Đánh giá ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp tới hoạt động quản trị nhân sự tại ngân hàng VIỆT NAM THỊNH VƯỢNG – VPBANK

Trong một doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp có quy mô lớn, là một tập hợp những con người khác nhau về trình độ chuyên môn, trình độ văn hóa, mức độ nhận thức, quan hệ xã hội, vùng miền địa lý, tư tưởng văn hóa …chính sự khác nhau này tạo ra một môi trường làm việc đa dạng và phức tạp. Bên cạnh đó, với sự cạnh tranh gay gắt của nền kinh tê thị trường và xu hướng toàn cầu hóa, buộc các doanh nghiệp để tồn tại và phát triển phải liên tục tìm tòi những cái mới, sáng tạo và thay đổi cho phù hợp với thực tế. Vậy làm thế nào để doanh nghiệp trở thành nơi tập hợp, phát huy mọi nguồn lực con người, làm gia tăng nhiều lần giá trị của từng nguồn lực con người đơn lẻ, góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp? Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng và duy trì một nề nếp văn hóa đặc thù phát huy được năng lực và thúc đẩy sự đóng góp của tất cả mọi người vào việc đạt được mục tiêu chung của tổ chức đó là Văn hóa doanh nghiệp (VHDN). VHDN có ảnh hưởng tới tất cả các hoạt động của quản lý nguồn nhân lực. Hoạt động tuyển dụng cũng không phải là ngoại lệ. VHDN ảnh hưởng tới chính sách về tuyển dụng của tổ chức, cách mà doanh nghiệp thực hiện quá trình tuyển mộ, tuyển chọn, đặc điểm – tính cách những con người mà tổ chức tuyển dụng,… Trong phạm vi giới hạn của đề án này, em xin chỉ đưa ra các thống kê, đánh giá của VPBank về ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp tới hoạt động tuyển dụng nhân sự, sau đó phân tích, những nghiên cứu sâu hơn sẽ được tìm hiểu ở các cấp cao hơn.

Mục lục

Phần mở đầu

1 Lời mở đầu 3

2 Lý do chọn đề tài 3

3 Đối tượng nghiên cứu 3

4 Phạm vi nghiên cứu – Phương pháp nghiên cứu 3

5 Cấu trúc đề tài 3

CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ THUYẾT 5

1.1 Khái niệm văn hóa doanh nghiệp 5

1.2 Các cấp độ của văn hóa doanh nghiệp 5

1.2.1 Cấp độ thứ nhất: Những quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp 5

1.2.2 Cấp độ thứ hai: Những giá trị được tuyên bố (bao gồm các chiến lược, mục tiêu, triết lí của doanh nghiệp) 6

1.2.3 Cấp độ thứ ba: Những quan niệm chung 6

1.3 Vai trò của văn hóa doanh nghiệp 7

Tạo động lực làm việc 7

Điều phối và kiểm soát 7

Giảm xung đột 8

Tạo lợi thế cạnh tranh 8

1.4 Ảnh hưởng của VHDN đến hoạt động tuyển dụng nhân sự 8

1.4.1 Ảnh hưởng tới hoạt động tuyển mộ 8

1.4.2 Ảnh hưởng tới hoạt động tuyển chọn 10

CHƯƠNG II ĐÁNH GIÁ ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TỚI HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI NGÂN HÀNG VIỆT NAM THỊNH VƯỢNG – VPBANK 11

2.1 Giới thiệu về VPBank 11

2.1.1 Giới thiệu chung 11

2.1.2 Tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược phát triển và giá trị cốt lõi của VPBank 12

2.1.3 Ý nghĩa biểu tượng VPBank 12

2.2 Khái quát về hoạt động quản trị nhân sự tại VPBank 12

2.3 Dự án xây dựng văn hóa doanh nghiệp của VPBank 2012 13

2.3.1 Tổng quan về dự án 13

2.3.2 Kế hoạch thực hiện xây dựng văn hóa doanh nghiệp VPBank 2012 14

2.3.3 Thực tế triển khai xây dựng văn hóa VPBank 15

2.3.4 Định hướng triển khai xây dựng văn hóa doanh nghiệp năm 2013 16

2.4 Đánh giá ảnh hưởng của xây dựng văn hóa doanh nghiệp tới hoạt động quản trị nhân sự tại VPBank 17

