người lao động và lấy đó làm công cụ đểtạo động lực làm việc cho lao động tại công ty

Bên cạnh đó cũng có một số đề tài về tạo động lực cho lao động có trình độ

chuyên môn nghiệp vụ cao như: Trần Thị Thùy Linh (2008), Luận văn thạc sỹ,

“Các giải pháp nhằm tạo động lực cho nguồn nhân lực chất lượng cao của tổng công ty Hàng không Việt Nam”; Vũ Thị Thu Hà (2011), luận văn “Tạo động lực cho lao động chuyên môn kỹ thuật cao tại công ty truyền tải điện I” Các đề tài này

đã đề cập đến cơ sở lý luận về động lực cho người lao động và đặc điểm khác biệtcủa lao động chất lượng cao, chính sách tại động lực, đồng thời đánh giá thực trạngtạo động lực cho lực lượng lao động này tại các công ty Các tác giả cũng đã đề xuấtmột số giải pháp xây dựng chính sách tạo động lực, các giải pháp tạo động lực cholao động Tuy nhiên các giải pháp này chủ yếu chỉ phù hợp với lao động chất lượngcao ở các công ty nói trên

Ngoài ra vấn đề tạo động lực cho người lao động cũng được sự quan tâm củarất nhiều chuyên gia về nhân sự và các nhà nghiên cứu Trong bài phát biểu của

Tổng giám đốc Vietnamwork – Tạo động lực thúc đẩy nhân viên- ông Chris

Harvey đã đặt ra câu hỏi rằng: “Tại sao có những người sẵn sàng leo lên đỉnh núi, chấp nhận những khó khăn để chinh phục thử thách trong khi có những người lại chỉ ngồi yên một chỗ?” Như vậy để phát triển, thúc đẩy nhân viên nỗ lực làm việc

và sáng tạo là vấn đề quan trọng, cần thiết của các nhà quản lý để nâng cao chấtlượng làm việc Ông Chris Harvey trình bày 6 bước để xây dựng văn hóa tạo độnglực cho nhân viên

Bước 1: Xác định mục tiêu rõ ràng Đó phải là mục tiêu cho mỗi cá nhâncũng như là mục tiêu của cả công ty Chúng ta nên viết ra một cách rõ ràng nhữngmục tiêu này

Bước 2: Thường xuyên cập nhật thông tin Để nhân viên biết về tình hình củacông ty bởi tất cả mọi người đều muốn rằng mình là người trong cuộc, có cơ hộicống hiến cho công ty

Bước 3: Thường xuyên đánh giá và nhận xét về công việc của nhân viên Bước 4: Khen ngợi nhân viên trước mặt của người khác để khuyến khích nhânviên làm tốt hơn

Bước 5: Tăng giá trị nhân viên

Bước 6: Tận hưởng thành công, khi tổ chức ăn mừng, mọi người sẽ vui khimình chiến thắng và muốn đạt thêm được những thành công đó

Theo tác giả Huỳnh Minh (dịch từ Empoyer-Employee) trong bài viết

“Điều gì đã tạo nên động lực cho nhân viên” đã dẫn thông tin do Jobsite, một trang web về lao động và việc làm của Anh đưa ra con số điều tra “có đến 70% nhân viên nói rằng họ nhận được sự động viên của lãnh đạo ít hơn trước đây, 80% tin rằng, nếu họ muốn, họ có thể làm việc tốt hơn rất nhiều và 50% người lao động thừa nhận rằng họ chỉ làm việc vừa đủ để không bị sa thải” Từ đó bài viết cũng chỉ ra

10 nhân tố có thể triệt tiêu động cơ làm việc của nhân viên và các nhân tố có thể tạođộng cơ làm việc thật sự giúp nhân viên phát huy khả năng của họ như:

- Bổ sung thêm cho công việc của nhân viên một chút hài hước và sự đa dạng

- Cho phép nhân viên tự do chọn lựa cách thực hiện công việc của họ

- Khuyến khích việc chịu trách nhiệm cá nhân, đồng thời tạo ra các cơ hội thăngtiến trong công ty

- Đẩy mạnh việc giao lưu và hoạt động đội nhóm

- Tránh những chỉ trích cá nhân gawy gắt

- Cho phép nhân viên chủ động trong công việc

- Thiết lập các mục tiêu và nhiệm vụ mang tính thách thức cho tất cả nhân viên

- Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá phản ánh được sự gia tăng hiệu quả hoạt động Cùng bàn về vấn đề tạo động lực cho nhân viện nhưng theo một góc nhìn

khác, trên Webside doanhnhan360.com có bài viết “Cách phản hồi tạo động lực cho nhân viên” (Minh Huy dịch từ Womenentrepreneur.com) Bài viết đã chỉ ra

rằng: “Phản hồi sao cho phù hợp với từng người và tạo ra động lực làm việc là kỹ

năng mà doanh nhân cần quan tâm Ý kiến phản hồi của lãnh đạo phải đụng đến động lực của mỗi cá nhân và đưa mục tiêu của cấp dưới hòa vào mục tiêu của công ty” Các nguyên tắc trong phản hồi mà bài viết đề cập đến như:

-Thường xuyên khen ngợi, nhưng phải chân thành Lời khen giúp nhân viênbiết họ giỏi giang, nhưng hoài nghi sẽ tăng lên nếu họ biết những lời ấy chỉ nhằmxoa dịu

-Để phản hồi mang tính xây dựng, bạn phải biết những yếu tố phù hợp vớingười nhận

-Công khai tin tốt, nói riêng tin xấu

Bài viết tổng kết vai trò của phản hồi đúng cách đến công tác tạo động lực

cho người lao động là: “Những lãnh đạo xuất sắc trong việc phản hồi sẽ xây dựng điều đó nơi môi trường làm việc, đồng thời mong đợi điều tốt đẹp nơi toàn tổ chức”

1.2 Xác định lỗ hổng cần tiếp tục nghiên cứu và xác định nội dung của đề tài

Từ những nội dung đã đề cập ở trên, chúng ta nhận thấy vấn để tạo độngtrong lao động được rất nhiều tác giả quan tâm nghiên cứu Tuy nhiên từ việc phântích tổng quan như trên, công tác tạo động lực trong lĩnh vực viễn thông vẫn chưa

có nhiều công trình nghiên cứu Mặc dù trong luận văn của tác giả Trần Thị ThanhHuyền cũng nghiên cứu về công tác tạo động lực cho người lao động trong lĩnh vựcViễn thông - Tin học nhưng các giải pháp mà tác giả đưa ra khó có thể vận dụngvào Viễn thông Thanh Hóa vì khác nhau về qui mô và thị trường hoạt động cũngnhư các sản phẩm dịch vụ mà công ty cung cấp …cụ thể như:

- Về việc cử đi đào tạo ở nước ngoài với tần xuất từ 1-2 lần trong năm đốivới đa số cán bộ công nhân viên ở VTTH là không thể vì số lượng người lao độngcủa VTTH là khá lớn (gần 800 lao động chính thức chưa kể các lao động hợp đồngngắn hạn, lao động là cộng tác viên và các đại lý) Vì vậy sẽ rất tốn kém về chi phí

và không cần thiết vì thị trường của VTTH chỉ là thị trường địa phương

- Về việc cho quyền mua cổ phần của công ty cũng chưa thực hiện ở VTTHđược vì đây là một Doanh nghiệp nhà nước việc cổ phần hóa phải có chính sách củanhà nước chứ doanh nghiệp không thể tự quyết định được

- Việc tạo ra những buổi liên hoan và đi chơi cho toàn bộ cán bộ công nhânviên của doanh nghiệp cũng khó thực hiện ở VTTH vì mặc dù là doanh nghiệp kinhdoanh trên địa bàn một tỉnh nhưng sự phân bố các trung tâm Viễn thông thuộc cáchuyện của Thanh Hóa lại rất xa nhau có thể đến 200 km và có thề phải đi cả ngàyđường mới tới được trung tâm Hơn nữa ngay cả việc tổ chức đi du lịch, vui chơicho một đơn vị thành viên của VTTH cũng không thể tập trung toàn bộ nhân viênđược vì dịch vụ mà VTTH phục vụ phải hoạt động 24/24.

Ngoài ra, Viễn thông là một lĩnh vực có tốc độ phát triển rất nhanh và cũng

là lĩnh vực đang diễn ra sự cạnh tranh gay gắt đòi hỏi phải nâng cao chất lượng dịch

vụ và hạ giá thành Vì vậy, vấn đề thái độ phục vụ và hiệu quả lao động của ngườilao động trong lĩnh vực viễn thông có tác động rất lớn tới năng lực cạnh tranh tronglĩnh vực này Vì vậy tác giả mạnh dạn đi vào nghiên cứu về Biện pháp tạo động lựctại Viễn thông Thanh Hóa – một đơn vị thành viên của Tập đoàn Bưu chính Viễnthông Việt Nam Đồng thời tác giả cam kết cho đến nay chưa có đề tài nào viết vềnội dung này tại Viễn thông Thanh Hóa

Từ những nhận định trên tác giả xác định hướng nghiên cứu luận văn của mình như sau:

Thứ nhất, làm rõ cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong

doanh nghiệp như các khái niệm, bản chất của tạo động lực, các nhân tố ảnh hưởngđến tạo động lực lao động; đặc biệt luận văn đi sâu vào phân tích các công cụ tạođộng lực trong lao động và khi nào thì các công cụ đó sẽ có tác dụng tạo động lựccho người lao động; đồng thời luận văn cũng đưa ra kinh nghiệm tạo động lực củamột số doanh nghiệp trong và ngoài nước Luận văn cũng đưa ra một số chỉ tiêuđánh giá kết quả và hiệu của công tác tạo động lực cho người lao động của doanhnghiệp

