Quản trị nhân lực tại Đài Phát thanh & Truyền hình tỉnh Thái Bình

Tính cấp thiết của đề tài Đối với Việt Nam, Phát thanh Truyền hình là một trong những ngành then chốt, có vai trò vô cùng quan trọng thúc đẩy quá trình phát triển kinh tế – xã hội; góp phần không nhỏ trong công cuộc cách mạng thông tin; đẩy nhanh tiến độ công nghiệp hóa, hiện đại hóa; đảm bảo an ninh quốc phòng cho đất nước. Đài Phát thanh & Truyền hình Thái Bình ( Đài PT-TH Thái Bình) là cơ quan trực thuộc ủy ban nhân dân tỉnh Thái Bình thực hiện chức năng thông tin, tuyên truyền đường lối chính sách của Đảng và pháp luật của Nhà nước. Để thực hiện tốt chức năng, một vấn đề hết sức quan trọng đó là Đài Phát thanh & Truyền hình Thái Bình cần có một bộ máy tổ chức quản lý nhân sự hoạt động tốt, một sự quản lý phù hợp với kinh tế thị trường hiện nay. Quản trị nhân lực trong Đài là một vấn đề hết sức quan trọng. Cơ chế quản trị nhân sự của Đài một phần chịu sự quản lý của ủy ban nhân dân tỉnh Thái Bình theo cơ chế áp dụng cho các đơn vị sự nghiệp có thu, mặt khác lại có cơ chế quản lý riêng biệt như doanh nghiệp, điều đó một mặt hỗ trợ cơ chế thông thoáng cho Đài dần dần tự chủ về nhân sự nhưng cũng gặp phải nhiều khó khăn trong khâu tổ chức nhân sự của Đài. Hệ thống văn bản pháp quy về nhân sự đối với đơn vị hành chính sự nghiệp nói chung chưa được đầy đủ, toàn diện, còn bộc lộ nhiều hạn chế. Ngoài ra nó còn tạo điều kiện cho việc phát sinh tiêu cực trong quá trình triển khai. Do vậy việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự hiện nay có ý nghĩa hơn bao giờ hết vì những lý do như sau: - Công tác quản trị sự hiện nay tại Đài PT- TH Thái Bình thực chất chỉ là quản trị nhân sự, mang nặng tính chất hành chính chưa có tính chất chuyên nghiệp. - Để đáp ứng được yêu cầu hội nhập kinh tế trong tình hình mới cần phải có những thay đổi căn bản, phải tiếp cận với những phương pháp quản trị nhân sự hiện đại. Xuất phát từ những vấn đề trên, tôi chọn Đề tài “Quản trị nhân lực tại Đài Phát thanh & Truyền hình tỉnh Thái Bình” làm Luận văn tốt nghiệp.

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của Luận văn này hoàn toàn được hìnhthành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫnkhoa học của TS Lê Doãn Khải Các số liệu và kết quả có được trong Luận văn tốtnghiệp là hoàn toàn trung thực

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực hiện Luận văn này, tôi đã nhận được sự quan tâm giúp đỡcủa Quý Thầy Cô, bạn bè và tập thể cán bộ công nhân viên Đài Phát thanh &Truyền hình tỉnh Thái Bình

Xin trân trọng cảm ơn TS Lê Doãn Khải, người hướng dẫn khoa học của Luậnvăn, đã hướng dẫn tận tình và giúp đỡ em về mọi mặt để hoàn thành Luận văn.Xin trân trọng cảm ơn Quý Thầy Cô Khoa Quản trị Kinh doanh, Khoa Sau ĐạiHọc đã hướng dẫn và giúp đỡ em trong quá trình thực hiện Luận văn Xin trân trọng

cảm ơn Quý Thầy Cô trong Hội Đồng Chấm Luận Văn đã có những góp ý về những thiếu sót của Luận văn này, giúp Luận văn càng hoàn thiện hơn

Xin trân trọng cảm ơn các vị lãnh đạo và tập thể cán bộ công nhân viên Đài Phát thanh & Truyền hình tỉnh Thái Bình đã cung cấp thông tin, tài liệu và hợp tác trong quá trình thực hiện Luận văn Đặc biệt một lần nữa cảm ơn đến những cán bộ công nhân viên đã dành chút ít thời gian để thực hiện Phiếu điều tra quan điểm của nhân viên trong doanh nghiệp, và từ đây tôi có được dữ liệu để phân tích, đánh giá

Và sau cùng, để có được kiến thức như ngày hôm nay, cho phép em gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Quý Thầy Cô Trường Đại học Công Đoàn trong thời gian qua

đã truyền đạt cho em những kiến thức quý báu

MỤC LỤC

Trang

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

MỤC LỤC DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ TÓM TẮT LUẬN VĂN MỞ ĐẦU 1.Tính cấp thiết của đề tài 15

2 Tình hình nghiên cứu 16

3 Mục tiêu nghiên cứu 18

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 18

5 Phương pháp nghiên cứu 18

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu 18

7 Kết cấu của luận văn 19

Chương 1 19

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 19

1.1 Các khái niệm cơ bản 19

1.2 Các nội dung cơ bản của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 22

1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực 22

1.2.2 Phân tích công việc 23

1.2.3.Tuyển dụng 24

1.2.4 Bố trí, sử dụng nguồn nhân lực 29

1.2.5 Đào tạo và phát triển nhân lực 31

1.2.6 Đánh giá và đãi ngộ 36

1.2.7 Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực 42

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp 43

1.4 Sự cần thiết của việc hoàn thiện quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 46

1.5 Bài học kinh nghiệm quản trị nhân lực từ một số nước trên thế giới 47

1.5.1 Kinh nghiệm của Nhật Bản 47

1.5.2 Kinh nghiệm của Singapore 48

1.5.3 Bài học kinh nghiệm cho Đài Phát thanh & Truyền hình tỉnh Thái Bình 49

Chương 2 50

THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI ĐÀI PHÁT THANH & TRUYỀN HÌNH TỈNH THÁI BÌNH 51

2.1 Khái quát về Đài Phát thanh & Truyền hình tỉnh Thái Bình 51

2.1.1 Lịch sử hình thành – quy mô và cơ cấu tổ chức 51

2.1.2 Tình hình hoạt động tại Đài Phát thanh & Truyền hình tỉnh Thái Bình 53

2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý 56

2.1.4 Thực trạng nhân lực tại Đài Phát thanh & Truyền hình tỉnh Thái Bình 60

2.2 Thực trạng quản trị nhân lực tại Đài Phát thanh & Truyền hình tỉnh Thái Bình .63

2.2.1 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực 63

2.2.2 Công tác tuyển dụng tại Đài 65

2.2.3 Phân công, bố trí sử dụng lao động 69

2.2.4 Đánh giá kết quả thực hiện công việc và vấn đề đề bạt, bổ nhiệm trong Đài.71 2.2.5 Phân tích thực trạng việc đào tạo, phát triển nguồn nhân lực tại Đài 76

2.2.6 Thực trạng việc thực hiện đãi ngộ nhân sự tại Đài 80

2.3 Những kết quả đạt được và tồn tại trong công tác quản trị nhân lực tại Đài Phát thanh & Truyền hình tỉnh Thái Bình 88

2.3.1 Kết quả đạt được 88

2.3.2 Tồn tại 89

Chương 3 91

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI ĐÀI PHÁT THANH & TRUYỀN HÌNH TỈNH THÁI BÌNH 91

3.1 Mục tiêu, Phương hướng phát triển của đài Phát thanh & Truyền hình tỉnh Thái Bình 91

3.1.1 Mục tiêu phát triển của Đài 91

3.1.2 Phương hướng phát triển của Đài 92

3.1.3 Phương hướng hoàn thiện, nhiệm vụ của Đài 92

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực tại Đài Phát thanh & Truyền hình tỉnh Thái Bình 93

3.2.1 Giải pháp hoàn thiện thu hút tuyển dụng, bố trí nhân sự 933.2.2 Giải pháp hoàn thiện đào tạo, phát triển nguồn nhân lực 1003.2.3 Giải pháp hoàn thiện về duy trì nguồn nhân lực 1083.2.4 Giải pháp cụ thể để hoàn thiện quản trị nhân lực Đài Phát thanh & Truyềnhình tỉnh Thái Bình 111

Để làm tăng sự hài lòng của người lao động đối với Đài, ban lãnh đạo Đài cần quantâm tạo ra một môi trường và điều kiện làm việc tốt, thuận lợi cho cán bộ công nhânviên đồng thời để kích thích và thu hút cũng như giữ chân người lao động giỏi 114Một môi trường có điều kiện làm việc thuận lợi ( an toàn, sạch sẽ, đầy đủ trang thiết

bị và phương tiện làm việc…) sẽ tạo ra không khí làm việc chuyên nghiệp và độthỏa mái nhất định tại nơi làm việc giúp nhân viên tập trung hoàn thành công việc

có hiệu quả Vì vậy, ban lãnh đạo Đài cần quan tâm, thiết lập và cố gắng duy trì mộtmôi trường làm việc thật sự tiện nghi về cơ sở vật chất, không gian làm việc hiệnđại 114Tạo điều kiện cho người lao động tiếp cận, nắm bắt các thông tin về công việc, hiểuđược các mục tiêu của công việc, các mục tiêu chiến lược, cho họ thấy được triểnvọng phát triển tương lai của Đài Đưa ra các quy tắc, quy trình làm việc rõ ràng,công việc bắt đầu từ đâu, kết thúc thế nào và khúc mắc biết hỏi ai, trên cơ sở hoànthiện và tuân thủ theo hệ thống ISO Qua đó tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viênthực hiện công việc một cách dể dàng, hoàn toàn chủ động được ở các khâu củacông việc, hiểu và phối hợp tốt với nhau để tăng hiệu quả công việc và tránh nhữngrũi ro không đáng có 114Tạo môi trường và điều kiện làm việc tối đa cho người lao động luôn phát huy hếtnăng lực cá nhân, được tham gia xây dựng đóng góp ý kiến xây dựng các mục tiêuchiến lược, nêu ra những ý tưởng sáng tạo cho sự phát triển của Đài và tạo cơ hộicho họ phát triển công việc đồng thời qua đó Đài cũng có chính sách động viênkhen thưởng kịp thời cho những ý tưởng sáng tạo mới mang lại lợi ích cho Đài 115

