Nghiên cứu ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của nhân viên làm việc tại công ty TNHH tư vấn xây dựng xuân quang

Nghiên cứu về ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn bó của nhân viên với tổ chức tại công ty TNHH tư vấn xây dựng Xuân Quang...40 2.2.1.. Bảng 2.21: Kiểm định sự khác biệt về mức

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

ddd

-KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC NGHIÊN C U NH H ỨU ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC YẾU TỐ VĂN HĨA ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC YẾU TỐ VĂN HĨA ƯỞNG CỦA CÁC YẾU TỐ VĂN HĨA NG C A CÁC Y U T VĂN HĨA ỦA CÁC YẾU TỐ VĂN HĨA ẾU TỐ VĂN HĨA Ố VĂN HĨA DOANH NGHI P Đ N S CAM K T G N BĨ C A ỆP ĐẾN SỰ CAM KẾT GẮN BĨ CỦA ẾU TỐ VĂN HĨA Ự CAM KẾT GẮN BĨ CỦA ẾU TỐ VĂN HĨA ẮN BĨ CỦA ỦA CÁC YẾU TỐ VĂN HĨA NHÂN VIÊN LÀM VI C T I CƠNG TY TNHH ỆP ĐẾN SỰ CAM KẾT GẮN BĨ CỦA ẠI CƠNG TY TNHH

T V N XÂY D NG XUÂN QUANG Ư ẤN XÂY DỰNG XUÂN QUANG Ự CAM KẾT GẮN BĨ CỦA

Sinh viên thực hiện: Giảng viên hướng dẫn:

Lớp: K45A QTKDTH

Niên khĩa: 2011 - 2015

Huế 05/2015

LỜI CẢM ƠNVới tình cảm chân thành, cho phép tôi được bày tỏ lòng biết ơn sâu sắcđến tất cả các cơ quan và cá nhân đã tạo điều kiện, giúp đỡ tôi trong

suốt quá trình học tập và nghiên cứu đề tài

Trước hết, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn đến quý Thầy, Cô giáo trường Đạihọc Kinh tế Huế đã nhiệt tình giảng dạy và giúp đỡ tôi trong suốt bốnnăm đại học và tạo mọi điều kiện thuận lợi để tôi hoàn thành bài khóa

luận này

Tôi xin trân trọng bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến cô giáo ThS TrươngThị Hương xuân, người đã nhiệt tình hướng dẫn tôi từ lúc định hướngchọn đề tài, xây dựng đề cương cũng như trong quá trình hoàn thiện

khóa luận tốt nghiệp

Bên cạnh đó, tôi xin chân thành cảm ơn đến Ban lãnh đạo, các anh chịnhân viên của Công ty TNHH tư vấn xây dựng Xuân Quang, đặc biệt làPhòng Kế toán tài chính đã nhiệt tình giúp đỡ, cung cấp cho tôi các tàiliệu cần thiết và những kiến thức thực tế trong suốt quá trình thực tập.Cuối cùng, tôi xin gửi lời cám ơn đến gia đình và bạn bè đã quan tâm,

ủng hộ tôi trong quá trình thực hiện đề tài

Do còn hạn chế về thời gian, kiến thức và kinh nghiệm, đề tài khôngthể tránh khỏi những thiếu sót Tôi rất mong nhận được sự chỉ bảo, ý

kiến đóng góp chân thành của quý Thầy, Cô và các bạn

Một lần nữa, tôi xin chân thành cám ơn!

Huế, tháng 05 năm 2014 Sinh viên

Lê Thị Thanh Hồng

MỤC LỤCPHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 3

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 4

4.1 Các phương pháp thu thập dữ liệu 4

4.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp 4

4.1.2 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp 4

4.1.3 Phương pháp chọn mẫu điều tra 5

4.2 Các phương pháp phân tích và xữ lý số liệu 5

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 8

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 8

1.1 Cơ sở lý luận 8

1.1.1 Khái niệm về văn hóa doanh nghiệp 8

1.1.2 Vai trò của văn hoá doanh nghiệp 10

1.1.3 Đặc điểm của văn hóa doanh nghiệp 12

1.1.4 Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự phát triển của doanh nghiệp 15

1.1.5 Khái niệm về sự gắn bó của nhân viên với tổ chức 16

1.2 Cơ sở thực tiễn 16

1.3 Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết 18

1.3.1 Mô hình nghiên cứu 18

1.3.2 Các giả thuyết nghiên cứu 21

CHƯƠNG 2 ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN SỰ GẮN BÓ 24

CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC TẠI CỒNG TY TNHH TƯ VẤN 24

XÂY DỰNG XUÂN QUANG 24

2.1 Tổng quan về công ty TNHH tư vấn xây dựng Xuân Quang 24

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty TNHH tư vấn xây dựng Xuân Quang 24

2.1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 24

2.1.1.2 Các lĩnh vực kinh doanh chính 25

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của công ty 26

2.1.2.1 Sơ đồ tổ chức 26

2.1.2.2 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban 26

2.1.3 Đặc điểm về nhân lực qua các năm của công ty TNHH tư vấn xây dựng Xuân Quang 29

2.1.4 Cơ cấu lao động theo nguồn lực 32

2.1.5 Đặc điểm về tài chính qua các năm của công ty TNHH tư vấn xây dựng Xuân Quang 34

2.1.6 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty TNHH tư vấn xây dựng Xuân Quang 37

2.1.7 Giới thiệu về văn hóa doanh nghiệp tại công ty TNHH tư vấn xây dựng Xuân Quang 38

2.2 Nghiên cứu về ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn bó của nhân viên với tổ chức tại công ty TNHH tư vấn xây dựng Xuân Quang 40

2.2.1 Đặc điểm mẩu điều tra 40

2.2.2 Đánh gia độ tin cậy 45

2.2.2.1 Thang đo các khía cạnh văn hóa công ty 46

2.2.2.2 Thang đo sự cam kết gắn bó với tổ chức 49

2.2.3 Phân tích nhân tố 49

2.2.3.1 Kết quả phân tích nhân tố 49

2.2.3.2 Đặt tên và giải thích các nhân tố 55

2.2.4 Đánh giá của nhân viên về các khía cạnh của văn hóa doanh nghiệp sau khi phân đã phân tích EFA 56

2.2.4.1 Đánh giá của nhân viên về khía cạnh “Làm việc nhóm và phần thưởng công nhận" 56

2.2.4.2 Đánh giá của nhân viên về “Định hướng về kế hoạch tương lai” 62

2.2.4.3 Đánh giá của nhân viên về “Giao tiếp trong tổ chức” 66

2.2.4.4 Đánh giá của nhân viên về “Sự công bằng và nhất quán trong quản trị” 70

2.2.4.5 Đánh giá của nhân viên về “Đào tạo và phát triển” 74

2.2.5 Đánh giá của nhân viên về sự cam kết gắn bó đối với tổ chức 78

2.2.6 Hồi quy tương quan 82

2.2.6.1 Kiểm định hệ số tương quan 83

2.2.6.2 Phân tích hồi quy tuyến tính bội 84

2.2.6.3 Kiểm định các giả thuyết 88

CHƯƠNG 3 ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỀ XUẤT NHẰM NÂNG CAO CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC TẠI CÔNG TY TNHH TƯ VẤN XÂY DỰNG XUÂN QUANG 90

3.1 Định hướng phát triển của công ty TNHH tư vấn xây dựng Xuân Quang trong thời gian tới 90

3.2 Một số giải pháp đề xuất nhằm nâng cao cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức tại công ty TNHH tư vấn xây dựng Xuân 90

3.2.1 Giải pháp về giao tiếp trong tổ chức 91

3.2.2 Giải pháp về làm việc nhóm và phần thưởng công nhận 93

3.2.3 Giải pháp nâng cao cam kết gắn bó của nhân viên 94

3.2.4 Một số giải pháp khác 95

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 96

1 Kết luận 96

2 Hạn chế của đề tài và đề xuất cho các nghiên cứu tiếp theo 97

3 Kiến nghị 98

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 99

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

TNHH : Trách nhiệm hữu hạnVHDN : Văn hóa doanh nghiệp

DN : Doanh nghiệp

XD : Xây dựngBHYT : Bảo hiểm y tếBHXH : Bảo hiểm xã hộiTCKT : Tài chính kế toánTNDN : Thu nhập doanh nghiệpHĐKD : Hoạt động kinh doanh

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Tình hình lao động của Công ty TNHH tư vấn xây dựng Xuân Quang

giai đoạn 3 năm 2012 - 2013 29

Bảng 2.2: Cơ cấu nhân lực theo bộ phận tại Công ty TNHH tư vấn xây dựng Xuân Quang tính đến tháng 2 năm 2015 32

Bảng 2.3 Tình hình nguồn vốn kinh doanh của Công ty TNHH tư vấn xây dựng Xuân Quang giai đoạn 2012 – 2014 34

Bảng 2.4: Tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH tư vấn xây dựng Xuân Quang giai đoạn 2012 – 2014 37

Bảng 2.5: Bảng cơ cấu mẫu điều tra nhân viên Công ty TNHH tư vấn xây dựng Xuân Quang 41

Bảng 2.6: Cronbach's Alpha nhóm Giao tiếp trong tổ chức 46

Bảng 2.7: Cronbach’ s Alpha nhóm Đào tạo và phát triển 46

Bảng 2.8: Cronbach’ s Alpha nhóm Phần thưởng và sự công nhận 47

Bảng 2.9: Cronbach’ s Alpha nhóm Định hướng về kế hoạch tương lai 47

Bảng 2.10: Cronbach’ s Alpha nhóm Làm việc nhóm 48

Bảng 2.11: Cronbach’ s Alpha nhóm Sự công bằng và nhất quán trong quản trị 48

Bảng 2.12: Cronbach’ s Alpha nhóm Sự cam kết gắn bó với tổ chức 49

Bảng 2.13: Kết quả kiểm định KMO – Bartlett (lần 1) 50

Bảng 2.14: Kết quả phân tích EFA cho 21 biến độc lập (lần 1) 51

Bảng 2.15: Kết quả kiểm định KMO – Bartlett (lần 2) 52

Bảng 2.16: Kết quả phân tích EFA cho 20 biến độc lập (lần 2) 53

Bảng 2.17: Kết quả kiểm định KMO – Bartlett 54

Bảng 2.18: Kết quả phân tích EFA cho 4 biến phụ thuộc (ma trận xoay nhân tố)54 Bảng 2.19: Kết quả kiểm định One-Sample T- Test đánh giá trung bình của nhân viên về “Làm việc nhóm và phần thưởng công nhận” 57

