Đánh giá ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến lòng trung thành của nhân viên các phòng ban tại Công ty cổ phần Dệt May Huế

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH ------KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC ĐÁNH GIÁ ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN CÁC PHÒNG

Trang 1

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

- -KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

ĐÁNH GIÁ ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN CÁC PHÒNG BAN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

Trang 2

Huế, tháng 5 năm 2015

Lời cảm ơn!

Để khóa luận đạt kết quả tốt đẹp, trước hết tôi xin gửi tới các thầy cô khoa Quản trị kinh doanh trường Đại học Kinh tế Huế lời chúc sức khỏe, lời chào trân trọng và lời cảm ơn sâu sắc Với sự quan tâm, dạy dỗ chỉ bảo tận tình chu đáo của thầy cô, sự giúp đỡ nhiệt tình của các bạn, đến nay tôi đã có thể hoàn thành bài khóa luận, đề tài: “Đánh giá ảnh hưởng của Văn hóa doanh nghiệp đến lòng trung thành của nhân viên các phòng ban tại Công ty Cổ phần Dệt May Huế”.

Để có kết quả này tôi xin đặc biệt gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới thầy giáo – TS.Phan Thanh Hoàn đã quan tâm giúp đỡ, hướng dẫn tôi hoàn thành tốt khóa luận này trong thời gian qua.

Không thể không nhắc tới sự chỉ đạo của Ban lãnh đạo công ty cùng sự giúp

đỡ nhiệt tình của các anh chị Phòng nhân sự, đã tạo điều kiện thuận lợi nhất trong suốt thời gian thực tập tại Công ty cổ phần Dệt May Huế.

Với điều kiện thời gian có hạn cũng như kinh nghiệm còn hạn chế của một sinh viên thực tập khóa luận này không thể không tránh những thiếu sót, tôi rất mong nhận được sự chỉ bảo, đóng góp ý kiến của các thầy cô để tôi có điều kiện

bổ sung, nâng cao ý thức của mình, phục vụ tốt hơn công tác thực tế sau này Xin chân thành cảm ơn!

Huế, tháng 5 năm 2015

Sinh viên Nguyễn Thành

Trang 3

MỤC LỤC

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

3.1 Đối tượng nghiên cứu 2

3.2 Phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Kết cấu đề tài 3

PHẦN II NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 4 CHƯƠNG 1 4

1.1 Khái niệm về văn hóa doanh nghiệp 4

1.1.1 Khái niệm 4

1.1.2 Những nét đặc trưng quan trọng của VHDN 5

1.1.3 Chức năng của VHDN 6

1.2 Khái niệm về lòng trung thành 7

1.2.1 Khái niệm lòng trung thành 7

1.2.2 Lợi ích của việc xây dựng và duy trì lòng trung thành 8

1.3 Văn hóa doanh nghiệp và lòng trung thành của nhân viên 9

1.4 Thực trạng văn hóa doanh nghiệp một số Công ty 13

1.4.1 Tập đoàn Vinamilk 13

1.4.2 Tập đoàn Kinh Đô 14

CHƯƠNG 2 16

2.1 Tổng quan về công ty cổ phần Dệt May Huế 16

2.1.1 Giới thiệu công ty 16

2.1.2 Lĩnh vực kinh doanh 18

2.1.3 Ngành nghề kinh doanh chính 18

2.1.4 Cơ cấu bộ máy tổ chức 18

2.1.5 Kết quả kinh doanh 20

Trang 4

2.1.6 Tình hình nguồn nhân lực của Công ty cổ phần Dệt May Huế 22

2.1.7 Văn hóa doanh nghiệp tại công ty cổ phần Dệt May Huế 25

2.2 Phương pháp nghiên cứu 27

2.2.1 Thiết kế điều tra chọn mẫu 27

2.2.2 Quy trình nghiên cứu 29

2.3 Đánh giá ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến lòng trung thành của nhân viên các phòng ban tại Công ty cổ phần Dệt may Huế 32

2.3.1 Thông tin mẫu nghiên cứu 32

2.3.2 Phân tích dữ liệu về Văn hóa doanh nghiệp và lòng trung thành của nhân viên các phòng ban tại công ty Cổ phần Dệt May Huế 33

2.3.2.1 Kiểm định độ tin cậy các thang đo Văn hóa doanh nghiệp và lòng trung thành của nhân viên các phòng ban tại công ty Cổ phần Dệt May Huế 33

2.3.2.2 Rút trích nhân tố các khía cạnh văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên các phòng ban tại Công ty cổ phần Dệt May Huế 35

2.3.2.3 Kiểm định độ tin cậy các thang đo Văn hóa doanh nghiệp và lòng trung thành của nhân viên các phòng ban tại công ty Cổ phần Dệt May Huế sau khi rút trích nhân tố 41

2.3.2.4 Mô hình hiệu chỉnh sau khi rút trích và kiểm định độ tin cậy thang đo 42

2.3.2.5 Kiểm định phân phối chuẩn 43

2.3.2.6 Đánh giá của nhân viên các phòng ban đối với các khía cạnh VHDN ảnh hưởng đến Lòng trung thành 43

2.3.2.7 Kiểm định sự khác biệt trong đánh giá VHDN và Lòng trung thành của nhân viên các phòng ban đối với từng nhân tố theo đặc điểm cá nhân 53

2.3.2.8 Phân tích hồi quy tuyến tính bội 55

CHƯƠNG 3 64

3.1 Căn cứ đề xuất giải pháp 64

3.1.1 Định hướng chiến lược phát triển 64

3.1.2 Kết quả nghiên cứu 65

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện Văn hóa doanh nghiệp tại công ty Cổ phần Dệt May Huế 66

Trang 5

3.2.1 Giải pháp hoàn thiện về nhóm “Định hướng kết quả” 66

3.2.2 Giải pháp hoàn thiện về nhóm “Phần thưởng và sự công nhận” 66

3.2.3 Giải pháp hoàn thiện về nhóm “Làm việc nhóm” 67

3.2.4 Giải pháp hoàn thiện về nhóm “Giao tiếp trong tổ chức” 67

3.2.5 Giải pháp hoàn thiện về nhóm “Sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị” 68

3.2.6 Giải pháp hoàn thiện về nhóm “Định hướng con người” 68

3.2.7 Giải pháp hoàn thiện về nhóm “Đào tạo và phát triển” 69

PHẦN III KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 70 3.1 Kết luận 70

3.2 Kiến nghị 72

3.2.1 Kiến nghị đối với công ty 72

3.2.2 Kiến nghị đối với cơ quan nhà nước 73

PHỤ LỤC 78

Trang 6

DANH MỤC VIẾT TẮT

VHDN: Văn hóa doanh nghiệp

CB-CN: Cán bộ - công nhân

CBCNV: Cán bộ công nhân viên

TNDN: Thu nhập doanh nghiệp

SXKD: Sản xuất kinh doanh

Trang 7

DANH MỤC HÌNH ẢNH

Hình 1: Cấu trúc của văn hóa doanh nghiệp 5

Hình 2: Mô hình nghiên cứu ban đầu 12

Hình 3: Sơ đồ bộ máy tổ chức 19

Hình 4: Quy trình nghiên cứu 31

Hình 5: Mô hình hiệu chỉnh 42

Hình 6: Biểu đồ đánh giá về các yếu tố cấu thành VHDN và Lòng trung thành 52

Hình 7: Kết quả mô hình hồi quy 62

Trang 8

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1: Kết quả kinh doanh của công ty Cổ phần Dệt May Huế (2012- 2014) 21

Bảng 2: Tình hình nhân sự công ty 24

Bảng 3: Cơ cấu mẫu nghiên cứu 28

Bảng 4: Mô tả mẫu 32

Bảng 5: Kiểm định độ tin cậy thang đo VHDN 34

Bảng 6: Kiểm định độ tin cậy thang đo “Lòng trung thành” 34

Bảng 7: Kết quả kiểm định KMO 36

Bảng 8: Tổng phương sai mà các nhân tố giải thích được 36

Bảng 9: Kết quả kiểm định KMO lần 2 37

Bảng 10: Ma trận xoay lần 2 37

Bảng 11: Ma trận xoay nhân tố lòng trung thành của nhân viên các phòng ban 40

Bảng 12: Kết quả kiểm định độ tin cậy sau rút trích nhân tố 41

Bảng 13: Kết quả kiểm định One Sample T-Test đối với nhóm “định hướng kết quả” 44

Bảng 14: Kết quả kiểm định One Sample T-Test đối với nhóm “phần thưởng và sự công nhận” 45

Bảng 15: Kết quả kiểm định One Sample T-Test đối với nhóm “Làm việc nhóm” 46

Bảng 16: Kết quả kiểm định One Sample T-Test đối với nhóm “Giao tiếp trong tổ chức” 47