Đài tạo điều kiện làm việc độc lập có định hướng và hỗ trợ cao, giúp nhân viên trẻ nhanh chóng hòa nhập với môi trường làm việc mới, tạo ra nhiều vị trí mở có cơ hội cho việc thăng tiến và phát triển nghề nghiệp lâu dài tại Đài Tạo ra một môi trường làm việc thân thiện và chuyên nghiệp, luôn có sự thông cảm lắng nghe giữa lãnh đạo và nhân viên, giữa đồng nghiệp và đồng nghiệp, làm cho mọi thành viên cảm nhận được như là một gia đình, trong đó chính mỗi người lao động không thể thiếu,

như vậy không có lý do gì mà nhân viên không hài lòng với Đài 115

KẾT LUẬN & KIẾN NGHỊ 116

1 Kết luận 116

2 Kiến nghị 117

TÀI LIỆU THAM KHẢO 119

Phụ lục 1: Cách xác định h1j, h2j,h3j 120

Phụ lục 2 121

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT BHXH : Bảo hiểm xã hội BHYT: : Bảo hiểm y tế CBCNV : Cán bộ công nhân viên CPI : Chỉ số giá tiêu dùng trong nước DNNN : Doanh nghiệp nhà nước NNL : Nguồn nhân lực SXKD : Sản xuất kinh doanh TCHC : Tổ chức hành chính PT-TH : Phát thanh và Truyền hình NLĐ : Người lao động QTNL : Quản trị nhân lực PV : Phóng viên BTV : Biên tập viên HĐ : Hợp đồng DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ 1 Bảng Bảng 2.1: Cơ cấu lao động 2011 theo trình độ đào tạo 61

Bảng 2.2: Tình hình tuyển dụng tại Đài qua các năm 65

Bảng 2.3: Phân loại cán bộ trong Đài 69

Bảng 2.4: Phân loại cán bộ trong các phòng ban ( Đơn vị tính: Người ) 69

Bảng 2.5: Bảng mẫu kết quả thực hiện nhiệm của CBNV trong Đài 71

Bảng 2.6: Kết quả thực hiện nhiêm vụ của phòng Kỹ thuật 72

Bảng 2.7: Nhận xét về đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên từ CBCNV trong Đài 74

Bảng 2.8: Nhận xét về thăng tiến của CBCNV trong Đài 75

Qua bảng 2.8 cho ta thấy về đào tạo của Đài qua các năm 2009, 2010, 2011 có sự gia tăng đáng kể, nhu cầu cần đào tạo của Đài là tương đối cao và đành được sự quan tâm đặc biệt của Đài 77

Có thể nói công tác đào tạo, phát triển NNL được Đài quan tâm và hằng năm đều dành ra một khoản kinh phí nhất định để triển khai thực hiện Nội dung các chương trình đào tạo phát triển NNL chủ yếu nhằm nâng cao tay nghề cho CBCNV và phát triển trình độ chuyên môn nghiệp vụ Bên cạnh đó cũng chú trọng đào tạo ngoại ngữ, đặc biệt là tiếng Anh, kiến thức về luật pháp, cho một bộ phận CBCNV Trong nội dung chương trình đào tạo, có hình thức Đài tự đào tạo phục vụ cho việc thi nâng bậc Công việc này do bộ phận đào tạo, trực thuộc Phòng TCHC đảm trách Hàng năm các CBCNV đến kỳ thi nâng bậc được tổ chức bồi huấn, đào tạo nhằm ôn luyện lại kiến thức (cả lý thuyết lẫn thực hành) để chuẩn bị cho kỳ thi nâng bậc và qua đây cũng giúp họ cũng cố và nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật Ngoài ra, thỉnh thoảng Đài cũng tổ chức các lớp bồi dưỡng kiến thức chuyên môn nghiệp vụ do các chuyên viên giàu kinh nghiệm đảm trách và/hoặc mời các giảng viên có uy tín phụ trách lớp học Nếu CBCNV được Đài gửi đi đào tạo hoặc người lao động tự đi học được Đài hỗ trợ học phí thì sau thời gian theo học phải báo cáo kết quả học tập về Đài Tất cả các trường hợp đào tạo nêu trong Bảng 2.9 đều được hưởng lương trong thời gian đi học 77

Bảng 2.9: Các hình thức đào tạo của Đài 77

Bảng 2.10: Chi phí đào tạo của Đài 79

Bảng 2.11: Nhận xét về Đào tạo của CBCNV trong Đài 80

Bảng 2.12: Hệ số lương chức danh tại Đài 83

Bảng 2.14: Nhận xét về lương của CBCNV trong Đài 85

Bảng 2.15: Mức thưởng một số danh hiệu tiêu biểu 87

Bảng 2.16: Phân loại tiền thưởng, phúc lợi 87

Bảng 2.17: Thu nhập của người lao động qua các năm tại Đài (chỉ tính tiền lương, thưởng) 88

Bảng 3.1: Danh sách các nhóm năng lực 102

Bảng 3.2: Xác định năng lực cho từng vị trí “Cán bộ lãnh đạo” 103

Bảng 3.3 : Xác định năng lực cho vị trí “Kỹ sư kỹ thuật” 105

Bảng 3.4: Năng lực cần đào tạo bổ sung 106

2 Sơ đồ Sơ đồ 1.1: Các bước tuyển dụng ( nguồn : “Quản trị nhân lực” Trần Kim Dung ) 26 Sơ đồ 1.2: Đãi ngộ vật chất (nguồn: Quản trị nhân lực Nguyễn Hữu Thân) 40

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức ( Nguồn : Phòng Tổ chức hành chính ) 58

Sơ đồ 2.2: Các bước của quy trình tuyển dụng hiện nay tại Đài 67

( Nguồn: Phòng TC - HC ) 67

Sơ đồ 3.1: Quy trình đề xuất (Nguồn: Tổng hợp đề xuất của tác giả ) 94

MỞ ĐẦU 1.Tính cấp thiết của đề tài

Đối với Việt Nam, Phát thanh Truyền hình là một trong những ngành then chốt, có vai trò vô cùng quan trọng thúc đẩy quá trình phát triển kinh tế – xã hội;

góp phần không nhỏ trong công cuộc cách mạng thông tin; đẩy nhanh tiến độ côngnghiệp hóa, hiện đại hóa; đảm bảo an ninh quốc phòng cho đất nước

Đài Phát thanh & Truyền hình Thái Bình ( Đài PT-TH Thái Bình) là cơ quantrực thuộc ủy ban nhân dân tỉnh Thái Bình thực hiện chức năng thông tin, tuyêntruyền đường lối chính sách của Đảng và pháp luật của Nhà nước Để thực hiện tốtchức năng, một vấn đề hết sức quan trọng đó là Đài Phát thanh & Truyền hình TháiBình cần có một bộ máy tổ chức quản lý nhân sự hoạt động tốt, một sự quản lý phùhợp với kinh tế thị trường hiện nay Quản trị nhân lực trong Đài là một vấn đề hếtsức quan trọng

Cơ chế quản trị nhân sự của Đài một phần chịu sự quản lý của ủy ban nhândân tỉnh Thái Bình theo cơ chế áp dụng cho các đơn vị sự nghiệp có thu, mặt kháclại có cơ chế quản lý riêng biệt như doanh nghiệp, điều đó một mặt hỗ trợ cơ chếthông thoáng cho Đài dần dần tự chủ về nhân sự nhưng cũng gặp phải nhiều khókhăn trong khâu tổ chức nhân sự của Đài Hệ thống văn bản pháp quy về nhân sựđối với đơn vị hành chính sự nghiệp nói chung chưa được đầy đủ, toàn diện, cònbộc lộ nhiều hạn chế Ngoài ra nó còn tạo điều kiện cho việc phát sinh tiêu cựctrong quá trình triển khai Do vậy việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự hiện nay

có ý nghĩa hơn bao giờ hết vì những lý do như sau:

- Công tác quản trị sự hiện nay tại Đài PT- TH Thái Bình thực chất chỉ là quảntrị nhân sự, mang nặng tính chất hành chính chưa có tính chất chuyên nghiệp

- Để đáp ứng được yêu cầu hội nhập kinh tế trong tình hình mới cần phải cónhững thay đổi căn bản, phải tiếp cận với những phương pháp quản trị nhân sự hiệnđại

Xuất phát từ những vấn đề trên, tôi chọn Đề tài “Quản trị nhân lực tại Đài Phát thanh & Truyền hình tỉnh Thái Bình” làm Luận văn tốt nghiệp.

2 Tình hình nghiên cứu

Quản trị nhân lực là một phần không thể thiếu trong doanh nghiệp Một doanhnghiệp có một bộ máy tổ chức quản lý nhân sự tốt vững vàng sẽ giúp doanh nghiệpphát triển và luôn đảm bảo cho việc thực hiện công việc đúng mục tiêu, lý tưởng

Do đó, vấn đề quản trị nhân sự đã được một số hội thảo, sách, báo, tạp chí … đề cập

với nhiều khía cạnh, phạm vi và địa bàn khác nhau, có thể thống kê một số tài liệunhư sau:

- TS Nguyễn Hữu Thân (2008), xuất bản giáo trình Quản trị nhân sự, NXB Laođộng - Xã hội

- TS Nguyễn Ngọc Quân (2002) đã nói về quản trị nhân sự trong doanh nghiệp

Giáo trình Quản trị nhân sự, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội.

- TS Lê Thanh Hà phân tích về tâm lý quản lý và nghệ thuật lãnh đạo (2003).

Chương trình đào tạo và bồi dưỡng 1000 giám đốc

- TS Đỗ Văn Năm phân tích về vấn đề thu hút nhân tài (2006), Thu hút và giữ chân người giỏi, NXB Trẻ.

- TS Nguyễn Thanh, đã đưa ra các số liệu để thấy rõ rằng quy mô dân số đông, lực

lượng lao động dồi dào trong bài: Phát triển nguồn nhân lực phục vụ công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, Nhà xuất bản (NXB) Chính trị quốc gia, Hà Nội, 2005.