Bảng 2.20: Kiểm định sự bằng nhau của phương sai đối với làm việc nhóm và phần thưởng công nhận giữa các đối tượng trong cùng một nhóm (kiểm định Levene) 59

Bảng 2.21: Kiểm định sự khác biệt về mức độ đánh giá khía cạnh làm việc nhóm

và phần thưởng công nhận giữa các nhóm đối tượng 60Bảng 2.22: Kết quả kiểm định One-Sample T-Test đánh giá trung bình của nhân viên về “Định hướng kế hoạch tương lai” 62Bảng 2.23: Kiểm định sự bằng nhau của phương sai đối với định hướng kế hoạch tương lai giữa các đối tượng trong cùng một nhóm (kiểm định Levene) 64Bảng 2.24: Kiểm định sự khác biệt về mức độ đánh giá khía cạnh định hướng kế hoach tương lai giữa các nhóm đối tượng 65Bảng 2.25: Kết quả kiểm định One-Sample T-Test đánh giá trung bình của nhân viên về “Giao tiếp trong tổ chức” 67Bảng 2.26: Kiểm định sự bằng nhau của phương sai đối với giao tiếp trong tổ chức giữa các đối tượng trong cùng một nhóm (kiểm định Levene) 68Bảng 2.27: Kiểm định sự khác biệt về mức độ đánh giá khía cạnh giao tiếp trong

tổ chức giữa các nhóm đối tượng 69Bảng 2.28: Kết quả kiểm định One-Sample T-Test đánh giá trung bình của nhân viên về “Sự công bằng và nhất quán trong quản trị” 70Bảng 2.29: Kiểm định sự bằng nhau của phương sai đối với sự công bằng và nhất quán trog quản trị giữa các đối tượng trong cùng một nhóm (kiểm định Levene)72Bảng 2.30: Kiểm định sự khác biệt về mức độ đánh giá khía cạnh sự công bằng

và nhất quán trong quản trị giữa các nhóm đối tượng 73Bảng 2.31: Kết quả kiểm định One-Sample T-Test đánh giá trung bình của nhân viên về “Đào tạo và phát triển” 75Bảng 2.32: Kiểm định sự bằng nhau của phương sai đối đào tạo và phát triển giữacác đối tượng trong cùng một nhóm (kiểm định Levene) 76Bảng 2.33: Kiểm định sự khác biệt về mức độ đánh giá khía cạnh đào tạo và phát triển giữa các nhóm đối tượng 77Bảng 2.34: Kết quả kiểm định One-Sample T-Test đánh giá trung bình của nhân viên về “cam kết gắn bó với tổ chức” 78

Bảng 2.35: Kiểm định sự bằng nhau của phương sai đối với cam kết gắn bó với

tổ chức giữa các đối tượng trong cùng một nhóm (kiểm định Levene) 80

Bảng 2.36: Kiểm định sự khác biệt về mức độ đánh giá khía cạnh cam kết gắn bó với tổ chức giữa các nhóm đối tượng 81

Bảng 2.37: Kiểm định hệ số tương quan giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc (rút trích từ mà trận tương quan) 83

Bảng 2.38: Đánh giá độ phù hợp của mô hình hồi quy 84

Bảng 2.39: Kiểm định độ phù hợp của mô hìnhANOVAa 84

Bảng 2.40: Kết quả hồi quy sử dụng phương pháp Enter 85

Bảng 2.41: Đánh giá độ phù hợp của mô hình hồi quy 86

Bảng 2.42: Kiểm định độ phù hợp của mô hình ANOVAa sau loại biến 86

Bảng 2.43: Kết quả hồi quy sử dụng phương pháp Enter sau khi loại biến 87

Bảng 2.44: Kiểm định giả thuyết 89

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Mô hình nghiên cứu mối tương quan giữa các khía cạnh văn hóa và sự

cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên 21

Sơ đồ 1.2: Mô hình đã điều chỉnh nghiên cứu mối tương quan giữa các khía cạnh văn hóa và sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên đối với công ty TNHH tư vấn xây dựng Xuân Quang 23

Sơ đồ 2.3: Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty TNHH tư vấn xây dựng Xuân Quang .26

Sơ đồ 2.4: Kết quả tương quan tuyến tính giữa các thành phần trong mô hình nghiên cứu 89

Biểu đồ 2.1: Cơ cấu về giới tính 42

Biểu đồ 2.2: Cơ cấu về tuổi 42

Biểu đồ 2.3: Cơ cấu trình độ học vấn 43

Biểu đồ 2.4: Cơ cấu về vị trí làm việc 44

Biểu đồ 2.5: Cơ cấu về thâm niên làm việc 44

1 Lý do chọn đề tài

Khái niệm văn hóa doanh nghiệp ngày càng được sử dụng rộng rãi trongnhững năm gần đây Nói đến văn hóa doanh nghiệp là bao gồm các giá trị văn hóavật chất và giá trị văn hóa tinh thần tạo nên diện mạo đời sống văn hóa Xu thếkinh tế của thời đại ngày nay là phát triển bền vững, tức là phải giải quyết vấn đề

xã hội và môi trường ngay trong quá trình phát triển kinh tế Bản chất của nó làhình thành mối quan hệ thân thiện giữa con người với con người và giữa conngười với tự nhiên, tạo ra những con người mới, nền kinh tế mới, xã hội mới

Thực tiễn ấy làm nảy sinh một loại hình văn hoá mới tương ứng, và loại hình văn

hóa này trước hết bắt đầu từ doanh nghiệp Trong một doanh nghiệp, đặc biệt lànhững doanh nghiệp có quy mô lớn, là một tập hợp những con người khác nhau vềtrình độ chuyên môn, trình độ văn hóa, mức độ nhận thức, quan hệ xã hội, vùngmiền địa lý, tư tưởng văn hóa… chính sự khác nhau này tạo ra một môi trườnglàm việc đa dạng và phức tạp Bên cạnh đó, với sự cạnh tranh gay gắt của nềnkinh tế thị trường và xu hướng toàn cầu hóa đặt ra nhiều thách thức cho Việt Namtrong xây dựng và phát triển văn hóa, con người, vừa tiếp thu các giá trị tiến bộ,tinh hoa của nhân loại, vừa phải bảo vệ và giữ gìn được bản sắc dân tộc Hội nhậpkinh tế quốc tế, chúng ta sẽ có nhiều cơ hội hơn, nhưng mặt khác, thách thức cũnglớn hơn và khó khăn cũng tăng lên Nền kinh tế và các doanh nghiệp Việt Nam sẽphải cạnh tranh với các đối thủ mạnh hơn gấp bội, trong một môi trường quốc tế

có nhiều biến động, khó dự đoán và có độ rủi ro cao, buộc các doanh nghiệp đểtồn tại và phát triển phải liên tục tìm tòi những cái mới, sáng tạo và thay đổi chophù hợp với thực tế Vậy làm thế nào để doanh nghiệp trở thành nơi tập hợp, pháthuy mọi nguồn lực con người, làm gia tăng nhiều lần giá trị của từng nguồn lựccon người đơn lẻ, góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Điềunày đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng và duy trì một nề nếp văn hóa đặc thùphát huy được năng lực và thúc đẩy sự đóng góp của tất cả mọi người vào việc đạtđược mục tiêu chung của tổ chức Văn hóa kinh doanh tồn tại và tiềm ẩn trongdoanh nghiệp như một nguồn lực, một hệ giá trị và để khơi dậy sức mạnh đó cần

có một quá trình, một môi trường và sự tác động phù hợp

Chúng ta đang bước vào thời kỳ cạnh tranh bằng vốn tri thức, bằng tàinguyên con người Vì vậy có thể nói cạnh tranh bằng nhân lực là quan trọng và lànhân tố tất yếu đánh giá năng lực của một tổ chức, một doanh nghiệp nào đó Dựatrên thực tế đó, quan điểm quản trị hiện đại cũng dần thay đổi: con người khôngcòn đơn thuần là một yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh mà là một nguồntài sản quý báu của tổ chức doanh nghiệp Chính vì vậy mà mổi doanh nghiệp cầntạo ra một môi trường văn hóa tích cực, giúp nhân viên phát huy hết khả năng làmviệc củng như khả năng sáng tạo của mình, nhằm dữ chân những người tài giỏi và

có năng lực ở lại doanh nghiệp

Ngày nay, sản xuất càng phát triển, phân công lao động xã hội ngày càng sâusắc thì vị trí, vai trò của ngành xây dựng trong nền kinh tế quốc dân ngày càngđược khẳng định Nếu như trong điều kiện kinh tế chưa phát triển, hoạt động xâydựng chỉ phục vụ cho các công trình nhỏ với hình thức đơn giản và kỹ thuật thô

sơ Khi nền kinh tế phát triển , xây dựng đã trở thành một ngành sản xuất vật chấtquan trọng phục vụ cho nền kinh tế

Công ty TNHH tư vấn xây dựng Xuân Quang là một công ty có uy tín ở địabàn tỉnh trong lĩnh vực xây dựng Tuy nhiên cùng với sự canh tranh gay gắt củangành xây dựng trong khu vực địa bàn tỉnh nói riêng và trong nước nói chung, cáccông ty xây dựng ngày một nhiều, Công ty TNHH tư vấn xây dựng Xuân Quangcủng không thể tránh khỏi sự cạnh tranh khốc liệt đó Cho nên để tiếp tục tồn tại

và phát triển trên thị trường thì việc xây dựng một văn hóa doanh nghiệp như thếnào để đem lại đặc trưng riêng cho công ty của mình nhằm thu hút người lao động

có trình độ, tay nghề cao, giữ chân những nhân tài hiện có trong công ty là mộtvấn đề mà Công ty TNHH tư vấn xây dựng Xuân Quang quan tâm Xuất phát từtình hình trên, kết hợp với quá trình nghiên cứu thực tiễn trong thời gian thực tập

tại Công ty, nên tôi muốn tìm hiểu kỹ hơn đề tài “Nghiên cứu ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của nhân viên làm việc tại công ty TNHH tư vấn xây dựng Xuân Quang”

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Tổng quan về lý luận các lý thuyết liên quan đến văn hóa doanh nghiêp, cácyếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp và những yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kếtgắn bó với tổ chức của nhân viên tại Công ty TNHH tư vấn xây dựng XuânQuang

- Kiểm định mối quan hệ giữa các khía cạnh văn hóa doanh nghiệp và mức

độ cam kết gắn bó của nhân viên đối với tổ chức

- Đề xuất giải pháp phù hợp với đặc điểm của công ty nhằm nâng cao sự camkết gắn bó của nhân viên đối với Công ty TNHH tư vấn xây dựng Xuân Quang

- Thế nào là văn hóa doanh nghiệp?

