Đánh giá ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp tới hoạt động quản trị nhân sự tại ngân hàng VIỆT NAM THỊNH VƯỢNG – VPBANK

Trong một doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp có quy mô lớn, là một tập hợp những con người khác nhau về trình độ chuyên môn, trình độ văn hóa, mức độ nhận thức, quan hệ xã hội, vùng miền địa lý, tư tưởng văn hóa …chính sự khác nhau này tạo ra một môi trường làm việc đa dạng và phức tạp. Bên cạnh đó, với sự cạnh tranh gay gắt của nền kinh tê thị trường và xu hướng toàn cầu hóa, buộc các doanh nghiệp để tồn tại và phát triển phải liên tục tìm tòi những cái mới, sáng tạo và thay đổi cho phù hợp với thực tế. Vậy làm thế nào để doanh nghiệp trở thành nơi tập hợp, phát huy mọi nguồn lực con người, làm gia tăng nhiều lần giá trị của từng nguồn lực con người đơn lẻ, góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp? Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng và duy trì một nề nếp văn hóa đặc thù phát huy được năng lực và thúc đẩy sự đóng góp của tất cả mọi người vào việc đạt được mục tiêu chung của tổ chức đó là Văn hóa doanh nghiệp (VHDN). VHDN có ảnh hưởng tới tất cả các hoạt động của quản lý nguồn nhân lực. Hoạt động tuyển dụng cũng không phải là ngoại lệ. VHDN ảnh hưởng tới chính sách về tuyển dụng của tổ chức, cách mà doanh nghiệp thực hiện quá trình tuyển mộ, tuyển chọn, đặc điểm – tính cách những con người mà tổ chức tuyển dụng,… Trong phạm vi giới hạn của đề án này, em xin chỉ đưa ra các thống kê, đánh giá của VPBank về ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp tới hoạt động tuyển dụng nhân sự, sau đó phân tích, những nghiên cứu sâu hơn sẽ được tìm hiểu ở các cấp cao hơn.

Mục lục Phần mở đầu PHỤ LỤC PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lời mở đầu Trong một doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp có quy mô lớn, là một tập hợp những con người khác nhau về trình độ chuyên môn, trình độ văn hóa, mức độ 1 nhận thức, quan hệ xã hội, vùng miền địa lý, tư tưởng văn hóa …chính sự khác nhau này tạo ra một môi trường làm việc đa dạng và phức tạp. Bên cạnh đó, với sự cạnh tranh gay gắt của nền kinh tê thị trường và xu hướng toàn cầu hóa, buộc các doanh nghiệp để tồn tại và phát triển phải liên tục tìm tòi những cái mới, sáng tạo và thay đổi cho phù hợp với thực tế. Vậy làm thế nào để doanh nghiệp trở thành nơi tập hợp, phát huy mọi nguồn lực con người, làm gia tăng nhiều lần giá trị của từng nguồn lực con người đơn lẻ, góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp? Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng và duy trì một nề nếp văn hóa đặc thù phát huy được năng lực và thúc đẩy sự đóng góp của tất cả mọi người vào việc đạt được mục tiêu chung của tổ chức - đó là Văn hóa doanh nghiệp (VHDN). VHDN có ảnh hưởng tới tất cả các hoạt động của quản lý nguồn nhân lực. Hoạt động tuyển dụng cũng không phải là ngoại lệ. VHDN ảnh hưởng tới chính sách về tuyển dụng của tổ chức, cách mà doanh nghiệp thực hiện quá trình tuyển mộ, tuyển chọn, đặc điểm – tính cách những con người mà tổ chức tuyển dụng,… Trong phạm vi giới hạn của đề án này, em xin chỉ đưa ra các thống kê, đánh giá của VPBank về ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp tới hoạt động tuyển dụng nhân sự, sau đó phân tích, những nghiên cứu sâu hơn sẽ được tìm hiểu ở các cấp cao hơn. 2. Lý do chọn đề tài Năm 2010 đánh dấu bước chuyển mình mạnh mẽ của VPBank, ngân hàng đã thay đổi toàn diện từ tên ngân hàng, logo, tầm nhìn, chiến lược trong bối cảnh thay đổi toàn diện như vậy, việc chuyển đổi văn hóa cho phù hợp là tất yếu. Qua ba năm(2010, 2011, 2012) triển khai xây dựng văn hóa doanh nghiệp, đặc biệt trong năm 2012, VPBank quyết liệt triển khai các định hướng chiến lược trong toàn tổ chức với sự tư vấn của McKinsey & Company. Trong tình hình kinh tế vẫn còn khủng hoảng như hiện nay, văn hóa doanh nghiệp lại được nhắc đến như là một công cụ hữu hiệu để cạnh tranh trên thị trường. Vì vậy, việc đánh giá được những tác động, hiệu quả của việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp tới hoạt động tuyển dụng của VPBank là điều rất cần thiết và có ý nghĩa thực tiễn cao. 3. Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của đề án là những thay đổi và tác động của văn hóa doanh nghiệp tới hoạt động quản lý nguồn nhân lực của Ngân hàng TMCP Việt Nam thịnh vượng VPBank. 4. Phạm vi nghiên cứu – Phương pháp nghiên cứu Phạm vi nghiên cứu: Ngân hàng Thương mại Cổ phần Việt Nam thịnh vượng – VPBank. Phương pháp nghiên cứu: Sử dụng các phương pháp thu thập số liệu qua tài liệu sẵn có, qua phỏng vấn. Phương pháp phân tích, so sánh, tổng hợp, phân tích biểu đồ, bảng biểu. 5. Cấu trúc đề tài Đề tài có cấu trúc gồm hai phần: Chương I, Cơ sở lý thuyết sẽ giới thiệu các lý thuyết nền tảng về tuyển dụng và VHDN, những lý thuyết này nhằm phục vụ cho việc đưa ra các phân tích thực trạng ở chương II. Chương II, Đánh giá ảnh hưởng của xây dựng văn hóa doanh nghiệp tới hoạt động tuyển dụng nhân sự tại VPBank, sẽ trình bày 2 tổng quan về Dự án xây dựng văn hóa doanh nghiệp của VPBank, những ảnh hưởng của nó tới hoạt động tuyển dụng của doanh nghiệp. 3 CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÝ THUYẾT 1.1. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp Có rất nhiều định nghĩa xung quanh khái niệm VHDN. Mỗi nền văn hóa khác nhau có các định nghĩa khác nhau. Mỗi doanh nghiệp lại có một cách nhìn khác nhau về VHDN. Hiện có trên 300 định nghĩa khác nhau về VHDN. Có một vài cách định nghĩa VHDN như sau: “Phẩm chất riêng biệt của tổ chức được nhận thức phân biệt nó với các tổ chức khác trong lĩnh vực”. (Gold, K.A.) “Văn hóa thể hiện tổng hợp các giá trị và cách hành xử phụ thuộc lẫn nhau phổ biến trong doanh nghiệp và có xu hướng tự lưu truyền, thường trong thời gian dài”. (Kotter, J.P. & Heskett, J.L.) “Văn hóa doanh nghiệp là những niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ biến và tương đối ổn định trong doanh nghiệp”. (Williams, A., Dobson, P. & Walters, M.) Có thể hiểu: Nếu doanh nghiệp là máy tính thì văn hóa doanh nghiệp là hệ điều hành. Hay nói một cách hình tượng thì: Văn hóa là cái còn thiếu khi ta có tất cả, là cái còn lại khi tất cả đã mất. Tuy nhiên, mọi định nghĩa đều có nét chung coi VHDN là toàn bộ các giá trị văn hóa được xây dựng trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp; tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền thống riêng của mỗi doanh nghiệp. 1.2. Các cấp độ của văn hóa doanh nghiệp Theo Edgar H. Schein, văn hoá doanh nghiệp có thể chia thành ba cấp độ khác nhau. Thuật ngữ “cấp độ” dùng để chỉ mức độ có thể cảm nhận được của các giá trị văn hoá doanh nghiệp hay nói cách khác là tính hữu hình của các giá trị văn hoá đó. Đây là cách tiếp cận độc đáo, đi từ hiện tượng đến bản chất của một nền văn hoá, giúp cho chúng ta hiểu một cách đầy đủ và sâu sắc những bộ phận cấu thành của nền văn hoá đó. 1.2.1. Cấp độ thứ nhất: Những quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp Cấp độ thứ nhất bao gồm tất cả những hiện tượng và sự vật mà một người có thể nhìn, nghe và cảm thấy khi tiếp xúc với một tổ chức có nền văn hoá xa lạ như: - Kiến trúc, cách bài trí; công nghệ, sản phẩm. - Cơ cấu tổ chức, các phòng ban của doanh nghiệp. - Các văn bản qui định nguyên tắc hoạt động của doanh nghiệp. - Lễ nghi và lễ hội hàng năm. - Các biểu tượng, logo, khẩu hiệu, tài liệu quảng cáo của doanh nghiệp. - Ngôn ngữ, cách ăn mặc, xe cộ, chức danh, cách biểu lộ cảm xúc, hành vi ứng xử thường thấy của các thành viên và các nhóm làm việc trong doanh nghiệp. - Những câu chuyện và những huyền thoại về tổ chức. - Hình thức, mẫu mã của sản phẩm. - Thái độ và cung cách ứng xử của các thành viên doanh nghiệp. 