2.4.1 Hoạt động tuyển mộ 17

2.4.2 Hoạt động tuyển chọn 18

2.4.3 Đánh giá, kết luận 20 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lời mở đầu

Trong một doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp có quy mô lớn, là mộttập hợp những con người khác nhau về trình độ chuyên môn, trình độ văn hóa, mức độnhận thức, quan hệ xã hội, vùng miền địa lý, tư tưởng văn hóa …chính sự khác nhau nàytạo ra một môi trường làm việc đa dạng và phức tạp Bên cạnh đó, với sự cạnh tranh gaygắt của nền kinh tê thị trường và xu hướng toàn cầu hóa, buộc các doanh nghiệp để tồntại và phát triển phải liên tục tìm tòi những cái mới, sáng tạo và thay đổi cho phù hợp vớithực tế Vậy làm thế nào để doanh nghiệp trở thành nơi tập hợp, phát huy mọi nguồn lựccon người, làm gia tăng nhiều lần giá trị của từng nguồn lực con người đơn lẻ, góp phầnvào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp? Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải xâydựng và duy trì một nề nếp văn hóa đặc thù phát huy được năng lực và thúc đẩy sự đónggóp của tất cả mọi người vào việc đạt được mục tiêu chung của tổ chức - đó là Văn hóadoanh nghiệp (VHDN)

VHDN có ảnh hưởng tới tất cả các hoạt động của quản lý nguồn nhân lực Hoạtđộng tuyển dụng cũng không phải là ngoại lệ VHDN ảnh hưởng tới chính sách về tuyểndụng của tổ chức, cách mà doanh nghiệp thực hiện quá trình tuyển mộ, tuyển chọn, đặcđiểm – tính cách những con người mà tổ chức tuyển dụng,…

Trong phạm vi giới hạn của đề án này, em xin chỉ đưa ra các thống kê, đánh giácủa VPBank về ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp tới hoạt động tuyển dụng nhân sự,sau đó phân tích, những nghiên cứu sâu hơn sẽ được tìm hiểu ở các cấp cao hơn

2 Lý do chọn đề tài

Năm 2010 đánh dấu bước chuyển mình mạnh mẽ của VPBank, ngân hàng đã thayđổi toàn diện từ tên ngân hàng, logo, tầm nhìn, chiến lược trong bối cảnh thay đổi toàndiện như vậy, việc chuyển đổi văn hóa cho phù hợp là tất yếu

Qua ba năm(2010, 2011, 2012) triển khai xây dựng văn hóa doanh nghiệp, đặc biệttrong năm 2012, VPBank quyết liệt triển khai các định hướng chiến lược trong toàn tổchức với sự tư vấn của McKinsey & Company

Trong tình hình kinh tế vẫn còn khủng hoảng như hiện nay, văn hóa doanh nghiệplại được nhắc đến như là một công cụ hữu hiệu để cạnh tranh trên thị trường Vì vậy, việcđánh giá được những tác động, hiệu quả của việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp tới hoạtđộng tuyển dụng của VPBank là điều rất cần thiết và có ý nghĩa thực tiễn cao

3 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề án là những thay đổi và tác động của văn hóa doanhnghiệp tới hoạt động quản lý nguồn nhân lực của Ngân hàng TMCP Việt Nam thịnhvượng VPBank

4 Phạm vi nghiên cứu – Phương pháp nghiên cứu

Phạm vi nghiên cứu: Ngân hàng Thương mại Cổ phần Việt Nam thịnh vượng –VPBank

Phương pháp nghiên cứu: Sử dụng các phương pháp thu thập số liệu qua tài liệusẵn có, qua phỏng vấn Phương pháp phân tích, so sánh, tổng hợp, phân tích biểu đồ,bảng biểu

5 Cấu trúc đề tài

Đề tài có cấu trúc gồm hai phần: Chương I, Cơ sở lý thuyết sẽ giới thiệu các lýthuyết nền tảng về tuyển dụng và VHDN, những lý thuyết này nhằm phục vụ cho việcđưa ra các phân tích thực trạng ở chương II Chương II, Đánh giá ảnh hưởng của xâydựng văn hóa doanh nghiệp tới hoạt động tuyển dụng nhân sự tại VPBank, sẽ trình bàytổng quan về Dự án xây dựng văn hóa doanh nghiệp của VPBank, những ảnh hưởng của

nó tới hoạt động tuyển dụng của doanh nghiệp

CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ THUYẾT

1.1 Khái niệm văn hóa doanh nghiệp

Có rất nhiều định nghĩa xung quanh khái niệm VHDN Mỗi nền văn hóa khácnhau có các định nghĩa khác nhau Mỗi doanh nghiệp lại có một cách nhìn khác nhau vềVHDN Hiện có trên 300 định nghĩa khác nhau về VHDN Có một vài cách định nghĩaVHDN như sau:

“Phẩm chất riêng biệt của tổ chức được nhận thức phân biệt nó với các tổ chứckhác trong lĩnh vực” (Gold, K.A.)