- Các yếu tố nào cấu thành văn hóa doanh nghiệp?

- Các yếu tố văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng như thế nào đến mức độ camkết của nhân viên đối với tổ chức?

- Những giải pháp nào nâng cao sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức?

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức tại công ty TNHH tư vấn xây dựngXuân Quang

TNHH tư vấn xây dựng Xuân Quang

dựng Xuân Quang trong thời gian 2012, 2013 và 2014.

+ Đối với dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông tin qua điều tra bằng bảng hỏi (từ

giữa tháng 03 đến cuối tháng 03 năm 2015)

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Các phương pháp thu thập dữ liệu

4.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

Các tài liệu về tình hình công ty trong những năm qua và các báo cáo tìnhhình hoạt động kinh doanh, nhân sự tại công ty TNHH tư vấn xây dựng XuânQuang năm 2012, 2013 và 2014

Dựa vào các tài liệu đã công bố như các nghiên cứu khoa học, các đề tài liênquan, các bài viết trên tạp chí chuyên ngành, các khóa luận và các nguồn thông tinphong phú trên Internet để làm nguồn tài liệu tham khảo trong đề tài này

4.1.2 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

- Phương pháp nghiên cứu định tính

Phỏng vấn chuyên gia: Sử dụng phương pháp phỏng vấn chuyên gia như:

Ban điều hành của công ty và sự hướng dẫn của giáo viên hướng dẫn để hiểu thêmnhằm tiếp cận phù hợp với hướng nghiên cứu

Thu thập dữ liệu bằng bảng hỏi định tính: Điều tra nhân viên bằng bảng hỏi

định tính để hoàn thiện các tiêu chí văn hóa công ty ảnh hưởng đến mức độ camkết gắn bó của nhân viên

- Phương pháp nghiên cứu định lượng

Tiến hành bằng phương pháp phỏng vấn trực tiếp được thực hiện thông quabảng hỏi Các đối tượng được phỏng vấn là nhân viên làm việc tại các phòng, bancủa công ty, các nhân viên lao động trực tiếp tại công ty Bảng hỏi sử dụng toàn

bộ câu hỏi đóng

- Thiết kế bảng hỏi:

Nội dung của bảng hỏi tập trung vào thu thập ý kiến của nhân viên về cácyếu tố của văn hóa trong công ty và thu thập thông tin về sự cam kết gắn bó của

nhân viên đối với tổ chức.

Tiến hành xây dựng cấu trúc bảng câu hỏi bao gồm: Phần mở đầu (Giới thiệumục đích nội dung, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc điều tra), phần chính (cáccâu hỏi được sắp xếp theo trình tự hợp lý, logic theo các mục tiêu nghiên cứu),phần kết thúc (thông tin chung về đối tượng được điều tra và lời cám ơn)

Thang đo: Sử dụng thang đo Likert 5 mức độ (từ 1 đến 5 tường ứng 1- rất

không đồng ý, đến 5- rất đồng ý)

4.1.3 Phương pháp chọn mẫu điều tra

Bài nghiên cứu có sử dụng phương pháp chọn mẫu xác xuất: Cách lấy mẫutrong đó việc lựa chọn các cá thể trong tổng thể sao cho mỗi cá thể có cơ hội lựachọn là như nhau Cụ thể là sử dụng phương pháp chọn mẫu phân tầng

Nghiên cứu này có sử dụng phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA)

và phân tích hồi quy bội Theo Hair & ctg (1998), để có thể phân tích nhân tốkhám phá cần thu thập dữ liệu với kích thước mẫu là 5 mẫu trên 1 biến quan sát.Trong khi theo Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005) cho rằng tỷ lệ đó

là 4 hay 5 Do đó, với số lượng 25 biến thì cần ít nhất 25 x 5 =125 bảng hỏi

Theo Tabachnick & Fidell (1991), để phân tích hồi quy đạt được kết quả

tốt nhất, thì kích cỡ mẫu phải thỏa mãn công thức n ≥ 8m + 50 Trong đó: n làkích cỡ mẫu – m là số biến độc lập của mô hình Với m = 8 thì ta có n ≥ 114.Kết hợp hai phương pháp tính mẫu trên, số mẫu được chọn với kích thướclớn nhất là 125 quan sát

4.2 Các phương pháp phân tích và xữ lý số liệu

Sau khi thu thập xong dữ liệu từ nhân viên, tiến hành kiểm tra và loại đi

những bảng hỏi không đạt yêu cầu Mã hóa, nhập và làm sạch dữ liệu để chuẩn bịcho quá trình xử lý Dữ liệu thu thập được xử lý bằng các thủ tục phân tích thống

kê của phần mềm SPSS 20.0

+Phân tích thống kê mô tả: Phân tích thống kê các thuộc tính của nhóm mẫu

khảo sát như: giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thời gian làm việc…và các biếnquan sát

+ Kiểm định độ tin cậy của thang đo

Hệ số Cronbach’s Alpha là một phép kiểm định thống kê dùng để kiểm tra

sự chặt chẽ và tương quan giữa các biến quan sát Phương pháp này cho phépngười phân tích loại bỏ những biến không phù hợp và hạn chế các biến rác trong

mô hình nghiên cứu vì nếu không chúng ta không thể biết được chính xác độ biếnthiên cũng như độ lỗi của các biến

Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng khi thang đo có độ tin cậy từ 0,8 trở lên đếngần 1 là thang đo lường tốt Thông thường, thang đo có Cronbach’s Alpha từ 0,7đến 0,8 là sử dụng được Tuy nhiên, theo Nunnally & Burnstein (1994) thì thang

đo có hệ số Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên cũng có thể sử dụng được trongtrường hợp khái niệm đang nghiên cứu mới Vì vậy đối với nghiên cứu này,Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên là chấp nhận được

+ Phân tích nhân tố khám phá EFA

Phân tích nhân tố khám phá là một phương pháp phân tích thống kê dùng đểrút gọn một tập gồm nhiều biến quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến(gọi là các nhân tố) ít hơn để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hếtnội dung thông tin của tập biến ban đầu (Hair & ctg, 1998) Các biến có hệ sốtương quan đơn giữa biến và các nhân tố (factor loading) nhỏ hơn 0,5 sẽ bị loại.Điều kiện dùng để phân tích nhân tố:

KMO ≥ 0,5 Nếu như nhỏ hơn 0.5 thì phân tích nhân tố có khả năng khôngthích hợp với các dữ liệu (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008)

Kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê (Sig ≤ 0,05) Dùng để xem xét giảthuyết các biến không có tương quan trong tổng thể (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn

Mộng Ngọc, 2008)

Tổng phương sai trích ≥ 50% (Gerbing & Anderson, 1988)

Factor Loading lớn nhất của mỗi Item phải ≥ 0,5 (Hair & ctg, 1998) Lànhững hệ số tương quan đơn giữa các biến và các nhân tố

Phương pháp trích Principal Component, phép quay Varimax

Eigenvalues ≥ 1 (Garson, 2003)

Chênh lệch giữa Factor Loading lớn nhất và Factor Loading bất kỳ phải ≥0,3 (Jabnoun & Al-Timimi, 2003)

+ Kiểm định One-Sample T-Test

Sử dụng kiểm định One-samples-t-test để đánh giá trung bình mức độ camkết gắn bó với tổ chức của nhân viên công ty và kiểm định đánh giá trung bình củanhân viên về các khía cạnh trong văn hóa doanh nghiệp

Dùng phân tích phương sai một yếu tố One way Anova và IndependentSample t- Test để kiểm định xem có sự khác nhau hay không trong đánh giá củacác nhân viên đang làm việc công ty có các đặc điểm về giới tính, độ tuổi, chức

vụ, trình độ học vấn, thời gian làm việc khác nhau

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1.1 Cơ sở lý luận

1.1.1 Khái niệm về văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp khởi nguồn từ nước Mỹ, sau đó được Nhật Bản xâydựng và phát triển mạnh mẽ Tuy nhiên, văn hóa doanh nghiệp phải bám sâu vàonền văn hóa dân tộc mới phát huy được tối đa hiệu quả Nhận thức được tầm quantrọng của mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp với bản sắc văn hóa dân tộc,người ta đã hình thành khái niệm văn hóa giao thoa, theo đó, các công ty đa quốcgia luôn biết kết hợp lợi ích của mình với văn hóa doanh nghiệp của nước chủ nhà.Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủnghĩa và sự chuyển đổi cơ chế kinh doanh, các doanh nghiệp, trong đó có doanhnghiệp nhà nước phải trở thành đơn vị sản xuất kinh doanh tự chủ Doanh nghiệpmuốn đứng vững trong cạnh tranh thị trường gay gắt nhất thiết phải tiến hành xâydựng văn hóa doanh nghiệp

Cũng như văn hoá nói chung, văn hoá doanh nghiệp có những đặc trưng cụthể riêng biệt Trước hết, văn hoá doanh nghiệp là sản phẩm của những ngườicùng làm trong một doanh nghiệp và đáp ứng nhu cầu giá trị bền vững Nó xác lậpmột hệ thống các giá trị được mọi người làm trong doanh nghiệp chia sẻ, chấpnhận, đề cao và ứng xử theo các giá trị đó Văn hoá doanh nghiệp còn góp phầntạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền thống của riêngmỗi doanh nghiệp

Trong lý thuyết hành vi tổ chức, VHDN được định nghĩa theo nhiều cáchkhác nhau bởi nhiều tác giả khác nhau và và các nghiên cứu khác nhau Tuy nhiên

có nhiều lập luận cho rằng VHDN có thể xem như một hệ thống các giá trị, niềm

tin và khuôn mẫu hành vi ứng xử mà hình thành nên các đặc tính cốt lõi của các

tổ chức và giúp định hình hành vi ứng xử của nhân viên (Lund, 2003; Pool, 2000).