- GS-TS Nguyễn Thiện Nhân, giải đáp câu hỏi về nguồn nhân lực hiện nay: Làm sao đủ nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu phát triển? đã đưa ra Bốn giải pháp để đào tạo nguồn nhân lực có kỹ năng, Diễn đàn Doanh nghiệp, 2007

- Nguyễn Hữu Dũng (2003), Sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực ở Việt Nam, Nhà

xuất bản Lao động – xã hội, Hà Nội

- Xuân Hòa – Ngọc Toàn (2008), Kết nối nguồn nhân lực trẻ chất lượng cao, nói về

cuộc gặp gỡ, trao đổi giữa anh Võ Văn Thưởng – Bí thư thứ nhất Trung ương Đoànvới các bạn thanh niên, sinh viên Việt Nam hiện đang ở Anh, Ba Lan và Nga trongcuộc gặp gỡ với đại diện lưu học sinh, thanh niên, kiều vào, doanh nhân trẻ ViệtNam đang học tập, làm việc tại Vương quốc Anh để tìm hiểu về đời sống, sinh hoạthọc tập, làm việc của các bạn; qua đó lắng nghe tâm tư, nguyện vọng, góp ý của cácbạn nhằm đưa ra những hình thức thích hợp để kết nối thanh niên, sinh viên ở nướcngoài hướng về cộng đồng, hướng về tổ quốc; cùng nhau chia sẻ thông tin, sử dụng

có hiệu quả những kinh nghiệm, kiến thức của nhau để góp phần cho sự phát trierncủa đất nước và của mỗi cá nhân, Tienphong.vn

Mặc dù hiện nay có rất nhiều nghiên cứu về quản trị nhân lực nhưng hầu nhưchưa có đề tài hay công trình nào nghiên cứu vấn đề quản trị nhân lực (QTNL) trên

cơ sở gắn với tình hình hoạt động tại Đài PT-TH Thái Bình

3 Mục tiêu nghiên cứu

- Trình bày những vấn đề lý luận chung về quản trị nhân lực Nêu lên kinhnghiệm của một số nước tiên tiến về công tác quản trị nguồn nhân lực (NNL)

- Phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Đài PT – THThái Bình Làm rõ những tồn tại trong công tác này và sự cần thiết phải thay đổi

- Định hướng phát triển của Đài và đề xuất các giải pháp hoàn thiện quản trịnhân lực

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là nhân lực của Đài Phát thanh & Truyền hình tỉnh TháiBình

Đài PT-TH Thái Bình là đơn vị sự nghiệp có thu, tự chủ một phần tài chính vàmột phần biên chế, chịu sự quản lý của ủy ban nhân dân (UBND) tỉnh Thái Bình

Do vậy trên thực tế Đài có cơ chế quản lý và sử dụng lao động như một doanhnghiệp, điều đó một mặt hỗ trợ cơ chế thông thoáng cho Đài dần tự chủ về nhân sự.Đây chinh là cơ sở để tác giả luận văn vận dụng lý thuyết quản trị nhân lực trongdoanh nghiệp để phân tích tình hình QTNL Đài Phát thanh và Truyền hình TháiBình giai đoạn 2006 - 2010

5 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử là phương pháp luậnchung nghiên cứu Luận văn, trên cơ sở đó Luận văn sử dụng nhiều phương pháp cụthể như: Phương pháp phân tích, phương pháp thống kê, phương pháp dự báo,phương pháp điều tra khảo sát thực tế 112 cán bộ nhân viên trong Đài, phương pháp

so sánh đối chiếu,

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu

Việt Nam đang trong giai đoạn hội nhập sâu rộng với thế giới, đòi hỏi cácdoanh nghiệp trong nước phải hoạt động hiệu quả hơn Ngành Truyền hình đangtừng bước đổi mới để hướng đến một thị trường cạnh tranh Hoạt động truyền tải

thông tin là chức năng, nhiệm vụ chính của các Đài do Nhà nước quy định, bêncạnh đó các Đài này cũng tham gia nhiều loại hình khác nhằm làm tăng thêm giá trịdoanh nghiệp Với cách thức quản lý con người tại Đài PT-TH Thái Bình khôngnhững tỏ ra nhiều bất cập ở hiện tại mà thậm chí sẽ không còn phù hợp nữa trongnhững định hướng phát triển ở tương lai Nội dung Luận văn là đưa ra một số giảipháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự cho Đài PT-TH Thái Bình đáp ứngđược định hướng chức năng nhiệm vụ chính, và đây cũng là chủ đề thời sự nóngbỏng và đang được các nhà lãnh đạo Đài quan tâm.

7 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần dẫn nhập và kết luận gồm có 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực

Chương 2: Thực trạng quản trị nhân lực tại Đài Phát thanh & Truyền hình tỉnh TháiBình

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực tại Đài Phát thanh &Truyền hình tỉnh Thái Bình

Nhân lực là bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay

xã hội tức là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp, tổ chức hay xã hội sử dụng

kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và pháttriển.

Từ cuối những năm 1970, vấn đề cạnh tranh gay gắt trên thị trường cùng với

sự chuyển đổi từ quá trình sản xuất công nghiệp theo lối truyền thống sang quá trìnhsản xuất theo các công nghệ kỹ thuật hiện đại, những biến đổi trong cơ cấu nghềnghiệp, việc làm và nhu cầu ngày càng nâng cao của nhân viên đã tạo ra cách tiếpcận mới về quản trị con người trong tổ chức, doanh nghiệp Vấn đề quản trị conngười trong tổ chức, doanh nghiệp không còn đơn thuần chỉ là quản trị hành chínhnhân viên Tầm quan trọng của việc phối hợp các chính sách và thực tiễn quản trịnhân sự được nhấn mạnh Nhiệm vụ quản trị con người là của tất cả các quản trịgia, không còn của riêng trưởng phòng nhân sự hay phòng tổ chức cán bộ như trướcđây Việc cần thiết phải đặt đúng người đúng việc là vấn đề quan trọng nhằm phốihợp việc quản trị con người với mục tiêu phát triển của tổ chức và của doanhnghiệp Thuật ngữ quản trị NNL được dần dần thay thế cho quản trị nhân sự vớiquan điểm chủ đạo: Con người không chỉ đơn thuần là một yếu tố của quá trìnhSXKD mà là một nguồn tài sản quý báu của tổ chức và của doanh nghiệp Cácdoanh nghiệp chuyển từ tình trạng “Tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành”sang “Đầu tư vào NNL để có lợi thế cạnh tranh cao hơn và hiệu quả hơn” Từ quanđiểm này, quản trị NNL được phát triển trên cơ sở các nguyên tắc chủ yếu sau:

- Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằmthỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làmviệc cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức

- Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập và thựchiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên

- Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viênphát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình

- Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quantrọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Với cách tiếp cận quản trị NNL hiện nay đòi hỏi cán bộ phòng quản trị NNLphải có hiểu biết tốt về tâm lý, xã hội, nghiên cứu hành vi, tổ chức, luật pháp và cácnguyên tắc kinh doanh Vai trò của phòng quản trị NNL ngày càng có vị trí quan

trọng đặc biệt và đã trở thành một bộ phận quyết định hoàn toàn về chiến lược quảntrị và phát triển NNL của doanh nghiệp.

Như vậy Quản trị nhân lực là tổ hợp toàn bộ mục tiêu, chiến lược và công cụ

mà qua đó, các nhà quản trị và nhân viên trong doanh nghiệp dùng làm nền tảng chocung cách ứng xử để phát triển doanh nghiệp” hay “Quản trị nhân sự là tất cả cáchoạt động, chính sách và các quyết định quản lý liên quan và có ảnh hưởng đến mốiquan hệ giữa doanh nghiệp và cán bộ công nhân viên của nó Quản trị nhân sự đòihỏi phải có tầm nhìn chiến lược và gắn với chiến lược hoạt động của công ty”.Khi đề cập đến quản trị NNL (Human Resource Management) thì French vàDessler chú trọng yếu tố phạm vi và nội dung đang thực hiện Theo French: “Quảntrị NNL là triết lý, cuộc sống, thủ tục và thực tiễn liên quan đến việc quản trị conngười trong phạm vi của tổ chức” [15,tr.30]

Nhìn chung trên thế giới hiện nay có ba quan điểm khác nhau về mối quan hệgiữa quản trị nhân sự và quản trị NNL:

- Quan điểm thứ nhất cho rằng quản trị NNL được sử dụng đơn thuần thay thếcho khái niệm cũ là quản trị nhân sự Quan điểm này nhấn mạnh vào phạm vi, đốitượng của quản trị con người trong các doanh nghiệp Dù gọi quản trị nhân sự hayquản trị NNL thì quản trị con người trong một tổ chức, doanh nghiệp trong thế giớihiện đại không còn đơn thuần là kiểu quản trị hành chính nhân viên như trước đây.Quản trị nhân sự mang tên gọi mới vì đã tự hoàn thiện để phù hợp với môi trườngkinh doanh mới.Quan điểm này chưa phù hợp với nhu cầu thực tế vì chưa làm sáng

tỏ hai mục tiêu của quản trị NNL và vai trò then chốt của yếu tố con người trongcác tổ chức [1, tr25]

- Quan điểm thứ hai thì quản trị NNL hoàn toàn khác biệt với quản trị nhân sự.Quản trị NNL có quan điểm mới, triết lý mới và đề ra phương pháp mới, một cáchtiếp cận mới cho quản trị Quan điểm này nhấn mạnh tầm quan trọng của NNLtrong tổ chức, nhấn mạnh phương pháp quản trị mới thông qua việc phối hợp cácchức năng quản trị con người với quản trị chiến lược của doanh nghiệp và nhấnmạnh sự cần thiết phải sử dụng đầy đủ, tốt nhất các nguồn lực của tổ chức Tiêubiểu cho trường phái này có Nhóm nghiên cứu của Đại học Tổng hợp Michigan,Trường Quản trị Kinh doanh Harvard, Đại học Tổng hợp Stuttgart, các nhà nghiên

cứu như: Staehle, Pierper Guest, Walton, Carrel, Elbert, Hafield, Blyton, Turbull,

M Foot, C Hook, Mabey và Graeme, Với các nước phát triển có trình độ nănglực của cả lãnh đạo và nhân viên đều cao, người lao động có mức sống và nhu cầucao, có tác phong công nghiệp, kỷ luật tốt, ý thức tự giác cao, sẽ có điều kiện đểthực hiện quản trị NNL theo cách này Thêm vào đó, trên thế giới từ những năm

1990 trở đi, khi lợi thế cạnh tranh hàng đầu của các doanh nghiệp đã thuộc về chấtlượng quản lý và chất lượng NNL thì các doanh nghiệp cần phải áp dụng quan điểmmới, phương pháp mới trong quản trị con người để nâng cao năng lực cạnh tranh .[1, tr25]

- Quan điểm thứ ba cho rằng quản trị NNL không phải là cuộc cách mạng mà

là giai đoạn phát triển tiếp theo, sự mở rộng thêm hay sự hoàn thiện lên của quản trịnhân sự Theo trường phái này có Legge, Cherrington, Torrington và Hall, Wayne,Noe, Đây được xem là quan điểm có tính chất trung hòa giữa hai quan điểm trên,

đó là nhấn mạnh vai trò của yếu tố con người trong doanh nghiệp, nhấn mạnh sựcần thiết phải hoàn thiện công tác quản trị con người nhưng lại không có những đòihỏi khắc khe hoặc điều kiện hoạt động ở mức độ chuyên nghiệp cao, [1, tr26]Như vậy, trong một nền kinh tế chuyển đổi như của Việt Nam, nơi trình độcông nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế vĩ mô chưa đạt được sự ổn địnhvững chắc và Nhà nước chủ trương quá trình phát triển phải thực hiện bằng conngười và vì con người, thì Quản trị NNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạtđộng chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của một tổ chứcnhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên

1.2 Các nội dung cơ bản của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình xem xét một cách có hệ thống các nhucầu về nguồn nhân lực để vạch ra kế hoạch làm thế nào để đảm bảo mục tiêu " đúngngười, đúng việc, đúng lúc "

Hoạch định nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản trị nguồn nhânlực, có ảnh hưởng lớn tới hiệu quả công việc của doanh nghiệp Vì vậy, hoạch địnhnguồn nhân lực hiệu quả góp phần tạo nên sự thành công của doanh nghiệp

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệmật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinhdoanh.