Thứ hai, phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho người

lao động tại Viễn Thông Thanh Hóa

Trên cơ sở những lý luận ở trên, tác giả sử dụng phương pháp thu thập tàiliệu sơ cấp tại doanh nghiệp kết hợp với việc sử dụng phiếu điều tra và phỏng vấntrực tiếp để thu thập thông tin về công tác tạo động lực cho người lao động tại Viễn

thông Thanh Hóa trên các phương diện: công tác xác định nhu cầu của người laođộng, công tác đánh giá thực hiện công việc và các hình thức đãi ngộ về vật chất,đào tạo nhân sự, phân công bố trí lao động, sự thăng tiến, môi trường vật chất vàmôi trường văn hóa… Từ những thông tin thu thập và các tiêu thức đánh giá mức

độ tạo động lực đã được đề cập, tác giả tiến hành tổng hợp, phân tích, so sánh vàđánh giá để rút ra các nhận định làm cơ sở để đề xuất các giải pháp tạo động lực chongười lao động tại doanh nghiệp

Thứ ba, nghiên cứu và đề xuất một số giải pháp về công tác xác định nhu

cầu nhân sự, đánh giá nhân sự và chi trả thù lao, đào tạo và phát triển nhân sự, xâydựng môi trường vật chất và môi trường văn hóa… nhằm hoàn thiện công tác tạođộng lực cho người lao động tại Viễn thông Thanh Hóa

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP

2.1 Khái quát về tạo động lực cho người lao động

2.1.1 Động lực và tạo động lực cho người lao động

2.1.1.1 Khái niệm và bản chất của động lực lao động

Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường, đời sống của người laođộng từng bước được nâng cao và họ ngày càng có thêm nhiều nhu cầu khác nữa.Đồng thời, theo xu hướng phát triển kinh tế, ngày càng có nhiều ngành nghề mới rađời đòi hỏi một số lượng lớn nguồn nhân lực và hơn cả là nguồn nhân lực chấtlượng cao… Chính vì thế, việc quan tâm đến các chế độ đãi ngộ vật chất và phi vậtchất nhằm tạo động lực cho người lao động là một điều cực kỳ cần thiết Phải hoànthiện công tác tạo động lực cho người lao động để có thể thu hút và giữ chân đượcnhững người tài giỏi, có thể giúp doanh nghiệp cạnh tranh và chiến thắng trong nềnkinh tế thị trường năng động và biến đổi không ngừng Chính nhờ những người tàigiỏi thì doanh nghiệp đó, tổ chức đó mới có thể tồn tại, cạnh tranh và phát triểnvững mạnh được Vậy động lực lao động là gì?

“Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được mục tiêu, kết quả nào đó”.[9-tr128]

“ Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích conngười nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểuhiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêucủa tổ chức cũng như của bản thân người lao động ” [ 14- tr 89 ]

Bản chất của động lực lao động

- Động lực lao động luôn gắn liền với một công việc, một tổ chức, một môitrường làm việc cụ thể và một cá nhân cụ thể Điều này có nghĩa là không có độnglực chung chung, mà với mỗi cá nhân khác nhau, với mỗi công việc mà họ đảmnhận khác nhau, với mỗi điều kiện lao động khác nhau và thái độ khác nhau mà bảnthân người lao động sẽ có những nỗ lực làm việc khác nhau

- Động lực lao động không phải là cố hữu trong mỗi con người, nó thườngxuyên thay đổi Vào thời điểm này động lực lao động cao, tuy nhiên cũng có lúcđộng lực lao động lại thấp hoặc chưa chắc hẳn đã tồn tại trong bản thân người laođộng.Trong những điều kiện, hoàn cảnh khác nhau thì động lực lao động sẽ pháthuy khác nhau Chính nhờ đặc điểm này mà nhà quản lý có thể can thiệp, tác độngvào người lao động để có thể phát huy nỗ lực làm việc của người lao động

- Động lực lao động mang tính tự nguyện Bản thân mỗi người lao động sẽ

tự cảm thấy được nỗ lực làm việc tuỳ từng lúc mà họ cảm thấy thoải mái, hứng thú.Bản chất của con người là thích được chủ động trong mọi việc chứ không bị động

Dĩ nhiên, trong một tổ chức sự chủ động của cá nhân là phải trong khuôn khổ Vàngười quản lý phải biết rõ đặc điểm này để có thể phát huy được động lực lao độngtốt nhất, phải có nghệ thuật để tăng cường tính tự nguyện của người lao động

- Động lực lao động là nhân tố quan trọng dẫn đến tăng năng suất lao động

cá nhân và sản xuất có hiệu quả trong điều kiện các nhân tố khác không thay đổi.Động lực lao động giống như một sức mạnh vô hình từ bên trong con người thúcđẩy họ làm việc hăng say hơn, nỗ lực hơn, làm việc một cách không biết mệt mỏi.Nhưng cần phải hiểu rằng động lực là một nhân tố chứ không phải là nguồn gốc dẫnđến tăng năng suất lao động cá nhân và hiệu quả sản xuất kinh doanh Vì điều nàycòn phụ thuộc rất nhiều vào trình độ, tay nghề của người lao động, và cơ sở vậtchất, trang thiết bị máy móc…

Vậy, bản chất của tạo động lực cho người lao động là những gì kích thíchcon người hành động để đạt được mục tiêu nào đó Mục tiêu của con người đặt ra là

một cái có ý thức được phản ánh bởi động cơ của người lao động và quyết địnhhành động của họ.

Tạo động lực là quá trình làm nảy sinh động lực trong mỗi cá nhân người lao

động Do đó tạo động lực được hiểu là sự vận dụng các chính sách, biện pháp, cáccông cụ quản lý thích hợp tác động đến người lao động nhằm làm cho người laođộng xuất hiện động lực trong quá trình làm việc từ đó thúc đẩy họ hài lòng vớicông việc, mong muốn và nỗ lực làm việc hơn nữa để đóng góp cho tổ chức

Tạo động lực là hệ thống các phương pháp, chính sách, thủ thuật của nhà quản lý tác động đến người lao động nhằm cho người lao động có động lực làm việc [14- Tr 91]

Lợi ích của tạo động lực lao động

● Đối với người lao động:

- Tăng năng suất lao động cá nhân: Người lao động có động lực thì sẽ dồnhết khả năng và tâm sức của mình vào công việc Hoạt động của họ trở nên có hiệuquả hơn, họ sẽ tạo ra được nhiều sản phẩm hơn trong một đơn vị thời gian nhấtđịnh Như vậy họ sẽ nhận được kết quả xứng đáng với những gì mà họ đã làm ra đó

là tiền lương, tiền thưởng sẽ tăng…

- Tăng sự gắn bó của người lao động với công việc và với tổ chức: Khi cóđộng lực lao động người lao động sẽ cảm thấy mình có một bầu nhiệt huyết vớicông việc, họ sẽ cảm thấy yêu công việc mình làm và hăng say với nó Từ đó hìnhthành nên sự gắn bó với công việc và tổ chức mà mình đang làm việc

- Kích thích tính sáng tạo của người lao động: Khả năng sang tạo thườngđược phát huy khi con người cảm thấy thoải mái, hứng thú làm việc

- Hoàn thiện cá nhân: Khi có động lực lao động người lao động làm việc cóhiệu quả, họ cảm thấy thoả mãn với kết quả mình đạt được, họ cảm thấy việc làmcủa mình thật có ích Khi đó trong họ sẽ hình thành tính luôn học hỏi để có thể làmviệc được tốt hơn nữa, đó là lúc họ hoàn thiện cá nhân mình

● Đối với tổ chức:

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực, khai thác tối ưu các khả năng củangười lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

- Tạo nên được bầu không khái làm việc hăng say, góp phần xây dựng vănhoá doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh công ty.

- Hình thành nên đội ngũ lao động giỏi, có tâm huyết với nghề Đồng thờicũng từ đó mà thu hút được thêm nhiều nhân tài cho tổ chức

2.1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho người lao động

Động lực của người lao động không tự nhiên xuất hiện mà là sự kết hợp đồngthời của các yếu tố thuộc về phía bản thân người lao động, môi trường sống và làmviệc của người lao động Như vậy, hành vi có động lực của người lao động trong tổchức chịu tác động của nhiều nhân tố và có thể chia thành các nhóm sau:

2.1.2.1 Các yếu tố thuộc về phía bản thân người lao động

Hệ thống nhu cầu cá nhân: Hành vi của con người là hành động có mục đích

nhằm thỏa mãn những nhu cầu nào đó của bản thân Mỗi cá nhân khi tham gia vàolàm việc trong một tổ chức đều có mong muốn thỏa mãn những nhu cầu của riêngmình Các nhu cầu đó tạo thành hệ thống các nhu cầu của cá nhân, bao gồm cả nhucầu vật chất và nhu cầu tinh thần Maslow cho rằng, con người có rất nhiều cấp bậcnhu cầu khác nhau mà họ khao khát được thỏa mãn, ông chia nhu cầu đó thành 5 loại

cơ bản theo thứ tự từ thấp đến cao

- Nhu cầu sinh lý (vật chất) là những nhu cầu cơ bản để có thể duy trì cuộc sống conngười (thức ăn, đồ mặc, nước uống, nhà ở…) Ông quan niệm rằng khi những nhucầu này chưa được thoả mãn tới mức độ cần thiết để có thể duy trì cuộc sống thìnhững nhu cầu khác không thúc đẩy được con người

- Nhu cầu về an toàn: là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân thể và sự đe doạmất việc, mất tài sản, cần được đảm bảo an toàn và ổn định

- Nhu cầu xã hội (về liên kết và chấp nhận): so con người là thành viên của xã hộinên họ cần được những người khác chấp nhận, được học hành, được đối xử bình đẳng

- Nhu cầu được tôn trọng: Theo Maslow, khi con người bắt đầu thoả mãn nhu cầuđược chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu thế tự trọng và muốn đượcngười khác tôn trọng Nhu cầu loại này dẫn tới những thoả mãn như quyền lực, uy tín

và lòng tự tin

- Nhu cầu tự hoàn thiện: Ông xem đây là nhu cầu cao nhất trong cách phân cấp của

ông Đó là sự mong muốn để đạt tới chỗ mà một con người có thể đạt tới Tức là làmcho tiềm năng của một người đạt tới mức tối đa và hoàn thành được một mục tiêu nàođó.