Tác giả Luthans (1992) cho rằng “VHDN bao gồm các chuẩn mực đạo đức, hệ

thống giá trị, niềm tin và bầu không khí tại môi trường làm việc của doanh nghiệp” Edgar Schien, một nhà xã hội học Mỹ đã viết “ VHDN là tổng thể những thủ pháp và quy tắc giải quyết vấn đề thích ứng bên ngoài và thống nhất bên trong các nhân viên, những quy tắc này tỏ ra hữu hiệu trong quá khứ và vẫn cấp thiết trong hiện tại Những quy tắc và thủ pháp này là yếu tố khởi nguồn trong việc các nhân viên lựa chọn phương thức hành động, phân tích và ra quyết định thích hợp các thành viên của tổ chức DN không đắn đo suy nghĩ về những ý nghĩa của những quy tắc mà xem chúng đúng ngay từ đầu”.

Văn hóa doanh nghiệp, trong tiếng Anh là Enterprise Culture, được hiểu là(1) hệ thống các ý nghĩa và niềm tin (2) được chia sẻ bên trong tổ chức và (3) cóảnh hưởng mạnh đến cách thức hành động của các thành viên (theo StephenRobbins-Management 11 edition) Cũng có thể định nghĩa, Văn hóa doanhnghiệp là những nếp nghĩ, quan điểm chung về các giá trị, chuẩn mực của cácthành viên trong cùng một tổ chức Điều này có thể giải thích bởi mỗi tổ chứckhác nhau về ngành kinh doanh, quy mô, loại hình tổ chức (lợi nhuận, phi lợinhuận), và những khác biệt khác, khiến cho mỗi tổ chức có cách nhìn nhận vấn đề,cách đối xử và hành động khác nhau

Văn hóa doanh ngiệp là văn hóa tập trung và tỏa sáng trong các thiết chế, cácđơn vị tổ chức sản xuất kinh doanh thể hiện qua những biểu tượng (Symbol)chung thuộc về hình thức (logo, đồng phục…) cùng các yếu tố tạo nên thươnghiệu của doanh nghiệp, qua năng lực, qua phẩm chất, trình độ tổ chức sản xuấtkinh doanh tạo ra chất lượng sản phẩm và những thành tích, truyền thống, quaphong cách giao tiếp, ứng xử thống nhất của toàn đơn vị ( đối với nội bộ, đối vớikhách hàng) trong mọi quá trình sản xuất kinh doanh…

Do vậy, trong quá trình hình thành và phát triển, mỗi doanh nghiệp đều phải

nỗ lực xây dựng văn hóa doanh nghiệp cho mình, phù hợp với đặc điểm văn hóadân tộc, với xu hướng phát triển của thế giới Và xây dựng văn hóa doanh nghiệp

là nhiệm vụ của tất cả mọi người, nhưng trước hết là người lãnh đạo

1.1.2 Vai trò của văn hoá doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp tạo cho mỗi thành viên hiểu được giá trị của bản thân họ đối với công ty

Một tổ chức chỉ có thể phát triển khi tất cả mọi thành viên đều hiểu được họđang đi đâu? Họ đang làm gì? Và vai trò của họ đến đâu? Với những mục tiêu rất cụthể, họ được sống trong một môi trường tự do cống hiến, chia sẻ ý tưởng, được ghinhận khi thành công… tất cả đều được hiểu rằng, họ là thành phần không thể thiếucủa công ty Họ như một mắt xích trong một chuỗi dây truyền đang hoạt động Vànếu mắt xích đó ngừng hoạt động, toàn bộ hệ thống cũng phải ngừng theo

Một người được mệnh danh là Socrates của Hoa Kỳ, Tiến sỹ Stenphen R.Convey, tác giả của cuốn sách rất nổi tiếng “Bảy thói quen của những người hiệuquả” đã khẳng định “Không tham gia, thì sẽ không bao giờ có thi hành” Hay nóimột cách khác rằng, họ đang thi hành công việc của tổ chức, vì họ đã được ghinhận tham gia Họ có cảm giác như đang được làm cho chính bản thân họ Mộtdẫn chứng hùng hồn cho nhận định này là môi trường làm việc tại hãng hàngkhông Southwest Airlines Hãng hàng không này, là hãng hàng không đầu tiêntrên thế giới thực hiện bán cổ phần cho nhân viên Ngoài một văn hoá cởi mở,nhân viên ở đây đã làm việc một cách hăng say, vì họ đang làm việc cho chínhbản thân họ

Văn hóa doanh nghiệp tạo cho tất cả mọi người trong công ty cùng chung thân làm việc, vượt qua những giai đoạn thử thách, những tình thế khó khăn của công ty và họ có thể làm việc quên thời gian.

Một sự đoàn kết, một khí thế làm việc của công ty cần thiết nhất khi công ty

ấy đang ở trong thời kỳ khó khăn, thử thách, đặc biệt là những công ty đang trên

bờ vực của sự phá sản Tất cả mọi thành viên của công ty cần tinh thần đoàn kết

và hy sinh Công ty có cấp độ càng cao, có ảnh hưởng lớn thì các thành viên càngcần phải hy sinh nhiều hơn Để vượt qua những tình thế khó khăn, công ty cầnmột sức mạnh tổng lực để chống đỡ và sức mạnh ấy chỉ đạt được khi nó có mộtVăn hóa Doanh nghiêp – văn hóa của sự hy sinh, văn hoá của sự đoàn kết

Một dẫn chứng tiêu biểu cho văn hoá này là Lee Iacocca và nhân viên công

ty Chrysler của ông Năm 1978, khi ông vừa bước chân tới, công ty đang rơi vàotình cảnh phá sản, với 130.000 cán bộ công nhân viên có nguy cơ thất nghiệp Ông

và các cộng sự của ông đã đưa cào một văn hoá của sự hy sinh quên mình Ai aicũng cố gắng làm việc Tất cả vì sự sống còn của công ty Vì sự bình an của mọingười Tuy nhiên, một điều hiển nhiên rằng, trong tình cảch khó khăn, sự hy sinhcủa một người sẽ không bao giờ mang lại thành công, nhưng phải cần một tập thể

mơ thành công của ta mới thành hiện thực Hay nói một cách khác, khả năng lãnhđạo được đo bằng khả năng lãnh đạo một tập thể Một tập thể càng lớn thì khảnăng lãnh đạo càng cao, và một công việc càng có nhiều người cùng tham gia thìcông việc đó càng sớm được hoàn thành

Thử tưởng tượng, nếu tất cả mọi người đều trong khí thế của những ngườichiến thắng, khí thế của những người đang trên con đường tiến tới vinh quang?Với họ không bao giờ có con đường thứ hai ngoài chiến thắng Điều này vô cùngcần thiết, vì tất cả mọi người đều tập trung vào một mục tiêu Khi họ đã đặt vàomột mục tiêu cho một tập thể chiến thắng thì tất cả họ đều muốn đồng lòng, cùngchung sức để thực hiện Tinh thần tập thể đều phấn chấn Đó là chìa khoá cho sựthành công và cũng là chìa khoá cho sự đoàn kết Và để có được một tập thể chiếnthắng ấy chỉ khi có một Văn hóa doanh nghiệp

Trong khuôn khổ của một bài viết có hạn, khi đề cập đến một vấn đề mangtính chất vĩ mô này Tất nhiên, hơn ai hết, tôi hiểu rằng nó cần phải bổ sung ý kiến

rất nhiều từ chính quý vị, (và nếu có thể chúng ta cùng thảo luận) Những ngườiđang hăng say trên con đường xây dựng sự nghiệp, con đường xây dựng một đếchế cho riêng mình Với tôi, tôi cũng xin hoà nhập vào ý tưởng của cuốn sách rấtnổi tiếng: “Tại sao chúng tôi muốn bạn giàu?”, rằng làm giàu là một bổn phận.Một khi mỗi người chúng ta đã giàu có thì gánh vác xã hội sẽ được nhẹ đi Song,

sự thành công ấy chỉ có thể đến khi chúng ta tiếp tục xây dựng một nếp sống có sựchia sẻ trách nhiệm, hy sinh, chia sẻ quyền lợi, ai ai cũng được tôn trọng và ghinhận và trên hết, vì mục tiêu thắng lợi của công ty… tất cả đều tựu trung lại: Vănhóa doanh nghiệp

1.1.3 Đặc điểm của văn hóa doanh nghiệp

Trước khi đi vào phân tích từng đặc điểm, chúng ta nên ý thức về thế nào làmột Văn hóa mạnh, thế nào là một Văn hóa yếu Một doanh nghiệp có xuất sắc đếnđâu mà không truyền lại được động lực làm việc, văn hóa doanh nghiệp của chínhmình cho những lớp người đi sau như nhân viên, quản lý, thì chắc chắn không phải

là một Văn hóa mạnh Công ty như vậy đã không có một định hướng rõ ràng tronghoạt động của mình, không có những giá trị cốt lõi được phát huy mạnh mẽ và cũngkhông được chia sẻ rộng rãi Với một doanh nghiệp có nền Văn hóa mạnh, đa phầnnhân viên sẽ ý thức được giá trị cốt lõi của tổ chức, tự họ sẽ có sự cam kết vớinhững giá trị đó và không ngừng phát huy Văn hóa của doanh nghiệp