Bảng 17: Kết quả kiểm định One Sample T-Test đối với nhóm “Sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị” 48

Bảng 18: Kết quả kiểm định One Sample T-Test đối với nhóm “Định hướng con người” 49

Trang 9

Bảng 19: Kết quả kiểm định One Sample T-Test đối với nhóm “Đào tạo và phát triển” 50Bảng 20: Kết quả kiểm định One Sample T-Test đối với nhóm “Lòng trung thành củanhân viên các phòng ban” 51Bảng 21: Kết quả kiểm định phương sai theo trình độ học vấn 54Bảng 22: Kết quả kiểm định phương sai theo thời gian gắn bó với công ty 55Bảng 23: Kết quả hồi quay tương quan giữa Văn hóa doanh nghiệp và lòng trung thànhnhân viên các phòng ban 58

Trang 10

Khóa luân tốt nghiệp

GVHD: TS Phan Thanh Hoàn

PHẦN I ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Lý do chọn đề tài

Trong xu thế toàn cầu hóa hiện nay, sự cạnh tranh vừa là cơ hội vừa là thách thứcđối với các doanh nghiệp Để có thể tham gia vào những thị trường lớn như hiện naythì các doanh nghiệp đều phải tự trang bị cho mình những lợi thế cạnh tranh, năng lựccốt lõi, những vũ khí giúp doanh nghiệp vượt qua những khó khăn cũng như tháchthức để vươn lên tầm xa hơn

Tình hình kim ngạch xuất khẩu của ngành dệt may Việt Nam tiếp tục đà tăngtrưởng khá Tính chung 11 tháng năm 2014, xuất khẩu hàng dệt và may mặc ước đạthơn 19 tỷ USD và xuất khẩu dệt may đến hết năm 2014 đạt tới 24,5 tỷ USD Ở các thịtrường truyền thống như Mỹ, EU, Nhật Bản, Hàn Quốc, ngành dệt may Việt Nam giữđược đà tăng trưởng mạnh mẽ Điều này chứng tỏ, khả năng cạnh tranh của hàng dệtmay Việt Nam ngày càng tăng lên Công ty Cổ phần dệt may Huế là một trong sốnhững thành phần tạo nên bức tranh ngành dệt may ngày một phát triển như hiện nay,

và theo như dự báo thì thị trường EU và mỹ sẽ còn tiếp tục phát triển trong những nămtới đối với ngành dệt may (Việt Hà/VOV, (2014))

Đối với một doanh nghiệp khi phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động sảnxuất kinh doanh của doanh nghiệp đó thì cần xem xét những yếu tố bên ngoài như tìnhhình kinh tế, văn hóa xã hội, pháp luật chính trị thì những yếu tố nội tại bên trongdoanh nghiệp vô cùng quan trọng như văn hóa doanh nghiệp (VHDN), triết lý kinhdoanh chính là những động lực thúc đẩy bộ máy doanh nghiệp phát huy hết những khảnăng vốn có để đạt được hiệu quả cao nhất Cũng như quan điểm của Quản trị học chorằng: quản trị chính là thông qua con người đạt được những mục tiêu vạch ra củadoanh nghiệp Quả thực nhân lực không chỉ là 1 yếu tố nguồn lực đơn thuần giống nhưvốn, đất đai, khoa học kĩ thuật mà đây còn chính là tài sản quý báu của doanh nghiệp,

sự phát triển lâu dài phải dựa trên chính nguồn tài sản này Vậy VHDN chính là mộtđộng lực thúc đẩy động cơ làm việc của người lao động, một môi trường văn hóa tíchcực sẽ tạo ra môi trường làm việc giúp cho nhân viên phát huy hết khả năng của mình,

Trang 11

tự nguyện thực hiện công việc, đem lại hiệu suất cao nhất cho toàn hệ thống cũng nhưgắn kết lâu dài với hệ thống này

Để công ty cổ phần Dệt may Huế cũng như toàn ngành dệt may ngày càng pháttriển có thể đạt được những mục tiêu trong những năm tới thì ngoài việc tăng cườngquản lý thu mua, sản xuất hay dự trự thì một việc làm hết sức quan trọng là phải xâydựng cho chính doanh nghiệp một hệ thống văn hóa doanh nghiệp tốt, tạo ra một môitrường làm việc lý tưởng và tác động đến thái độ tích cực của nhân viên để có thể đủsức thu hút và giữ chân nhân viên có chất lượng, đặc biệt nhân viên có trí thức, là chất

xám của toàn bộ công ty Xuất phát từ đó, tôi quyết định lựa chọn đề tài: “Đánh giá ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến lòng trung thành của nhân viên các phòng ban tại Công ty cổ phần Dệt May Huế” làm đề tài nghiên cứu của mình.

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hóa lý luận và thực tiễn về văn hóa doanh nghiệp, lòng trung thànhcủa nhân viên và mối liên hệ giữa VHDN và lòng trung thành

- Xác định và đo lường tác động của văn hóa doanh nghiệp đến lòng trung thànhcủa nhân viên các phòng ban của công ty CP dệt may Huế

- Xem xét sự khác biệt về ảnh hưởng của VHDN đến lòng trung thành nhân viên cácphòng ban theo các đặc điểm khác nhau (trình độ học vấn, thời gian gắn bó với công ty)

- Đề xuất một số giải pháp để xây dựng văn hóa doanh nghiệp nhằm nâng caolòng trung thành của nhân viên các phòng ban tại công ty cổ phần Dệt may Huế

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

- Đối tượng điều tra: Nhân viên các phòng ban của Công ty cổ phần Dệt May Huế.

- Đối tượng nghiên cứu: Văn hóa doanh nghiệp và lòng trung thành của nhân viên

các phòng ban tại công ty Cổ phân dệt may Huế

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Về không gian: Công ty cổ phân dệt may Huế.

- Về thời gian: đề tài thực hiện tháng 1/2015 - 5/2015.

Trang 12

4 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu này sẽ sử dụng mô hình về Văn hóa doanh nghiệp của các nhànghiên cứu Recardo và Jolly (1997), Zahariah Mohd Zain, Razanita Ishak, Erlane KGhani (2009) và mô hình SMA Shah (2012) Mô hình nghiên cứu sẽ được hiệu chỉnh đểphù hợp với tình hình thực tế với doanh nghiệp thông qua sự giúp đỡ của chuyên gia

Dữ liệu thu thập:

- Dữ liệu thứ cấp: Thông tin về công ty, cơ cấu tổ chức, tình hình lao động, tìnhhình sản xuất kinh doanh Các chính sách, biện pháp tạo dựng VHDN của ngành vàcông ty Thông tin về Văn hóa, VHDN, lòng trung thành, các đề tài có liên quan

- Dữ liệu sơ cấp: tiến hành phát bảng hỏi đối với nhân viên các phòng ban tại công

ty cổ phần Dệt May Huế

Phương pháp chọn mẫu:

Kết hợp chọn mẫu phân tầng tỷ lệ và chọn mẫu ngẫu nhiên đơn giản Việc chọn

mẫu ngẫu nhiên phân tầng và đơn giản đảm bảo tính đại điện của tổng thể cũng nhưphù hợp với đối tượng điều tra khảo sát của nghiên cứu

Phần II Nội dung và kết quả nghiên cứu

Phần III Kết luận và kiến nghị

Trong đó phần II gồm 3 chương cụ thể:

Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu

Trang 13

Chương 2: Kết quả khảo sát

Chương 3: Giải pháp

PHẦN II NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1.1 Khái niệm về văn hóa doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm

Cũng giống như định nghĩa về văn hóa, có rất nhiều cách nhìn nhận khác nhau

về văn hóa doanh nghiệp Mỗi nhà nghiên cứu, mỗi tổ chức, mỗi góc nhìn, với cácmốc thời gian và không gian khác nhau đã có những nhận định như sau về VHDN:

ILO (Tổ chức Lao động Quốc tế (tiếng Anh: International Labour Organization))cho rằng "VHDN là sự tổng hợp đặc biệt các giá trị, các tiêu chuẩn, các thói quen vàtruyền thống, những thái độ ứng xử và lễ nghi mà toàn bộ chúng là duy nhất đối với một

Theo Georges de Saite Marie, chuyên gia Pháp về doanh nghiệp vừa và nhỏ,

"VHDN là tổng hợp các giá trị, các biểu tượng, huyền thoại, nghi thức, các điều cấm

kị các quan điểm triết học, đạo đức tạo thành nền móng sâu xa của doanh nghiệp"(Nghiên cứu các doanh nghiệp vừa và nhỏ, 1996 )