Để thực hiện hoạch định nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần tiến hành theo 5bước sau: dự báo nguồn nhân lực, phân tích thực trạng nguồn nhân lực, quyết địnhtăng hoặc giảm nhân lực, lập kế hoạch thực hiện, đánh giá kế hoạch thực hiện Đây

là quá trình chung và được áp dụng linh hoạt trong các doanh nghiệp khác nhau.Các bước phải được thực hiện rõ ràng, cụ thể, phải có sự liên kết giữa các phòngban trong doanh nghiệp

- Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực Phải biết được mục tiêu doanh nghiệp cầnđạt được là gì, kế hoạch hoạt động và phạm vi sản xuất, kinh doanh của doanhnghiệp Trên cơ sở đó, xác định nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp: cần bao nhiêungười, trình độ chuyên môn, kỹ năng, phẩm chất gì

- Phân tích thực trạng NNL căn cứ vào các yếu tố về mặt hệ thống và quátrình.Qua phân tích hai yếu tố này rút ra ưu nhược điểm trong quan hệ cung cầuNNL

- Đưa ra quyết định, chính sách, kế hoạch tăng giảm NNL thông qua việc sosánh nhu cầu với thực trạng.Nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng NNL và khả năngđiều chỉnh để doanh nghiệp (DN) thích ứng với nhu cầu mới

- Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lựccủa doanh nghiệp

- Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện

1.2.2 Phân tích công việc

Khái niệm: Phân tích công việc là việc tìm hiểu và xác định nội dung, đặc

điểm của từng công việc, đo lường giá trị và tầm quan trọng của nó để đề ra các tiêuchuẩn về năng lực, phẩm chất mà người thực hiện công việc cần phải có Phân tíchcông việc là một nội dung quan trong của quản trị nhân sự , nó ảnh hưởng trực tiếpđến các nội dung khác của quản trị nhân sự

Mục đích:

-Đưa ra các tiêu chuẩn cần thiết để tiến hành tuyển dụng nhân sự sao cho việctuyển dụng nhân sự đạt kết quả cao nhất

-Chuẩn bị nội dung đào tạo và bồi dưỡng trình độ để đáp ứng yêu cầu củacông việc.

-Phân tích công việc làm căn cứ để xây dựng và đánh giá hiệu quả công việc.Ngoài ra nó còn giúp cho việc nghiên cứu và cải thiện điều kiện làm việc

-Cung cấp các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng thực hiện công việc

Trình tự thực hiện phân tích công việc:

Bước 1: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc, từ đó xácđịnh các hình thức thu nhập thông tin phân tích hợp lý nhất

Bước 2: Thu nhập các thông tin cơ bản trên cơ sở sơ đồ tổ chức, các văn bản vềmục đích yêu cầu, chức năng quyền hạn của công ty, phòng ban, phân xưởng, sơ đồquy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có)

Bước 3: Chọn lựa các vị trí đặc trưng và những điểm then chốt để thực hiện phântích công việc nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong phân tích công việc,nhất là khi cần phân tích các công việc tương tự như nhau

Bước 4: áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích côngviệc Tuỳ theo yêu cầu mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập Tuỳtheo dạng hoạt động và khả năng tài chính, có thể sử dụng một hoặc kết hợp nhiềuphương pháp thu nhập thông tin sau đây: Quan sát, bấm giờ, chụp ảnh, phỏng vấn,bảng câu hỏi

Bước 5: Kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của thông tin Những thông tin thuthập để phân tích công việc trong bước 4 cần được kiểm tra lại về mức độ chínhxác, đầy đủ bằng chính các nhân viên, công nhân thực hiện công việc và các giámthị, giám sát tình hình thực hiện công việc đó

Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc

1.2.3.Tuyển dụng

Tuyển dụng là một trong những nhiệm vụ hàng đầu và liên tục nhằm đảm bảo

có đủ nhân sự cho hoạt động của doanh nghiệp Tuyển được nhân sự tốt là bướckhởi đầu và là nền tảng cho sự thành công của doanh nghiệp trong tương lai

Trong DN, công tác tuyển dụng thành công có ý nghĩa rất to lớn Vì con người

là yếu tố quan trọng và then chốt nhất Bởi vậy, quá trình tuyển dụng nhân sự ảnhhưởng trực tiếp tới sự tồn tại và phát triển của DN Khi DN thu hút được nhiềungười ứng tuyển và tuyển chọn được những người phù hợp với DN thì chất lượngnhân sự sẽ được nâng lên Từ đó hiệu quả công việc cũng thay đổi theo chiều hướng

tích cực Ngược lại, nếu việc tuyển dụng không được thực hiện đúng sẽ gây ranhững ảnh hưởng tiêu cực tác động trực tiếp tới công ty và người lao động (NLĐ).

1.2.3.1.Nguồn tuyển dụng

Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp

Tuyển dụng trong nội bộ doanh nghiệp thực chất là quá trình thuyên chuyển

đề bạt, cất nhắc lao động từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sangcông việc khác, từ cấp này sang cấp khác

Hình thức tuyển dụng trong nội bộ doanh nghiệp có những ưu điểm sau:

- Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái độnghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc

- Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiệncông việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới Họ đã làm quen,hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làmviệc mới và biết cách để đạt được mục tiêu đó

Tuy nhiên áp dụng hình thức này cũng có một số nhược điểm sau:

- Việc tuyển dụng nhân viên vào chức vụ trống trong doanh nghiệp theo kiểuthăng chức nội bộ có thể gây nên hiện tượng chai lì, sơ cứng do các nhân viên đượcthăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây, họ sẽ dập khuôn vì thếmất đi sự sáng tạo, không tạo lên được không khí thi đua mới

- Trong doanh nghiệp dễ hình thành nên các nhóm “ứng viên không thànhcông”, họ là những người được ứng cử vào các chức vụ nhưng không được tuyểnchọn từ đó có tâm lý không phục lãnh đạo, chia bè phái gây mất đoàn kết

Nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp

Là việc tuyển dụng nhân viên từ thị trường lao động bên ngoài doanh nghiệp

Ưu điểm của hình thức tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp :

- Giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều chuyên gia, những nhân viên giỏi,qua đó tuyển chọn vào các chức danh phù hợp

- Các nhân viên mới thường tỏ ra năng nổ, chứng minh khả năng làm việc củamình bằng công việc cụ thể cho nên hiệu quả sử dụng lao động rất cao

Nhược điểm tồn tại của hình thức tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp :

- Đó là người được tuyển dụng phải mất một thời gian để làm quen với côngviệc và doanh nghiệp Do đó họ có thể chưa hiểu rõ được mục tiêu, lề lối làm việccủa doanh nghiệp, điều này có thể dẫn đến những sai lệch và cản trở nhất định

- Nếu chúng ta thường xuyên tuyển người ở bên ngoài tổ chức(nhất là trongviệc đề bạt, thăng chức) thì sẽ gây tâm lý thất vọng cho những người trong tổ chức

vì họ nghĩ rằng họ sẽ không có cơ hội được thăng tiến, và sẽ nảy sinh nhiều vấn đềphức tạp khi thực hiện các mục tiêu của tổ chức

- Nếu chúng ta tuyển mộ những người đã làm việc ở các đối thủ cạnh tranh thìphải chú ý tới các điều bí mật của đối thủ cạnh tranh, nếu không họ sẽ kiện Vì xưanay còn tồn tại ý kiến cho rằng người lao động khi chạy sang với chủ mới thườnghay lộ bí mật về các thông tin kinh doanh của họ

1.2.3.2 Nội dung của tuyển dụng

Nội dung của tuyển dụng nhân sự gồm các bước sau:

Sơ đồ 1.1: Các bước tuyển dụng ( nguồn : “Quản trị nhân lực” Trần Kim

Dung )

Chuẩn bị tuyển dụng

Thông báo tuyển dụng

Thu nhận nghiên cứu hồ sơ

Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm, sát

hạch các ứng cử viênKiểm tra sức khoẻ

Đánh giá ứng cử viên và ra quyết

định

và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc.

Thông báo tuyển dụng

Có thể áp dụng các hình thức thông báo tuyển dụng sau đây:

+ Thông qua văn phòng dịch vụ lao động

+ Quảng cáo trên báo chí, đài phát thanh, vô tuyến truyền hình

+ Niêm yết trước cổng doanh nghiệp

Yêu cầu thông báo nên ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin

cơ bản cho các ứng viên về tuổi tác, sức khoẻ, trình độ.Càng có nhiều ứng viên chomột chỗ làm việc càng có điều kiện để tuyển chọn nhân viên phù hợp

Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ

- Tất cả hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc Người xin tuyển dụng phảinộp cho doanh nghiệp những hồ sơ giấy tờ cần thiết theo yêu cầu

- Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về các ứng cử viên

và có thể loại bớt được một số ứng cử viên không đáp ứng được tiêu chuẩn đề ra đểkhông cần phải làm các thủ tục tiếp theo trong quá trình tuyển dụng do đó có thểgiảm chi phi tuyển dụng cho doanh nghiệp

Kiểm tra, sát hạch, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên

Đây là bước khó khăn nhất đối với ứng viên nhằm chọn ra các ứng viên phùhợp nhất

- Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra được các ứng cử viên xuấtsắc nhất Các bài kiểm tra sát hạch thường được sử dụng để đánh giá các ứng cửviên về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành.

- Ngoài ra có thể áp dụng các hình thức trắc nghiệm để đánh giá một số nănglực đặc biệt của ứng cử viên như: trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay…

- Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng cử viên về nhiềuphương diện như: kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất, khả năng hoà đồng…

- Phải ghi chép từng đặc điểm cần lưu ý với từng ứng cử viên để giúp cho việcđánh giá được thực hiện một cách chính xác nhất

Kiểm tra sức khoẻ

Sức khỏe là yếu tố rất quan trọng đối với tất cả các loại lao động, cho nêntrước khi tuyển dụng cần thiết phải kiểm tra sức khoẻ Kiểm tra sức khoẻ là nhằmxác định được sức khoẻ của người dự tuyển, mà còn có thể phát hiện ra bệnh tậtbẩm sinh của họ làm tiền đề việc quyết định tuyển dụng

Quyết định tuyển dụng

- Thông thường Trưởng phòng nhân sự đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyểndụng hoặc ký hợp đồng lao động Trong quyết định tuyển dụng hoặc hợp đồng laođộng cần ghi rõ về chức vụ, lương bổng, thời gian thử việc, khế ước

- Các nhân viên mới được doanh nghiệp phổ biến về lịch sử hình thành vàphát triển, các cơ sở hoạt động, các chính sách và nội qui chung, các yếu tố về điềukiện làm việc, thời gian làm việc, ngày nghỉ, các chế độ khen thưởng, kỷ luật, antoàn lao động.Nhân viên mới được giới thiệu với người phụ trách, ban lãnh đạo cơ

sở và những người có quan hệ công tác sau này

- Bước đầu của một nhân viên mới nhận việc thường có cảm giác lo lắng, hồihộp, ngại ngần không muốn tham gia thảo luận các vấn đề với viên giám thị và cácđồng nghiệp là do:

+ Công việc mới kéo theo sự thay đổi quan hệ con người, máy móc, thiết bị, giờgấc, thói quen sinh hoạt Càng nhiều sự thay đổi thì nhân viên càng khó quen vớicông việc mới

+ Một số nhân viên mới thường có những mong muốn không thực tế, mong muốncủa họ thường cao hơn so với những điểm thuận lợi của công việc mới, dẫn đến cókhoảng cách giữa những vấn đề lý thuyết và thực tế.