Tính chú trọng chi tiết

Chú trọng chi tiết ở đây được biểu hiện qua việc có một mức độ quan tâmcao đến (1) Chi tiết và (2) Chất lượng sản phẩm Thực chất ở đây đều là các địnhhướng của Quản lý chất lượng với cam kết đổi mới không ngừng và cải tiến chấtlượng Quan điểm chủ đạo của Quản lý chất lượng là: “Rất tốt có nghĩa là chưađủ” Ở đây không chỉ là chú ý nâng cao chất lượng sản phẩm mà còn nâng caochất lượng của từng quy trình, kể cả các quy trình ngoài sản xuất như nghiên cứuthị trường tìm hiểu và thỏa mãn nhu cầu khách hàng tốt nhất Ở bài viết này xinphép không đi sâu vào vấn đề Quản lý chất lượng, xin phép nói cụ thể vấn đề nàyvào một bài viết khác

Tính định hướng kết quả

Tính chất này phổ biến ở các công ty bán lẻ, mà đặc trưng chính là nhữngngười bán hàng Những công ty có tính định hướng kết quả cao sẽ tập trung vàođẩy mạnh khâu dịch vụ khách hàng, bao gồm nghiên cứu thị trường nhằm đáp ứngtối đa nhu cầu khách hàng, nhân viên bán hiểu rõ khách hàng, nắm bắt các nhu cầutiềm ẩn, chăm sóc khách hàng bằng cách tốt nhất có thể để mang lại doanh thucao Ở những công ty như vậy, nhân viên bán là lực lượng xung kích, họ được cấptrên công khai tầm nhìn chiến lược, trao quyền lực và được thưởng khi làm hàilòng khách hàng Tóm lại, quan điểm chủ đạo của họ là “Nhân viên biết rõ kháchhàng cần gì, những yêu cầu và mong muốn là phương châm hoạt động”

Tính định hướng con người

Quan điểm chủ đạo của định hướng con người là “Con người là tài sản lớnnhất của công ty” Định hướng con người sẽ được cụ thể trong một bài viết khác,song có thể hiểu đơn giản, ở những công ty này, họ coi mỗi nhân viên như thànhviên trong gia đình, sắp xếp công việc rất linh hoạt, chú trọng tính “Con người xãhội” hơn là “Con người kinh tế” Những công ty này chủ yếu cạnh tranh bằng sựkhác biệt và khả năng sáng tạo của nhân viên Adobe, công ty máy tính HP là một

số cái tên đặc trưng, các công ty Nhật với cách quản lý tương đối khác quan điểmQuản trị Âu-Mỹ sẽ được đề cập trong một bài nghiên cứu khác

Tính định hướng nhóm

Định hướng nhóm phổ biến ở các công ty có đa dạng ngành kinh doanh, đốitượng khách hàng có nét khác biệt đặc trưng, dòng sản phẩm chuyên biệt, tuynhiên mỗi nhóm không tương đồng với một Đơn vị kinh doanh chiến lược(Strategic Business Unit) Ví dụ như công ty luật có thể có nhiều nhóm, mỗi nhómphụ trách các vấn đề như Luật Kinh doanh, Luật Môi trường, Luật Hôn nhân &Gia đình Khác với tính định hướng con người có xu hướng chú trọng tính “Conngười xã hội”, tính định hướng nhóm mang tính độc lập tương đối với nhau khimỗi nhóm tự chịu trách nhiệm điều hành lĩnh vực mình phụ trách, kiểm soát sốngười vắng, nghỉ ốm trong năm, tự chịu trách nhiệm huấn luyện chuyên môn của

mình, quan hệ khách hàng, nguyên liệu… Các nhóm chịu một áp lực chứng minh

sự cần thiết của mình cho công ty, do đó công ty có sự năng động và tiềm nănghoạt động lớn trong việc triển khai dự án

Tính hiếu thắng của nhân viên

Ở đây không chỉ đơn thuần là phong cách của từng nhân viên, mà nó là mộtnét văn hóa chung thống nhất khiến cả doanh nghiệp có sự hiếu thắng thống nhất.Microsoft và Apple là hai cái tên nổi tiếng với tính hiếu thắng, có thể nói là siêuhiếu thắng, họ sẵn sàng chi nhiều tiền, mạnh tay sử dụng công cụ bản quyền mộtcách triệt để nhất để cạnh tranh Tính hiếu thắng là một tính tốt khi xét đến nănglực của công ty, tuy nhiên nó cũng có mặt xấu, ảnh hưởng không tốt đến chínhcông ty và các doanh nghiệp khác

Tính ổn định

Tính ổn định thường được xác định trong Văn hóa tổ chức bằng mức độ chútrọng vào tăng trưởng nhanh Nhiều công ty đưa ra mục tiêu tăng trưởng cao hàngnăm, nhưng trong điều kiện môi trường kinh doanh bất trắc và phức tạp như hiệnnay, phần lớn họ duy trì chiến lược ổn định Ví dụ tập đoàn Daewoo từng đặt mụctiêu đạt được giá trị 200 tỉ USD vào năm 2000, nhưng đầu năm 2000, tập đoàn này

đã sụp đổ với khoản nợ ước tính 160 tỉ USD Hay đơn giản hơn là các doanhnghiệp sản xuất của chúng ta do thiếu thông tin từ cầu thị trường, cũng không cónhững nghiên cứu thị trường đúng lúc, tập trung sản xuất ra nhiều tới dư thừa,trong khi chi phí lưu kho cao, dẫn đến nguy cơ phá sản cũng rất lớn Đó đều làmột số ví dụ về Tính ổn định thấp

Tính đổi mới và mạo hiểm

Ở những doanh nghiệp có nét văn hóa này ở mức độ cao, họ tập trung vàocạnh tranh bằng khác biệt hóa về chất lượng, dịch vụ cũng như liên tục đổi mới.Phương châm của họ là: “Đổi mới hoặc chết” Tuy nhiên khía cạnh nữa là mạohiểm không tách rời khỏi tính sáng tạo, hai tính chất này đi liền với nhau khi ta xét

về đặc điểm này của Văn hóa doanh nghiệp Intel là công ty nổi tiếng với sự chấpnhận mạo hiểm cao, sẵn sàng thay đổi để đảm bảo mục tiêu “nhà sản xuất dẫn đầu

thị trường” Hoặc một số ngân hàng đã từng chấp nhận những khoản vay với tínhrủi ro cao, lãi suất lớn, song song với hoạt động đầu tư mạo hiểm đặc biệt là bấtđộng sản, tuy nhiên không ít doanh nghiệp đã phá sản trước khi giả được nợ, hậuquả là nợ xấu trong hệ thống ngân hàng hiện nay là một vấn đề nhức nhối đối vớinền kinh tế.

1.1.4 Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự phát triển của doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp sẽ có ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực tới sự pháttriển của doanh nghiệp Nền văn hóa mạnh sẽ là nguồn lực quan trọng tạo ra lợithế cạnh tranh cho doanh nghiệp Nền văn hóa yếu sẽ là nguyên nhân dẫn đến sựsuy yếu

Xét về ảnh hưởng tích cực, văn hóa doanh nghiệp tạo nên nét đặc trưng riêngcủa doanh nghiệp, quy tụ được sức mạnh của toàn doanh nghiệp và khích lệ được

sự đổi mới sáng tạo

Tạo nên nét đặc trưng riêng của doanh nghiệp: Mỗi doanh nghiệp có mộtđặc trưng riêng và chính văn hóa doanh nghiệp tạo nên nét khác biệt đó Các giátrị cốt lõi, các tập tục, lễ nghi, thói quen hay cách họp hành, đào tạo, thậm chí đến

cả đồng phục, giao tiếp… đã tạo nên phong cách riêng biệt của doanh nghiệp,phân biệt của doanh nghiệp, phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác

Quy tụ được sức mạnh của toàn doanh nghiệp: Nền văn hóa tốt giúp chodoanh nghiệp thu hút và giữ được nhân tài, củng cố lòng trung thành của nhânviên với doanh nghiệp Thật sai lầm khi cho rằng trả lương cao sẽ giữ được nhântài Nhân viên chỉ trung thành, gắn bó với doanh nghiệp khi doanh nghiệp có môitrường làm việc tốt, khuyến khích họ phát triển

Khích lệ sự đổi mới, sáng tạo: Trong những doanh nghiệp có môi trườngvăn hóa làm việc tốt, mọi nhân viên luôn luôn được khuyến khích đưa ra sángkiến, ý tưởng… Nhân viên trở nên năng động, sáng tạo hơn và củng gắn bó vớidoanh nghiệp hơn

Xét về ảnh hưởng tiêu cực, nền văn hóa yếu kém sẽ gây ra những thiệt hạicho doanh nghiệp Chẳng hạn trong một doanh nghiệp, cơ chế quản lý cứng nhắc,

độc đoán sẽ làm nhân viên sợ hãi, thụ động và thờ ơ hoặc chống đối lại lãnh đạo.Nhân viên sẽ bỏ doanh nghiệp đi bất cứ lúc nào.