Một nhận định khác của Vũ Xuân Tiền (2011) cho rằng VHDN là trạng tháitinh thần và vật chất đặc sắc của một doanh nghiệp được tạo nên bởi hoạt động quản

Trang 14

lý và hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong một điều kiện lịch sử xãhội nhất định

1.1.2 Những nét đặc trưng quan trọng của VHDN

Vũ Văn Tuấn (2013) đưa ra 3 nét đặc trung quan trọng của Văn hóa hóa doanh

nghiệp Gồm có “tính nhân sinh”, tức là gắn với con người Tập hợp một nhóm người

cùng làm việc với nhau trong tổ chức sẽ hình thành nên những thói quen, đặc trưng

của đơn vị đó Văn hóa doanh nghiệp có “tính giá trị”, không có văn hoá doanh nghiệp

“tốt” và “xấu” (cũng như cá tính, không có cá tính tốt và cá tính xấu), chỉ có văn hoáphù hợp hay không phù hợp (so với định hướng phát triển của doanh nghiệp) Văn hóa

doanh nghiệp có “tính ổn định”, sự tích lũy các giá trị theo thời gian tạo nên tính ổn

định của văn hoá

Cũng giống như Văn hóa của một xã hội, Văn hóa doanh nghiệp bao gồm cácthành tố mang tính chất “hữu hình” (như nghi lễ, trang phục, biểu tượng công ty, cáchbài trí văn phòng, các qui định, qui tắc, ngôn ngữ trong tổ chức…) và các thành tốmang tính “vô hình” (như các giá trị, các niềm tin các giả định được chia sẻ giữa cácthành viên của tổ chức)

Theo Nguyễn Thu Linh (2013), Xây dựng văn hoá doanh nghiệp là một trongnhững yếu tố giúp doanh nghiệp thích ứng với những thay đổi trong môi trường bênngoài VHDN bao gồm 4 yếu tố chính:

Trang 15

Hình 1: Cấu trúc của văn hóa doanh nghiệp

- Nhóm yếu tố giá trị: Tạo dựng được giá trị phải mất nhiều năm và giá trị chỉ

khẳng định được sự xác lập của nó thông qua việc thâm nhập, chuyển tải các biểu hiệncủa giá trị vào các nhóm yếu tố chuẩn mực và yếu tố hữu hình Điều này cho thấy, giátrị khi đã được xác lập muốn xóa bỏ nó cũng không dễ trong ngày một ngày hai,nhưng giá trị cũng có thể bị suy thoái, bị thay đổi trong một số điều kiện

- Nhóm yếu tố chuẩn mực: Nhóm yếu tố chuẩn mực là những quy định không

thành văn nhưng được mọi người tự giác tuân thủ Ai không tuân theo dường như cảmthấy mình có lỗi, và mang tính đạo đức trong cộng đồng

- Nhóm yếu tố không khí và phong cách quản lý của doanh nghiệp: Đây là khái

niệm được sử dụng để phản ánh sự làm việc được thoải mái ở mức độ nào Yếu tốphong cách quản lý miêu tả cách thể hiện thái độ và quyền lực của người quản lý trongviệc thực hiện các mục tiêu của tổ chức

- Nhóm yếu tố hữu hình: Xếp vào nhóm này là các yếu tố liên quan đến cách kiến

trúc trụ sở của doanh nghiệp, cách tổ chức không gian làm việc, trang phục của thànhviên trong doanh nghiệp, dòng chảy thông tin trong tổ chức đi như thế nào, ngôn ngữ

Trang 16

1.1.3 Chức năng của VHDN

Tùy theo từng góc nhìn khác nhau mà chúng ta có được những quan điểm khácnhau về VHDN, từ những góc độ đó mà thấy được chức năng của VHDN Theo Vũ Văn

Tuấn (2013) thì VHDN thực hiện 3 chức năng chính: Hệ thống kiểm soát (Control

system) tức là một dạng kiểm soát xã hội tác động đến quyết định và hành vi của nhân

viên Kết dính xã hội (Social glue) giống như kết nối mọi người lại với nhau và làm cho

họ cảm thấy là một phần trong trải nghiệm của tổ chức Tạo ý nghĩa (Sense-making)

chính là giúp nhân viên hiểu những điều đang diễn ra trong tổ chức và tại sao diễn ra

Đinh Công Tuấn (2012) cho rằng Văn hóa doanh nghiệp là tài sản tinh thần của

doanh nghiệp, là nguồn lực để doanh nghiệp phát triển bền vững Văn hóa doanhnghiệp được nhìn nhận là phong cách, nề nếp tổ chức riêng của doanh nghiệp, là tàisản tinh thần của doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp chính là bầu không khí hoạtđộng, môi trường bên trong của doanh nghiệp do các thành viên của nó trước hết làban lãnh đạo tạo ra, nó ảnh hưởng trực tiếp đến tinh thần, thái độ, lao động của mỗithành viên và lòng trung thành của họ đối với doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp có

chức năng điều chỉnh hành vi của nhân viên doanh nghiệp, các chuẩn mực, giá trị

được phản ánh trong văn hóa tổ chức bao hàm cả những nguyên tắc đạo đức chung,xác định rõ đâu là hành vi đạo đức của thành viên trong doanh nghiệp, biểu dươngnhững hành vi tốt, lên án những hành vi xấu, từ đó mọi người biết nên làm gì và không

nên làm gì Văn hóa doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của doanh nghiệp tức là

Văn hóa doanh nghiệp có tính ổn định và bền vững, bất chấp sự thay đổi thường xuyêncủa cá nhân kể cả những người sáng lập và lãnh đạo doanh nghiệp

1.2 Khái niệm về lòng trung thành

1.2.1 Khái niệm lòng trung thành

Theo Mowday, Steers và Poter (1979), trung thành là “ý định và mong muốnduy trì là thành viên của tổ chức” Định nghĩa nổi tiếng của Mowday về lòng trungthành tương tự như khái niệm “Duy trì” trong các nghiên cứu ở phạm vi quốc gia trong

Trang 17

nhiều năm liền của viện Aon Consulting: nhân viên có ý định ở lại lâu dài cùng tổchức/doanh nghiệp: sẽ ở lại tổ chức/doanh nghiệp mặc dù có nơi khác có lời đề nghịlương bổng tương đối hấp dẫn hơn (Stum, 1999)

Allen & Mayer (1990) chú trọng ba trạng thái tâm lý của nhân viên khi gắn kếtvới tổ chức Nhân viên có thể trung thành với doanh nghiệp xuất phát từ tình cảm thật

sự của họ: họ sẽ ở lại với tổ chức dù có nơi khác trả lương cao hơn, điều kiện làm việctốt hơn; họ có thể trung thành với tổ chức chỉ vì họ không có cơ hội kiếm được côngviệc tốt hơn và họ có thể trung thanh với tổ chức vì những chuẩn mực đạo đức mà họtheo đuổi

Man Power (2002) đưa ra những tiêu chuẩn đánh giá lòng trung thành bao gồm:

“Sẵn lòng giới thiệu công ty của mình như một nơi làm việc tốt Sẵn lòng giới thiệucác sản phẩm và dịch vụ của công ty Có ý đinh gắn bó lâu dài với công ty Xem công

ty như ngôi nhà thứ hai của mình”

1.2.2 Lợi ích của việc xây dựng và duy trì lòng trung thành

Michalowicz (2011) đã đưa ra nhận định rằng “Lòng trung thành của nhân viêncũng quan trọng giống như lòng trung thành của khách hàng đối với doanh nghiệp”.Ông cũng cho rằng rất nhiều doanh nhân bỏ qua vấn đề này, nhưng nó lại rất quantrọng mà người ta không nên bỏ qua Michalowicz đánh giá nhân viên chính là xươngsống, là người tạo nên kết quả tốt hoặc chính là người phá hủy sản phẩm của doanhnghiệp, họ đại diện cho công ty, quyết định thành bại của công ty bạn

Sự trung thành của nhân viên chính là trái tim của các công ty thành công Khimọi người cảm thấy thỏa mãn với công việc của họ, họ vượt lên trên và vượt ra ngoàigiới hạn để giúp tổ chức phát triển Họ chia sẻ kinh nghiệm, giải quyết xung đột, đềxuất cải tiến, thúc đẩy tinh thần, giúp đỡ đồng nghiệp, bảo tồn tài nguyên, và nhiềuhơn nữa (Nadia Goodman, (2013))

Trang 18

Cùng với những lợi ích về kinh nghiệm, khả năng xử lý công việc, sự cống hiến

mà mỗi nhân viên mang lại cho doanh nghiệp thì Phan Quốc Dũng (2008) cho rằng sựgắn bó, trung thành của nhân viên còn hiện hữu trên 2 chỉ tiêu sau đây:

Về doanh thu: cán bộ nhân viên trung thành có khuynh hướng làm việc tốt hơn

cả những gì khách hàng mong đợi, luôn có tinh thần làm việc cao với khả năng tốtnhất Vì vậy, họ có thể lôi kéo khách hàng đến với doanh nghiệp, tạo cho doanhnghiệp đội ngũ khách hàng trung thành vô cùng lớn Với khả năng làm việc trên khảnăng của mình, họ nâng cao hiệu quả công việc lên cao nhất có thể, cố gắng hoànthành tốt nhất nhiệm vụ được giao Cả hai điều này đều rất quan trọng khi mà nó sẽgiúp cho doanh nghiệp giữ chân được những khách hàng quan trọng cũng như đem lạinhững lợi ích to lớn về doanh thu cho doanh nghiệp

Về chi phí: những cán bộ nhân viên trung thành sẽ ở lại làm việc với công ty lâu

dài, từ chối những lời mời chào từ đối thủ, không chủ động tìm công việc mới và luôngiới thiệu công ty của mình là chỗ làm tốt nhất Bên cạnh đó, vì lòng trung thành vớidoanh nghiệp, vì tinh thần cống hiến làm việc hiệu quả nhất có thể, cán bộ nhân viêntrung thành sẽ tạo nên một hệ thống làm việc hợp lý giúp tự động cắt giảm các nguồnchi phí phát sinh Vì vậy, họ giúp cho doanh nghiệp không những giảm được cáckhoản chi phí về tuyển dụng nguồn nhân sự thay thế, đào tạo nguồn nhân lực mới màcòn giảm thiểu tối đa các nguồn chi phí phát sinh không đáng có

Những lợi ích khác mà sự trung thành, cam kết gắn bó mang lại còn mang tính lâudài và không thể hiện qua doanh thu hay chi phí trong ngắn hạn Một doanh nghiệp có sựtrung thành ổn định của nhân viên sẽ là sự hấp dẫn đối với người lao động mới, thể hiệnmột môi trường làm việc ổn định và có tiềm năng phát triển của mỗi cá nhân, tạo ra nguồnlao động có chất lượng, dần dần nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên, nâng cao chấtlượng sản phẩm, dịch vụ thông qua yếu tố con người từ đó giúp cho thương hiệu ngàymột phát triển bền vững Lợi ích mà nhân viên nhận lại cũng phải tương xứng với sự pháttriển của doanh nghiệp nên doanh nghiệp cần chú trọng không chỉ việc níu giữ nhân viên

mà còn phải tạo cho nhân viên một môi trường tốt nhất, đáp ứng những nhu cầu của nhânviên để họ tự nguyện và nhiệt tình thực hiện công việc của mình

Trang 19

1.3 Văn hóa doanh nghiệp và lòng trung thành của nhân viên

Theo nghiên cứu của Zahariah Mohd Zain, Razanita Ishak, Erlane K Ghani (2009),ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự cam kết gắn bó với tổ chức gồm 4 nhân tố:

 Làm việc nhóm (teamwork)

 Đào tạo và phát triển (training and development)

 Giao tiếp trong tổ chức (communication)

 Phần thưởng và sự thừa nhận (rewards and recognition)

Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng 4 nhân tố VHDN ảnh hưởng đến lòng trung thànhcủa nhân viên là 59%, trong đó biến “Giao tiếp trong tổ chức” là biến có ảnh hưởngnhất với hệ số beta là 0,724 Kết quả của nghiên cứu này là phù hợp với những nghiêncứu trước đó, chẳng hạn như của Ooi and Arumugam,(2006) Nghiên cứu đã cung cấpnhững kiến thức lý luận và thực tiễn về VHDN, sự cam kết gắn bó tổ chức Là cơ sởcho những nghiên cứu tiếp theo có thể kế thừa

Mô hình SMA Shah (2012), đề xuất năm khía cạnh của văn hóa doanh nghiệp bao gồm:

 Đổi mới và chấp nhận rủi ro (Innovation and risk)

 Chú ý đến chi tiết (Attention to details)

 Định hướng kết quả (Outcome orientation)

 Định hướng con người (People orientation)

 Định hướng nhóm (Team orientation)

Nghiên cứu cho thấy kết quả hệ số tương quan Pearson thể hiện kết luận tổng thểrằng văn hóa tổ chức đã tác động tích cực liên quan đến cam kết gắn bó tổ chức củacác giảng viên tại các trường đại học khu vực tư nhân của Pakistan

Nghiên cứu của Ronald Recardo và Jennifer Jolly (1997) đăng trên tạp chí SAMAdvanced Management Journal đã xác định 8 khía cạnh văn hoá doanh nghiệp phù hợp vớiđặc tính của doanh nghiệp, bao gồm: (1) Giao tiếp trong tổ chức, (2) đào tạo và phát triển,

Trang 20

ro do bởi sự sáng tạo và cải tiến, (6) Định hướng về kế hoạch tương lai, (7) Làm việc nhóm,(8) Sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị Đây là nghiên cứu làm tiền đề chorất nhiều nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp tại Việt Nam, trong đó có các đề tài của Đỗ

Thị Lan Hương (2008), Ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự cam kết gắn bó với tổ chức

của nhân viên làm việc trong các doanh nghiệp ở TP.HCM và đề tài của Ths Trương Hoàn

Lâm và Ts Đỗ Thị Thanh Vinh (2012), Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam

kết gắn bó của nhân viên Trường hợp của công ty thông tin FPT

Đỗ Thị Lan Hương (2008) đã đưa ra mô hình nghiên cứu đề xuất có 32 biến sau đókiểm định thang đo còn lại 30 biến đảm bảo độ tin cậy để phân tích Với bảng hỏiđược thiết kế theo thang đo likert được chia làm 3 phần Tác giả đã khảo sát với mẫu là

200 mẫu, sau đó sử dụng các kĩ thuật SPSS để xử lý số liệu và phân tích Kết quảnghiên cứu cho thấy nhân viên đánh giá cao các yếu tố: giao tiếp trong tổ chức, đào tạo

và phát triển, chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến, định hướng về kế hoạch vàtương lại, sự cân bằng và nhất quán trong chính sách quản trị Qua đó nghiên cứu gópphần bổ sung thêm một nghiên về văn hóa và kết quả của nó đối với tổ chức vào hàngngũ các nhà nghiên cứu thuộc lĩnh vực hành vi tổ chức

Trương Hoàn Lâm và Đỗ Thị Thanh Vinh (2012) cũng sử dụng mô hình gốc từnghiên cứu của Recardo với kết quả chỉ ra rằng có 7 nhân tố tác động tích cực đến sựcam kết gắn bó của nhân viên, ngoại trừ “định hướng kế hoạch trong tương lai” chưaphản ánh được sự ảnh hưởng cam kết gắn bó cũng như có sự khác biệt về mức độ camkết gắn bó của nhân viên theo các tiêu chí mức độ thu nhập hàng tháng và mức thâmniên Tuy nhiên nghiên cứu vẫn có hạn chế là chỉ mới đánh giá được các yếu tố củaVHDN ảnh hưởng đến DN chứ chưa đánh giá được mức độ ảnh hưởng, cảm nhận củanhân viên tại DN với các yếu tố cụ thể

Thông qua việc nghiên cứu các mô hình của các nghiên cứu trước đây, nhận thấy cócác điểm chung cũng như sự khác biệt về các yếu tố thuộc VHDN trong mô hình Môhình nghiên cứu đề xuất của đề tài dựa trên sự kế thừa của các nghiên cứu đi trước cũngnhư các lý thuyết liên quan, đồng thời ghi nhận sự đóng góp ý kiến từ chuyên gia tại DN

để hoàn thiện mô hình đề xuất phù hợp với doanh nghiệp Mô hình sẽ gồm 7 nhân tốchính và được mô hình hoá dưới dạng sau:

Trang 21

 Định hướng con người: con người trong doanh nghiệp được nhìn nhận như một

nguồn lực thực sự hay không hay chỉ được coi là chi phí, là công cụ để sản xuất ra củacải cho doanh nghiệp Tổ chức có coi trọng nguồn nhân lực của mình như một tài sảnquí giá nhất hay không, có tin rằng con người là cội nguồn của mọi sức mạnh và quyếtđịnh sự thành công hay thất bại của tổ chức hay không

 Định hướng kết quả: các tổ chức, các nhà quản trị thành công và những công ty có

nền văn hóa mạnh tập trung vào kết quả Việc hỗ trợ giúp nhân viên trong quá trình thựchiện để đạt mục tiêu, đạt được kết quả tốt thay vì đưa ra phương pháp thực hiện điều nàyảnh hưởng đến cách thức hành động cửa nhân viên, khuyên khích nhân viên hoàn thànhmục tiêu theo những cách thức riêng của từng người và tùy theo sở trường của mỗi người