Nếu khi làm việc tại tổ chức các nhu cầu của họ được thỏa mãn họ sẽ tạo rađộng lực lao động thúc đẩy họ làm việc hăng say, nhiệt tình hết lòng với công việc,gắn bó lâu dài với tổ chức, nhưng ngược lại nếu nhu cầu không được thỏa mãn họ sẽkhông có động lực để phấn đấu làm việc, hiệu quả lao động không cao và có xuhướng ra khỏi tổ chức để tìm nơi làm việc khác mà tại đó nhu cầu của họ được thỏamãn Chính vì vậy, trước hết người quản lý phải biết được những mong muốn củangười lao động về công việc từ đó có các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của họthì mới có thể tạo ra động lực lao động

Khả năng và kinh nghiệm làm việc: Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng khả

năng và kinh nghiệm của người lao động trong công việc càng cao thì người laođộng cảm thấy tự tin trong công việc và mong muốn được chứng minh năng lực củacủa mình qua kết quả thực hiện công việc Ở những người này nhu cầu được cấptrên và đồng nghiệp tôn trọng, đánh giá cao, được tự chủ trong công việc chiếm vịtrí khá quan trọng trong việc tạo ra động lực lao động Vì vậy, người quản lý cầnphải bố trí những công việc phù hợp với khả năng sở trường và kinh nghiệm củangười lao động để tạo điều kiện cho người lao động phát huy lợi thế của mình

Đặc điểm cá nhân người lao động: giới tính, tuổi tác, tâm lý, tính cách, tôn

giáo đều có ảnh hưởng tới hành vi làm việc của người lao động Mỗi người laođộng là những cá thể có các đặc điểm cá nhân khác nhau do đó để sử dụng hiệu quảnguồn nhân lực của tổ chức đòi hỏi người quản lý phải quan tâm, nắm bắt và hiểu rõcác yếu tố này từ đó xây dựng các chính sách quản lý phù hợp để nhằm phát huyđược thế mạnh của mỗi cá nhân đồng thời tạo ra động lực lao động

Mức sống của người lao động: Bất kỳ người lao động nào khi tham gia vào

làm việc cho một tổ chức nào trước hết đều mong muốn có một mức lương cao Tuynhiên tùy thuộc vào tình trạng kinh tế của mỗi cá nhân mà yếu tố “lương cao” đượcđánh giá về mức độ quan trọng khác nhau Đối với những người lao động có mứcthu nhập thấp, tình trạng kinh tế khó khăn thì họ luôn coi tiền lương là mục tiêuhàng đầu trong khi đó đối với những người lao động có tình trạng kinh tế khá giả,giàu có thì lương không phải là mục tiêu làm việc hàng đầu mà thay vào đó là các

nhu cầu khác như công việc thú vị, cơ hội phát triển nghề nghiệp Hiện nay, thunhập bình quân đầu người của Việt Nam vẫn còn ở mức thấp nên việc đi làm để cómột mức lương cao đáp ứng các nhu cầu sinh lý hàng ngày vẫn được coi là ưu tiênhàng đầu đối với phần lớn người lao động.

2.1.2.2 Nhóm yếu tố thuộc về công ty

Vị thế và vai trò của ngành nghề trong xã hội: Sự Những người lao động làm

việc trong những ngành nghề lĩnh vực mà xã hội quan tâm và đánh giá cao thì họ sẽcảm thấy tự hào, yêu công việc, nỗ lực phấn đấu trong công việc Ngược lại, đối vớinhững công việc thuộc những lĩnh vực mà xã hội ít quan tâm và không đánh giá caothì người lao động có thể không hài lòng với công việc, dễ xuất hiện tâm lý tự ti đốivới công việc đảm nhận, làm giảm động lực làm việc Do đó để tạo động lực chongười lao động, người quản lý cần phải có những biện pháp nhằm tạo ra sự hứngthú trong công việc cho người lao động, tác động tới tâm lý của người lao động để

họ thực sự coi trọng và từ hào đối với công việc đang làm, đồng thời đưa ra nhữngbiện pháp nhằm nâng cao vị thế và hình ảnh, thay đổi cách nhìn nhận của xã hội đốivới ngành nghề

Đặc điểm kỹ thuật công nghệ: Trình độ kỹ thuật công nghệ có tác động

không nhỏ tới động lực làm việc của người lao động Kỹ thuật công nghệ tiên tiếnhiện đại đặt ra yêu cầu về trình độ của người lao động phải ngày càng được nângcao mới có thể đáp ứng được với yêu cầu của công việc Điều này thúc đẩy ngườilao động phấn đấu học tập, tìm tòi nghiên cứu nâng cao trình độ để có thể tồn tại vàphát triển nếu không sẽ bị đào thải Do đó về phía doanh nghiệp cũng cần phải quantâm tới công tác đào tạo nâng cao trình độ cho người lao động, định hướng chongười lao động những kiến thức, kỹ năng cần được đào tạo cho phù hợp với đặcđiểm kỹ thuật công nghệ của doanh nghiệp

Điều kiện làm việc: Điều kiện làm việc bao gồm các yếu tố như máy móc

trang thiết bị, sự tổ chức và bố trí nơi làm việc, các yếu tố vệ sinh môi trường(khóibụi, tiếng ồn ), sự phân công hiệp tác trong lao động có tác động lớn tới khả nănglàm việc, sức khỏe, thái độ làm việc và hiệu quả làm việc Nếu người lao động đượclàm việc trong điều kiện làm việc tốt như: trang bị đầy đủ máy móc thiết bị, nơi làmviệc được tổ chức bố trí hợp lý, phương pháp sản xuất hiện đại đem lại năng suấtlao động cao, giảm nhẹ sự nặng nhọc của công việc, đảm bảo an toàn lao động vàbảo vệ sức khỏe của người lao động, bầu không khí tâm lý của tập thể lao động

thoải mái, tin tưởng sẽ làm cho người lao động cảm thấy yên tâm làm việc, cóđiều kiện để phát huy sáng tạo trong công việc đem lại năng suất cao và ngược lại.

Do đó, người quản lý phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo ra các điều kiệnthuận lợi cho người lao động để tạo họ hăng say làm việc

Văn hóa doanh nghiệp: Văn hóa doanh nghiệp được tạo ra từ tổng thể mục

tiêu, chính sách quản lý, mối quan hệ nhân sự, bầu không khí làm việc, phong cáchlàm việc, những biểu tượng vật chất và tinh thần như bài hát, trang phục, nhữngnghi thức tạo nên cho doanh nghiệp bản sắc riêng, các giá trị, niềm tin, lối sống vàcách thức hành động cũng như thái độ hành vi của người lao động Doanh nghiệpnào có văn hóa doanh nghiệp mạnh sẽ giúp các thành viên trong doanh nghiệp gắn

bó với nhau hơn, hiểu nhau hơn, tạo ra tinh thần làm việc tự giác, đồng nghiệp thânthiện hợp tác cùng nhau làm việc nhằm đạt mục tiêu chung của tổ chức

Các chính sách quản lý nhân sự: bao gồm các khía cạnh từ tuyển mộ, tuyển

chọn, bố trí nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển nguồnnhân lực, thù lao lao động, an toàn vệ sinh lao động có ảnh hưởng lớn tới động lựclao động Các chính sách quản lý nhân sự đúng đắn và hợp lý không những giúpngười quản lý có thể điều hành doanh nghiệp một cách có hiệu quả nhằm đạt đượcmục tiêu của tổ chức mà còn đảm bảo các quyền lợi cũng như mong đợi của ngườilao động từ đó ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động Nếu người laođộng được làm việc trong một môi trường an toàn, trả lương cao tương xứng với kếtquả thực hiện công việc, có cơ hội thăng tiến và học tập, được đối xử công bằng,được tạo điều kiện để phát huy năng lực sở trường họ sẽ gắn bó với công ty, nỗ lựchết mình để đóng góp cho công ty Do đó để tạo động lực làm việc cho người laođộng thì cần phải xây dựng các chính sách quản lý nhân sự khoa học, rõ ràng, linhhoạt mềm dẻo, đảm bảo công bằng

Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ, báo

cáo và quyền lực nhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức Cơ cấu tổ chức có vai tròquyết định đến toàn bộ hoạt động của tổ chức Cơ cấu tổ chức hợp lý, gọn nhẹ, ítđầu mối, quyền hạn và trách nhiệm của mỗi bộ phận cũng như mỗi thành viên đượcphân chia rõ ràng, linh hoạt, không chồng chéo, phù hợp với yêu cầu của tổ chức sẽgiúp thực hiện nhiệm vụ nhanh chóng, hiệu quả cao, đồng thời làm cho người laođộng thấy rõ được vị trí của mình trong tổ chức và từ đó họ sẽ chủ động và cam kết

trong công việc Ngược lại, nếu cơ cấu tổ chức không hợp lý, nhiều đầu mối, nhiều

bộ phận chồng chéo nhau sẽ dẫn đến sự trì trệ, kém hiệu quả

2.1.2.3 Nhóm nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài

Pháp luật và chính sách của Nhà nước: đặc biệt là luật lao động là cơ sở

pháp lý nhằm bảo đảm quyền lợi và nghĩa vụ của các bên trong quan hệ lao động.Luật pháp càng nghiêm minh và có hiệu lực càng cao thì sẽ người lao động sẽ càngyên tâm làm việc vì quyền lợi của họ được pháp luật bảo vệ, họ không sợ bị giớichủ bóc lột sức lao động, bắt ép vô lý từ đó tạo ra động lực cho họ làm việc Để làmđược điều này, chính phủ và các cơ quan liên ngành phải không ngừng nghiên cứu

và hoàn thiện hệ thống chính sách, pháp luật ngày một hiệu quả hơn

Các giá trị văn hóa và truyền thống dân tộc: Ở những nền văn hóa phương

tây như Anh, Mỹ thì chủ nghĩa cá nhân được đề cao, các cá nhân trước hết là quantâm đến lợi ích của chính bản thân mình trước rồi mới đến những người thân thiết

Họ coi trọng sự cố gắng phấn đấu của chính bản thân, muốn khẳng định mình bằngchính năng lực, do đó sự liên kết và tính tập thể trong lao động không cao Trongkhi đó ở phương Đông, con người lại có xu hướng đề cao tinh thần tập thể, mongmuốn sự hợp tác, liên kết, hỗ trợ, che chở lẫn nhau Sự khác biệt này có ảnh hưởngđến tinh thần và thái độ làm việc của người lao động Do đó, khi xây dựng chínhsách quản lý nguồn nhân lực cần phải quan tâm đến khía cạnh giá trị văn hóa vàtruyền thống dân tộc

Ngoài ra động lực lao động còn bị ảnh hưởng bởi các yếu tố khác như tìnhhình kinh tế xã hội, điều kiện tự nhiên, cơ sở hạ tầng, chính sách của các công tykhác…

2.2 Các công cụ tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp

2.2.1 Tiền lương, tiền công

“Tiền lương là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường xuyên theo một đơn vị thời gian (tuần, tháng, năm) [9- Tr 170] Tiền lương thường

được trả cho các cán bộ quản lý và các nhân viên chuyên môn, kỹ thuật

Tiền công là số tiền trả cho người lao động tuỳ thuộc vào số lượng thời gianlàm việc thực tế (giờ, ngày), hay số lượng sản phẩm được sản xuất ra, hay tuỳ thuộcvào khối lượng công việc đã hoàn thành Tiền công thường được trả cho công nhânsản xuất, các nhân viên bảo dưỡng máy móc thiết bị, các nhân viên văn phòng

- Tiền công, tiền lương là phần cơ bản nhất trong thu nhập của người laođộng, giúp cho họ và gia đình trang trải các chỉ tiêu, sinh hoạt, dịch vụ cần thiết.Tiền công, tiền lương kiếm được ảnh hưởng đến địa vị của người lao động trong giađình, địa vị của họ trong tương quan với các bạn đồng nghiệp cũng như giá trịtương đối của họ đối với tổ chức và đối với xã hội Khả năng kiếm được tiền côngcao hơn sẽ tạo ra động lực thúc đẩy người lao động ra sức học tập để nâng cao giátrị của họ đối với tổ chức thông qua sự nâng cao trình độ và sự đóng góp cho tổchức.

Trong hệ thống các nhu cầu cá nhân, thì nhu cầu vật chất luôn là nhu cầuhàng đầu Và tiền lương là thu nhập cơ bản để có thể thoả mãn hệ thống nhu cầu

đó Khả năng sử dụng tiền lương như một đòn bẩy kinh tế hoàn toàn phụ thuộc vàomức độ thoả mãn nhu cầu vật chất cơ bản đối với người lao động của chính tiềnlương

Tuy nhiên, bản thân tiền lương chưa phải là động lực, tiền lương chỉ tạo rađộng lực khi mà tiền lương đủ đáp ứng nhu cầu cơ bản và nó phải đảm bảo nhữngnguyên tắc cơ bản của tổ chức tiền lương đó là:

- Trả lương ngang nhau cho những lao động như nhau Nguyên tắc này đảmbảo tính công bằng trong việc phân phối thu nhập Nó có tác động rất lớn đến ngườilao động bởi nó tạo được sự an tâm của người lao động khi mà họ cùng làm việc vớinhau, cùng đạt kết quả như nhau

- Đảm bảo năng suất lao động tăng nhanh hơn tiền lương bình quân Nguyêntắc này cần thiết để nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanhnghiệp, và từ đó có điều kiện để tăng lương cho người lao động, nâng cao cuộc sốngcho họ

- Nguyên tắc đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa người lao độnglàm các nghề khác nhau trong nền kinh tế quốc dân Nguyên tắc này thực hiện nhằmđảm bảo sự công bằng, bình đẳng trong trả lương cho người lao động, trình độ lànhnghề bình quân của người lao động giữa các ngành khác nhau, điều kiện lao độngkhác nhau, mỗi công việc khác nhau tạo phúc lợi khác nhau … sẽ dẫn đến tiềnlương phải khác nhau Khi tổ chức làm được như vậy thì người lao động mới gắn bóvới công việc và tổ chức

Nâng cao vai trò của tiền lương có tác dụng to lớn trong công tác tạo độnglực lao động, nó có tác dụng khuyến khích về vật chất cho người lao động Ngoài

ra, nó còn có tác dụng khuyến khích tinh thần cho người lao động, khi công tác tiềnlương được thực hiện tốt nó sẽ làm cho người lao động cảm thấy thoải mái và yêntâm khi làm việc.

2.2.2 Các khuyến khích tài chính

“Các khuyến khích tài chính là những khoản phụ thêm ngoài tiền công và tiền lương để thù lao cho sự thực hiện tốt hơn mức tiêu chuẩn của người lao động” [9- Tr 219]

Mục đích của các khuyến khích tài chính là tác động tới hành vi lao động,nhằm hoàn thiện sự thực hiện công, nâng cao năng suất lao động của họ

Ngày nay, khuyến khích tài chính ngày càng trở nên quan trọng vì nhu cầutăng năng suất lao động và nâng cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp.Thiết kế và sử dụng một chương trình khuyến khích có hiệu quả là một vấn đề chiếnlược quan trọng của quản lý nguồn nhân lực trong các tổ chức

* Để tạo được động lực trong chương trình khuyến khích, các tổ chức cần làm tốt những công việc sau:

- Xác định đúng đối tượng khuyến khích

- Xác định đúng đắn và hợp lý các tiêu chuẩn chi trả Các tiêu chuẩn chi trảbao gồm tiêu thức để chi trả, điều kiện để chi trả, thời điểm chi trả và mức chi trả

- Sử dụng thù lao cho thực hiện công việc như là một bộ phân của hệ thốngquản lý nguồn nhân lực thống nhất

- Xây dựng sự tin tưởng của công nhân viên về tính hợp lý và dài hạn của hệthống khuyến khích

- Xây dựng bầu không khí của tổ chức với quan niệm thực hiện công việc sẽdẫn đến thù lao khác nhau

- Sử dụng một hệ thống khuyến khích với các hình thức khuyến khích đadạng, phong phú để phát huy ưu điểm và khắc phục những nhược điểm của từnghình thức

- Thu hút người lao động tham gia vào việc thiết kế chương trình thù lao đểnâng cao nhận thức và nỗ lực làm việc của họ

Sử dụng các biện pháp tạo động lực và các khuyến khích phi tài chính khácnhư khen ngợi, trao tặng các danh hiệu, mở rộng trách nhiệm làm việc… để khuyếnkhích thực hiện công việc

Sau đây là một số khuyến khích tài chính:

2.2.2.1 Tiền thưởng.

“Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần (thường là vào cuối quý hoặc cuối năm) để thù lao cho sự thực hiện công việc của người lao động” [4- Tr 145]

Tiền thưởng cũng có thể chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuấtsắc như hoàn thành dự án công việc trước thời hạn, tiết kiệm ngân sách hoặc chocác sáng kiến cải tiến có giá trị

Tiền thưởng thường được sử dụng trong những trường hợp sau đây:

- Tiền thưởng cho công nhân viên hoàn thành xuất sắc nhịêm vụ

- Tiền thưởng tiết kiệm được nguyên vật liệu mà vẫn đạt kết quả tốt

- Tiền thưởng do những hoạt động sáng tạo của người lao động

- Tiền thưởng cho hoàn thành những hoạt động dịch vụ đặc thù

- Tiền thưởng do giảm tỷ lệ sản phẩm hỏng

* Tiền thưởng chỉ có thể kích thích người lao động khi nó thoả mãn những điều

kiện sau:

- Phải gắn liền với thành tích của người lao động

- Phải gắn trực tiếp với các chỉ tiêu thưởng cụ thể

- Số tiền thưởng phải có ý nghĩa nhất định trong tiêu dùng

- Thưởng cũng phải công bằng giữa những người lao động

Đảm bảo được những yêu cầu này để tránh xảy ra những mâu thuẫn trongnội bộ, ảnh hưởng tới bầu không khí doanh nghiệp và hơn nữa, người lao động sẽcảm thấy sự đánh giá của lãnh đạo là đúng đắn và họ sẽ luôn cố gắng hoànthànhvượt mức các nhiệm vụ được giao để có thể nhận được tiền thưởng một cáchxứng đáng Tiền thưởng không chỉ là một khoản tiền giúp họ trong cuộc sống mà nócòn là nguồn động viên, khích lệ người lao động làm việc một cách hiệu quả Hơn

nữa, nó cũng là nhân tố khẳng định được trình độ của người lao động, người nàolàm tốt hơn, sẽ được thưởng nhiều hơn, từ đó tạo ra không khí thi đua làm việc, họctập, rèn luyện của người lao động.Và hơn nữa, bản thân người lao động sẽ cảm thấymình được sự quan tâm của ban lãnh đạo hơn.