“Văn hóa thể hiện tổng hợp các giá trị và cách hành xử phụ thuộc lẫn nhau phổbiến trong doanh nghiệp và có xu hướng tự lưu truyền, thường trong thời gian dài”.(Kotter, J.P & Heskett, J.L.)

“Văn hóa doanh nghiệp là những niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ biến vàtương đối ổn định trong doanh nghiệp” (Williams, A., Dobson, P & Walters, M.)

Có thể hiểu: Nếu doanh nghiệp là máy tính thì văn hóa doanh nghiệp là hệ điềuhành Hay nói một cách hình tượng thì: Văn hóa là cái còn thiếu khi ta có tất cả, là cáicòn lại khi tất cả đã mất

Tuy nhiên, mọi định nghĩa đều có nét chung coi VHDN là toàn bộ các giá trị vănhóa được xây dựng trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, chi phốitình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp; tạo nên sự khácbiệt giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền thống riêng của mỗi doanh nghiệp

1.2 Các cấp độ của văn hóa doanh nghiệp

Theo Edgar H Schein, văn hoá doanh nghiệp có thể chia thành ba cấp độ khácnhau Thuật ngữ “cấp độ” dùng để chỉ mức độ có thể cảm nhận được của các giá trị vănhoá doanh nghiệp hay nói cách khác là tính hữu hình của các giá trị văn hoá đó Đây làcách tiếp cận độc đáo, đi từ hiện tượng đến bản chất của một nền văn hoá, giúp chochúng ta hiểu một cách đầy đủ và sâu sắc những bộ phận cấu thành của nền văn hoá đó

1.2.1 Cấp độ thứ nhất: Những quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp

Cấp độ thứ nhất bao gồm tất cả những hiện tượng và sự vật mà một người cóthể nhìn, nghe và cảm thấy khi tiếp xúc với một tổ chức có nền văn hoá xa lạ như:

- Kiến trúc, cách bài trí; công nghệ, sản phẩm

- Cơ cấu tổ chức, các phòng ban của doanh nghiệp

- Các văn bản qui định nguyên tắc hoạt động của doanh nghiệp

- Lễ nghi và lễ hội hàng năm

- Các biểu tượng, logo, khẩu hiệu, tài liệu quảng cáo của doanh nghiệp

- Ngôn ngữ, cách ăn mặc, xe cộ, chức danh, cách biểu lộ cảm xúc, hành vi ứng xửthường thấy của các thành viên và các nhóm làm việc trong doanh nghiệp

- Những câu chuyện và những huyền thoại về tổ chức

- Hình thức, mẫu mã của sản phẩm

- Thái độ và cung cách ứng xử của các thành viên doanh nghiệp

Đây là cấp độ văn hoá có thể nhận thấy ngay trong lần tiếp xúc đầu tiên, nhất làvới những yếu tố vật chất như: Kiến trúc, bài trí, đồng phục… Cấp độ văn hoá này có đặcđiểm chung là chịu ảnh hưởng nhiều của tính chất công việc kinh doanh của công ty,quan điểm của người lãnh đạo… Tuy nhiên, cấp độ văn hoá này dễ thay đổi và ít khi thểhiện được những giá trị thực sự trong văn hóa doanh nghiệp.