4 Đây là cấp độ văn hoá có thể nhận thấy ngay trong lần tiếp xúc đầu tiên, nhất là với những yếu tố vật chất như: Kiến trúc, bài trí, đồng phục… Cấp độ văn hoá này có đặc điểm chung là chịu ảnh hưởng nhiều của tính chất công việc kinh doanh của công ty, quan điểm của người lãnh đạo… Tuy nhiên, cấp độ văn hoá này dễ thay đổi và ít khi thể hiện được những giá trị thực sự trong văn hóa doanh nghiệp. 1.2.2. Cấp độ thứ hai: Những giá trị được tuyên bố (bao gồm các chiến lược, mục tiêu, triết lí của doanh nghiệp) Doanh nghiệp nào cũng có những qui định, nguyên tắc, triết lí, chiến lược và mục tiêu riêng, là kim chỉ nam cho hoạt động của toàn bộ nhân viên và thường được công bố rộng rãi ra công chúng. Đây cũng chính là những giá trị được công bố, một bộ phận của nền văn hóa doanh nghiệp. “Những giá trị tuyên bố” cũng có tính hữu hình vì người ta có thể nhận biết và diễn đạt chúng một cách rõ ràng, chính xác. Chúng thực hiện chức năng hướng dẫn cho các thành viên trong doanh nghiệp cách thức đối phó với một số tình thế cơ bản và rèn luyện cách ứng xử cho các thành viên mới trong môi trường doanh nghiệp. 1.2.3. Cấp độ thứ ba: Những quan niệm chung Trong bất cứ cấp độ văn hoá nào (văn hoá dân tộc, văn hoá kinh doanh, văn hóa doanh nghiệp…) cũng đều có các quan niệm chung, được hình thành và tồn tại trong một thời gian dài, chúng ăn sâu vào tâm lí của hầu hết các thành viên trong nền văn hoá đó và trở thành điều mặc nhiên được công nhận. Ví dụ, cùng một vấn đề: Vai trò của người phụ nữ trong xã hội, văn hoá Á Đông nói chung và văn hoá Việt Nam nói riêng có quan niệm truyền thống: Nhiệm vụ quan trọng nhất của phụ nữ là chăm lo cho gia đình, còn công việc ngoài xã hội là thứ yếu. Trong khi đó văn hoá phương Tây lại quan niệm: Người phụ nữ có quyền tự do cá nhân và không phải chịu sự ràng buộc quá khắt khe vào lễ giáo truyền thống. Để hình thành được các quan niệm chung, một cộng đồng văn hoá (ở bất kì cấp độ nào) phải trải qua quá trình hoạt động lâu dài, va chạm và xử lí nhiều tình huống thực tiễn. Chính vì vậy, một khi đã hình thành, các quan niệm sẽ rất khó bị thay đổi. Không phải vô lí mà hàng chục năm nay, bình đẳng nam - nữ vẫn đang là một mục tiêu mà nhiều quốc gia, không chỉ ở châu Á hướng tới. Quan niệm “trọng nam khinh nữ” vốn đã trở thành quan niệm chung của nhiều nền văn hoá, nhiều cấp độ văn hoá. Xã hội ngày càng văn minh, con người có trình độ học vấn ngày càng cao, hầu như ai cũng được nghe và có thể nói về bình quyền, nhưng khi sinh con, nhiều ông bố bà mẹ vẫn “mong con trai hơn”; khi xét thăng chức cho nhân viên, giữa hai người một nam, một nữ thì ông chủ vẫn thích chọn người nam hơn vì “vấn đề sức khoẻ, thời gian cho công việc…”. Những hiện tượng này chính là xuất phát từ quan niệm ẩn, đã tồn tại bao đời nay và không thể thay đổi nhanh chóng (dù là khoảng thời gian hàng chục năm). Một khi trong tổ chức đã hình thành được quan niệm chung, tức là các thành viên cùng nhau chia sẻ và hành động theo đúng quan niệm chung đó, họ sẽ rất khó chấp nhận những hành vi đi ngược lại. Ví dụ, cùng một vấn đề trả lương cho người lao động, các công ty Mĩ và nhiều nước châu Âu thường có chung quan niệm trả theo năng lực. Chính vì vậy, một người lao động trẻ mới vào nghề có thể nhận được mức lương rất cao nếu họ thực sự có tài. Trong khi đó, nhiều doanh nghiệp châu Á, trong đó có Việt Nam, lại chia 5 sẻ chung quan niệm: Trả theo thâm niên, người lao động thường được đánh giá và trả lương tăng dần theo thâm niên cống hiến cho doanh nghiệp. Một người lao động trẻ rất khó có thể nhận được mức lương cao ngay từ đầu. 1.3. Vai trò của văn hóa doanh nghiệp VHDN quyết định sự trường tồn của doanh nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp trường tồn vượt xa cuộc đời của những người sáng lập. Nhiều người cho rằng VHDN là một tài sản của doanh nghiệp. Tác dụng của VHDN thể hiện: Tạo động lực làm việc Môi trường văn hoá của doanh nghiệp còn có ý nghĩa tác động quyết định đến tinh thần, thái độ, động cơ lao động của các thành viên và việc sử dụng đội ngũ lao động và các yếu tố khác, giúp cho doanh nghiệp trở thành một cộng đồng làm việc trên tinh thần hợp tác, tin cậy, gắn bó, thân thiện và tiến thủ. Trên cơ sở đó hình thành tâm lý chung và lòng tin vào sự thành công của doanh nghiệp. Do đó nó xây dựng một nề nếp văn hoá lành mạnh tiến bộ trong tổ chức, đảm bảo sự phát triển của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp, thu hút nhân tài, tăng cường sự gắn bó người lao động, tạo ra khả năng phát triển bền vững, văn hoá doanh nghiệp là tài sản tinh thần của doanh nghiệp và phân biệt doanh nghiệp với các doanh nghiệp khác tạo nên bản sắc (phong thái, sắc thái, nề nếp, tập tục) của doanh nghiệp. VHDN giúp nhân viên thấy rõ mục tiêu, định hướng và bản chất công việc mình làm. VHDN còn tạo ra các mối quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên và một môi trường làm việc thoải mái, lành mạnh. VHDN phù hợp giúp nhân viên có cảm giác mình làm công việc có ý nghĩa hãnh diện vì là một thành viên của doanh nghiệp. Điều này càng có ý nghĩa khi tình trạng “chảy máu chất xám” đang phổ biến. Lương và thu nhập chỉ là một phần của động lực làm việc. Khi thu nhập đạt đến một mức nào đó, người ta sẵn sàng đánh đổi chọn mức thu nhập thấp hơn để được làm việc ở một môi trường hoà đồng, thoải mái, được đồng nghiệp tôn trọng. Thử tưởng tượng, nếu tất cả mọi người đều trong khí thế của những người chiến thắng, khí thế của những người đang trên con đường tiến tới vinh quang? Với họ không bao giờ có con đường thứ hai ngoài chiến thắng. Điều này vô cùng cần thiết, vì tất cả mọi người đều tập trung vào một mục tiêu. Khi họ đã đặt vào một mục tiêu cho một tập thể chiến thắng thì tất cả họ đều muốn đồng lòng, cùng chung sức để thực hiện. Tinh thần tập thể đều phấn chấn. Đó là chìa khoá cho sự thành công và cũng là chìa khoá cho sự đoàn kết. Và để có được một tập thể chiến thắng ấy chỉ khi có một Văn hóa doanh nghiệp. Điều phối và kiểm soát VHDN điều phối và kiểm soát hành vi các nhân bằng các câu chuyện, truyền thuyết; các chuẩn mực, thủ tục, quy trình, quy tắc Ví dụ: Một doanh nghiệp muốn tất cả nhân viên của mình đều làm việc đúng giờ. Ban đầu có thể sẽ có một số người phản đối. Các biện pháp khuyến khích, ép buộc được thực hiện một cách thích hợp sẽ tạo ra một nề nếp (mặc dù có đôi chút ép buộc). Theo thời gian, việc làm việc đúng giờ dần trở thành thói quen. Cho đến khi nó trở thành thói quen và mọi người cảm thấy hãnh diện vì điều đó. Lúc đó giá trị này đã trở thành ngầm định. Các nhân viên mới vào doanh nghiệp cũng thấy ngay phong cách làm việc đúng giờ, hòa mình theo để thể hiện mình là thành viên 6 của doanh nghiệp. Khi phải ra một quyết định phức tạp, văn hoá doanh nghiệp giúp ta thu hẹp phạm vi các lựa chọn phải xem xét. Giảm xung đột VHDN là keo gắn kết các thành viên của doanh nghiệp. Nó giúp các thành viên thống nhất về cách hiểu vấn đề, đánh giá, lựa chọn và định hướng hành động. Khi ta phải đối mặt với xu hướng xung đột lẫn nhau thì văn hoá chính là yếu tố giúp mọi người hoà nhập và thống nhất. Ví dụ như, khi một doanh nghiệp có văn hóa năng động, sáng tạo, thích cái mới đang đứng trước việc phải ra quyết định lựa chọn nhân sự cho vị trí còn trống, hai ứng cử viên có kinh nghiệm và những thành tích khá tương đồng; nhưng một người trầm tính, ổn định, người còn lại thích mạo hiểm, hướng ngoại hơn. Trong trường hợp này, theo văn hóa của doanh nghiệp, nhiều khả năng người thứ hai sẽ được lựa chọn. Không chỉ có vai trò trong ngắn