Việc áp dụng các hình thức thưởng phù hợp sẽ tạo được động lực cho ngườilao động rất lớn Vì vậy khi áp dụng các hình thức thưởng, cần phải chú ý nhữngđiểm sau:

- Mức thưởng phải phù hợp, không quá cao cũng không quá thấp Nếu mứcthưởng quá cao thì sẽ làm người lao động chỉ cố gắng tập trung vào số lượng sảnphẩm chứ không quan tâm đến chất lượng sản phẩm, và cũng làm cho người laođộng quá quan tâm đến cạnh tranh, làm việc quá sức mà không còn hiệu quả Cònnếu mức thưởng quá thấp thì sẽ không tạo được động lực cho người lao động,không tạo hứng thú cho người lao động phấn đấu

- Các chỉ tiêu thưởng: Không quá khó và cũng không quá dễ dàng để ngườilao động có thể đạt được Nếu chỉ tiêu thưởng quá khó mà người lao động cố gắngmãi cũng không đạt được sẽ gây ra tâm lý chán nản cho người lao động, còn nếu chỉtiêu thưởng quá dễ dàng thì người lao động sẽ cảm thấy mất hết ý nghĩa của thưởng,

và không còn động cơ để phấn đấu, họ sẽ không làm việc hết mình

- Khoảng cách giữa các lần thưởng: Không quá dài, thông thường tiềnthưởng thường được thực hiện cuối quý, như vậy sẽ làm giảm đi giá trị của nhữngcống hiến mà người lao động làm được Phải có những phần thưởng mà làm chongười lao động cảm thấy những đóng góp của mình có giá trị và bản thân họ cóđược sự quan tâm của lãnh đạo

2.2.2.2 Phụ cấp

Đây cũng là một khoản được người lao động quan tâm Bởi phụ cấp là một khoản mà doanh nghiệp trả cho người lao động, do họ đảm nhận thêm trách nhiệm hoặc do họ làm việc trong những điều kiện môi trường không bình thường hoặc không ổn định [4- tr 245 ]

Phụ cấp một mặt nâng cao thu nhập cho người lao động, nhưng nó cũng cótác dụng nâng cao tinh thần cho người lao động, bởi họ sẽ thấy được công việc củamình được lãnh đạo quan tâm, và được đánh giá đúng mức Mặt khác tạo được sựcông bằng giữa những người lao động Những người làm việc với vị trí khác nhau,

trọng trách khác nhau thì mức phụ cấp phải khác nhau, những người làm việc trongmôi trường độc hại hơn thì sẽ được khoản phụ cấp cao hơn.

Tuỳ vào từng điều kiện của các doanh nghiệp mà có thể áp dụng được nhữngloại phụ cấp khác nhau: Phụ cấp trách nhiệm công việc, phụ cấp độc hại, phụ cấpkhu vực, phụ cấp ngành…

● Ý nghĩa của các hoạt động cung cấp các phúc lợi và dịch vụ.

- Đảm bảo cuộc sống cho người lao động: Như góp phần nâng cao thu nhậpcho người lao động, hỗ trợ tiền khám chữa bệnh …

- Nâng cao uy tín của doanh nghiệp trên thị trường, tổ chức sẽ thu hút đượcnhiều lao động lành nghề, có trình độ và trung thành với tổ chức

- Tạo niềm tin cho người lao động và làm giảm bớt gánh nặng cho xã hộitrong việc bảo đảm cuộc sống cho người lao động như bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y

tế, và cũng là nhằm giảm bớt gánh nặng cho người lao động …

* Các loại phúc lợi

Có hai loại phúc lợi đó là phúc lợi tự nguyện và phúc lợi bắt buộc

- Phúc lợi bắt buộc: Đó là các khoản phúc lợi tối thiểu mà tổ chức phải cótheo yêu cầu của pháp luật, đó là: các loại bảo đảm, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế,trợ cấp thất nghiệp Các phúc lợi bắt buộc ở Việt Nam bao gồm 5 chế độ bảo hiểm

xã hội đó là: trợ cấp ốm đau, tại nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp, thai sản, hưutrí và tử tuất

- Phúc lợi tự nguyện: Đây là các phúc lợi mà tổ chức đưa ra tuỳ thuộc vàokhả năng kinh tế của họ và sự quan tâm của ban lãnh đạo Phúc lợi này bao gồm:Các phúc lợi bảo hiểm khác, các phúc lợi bảo đảm, và tiền trả cho những thời giankhông làm việc, phúc lợi do lịch làm việc linh hoạt

*Các loại dịch vụ cho người lao động:

- Dịch vụ bán giảm giá

- Mua cổ phần của công ty

- Giúp đỡ tài chính của tổ chức khi ngưòi lao động cần sự hỗ trợ về tài chínhnhư mua nhà, mua xe……

- Các cửa hàng, cửa hiệu, căng tin tự giúp người lao động: cung cấp các hànghoá, dịch vụ với giá rẻ

- Trợ cấp về giáo dục đào tạo

- Dịch vụ về nghề nghiệp như: chương trình thể thao, văn hoá , dãngoại……

2.2.3 Bố trí nhân lực

Bố trí nhân lực bao gồm các hoạt động định hướng đối với người lao động khi bố trí họ vào vị trí làm việc mới, bố trí lại lao động thông qua thuyên chuyển, đề bạt và xuống chức hay còn gọi là quá trình biên chế nội bộ doanh nghiệp [9-Tr 118] Nội dung cơ bản của bố trí nhân lực như sau:

- Định hướng là một chương trình được thiết kế nhằm giúp người lao động mới làmquen với doanh nghiệp và bắt đầu công việc một cách có hiệu xuất

-Thuyên chuyển là việc chuyển người lao động từ công việc này sang công việckhác

- Đề bạt (thăng tiến) là việc đưa người lao động vào một vị trí việc làm có tiềnlương cao hơn, có uy tín và trách nhiệm lớn hơn, có các điều kiện làm việc tốt hơn

và các cơ hội phát triển nhiều hơn

- Phân công lao động là sự phân công thành những phần việc khác nhau theo sốlượng và tỷ lệ nhất định phù hợp với đặc điểm kinh tế kỹ thuật của doanh nghiệp.Trên cơ sở đó bố trí công nhân cho từng công việc phù hợp với khả năng và sởtrường của họ

Các hình thức phân công lao động:

Phân công lao động theo công nghệ: là phân công loại công việc theo tính chất

quy trình công nghệ, ví dụ: ngành dệt, may cơ khí Hình thức này cho phép xác địnhnhu cầu công nhân theo nghề tạo điều kiện nâng cao trình độ chuyên môn của côngnhân

Phân công lao động theo trình độ: là phân công lao động theo mức độ phức tạp

của công việc, hình thức này phân công thành công việc giản đơn và phức tạp (chiatheo bậc) Hình thức này tạo điều kiện kèm cặp giữa các loại công nhân trong quátrình sản xuất nâng cao chất lượng sản phẩm, trình độ lành nghề của công nhân

Phân công lao động theo chức năng: là phân chia công việc cho mỗi công nhân

viên của doanh nghiệp trong mối quan hệ với chức năng mà họ đảm nhận

Sự phân công lao động phù hợp với trình độ, năng lực … của nhân viên khôngnhững giúp hoạt động của doanh nghiệp tốt hơn mà người lao động cũng hài lònghơn, từ đó động lực lao động sẽ cao hơn

2.2.4 Đánh giá thực hiện công việc

Ðánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là một hoạt động quantrọng của quản trị nhân sự, giúp doanh nghiệp có cơ sở để hoạch định, tuyển chọn,đào tạo và phát triển nhân sự

“Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó đối với người lao động” [9-tr134]

Qua định nghĩa cho ta thấy đây là một hệ thống chính thức, như vậy phải hiểurằng nó bao gồm cả một tiến trình đánh giá khoa học, có tính hệ thống và phải đượcthực hiện theo định kỳ tùy theo tính chất công việc, quy mô kinh doanh của doanhnghiệp

Việc áp dụng phương pháp đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là tùythuộc vào xác định mục tiêu đánh giá Chẳng hạn, mục tiêu chủ yếu là thăng chức,tăng lương thường áp dụng phương pháp thang điểm hay bảng điểm (rating scalemethod) có thể là thích hợp nhất Ngược lại, mục tiêu đánh giá giúp nhân viên làmviệc có hiệu quả và phát triển thì phương pháp đánh giá bằng cách quản trị theomục tiêu (Management By Objective - MBO) là thích hợp v.v

Chương trình đánh giá thực hiện công việc để tạo động lực cần chú ý:

- Sự phối hợp của lãnh đạo và nhân viên trong việc xếp đặt các mục tiêu chonhân viên trong một khoảng thời gian nhất định Trên cơ sở đã thảo luận bản mô tảcông việc, nội dung công việc, trách nhiệm báo cáo về các việc đó

- Ðịnh kỳ xem xét các kết quả đã đạt được

- Cấp trên và cấp dưới gặp nhau cuối giai đoạn đánh giá để thảo luận kết quả củacấp dưới có đạt được mục tiêu đã đề ra trước đây hay không