1.1.5 Khái niệm về sự gắn bó của nhân viên với tổ chức

Quan niệm về cam kết gắn bó với tổ chức và sự hành động của nó đến cáckết quả của tổ chức được giới thiệu bởi nhiều nhà nghiên cứu và hành vi tổ chứctrên thế giới Allen và Meyer (1990) đã được cam kết gắn bó với tổ chức, liên hệmật thiết đến các quyết định để duy trì là thành viên trong tổ chức Một lời hứacủa cá nhân đối với tổ chức bao gồm ý thức về cam kết với công việc, lòng trungthành và niềm tin vào các giá trị của tổ chức (O’Reilly, 1986) Và theo quan điểmcủa Mowday, Steer, Porter (1979), cam kết gắn bó với tổ chức được định nghĩa làsức mạnh của sự đồng nhất của cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực trong

tổ chức: những nhân viên mà bày tỏ ở mức độ cao sự cam kết gắn bó với tổ chức

sẽ hài lòng hơn với công việc của họ, sẽ rất ít lần rời bỏ công việc của họ, sé ít khirời khỏi tổ chức Những nhân viên có sự cam kết gắn bó với mạnh mẽ với tổ chức

để tiếp tục công việc trong tổ chức bởi vì họ muốn làm như vậy ( Ghani et al.,2004) Nghiên cứu của rajendran Multhuveloo và Raduan Che Rose (2005) đã tìmthấy kết quả chỉ ra rằng cam kết gắn bó với tổ chức ảnh hưởng đến các kết quả của

tổ chức Cam kết gắn bó với tổ chức càng cao dẫn đến sự trung thành càng cao,giảm căng thẳng do công việc và khuynh hướng rời bỏ tổ chức thấp hơn Vậy,cam kết gắn bó là một động thái trung thành, niềm tin của nhân viên với doanhnghiệp Để có thể đạt được sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên, các nhàquản trị cần xây dựng, thiết lập mối quan hệ tích cực giữa nhân viên và doanhnghiệp đồng thời động viên, khuyến khích nhân viên coi trọng lòng trung thành,tận tụy với doanh nghiệp Nhân viên càng đánh giá cao việc trở thành là một phầncủa tổ chức và tự hào là thành viên trong tổ chức thì họ càng chắc chắn ở lại vàphát triển lâu dài cùng với tổ chức

1.2 Cơ sở thực tiễn

Thực trạng văn hóa doanh nghiệp ở Việt Nam

Văn hóa doanh nghiệp có vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗiloại hình doanh nghiệp Do đó, nếu thiếu yếu tố văn hóa thì doanh nghiệp khó có

thề đững vững và tồn tại được trên thị trường ở bất kỳ thời điểm, hay hình tháikinh tế xã hội nào Ngày nay ở Việt Nam, cũng như trên thế giới, nguồn nhân lựccủa doanh nghiệp là con người mà văn hóa doanh nghiệp là sự liên kết và nhân lênnhiều lần các giá trị của từng nguồn nhân lực riêng lẻ tổng hợp lại Không nhữngthế, văn hóa doanh nghiệp còn được thể hiện qua phong cách của người lãnh đạođứng đầu các vị trí của doanh nghiệp và tác phong làm việc của mọi nhân viên.Bởi vậy, đối tác khi quan hệ thì ngoài việc quan tâm tới lợi nhuận của công ty họcòn đánh giá doanh nghiệp qua văn hóa doanh nghiệp đó.

Nhìn chung, năn hóa công sở văn hóa doanh nghiệp của nước ta còn cónhững mặt hạn chế nhất định Đó là một nền văn hóa được xây dựng trên nền tảngdân trí thấp, môi trường làm việc có nhiều bất cấp, dẫn đến có những cái nhìnngắn hạn, chưa có quan niệm đúng đắn về cạnh tranh và hợp tác, chưa có tínhchuyên nghiệp, còn bị ảnh hưởng bởi các tàn dư của nền kinh tế bao cấp, chưa có

cơ chế dùng người thỏa đáng với từng vị trí làm việc, có sự bất cập trong giáo dục

và đào tạo Mặt khác, văn hóa doanh nghiệp Việt Nam còn có các yếu tố khác chi

phối.( http://www.lapdoanhnghiep.net/)

Những năm gần đây, nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã quan tâm đến việcxây dựng văn hóa doanh nghiệp, thậm chí có những doanh nghiệp không hề tiếctiền mời các công ty nước ngoài đến hoạch định văn hóa doanh nghiệp cho công

ty mình Học tập văn hóa doanh nghiệp tiên tiến nước ngoài đã trở thành tư duymới của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay Đặc biệt, sự kiện Việt Nam gianhập Tổ chức Thương mại thế giới (WTO), đất nước đã hội nhập ngày càng sâu,rộng hơn vào nền kinh tế toàn cầu, đó là một lời mời không thể khước từ “luậtchơi” nghiệt ngã của thương trường trong nước và quốc tế: cạnh tranh và đào thải.Điều đó đòi hỏi giới doanh nhân Việt Nam phải nhanh chóng hoàn thiện nhâncách, trí tuệ, sự đoàn kết, đồng lòng, xây dựng cộng đồng doanh nghiệp mạnh mẽ,với hành trang “văn hóa kinh doanh Việt Nam” vững vàng, chủ động, sẵn sàngtrước những thách thức mới Văn hóa doanh nghiệp Việt Nam, cần phải hội tụ đủ

4 yếu tố: Tâm - Tài - Trí - Dũng Nghĩa là “Có tâm thì có đức; Có tài thì có tầm;

Có trí thì có lực; Có dũng thì có tiết” Mỗi doanh nhân hội đủ yếu tố trên sẽ tạothành một cộng đồng chuyên nghiệp, rèn luyện đạo đức với các quan hệ: gia đình,bạn bè, đồng nghiệp, nhân viên và hơn hết là ý thức trách nhiệm của một công dântrước đất nước, có tầm nhìn vượt qua sự nhỏ mọn, manh mún, vượt qua sự kiếmtìm lợi nhuận đơn thuần Mạnh mẽ và dũng cảm trên thương trường trong nước vàquốc tế Các yếu tố còn thể hiện ở các giá trị chuẩn mực sau: Tinh thần dũng cảmtrong sáng tạo, luôn có tư tưởng mới, phương pháp mới Biết kết hợp sức mạnh vềnhân sự, tài chính và các nguồn lực khác vào kinh doanh; Tinh thần dám mạohiểm, chấp nhận rủi ro để đạt được những mục tiêu của mình; Tinh thần theo đuổikhông bao giờ thỏa mãn, doanh nghiệp là con người của hành động và giàu trítưởng tượng, có nhân cách mạnh mẽ, lòng tự tin và sự kiên trì bền bỉ; Tinh thầnquyết chí dám đi đến thắng lợi, luôn luôn dũng cảm đi đến thắng lợi cuối cùng;Tinh thần quyết đoán trong công việc, khả năng lựa chọn những phương án tối ưutrong các phương án…

Văn hóa bao giờ cũng là mục tiêu, động lực của sự phát triển Đặc biệt tronggiai đoạn toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế mạnh mẽ như hiện nay, vai tròcủa văn hóa càng trở nên quan trọng, cấp thiết hơn bao giờ hết Sau khi gia nhậpWTO, Việt Nam đang đứng trước những thời cơ và thách thức to lớn Một trongnhững thách thức đó là phát triển văn hóa như thế nào để văn hóa thực sự là độnglực thúc đẩy phát triển nền kinh tế đất nước (PGS.TS Đinh Công TuấnViện

Nghiên cứu châu Âu)

1.3 Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết

1.3.1 Mô hình nghiên cứu

Theo nghiên cứu của SMA Shah (2012), đã đưa ra năm khía cạnh văn hóadoanh nghiệp ảnh hưởng, tác động đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhânviên bao gồm: (1) Đổi mới và chấp nhận rủi ro, (2) Chú ý đến chi tiết, (3) Địnhhướng kết quả, (4) Định hướng con người, (5) Định hướng nhóm

Mô hình của ZM Zain, (2009) Ảnh hưởng của văn hóa công ty ddens sự camkết gắn bó với tổ chức bao gồm bốn nhân tố: (1) Làm việc nhóm, (2) Đào tạo và

phát triển, (3) Giao tiếp trong tổ chức, (4) Khen thưởng và sự thừa nhận.

Recardo và Jolly (1997), đã lập luận và kiểm chứng thực tiễn VHDN ảnhhưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên, được mô hình hóa bởi tám yếu tố cụthể như sau (1) giao tiếp trong tổ chức, (2) đào tạo và phát triển, (3) phần thưởng

và sự công nhận, (4) hiệu quả của việc ra quyết định (5) chấp nhận rủi ro do bởisáng tạo và cải tiến, (6) định hướng và kế hoạch tương lai, (7) làm việc nhóm, (8)

Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị

Meyer & Allen (1991) đưa ra các thành phần cam kết không loại trừ lẫnnhau, có nghĩa rằng nhân viên cam kết gắn bó với tổ chức theo các hình thức: (1)cam kết tình cảm, (2) cam kết tiếp diễn và (3) cam kết nghĩa vụ theo các cấp độ,cường độ khác nhau

Theo nghiên cứu của Ths Đỗ Thụy Lan Hương được thực hiện năm 2008 về

đề tài “Ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự cam kết gắn bó với tổ chức củanhân viên ở các doanh ngiệp ngoài quốc doanh trong nước tại TP HCM” Luậnvăn thạc sĩ trường Đại học kinh tế Tp HCM, đề tài này dựa trên lý thuyết về vănhóa công ty của Recardo và Jolly (1997) bao gồm tám khía cạnh

Từ các ngiên cứu của các anh chị khóa trước đều áp dụng mô hình nghiêncứu của Recardo và Jolly (1997) như: Nguyễn Uyên Thương “Nghiên cứu ảnhhưởng của văn hóa doanh nghiệp đến mức độ cam kết gắn bó với tổ chức của nhânviên tại Công ty cổ phần du lịch Xanh Huế-VNECO”, Nguyễn Thị Bích Trâm

“Nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến lòng trung thành của nhânviên trong DN kinh doanh dịch vụ du lịch nổi tiếng ở Huế: KS Saigon Morin”;Các nhà kinh tế và các thạc sĩ đã nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởngđến sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức như: ThS Đỗ Thụy Lan Hương

“Ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viênlàm việc trong các doanh nghiệp ở TP HCM”; ThS Vũ Đặng Quốc Anh “Văn hóadoanh nghiệp ảnh hưởng đến cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên của công

ty cổ phần giấy Sài Gòn”, cho thấy phù hợp với tình hình kinh tế cũng như thựctrạng của Việt Nam hiện nay nên từ đó mô hình đề xuất nghiên cứu cho đề tài này

dựa vào mô hình của Recardo và Jolly (1997) Khi nói đến văn hóa doanh nghiệp,người ta thường nói về hệ thống các giá trị và niềm tin mà được hiểu và chia sẽbởi các thành viên trong một tổ chức Một nền văn hóa giúp để định hình và xácđịnh các hành vi ứng xử của các hành viên và các chính sách trong tổ chức Vănhóa doanh nghiệp được đo lường dựa trên tám khía cạnh, cụ thể như sau:

a Giao tiếp: số lượng và các hình thức giao tiếp, các thông tin gì được giaotiếp và bằng cách nào, có phải hệ thống giao tiếp mở

b Đào tạo và phát triển: Cam kết của các nhà quản trị cung cấp các cơ hộiphát triển và cho phép các kỹ năng mới để ứng dụng vào công việc Bên cạnh đócác nhà quản trị cung cấp các chương trình đào tạo cho nhu cầu phát triển hiện tạihay tương lai của nhân viên

c Phần thưởng và sự công nhận: Các hành vi nào thì được thưởng và cáchình thức thưởng được sử dụng, các nhân viên được thưởng theo cá nhân hay theonhóm, những tiêu chuẩn để thăng chức, và mức độ mà tổ chức cung cấp phản hồi

về mức độ hoàn thành công việc

d Ra quyết định: Ra quyết định liên quan đến các câu hỏi như các quyếtđịnh được tạo ra như thế nào và các mâu thuẫn được giải quyết ra sao Các quyếtđịnh nhanh hay chậm Tổ chức có mang tính đẳng cấp cao, và việc ra quyết định

là tập trung hay phân quyền

e Chấp nhận rủi ro: Sự sáng tạo và cải tiến được đánh giá cao, chấp nhận rủi

ro được khuyến khích, có sự rộng mở với các ý tưởng mới Mọi người bị trừngphạt hay được khuyến khích để thử nghiệm các ý tưởng mới

f Định hướng kế hoạch: Hoạch định dài hạn hay ngắn hạn, và định hướng

kế hoach tương lai: các tầm nhìn, chiến lược, mục tiêu nào được chia sẽ với nhânviên Nhân viên cam kết ở cấp độ nào để đạt chiến lược của doanh nghiệp và cácmục tiêu khác của tổ chức

g Làm việc nhóm: Khía cạnh này liên quan đến các vấn đề đó là tầm quantrọng, hình thức, và sự hiệu quả của làm việc nhóm trong tổ chức Nó bao gồmtầm quan trọng của sự hợp tác giữa các phòng ban khác nhau, sự tin tưởng giữacác bộ phận chức năng hay các đơn vị khác nhau, và mức độ hỗ trợ đối với quá

trình thực hiện công việc.

h Các chính sách quản trị: Khía cạnh này đo lường sự công bằng và nhấtquán với các chính sách được thực thi, sự ảnh hưởng của phong cách quản trị đốivới nhân viên, mức độ nhà quản trị cung cấp một môi trường làm việc an toàn.Nhìn chung, “văn hóa là sâu, rộng và phức tạp” (Schein, 1992) và có thểhiểu rằng văn hóa công ty chính là nền tảng cho cho các hành vi và hoạt động chomỗi cá nhân trong tổ chức, là sản phẩm và tài sản cho mỗi doanh nghiệp

1.3.2 Các giả thuyết nghiên cứu

( Nguồn: Recardo và Jolly( 1997))

Sơ đồ 1.1: Mô hình nghiên cứu mối tương quan giữa các khía cạnh văn hóa

và sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viênVới mô hình nghiên cứu được xây dựng như trên các giả thuyết nghiên cứubao gồm:

Giao tiếp trong tổ chức

Đào tạo và phát triển

Phần thưởng và sự công nhận

Hiệu quả trong việc ra quyết định

Chấp nhận rủi ro do sáng tạo và cải tiến

Định hướng về kế hoạch tương lai

Làm việc nhóm

Sự công bằng và nhất quán trong quản trị

Sự cam kết gắn

bó với tổ chức của nhân viên

H1: Giao tiếp trong tổ chức có mối quan hệ thuận chiều với lòng trung thànhnhân viên

H2: Đào tạo và phát triển có mối quan hệ thuận chiều với lòng trung thànhnhân viên

H3: Phần thưởng và sự công nhận có mối quan hệ thuận chiều với lòng trungthành nhân viên

H4: Hiệu quả trong việc ra quyết định có mối quan hệ thuận chiều với lòngtrung thành nhân viên

H5: Chấp nhận rủi ro do sáng tạo và cải tiến có mối quan hệ thuận chiều vớilòng trung thành nhân viên

H6: Định hướng kế hoạch tương lai có mối quan hệ thuận chiều với lòngtrung thành nhân viên

H7: Làm việc nhóm có mối quan hệ thuận chiều với lòng trung thành nhân viênH8: Sự công bằng và nhất quán trong quản trị có mối quan hệ thuận chiều vớilòng trung thành nhân viên

Tuy nhiên trước khi phát phiếu điều tra nhân viên, tôi có tham khảo các ýkiến của các bộ quản lý trong công ty, cụ thể là tham khảo ý kiến của ban lãnh đạocủa công ty như: Phó giám đốc công ty, Kế hoạch kỹ thuật, Kinh tế kế hoạch vàcác đội trưởng đội xây dựng về tám yếu tố văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đếncam kết gắn bó của nhân viên đối với tổ chức dựa trên mô hình nghiên cứu củaRecardo và Jolly (1997) để kiểm tra xem tám yếu tố này có phù hợp với tình hìnhhoạt động kinh doanh của công ty hay không Qua tham khảo những ý kiến trêncho thấy hai yếu tố “Hiệu quả trong việc ra quyết định” và “ Chấp nhận rủi ro dosáng tạo và cải tiến” là ko phù hợp với tình hình hoạt động của công ty và khôngđược đánh giá cao nên tôi quyết định loại bỏ hai yếu tố này ra khỏi mô hìnhnghiên cứu

Vận dụng lý thuyết nêu trên và bằng phương pháp định tính thông qua thamkhảo nhóm chuyên gia, sự cam kết gắn bó lâu dài được hiểu là sự đánh giá toàndiện của nhân viên đối với văn hóa của công ty TNHH tư vấn xây dựng Xuân

Quang được xây dựng trên cơ sở mối quan hệ giữa các yếu tố tạo nên văn hóadoanh nghiệp và sự cam kết gắn bó của nhân viên bao gồm: (1) Giao tiếp trong tổchức, (2) Đào tạo và phát triển, (3) Phần thưởng và sự công nhận, (4) Định hướng

về kế hoạch tương lai, (5) Làm việc nhóm, (6) Sự công bằng và nhất quán trongquản trị

Sơ đồ 1.2: Mô hình đã điều chỉnh nghiên cứu mối tương quan giữa các khía cạnhvăn hóa và sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên đối với công ty

TNHH tư vấn xây dựng Xuân Quang

Giao tiếp trong tổ chức

Đào tạo và phát triểnPhần thưởng và sự công nhận

Định hướng về kế hoạch tương laiLàm việc nhóm

Sự công bằng và nhất quán trong quản trị

Sự cam kết gắn

bó với tổ chức của nhân viên

CHƯƠNG 2 ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN SỰ GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC TẠI CỒNG TY TNHH TƯ VẤN

XÂY DỰNG XUÂN QUANG.

2.1 Tổng quan về công ty TNHH tư vấn xây dựng Xuân Quang.

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty TNHH tư vấn xây dựng Xuân Quang

2.1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Tên công ty: Công ty TNHH Tư vấn Xây dựng Xuân Quang

Địa chỉ trụ sở chính: 429 đường Quang Trung, phường Quảng Long, thị xã

Ba Đồn, tỉnh Quảng Bình

Số điện thoại : (0523) 513 594

Số Telex (FAX) : (0523) 519 567

Email : huantvxdxuanquang@yahoo.com

Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số: 3100266009 (số cũ: 2902000234)

do Phòng Đăng ký Kinh Doanh - Sở Kế hoạch & Đầu tư Quảng Bình cấp:

- Đăng ký lần đầu ngày 21 tháng 12 năm 2001, lấy tên là: CÔNG TY TNHHXÂY DỰNG TỔNG HỢP XUÂN QUANG Mã số thuế: 2902000234

- Đến ngày 11 tháng 03 năm 2009 công ty đổi tên thành CÔNG TY TNHH

TƯ VẤN XÂY DỰNG XUÂN QUANG, lấy Mã số thuế mới là 3100266009

- Đăng ký thay đổi lần 5 ngày 18 tháng 7 năm 2014

Công ty TNHH Tư vấn Xây dựng Xuân Quang là Công ty được hình thànhtrong thời kỳ đất nước đang trên đà phát triển và đổi mới, xây dựng là một trongnhững nhiệm vụ cấp thiết của Chính phủ nói chung và tỉnh Quảng Bình nói riêng,nhằm đóng góp cho đất nước những công trình xây dựng dân dụng, công nghiệp,

hạ tầng cơ sở, đường dây và trạm điện, giao thông thuỷ lợi vv Công ty TNHH Tưvấn Xây dựng Xuân Quang là một trong những doanh nghiệp được thành lậpnhằm góp phần vào sự nghiệp phát triển và đổi mới của xã hội

Được thành lập từ năm 2001 đến nay, công ty TNHH tư vấn xây dựng XuânQuang đã trải qua hơn 13 năm hoạt động Công ty đã khẳng định tên tuổi của mìnhtrong lĩnh vực tư vấn xây dựng, cung cấp đầy đủ dịch vụ từ tư vấn xây dựng đếnquản lý dự án đầu tư xây dựng công trình ở khắp địa bàn tỉnh, với phương châmchất lượng là ưu tiên hàng đầu, khách hàng là định hướng của mọi hoạt động Công ty TNHH tư vấn xây dựng Xuân Quang là doanh nghiệp tư vấn có uy tíntrong lĩnh vực xây dựng ở địa bàn tỉnh, có chổ dựa vững chắc trên thị trường xâydựng Đã tham gia thi công các công trình xây dựng trên địa bàn Quảng Bình vàmột số tỉnh lân cận Các công trình do Công ty thi công đều đạt chất lượng tốt, đápứng được mọi yêu cầu kỹ mỹ thuật, được các chủ đầu tư đánh giá cao.