+ Ngạc nhiên thắc mắc gây ra những lo lắng, hồi hộp Sự ngạc nhiên, thắc mắcthường được tích tụ lại khi những mong đợi về một người nào đó, một sự kiện nàođó

Nhằm giảm bớt sự căng thẳng, hồi hộp của nhân viên mới, làm cho họ tin vàohành động, tác phong của mình, điều chỉnh mình phù hợp với các yêu cầu củadoanh nghiệp

1.2.4 Bố trí, sử dụng nguồn nhân lực

Bố trí và sử dụng nhân lực là một nội dung quan trọng của nhà quản trị quảntrị nhân lực Nó xác định đặc điểm của người tham gia lao động và việc thực hiệncông việc của người lao động Xuất phát từ yêu cầu đúng người đúng việc, ngườìlao động được bố trí làm việc đúng với sở trường, kĩ năng, trình độ nghề nghiệp thìmỗi người sẽ làm tốt nhất công việc của họ, để doanh nghiệp không bị lãng phínguồn lực Công tác bố trí và sử dụng nhân lực liên quan đến cả đội ngũ nhân lựcmới được tuyển dụng cũng như đội ngũ nhân sự đang đảm nhận công việc

Bố trí và sử dụng nhân lực là quá trình sắp đặt nhân sự vào các vị trí, khai thácphát huy tối đa năng lực làm việc của nhân viên nhằm đạt hiệu quả cao trong côngviệc

Mục tiêu của bố trí và sử dụng nhân lực

Nhu cầu công việc hàng ngày lôi cuốn con người và những guồng quaykhông có điểm dừng Đôi khi việc bố trí và sử dụng nhân lực mới chỉ đáp ứngnhững mục tiêu cấp thiết trước mắt Do vậy mục tiêu chung nhất của bố trí và sửdụng nhân lực là tập trung sức mạnh thống nhất cho tổ chức và các nhóm làm việc,nhằm phát huy được sở trường của mỗi người, từ đó thúc đẩy nâng cao hiệu xuấtlàm việc và qua đó, hoàn thành mục tiêu chung của doanh nghiệp

Để hoàn thành mục tiêu này cần đảm bảo ba mục tiêu sau:

- Bố trí và sử dụng nhân lực đảm bảo đủ số lượng, chất lượng nhân sự, đápứng yêu cầu của sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Mặc dù lao động của nước

ta nhiều nhưng lao động đáp ứng được yêu cầu của doanh nghiệp không phải là

nhiều Mặt khác sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trong thu hút nhân sự ngàycàng tăng, bài toán đảm bảo đủ số lượng, chất lượng trở thành cơ bản nhất và khókhăn nhất đòi hỏi các doanh nghiệp phải làm tốt công tác hoạch định, bố trí sử dụngnhân lực.

- Bố trí và sử dụng nhân lực đảm bảo đúng người đúng việc: Mục tiêu cần đạtđược là đảm bảo sử dụng nhân lực đúng với năng lực, sở trường và nguyện vọngcủa mỗi cá nhân nhằm làm gia tăng năng suất lao động và tạo động lực của nhânviên khi làm việc Hơn nữa, trong xã hội hiện đại, nguyện vọng của người lao độngcũng cần được chú ý nhằm tạo động lực cho họ trong quá trình lao động Người laođộng khi được sắp xếp vào vị trí đúng chuyên môn, sở trường của họ thì sẽ phát huyđược hết khả năng, sự nhiệt tình và hăng say trong công việc, hơn nữa đúng người,đúng việc đảm bảo thực hiện đúng mục tiêu của doanh nghiệp

- Bố trí và sử dụng nhân lực đảm bảo đúng thời hạn, đảm bảo tính mềm dẻo vàlinh hoạt trong sử dụng lao động Việc sử dụng lao động phải đảm bảo các đột biến

về nhân sự trong quá trình kinh doanh do tác động đến từ hưu trí, bỏ việc, thuyênchuyển công tác… Hoặc trong nhiều trường hợp cần đa dạng hoá các loại hình laođộng nhằm tiét kiệm chi phí nhân công mà hoạt động sản xuất kinh doanh mangtính thời vụ

Vai trò của bố trí và sử dụng nhân lực

Trong nền kinh tế chuyển đổi, khi công việc ngày càng đa dạng, phức tạp vàyêu cầu của công việc ngày càng tăng, thì hầu hết các doanh nghiệp đều phải đốiđầu với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường, phải vật lộn với các cuộcsuy thoái kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên Khi đó bố trí và

sử dụng nhân lực đóng vai trò là một trong những điểm mấu chốt của công tác quảntrị nguồn nhân lực doanh nghiệp Vai trò này được thể hiện như sau:

Đối với người lao động

- Bố trí và sử dụng nhân lực hợp lý giúp người lao động có cơ hội được thểhiện hết khả năng của mình, làm những công việc phù hợp với năng lực làm việc

- Bố trí và sử dụng nhân lực sẽ tạo điều kiện cho những người có khả năngngồi vào vị trí thích hợp, đúng với năng lực sở trường của họ Hơn nữa nó sẽ nângcao tay nghề cho người lao động, nâng cao đời sống vật chất, tinh thần cho họ

Đối với doanh nghiệp

- Việc bố trí và sử dụng nhân lực chính là nền tảng để thực hiện các quy trìnhkinh doanh và các chiến lược của công ty

- Bố trí sử dụng nhân lực hợp lý giúp doanh nghiệp đảm bảo đủ số lượng, chấtlượng nhân sự, sử dụng có hiệu quả hơn nguồn lực hiện có, góp phần nâng cao hiệuquả công việc

- Bố trí và sử dụng nhân lực giúp cho doanh nghiệp có kế hoạch, chiến lượcđào tạo và phát triển nhân lực trong tương lai Thông qua việc bố trí và sử dụngnhân sự, ban lãnh đạo sẽ biết được những yêu cầu còn thiếu đối với nhân viên để có

kế hoạch bổ sung, đầo tạo và phát triển nhân sự

1.2.5 Đào tạo và phát triển nhân lực

Đào tạo và phát triển nhân lực đều có mục đích giúp NLĐ tiếp thu được kiếnthức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hành vi, đều sử dụng nhữngphương pháp tương tự nhằm tác động lên quá trình học tập.Và đào tạo nhân lực lànền tảng để phát triển nhân lực

Vai trò của đào tạo và phát triển nhân lực tác động vào 3 yếu tố:

- Về mặt xã hội: là vấn đề sống còn của một đất nước, quyết định sự phát triểncủa xã hội, là một trong những giải pháp chống thất nghiệp

- Về phía doanh nghiệp: để đáp ứng nhu cầu công việc hiện tại là thực hiệnmục tiêu của tổ chức, tạo sự chủ động thích ứng với các biến động và nhu cầu củatương lai, làm tăng sự ổn định và năng động của tổ chức Đây là loại đầu từ siêu lợinhuận

- Về phía NLĐ: đáp ứng nhu cầu học tập của NLĐ, giúp cho NLĐ tìm ra đượchướng đi cho mình, là một trong những yếu tố tạo nên động cơ lao động tốt

1.2.5.1 Đào tạo nhân lực

Đào tạo nhân lực là giúp bù đắp cho NLĐ những thiếu hụt về học vấn cũngnhư khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên môn,đồng thời cậpnhật kiến thức mở rộng.Từđó giúp NLĐ hoàn thành tốt những công việcđượcgiao,nghĩa là chú trọng vào công việc hiện tại

Đào tạo nâng cao năng lực kỹ thuật và năng lực quản trị là rất cần thiết vàngày càng có tầm quan trọng đối với tất cả các ngành sản xuất kinh doanh Mỗidoanh nghiệp đều cần thiết đào tạo nâng cao năng lực chuyên môn cho đơn vị mình

và có rất nhiều phương pháp đào tạo và nâng cao năng lực kỹ thuật khác nhau

Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật

Là quá trình giảng dậy và nâng cao chuyên môn kỹ thuật cho người lao động.Được áp dụng cho các nhân viên kỹ thuật và người lao động trực tiếp.Qua đó NLĐtiếp thu và làm quen với các công nghệ mới trong sxkd,tạo điều kiện cho DN có thể

áp dụng các tiến bộ kĩ thuật vào quá trình sản xuất của DN

Các phương pháp đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật:

-Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc: công nhân được phân công làm việc

chung với một người có kinh nghiệm hơn để học hỏi, làm theo Phương pháp này ápdụng rất đơn giản, đào tạo được số lượng đông, chi phí thấp, tính thực tiễn cao,nhưng nó lại thiếu đi sự bài bản và kiến thức lý luận vì vậy nhân viên không pháthuy được tính sáng tạo trong công việc, và đôi khi NLĐ sẽ học theo cả nhưng thaotác xấu của người hướng dẫn Các dạng đào tạo nơi làm việc:

- Kèm cặp hướng dẫn tại chỗ

Ðây là hình thức phổ biến nhất Cách thức tổ chức đơn giản nhất để cho họcviên quan sát, ghi nhớ, học tập và làm theo giảng viên Thường được áp dụng đểđào tạo nhân viên vận hành máy, nhân viên bán hàng hoặc đào tạo các trợ lý giámđốc thành các quản trị gia cấp cao của doanh nghiệp

- Luân phiên thay đổi công việc

Các học viên thường là các thực tập viên về quản trị, họ được luân phiênchuyển từ công việc của phòng ban này sang công việc của phòng ban khác

Ðào tạo nơi làm việc có nhiều ưu điểm:

+ Ðơn giản, có thể đào tạo nhiều người cùng một lúc

+ Ít tốn kém, thời gian đào tạo ngắn Học viên trong quá trình học tập tạo ra sảnphẩm, không cần các phương tiện học tập chuyên biệt như phòng học, đội ngũ cán

bộ giảng dạy riêng

+ Học viên học được ngay cách giải quyết các vấn đề thực tiễn và mau chóng có cácthông tin phản hồi về kết quả học tập, thực hiện công việc của học viên.

