Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Khách sạn Gold Huế

2.Mục tiêu nghiên cứu 2.1.Mục tiêu chung:Tiến hành thu thập và phân tích những ý kiến đánh giá của nhân viên để làm rõ nhân tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.Từ đó đư

Trong quá trình thực tập và thực hiện khóa luận tốt nghiệp này, tôi đã nhận được rất nhiều nguồn động viên và giúp đỡ từ nhà trường, thầy cô, bạn bè, các anh chị làm việc tại khách sạn Gold Huế.

Trước hết, tôi xin bày tỏ lòng kính trọng

và biết ơn đến Ban Giám Hiệu nhà trường, khoa QTKD cùng toàn thể giảng viên trường Đại học Kinh Tế - Huế đã tận tình giảng dạy trong thời gian qua, đã trang bị cho tôi những kiến thức chuyên môn quý giá và có ích trong cuộc sống.

Tôi xin chân thành cám ơn lãnh đạo và nhân viên ở khách sạn Gold Huế đã tạo điều kiện và nhiệt tình giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thực tập, đã cung cấp các tài liệu cần thiết cũng như giúp tôi nắm bắt tình hình thực tế của khách sạn.

Đặc biệt, tôi xin trân trọng bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Tiến sỹ Trần Thị Mai đã tận tình, dành nhiều thời gian và công sức trong việc hướng dẫn tôi hoàn thành tốt khóa luận tốt nghiệp.

Tuy nhiên, trong quá trình thực hiện khóa luận do hạn chế về thời gian nghiên cứu cũng như kiến thức chuyên môn nên chắc chắn sẽ không thể tránh khỏi những thiếu sót Do đó kính mong quý thầy cô giáo, những người quan tâm đóng góp ý kiến để đề tài được hoàn thiện hơn.

Tôi xin chân thành cám ơn!

Huế, ngày 05 tháng 05

năm 2015 Sinh viên thực hiện Nguyễn Hồng Vân

MỤC LỤC

- -LỜI CẢM ƠN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ PHẦN I : ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1.Tính cấp thiết của đề tài: 1

2.Mục tiêu nghiên cứu : 2

2.1.Mục tiêu chung 2

2.2 Mục tiêu cụ thể 2

3.Câu hỏi nghiên cứu : 2

4.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4.1.Đ i tối tượng nghiên cứu ượng nghiên cứung nghiên c uứu 2

4.2.Khách th nghiên c uể nghiên cứu ứu 3

4.3.Ph m vi nghiên c uạm vi nghiên cứu ứu 3

5.Phương pháp nghiên cứung pháp nghiên c uứu 3

5.1.Phương pháp nghiên cứung pháp thu th p d li uập dữ liệu ữ liệu ệu 3

5.1.1.D li u th c pữ liệu ệu ứu ấp 3

5.1.2 D li u s c pữ liệu ệu ơng pháp nghiên cứu ấp 3

5.2 Phương pháp nghiên cứung pháp x lí và phân tích s li u ử lí và phân tích số liệu ối tượng nghiên cứu ệu 4

6 Kết cấu của khóa luận 4

PHẦN 2 NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 5

Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu 5

1.1.Cơ sở lý luận : 5

1.1.1.Các khái niệm về tạo động lực làm việc cho nhân viên: 5

1.1.1.1.Nhu cầu và động cơ : 5

1.1.1.2.Các khái niệm về động lực 6

1.1.1.3.Tạo động lực làm việc 6

1.1.1.4.Đặc điểm của lao động ngành kinh doanh ngành khách sạn : 7

1.1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc 8

1.1.2.1.Yếu tố thuộc về cá nhân người lao động 8

1.1.2.2 Các yếu tố bên ngoài 9

1.1.3 Một số học thuyết về động lực làm việc của người lao động 12

1.1.3.1.Thuyết cổ điển tâm lí xã hội 12

1.1.3.2.Thuyết nhu cầu của Maslow (1943) 13

1.1.3.3.Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) 16

1.1.3.4.Thuyết ERG của Alderfer (1969) 17

1.1.3.5.Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) 18

1.1.3.6.Thuyết công bằng của Stacy Adam (1963) 19

1.2.Mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên 19 1.2.1.Mô hình lý thuyết 19