Với bộ máy lãnh đạo tổ chức điều hành gọn nhẹ, năng động, phù hợp với cơchế thị trường Đội ngũ cán bộ kỹ sư giàu kinh nghiệm, công nhân kỹ thuật lànhnghề, thiết bị công nghệ thi công đồng bộ, Công ty TNHH Tư vấn Xây dựng XuânQuang khẳng định hoàn toàn có thể đáp ứng được mọi yêu cầu của khách hàng vềchất lượng và tiến độ các công trình lớn nhỏ với giá thành hợp lý nhất Với XuânQuang, xây dựng một công ty lớn mạnh không chỉ có nghĩa đơn thuần là tăng sốlượng khách hàng, mở rộng quy mô hay sản phẩm dịch vụ Một công ty có uy tínphải là nơi mà các bên liên quan đều nhận được giá trị mà họ mong muốn: Vớinhân viên, đó là rèn luyện kỹ năng và phát triển sự nghiệp của bản thân, với kháchhàng là lợi ích kinh tế, chức năng và thẩm mỹ cho mỗi công trình, với đối tác là cơhội làm việc và học hỏi từ một đối tác chuyên nghiệp trọng chữ tín Cho tới hiệnnay, những công trình mà công ty đã và đang thực hiện trải dài trên khắp địa bàntỉnh thành phố

2.1.1.2 Các lĩnh vực kinh doanh chính

- Xây dựng các công trình dân dụng (MS 4521) từ năm 2001-2014

- Xây dựng các công trình giao thông (MS 45222) từ năm 2001-2014

- Xây dựng các công trình thuỷ lợi (MS 45223) từ năm 2001-2014

- Xây dựng các công trình điện dân dụng và cao thế công nghiệp (MS 45221)

từ năm 2007

- Xây dựng các công trình đường ống cấp thoát nước (MS 452241) từ năm 2007.

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của công ty

2.1.2.1 Sơ đồ tổ chức

(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính công ty TNHH tư vấn xây dựng Xuân Quang)

Sơ đồ 2.3: Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty TNHH tư vấn xây dựng Xuân Quang

2.1.2.2 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban

1) Chức năng nhiệm vụ và quyền hạn điều hành công ty

Giám đốc công ty: Là người xây dựng chiến lược phát triển và kế hoạch sảnxuất hàng năm của công ty TNHH tư vấn xây dựng Xuân Quang Có quyền quyếtđịnh bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật đối với các chức danh quản lý công

ty Có nhiệm vụ báo cáo cho các cơ quan Nhà Nước có thẩm quyền về kết quả sảnxuất kinh doanh của công ty Chịu sự kiểm tra, giám sát của các cơ quan Nhà nước

có thầm quyền đối với việc thực hiện các chức năng, nhiệm vụ theo quy định

Phó giám đốc công ty: Thường trực giúp Giám đốc điều hành toàn bộ dự án

và khi cần có thể thay thế Giám đốc để phụ trách chung Giám đốc và Phó giámđốc thông qua các bộ phận kế hoạch, vật tư, tài chính, hành chính và nhất là thôngqua Chủ nhiệm kỹ thuật điều hành thi công để điều hành việc triển khai thi côngcác hạng mục đúng tiến độ của hợp đồng, đạt các tiêu chuẩn kỹ thuật của dự án

PHÒNG KẾ HOẠCH KỸ THUẬT

PHÒNG KINH TẾ

2) Chức năng nhiệm vụ của các phòng quản lý nghiệp vụ.

Phòng tài chính – kế toán: Có nhiệm vụ tham mưu cho Giám đốc công tytrong lĩnh vực quản lý tài chính và tổ chức hạch toán kế toán Giám sát hoạt độngsản xuất kinh doanh của công ty theo đúng các chuẩn mực và Luật Kế toán hiệnhành nhằm phản ánh kịp thời, chính xác, đầy đủ các hoạt động sản xuất kinhdoanh của công ty và tình hình tài sản của công ty Tổ chức một cách hợp lý toàn

bộ hoạt động tài chính, tài vụ, quản lý dự án, hạch toán kinh tế nhằm năng caohiêu quả kinh tế của đơn vị

Phòng kế hoạch kỹ thuật: Có chức năng tham giam tham mưu cho Ban lãnhđạo Công ty trong việc hoạch định các kế hoạch kinh doanh, đầu tư và thực hiệncác dự án hạ tầng Thực hiện phân tích và đề xuất tính khả thi của dự án; tham giacác hoạt động quản lý kinh doanh của các dự án do Công ty đầu tư Tổ chức thựchiện, giám sát kỹ thuật trong qua trình triển khai các dự án, các chương trình, hoạtđộng kinh doanh theo kế hoạch Công ty đúng các quy định về quản lý đầu tư xâydựng cơ bản của Nhà nước hiện hành Xem xét các yêu cầu của khách hàng vềthiết lập hồ sơ dự thầu, xem xét các điều kiện ký kết hợp đồng và thực hiện việclập hồ sơ dự thầu theo yêu cầu của khách hàng Phối hợp với Chỉ huy TrưởngCông Trình để giải quyết các vấn đề kỹ thuật liên quan đến hợp đồng trong quátrình thi công Tìm hiểu và phổ biến thông tin về vật liệu mới, kỹ thuật và côngnghệ mới cho các Chỉ huy Trưởng công trình, bộ vật tư, các bộ phận liên quankhác Quản lý và giám sát trực tiếp mọi hoạt động và chịu trách nhiệm chung vềhiệu suất công việc của phòng Chủ trì các cuộc họp định kỳ để tổng kết và điềuchỉnh các hoạt động của phòng

Phòng tổ chức hành chính: Là một bộ phận nghiệp vụ của Công ty, có chứcnăng đề xuất, giúp việc cho Ban lãnh đạo và hưỡng dẫn, tổ chức thực hiện, kiểmtra các công tác quản ký nhân sự; bảo hộ lao động, an toàn – vệ sinh lao động, anninh trật tự và phòng cháy chữa cháy, quản trị hành chính – văn phòng Xác định

và xây dựng các tiêu chuẩn chức danh trong Công ty Xây dựng nội quy, thể chế,chế độ công tác của các bộ phận trong Công ty Xây dựng các định mức lao động,

nghiên cứu chế dộ tiền lương, tiền thưởng, bồi dưỡng độc hại, lập kế hoạch nânglương, tiền thưởng cho công ty Nghiên cứu nhu cầu công tác và khả năng cán bộ

để có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng nghiệp vụ Lập kế hoạch duy tu, bào trì, bảodưỡng, kiểm tra, sữa chửa định kỳ củng như dự trù kinh phí để bảo trì, bảo dưỡng,kiểm tra, sửa chữa và mua sắm các loại phương tiện, thiết bị dụng cụ và tài sản cốđịnh thuộc khối văn phòng, quản lý và điều hành xe ôtô Quản lý nhân sự như lập

hồ sơ theo hợp đồng lao động, xây dựng quy chế tuyển dụng, thực hiện chế độBHXH, BHYT, chế độ phép, thôi việc, kỹ luật… hồ sơ lý lịch và giấy tờ văn thư

Tổ chức thực hiện công tác lễ tân, tổ chức hội nghị, liên hoan…Hỗ trợ đại diệnlãnh đạo trong việc kiểm soát, duy tu và cải tiến hệ thống chất lượng

Phòng kinh tế kế hoạch: Có chức năng tham mưu giúp việc cho lãnh đạotrong công tác kinh tế kế hoạch; quản lý đấu thầu, mua sắm máy móc thiết bị, vật

tư và công tác phát triển thị trường và điều độ sản xuất kinh doanh Hướng dẫncho các đơn vị trực thuộc xây dựng kế hoạch năm của mỗi đơn vị Tổng hợp các

số liệu và lấy ý kiến các phòng nghiệp vụ để lập kế hoạch của công ty Chủ trìtham mưu và thực hiện việc tìm kiếm việc làm, tham gia đấu thầu các dự án nhằmtạo doanh thu và lợi nhuận cho công ty Chù trì tham mưu trình tự thủ tục đầu tư –xây dựng, đấu thầu – giao thầu – giao khoán; lập hồ sơ dự thầu, tham gia vào tổchuyên gia giúp việc đấu thầu; tham mưu cho Giám đốc giải quyết mọi thủ tục cóliên quan tứ khâu chuẩn bị đến khâu kết thúc đấu thầu Thực hiện các nhiệm vụkhác khi lãnh đạo yêu cầu Được quyền yêu cầu các đơn vị trong Công ty phốihợp và quan hệ với các cơ quan có liên quan để thực hiện các chức năng nhiệm

vụ, quyền hạn theo quy định Ký các văn bản hành chính và nghiệp vụ theo quyđịnh của pháp luật và của công ty để thực hiện các công việc được phân công vàtheo sự ủy quyền của Giám đốc

Các tổ thi công các hạng mục thực hiện kế hoạch thi công đúng tiến độ cáchạng mục từ chủ nhiệm kỹ thuật điều hành thi công

Mỗi đội xây dựng có các ban chỉ huy công trình: Thay mặt Ban Giám đốcquản lý và giám sát trực tiếp các công trình được giao và chịu trách nhiệm trực

tiếp với Ban Giám đốc về mọi mặt của công trình Chuẩn bị kế hoạch thi công chocác công trình được giao, gồm cả việc quyết định cơ cấu tổ chức ban chỉ huy côngtrường Quản lý, điều phối và kiểm tra các hoạt động hằng ngày tại công trường.Theo giỏi tiến triển của công trình và xác nhận khối lượng các hạng mục thi côngtheo định kỳ, báo cáo cho Ban lãnh đạo Thực hiện các hành động khắc phục,phòng ngừa và cải tiến khi cần thiết.

2.1.3 Đặc điểm về nhân lực qua các năm của công ty TNHH tư vấn xây dựng Xuân Quang

Bảng 2.1: Tình hình lao động của Công ty TNHH tư vấn xây dựng

Xuân Quang giai đoạn 3 năm 2012 - 2013