Nhược điểm của hình thức đào tạo này: Người hướng dẫn (nhân viên lànhnghề) có thể cảm thấy nhân viên mới là mối nguy hiểm đối với vấn đề công ăn việclàm của họ và phần trách nhiệm thêm về mặt đào tạo có thể sẽ là bất lợi đối với họ.Ngoài ra do người hướng dẫn thường ít có kinh nghiệm sư phạm nên sự hướng dẫncủa họ có thể không theo trình tự từ dễ đến khó, không theo quy trình công nghệ.Học viên tiếp thu hạn chế về mặt lý luận và đôi khi còn học được cả thói quen xấutrong việc thực hiện của người hướng dẫn

-Phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn: những người có trách nhiệm đào tạo liệt

kê những công việc, nhiệm vụ, những bước phải tiến hành, những điểm then chốt,những cách thực hiện công việc, sau đó kiểm tra kết quả công việc của học viên,uốn nắn hướng dẫn, đào tạo học viên làm cho đúng

-Đào tạo theo phương pháp giảng bài: các giảng viên có thể tổ chức các lớp

học, hướng dẫn đào tạo về mặt lý thuyết kết hợp với thực hành, hoặc giảng bài mộtcách gián tiếp

- Ðào tạo nghe nhìn: Ðào tạo theo phương pháp nghe nhìn là cung cấp thông

tin cho học viên bằng các kỹ thuật nghe nhìn như phim băng hình, radio Phươngpháp đào tạo này rất có hiệu quả và được áp dụng rộng rãi nhất trong các trườnghợp sau đây:

Khi cần thiết phải minh hoạ về cách thức thực hiện các phần công việc khácnhau không phụ thuộc vào trình tự thời gian

Khi cần phải minh hoạ cho các sự việc hiện tượng khó diễn tả đơn thuần bằnglời nói trong bài giảng

Khi quá trình đào tạo thực hiện ở phạm vi rộng và sẽ rất tốn kém cho việcchuyển học viên từ địa điểm này sang địa điểm khác

-Ðào tạo theo chuyên đề: Phương pháp đào tạo theo chuyên đề là phương

pháp giảng dạy một cách có hệ thống các kỹ năng thực hiện công việc bao gồm: Ðề

ra câu hỏi, sự kiện, vấn đề cho học viên.Yêu cầu học viên trả lời.Cho biết thông tinnhận xét về mức độ chuẩn xác trong câu trả lời của học viên.

- Ðào tạo mô phỏng: Phương pháp đào tạo mô phỏng là cho học viên thực

hành trên những trang thiết bị kỹ thuật ngoài nơi làm việc

- Ðào tạo có máy tính hỗ trợ: Hiện nay nhiều doanh nghiệp sử dụng máy tính

để tạo thuận lợi cho quá trình đào tạo

Đào tạo nâng cao năng lực quản trị

Ðào tạo và nâng cao năng lực quản trị là sự cố gắng để nâng cao khả năngquản trị bằng cách truyền đạt các kiến thức, làm thay đổi quan điểm hay nâng cao

kỹ năng thực hành của nhà quản trị ở các cấp

Hình thức đào tạo này được phát triển áp dụng cho các cấp quản trị từ quản trịviên cấp cao đến quản trị viên cấp cơ sở Đào tạo năng lực quản trị để nâng cao khảnăng quản trị bằng cách truyền đạt các kiến thức làm thay đổi quan điểm hay nângcao năng lực thực hành của nhà quản trị Đào tạo nâng cao năng lực quản trị là rấtcần thiết đối với một doanh nghiệp, vì các quản trị gia giữ một vai trò rất quan trọngđối với sự thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanhnghiệp

Các phương pháp đào tạo nâng cao năng lực quản trị:

- Phương pháp luân phiên: thường xuyên thay đổi công việc, mục tiêu của

người đào tạo là cho đối tượng đào tạo tiếp cận với nhiều công việc khác nhau, làmcho người lao động hiểu được về công việc của doanh nghiệp một cách tổng thểnhất

- Phương pháp kèm cặp: người được đào tạo sẽ làm việc trực tiếp với người

mà họ sẽ thay thế trong tương lai Người này có trách nhiệm hướng dẫn, kèm cặpcách thức giải quyết mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm cho người được đào tạo.Phương pháp được áp dụng để đào tạo các quản trị gia cấp cao

- Phương pháp đào tạo giám đốc trẻ: áp dụng cho các quản trị viên cấp trung

gian bằng cách bổ nhiệm họ vào các vị trí tương đương sau đó giao quyền cho họ để

họ giải quyết các vấn đề thực tế, thực hiện công việc đào tạo dưới sự giám sát của tổchức và giám đốc.

- Một số phương pháp khác: đó là các phương pháp đào tạo bên ngoài doanh

nghiệp như: phương pháp nghiên cứu tình huống, phương pháp trò chơi quản trị,phương, pháp hội thảo, phương pháp nhập vai…

Ðánh giá kết quả đào tạo

Đây là công việc cuối cùng trong công tác đào tạo, công việc này vừa đolường được hiệu quả, cung cấp tiêu chuẩn, cơ sở cho việc vận dụng kết quả đào tạomột cách có hiệu quả, đồng thời công việc này còn giúp hoàn thiện công tác đào tạo

ở giai đọan sau Sau đây là một vài phương pháp chính đánh giá cụ thể:

- Ý kiến phản ánh của người tham gia khóa đào tạo: những phản ánh này cóthể coi là cơ sở để đánh giá hiệu quả đào tạo

- Tổ chức thi sau khóa đào tạo: là tìm hiểu những kiến thức, kỹ năng học viênnắm được sau khóa đào tạo, phản ánh hiệu quả đào tạo một cách khách quan

- Sự thay đổi hành vi của người được đào tạo sau khóa đào tạo

- Phân tích đầu vào và đầu ra của công tác đào tạo trong doanh nghiệp: nghĩa

là đánh giá giá trị và hiệu ích của việc đào tạo

Nếu việc đào tạo có hiệu quả thì lợi nhuận của doanh nghiệp sau khóa đào tạo

sẽ lớn hơn nhiều so với không đào tạo

1.2.5.2.Phát triển nhân lực

Phát triển nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiếnhành trong những khoảng thời gian nhất định để tạo sự thay đổi về hành vi nghềnghiệp cho NLĐ như thăng tiến, đề bạt Phát triển nhân lực chú trọng vào việc họctập và phát triển cá nhân, hướng đến công việc tương lai

Nội dung của phát triển nhân sự gồm:

- Thực hiện các chương trình đào tạo nâng cao trình độ,chính sách đãi ngộ,phúc lợi, khen thưởng hợp lí tạo điều kiện gắn bó lâu dài với DN

- Tạo môi trường làm việc năng động, thân thiện với một nét văn hóa riêngbiệt của DN

- Xây dựng và phát triển các chính sách đề bạt, thăng tiến cho nhân viện tạođộng lực phấn đấu và phát huy hết năng lực của mỗi cá nhân.

- Tiến hành phân tích tình trạng nguồn nhân lực thường xuyên để đánh giá và

cơ cấu lại sơ đồ tổ chức – hoạt động trong từng giai đoạn nhằm đảm bảo hệ thốngluôn trong trạng thái hoạt động hiệu quả nhất

- Luôn nâng cao cơ cấu tổ chức và hoạt động, tạo tính năng động trong sự pháttriển của DN, tạo sự hứng khởi trong công việc của từng nhân viên, tạo tính cạnhtranh lành mạnh trong từng vị trí công việc để mọi nhân viên có thể phát huy tối đanăng lực của bản thân

- Tổ chức các chuyến tham quan du lịch, các phong trào thể dục thể thao theođịnh kỳ tạo điều kiện cho tất cả nhân viên có cơ hội giao lưu học hỏi, cũng như vuichơi giả trí để tái tạo lại sức lao động

1.2.6 Đánh giá và đãi ngộ

1.2.6.1 Đánh giá hoàn thành công việc

Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tìnhhình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêuchuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động

Đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên là chìa khóa giúp cho DN có cơ

sở để hoạch định, tuyển mộ - tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực cũng như đền

bù đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp và tương quan nhân sự

Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên cung cấp các thông tin

cơ bản, dựa vào đó, các doanh nghiệp mới có thể ra quyết định về vấn đề thăng tiến

và tiền lương của nhân viên

Nội dung trình tự đánh giá công việc được tiến hành theo ba bước

Bước 1: Xác định công việc

Xác định công việc có nghĩa là sự thống nhất giữa cán bộ nhân sự và nhân viên về :

- Doanh nghiệp mong đợi nhân viên thực hiện cái gì

- Những tiêu chuẩn mẫu, căn cứ vào đó sẽ tiến hành đánh giá thực hiện công việccủa nhân viên

Bước 2: Đánh giá việc thực hiện công việc có nghĩa là so sánh việc thực hiện côngviệc của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu Trong bước này có thể sử dụng nhiềuphương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau như:

Các công việc rất đa dạng và phức tạp Đánh giá tình hình thực hiện công việccủa công nhân sản xuất làm việc theo định mức lao động thì đơn giản, có thể căn cứtrực tiếp vào mức độ hoàn thành của công nhân Đánh giá tình hình thực hiện côngviệc của các nhân viên khác lại rất phức tạp, khó chính xác và thường sử dụngnhững phương pháp cần thiết

Các yếu tố của hệ thống đánh giá công việc

Quá trình đánh giá thực hiện công việc cần phải xây dựng một hệ thống đánhgiá Hệ thống này thường được thiết lập bởi ba yếu tố cơ bản sau: Các tiêu chuẩnthực hiện công việc; Đo lường sự thực hiện công việc; Thông tin phản hồi kết quảđánh giá

Trong đó, tiêu chuẩn thực hiện công việc là hệ thống các chỉ tiêu về mặt sốlượng, chất lượng, là các mức chuẩn cho việc đo lường, nhằm xác định các yêu cầucần thiết để hoàn thành công việc Tiêu chuẩn cần xây dựng khách quan hợp lý sao

ho có thể đo lường và đánh giá được mức độ thực hiện công việc của người laođộng

Đo lường sự thực hiện công việc trước hết chính là việc xác định cái gì cầnđược đo lường trong sự thực hiện công việc của ngươi lao động, sau đó xem xét sửdụng tiêu thức nào để đo lường Từ đó xây dựng được một công cụ đo lường thôngqua các phương pháp đánh giá thực hiện công việc sao cho phù hợp với bản chất

công việc và mục đích đánh giá Kết quả đo lường thực hiện công việc được thểhiện thông qua một con số hoặc một thứ hạng nhằm đánh giá mức độ thực hiệncông việc của người lao động

Thông tin phản hồi kết quả đánh giá là yếu tố thứ ba trong hệ thống đánh giá,

nó thường được thực hiện vào cuối chu kỳ đánh giá Việc thu thập, cung cấp thôngtin phản hồi được thực hiện thông qua buổi nói chuyện, cuộc thảo luận giữa ngườiđánh giá và người được đánh giá Nội dung cuộc thảo luận thông báo cho ngườiđược đánh giá về tình hình thực hiện công việc của họ trong chu kỳ đánh giá, tiềmnăng phát triển trong tương lai và các biện pháp hoàn thiện sự thực hiện công việc