1.2.2 Cấp độ thứ hai: Những giá trị được tuyên bố (bao gồm các chiến lược,

mục tiêu, triết lí của doanh nghiệp)

Doanh nghiệp nào cũng có những qui định, nguyên tắc, triết lí, chiến lược và mụctiêu riêng, là kim chỉ nam cho hoạt động của toàn bộ nhân viên và thường được công bốrộng rãi ra công chúng Đây cũng chính là những giá trị được công bố, một bộ phận củanền văn hóa doanh nghiệp

“Những giá trị tuyên bố” cũng có tính hữu hình vì người ta có thể nhận biết vàdiễn đạt chúng một cách rõ ràng, chính xác Chúng thực hiện chức năng hướng dẫn chocác thành viên trong doanh nghiệp cách thức đối phó với một số tình thế cơ bản và rènluyện cách ứng xử cho các thành viên mới trong môi trường doanh nghiệp

1.2.3 Cấp độ thứ ba: Những quan niệm chung

Trong bất cứ cấp độ văn hoá nào (văn hoá dân tộc, văn hoá kinh doanh, văn hóadoanh nghiệp…) cũng đều có các quan niệm chung, được hình thành và tồn tại trong mộtthời gian dài, chúng ăn sâu vào tâm lí của hầu hết các thành viên trong nền văn hoá đó vàtrở thành điều mặc nhiên được công nhận

Ví dụ, cùng một vấn đề: Vai trò của người phụ nữ trong xã hội, văn hoá Á Đôngnói chung và văn hoá Việt Nam nói riêng có quan niệm truyền thống: Nhiệm vụ quantrọng nhất của phụ nữ là chăm lo cho gia đình, còn công việc ngoài xã hội là thứ yếu.Trong khi đó văn hoá phương Tây lại quan niệm: Người phụ nữ có quyền tự do cá nhân

và không phải chịu sự ràng buộc quá khắt khe vào lễ giáo truyền thống

Để hình thành được các quan niệm chung, một cộng đồng văn hoá (ở bất kì cấp độnào) phải trải qua quá trình hoạt động lâu dài, va chạm và xử lí nhiều tình huống thựctiễn Chính vì vậy, một khi đã hình thành, các quan niệm sẽ rất khó bị thay đổi Khôngphải vô lí mà hàng chục năm nay, bình đẳng nam - nữ vẫn đang là một mục tiêu mà nhiềuquốc gia, không chỉ ở châu Á hướng tới Quan niệm “trọng nam khinh nữ” vốn đã trởthành quan niệm chung của nhiều nền văn hoá, nhiều cấp độ văn hoá Xã hội ngày càngvăn minh, con người có trình độ học vấn ngày càng cao, hầu như ai cũng được nghe và cóthể nói về bình quyền, nhưng khi sinh con, nhiều ông bố bà mẹ vẫn “mong con trai hơn”;khi xét thăng chức cho nhân viên, giữa hai người một nam, một nữ thì ông chủ vẫn thíchchọn người nam hơn vì “vấn đề sức khoẻ, thời gian cho công việc…” Những hiện tượngnày chính là xuất phát từ quan niệm ẩn, đã tồn tại bao đời nay và không thể thay đổinhanh chóng (dù là khoảng thời gian hàng chục năm)

Một khi trong tổ chức đã hình thành được quan niệm chung, tức là các thành viêncùng nhau chia sẻ và hành động theo đúng quan niệm chung đó, họ sẽ rất khó chấp nhậnnhững hành vi đi ngược lại Ví dụ, cùng một vấn đề trả lương cho người lao động, cáccông ty Mĩ và nhiều nước châu Âu thường có chung quan niệm trả theo năng lực Chính

vì vậy, một người lao động trẻ mới vào nghề có thể nhận được mức lương rất cao nếu họthực sự có tài Trong khi đó, nhiều doanh nghiệp châu Á, trong đó có Việt Nam, lại chia

sẻ chung quan niệm: Trả theo thâm niên, người lao động thường được đánh giá và trảlương tăng dần theo thâm niên cống hiến cho doanh nghiệp Một người lao động trẻ rấtkhó có thể nhận được mức lương cao ngay từ đầu.

1.3 Vai trò của văn hóa doanh nghiệp

VHDN quyết định sự trường tồn của doanh nghiệp Nó giúp doanh nghiệp trườngtồn vượt xa cuộc đời của những người sáng lập Nhiều người cho rằng VHDN là một tàisản của doanh nghiệp Tác dụng của VHDN thể hiện:

Tạo động lực làm việc

Môi trường văn hoá của doanh nghiệp còn có ý nghĩa tác động quyết định đến tinhthần, thái độ, động cơ lao động của các thành viên và việc sử dụng đội ngũ lao động vàcác yếu tố khác, giúp cho doanh nghiệp trở thành một cộng đồng làm việc trên tinh thầnhợp tác, tin cậy, gắn bó, thân thiện và tiến thủ Trên cơ sở đó hình thành tâm lý chung vàlòng tin vào sự thành công của doanh nghiệp Do đó nó xây dựng một nề nếp văn hoálành mạnh tiến bộ trong tổ chức, đảm bảo sự phát triển của mỗi cá nhân trong doanhnghiệp, thu hút nhân tài, tăng cường sự gắn bó người lao động, tạo ra khả năng phát triểnbền vững, văn hoá doanh nghiệp là tài sản tinh thần của doanh nghiệp và phân biệt doanhnghiệp với các doanh nghiệp khác tạo nên bản sắc (phong thái, sắc thái, nề nếp, tập tục)của doanh nghiệp

VHDN giúp nhân viên thấy rõ mục tiêu, định hướng và bản chất công việc mìnhlàm VHDN còn tạo ra các mối quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên và một môi trườnglàm việc thoải mái, lành mạnh VHDN phù hợp giúp nhân viên có cảm giác mình làmcông việc có ý nghĩa hãnh diện vì là một thành viên của doanh nghiệp Điều này càng có

ý nghĩa khi tình trạng “chảy máu chất xám” đang phổ biến Lương và thu nhập chỉ là mộtphần của động lực làm việc Khi thu nhập đạt đến một mức nào đó, người ta sẵn sàngđánh đổi chọn mức thu nhập thấp hơn để được làm việc ở một môi trường hoà đồng,thoải mái, được đồng nghiệp tôn trọng

Thử tưởng tượng, nếu tất cả mọi người đều trong khí thế của những người chiếnthắng, khí thế của những người đang trên con đường tiến tới vinh quang? Với họ khôngbao giờ có con đường thứ hai ngoài chiến thắng Điều này vô cùng cần thiết, vì tất cả mọingười đều tập trung vào một mục tiêu Khi họ đã đặt vào một mục tiêu cho một tập thểchiến thắng thì tất cả họ đều muốn đồng lòng, cùng chung sức để thực hiện Tinh thần tậpthể đều phấn chấn Đó là chìa khoá cho sự thành công và cũng là chìa khoá cho sự đoànkết Và để có được một tập thể chiến thắng ấy chỉ khi có một Văn hóa doanh nghiệp

Điều phối và kiểm soát

VHDN điều phối và kiểm soát hành vi các nhân bằng các câu chuyện, truyềnthuyết; các chuẩn mực, thủ tục, quy trình, quy tắc Ví dụ: Một doanh nghiệp muốn tất cảnhân viên của mình đều làm việc đúng giờ Ban đầu có thể sẽ có một số người phản đối.Các biện pháp khuyến khích, ép buộc được thực hiện một cách thích hợp sẽ tạo ra một nềnếp (mặc dù có đôi chút ép buộc) Theo thời gian, việc làm việc đúng giờ dần trở thànhthói quen Cho đến khi nó trở thành thói quen và mọi người cảm thấy hãnh diện vì điều

đó Lúc đó giá trị này đã trở thành ngầm định Các nhân viên mới vào doanh nghiệp cũngthấy ngay phong cách làm việc đúng giờ, hòa mình theo để thể hiện mình là thành viên

của doanh nghiệp Khi phải ra một quyết định phức tạp, văn hoá doanh nghiệp giúp ta thuhẹp phạm vi các lựa chọn phải xem xét

Giảm xung đột

VHDN là keo gắn kết các thành viên của doanh nghiệp Nó giúp các thành viênthống nhất về cách hiểu vấn đề, đánh giá, lựa chọn và định hướng hành động Khi ta phảiđối mặt với xu hướng xung đột lẫn nhau thì văn hoá chính là yếu tố giúp mọi người hoànhập và thống nhất Ví dụ như, khi một doanh nghiệp có văn hóa năng động, sáng tạo,thích cái mới đang đứng trước việc phải ra quyết định lựa chọn nhân sự cho vị trí còntrống, hai ứng cử viên có kinh nghiệm và những thành tích khá tương đồng; nhưng mộtngười trầm tính, ổn định, người còn lại thích mạo hiểm, hướng ngoại hơn Trong trườnghợp này, theo văn hóa của doanh nghiệp, nhiều khả năng người thứ hai sẽ được lựa chọn.Không chỉ có vai trò trong ngắn hạn, VHDN di truyền, bảo tồn bản sắc của doanh nghiệpqua nhiều thế hệ thành viên, tạo ra khả năng phát triển bền vững của doanh nghiệp,truyền tải ý thức, giá trị của tổ chức tới các thành viên trong tổ chức đó,văn hoá tạo nênmột cam kết chung vì mục tiêu và giá trị của tổ chức, nó lớn hơn lợi ích của từng cá nhântrong tổ chức đó, văn hoá tạo nên sự ổn định của tổ chức