Đánh giá thực hiện công việc là cơ sở để chi trả các loại thù lao cho người laođộng vì vậy sự đánh giá công bằng, khoa học và hợp lý sẽ tạo ra động lực mạnh

mẽ cho người lao động hăng say làm việc và cống hiến cho doanh nghiệp

2.2.5 Đào tạo và phát triển nhân sự

Đào tạo là các hoạt động học tập nhằm giúp người lao động có thể thực hiện hiệu quả hơn chức năng và nhiêm vụ của mình [9- tr153]

Công tác đào tạo và huấn luyện phải giúp ích cho việc thực hiện các mục tiêu củadoanh nghiệp Nói cách khác, mục tiêu đào tạo và huấn luyện nhân viên là nhằmthực hiện mục tiêu của doanh nghiệp Ðào tạo và phát triển nhân viên là một tiếntrình liên tục không bao giờ ngừng Các bước tiến hành thông thường là:

- Ðịnh rõ nhu cầu đào tạo và phát triển: Nhu cầu thay đổi không chỉ đối với từng

vị trí ở các cấp quản trị hay trong cơ cấu tổ chức mà còn đối với từng người, do kiếnthức cơ bản, tiềm năng của mỗi người là không giống nhau

- Ấn định mục tiêu đào tạo cụ thể

- Lựa chọn các phương pháp đào tạo thích hợp

Nhu cầu đào tạo và phát triển quy định phương pháp đào tạo Không có bất kỳchương trình hay phương pháp nào hợp với mọi nhu cầu Chương trình và phươngpháp cần được chọn lựa trên cơ sở chúng thỏa mãn những nhu cầu cá nhân và hoànthành các mục tiêu phát triển nhân sự và mục tiêu của doanh nghiệp một cách có kếtquả và hữu hiệu đến mức nào Vấn đề quan trong sao cho việc đào tạo phải gắn liềnvới thực tiễn

Các doanh nghiệp thường tổ chức nhiều hình thức đào tạo khác nhau, mộttrong những hình thức đó là các khóa huấn luyện làm quen với nghề nghiệp dànhcho những nhân viên mới Các khóa học này cung cấp thông tin, định hướng chonhững nhân viên mới những hiểu biết và các chính sách của doanh nghiệp

Để công tác đào tạo và phát triển nhân sự có tác dụng tạo động lực thì một mặtphải phù hợp với công việc và khả năng của công ty, mặt khác phải quan tâm tớinhu cầu đào tạo của người lao động Vì hơn ai hết, bản thân người lao động sẽ biết

mình cần những kỹ năng và kiến thức gì Vì vậy việc đào tạo gắn với nhu cầu củacông ty và của người lao động sẽ làm tăng động cơ cũng như năng xuất lao động.

2.2.6 Môi trường làm việc

Môi trường và điều kiện làm việc là nơi diễn ra quá trình thực hiện công việc và là nơi người lao động gắn bó trong suốt thời gian làm việc, nơi diễn ra quá trình thực hiện công việc của người lao động Đó là toàn bộ cơ sở vật chất như phòng ốc, các thiết bị, phương tiện làm việc, tiên nghi làm việc… tại nơi làm việc

[6-Tr 191]

Người lao động hiện nay rất quan tâm đến môi trường làm việc của mìnhnhư thế nào Họ sẽ không thể làm việc, không thể sáng tạo trong một môi trườngkhông an toàn, thiếu thốn vật chất, nhàm chán hay quá căng thẳng

Môi trường vật chất càng đầy đủ và hiện đại thì con người làm việc càngthuận tiện thoải mái vì vậy sẽ có hứng thú làm việc hơn Bên cạnh đó Cơ sở vật chấttốt sẽ nâng cao năng xuất lao động, giải phóng được sức sản suất

Một môi trường làm việc tốt phải đảm bảo có đầy đủ cơ sở vật chất đáp ứngnhu cầu làm việc của người lao động, có đầy đủ phương tiện hỗ trợ, bảo vệ ngườilao động, không khí làm việc thoải mái, cảnh quan hài hòa

Một môi trường làm việc tốt có vai trò quan trọng trong công tác tạo độnglực cho người lao động Chính vì thế, các nhà quản trị phải quan tâm đến những nhucầu trang bị phương tiện kỹ thuật cho nhân viên của mình đồng thời quan tâmnhững phương tiện sinh hoạt chung như chỗ ăn, chỗ nghỉ, cách sắp xếp bài trí vănphòng sao cho tạo được những hiệu ứng tốt cho nhân viên

2.2.7 Văn hoá doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp là hệ thống các chuẩn mực hành vi và các giá trị được chia sẻ giữa các thành viên trong doanh nghiệp, có ảnh hưởng mạnh đến thái

độ cách thức hành động của các thành viên trong tổ chức đó [7- tr 185]

Văn hóa doanh nghiệp được hiểu là không khí làm việc, cách thức ứng xử.mối quan hệ giữa con người và những nguyên tắc mang tính truyền thống của từngcông ty cụ thể Văn hóa doanh nghiệp được hình thành trong quá trình tồn tại vàphát triển của các doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp là cơ sở để phân biệt cácdoanh nghiệp tạo nên bản sắc riêng cho các doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp lànhững giá trị tinh thần của các doanh nghiệp Các công ty có nền văn hóa doanh

nghiệp mạnh sẽ làm cho các nhân viên tự hào và sẽ tự nguyện cống hiến để gópphầm xây dựng và phát triển các giá trị đó Đồng thời văn hóa doanh nghiệp tạo racác qui chuẩn về hành vi ứng xử vì vậy góp phần nâng cao hiệu quả làm việc vàthuận lợi cho công tác quản lý.

Nếu như xây dựng được môi trường và điều kiện làm việc tốt để tạo ra độnglực lao động cho con người thường khá tốn kém và bị phụ thuộc vào tình hình tàichính của doanh nghiệp, thì việc tạo động lực thông qua xây dựng văn hóa doanhnghiệp có thể không quá tốn nhiều chi phí nhưng lại rất cần sự tâm huyết của nhàquản trị và sức mạnh của tập thể nhân viên

2.3 Các chỉ số đánh giá kết quả và hiệu quả của công tác tạo động lực

Hiện nay có nhiều phương pháp đánh giá hiệu quả việc thực hiện công tác tạođộng lực nói riêng cũng như quản trị nhân sự nói chung Trong khuôn khổ của nghiêpcứu này tác giả xin giới thiệu phương pháp tính dựa trên chỉ số KPI (Key PerfomanceIndicator) chỉ số đánh giá hiệu quả công việc.Một số chỉ số đánh giá được sử dụngtrong nghiên cứu:

Mức thu nhập trung bình

Chỉ tiêu này là cơ sở để xem xét mức thu nhập trung bình của công ty đã phùhợp hay chưa với thu nhập trung bình của ngành hay các đối thủ cạnh tranh khác

Công thức = tổng thu nhập / tổng nhân viên

Mức thu nhập theo chức danh

Mức thu nhập trung bình không phản ánh một cách chính xác thu nhập củacác chức danh trong công ty Để đánh giá chế độ đãi ngộ cho cán bộ quản lý cấpcao chúng ta cần dùng thên chỉ số thu nhập theo chức danh Chỉ tiêu này dùng để sosánh giữa các đối thủ cạnh tranh để có chính sách quản lý nhân sự hợp lý hơn

Công thức = tổng thu nhập chức danh / tổng nhân viên chức danh đó

Hiệu quả của chi phí lương

Chỉ số này cho biết chính sách lương đã hợp lý chưa, có phù hợp với tỷ lệ trongngành hay không từ đó có biện pháp điều chỉnh

Công thức = tổng chi phí lương / doanh số

Tỷ lệ báo cáo an toàn lao động

- Tỷ lệ này được đo lường bằng số tai nạn lao động trong một tháng của mỗi bộphận sản xuất chỉ tiêu này liên quan đến chế độ đãi ngộ đảm bảo an toàn lao động

Chi phí đào tạo

Chỉ số này bằng tổng số tiền chi cho đào tạo trên mỗi nhân viên trong đơn vị Chỉ sốnày cho biết, bạn đã chi phí đào tạo cho nhân viên đủ hay chưa theo kế hoạch

Hiệu quả đào tạo

- Tỷ lệ nhân viên áp dụng sau đào tạo / tổng số nhân viên được đào tạo (do quản lýđánh giá) Đây là chỉ số quan trong để có kế sách cho những năm tiếp theo

Tỷ lệ nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ:

Công thức = số nhân viên không hoàn thành/ tổng số nhân viên

Để đánh giá được chỉ tiêu này chúng ta phải căn cứ vào kế hoạch hàng năm củanhân viên trng công ty hặc kế hoạch bộ phận

Tỷ lệ nhân viên có thái độ tốt trở lên.

Chỉ số này thường được sử dụng đánh giá cho nhân viên khối văn phòng của công

ty hoặc là nhân viên trong các ngành dịch vụ

Tỷ lệ mức độ vi phạm nội quy

Tỷ lệ này bằng số lượng vi phạm trong một tháng.Phân loại vi phạm theo bộ phận,nếu gom theo lĩnh vực thì càng tốt, ngoài ra bạn có thể phân làm mức độ nghiêmtrọng của vi phạm

Tỷ lệ vòng quay nhân viên

Tỷ lệ này phản ánh mức độ trung thành của nhân viên trong đơn vị Tỷ lệcàng cao chứng tỏ vòng quay nhân viên cao, vòng đời của nhân viên thấp Tỷ lệ này

có thể đo lường tỷ lệ của toàn công ty, tỷ lệ của một bộ phận hay tỷ lệ theo từngchức danh.Tỷ lệ vòng quay nhân viên = tổng số nhân viên đã tuyển / tổng số nhânviên theo kế hoạch

Tỷ lệ vòng đời nhân viên

- Tỷ lệ vòng đời của nhân viên = tổng thời gian phục vụ trong DN của tất cả nhânviên/ tổng số nhân viên doanh nghiệp đã tuyển

Tỷ lệ nhân viên muốn ra đi

Tỷ lệ này phản ảnh số nhân viên sẵn sàng ra đi khi có điều kiện, tuy vậy sẽ vẫn cònmột bộ phận nhân viên còn lưỡng lự ra đi không nằm trong tỷ lệ này.