 Giao tiếp trong tổ chức: ở đây chúng ta quan tâm đến số lượng và hình thức giao

tiếp trong hệ thống Những thông tin nào được truyền đạt và truyền đạt như thế nào.Bao gồm các hướng giao tiếp trong hệ thống (top  down hoặc là bottom  up) Liệu

có phải là 1 hệ thống mở hay không

 Đạo tào và phát triển: thể hiện sự cam kết của nhà quản lý để cung cấp các cơ hội

phát triển và tổ chức cho phép sử dụng các kĩ năng mới và công việc Cuối cùng lànhững chỉ số về việc nhà quản trị cung cấp cho nhân viên cơ hội được đạo tạo và pháttriển cho nhu cầu hiện tại và tương lai

 Phần thưởng và sự công nhận: ở đây chúng ta xem xét những hành vi nào được

thưởng và các loại phần thưởng được sử dụng Các nhân viên được nhận khen thưởng

là theo nhóm hay cá nhân, những tiêu chuẩn nào được sử dụng để đánh giá cho việcthăng tiến? Mức độ người lao động được tham gia trong việc phát triển các tiêu chuẩncủa phần thưởng và mức độ mà các tổ chức cung cấp thông tin phản hồi về mức độhoàn thành công việc

 Làm việc nhóm: khía cạnh này liên quan đến tầm quan trọng, hình thức và sự ảnh

hưởng của làm việc nhóm đến tổ chức Nó bao gồm tầm quan trọng của sự hợp tác giữacác phòng ban bộ phận, tầm quan trọng của sự tin tưởng giữa các bộ phận chức nănghoặc những đơn vị với nhau Mức độ hỗ trợ đối với quá trình thực hiện công việc

Trang 22

 Sự nhất quán và công bằng trong chính sách quản trị: khía cạnh cuối cùng đo lường

sự công bằng và nhất quán với các chính sách được thực thi, sự ảnh hưởng của quản lýđến người lao động, mức độ mà nhà quản lý tạo ra môi trường làm việc an toàn

Hình 2: Mô hình nghiên cứu ban đầu

Mô hình nghiên cứu được xây dựng như trên các giả thuyết nghiên cứu bao gồm:H1: Định hướng con người có mối quan hệ thuận chiều với lòng trung thành nhân viênH2: Định hướng kết quả có mối quan hệ thuận chiều với lòng trung thành nhân viên

H3: Giao tiếp trong tổ chức có mối quan hệ thuận chiều với lòng trung thành nhân viênH4: Đào tạo và phát triển có mối quan hệ thuận chiều với lòng trung thành nhân viên

H5: Phần thưởng và sự công nhận có mối quan hệ thuận chiều với lòng trung thành nhân viênH6: Làm việc nhóm có mối quan hệ thuận chiều với lòng trung thành nhân viên

H7: Sự công bằng và nhất quán trong quản trị có mối quan hệ thuận chiều với lòngtrung thành nhân viên

Giao tiếp trong tổ chức

Đào tạo và phát triển

Định hướng kết quả

Định hướng con người

Trang 23

1.4 Thực trạng văn hóa doanh nghiệp một số Công ty

1.4.1 Tập đoàn Vinamilk

Công ty sữa Vinamilk được thành lập từ năm 1976, lúc đó lấy tên là Công tySữa – Cà phê Miền Nam, trực thuộc tổng cục thực phẩm và bao gồm 4 nhà máy thuộcngành chế biến thực phậm Năm 1992, công ty đổi tên thành xí nghiệp Sữa – Cà phê –Bánh kẹo I Sau năm 1992 đổi thành Công ty sữa Việt Nam (Vinamilk), tính đến naysau 39 năm không ngừng đổi mới và phát triển, doanh nghiệp đã luôn cải tiến, sángtạo, tìm hướng đi mới để công ty lớn mạnh hơn

Văn hóa doanh nghiệp của công ty chính là lấy con người làm trung tâm, đápứng nhu cầu và mong muốn của khách hàng Đồng thời tạo môi trường làm việc thânthiện, hiệu quả, tạo sự gắn kết, thống nhất ý chí; kiểm soát định hướng thái độ hành vicủa các thành viên làm tăng sự ổn định của doanh nghiệp văn hóa doanh nghiệp đãgóp phần nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp như tạo bầu không khí làmviệc tích cực, khích lệ quá trình đổi mới và sáng chế, thu hút nhân tài và nâng cao lòngtrung thành của nhân viên, nâng cao đạo đưc kinh doanh

Trong chiến lược nhân sự của mình, Vinamilk xác định con người là yếu tốquyết định thành công và thất bại doanh nghiệp Do vậy, con em của cán bộ côngnhân viên nào vừa đậu đại học hoặc đang học tại các trường đại học chính quy, học lựcgiỏi, có nhu cầu về làm tại Vinamilk, công ty sẽ đài thọ chi phí đưa các em sang họcchuyên ngành sinh vật tại Nga trong thời gian 6 năm Và Vinamilk còn tuyển sinh viêntốt nghiệp loại giỏi ở các trường đại học tại TPHCM và đưa đi du học chuyên ngành ởnước ngoài Không chỉ chuẩn bị cho nguồn nhân lực trình độ cao trong tương lai, ngay

cả những CB-CN nào có yêu cầu học tập cũng được công ty hỗ trợ 50% học phí

Hiện nay, Vinamilk chiếm khoảng 75% thị phần toàn quốc Mạng lưới phânphối của Vinamilk rất mạnh trong nước với 183 nhà phân phối và gần 94.000 điểmbán hàng phủ đều 64/64 tỉnh thành Vinamilk vươn ra thị trường thế giới Sản phẩm

Trang 24

Vinamilk còn được xuất khẩu sang nhiều nước: Đức, Mĩ, Canada, Nga, Ba Lan, Pháp,Trung quốc, khu vực Trung đông, châu Á, Lào, campuchia … vv

1.4.2 Tập đoàn Kinh Đô

Được thành lập từ năm 1993 đến nay đã hơn 20 năm thương hiệu Kinh Đô đượcngười tiêu dùng yêu thích Từ những sản phẩm bánh kẹo hàng ngày, sản phẩm phụ vụviệc thưởng thức, biếu tặng dịp lễ -tết đển các sản phẩm kem, sữa, sản phẩm từ sữa và

mở rộng sang thực phẩm thiết yếu, đưa Kinh Đô trở thành một trong những công tynổi tiếng và năng động tại Việt Nam

Với sứ mệnh tạo ra sản phẩm phù hợp, tiện dụng bao gồm các loại thực phẩmthông dụng, thiết yếu, các sản phẩm bổ sung và đồ uống Kinh Đô cung cấp các thựcphẩm an toàn, thơm ngon, dinh dưỡng, tiện lợi và độc đáo cho tất cả mọi người đểluôn giữ vị trí tiên phong trên thị trường thực phẩm Bên cạnh đó, với cộng đồng thìKinh đô mang sứ mệnh góp phần phát triển và hỗ trợ cộng đồng, Kinh Đô chủ độngtạo ra, đồng thời mong muốn được tham gia và đóng góp cho những chương trìnhhướng đến cộng đồng và xã hội Tập đoàn cũng giống như những doanh nghiệp lớnkhác rất chú trọng đến cán bộ nhân viên với sứ mệnh ươm mầm và tạo mọi điều kiện

để thỏa mãn các nhu cầu và kỳ vọng trong công việc nhằm phát huy tính sáng tạo, sựtoàn tâm và lòng nhiệt huyết của nhân viên Vì vậy Kinh Đô luôn có một đội ngũ nhânviên năng động, sáng tạo, trung thành, có khả năng thích nghi cao và đáng tin cậy.Chính vì những giá trị cũng như định hướng văn hóa cho doanh nghiệp mình màKinh Đô đã tạo ra sự thiện cảm đối với khách hàng, sự hài lòng của nhân viên, và sựủng hộ của xã hội Thành quả chính là doanh thu lần lượt qua các năm 2012 là:4,392,845,842; năm 2013 là: 4,439,212,129; năm 2013 là: 4,704,106,222 và năm 2014là: 5,160,321,899 (đơn vị 1.000 đồng) Nhưng quan trọng hơn là năm giữ những con

số có ý nghĩa quan trong sau: số 1 ngành bánh trung thu, số 1 ngành kem, số 1 ngànhbánh mì đóng gói, số 1 ngành bánh Cracker

Chiến lược trong giai đoạn năm 2013-2023 là đa dạng hóa với chiến lược Food &Flavor, mở rộng hoạt động đầu tư, liên doanh, hợp tác cùng các đối tác để phát triển