1.2.2 Mô hình đề xuất : 20

Chương 2 : Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên

tại khách sạn Gold Huế 22

2.1 Tổng quan về khách sạn Gold Huế : 22

2.1.1 Giới thiệu chung về khách sạn Gold Huế : 22

2.1.2.Các lĩnh vực kinh doanh của khách sạn Gold 23

2.1.3.Cơ cấu tổ chức bộ máy và nhiệm vụ của các phòng ban, bộ phận 25

2.1.4 Sản phẩm của khách sạn : 29

2.1.5 Tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn giai đoạn 2012-2014 : 30

2.1.6 Tình hình lao động của khách sạn : 33

2.2 Đặc điểm của tổng thể điều tra : 34

2.2.1.Giới tính : 34

2.2.2.Kinh nghiệm làm việc : 35

2.2.3.Vị trí làm việc : 36

2.2.4.Chức vụ : 37

2.2.5.Trình độ học vấn : 38

2.2.6.Thu nhập hàng tháng : 39

2.2.7.Độ tuổi : 40

2.3.Đánh giá thang đo : 41

2.3.1.Phân tích hệ số Cronbach’s Alpha: 41

2.3.2.Phân tích nhân tố : 42

2.3.2.1 Đặt tên nhân tố 58

2.3.2.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo 7 nhân tố: 60

2.3.3 Phân tích mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến động lực làm việc của nhân viên 63

2.3.4 Phân tích hồi quy tuyến tính 68

2.3.4.1 Mô hình điều chỉnh 68

2.3.4.2 Giả thuyết điều chỉnh 69

2.3.4.3 Xây dựng mô hình hồi quy tuyến tính 69

2.3.4.4 Đánh giá sự phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính bội 72

2.3.4.5 Kiểm định sự phù hợp của mô hình hồi quy 72

2.3.4.6 Kiểm định giả thiết 73

2.3.5.Kiểm định sự khác biệt về mức độ thỏa mãn đối với từng nhân tố theo đặc điểm cá nhân 74

2.3.5.1 So sánh sự khác biệt về kết quả đánh giá động lực làm việc của nhân viên của các nhóm đối tượng khảo sát theo thời gian làm việc 74

2.3.5.2 So sánh sự khác biệt về kết quả đánh giá động lực làm việc của nhân viên của các nhóm đối tượng khảo sát theo giới tính 75

2.3.5.3 So sánh sự khác biệt về kết quả đánh giá động lực làm việc của nhân viên của các nhóm đối tượng khảo sát theo vị trí làm việc 76

2.3.5.4 So sánh sự khác biệt về kết quả đánh giá động lực làm việc của nhân viên của các nhóm đối tượng khảo sát theo chức vụ 77

2.3.5.5 So sánh sự khác biệt về kết quả đánh giá động lực làm việc của nhân viên của các nhóm đối tượng khảo sát theo trình độ học vấn 78

2.3.5.6 So sánh sự khác biệt về kết quả đánh giá động lực làm việc của nhân viên của các nhóm đối tượng khảo sát theo thu nhập 79

2.3.5.7 So sánh sự khác biệt về kết quả đánh giá động lực làm việc của nhân viên của các nhóm đối tượng khảo sát theo độ tuổi 80

Chương 3: Định hướng và giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại khách sạn Gold – Huế 82

3.1 Định hướng của công ty trong thời gian tới 82

3.2 Những giải pháp nhằm gia tăng động lực làm việc của nhân viên 82

3.2.1 Giải pháp chung 82

3.2.2 Giải pháp cụ thể 83

3.2.2.1 Giải pháp về lương thưởng, phúc lợi : 83

3.2.2.2.Giải pháp về điều kiện làm việc 85

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 87

1 Kết luận 87

2 Kiến nghị 88

2.1.Kiến nghị đối với khách sạn Gold Huế 88

2.2 Kiến nghị đối với Nhà nước, chính quyền các cấp 89

2.3 Hạn chế của đề tài 89

DANH M C TÀI LI U THAM KH O ỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ỆU THAM KHẢO ẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU

 Bảng 1.1: Mối quan hệ giữa hệ thống thứ bậc nhu cầu 15

Bảng 1.2: Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg 16

Bảng 1.3: Ảnh hưởng của các nhân tố duy trì và động viên 17

Bảng 2.1:Các loại phòng ở khách sạn Gold 24

Bảng 2.2: Cơ cấu các loại phòng trong khách sạn 30

Bảng 2.3: Tình hình kết quả kinh doanh của khách sạn Gold giai đoạn 2012 – 2014 .31 Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo bộ phận tháng 3 năm 2015 33