hạn, VHDN di truyền, bảo tồn bản sắc của doanh nghiệp qua nhiều thế hệ thành viên, tạo ra khả năng phát triển bền vững của doanh nghiệp, truyền tải ý thức, giá trị của tổ chức tới các thành viên trong tổ chức đó,văn hoá tạo nên một cam kết chung vì mục tiêu và giá trị của tổ chức, nó lớn hơn lợi ích của từng cá nhân trong tổ chức đó, văn hoá tạo nên sự ổn định của tổ chức. Tạo lợi thế cạnh tranh Tổng hợp các yếu tố gắn kết, điều phối, kiểm soát, tạo động lực làm tăng hiệu quả hoạt động và tạo sự khác biệt trên thị trường. Hiệu quả và sự khác biệt sẽ giúp doanh nghiệp cạnh tranh tốt trên thị trường. Một khi công ty có một văn hóa mạnh và phù hợp với mục tiêu và chiến lược dài hạn mà doanh nghiệp đã đề ra thì tạo ra niềm tự hào của nhân viên về doanh nghiệp, từ đó mọi người luôn sống, phấn đấu và chiến đấu hết mình vì mục tiêu chung của doanh nghiệp một cách tự nguyện,bgiúp cho Lãnh đạo dễ dàng hơn trong công việc quản lý công ty, giúp cho nhân viên thoải mái và chủ động hơn trong việc định hướng cách nghĩ và cách làm của mình, tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp được xem xét trên các khía cạnh như: chất lượng sản phẩm, chi phí, sự linh hoạt (trước phản ứng của thị trường), thời gian giao hàng… Để có được những lợi thế này doanh nghiệp phải có những nguồn lực như nhân lực, tài chính, công nghệ, máy móc, nguyên vật liệu, phương pháp làm việc (phương pháp 5 M: Man, Money, Material, Machine, Method). Nguồn lực tài chính, máy móc, nguyên vật liệu đóng vai trò lợi thế so sánh với đối thủ cạnh tranh trước khách hàng. Nguồn nhân lực đóng vai trò tham gia toàn bộ quá trình chuyển hoá các nguồn lực khác thành sản phẩm đầu ra. Vì vậy có ý nghĩa quan trọng trong việc quyết định tạo ra những lợi thế cạnh tranh như chất lượng sản phẩm, thời gian giao hàng, tác động đến hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào yếu tố văn hoá doanh nghiệp. Nó ảnh hưởng trực tiếp to lớn đến việc hình thành mục tiêu, chiến lược và chính sách, nó tạo ra tính định hướng có tính chất chiến lược cho bản thân doanh nghiệp, đồng thời cũng tạo thuận lợi cho việc thực hiện thành công chiến lược đã lựa chọn của doanh nghiệp. 1.4. Ảnh hưởng của VHDN đến hoạt động tuyển dụng nhân sự 1.4.1. Ảnh hưởng tới hoạt động tuyển mộ 7 Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc và có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên ngoài tổ chức. Các yếu tố ảnh hưởng đến tuyển mộ: a. Các yếu tố thuộc về tổ chức - Uy tín của tổ chức - Quảng cáo và các mối quan hệ - Chính sách của tổ chức (lương, môi trường làm việc…) - Điều kiện làm việc - Chi phí Trong đó, hình ảnh và uy tín của tổ chức là yếu tố đầu tiên ảnh hưởng trong việc thu hút người xin việc và ảnh hưởng tới chất lượng công tác tuyển dụng. Bởi tên tuổi của nhà tuyển dụng chính là tài sản quý giá đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút ứng viên và đồng thời góp phần tiết kiệm chi phí tuyển dụng. Bên cạnh đó, khi tổ chức thu hút được nhiều ứng viên tiềm năng thì khả năng lựa chọn được người phù hợp với công việc là cao hơn. Thực tế đã cho thấy rằng các công ty có tên tuổi khi đăng quảng cáo tuyển dụng thì lượng đơn xin việc của các ứng viên có chất lượng cao sẽ cao hơn nhiều lần so với việc quảng cáo tuyển dụng cùng một vị trí của một công ty bình thường khác. Khi chọn công ty để nộp hồ sơ, ứng viên thường quan tâm đến mức độ mà những chính sách và giá trị trong công ty phù hợp với những giá trị và sở thích của mình. Ví dụ: một vài công ty quy định sự tưởng thưởng về tài chính quan trọng hơn những hình thức thừa nhận về thành tựu khác như sự khen ngợi của cấp trên. Một số ứng viên có thể thích kiểu văn hóa doanh nghiệp coi trọng vật chất này nhưng người khác lại có thể thấy nó thiếu tình người hoặc hàm chứa sự đe dọa với công việc của họ. Văn hóa đóng vai