Công thức = Tỷ lệ nhân viên muốn ra đi/ tổng số nhân viên

Doanh số /1 nhân viên

- Chỉ tiêu này đánh giá môt nhân viên tạo ra bao nhiêu đồng trong 1 năm

Đây là chỉ tiêu được sử dụng để đánh giá mức độ hiệu quả tổng quát của một chế độđãi ngộ quản lý Chỉ tiêu này hữu ích khi đánh giá giữa các đơn vị cùng kinh doanhmột sản phẩm của công ty hoặc so sánh với đối thủ cạnh tranh để xác định hiệu quảcủa nguồn nhân lực

Lợi nhuận/ nhân viên

- Chỉ tiêu này cách phân tích tương tự chỉ tiêu doanh số/ nhân viên

Năng suất :Chỉ tiêu này đo lường còn tùy thuộc vào loại sản phẩm dịch vụ của

từng công ty Đối với các đơn vị không tính được năng suất qua sản phẩm thì có thểtính qua doanh số của đơn vị đó

Tỷ lệ đánh giá trình độ của nhân viên:

Tỷ lệ bằng cấp đạt/bằng cấp yêu cầu của một chức danh; Tỷ lệ bằng cấp caohơn của một chức danh; Tỷ lệ theo trình độ văn hoá nói chung của toàn bộ CNV

Tuổi trung bình của lực lượng lao động

Độ tuổi trung bình thấp thể hiện đội ngũ cán bộ công nhân viên trẻ, năngđộng, nhiệt huyết nhưng thường thiếu kinh nghiệm nên cần quan tâm nhiều đếncông tác đào tạo, bồi dưỡng Nếu độ tuổi trung bình cao thì nhân viên của doanhnghiệp sẽ có lợi thế về kinh nghiệm, sự ổn định nhưng thường kém về sức sáng tạo

Ngoài ra việc đánh giá các chính sách tạo động lực còn căn cứ vào các chỉtiêu về hiêu quả sản xuất kinh doanh chủ yếu như

- Chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận giá thành

Tỷ suất lợi nhuận giá thành =

Lợi nhuận trong kỳTổng chi phí trong kỳ

Chỉ tiêu này cho biết một đồng chi phí sản xuất và tiêu thụ trong kỳ tạo rađược bao nhiêu đồng lợi nhuận

- Chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận/ doanh thu

Tỷ suất lợi nhuận doanh thu = Lợi nhuận trong kỳ

Doanh thu trong kỳChỉ tiêu này cho biết doanh nghiệp tạo ra được bao nhiêu đồng lợi nhuận từmột đồng doanh thu Chỉ tiêu này có ý nghĩa khuyến khích doanh nghiệp tăngdoanh thu, giảm chi phí hoặc tốc độ tăng doanh thu phải lớn hơn tốc độ tăng chi phí

- Chỉ tiêu kết quả sản xuất trên một đồng chi phí tiền lương

Chỉ tiêu kết quả sản xuất trên 1

đồng chi phí tiền lương =

Doanh thu tiêu thụ sản phẩm trong kỳ

Tổng chi phí tiền lương trong kỳChỉ tiêu này cho biết 1 đồng chi phí tiền lương trong kỳ tạo ra được bao nhiêuđồng doanh thu

- Chỉ tiêu mức doanh lợi của lao động

Mức doanh lợi của lao động = Lợi nhuận trong kỳ

Tổng số lao động bình quân trong kỳChỉ tiêu này cho biết bình quân một lao động trong kỳ tạo ra được bao nhiêuđồng lợi nhuận

CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI

LAO ĐỘNG TẠI VIỄN THÔNG THANH HOÁ

3.1. Khái quát về Viễn thông Thanh Hoá

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Viễn thông Thanh Hoá

Viễn thông Thanh Hóa (VTTH) được thành lập theo Quyết định số TCCB/HĐQT ngày 06/12/2007 của Hội đồng quản trị Tập đoàn Bưu chính Viễnthông Việt Nam (VNPT) VTTH là đơn vị kinh tế trực thuộc hạch toán phụ thuộcCông ty mẹ - Tập đoàn BCVT Việt Nam, xuất phát điểm là Bưu điện tỉnh ThanhHóa thuộc Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam đã có truyền thống hơn 65năm xây dựng và trưởng thành Là một doanh nghiệp nhà nước thành lập lâu nămnhất kể từ ngày đầu xây dựng đất nước, VTTH đã trải qua các thời kỳ lịch sử củađất nước Gắn với mỗi thời kỳ đó, chức năng nhiệm vụ của VTTH có thay đổi, vìvậy mục tiêu hoạt động của VTTH cũng có thay đổi cho phù hợp với từng thời kỳlịch sử Tiền thân là Bưu điện Việt Nam với nhiệm vụ cung ứng và quản lý nguồnvốn của Nhà nước cho công cuộc xây dựng và tái thiết đất nước.Bước sang thời kỳđổi mới, Đảng và nhà nước xóa bỏ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp chuyển sangnền kinh tế thị trường có sự quản lý của nhà nước, VTTH thực sự chuyển mình làmột đơn vị kinh doanh các dịch vụ viễn thông và Công nghệ thông tin theo đúngnghĩa như:

687/QĐ-Tổ chức xây dựng, quản lý, vận hành, lắp đặt, khai thác, bảo dưỡng, sửa chữa mạng viễn thông trên địa bàn tỉnh

Tổ chức, quản lý, kinh doanh và cung cấp các dịch vụ Viễn thông, công nghệ thông tin trên địa bàn tỉnh

Sản xuất, kinh doanh, cung ứng, đại lý vật tư, thiết bị Viễn thông-công nghệ thông tin theo yêu cầu sản xuât kinh doanh của đơn vị và nhu cầu của khách hàng Khảo sát, tư vấn, thiết kế, lắp đặt, bảo dưỡng các công trình Viễn thông -

công nghệ thông tin

Kinh doanh dịch vụ quảng cáo, dịch vụ truyền thông

Kinh doanh bất động sản, cho thuê văn phòng

Tổ chức phục vụ thông tin đột xuất theo yêu cầu của cấp ủy Đảng, chính quyền địa phương và cấp trên và Kinh doanh các ngành nghề khác trong phạm vi được Tập đoàn BCVT Việt nam cho phép và phù hợp với quy định của pháp luật

VTTH giữ gìn cốt lõi là: giá trị cốt lõi mang tính Việt nam VTTH đã đi cùnghơn 65 năm lịnh sử đất nước, với vai trò là doanh nghiệp chủ lực, VTTH luôn gánhvác trong trách là vừa kinh doanh, vừa phục vụ Đảng, Nhà nước và nhân dân

VTTH là doanh nghiệp Nhà nước, có tư cách pháp nhân, có Điều lệ tổ chức vàhoạt động, có bộ máy quản lý và điều hành, có con dấu riêng theo mẫu dấu doanhnghiệp Nhà nước Được Tập đoàn giao quyền quản lý vốn và tài sản tương ứng vớinhiệm vụ kinh doanh và phục vụ của đơn vị, có nghĩa vụ thực hiện kế hoạch kinhdoanh và phục vụ đã được Tập đoàn giao, có quyền tự chủ kinh doanh theo phâncấp của Tập đoàn, đồng thời có trách nhiệm, nghĩa vụ chấp hành các quy định củaluật pháp trong quá trình tổ chức hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

3.1.2 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Viễn thông Thanh Hoá 3.1.2.1 Các dịch vụ Viễn thông Thanh Hóa đang cung cấp

- Dịch vụ viễn thông và Internet

Dịch vụ viễn thông là dịch vụ truyền đưa, thu phát các dạng ký hiệu, tín hiệu,chữ viết, hình ảnh, âm thanh hay bất kỳ loại tin tức nào khác giữa các điểm kết cuốicủa mạng viễn thông, bao gồm: dịch vụ cơ bản; dịch vụ giá trị gia tăng; dịch vụcộng thêm; dịch vụ kết nối Internet; dịch vụ truy nhập Internet Trong đó, Viễnthông Thanh Hóa đang cung cấp:

- Dịch vụ Công nghệ thông tin

Dịch vụ CNTT là các dịch vụ gia công sản xuất phần mềm theo yêu cầu; tưvấn, thiết kế, tích hợp hệ thống, dịch vụ bảo trì và đào tạo CNTT Hiện nay, Viễnthông Thanh Hóa đang cung cấp hệ thống trung tâm dữ liệu Internet (IDC) chokhách hàng như: lưu trữ dữ liệu cho khách hàng, cho khách hàng thuê máy chủ,thuê đặt chỗ máy chủ, webhosting, telehosting

- Dịch vụ truyền hình và các dịch vụ nội dung

Dịch vụ truyền hình là dịch vụ truyền đưa, thu phát các dạng ký hiệu, tín hiệu,chữ viết, hình ảnh, âm thanh hay bất kỳ loại tin tức nào khác đến khách hàng vàngược lại, bao gồm: dịch vụ truyền hình IPTV (LamSonTV, My TV); dịch vụ giá trịgia tăng; dịch vụ cộng thêm; dịch vụ kết nối Internet; dịch vụ truy nhập Internet