Trang 25

vươn tầm quốc tế Kinh đô sẽ thâm nhập vào lĩnh vực các ngành hàng thiết yếu để phục

vụ nhu cầu tiêu thụ của người tiêu dùng suốt cả ngày đồng thời đẩy mạnh tốc độ tặngtrưởng của Tập đoàn

Trang 26

CHƯƠNG 2 KẾT QUẢ KHẢO SÁT VỀ ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN CÁC PHÒNG BAN TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HUẾ 2.1.Tổng quan về công ty cổ phần Dệt May Huế

2.1.1 Giới thiệu công ty

Căn cứ quyết định số 169/2004/QĐ-BCN ngày 09/12/2014 và quyết định số2722/2005/QĐ-BCN ngày 25/8/2005 của Bộ trưởng Bộ Công nghiệp (nay là Bộ Côngthương) chuyển công ty Dệt may Huế thành Công ty cổ phần Dệt may Huế, hoạt độngtheo giấy phép đăng ký số 3103000140 ngày 17/11/2005

- Giới thiệu sơ lược thông tin chung:

- Tên tiếng Việt: CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HUẾ

- Tên giao dịch quốc tế: HUE TEXTILE GARMENT JOINT STOCK COMPANY

- Tên viết tắt: HUEGATEX

Địa chỉ: 122 Dương Thiệu Tước Phường Thủy Dương Thị xã Hương Thủy Tỉnh Thừa Thiên Huế

Trang 27

dệt kim, hàng may mặc; nguyên phụ liệu, thiết bị ngành dệt may Doanh thu hàngnăm trên 1.500 tỷ đồng, trong đó xuất khẩu hơn 50%

Nhà máy Sợi: Công ty chú trọng đẩy mạnh việc đầu tư, thay thế, lắp đặt cáctrang thiết bị mới, cải tiến quy trình sản xuất nhằm nâng cao sản lượng và chất lượngSợi, phấn đấu đạt 12.200 tấn sợi trong năm 2015 Trong đó chủ yếu là các loại sợi PE,sợi TC, sợi Cotton chải thô và chải kỹ chi số từ Ne 16 đến Ne 60

Nhà máy Dệt Nhuộm: Được trang bị đồng bộ các thiết bị dệt kim, nhuộm, hoàn tấtnhập khẩu từ Đức, Thụy Sĩ, Đài Loan, với sản lượng vải dệt kim 1.200 tấn/năm, nghiêncứu sản xuất các mặt hàng mới, đảm bảo nguồn hàng FOB phục vụ cho nhóm May

Nhà máy May: Với 50 chuyền may, được trang bị các máy may hiện đại nhậpkhẩu từ Nhật Bản, Đài Loan, với sản phẩm chính là áo T- shirt, Polo- shirt, áo Jacket,quần Short, quần áo trẻ em và các loại hàng may mặc khác làm từ vải dệt kim và dệtthoi Sản lượng đạt trên 15 triệu sản phẩm/năm, tiếp tục cải tiến công tác quản lý, tiềnlương, nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm

Xí nghiệp Cơ Điện chuyên vận hành chuyển tải trạm điện 110/6 KV, gia công

cơ khí; sửa chữa và xây dựng các công trình phụ cho các nhà máy thành viên Công ty

đã tiến hành đầu tư, tu bổ, nâng cấp trạm biến áp 110kV Sản phẩm của Công ty hiệnnay đang được xuất khẩu sang Mỹ, Nhật Bản, EU, Đài Loan, Hàn Quốc (đối với hàngmay mặc); Thổ Nhĩ Kỳ, Ai cập, Bồ Đào Nha (đối với sản phẩm sợi) và được bán rộng rãitrên thị trường nội địa Sản phẩm Công ty nhiều năm được bình chọn hàng Việt Namchất lượng cao, giải thưởng Sao vàng Đất Việt và các giải thưởng khác

Công ty có một đội ngũ cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật và công nhân lành nghề,tạo ra sản phẩm đáp ứng mọi yêu cầu của khách hàng Công ty đang áp dụng hệ thốngquản lý chất lượng ISO 9001:2008 Bên cạnh đó, công ty cũng được chứng nhận về Tráchnhiệm tuân thủ các tiêu chuẩn xã hội trong sản xuất hàng may mặc (SA-8000) của cáckhách hàng lớn tại Mỹ như: Perry Ellis, Sears, Hansae, Li & Fung, JC Penny, Kohl's,

Trang 28

Valley View, Regatta, có chứng nhận của tổ chức WRAP và chương trình hợp tácchống khủng bố của Hải Quan Hoa Kỳ và Hiệp hội thương mại (CT-PAT)

Huegatex chủ trương mở rộng hợp tác với mọi đối tác trong và ngoài nướcthông qua các hình thức liên doanh, hợp tác kinh doanh; gọi vốn các nhà đầu tư chiếnlược để hợp tác lâu dài trên tinh thần bình đẳng các bên cùng có lợi

2.1.2 Lĩnh vực kinh doanh

Công ty chủ yếu hoạt động trong lĩnh vực sản xuất sản phẩm dệt may, kinhdoanh thương mại đối với nguyên phụ liệu và thiết bị ngành dệt may

2.1.3 Ngành nghề kinh doanh chính

- Sản xuất kinh doanh các mặt hàng và sản phẩm dệt may;

- Nhuộm và hoàn tất vải sợi;

- Kinh doanh thiết bị, nguyên liệu thuộc ngành dệt may và các mặt hàng tiêudùng, thủ công mỹ nghệ, nông lâm hải sản;

- Kinh doanh trang thiết bị văn phòng, thiết bị tạo mẫu thời trang, phương tiệnvận tải và các thiết bị điện, điện tử;

- Kinh doanh địa ốc, khách sạn nhà nghỉ

2.1.4 Cơ cấu bộ máy tổ chức

Xây dựng một mô hình cơ cấu tổ chức vừa đáp ứng được tính khoa học trongcách thức quản lý, vừa có tính linh hoạt trong hoạt động kinh doanh là 1 điều rất quantrọng đối với sự tồn tại và phát triển của công ty Cổ phần Dệt May Huế Cơ cấu tổchức là sự sắp xếp hợp lý các bộ phận, phòng ban trong một bộ máy, chúng có sự liên

hệ với nhau giúp bộ máy hoạt động ổn đinh, các quyết định đưa ra đảm bảo phù hợpvới hoạt động công ty, các công việc được thưc hiện trôi chảy, nhiệm vụ được hoànthành dưới sự quản lý của cấp trên

Bộ máy tổ chức của Công ty Cổ phần Dệt May Huế được tổ chức theo mô hìnhhỗn hợp trực tuyến chức năng

Trang 29

Khóa luân tốt nghiệp GVHD: TS Phan Thanh Hoàn

Hình 3: Sơ đồ bộ máy tổ chứcQuan hệ trực tuyến:

GĐ.ĐHNội Kỹ thuậtGĐ.ĐH P.TGĐ phụtrách sợi

GĐ.ĐHkhối máy

GĐ nhà máy may 1

Trưởn g phòng quản

lý chất lượng

Trưởng phòng nhân sự

Cửa hàng kinh doanh giới thiệu SP

Trưởn g phòng kĩ thuật đầu tư

GĐ nhà máy may 3

Trưởng ban đời sống

Trưởn g phòng kinh doanh

Trưởn

g ban bảo vệ

Trưởng phòng tài chính

Trưởn

g trạm

Y tế

GĐ xí nghiệp cơ điện

GĐ nhà máy may 2

Trang 30

2.1.5 Kết quả kinh doanh

 Về doanh thu:

Doanh thu năm 2013 tăng lên so với năm 2012, và tiếp tục tăng trong năm 2014

Cụ thể về doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ năm 2013 tăng từ 1.170.995 triệuđồng năm 2012 lên 1.306.331 triệu đồng năm 2013 Doanh thu năm 2014 tiếp tục tăng

so với năm 2013 Cụ thể doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ tăng từ 1.306.331triệu đồng trong năm 2013 lên 1.379.742 triệu đồng trong năm 2014

 Về chi phí:

Về chi phí chúng ta có các khoản chi phí từ giá vốn hàng bán tăng dần quan cácnăm lần lượt là 1.035.588 triệu đồng năm 2012; tiếp theo đó là 1.152.459 triệu đồngnăm 2013 và cuối cùng là 1.221.869 triệu đồng năm 2014 Chi phí tài chính có xuhướng giảm dần qua các năm lần lượt theo các năm là 27.577 triệu đồng năm 2012;năm 2013 là 22.466 triệu đồng và 21.728 triệu đồng năm 2014 Ngược lại thì chi phíbán hàng lại tăng dần qua các năm so với chi phí tài chính trong đó 38.566 triệu đồngnăm 2012, sau đó tăng lên 42.110 triệu đồng năm 2013 và tiếp tục tăng lên 46.946triệu đồng năm 2014 Chi phí quản lý kinh doanh thì bấp bênh với các con số hơn, cụthể như năm 2012 37.416 triệu đồng, nhưng tăng mạnh trong năm 2013 lên 54.446triệu đồng, sau đó giảm nhẹ xuống 53.530 triệu đồng