trò quan trọng vì đó là một trong những yếu tố quyết định sự thu hút của một công ty đối với ứng viên tiềm năng và nhân viên hiện tại. Những tổ chức chỉ tuyển dụng “các cá nhân theo phong cách hay văn hoá riêng của mình” trong hoạt động lãnh đạo hay những vị trí chủ chốt sẽ gặp khó khăn trong việc đa dạng hoá nền văn hoá và ngược lại nó sẽ làm thu hẹp phạm vi tuyển dụng. Chẳng hạn, nếu văn hóa công ty rất thoải mái, công ty có thể gặp khó khăn trong việc thu hút và duy trì những nhân viên có tính cách nghiêm nghị vì họ có thể cho rằng đó là nơi làm việc thiếu “nghiêm túc” và gây bất lợi cho cho nghề nghiệp lâu dài. Có nhiều cách để kéo gần khoảng cách giữa môi trường văn hóa hiện tại của công ty với môi trường văn hóa cần có để thu hút và giữ chân người giỏi. Việc cải thiện môi trường văn hóa nơi làm việc không phải quá khó khăn hay tốn kém. Tất cả những gì cần làm để phát triển một môi trường văn hóa phù hợp là sẵn sàng quan sát và lắng nghe, một chút sáng tạo, và cởi mở trước những ý tưởng mới. b. Các yếu tố bên ngoài - Luật pháp của nhà nước - Cung cầu lao động - Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp - Sự dịch chuyển cơ cấu kinh tế - Quan niệm của xã hội về nghề, vị trí công việc Trong đó, những yếu tố thuộc về tổ chức đều là những bộ phận cấu thành của VHDN, những yếu tố đó ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động tuyển mộ. Ví 8 dụ như: doanh nghiệp có văn hóa quan tâm, coi trọng nguồn nhân lực của mình thì sẽ cố gắng tạo ra những điều kiện làm việc tốt, có thể là tốt hơn quy định của ngành, từ đó sẽ có danh tiếng tốt trong ngành và doanh nghiệp đang hoạt động. 1.4.2. Ảnh hưởng tới hoạt động tuyển chọn Quá trình tuyển chọn nguồn nhân lực là một quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc để tìm được người phù hợp với yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. Trong quá trình tuyển chọn, các yếu tố như yêu cầu của vị trí công việc với người thực hiện, những tiêu chí lựa chọn ứng viên, … cũng chịu ảnh hưởng sâu sắc của VHDN và sẽ tác động tới hoạt động tuyển chọn của doanh nghiệp. Ở khâu chọn lựa ứng viên, nhà tuyển dụng sẽ ưu tiên chọn những người có thể ủng hộ, thích ứng hoặc tuân thủ đường lối & phương châm hoạt động của công ty – thành tố quan trọng nhất của văn hóa doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp có thể có tác động lớn đến thành công của các nhân viên mới được tuyển dụng, ngay cả với những nhân viên có kỹ năng và kinh nghiệm tương tự nhau. Chẳng hạn, một nhân viên có khả năng làm việc độc lập cao có thể sẽ thành công trong một công ty ít chú trọng đến hình thức làm việc tập thể. Tuy nhiên, nếu công ty khuyến khích việc ra quyết định dựa trên ý kiến tập thể thì người này có thể sẽ khó khăn trong quá trình làm việc tại doanh nghiệp hoặc có thể sẽ ra đi do không phù hợp với VHDN. Những tổ chức chỉ tuyển dụng “các cá nhân theo phong cách hay văn hoá riêng của mình” trong hoạt động lãnh đạo hay những vị trí chủ chốt sẽ gặp khó khăn trong việc đa dạng hoá nền văn hoá và ngược lại nó sẽ làm thu hẹp phạm vi tuyển dụng. Chẳng hạn, nếu văn hóa công ty cực kỳ thoải mái, công ty có thể gặp khó khăn trong việc thu hút và duy trì những nhân viên có tính cách nghiêm nghị vì họ có thể cho rằng đó là nơi làm việc thiếu “nghiêm túc” và gây bất lợi cho cho nghề nghiệp lâu dài. Có nhiều cách để kéo gần khoảng cách giữa môi trường văn hóa hiện tại của công ty với môi trường văn hóa cần có để thu hút và giữ chân người giỏi. Việc cải thiện môi trường văn hóa nơi làm việc không phải quá khó khăn hay tốn kém. Tất cả những gì cần làm để phát triển một môi trường văn hóa phù hợp là sẵn sàng quan sát và lắng nghe, một chút sáng tạo, và cởi mở trước những ý tưởng mới. 9 CHƯƠNG II. ĐÁNH GIÁ ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TỚI HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG TẠI NGÂN HÀNG VIỆT NAM THỊNH VƯỢNG – VPBANK 2.1. Giới thiệu về VPBank 2.1.1. Giới thiệu chung Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng (Ngân hàng TMCP Các Doanh Nghiệp Ngoài Quốc Doanh trước đây) được thành lập ngày 12/8/1993. Sau gần 20 năm hoạt động, VPBank đã nâng vốn điều lệ lên 5.770 tỷ đồng, phát triển mạng lưới lên hơn 200 điểm giao dịch, với đội ngũ trên 4.000 cán bộ nhân viên. Là thành viên của nhóm 12 ngân hàng hàng đầu Việt Nam (G12), VPBank đang từng bước khẳng định uy tín của một ngân hàng năng động, có năng lực tài chính ổn định và có trách nhiệm với cộng đồng. Để đạt được tầm nhìn đầy tham vọng, VPBank đã triển khai chiến lược tăng trưởng quyết liệt trong giai đoạn 2012 - 2017 với sự hỗ trợ của công ty tư vấn hàng đầu thế giới McKinsey. Với chiến lược này, VPBank nỗ lực tăng trưởng hữu cơ trong các phân khúc khách hàng mục tiêu, khẩn trương xây dựng các hệ thống nền tảng để phục vụ tăng trưởng, và luôn chủ động theo dõi các cơ hội trên thị trường. Sự tăng trưởng vượt bậc của VPBank thể hiện sinh động ở mức độ mở rộng mạng lưới các chi nhánh, điểm giao dịch trên toàn quốc cùng sự phát triển đa dạng của các kênh bán hàng và phân phối. Bên cạnh đó, theo định hướng “Tất cả vì khách hàng”, các điểm giao dịch đã được thay đổi hoàn toàn về diện mạo, mô hình và tiện nghi phục vụ. Các sản phẩm, dịch vụ của VPBank luôn được cải tiến và kết hợp thêm nhiều tiện ích nhằm gia tăng quyền lợi cho khách hàng Tất cả đã góp phần làm hài lòng khách hàng hiện tại và thu hút thêm khách hàng mới, mở rộng cơ sở khách hàng của VPBank với tốc độ nhanh chóng. Để chuẩn bị cho việc tăng trưởng ổn định và bền vững, VPBank đã tiến hành đồng bộ các giải pháp xây dựng hệ thống nền tảng. Ngân hàng luôn đi đầu thị trường trong việc ứng dụng công nghệ thông tin tiên tiến trong các sản phẩm, dịch vụ và hệ thống vận hành. Cùng với việc xây dựng môi trường văn hóa doanh nghiệp vững mạnh, hiệu quả, các hệ thống quản trị nhân sự cốt lõi đã được xây dựng và triển khai thành công tại VPBank. Bên cạnh đó, Ngân hàng đã từng bước phát triển một hệ thống quản trị rủi ro độc lập, tập trung và chuyên môn hóa, đáp ứng chuẩn mực quốc tế và gắn kết với chiến lược kinh doanh của Ngân hàng. Song song với việc thực thi những thông lệ quốc tế tốt nhất về quản trị doanh nghiệp, VPBank cũng không ngừng hoàn thiện cơ cấu tổ chức theo chính sách quản trị công ty rõ ràng và minh bạch. Với những nỗ lực không ngừng, thương hiệu của VPBank đã trở nên ngày càng vững mạnh và được khẳng định qua nhiều giải thưởng uy tín như: Ngân hàng thanh toán xuất sắc nhất do Citibank, Bank of New York trao tặng, giải thưởng Ngân hàng có chất 10 [...]... Màu đỏ tươi của cánh hoa thể hiện sự nhiệt huyết, tinh thần làm việc hăng say, tính sáng tạo, sự thịnh vượng và may mắn cũng như tinh thần trách nhiệm đối với xã hội, đối với cộng đồng trong mỗi hoạt động của VPBank 2.2 Khái quát về hoạt động quản trị nhân sự tại VPBank Là một ngân hàng chú trọng tới con người của doanh nghiệp, VPBank luôn quan tâm tới sự phát triển của các cá nhân Năm 2012 đánh dấu những... các hoạt động cụ thể sau: 1 Tác động trực tiếp tới cấp (n-1) về tầm quan trọng của XD VHDN; 15 2 Tổ chức 05 sự kiện về XD VHDN trong năm 2013 cho cấp (n-1) và (n-2); 3 Giao nhiệm vụ cụ thể cho cấp (n-1) và (n-2) để đưa các giá trị tự chọn vào trong các quy trình/chính sách và các hoạt động cụ thể của từng đơn vị 2.4 Đánh giá ảnh hưởng của xây dựng văn hóa doanh nghiệp tới hoạt động quản trị nhân sự tại. .. các thay đổi, năm 2012, VPBank đã có báo cáo tổng kết tình hình triển khai dự án Xây dựng văn hóa doanh nghiệp VPBank, nội dung chính và những tác động của văn hóa doanh nghiệp VPBank sẽ được trình bày dưới đây 2.3.2 Kế hoạch thực hiện xây dựng văn hóa doanh nghiệp VPBank 