Tạo lợi thế cạnh tranh

Tổng hợp các yếu tố gắn kết, điều phối, kiểm soát, tạo động lực làm tăng hiệuquả hoạt động và tạo sự khác biệt trên thị trường Hiệu quả và sự khác biệt sẽ giúp doanhnghiệp cạnh tranh tốt trên thị trường Một khi công ty có một văn hóa mạnh và phù hợpvới mục tiêu và chiến lược dài hạn mà doanh nghiệp đã đề ra thì tạo ra niềm tự hào củanhân viên về doanh nghiệp, từ đó mọi người luôn sống, phấn đấu và chiến đấu hết mình

vì mục tiêu chung của doanh nghiệp một cách tự nguyện,bgiúp cho Lãnh đạo dễ dànghơn trong công việc quản lý công ty, giúp cho nhân viên thoải mái và chủ động hơn trongviệc định hướng cách nghĩ và cách làm của mình, tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanhnghiệp Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp được xem xét trên các khía cạnh như: chấtlượng sản phẩm, chi phí, sự linh hoạt (trước phản ứng của thị trường), thời gian giaohàng… Để có được những lợi thế này doanh nghiệp phải có những nguồn lực như nhânlực, tài chính, công nghệ, máy móc, nguyên vật liệu, phương pháp làm việc (phươngpháp 5 M: Man, Money, Material, Machine, Method) Nguồn lực tài chính, máy móc,nguyên vật liệu đóng vai trò lợi thế so sánh với đối thủ cạnh tranh trước khách hàng.Nguồn nhân lực đóng vai trò tham gia toàn bộ quá trình chuyển hoá các nguồn lực khácthành sản phẩm đầu ra

Vì vậy có ý nghĩa quan trọng trong việc quyết định tạo ra những lợi thế cạnh tranhnhư chất lượng sản phẩm, thời gian giao hàng, tác động đến hiệu quả của hoạt động sảnxuất kinh doanh của doanh nghiệp, doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào yếu tố văn hoádoanh nghiệp Nó ảnh hưởng trực tiếp to lớn đến việc hình thành mục tiêu, chiến lược vàchính sách, nó tạo ra tính định hướng có tính chất chiến lược cho bản thân doanh nghiệp,đồng thời cũng tạo thuận lợi cho việc thực hiện thành công chiến lược đã lựa chọn củadoanh nghiệp

1.4 Ảnh hưởng của VHDN đến hoạt động tuyển dụng nhân sự

1.4.1 Ảnh hưởng tới hoạt động tuyển mộ

Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc và có trình độ từ lực lượng laođộng xã hội và lực lượng lao động bên ngoài tổ chức Các yếu tố ảnh hưởng đến tuyểnmộ:

a Các yếu tố thuộc về tổ chức

- Uy tín của tổ chức

- Quảng cáo và các mối quan hệ

- Chính sách của tổ chức (lương, môi trường làm việc…)

- Điều kiện làm việc

- Chi phí

Trong đó, hình ảnh và uy tín của tổ chức là yếu tố đầu tiên ảnh hưởng trong việcthu hút người xin việc và ảnh hưởng tới chất lượng công tác tuyển dụng Bởi tên tuổi củanhà tuyển dụng chính là tài sản quý giá đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút ứngviên và đồng thời góp phần tiết kiệm chi phí tuyển dụng Bên cạnh đó, khi tổ chức thu hútđược nhiều ứng viên tiềm năng thì khả năng lựa chọn được người phù hợp với công việc

là cao hơn Thực tế đã cho thấy rằng các công ty có tên tuổi khi đăng quảng cáo tuyểndụng thì lượng đơn xin việc của các ứng viên có chất lượng cao sẽ cao hơn nhiều lần sovới việc quảng cáo tuyển dụng cùng một vị trí của một công ty bình thường khác Khichọn công ty để nộp hồ sơ, ứng viên thường quan tâm đến mức độ mà những chính sách

và giá trị trong công ty phù hợp với những giá trị và sở thích của mình Ví dụ: một vàicông ty quy định sự tưởng thưởng về tài chính quan trọng hơn những hình thức thừa nhận

về thành tựu khác như sự khen ngợi của cấp trên Một số ứng viên có thể thích kiểu vănhóa doanh nghiệp coi trọng vật chất này nhưng người khác lại có thể thấy nó thiếu tìnhngười hoặc hàm chứa sự đe dọa với công việc của họ