- Các hàng hóa khác

Các hàng hoá khác mà VTTH kinh doanh đó là Sim, Thẻ điện thoại, các loạithẻ của các công ty dịch vụ trực tuyến Đặc biệt từ năm 2009, VTTH kinh doanhthêm các thiết bị đầu cuối bổ xung cho hoạt động phát triển dịch vụ đó là Tivi, máytính bàn, laptop, điện thoại AVIO Các sản phẩm này đang dần dần góp phần nângcao doanh thu, lợi nhuận và tạo cơ hội việc làm cho người lao động cũng như tăng

sự thỏa dụng của khách hàng

3.1.2.2 Tình hình tài chính và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của VTTH

VTTH có một nguồn tài chính khá vững mạnh với các nguồn vốn đầu tư từ tậpđoàn hàng trăm tỷ đồng mỗi năm Khi xây dựng kế hoạch kinh doanh VTTH chủyếu sử dụng vốn tự có và vốn đầu tư từ tập đoàn Triển khai sử dụng phần mềm hệthống mạng máy tính quản lý SXKD, kế toán; tổ chức đào tạo và đưa vào sử dụngquản lý hệ thống thông tin trong hoạt động sản xuất kinh doanh toàn đơn vị, thựchiện có hiệu quả báo cáo nhanh tài chính qua mạng máy tính Hoàn thiện quy chếtài chính của VTTH

Giảm chi phí, hạ giá thành luôn là câu hỏi lớn đối với doanh nghiệp Trên thịtrường dịch vụ VT-CNTT sự cạnh tranh về giá cước đã có nhưng chưa đến thời kỳkhốc liệt vì vẫn chưa thực sự phải đối đầu với trình độ quản lý, trình độ kỹ thuật vàcông nghệ của các công ty nước ngoài Nhưng với sức ép của các hiệp định songphương và đa phương đã và sẽ ký kết, các công ty nước ngoài có thể tham gia vàothị trường VT-CNTT Do đó, vấn đề chi phí và giá thành các dịch vụ cần phải đượcxác định một cách rõ ràng để làm cơ sở xây dựng hệ thống giá, cước ứng phó vớicạnh tranh Có như vậy, mới có cơ sở để phân chia cước phí, để xác định kết quảkinh doanh của doanh nghiệp và nhất là để tạo động lực cho bản thân doanh nghiệptìm biện pháp hạ giá thành

VTTH là một doanh nghiệp nhà nước nên được kế thừa hệ thống cơ sở vậtchất về nhà cửa, trang thiết bị, hệ thống các trạm, đường dây với giá trị tài sản đồ

sộ lên tới gần 2000 tỳ đồng (năm 2010) Giá trị tài sản cố định hằng năm tăng lên

do yêu cầu nâng cao chất lượng dịch vụ Hằng năm doanh nghiệp còn được nhậnhàng trăm triệu đồng tiền đầu tư từ tập đoàn Điều này thể hiện lợi thế về vốn và tàisản của doanh nghiệp

Có thể xem xét tình hình tài chính và kết quả kinh doanh của Viễn thôngThanh Hóa được thể hiện qua hệ thống các chỉ tiêu chính dưới đây:

Bảng 3.1 : Một số chi tiêu về tài chính và kết quả sản xuất kinh doanh của VTTH năm 2008-2010

I Các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh

so với năm 2009 và gấp 3,5 lần so với năm 2008 Tuy nhiêu thì lợi nhuận lại có xuhướng giảm liên tục trong suốt thời kỳ 2006-2009, lý do là sự cạnh tranh gay gắtgiữa các nhà mạng Năm 2010 tình hình này có xu hướng được cải thiện nhưng mức

độ tăng lên không đáng kể

So sánh năm số chỉ tiêu cơ bản năm 2010 so với 2008,2009 có sự tăng trưởngđáng kể như sau:

+ Tổng doanh thu đạt 853 tỷ đồng tăng 1,5 lần so với 2008 Tỷ lệ tăng trưởng bình quân hàng năm đạt 27,6%

+ Năng suất lao động bình quân đạt 950 triệu đồng/người/năm tăng mỗi năm 22%

+ Thu nhập bình quân tăng hơn 18%

Liên tiếp các năm 2008, 2009, 2010 là Viễn thông tỉnh có năng suất lao động bình quân cao nhất Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam

3.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến vấn đề tạo động lực cho người lao động tại Viễn thông Thanh Hoá

3.1.3.1 Các nhân tố bên trong doanh nghiệp

a Cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý

Mô hình tổ chức bộ máy quản trị của VTTH gồm: Khối quản lý (Văn phòng VTTH) và khối sản xuất (gồm 31 đơn vị sản xuất trực thuộc), trong đó:

* Khối các đơn vị sản xuất gồm 31 đơn vị sản xuất trực thuộc:

Với hệ thống cơ cấu tổ chức này khá phù hợp với tình hình hoạt động và kinhdoanh trải rộng trên khắp các địa bàn huyện, thị xã, thành phố của VTTH Mặc dùcác đơn vị thành viên phân bố ở các vị trí địa lý khác nhau và các đặc điểm kinhdoanh khác nhau nhưng đều hạch toán phụ thuộc và cùng được hưởng các chínhsách tạo động lực được xây dựng bởi Viễn thông Tỉnh Tuy nhiên ở mỗi trung tâm

có 1 giám đốc và bộ máy quản lý riêng vì vậy việc thực thi các biện pháp tạo độnglực ít nhiều cũng bị ảnh hưởng bởi các giám đốc và ban lãnh đạo của các đơn vịnày

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của Viễn thông Thanh Hóa

Phòng QLM&

DV

Phòng HCQT

Phòng TCCB-LĐ

TT VT huyện, thị xã, TP (27 đơn vị)T.tâm CMTD

-Kênh truyền thông LamsonTV

b Đặc điểm về lao động của Viễn thông Thanh Hóa

Là một doanh nghiệp lớn có lịch sử phát triển lâu đời, VTTH có một đội ngũlao động hùng hậu trẻ trên một nghìn người Đây là một lợi thể về lực lượng nhưngcũng là một điểm khó khăn trong công tác tạo động lực bởi vì với số lượng lớnngười lao đông với trình độ, độ tuổi chênh lệch nhau khá nhiều thì việc đánh giá xácđịnh nhu cầu cũng như là tìm ra các biện pháp kích thích hiệu quả là rất khó khăn.Việc xây dựng và đào tạo nguồn nhân lực được VTTH quan tâm thực hiệnthường xuyên và liên tục Trình độ, kiến thức, năng lực của lực lượng lao động củaVTTH được đào tạo về cơ bản khá chuyên sâu, bước đầu đã đáp ứng được đòi hỏithực tiễn Thu nhập của người lao động của VTTH cũng được nâng lên, người laođộng yên tâm công tác, có điều kiện tự đào tạo thêm Công tác đào tạo, nghiên cứukhoa học của VTTH đã có nhiều chuyển biến rõ nét

Bảng 3.2 : Cơ cấu lao động của VTTH

số

TrênĐH

ĐH vàCĐ

Trunghọc

Côngnhân

c, Đặc điểm sản phẩm dịch vụ viễn thông

- Tính vô hình của sản phẩm dịch vụ Viễn thông

Sản phẩm Viễn thông không phải là sản phẩm vật chất chế tạo mới,không phải là hàng hoá cụ thể mà là hiệu quả của quá trình truyền đưa tin tức từngười gửi đến người nhận, sản phẩm của Viễn thông thể hiện dưới dạng dịchvụ

Do đặc điểm sản phẩm Viễn thông không phải là vật thể cụ thể nên đểtạo ra sản phẩm các doanh nghiệp Viễn thông không cần đến những nguyên vậtliệu chính phải bỏ tiền ra mua như các ngành khác mà chỉ cần sử dụng các vậtliệu phụ như xi, gai, ấn phẩm Điều này ảnh hưởng đến công tác quản trị nhânlực của Viễn thông Thanh Hóa vì chi phí nguyên vật liệu chiếm tỷ trọng nhỏ,chi phí lao động sống (tiền lương) chiếm tỷ trọng lớn, tư liệu lao động là nhữngthiết bị thông tin dùng để truyền đưa tin tức phải đồng bộ, công nghệ đầu tư lớn

và phải phù hợp

- Quá trình sản xuất kinh doanh mang tính chất dây truyền

Quá trình truyền đưa tin tức là quá trình diễn ra từ hai phía Từ điểm đầu

và kết thúc điểm cuối của một quá trình truyền đưa tin tức có thể ở các xã khácnhau, các huyện khác nhau, các tỉnh khác nhau hoặc các quốc gia khác nhau

Doanh thu cước là doanh thu của ngành mà cơ sở Viễn thông thu hộ Dovậy cần phải phân chia doanh thu cước Viễn thông nhằm mục đích xác định kếtquả công tác của mỗi cơ sở Viễn thông dưới dạng giá trị Vấn đề đặt ra là phânchia như thế nào, theo nguyên tắc nào để phản ánh chính xác kết quả hoạt độngsản xuất kinh doanh của các cơ sở Viễn thông nhằm khuyến khích các cơ sởlàm ăn có hiệu quả và động viên các cơ sở yếu kém khắc phục khó khăn

- Quá trình sản xuất gắn liền với quá trình tiêu thụ sản phẩm

Trong Viễn thông quá trình sản xuất gắn liền với quá trình tiêu thụ sảnphẩm dịch vụ Viễn thông tiếp xúc trực tiếp với nhiều khâu sản xuất của doanhnghiệp Viễn thông Chất lượng hoạt động Viễn thông ảnh hưởng trực tiếp vớikhách hàng và ngược lại trình độ sử dụng các dịch vụ Viễn thông của kháchhàng cũng ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng Viễn thông

Tải trọng không đồng đều theo thời gian và không gian