2012 Bảng 1: Kế hoạch Sáu gói công việc, thể hiện những việc cần làm để triển khai văn hóa doanh nghiệp VPBank 2012 STT Mô tả Kết... gia 2012, Top 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam cùng nhiều giải thưởng khác Sau quá trình tìm hiểu về ảnh hưởng của VHDN tới hoạt động tuyển dụng của VPBank, em xin đưa ra một số đề xuất để hoạt động tuyển dụng tại VPBank hiệu quả hơn, gắn kết chặt chẽ hơn với VHDN của công ty như sau: Thứ nhất, tăng cường chia sẻ, cam kết cá nhân, các lãnh đạo của VPBank cần làm gương trong các hoạt động gắn với thay... toàn bộ cán bộ nhân viên của công ty biết về định hướng của doanh nghiệp, những gì nên làm, những gì được khuyến khích,… Điều này sẽ khiến cho quá trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp thuận lợi hơn trong tương lai Không chỉ có như vây, công ty chủ động thay đổi những giá trị văn hóa hữu hình, thay đổi những giá trị văn hóa dễ tác động trước, làm tiền đề cho những thay đổi cấp độ văn hóa sâu hơn Điều... tuyển dụng được ban hành vào năm 2011 của VPBank Song song với việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp, ngân hàng đã ban hành bộ quy chế tuyển dụng mới này để phục vụ cho những yêu cầu mới của công tác tuyển dụng nhân sự Trong năm 2012, công tác tuyển dụng tại VPBank có thêm một bước tiến, một sự thay đổi để phù hợp với chiến lược xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại VPBank Đó là việc đưa vào quy trình tuyển... vi theo 06 giá trị cốt lõi của VPBank Bộ câu hỏi này là kim chỉ nam để các nhân viên tuyển dụng của VPBank sàng lọc, đưa ra các đánh giá và lựa chọn ứng viên, tương ứng với mỗi giá trị cốt lõi của VPBank sẽ là một nhóm các câu hỏi phỏng vấn Ví dụ, nhóm câu hỏi cho giá trị cốt lõi “Khách hàng là trọng tâm” như sau: Bảng 4: Câu hỏi phỏng vấn định hướng hành vi theo giá trị cốt lõi “Khách hàng là trọng... chuyển đổi 78 9 13 văn hóa Nguồn: Khối quản trị nguồn nhân lực VPBank Kết quả khả sát trên cho thấy, hiện nay tỷ lệ khá cao các cán bộ của VPBank hiểu, nắm được và đánh giá tích cực chiến lược mà VPBank đang triển khai(83% cán bộ được khảo sát có phản hồi tích cực) Không chỉ có vậy, tỷ lệ các cán bộ quản lý của VPBank hiểu được vai trò và ủng hộ chuyển đổi văn hóa là khá cao Văn hóa của VPBank hiện nay... cùng các hoạt động vì cộng đồng đã được khuyến khích và đẩy mạnh, góp phần kết nối các thành viên của gia đình VPBank nhằm xây dựng một môi trường làm việc lý tưởng, chuyên nghiệp, có định hướng nghề nghiệp rõ ràng tạo ra sự hấp dẫn và khác biệt của VPBank so với các đối thủ khác 2.3 Dự án xây dựng văn hóa doanh nghiệp của VPBank 2012 2.3.1 Tổng quan về dự án Dự án Xây dựng văn hóa doanh nghiệp VPBank. .. nhất, Thương hiệu quốc gia 2012, Top 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam cùng nhiều giải thưởng khác 2.1.2 Tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược phát triển và giá trị cốt lõi của VPBank Là một trong những ngân hàng Thương mại cổ phần (TMCP) thành lập sớm nhất tại Việt nam, VPBank đã có những bước phát triển vững chắc trong suốt lịch sử của ngân hàng Đặc biệt từ năm 2010, VPBank đã tăng trưởng vượt bậc với việc . II. ĐÁNH GIÁ ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TỚI HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG TẠI NGÂN HÀNG VIỆT NAM THỊNH VƯỢNG – VPBANK 2.1. Giới thiệu về VPBank 2.1.1. Giới thiệu chung Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh. Đánh giá ảnh hưởng của xây dựng văn hóa doanh nghiệp tới hoạt động tuyển dụng nhân sự tại VPBank, sẽ trình bày 2 tổng quan về Dự án xây dựng văn hóa doanh nghiệp của VPBank, những ảnh hưởng của nó. mỗi hoạt động của VPBank. 2.2. Khái quát về hoạt động quản trị nhân sự tại VPBank Là một ngân hàng chú trọng tới con người của doanh nghiệp, VPBank luôn quan tâm tới sự phát triển của các cá nhân.