Văn hóa đóng vai trò quan trọng vì đó là một trong những yếu tố quyết định sự thuhút của một công ty đối với ứng viên tiềm năng và nhân viên hiện tại Những tổ chức chỉtuyển dụng “các cá nhân theo phong cách hay văn hoá riêng của mình” trong hoạt độnglãnh đạo hay những vị trí chủ chốt sẽ gặp khó khăn trong việc đa dạng hoá nền văn hoá

và ngược lại nó sẽ làm thu hẹp phạm vi tuyển dụng Chẳng hạn, nếu văn hóa công ty rấtthoải mái, công ty có thể gặp khó khăn trong việc thu hút và duy trì những nhân viên cótính cách nghiêm nghị vì họ có thể cho rằng đó là nơi làm việc thiếu “nghiêm túc” và gâybất lợi cho cho nghề nghiệp lâu dài Có nhiều cách để kéo gần khoảng cách giữa môitrường văn hóa hiện tại của công ty với môi trường văn hóa cần có để thu hút và giữ chânngười giỏi Việc cải thiện môi trường văn hóa nơi làm việc không phải quá khó khăn haytốn kém Tất cả những gì cần làm để phát triển một môi trường văn hóa phù hợp là sẵnsàng quan sát và lắng nghe, một chút sáng tạo, và cởi mở trước những ý tưởng mới

b Các yếu tố bên ngoài

- Luật pháp của nhà nước

- Cung cầu lao động

- Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp

- Sự dịch chuyển cơ cấu kinh tế

- Quan niệm của xã hội về nghề, vị trí công việc

Trong đó, những yếu tố thuộc về tổ chức đều là những bộ phận cấu thành củaVHDN, những yếu tố đó ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động tuyển mộ Ví

dụ như: doanh nghiệp có văn hóa quan tâm, coi trọng nguồn nhân lực của mình thì sẽ cốgắng tạo ra những điều kiện làm việc tốt, có thể là tốt hơn quy định của ngành, từ đó sẽ

có danh tiếng tốt trong ngành và doanh nghiệp đang hoạt động

1.4.2 Ảnh hưởng tới hoạt động tuyển chọn

Quá trình tuyển chọn nguồn nhân lực là một quá trình đánh giá các ứng viên theonhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc để tìm được người phù hợpvới yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ

Trong quá trình tuyển chọn, các yếu tố như yêu cầu của vị trí công việc với ngườithực hiện, những tiêu chí lựa chọn ứng viên, … cũng chịu ảnh hưởng sâu sắc của VHDN

và sẽ tác động tới hoạt động tuyển chọn của doanh nghiệp Ở khâu chọn lựa ứng viên,nhà tuyển dụng sẽ ưu tiên chọn những người có thể ủng hộ, thích ứng hoặc tuân thủđường lối & phương châm hoạt động của công ty – thành tố quan trọng nhất của văn hóadoanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp có thể có tác động lớn đến thành công của các nhânviên mới được tuyển dụng, ngay cả với những nhân viên có kỹ năng và kinh nghiệmtương tự nhau Chẳng hạn, một nhân viên có khả năng làm việc độc lập cao có thể sẽthành công trong một công ty ít chú trọng đến hình thức làm việc tập thể Tuy nhiên, nếucông ty khuyến khích việc ra quyết định dựa trên ý kiến tập thể thì người này có thể sẽkhó khăn trong quá trình làm việc tại doanh nghiệp hoặc có thể sẽ ra đi do không phù hợpvới VHDN

Những tổ chức chỉ tuyển dụng “các cá nhân theo phong cách hay văn hoá riêngcủa mình” trong hoạt động lãnh đạo hay những vị trí chủ chốt sẽ gặp khó khăn trong việc