 Về lợi nhuận:

Nhìn chung tăng dần qua các năm, đây là con số đáng mừng đối với hoạt động kinhdoanh của công ty, cụ thể: năm 2012 lợi nhuận trước thuế TNDN là 35.234 triệu đồng;tăng lên 40.516 triệu đồng năm 2013 và tiếp tục tăng 44.419 triệu đồng năm 2014 Sau khi trừ đi chi phí Thuế TNDN thì lợi nhuận sau thuế năm 2012 là 29.146 triệuđồng, năm 2013 là 30.880 triệu đồng và năm 2014 là 35.119 triệu đồng

Trang 31

Khóa luân tốt nghiệp GVHD: TS PhanThanh Hoàn

Bảng 1: Kết quả kinh doanh của công ty Cổ phần Dệt May Huế (2012- 2014)

Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 35.234 40.516 44.419 5.282 114,99 3.903 109,63

(Nguồn: Báo cáo tài chính đã kiểm toán qua các năm)

Trang 32

2.1.6 Tình hình nguồn nhân lực của Công ty cổ phần Dệt May Huế

 Tổng số lao động

Dựa vào bảng số liệu ta thấy như sau: số lao động chung cả công ty năm 2012 là3.444 người, năm 2013 là 3.872 người, năm 2014 là 3.827 người Trong đó từ năm

2013 tăng lên 428 người so với 2012, năm 2014 giảm đi 45 người so với 2013

 Phân theo giới tính

Số lượng nhân viên là nam trong năm 2012 là 966 người chiếm 28,05% trong tổng số

số lượng công nhân viên của toàn công ty năm 2012, số lượng nữ là 2.478 người, chiếm71,95% trong tổng số số lượng công nhân viên của toàn công ty Đến năm 2013 thì sốlượng công nhân nam là 1.312 người chiếm 33,88% số nhân viên, như vậy số người laođộng là nam tăng lên 35,82% so với năm 2012 Trong khi đó số lao động nữ là 2.560người chiếm 66,12% trong tổng số người lao động, số lao động nữ 2013 tăng nhẹ lên3,31% so với năm 2012 Tuy nhiên năm 2014 số lượng lao động nam lại giảm xuống 153người, tương ứng giảm 11,66% so với năm trước đó Lao động nữ tiếp tục tăng lên 2.668người, chiếm 68,90% trong tổng số lao động Số lượng lao động nữ là chủ yếu và tiếp tụctăng dần qua các năm, trong khi nam giới lại không ổn định so với nữ giới

 Phân theo tính chất công việc

Lao động trực tiếp: Gồm những người trực tiếp tiến hành hoạt động SXKD tạo ra

sản phẩm hay trực tiếp thực hiện các công việc dịch vụ nhất định Số lao động trực tiếpnăm 2012 là 3.238 người, chiếm 94,02% trong tổng số lao động, đến năm 2013 thìtăng lên con số là 3.615 người tức là tăng 377 người, tăng hơn 11,64% so với nămtrước và chiếm 93,36% trong số lao động Năm 2014 số lượng lao động trực tiếp giữnguyên không có sự thay đổi

Lao động gián tiếp: Gồm những người chỉ đạo, phục vụ và quản lý kinh doanh

trong doanh nghiệp Năm 2012 số lao động gián tiếp là 206 người, chiếm 5,98% trongtổng số lao động Năm 2013 có sự tăng lên 212 người, tức tăng 6 người, và chiếm5,48% trong tổng số lao động năm 2013 Năm 2014 con số tăng lên 257 người, tứctăng 45 người, chiếm 6,64% trong tổng số lao động

Trang 33

 Phân theo trình độ học vấn

Trong năm 2012 số lao động chủ yếu là lao động thuộc công nhân kỹ thuật với2.970 người, thứ hai là số lao động có trình độ đại học và cao đăng với 173 người Sau

đó là trung học chuyên nghiệp và lao động đơn giản

Đến năm 2013 thì có sự thay đổi, số lượng lao động có trình độ cao học là 2người, số lao động phổ biến là kỹ thuật vẫn chiếm con số chủ yếu với 3.273 người tăngmạnh thêm 303 người Số lao động giản đơn tăng lên so với các lao động có trình độkhác, cụ thể là tăng thêm 95 người so với năm trước đó, theo sau là số lao động cótrình độ Đại học, cao đẳng với 185 người, Trung học chuyên nghiệp là 168 người Năm 2014, số lao động kỹ thuật giảm xuống còn 3.164 người, số lao động trunghọc chuyên nghiệp và có trình độ Đại học, cao đẳng tăng thêm so với năm trước đó Cụthể đối với trình độ Đại học/Cao đẳng là 198 người, Trung học chuyên nghiệp là 238người Số lao động giản đơn giữ nguyên 225 người

Trang 34

Khóa luân tốt nghiệp GVHD: TS Phan ThanhHoàn

lượng

(+/-%)

Số lượng

Trang 35

Khóa luân tốt nghiệp GVHD: TS Phan ThanhHoàn

(Nguồn: Thống kê phòng nhân sự)

Trang 36

2.1.7 Văn hóa doanh nghiệp tại công ty cổ phần Dệt May Huế

Công ty cổ phần Dệt May Huế chuyển đổi từ năm 2005 với sứ mệnh như đã đề rachính là “Phát triển bền vững cùng các doanh nghiệp trong tập đoàn Dệt May Việt Nam,cung cấp sản phẩm may mặc và dịch vụ theo chuẩn mực quốc tế, sáng tạo và đa dạngsản phẩm phục vụ cho mọi tầng lớp người tiêu dùng trong và ngoài nước, vừa kinhdoanh vừa hướng dẫn tiêu dùng trong nước phù hợp với bản sắc văn hóa Việt Nam” Văn hóa doanh nghiệp của công ty còn thể hiện trong hoạt động nội bộ, Công tyluôn tuân thủ theo Bộ luật Lao động, nội dung Lao động và Thỏa ước lao động tập thểđược ký kết mọi chế độ hợp pháp của người lao động được thực thi nghiêm chỉnh.Hằng năm các đoàn kiểm tra của Sở Lao động Thương binh và Xã hội, các cơ quanliên quan, khách hàng đánh giá tốt Chế độ làm việc rỏ ràng theo hành chính và theo

ca Các bộ phận nếu theo ca sẽ có 3 ca, ca sáng từ 6h đến 14h, ca chiều từ 14h đến22h, ca tối từ 22h đến 6h Các chế độ chấm công, thưởng phạt rỏ ràng, nếu vi phạm sẽ

bị trừ điểm và xếp theo điểm A,B,C… công ty cũng quy định nhân viên có ngày nghỉphép, nghỉ không lương nhất định để đảm bảo nhân viên có thời gian sắp xếp các côngviệc riêng tư đột suất

Chính sách đào tạo để phát triển là một chính sách rất được coi trọng tại Công ty

Cổ phần Dệt May Huế Công ty coi đào tạo là phương thức hỗ trợ quá trình phát triểnnghề nghiệp cho nhân viên Do đó, mọi thành viên đều được khuyến khích nâng caotrình độ và kiến thức, dù bằng hình thức tham gia các khóa học của Công ty tổ chứchay qua các lớp đào tạo bên ngoài Đào tạo nội bộ chiếm một vai trò quan trọng vàcũng được tập trung đặc biệt Khi cần thiết, Công ty tạo điều kiện cho cán bộ, nhânviên có cơ hội tham gia các hội thảo, tham khảo kinh nghiệm nước ngoài để trau dồi,cập nhật kiến thức Thông qua học tập, nghiên cứu CBCNV Công ty nâng cao nhậnthức, kỹ năng làm việc, định hướng hành động hoàn thiện các mục tiêu nhằm xây dựngCông ty phát triển bền vững Tăng cường tổ chức giáo dục, nâng cao nhận thức choCBCNV Mở các lớp đào tạo về kỹ năng quản lý, nâng cao trình độ kỹ thuật cho côngnhân viên tại các nhà máy