Các tiêu chí hoàn thành công việc được xuất phát từ hệ thống các mục tiêu

được thiết lập, Căn cứ trên mục tiêu và các chức năng của từng cá nhân.Đối tượngđánh giá là một nhân viên X cụ thể nào đó Xung quanh nhân viên X này có nhiềungười khác cùng tham gia việc đánh giá: cấp trên trực tiếp, đồng nghiệp cùng mộtchức vụ, nhân viên dưới quyền, khách hàng, và cuối cùng là bản thân người nhânviên đó Kết quả đánh giá sẽ bao gồm bản tự đánh giá của nhân viên, bản đánh giácủa cấp trên trực tiếp, đồng nghiệp, nhân viên dưới quyền… Việc phân tích so sánhcác kết quả đánh giá năng lực và hiệu quả công việc của nhân viên cho phép "tạodựng" một cách khách quan chân dung cá nhân được đánh giá

1.2.6.2 Đãi ngộ

Đãi ngộ nhân viên nhằm kích thích người lao động nâng cao năng suất laođộng, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp Đãingộ được thể hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất và khuyến khích tinh thần

Mối quan hệ giữa vật chất và tinh thần

Trong hệ thống chính sách đãi ngộ nêu trên, chính sách khuyến khích bằng lợiích vật chất là cơ bản, chủ yếu và quan trọng nhất Tuy nhiên, trong nhiều trườnghợp, lợi ích vật chất và tinh thần đan xen với nhau, trong phần thưởng về vật chất cóphần thưởng về tinh thần, ngay cả mức lương cũng chứa đựng sự đánh giá của xãhội đối với những cống hiến của cá nhân Cũng có trường hợp đặc biệt, lợi ích vềtinh thần còn quan trọng hơn cả về lợi ích vật chất

Đãi ngộ vật chất

Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệttình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc được giao.+ Tiền lương: Tiền lương là thu nhập chủ yếu giúp cho nhân viên làm thuê duy trì

và nâng cao mức sống cho họ và gia đình họ và họ có thể hoà đồng với trình độ vănminh trong xã hội Ở một mức độ nhất định, tiền lương là một bằng chứng thể hiệngiá trị, địa vị uy tín của một người lao động đối với gia đình, doanh nghiệp và xãhội Tiền lương còn thể hiện chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp đối với người laođộng Nhân viên luôn tự hào đối với mức lương của mình; khi nhân viên cảm thấyviệc trả lương không xứng đáng với việc làm của họ, họ sẽ không hăng hái, tích cựclàm việc Hệ thống tiền lương giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong chính sáchkhuyến khích vật chất và tinh thần đối với nhân viên.Hiểu theo nghĩa rộng, tiềnlương không chỉ bao hàm các yếu tố vật chất mà còn có cả các yếu tố phi vật chất

- Phần vật chất bao gồm trực tiếp và gián tiếp

+ Trực tiếp bao gồm tiền lương, tiền thưởng, tiền hoa hồng

+ Gián tiếp bao gồm bảo hiểm, chế độ phúc lợi…

Hệ thống tiền lương là toàn bộ tiền lương doanh nghiệp trả cho nhân viên docông việc mà họ đã làm Vì vậy khi xây dựng hệ thống tiền lương cần phải có cácyêu cầu cơ bản sau:

+ Cách tính tiền lương phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người có thểhiểu và kiểm tra được tiền lương của mình

+ Phải tuân theo những quy định chung của pháp luật như là mức lương tốithiểu, phụ cấp, nguy hiểm, làm thêm giờ…

+ Trong cơ cấu tiền lương phải có phần cứng (phần ổn định) và phần mềm(phần linh động) để có thể điều chỉnh lên xuống khi cần thiết

Tiền lươngHoa hồngTiền Thưởng

Bảo hiểmTrợ cấpPhúc lợi

An Ninh, xã hội

Vật chất

Sơ đồ 1.2: Đãi ngộ vật chất (nguồn: Quản trị nhân lực Nguyễn Hữu Thân)

Hai hình thức trả lương chủ yếu trong doanh nghiệp

- Trả lương theo thời gian: Tiền lương sẽ trả căn cứ vào thời gian tham gia

công việc của mỗi người Có thể trả lương theo ngày, giờ, tháng, năm Hình thức trảlương này thường áp dụng cho các cấp quản lý và các nhân viên làm việc ở cácphòng ban hoặc các nhân viên làm việc trực tiếp ở những khâu đòi hỏi sự chính xáccao

Hình thức trả lương này có ưu điểm là khuyến khích người lao động đảm bảongày công lao động Nhưng hình thức trả lương này còn có nhược điểm là mangtính bình quân hoá, do đó không kích thích được sự nhiệt tình sáng tạo của ngườilao động, tư tưởng đối phó giảm hiệu quả công việc

- Trả lương theo sản phẩm: là phương pháp trả lương căn cứ vào đơn giá hoàn

thành một đơn vị sản phẩm hay công việc và số lượng đơn vị hay công việc đã đượcthực hiện Đây là hình thức trả lương mang tính chất kích thích vật chất mạnh mẽđối với nhân viên, được sử dụng phổ biến đối với các doanh nghiệp

Hình thức này gắn thu nhập của người lao động với kết quả làm việc của họ

Vì vậy trả lương theo sản phẩm được gọi là hình thức đòn bẩy để kích thích mỗingười nâng cao năng suất lao động của mình

* Phụ cấp: là những khoản thu nhập thêm nhằm mục đích đền bù cho các công việcchịu thiệt thòi hoặc ưu đãi cho một số công việc có tính chất đặc biệt

* Trợ cấp: cũng là những khoản tiền thu nhập thêm nhưng không mang tính chấtthường xuyên như phụ cấp mà chỉ có khi xảy ra một sự kiện nào đó

* Các khoản thu nhập khác: nghỉ phép có lương, cấp nhà hoặc thuê nhà với giátượng trưng, ăn trưa miễn phí, bồi dưỡng thêm…

* Tiền thưởng: là những khoản tiền bổ xung nhằm quán triệt nguyên tắc phân phốitheo lao động.

Đây là một công cụ mang tính chất khuyến khích vật chất mạnh mẽ đối vớinhân viên, đồng thời cũng là công cụ khuyến khích tinh thần cho nhân viên Tiềnthưởng khẳng định tính vượt bậc về thành tích của nhân viên đồng thời cổ vũ chotoàn nhân viên trong doanh nghiệp phấn đấu đạt thành tích cao

Các hình thức khen thưởng chủ yếu

+ Thưởng cho cán bộ công nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao

+ Thưởng cho các cá nhân có phát minh, sáng kiến nâng cao năng suất lao động vàhiệu quả kinh doanh

+ Thưởng cho những người trung thành và tận tụy với doanh nghiệp

+ Thưởng cho cán bộ nhân viên nhân dịp lễ tết, ngày thành lập doanh nghiệp …

Động viên tinh thần

Động viên tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu đadạng của người lao động Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày càngcao, khuyến khích tinh thần chính là biện pháp được áp dụng để thoả mãn nhu cầungày càng cao của người lao động

Các biện pháp khuyến khích tinh thần

- Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyệnvọng của mỗi người, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ

- Tỏ thái độ quan tâm chân thành: nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình,thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới

- Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dưới Tạo điều kiện để cùng sinhhoạt, vui chơi, giải trí Tránh sự phân biệt thái quá trong chính sách đãi ngộ Định

kỳ hàng năm tổ chức văn hóa văn nghệ nhân các dịp lễ tết

- Thường xuyên quan tâm, tặng quà bằng vật chất và tinh thần cho người laođộng và thân nhân của người lao động vào những ngày kỷ niệm trong năm như:ngày Quốc tế phụ nữ, ngày Quốc tế thiếu nhi, ngày thành lập DN, Tết Trung thu, vàcác ngày hiếu hỉ của người lao động

- Hàng năm, để tạo điều kiện cho cán bộ được nghỉ ngơi, giải trí, DN tổ chứccho cán bộ nhân viên đang làm việc trên toàn hệ thống đi tham quan, nghỉ mát và tổchức chương trình du lịch đặc biệt dành cho một số cán bộ, nhân viên là lãnh đạocấp cao có thành tích xuất sắc trong công tác quản lý, nhân viên năm, cán bộ cóthành tích về khai thác.

- Biểu dương khen ngợi đến những nhân viên có thành tích tốt vào hàng tuầnhoặc hàng tháng

- Đánh giá nhân viên thường xuyên, kịp thời, phát hiện ra tiềm năng để bồidưỡng đồng thời phát hiện ra các sai sót và tạo cơ hội để nhân viên sửa chữa

- Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khoẻ và tâm trạngvui tươi thoải mái cho người lao động

1.2.7 Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực

Hiệu quả quản trị nhân lực là mức độ kết quả đạt được so với chi phí màdoanh nghiệp bỏ ra

Hiện nay có 3 chỉ tiêu cơ bản đánh giá hiệu quả của công tác quản trị nhân sựtheo quan điểm hiện đại đó là:

- Năng suất lao động: Là chỉ tiêu kinh tế quan trọng để đánh giá hiệu quả của côngtác QTNL trong DN, điều này được thể hiện ra là sự ra tang của sản lượng sảnphẩm hay giá trị sản lượng trong một khoảng thời gian nhất định

Lao động trực tiếp thì chỉ tiêu đánh giá là mức độ hoàn thành công việc đượcgiao

Lao động gián tiếp là lao động quản lý thì chỉ tiêu cơ bản đánh giá là mức độhiệu quả sản xuất kinh doanh và tình hình hoạt động của doanh nghiệp…

- Chi phí nhân công

- Mức độ hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp

Trong quản lý, ba chỉ tiêu này có lien quan với nhau đồng thời cũng mâuthuẫn với nhau ở mức độ nào đó

Ngoài ra còn các nhân tố gián tiếp như khách hàng, tài chính, quy trình nội bộ,đào tạo và phát triển cùng là những nhân tố ảnh hưởng đến đánh giá hiệu quả quảntrị nhân sự

• Để nâng cao mức độ hài lòng cần xem xét các điều kiện sau:

- Tiền đề phát triển tổ chức cá nhân;

- Xây dựng quan hệ tốt giữ lao động với lao động, lao động với tổ chức;

- Áp dụng phương thức quản lý có sự tham gia của nhân viên;

- Duy trì quan hệ lao động hòa thuận;

• Để kiểm soát chi phí lao động hiệu quả cần chú ý:

- Phân công trách nhiệm giữa các bộ phận phòng ban rõ ràng, thiết lập quan hệhợp tác hữu nghị giữa các bộ phận;

- Nghiên cứu xác định trách nhiệm của mỗi công việc, mỗi chức vụ;

- Lựa chọn người làm việc phù hợp với chuyên môn;

- Phối hợp cá nhân và tổ chức với công việc một cách hiệu quả;

• Để nâng cao năng suất lao động cần chú ý:

- Thiết kế công việc một các hợp lý;

- Lựa chọn phương án làm việc hữu hiệu;

- Xác định khối lượng công việc bình quân hàng ngày;

- Xây dựng chế độ, quy đinh một cách hoàn chỉnh;

- Giám sát chỉ đạo một cách hữu hiệu;