Bảng 2.5: Hệ số KMO và kiểm định Bartlett's Test lần 1 43

Bảng 2.6: Ma trận nhân tố khi đã xoay lần 1 43

Bảng 2.7: Hệ số KMO và kiểm định Bartlett's Test lần 2 45

Bảng 2.8: Ma trận nhân tố khi đã xoay lần 2 46

Bảng 2.9: Hệ số KMO và kiểm định Bartlett's Test lần 3 47

Bảng 2.10: Ma trận nhân tố khi đã xoay lần 3 48

Bảng 2.11: Hệ số KMO và kiểm định Bartlett's Test lần 4 49

Bảng 2.12: Ma trận nhân tố khi đã xoay lần 4 50

Bảng 2.13: Hệ số KMO và kiểm định Bartlett's Test lần 5 51

Bảng 2.14: Ma trận nhân tố khi đã xoay lần 5 52

Bảng 2.15: Hệ số KMO và kiểm định Bartlett's Test lần 6 53

Bảng 2.16: Ma trận nhân tố khi đã xoay lần 6 54

Bảng 2.17: Hệ số KMO và kiểm định Bartlett's Test biến phụ thuộc 55

Bảng 2.18 : Phân tích nhân tố - Động lực làm việc 56

Bảng 2.19: Hệ số KMO và kiểm định Bartlett's Test biến độc lập 56

Bảng 2.20 : Phân tích nhân tố - xoay nhân tố các biến độc lập 57

Bảng 2.21: Đo lường hệ số Cronbach's Alpha của các nhân tố 60

Bảng 2.22: Giá trị trung bình về mức độ đồng ý của nhân tố đào tạo và thăng tiến 64

Bảng 2.23 : Giá trị trung bình về mức độ đồng ý của nhân tố phong cách lãnh đạo 64

Bảng 2.24 : Giá trị trung bình về mức độ đồng ý của nhân tố lương thưởng, phúc lợi 65 Bảng 2.25 : Giá trị trung bình về mức độ đồng ý của nhân tố kỷ luật nơi làm việc 65

Bảng 2.26 :Giá trị trung bình về mức độ đồng ý của nhân tố điều kiện làmviệc 66

Bảng 2.27 : Giá trị trung bình về mức độ đồng ý của nhân tố nhận được sự đồng cảm từ công ty 67

Bảng 2.28: Giá trị trung bình về mức độ đồng ý của nhân viên về động lực làm việc 67

Bảng 2.29 Ma trận hệ số tương quan 70

Bảng 2.30: Kết quả hồi quy sử dụng phương pháp Enter 71

Bảng 2.31: Bảng đánh giá sự phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính 72

Bảng 2.32: Kiểm định Anova về độ phù hợp của mô hình hồi quy 73

Bảng 2.33: Kiểm định Levene về sự đồng nhất của phương sai các nhóm nhân viên có thời gian làm việc khác nhau 74

Bảng 2.34: Bảng kiểm định ANOVA-thời gian làm việc 75

Bảng 2.35: Kiểm định Levene về sự đồng nhất của phương sai các nhóm nhân viên có giới tính khác nhau 75

Bảng 2.36: Bảng kiểm định ANOVA-giới tính 76

Bảng 2.37: Kiểm định Levene về sự đồng nhất của phương sai các nhóm nhân viên có vị trí làm việc khác nhau 76

Bảng 2.38 : Bảng kiểm định ANOVA-vị trí làm việc 77

Bảng 2.39: Kiểm định Levene về sự đồng nhất của phương sai các nhóm nhân viên có chức vụ khác nhau 77

Bảng 2.40: Bảng kiểm định ANOVA-chức vụ 78

Bảng 2.41: Kiểm định Levene về sự đồng nhất của phương sai các nhóm nhân viên có trình độ học vấn khác nhau 78

Bảng 2.42: Bảng kiểm định ANOVA-trình độ học vấn 79

Bảng 2.43: Kiểm định Levene về sự đồng nhất của phương sai các nhóm nhân viên có thu nhập hàng tháng khác nhau 79

Bảng 2.44: Bảng kiểm định ANOVA-thu nhập hàng tháng 80

Bảng 2.45: Kiểm định Levene về sự đồng nhất của phương sai các nhóm nhân viên có độ tuổi khác nhau 80