Trang 37

Chính sách tiền lương, thù lao, phụ cấp của Công ty Cổ phần Dệt May Huế được xâydựng đảm bảo công bằng, nâng cao hiệu quả làm việc và tăng cường sự gắn bó lâu dàicủa các thành viên Mức lương và phụ cấp của Công ty linh hoạt được trả trên căn cứvào vị trí công việc (mỗi vị trí đòi hỏi mức độ kiến thức, kỹ năng, độ thách thức cũngnhư trách nhiệm khác nhau), hiệu quả làm việc và thâm niên làm việc của nhân viên Tất

cả vị trí công việc đều được phân tích, đánh giá hai lần 01 năm Hàng năm, mức cạnhtranh của mặt bằng lương cũng như thu nhập cho từng vị trí công việc đều được PhòngNhân sự đánh giá, xem xét và tham mưu cho Tổng Giám đốc điều chỉnh phù hợp

 Điểm qua các hoạt động mang bản sắc văn hóa doanh nghiệp vừa qua tại công ty Cổ phần Dệt May Huế

 Về mặt đời sống cán bộ công nhân viên:

Gần đây nhất là gặp mặt chúc mừng ngày quốc tế phụ nữ mùng 8 tháng 3 Vàongày 7/3/2015 vừa qua, Công ty Cổ phần Dệt May Huế đã tổ chức gặp mặt nhân ngàyQuốc tế phụ nữ 8-3 Đây là một hoạt động thể hiện sự quan tâm của công ty đến chị

em phụ nữ, những người chiếm 2/3 nhân sự công ty

Bên cạnh đó thì công ty còn quan tâm đến con em của cán bộ nhân viên với hoạtđộng tổ chức tết Trung thu cho các em thiếu nhi Được sự nhất trí Đảng ủy Công ty,BCH Đoàn phối hợp với Công đoàn công ty tổ chức “Ngày Tết Trung thu cho các cháuthiếu nhi là con em cán bộ công nhân viên công ty 2014” vào ngày 7/9/2014 (nhằm ngày14/8/2014 Âm Lịch) nhằm tạo ra sân chơi bổ ích cho các cháu, đồng thời tổ chức tặngquà cho các cháu là con cán bộ công nhân viên công ty có hoàn cảnh đặc biệt khó khăn

 Về mặt tổ chức:

Ngày 20 tháng 01 năm 2015, Công ty Cổ phần Dệt May Huế đã tổ chức Hội nghịngười lao động năm 2015 Tham dự Hội nghị có 239 đại biểu đại diện cho gần 4.000CBCNV Công ty cổ phần Dệt May Huế Trưởng phòng Nhân sự Công ty đọc cácquyết định khen thưởng và trao tặng cờ thi đua cho các đơn vị và cá nhân đạt danhhiệu “Tập thể lao động xuất”, “Chiến sĩ thi đua”, “Tập thể lao động tiên tiến”, “Lao

Trang 38

động tiên tiến” Hội nghị cũng đã thông quan Biên bản và Nghị quyết của Hội nghịngười lao động năm 2015

 Về mặt cộng đồng, xã hội:

Nhân dịp Lễ kỷ niệm 70 năm “Ngày thành lập Quân đội nhân dân (QĐND) ViệtNam” (22/12/1944 – 22/12/2014) và 25 năm “Ngày hội Quốc phòng toàn dân”(22/12/1989 – 22/12/2014) Công ty đã tổ chức buổi gặp mặt để ôn lại truyền thống lịch

sử hào hùng của quân đội nhân dân Việt Nam Đến tham dự buổi lễ có Chủ tịch HĐQT,Tổng Giám đốc Công ty, Ban Giám đốc Công ty, Chủ tịch Hội Cựu chiến binh phườngThủy Dương, Ủy Thường vụ Đảng bộ Khối doanh nghiệp, Chủ tịch Hội Cựu chiến binhĐảng ủy Khối doanh nghiệp cùng 60 Cựu chiến binh Công ty Cổ phần Dệt May Huế

Hướng đến trách nhiệm xã hội, trách nhiệm cộng đồng cũng như hưởng ứngchủ trương của Đảng, Chính phủ, thực hiện Công văn của Tập đoàn Dệt May ViệtNam về việc tuyên truyền và quyên góp ủng hộ Biển đảo quê hương Ngày 27/5/2014,tại Hội trường Công ty CP Dệt May Huế đã tổ chức Chương trình Quyên góp, Ủng hộ,Nhắn tin “Nghĩa tình Trường Sa, Hoàng Sa” Hưởng ứng lời kêu gọi của Lãnh đạoCông ty, CBCNV Công ty Cổ phần Dệt May Huế tham gia ủng hộ một ngày lương,tổng số tiền thu được là: 254.170.000 đồng và chuyển về văn phòng Tập đoàn DệtMay Việt Nam để chuyển Mặt trận tổ quốc Việt Nam vào ngày 30/5/2014

Trên đây là một vài hoạt động liên quan thể hiện những giá trị VHDN gần đây

mà nghiên cứu cập nhật, thể hiện các hoạt động đa dạng liên quan đến nhân viên, cộngđồng xã hội và đất nước

2.2 Phương pháp nghiên cứu

2.2.1 Thiết kế điều tra chọn mẫu

 Kích cỡ mẫu:

Kích thước của mẫu áp dụng trong nghiên cứu được dựa theo yêu cầu của phântích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis) và hồi quy đa biến:

Trang 39

- Đối với phân tích nhân tố khám phá EFA: Dựa theo nghiên cứu của Hair,Anderson, Tatham và Black (1998) cho tham khảo về kích thước mẫu dự kiến Theo

đó kích thước mẫu tối thiểu là gấp 5 lần tổng số biến quan sát Như vậy cỡ mẫu:

 Chọn mẫu phân tầng tỷ lệ và chọn mẫu ngẫu nhiên đơn giản:

Chọn mẫu phân tầng: Các nhân viên của công ty cổ phần Dệt May Huế được chia

thành các phòng ban khác nhau dựa vị trí làm việc trong công ty Mẫu nghiên cứu đượclựa chọn có tỉ lệ các loại nhân viên theo tiêu chí này tương ứng với tỉ lệ của tổng thể

Chọn mẫu ngẫu nhiên đơn giản: sau khi phân tầng thành các phòng ban khác

nhau, lấy danh sách nhân viên tại mỗi phòng ban Chọn đơn vị mẫu sẽ được lấy vàomẫu, sử dụng phương pháp “bốc thăm”

Cơ sở dữ liệu về nhân viên của công ty cổ phần Dệt May Huế đến tháng 1 năm

2015 có 212 nhân viên tại các phòng ban

Bảng 3: Cơ cấu mẫu nghiên cứu

Cơ cấu nhân viên các phòng ban

trong tổ chức

Số nhânviên củamỗi bộphận(người)

Cơ cấu mẫu

Tỷ lệ (%) nhânviên của bộphân trongtổng thể

Số lượng(người)

Trang 40

2.2.2 Quy trình nghiên cứu

Sau khi tiến hành các bước tiền đề của nghiên cứu, tiến hành điều tra và thu thập

dữ liệu cần thiết Nghiên cứu sử dụng phần mềm SPSS 20.0 để phân tích và xử lý dũliệu, một số phương pháp được sử dụng để phân tích:

Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu dựa trên các đặc tính cá nhân của đối tượng

điều tra thông qua tần suất, phần trăm được trình bày dưới dạng bảng hoặc biểu đồ

Kiểm định độ tin cậy thang đo bằng Cronbach’s alpha và hệ số tương quan biến tổng với mục đích loại bỏ các biến rác cũng như đảm bảo cho thang đo trước và sau

khi phân tích nhân tố khám phá là đủ độ tin cậy để tiếp tục tiến hành nghiên cứu.Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,8 là thang đo tốt, từ 0,7 đến 0,8 là thang đo sử dụng được vàthấp nhất là 0,6 là thang đo tạm ổn Tùy theo nghiên cứu, trong trường hợp khái niệmnghiên cứu là mới hoặc mới đối với người trả lời thì hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,6

là có thể chấp nhận được Và đối với đề tài có tính kế thừa thì thang đo có thể chấp nhậnđược khi hệ số trên 0,7 Trong nghiên cứu này, những biến có Cronbach’s Alpha lớn hơn0,7 thì được xem là đáng tin cậy và được giữ lại Đồng thời, các biến có hệ số tương quanbiến tổng bé hơn 0,3 sẽ được xem là biến không đạt độ tin cậy và bị loại bỏ khỏi thang đo

Phân tích nhân tố khám phá EFA: với bộ thang đo được xây dựng ban đầu

thông qua phân tích nhân tố khám phá sẽ xác định các nhân tố cấu thành nên VHDN

và lòng trung thành của nhân viên, đồng thời khám phá các nhân tố mà lúc đầu chưa

đo lường được hết

Định dạng
Số trang	127
Dung lượng	4,13 MB