đa dạng hoá nền văn hoá và ngược lại nó sẽ làm thu hẹp phạm vi tuyển dụng Chẳng hạn,nếu văn hóa công ty cực kỳ thoải mái, công ty có thể gặp khó khăn trong việc thu hút vàduy trì những nhân viên có tính cách nghiêm nghị vì họ có thể cho rằng đó là nơi làmviệc thiếu “nghiêm túc” và gây bất lợi cho cho nghề nghiệp lâu dài Có nhiều cách để kéogần khoảng cách giữa môi trường văn hóa hiện tại của công ty với môi trường văn hóacần có để thu hút và giữ chân người giỏi Việc cải thiện môi trường văn hóa nơi làm việckhông phải quá khó khăn hay tốn kém Tất cả những gì cần làm để phát triển một môitrường văn hóa phù hợp là sẵn sàng quan sát và lắng nghe, một chút sáng tạo, và cởi mởtrước những ý tưởng mới

CHƯƠNG II ĐÁNH GIÁ ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TỚI HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG TẠI NGÂN HÀNG VIỆT NAM

THỊNH VƯỢNG – VPBANK

2.1 Giới thiệu về VPBank

2.1.1 Giới thiệu chung

Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng (Ngân hàng TMCP Các Doanh NghiệpNgoài Quốc Doanh trước đây) được thành lập ngày 12/8/1993 Sau gần 20 năm hoạtđộng, VPBank đã nâng vốn điều lệ lên 5.770 tỷ đồng, phát triển mạng lưới lên hơn 200điểm giao dịch, với đội ngũ trên 4.000 cán bộ nhân viên

Là thành viên của nhóm 12 ngân hàng hàng đầu Việt Nam (G12), VPBank đangtừng bước khẳng định uy tín của một ngân hàng năng động, có năng lực tài chính ổn định

và có trách nhiệm với cộng đồng Để đạt được tầm nhìn đầy tham vọng, VPBank đã triểnkhai chiến lược tăng trưởng quyết liệt trong giai đoạn 2012 - 2017 với sự hỗ trợ của công

ty tư vấn hàng đầu thế giới McKinsey Với chiến lược này, VPBank nỗ lực tăng trưởnghữu cơ trong các phân khúc khách hàng mục tiêu, khẩn trương xây dựng các hệ thống nềntảng để phục vụ tăng trưởng, và luôn chủ động theo dõi các cơ hội trên thị trường

Sự tăng trưởng vượt bậc của VPBank thể hiện sinh động ở mức độ mở rộng mạnglưới các chi nhánh, điểm giao dịch trên toàn quốc cùng sự phát triển đa dạng của cáckênh bán hàng và phân phối

Bên cạnh đó, theo định hướng “Tất cả vì khách hàng”, các điểm giao dịch đã đượcthay đổi hoàn toàn về diện mạo, mô hình và tiện nghi phục vụ Các sản phẩm, dịch vụ củaVPBank luôn được cải tiến và kết hợp thêm nhiều tiện ích nhằm gia tăng quyền lợi chokhách hàng Tất cả đã góp phần làm hài lòng khách hàng hiện tại và thu hút thêm kháchhàng mới, mở rộng cơ sở khách hàng của VPBank với tốc độ nhanh chóng

Để chuẩn bị cho việc tăng trưởng ổn định và bền vững, VPBank đã tiến hành đồng

bộ các giải pháp xây dựng hệ thống nền tảng Ngân hàng luôn đi đầu thị trường trongviệc ứng dụng công nghệ thông tin tiên tiến trong các sản phẩm, dịch vụ và hệ thống vậnhành Cùng với việc xây dựng môi trường văn hóa doanh nghiệp vững mạnh, hiệu quả,các hệ thống quản trị nhân sự cốt lõi đã được xây dựng và triển khai thành công tạiVPBank Bên cạnh đó, Ngân hàng đã từng bước phát triển một hệ thống quản trị rủi rođộc lập, tập trung và chuyên môn hóa, đáp ứng chuẩn mực quốc tế và gắn kết với chiếnlược kinh doanh của Ngân hàng Song song với việc thực thi những thông lệ quốc tế tốtnhất về quản trị doanh nghiệp, VPBank cũng không ngừng hoàn thiện cơ cấu tổ chứctheo chính sách quản trị công ty rõ ràng và minh bạch

Với những nỗ lực không ngừng, thương hiệu của VPBank đã trở nên ngày càngvững mạnh và được khẳng định qua nhiều giải thưởng uy tín như: Ngân hàng thanh toánxuất sắc nhất do Citibank, Bank of New York trao tặng, giải thưởng Ngân hàng có chất