Bảng 2.46: Bảng kiểm định ANOVA-độ tuổi 81

DANH MỤC SƠ ĐỒ

 Sơ đồ 1.1: Tháp thứ bậc nhu cầu của A Maslow 13

Sơ đồ 1.2: Tháp thứ bậc nhu cầu của A Maslow theo thị trường Châu Á 16

Sơ đồ 1.3 Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của Wiley C 20

Sơ đồ 1.4 Mô hình nghiên cứu đề nghị 21

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty TNHH MTV Đạt Khánh - khách sạn Gold Huế 26

Sơ đồ 2.2: Mô hình đưa vào phân tích hồi quy 68

DANH MỤC BIỂU ĐỒ



-Biểu đồ 1.1 : Cơ cấu giới tính của mẫu điều tra 34

Biểu đồ 1.2 : Cơ cấu thời gian làm việctheo số liệu điều tra 35

Biểu đồ 1.3 : Cơ cấu vị trí làm việc theo số liệu điều tra 36

Biểu đồ 1.4 : Cơ cấu chức vụ theo số liệu điều tra 37

Biểu đồ 1.5 : Cơ cấu trình độ học vấn theo số liệu điều tra 38

Biểu đồ 1.6 : Cơ cấu thu nhập hàng tháng theo số liệu điều tra 39

Biểu đồ 1.7: Cơ cấu độ tuổi theo số liệu điều tra 40

PHẦN I : ĐẶT VẤN ĐỀ 1.Tính cấp thiết của đề tài:

Ngày nay, trong điều kiện xã hội đang chuyển sang nền kinh tế tri thứcthì conngười ngày càng chiếm vị trí quan trọng Và trong cuộc cạnh tranh gay gắt trên thitrường hiện nay, mỗi doanh nghiệp đều cố gắng phát huy vai trò và lợi thế cạnh tranhcủa mình Do đó để tồn tại và phát triển, duy trì lợi thế cạnh tranh một trong những cácyêu tố mà doanh nghiệp cần xem trọng hàng đầu đó là yếu tố nguồn lực Cho dù trangthiết bị có hiện đại đến đâu, nguồn tài chính có lớn mạnh đến đâu nếu như không có sựnăng động, sáng tạo và hoạt động trí óc của con người thì tất cả những nguồn tàinguyên đó cũng sẽ trở nên vô nghĩa Vì thế nhiều công ty đã nhận thức được tầm quantrọng của nguồn nhân lực, họ chính là tài sản, huyết mạch của công ty, là nhân tố chủyếu tạo nên lợi nhuận cho doanh nghiệp Nhưng làm thế nào để có thể khai thác tốtnguồn lực ấy, làm thế nào để duy trì nguồn lực đó được lâu dài với tổ chức, với doanhnghiệp ? Đó là một vấn đề nhức nhối, mang tính cấp thiết đang đặt ra cho các nhà quản

lý nói chung và các nhà quản trị nhân sự nói riêng Để quản lí có hiệu quả nguồn lựcđiều đầu tiên là phải hiểu rõ về con người, phải tạo điều kiện để phát huy hết khả năngtiềm ẩn của con người Có như thế sẽ không bị lãng phí nguồn lực và tạo cho người laođộng động lực làm việc trong công việc Khi người lao động có động lực để làm việcchẳng những nâng cao được năng suất lao động mà còn làm cho người lao động gắn

bó, đóng góp nhiều hơn cho kết quả kinh doanh của doanh nghiệp

Khách sạn Gold nằm ngay trung tâm thành phố, cách cầu Tràng Tiền và dòngHương thơ mộng chỉ 5 phút đi bộ Gần nhà ga, bến xe với không gian yên tỉnh, cảnhquan tuyệt đẹp, vị trí tuyệt vời, là địa điểm thuận tiện cho du khách di chuyển, thamquan danh thắng của vùng đất Cố đô Huế Là một vị trí tuyệt vời, nó cũng dễ dàng đếnnhiều điểm du lịch phổ biến khác Hoàn hảo cho du khách muốn khám phá và trảinghiệm thiên nhiên hấp dẫn của Việt Nam, được xem là một điểm đến nghỉ chân lítưởng cho khách du lịch trong và ngoài nước Nhưng với xu thế của nền kinh tế hiệnnay, số lượng khách sạn ở Huế ngày một nhiều, bất kỳ một công ty nào cũng phảilường trước mọi tình huống, khách sạn Gold cũng không ngoại lệ, ban lãnh đạo công