Hỗ trợ đánh giá một cách có hệ thống hiệu quả công việc và năng lực của nhânviên bao gồm kết quả công việc, chuyên môn, kỹ năng, ý thức tuân thủ quy định đểphân loại đánh giá, xếp hạng lao động nhằm làm cơ sở để lập kế hoạch đào tạo, căn

cứ để khen thưởng, kỷ luật hay đề bạt thuyên chuyển nhân viên kịp thời

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp

Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nhân sự và hiện nay các yếu tố nàyđều có tốc độ thay đổi nhanh chóng Có thể chia thành hai nhóm yếu tố có thể ảnhhưởng:

Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên ngoài như kinh tế, dân số, pháp luật, vănhóa, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật v.v…

Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên trong như: mục tiêu, chiến lược công ty,văn hóa doanh nghiệp, phong cách của lãnh đạo doanh nghiệp…

Môi trường bên ngoài doanh nghiệp

* Môi trường vĩ mô

- Môi trường tự nhiên: bao gồm vị trí địa lý, cảnh quan thiên nhiên, đất đai,

khoáng sản, tài nguyên thiên nhiên

- Môi trường chính trị – pháp luật:

+ Chính trị: là các quan điểm, quy định, ưu tiên, hành động của Chính phủ

+ Pháp luật: là các quy định cho phép hoặc ngăn cấm, những ràng buộc đòi hỏidoanh nghiệp phải tuân theo thông qua hệ thống luật: Luật Doanh nghiệp, Luật Laođộng (tác động mạnh nhất); Luật Kinh tế

- Môi trường khoa học – kỹ thuật: là các phương thức, công cụ tạo ra sản

phẩm, dịch vụ Doanh nghiệp hoạt động trong điều kiện khoa học kỹ thuật pháttriển nhanh sẽ rất ảnh hưởng đến phương thức tổ chức khai thác máy móc thiết bị,đến cách thức tổ chức sử dụng lao động, đến công tác đào tạo, đến cách thức đánhgiá năng lực nhân viên, đến chính sách đãi ngộ

- Môi trường văn hóa – xã hội: bao gồm việc xác định cách người ta sống, làm

việc, sản xuất và tiêu thụ sản phẩm cụ thể như: Phong tục, tập quán, truyền thống;

Sự quan tâm và ưu tiên của xã hội; tỷ lệ tăng dân số, lập gia đình, chuyển dịch dân

số Văn hóa bị chi phối nhiều bởi sự phát triển của xã hội Có văn hóa của Xã hộiChâu Âu, Châu Á, văn hóa của xã hội văn minh, xã hội kém phát triển Xã hội càngvăn minh, xu hướng dân chủ càng phát triển và quyền của người lao động càngnhiều hơn: người lao động có quyền định đoạt sức lao động của họ, người lao động

có quyền đình công, đấu tranh bảo vệ quyền lợi cho họ

* Môi trường vi mô

- Sự cạnh tranh: trong nền kinh tế thị trường, nhà quản trị không chỉ quan tâm

đến việc cạnh tranh mua bán sản phẩm mà bỏ quên lĩnh vực cạnh tranh về nhân sự.Ngoại trừ một số loại doanh nghiệp có vị thế độc quyền trong thị trường, còn lạitrên thị trường luôn tồn tại tình trạng có nhiều doanh nghiệp khác nhau cùng sảnxuất ra một loại hàng hóa, dịch vụ Vì vậy cạnh tranh tất yếu phải xảy ra

- Khách hàng: là mục tiêu của doanh nghiệp Bởi vậy, người Mỹ gọi khách

hàng là ông vua, còn người Nhật gọi khách hàng là thượng đế Khách hàng lànhững con người bao gồm các cá nhân, tổ chức có cá tính, tâm lý, sở thích khácnhau và luôn biến đổi Vì vậy, nhà quản trị nhân sự phải huấn luyện cho nhân viêncủa mình đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách tốt nhất

Môi trường bên trong của doanh nghiệp

- Đội ngũ cán bộ lãnh đạo: Đội ngũ cán bộ lãnh đạo ảnh hưởng rất nhiều đến

công tác quản trị nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp thể hiện qua phong cáchgiao tiếp, qua việc áp dụng các công cụ khích lệ để tạo ảnh hưởng lên hành vi ứng

xử của nhân viên

- Nhân tố con người ở đây chính là nhân viên làm việc trong doanh nghiệp.

Trong doanh nghiệp mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau vềnăng lực quản trị, về nguyện vọng, về sở thích…vì vậy họ có những nhu cầu hammuốn khác nhau Quản trị nhân sự phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để để ra các biệnpháp quản trịphù hợp nhất

Cùng với sự phát triển của khoa học- kỹ thuật thì trình độ của người lao độngcũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn Điều này ảnh hưởng tới cáchnhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thoả mãn, hàilòng với công việc và phần thưởng của họ

Trải qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi cá nhâncũng khác đi, điều này tác động rất lớn đến quản trị nhân sự Nhiệm vụ của công tácnhân sự là phải nắm được những thay đổi này để sao cho người lao động cảm thấythoả mãn, hài lòng, gắn bó với doanh nghiệp bởi vì thành công của doanh nghiệptrên thương trường phụ thuộc rất lớn vào con người xét về nhiều khía cạnh khácnhau

- Mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp: Toàn bộ mục tiêu và chiến lược

của doanh nghiệp phải theo đà phát triển của xã hội Vì vậy, cần phải đầu tư nângcao trình độ công nghệ, hiện đại hóa thiết bị sản xuất, đổi mới cải thiện công tácquản lý, đẩy mạnh công tác nghiên cứu và tiếp thị, tăng cường công tác đào tạo,phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao sức cạnh tranh, tạo đà giữ vững và pháttriển thị phần trong nước, đồng thời xâm nhập thị trường nước ngoài

- Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là cách sắp xếp bộ máy phòng ban, các mối

quan hệ, các luồng thông tin giữa các công việc, các cấp Nó xác định các chứcnăng, nhiệm vụ, quyền hạn giữa những con nngười đảm nhận các công việc Nó làyếu tố quan trọng quyết định đến kết quả kinh doanh của một công ty

Cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp quy định cách thức quản trị nguồn nhânlực tại doanh nghiệp đó Tuy nhiên, dù cho thiết kế được một cơ cấu tổ chức tối ưu

mà không biết cách tuyển dụng những con người phù hợp, trao nhiệm vụ và quyềnhạn cho họ để thực hiện công việc hoặc không kích thích, động viên họ làm việc thìcũng không đạt được các mục tiêu Khi một cơ cấu tổ chức thay đổi, tăng hoặc giảm

cấp bậc, mở rộng hoặc thu hẹp các chức năng, gia tăng quyền hạn hay thu hẹp bớtquyền hạn….thì công tác quản trị nguồn nhân lực cũng thay đổi.

- Văn hóa doanh nghiệp: Là hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật chất

quy định mối quan hệ, thái độ và hành vi ứng xử của tất cả các thành viên trong tổchức, phản ánh quá khứ và định hình tương lai cho tổ chức Văn hóa công ty chịuảnh hưởng của nhiều yếu tố như văn hóa xã hội, chiến lược và chính sách công ty,phong cách của lãnh đạo,…

1.4 Sự cần thiết của việc hoàn thiện quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

QTNL có tác dụng rất mạnh đến bản thân sự tồn vong của doanh nghiệp đó là:làm tăng năng suất lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệpthông qua giảm chi phí nhân công, nâng cao chất lượng hàng hóa dịch vụ, tăngcường sức cạnh tranh của DN trên thị trường Sự tồn tại và phát triển của một doanhnghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực:vốn, cơ sở vật chất, tiến bộ khoa học kỹ thuật, người lao động, các yếu tố này cómối quan hệ mật thiết với nhau và tác động qua lại với nhau Những yếu tố như:máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏiđược, sao chép được, nhưng con người thì không thể Vì vậy có thể khẳng định rằngquản trị nhân sự có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanhnghiệp

Quản trị nhân lực góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn

đề lao động Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chungđều đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao động hưởng thànhquả do chính họ làm ra Đây cũng được xem là một hướng tiếp cận chiến lược liênkết vấn đề quản trị nhân lực với việc đạt được các mục tiêu kinh doanh

Quản trị nhân lực gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nàocũng cần phải có bộ phận nhân sự Quản trị nhân lực là một thành tố quan trọng củachức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức.Quản trị nhân lực hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng cónhân viên dưới quyền vì thế đều phải có quản trị nhân sự Cung cách quản trị nhân

sự tạo ra bầu không khí văn hoá cho một doanh nghiệp Đây cũng là một trongnhững yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp.

Doanh nghiệp nâng cao được hiệu lực và hiệu quả của QTNL sẽ giúp DN tăngđược năng suất lao động, giảm giá thành và qua đó tăng được sức cạnh tranh trênthị trường

Ngày nay với xu thế toàn cầu hóa và tính chất cạnh tranh ngày càng khốc liệt,con người đang được coi là nguồn tài sản vô giá, là yếu tô cơ bản quyết định Cũngnhư các tài sản khác,tài sản con người cần được mở rộng và phát triển,cần nhất làquản lí và sử dụng cho đúng Việc hiểu và hoàn thiện tốt nội dung quản trị nhân sự

là điều kiện cần thiết trong tình hình hiện nay,đặc biệt trong DN, nơi mà hiệu quảquản trị nhân lực đang được đặt ra hết sức bức xúc

1.5 Bài học kinh nghiệm quản trị nhân lực từ một số nước trên thế giới

1.5.1 Kinh nghiệm của Nhật Bản

Nhật Bản [17, tr 50] hiện nay là quốc gia phát triển đứng hàng thứ hai sau Mỹ.Nhật có một nền văn hóa truyền thống và tính chất nhân bản Xã hội Nhật Bản cótruyền thống, có đẳng cấp rõ rệt, có mục tiêu chú trọng là liên kết, phát triển Hệthống quản trị nhân sự ở xứ sở hoa anh đào này về truyền thống có những nét đặctrưng như sau:

- Công ty là một đại gia đình, làm việc có nhóm, bạn, nhiều mối quan hệchồng chéo

- Nhân viên và công ty cùng chung vận mệnh do chế độ thâm niên và làmviệc suốt đời

- Chế độ tuyển dụng lâu dài, có thể suốt đời Nhân viên trung thành, quan tâmđến lợi ích lâu dài, có lòng tự trọng, có tinh thần tập thể cao, chăm chỉ, tích cực,nhiệt tình trong công việc, thực hiện hết việc

- Đào tạo được áp dụng theo diện rộng, đa kỹ năng, chú trọng vấn đề chấtlượng và mối quan hệ giữa đào tạo và sử dụng

- Lương bổng, khen thưởng, kích thích mang tính bình quân, thâm niên vẫn làmột yếu tố quan trọng làm cơ sở đề bạt, thăng tiến

- Mô tả công việc không rõ ràng, phạm vi rộng, nội dung phong phú

- Có sự phân biệt lớn giữa nam và nữ nhân viên trong tuyển dụng, đào tạo, cơhội thăng tiến, tiền lương

- Ra quyết định theo nhóm, nhân viên thích tham gia quản trị