ty luôn mong muốn không ngừng cải tiến, nâng cao chất lượng dịch vụ của công tymình, công ty luôn coi chính sách tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực là sứcmạnh cạnh tranh lớn nhất của công ty Công ty phải thu hút được nhân lực trẻ, giỏi vềkiến thức cũng như kỹ năng, năng động và hội nhập để họ có thể cống hiến hết sứcmình Để tuyển được những nhân tài giỏi đã khó nhưng để giữ chân họ ở lại với công

ty mình lại càng khó hơn, do vậy công ty cần có những biện pháp duy trì nguồn nhânlực của mình Để làm được điều đó, cần biết được các yếu tố nào ảnh hưởng đến độnglực làm việc của nhân viên để đưa ra những giải pháp phù hợp và kịp thời Xuất phát

từ những lí do trên tôi quyết định thực hiện đề tài: “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Khách sạn Gold Huế”làm đề tài tốt nghiệp

2.Mục tiêu nghiên cứu

2.1.Mục tiêu chung:Tiến hành thu thập và phân tích những ý kiến đánh giá của

nhân viên để làm rõ nhân tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.Từ

đó đưa ra một số giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại khách sạn GoldHuế

3.Câu hỏi nghiên cứu

- Các yếu tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn Gold ?

- Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đó như thế nào ?

- Các giải pháp cần được triển khai nhằm nâng cao công tác tạo động lực làmviệc cho nhân viên khách sạn Gold ?

4.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1.Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của

nhân viên tại khách sạn Gold Huế

4.2.Khách thể nghiên cứu: Đội ngũ nhân viên của khách sạn

4.3.Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi nội dung: Đề tài tập trung phân tích về những yếu tố tác động đến

động lực làm việc của nhân viên tại khách sạn Gold thành phố Huế

- Dữ liệu về hoạt động kinh doanh của khách sạn: từ năm 2012 đến năm 2014.

- Phạm vi thời gian thực hiện điều tra:tài liệu sơ cấp được thu thập từ ngày

19/1/2015 đến ngày 16/4/2015

- Phạm vi không gian:Nghiên cứu được thực hiện tại khách sạn Gold Huế.

5.Phương pháp nghiên cứu

5.1.Phương pháp thu thập dữ liệu

5.1.1.Dữ liệu thứ cấp

- Những dữ liệu thứ cấp cần thu thập gồm :

 Các số liệu về nguồn nhân lực của khách sạn

 Tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn

 Ngoài ra còn có các thông tin liên quan đến vấn đề nghiên cứu từ các giáotrình,báo, khóa luận, tạp chí, các công trình nghiên cứu đã được công bố

-Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp : tất cả dữ liệu thứ cấp liên quan đếnkhách sạn được thu thập từ phòng Tổ chức – Nhân sự, phòng Tài chính – Kế toán củakhách sạn

5.1.2 Dữ liệu sơ cấp

- Dữ liệu sơ cấp cần thu thập

Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn

Mức độ tác động của các yếu tố tới động lực làm việc của nhân viên khách sạn.-Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp :

Đối với “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên kháchsạn” thực hiện phương pháp phỏng vấn chuyên gia bằng việc tham khảo ý kiến banlãnh đạo khách sạn về các yếu tố cần đảm bảo trong quá trình thực hiện công việc, cácyếu tố tác động đến động cơ làm việc của nhân viên

Đối với “Mức độ tác động của các yếu tố tới động lực làm việc của nhân viênkhách sạn” : tiến hành thu thập ý kiến bằng bảng hỏi đối với đối tượng là nhân viênkhách sạn.

Vì tổng nhân viên của khách sạn chỉ có 62 nhân viên nên tôi tiến hành điều tratoàn bộ nhân viên

5.2 Phương pháp xử lí và phân tích số liệu

- Sử dụng phương pháp thống kê mô tả để mô tả đối tượng điều tra: độ tuổi, giớitính, trình độ học vấn, thu nhập của nhân viên khách sạn

- Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha

- Sử dụng phương pháp phân tích nhân tố EFA để thiết lập các nhân tố có khảnăng ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại khách sạn

6 Kết cấu của khóa luận

Ngoài phần Đặt vấn đề, Kết luận và Kiến nghị, Phụ lục thì nội dung chính củaKhóa luận được thiết kế gồm các chương như sau :

Chương I : Tổng quan về vấn đề nghiên cứu

Chương II : Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viênkhách sạn Gold Huế

Chương III: Định hướng và giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viêntại khách sạn Gold Huế

PHẦN 2 NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu 1.1.Cơ sở lý luận :

1.1.1.Các khái niệm về tạo động lực làm việc của nhân viên :

1.1.1.1.Nhu cầu và động cơ :

Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi,mong muốn nguyệnvọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển Tùy theo trình độnhận thức, môi trường sống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người có những nhu cầukhác nhau (GS.TS Trần Minh Đạo, (2007), Giáo trình marketing căn bản, nhà xuất bảnThống Kê, Hà Nội)

Nhu cầu là cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà con người cảm nhận được

Nhu cầu là yếu tố thúc đẩy con người hoạt động Nhu cầu càng cấp bách thì khảnăng chi phối con người càng cao Về mặt quản lý, kiểm soát được nhu cầu đồng nghĩavới việc có thể kiểm soát được cá nhân ( trong trường hợp này, nhận thức có sự chi phốinhất định : nhận thức cao sẽ có khả năng kiềm chế sự thỏa mãn nhu cầu )(Wikipedia).Động cơ được hiểu là sự sẵn sàng, quyết tâm thực hiện với nỗ lực ở mức độ cao

để đạt được các mục tiêu của tổ chức (GS TS Trần Minh Đạo, (2007), Giáo trìnhmarketing căn bản, nhà xuất bản Thống Kê, Hà Nội)

Theo Leon G.Schiffman và Leslie Lazar Kanuk : Động cơ là động lực bên trongmỗi cá nhân thúc đẩy họ hành động Động lực này được sinh ra bởi trạng thái căngthẳng do nhu cầu chưa được thỏa mãn (Vũ Huy Thông (2010), Giáo trình hành vingười tiêu dùng, NXB Đại học Kinh Tế quốc dân)

Theo Philip Kotler, Động cơ là một nhu cầu đã trở nên bức thiết buộc con ngườiphải hành động để thỏa mãn nó Khi thỏa mãn được nhu cầu thì sẽ giảm bớt trạng tháicăng thẳng, động cơ đó sẽ tạm biến mất (Vũ Huy Thông (2010), Giáo trình hành vingười tiêu dùng, NXB Đại học Kinh tế quốc dân)

1.1.1.2.Các khái niệm về động lực

 Khái niệm về động lực làm việc

Định nghĩa theo từ điển tiếng Anh Long man(1755) : “ Động lực làm việc là mộtđộng lực có ý thức hay vô thức khơi dậy và hướng hành động vào việc đạt được mộtmục tiêu mong đợi”

Động lực làm việc gồm cả yếu tố hữu hình và vô hình

-Yếu tố hữu hình phổ biến chính là tiền

-Yếu tố vô hình có khả năng mang lại hiệu quả vượt xa kì vọng của doanhnghiệp Các yếu tố vô hình có thể kể đến như: sự tôn trọng của doanh nghiệp và đồngnghiệp, các nỗ lực đóng góp được ghi nhận xứng đáng, được tạo điều kiện chứng minhnăng lực bản than và hoàn thiện chính mình

 Khái niệm động lực trong lao động

“ Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăngcường nổ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức” (ThS Bùi VănChiêm (2010), Giáo trình Quản trị nhân sự)

“ Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người

nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện củađộng lực lao động là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của

tổ chức, cũng như của bản thân người lao động (ThS Bùi Anh Tuấn (2009), Giáo trìnhhành vi tổ chức)

Tóm lại “Động lực trong lao động là tất cả những gì tác động đến con người, thôithúc con người làm việc” ( PGS.TS Trần Xuân Cầu , Giáo trình kinh tế nguồn nhânlực) Bởi vì con người chỉ hành động khi có lợi ích do vậy có động lực làm việc ngườilao động sẽ hăng say làm việc hơn và hiệu quả công việc sẽ cao hơn Do đó động lựclao động là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân và tăng hiệu quả kinhdoanh của doanh nghiệp

1.1.1.3.Tạo động lực làm việc

Tạo động lực cho người lao động được hiểu là tất cả các biện pháp của nhà Quảntrị áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động cơ cho người lao động (ThS BùiVăn Chiêm (2010), Giáo trình Quản trị nhân sự)

Và đây cũng là cách để nâng cao hiệu quả và năng suất lao động cho người laođộng đồng thời gắn người lao động với tổ chức để đạt được mục đích tối đa là kíchthích người lao động làm việc.

Năng suất làm việc = năng lực + động lực làm việcPGS TS Bùi Anh Tuấn, trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân cho rằng: Tạo độnglực cho người lao động là trách nhiệm và mục tiêu của người quản lý Điều quan trọngnhất là thông qua các biện pháp chính sách có thể khai thác, sử dụng có hiệu quả vàphát huy tiềm năng nguồn nhân lực của doanh nghiệp Một khi người lao động cóđộng lực làm việc thì sẽ tạo ra khả năng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả côngtác Mà nó còn tạo ra sự gắn bó và thu hút lao động giỏi về với tổ chức (ThS.Bùi AnhTuấn và Phạm Thúy Hương(2003) , Giáo trình hành vi tổ chức, Hà Nội, Nhà xuất bảnThống Kê)

1.1.1.4.Đặc điểm của lao động ngành kinh doanh ngành khách sạn

Nguồn lao động trong khách sạn là tập hợp đội ngũ cán bộ nhân viên đang làmviệc tại khách sạn, góp sức lực và trí lực tạo ra sản phẩm đạt được những mục tiêu vềdoanh thu, lợi nhuận cho khách sạn

Đặc điểm về tính thời vụ :

- Lao động trong khách sạn cũng như trong ngành du lịch đều có tính biến độnglớn hơn trong thời vụ du lịch Trong chính vụ do khối lượng khách lớn nên đòi hỏi sốlượng lao động trong khách sạn phải lớn, phải làm việc với cường độ mạnh và ngượclại ở thời điểm ngoài vụ thì chỉ cần ít lao động thuộc về quản lý, bảo vệ và bảo dưỡng

- Lao động trong khách sạn có tính công nghiệp hóa cao, làm việc theo mộtnguyên tắc có tính kỷ luật cao Trong quá trình lao động cần thao tác kỹ thuật chínhxác, nhanh nhạy và đồng bộ

- Sản phẩm trong khách sạn chủ yếu là dịch vụ do vậy rất khó khăn cho việc thaythế lao động trong khách sạn, nó có thể làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh

- Ngoài những đặc tính riêng biệt, lao động trong khách sạn còn mang những đặcđiểm của lao động xã hội và lao động trong du lịch

Đặc điểm cơ cấu độ tuổi và giới tính:

Lao động trong khách sạn đòi hỏi phải có độ tuổi trẻ vào khoảng từ 20-40 tuổi

Độ tuổi này thay đổi theo từng bộ phận của khách sạn

Theo giới tính : chủ yêu là lao động nữ vì họ rất phù hợp với các công việc phục

vụ ở các bộ phận như: buồng, bàn, lễ tân còn nam giới thì thích hợp với các bộ phậnquản lý, bảo vệ, bếp

Đặc điểm của quá trình tổ chức:

Lao động trong khách sạn có nhiều đặc điểm riêng biệt và chịu ảnh hưởng áp lực

Do đó quá trình tổ chức rất phức tạp cần phải có biện pháp linh hoạt để tổ chức hợp lý.Lao động trong khách sạn phụ thuộc vào tính thời vụ nên nó mang tính chu kỳ

Tổ chức lao động trong khách sạn phụ thuộc vào tính thời vụ, độ tuổi và giới tínhnên nó có tính luân chuyển trong công việc, khi một bộ phận có yêu cầu lao động trẻ

mà hiện tại nhân viên bộ phận đó là lao động cao tuổi thì sẽ chuyển họ sang bộ phậnkhác một cách phù hợp và có hiệu quả Đó cũng là một trong những vấn đề mà các nhàquản lý nhân sự của khách sạn cần quan tâm và giải quyết

1.1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

1.1.2.1.Yếu tố thuộc về cá nhân người lao động

Nhu cầu và lợi ích của người lao động.

Con người luôn tồn tại những nhu cầu khác nhau, do đó đều có những lý do khácnhau khi làm việc, nhưng tất cả đều làm việc bởi có thể đạt được đều mình cần từ côngviệc Những thứ người lao động đạt được ảnh hướng tới tinh thần, động lực và chấtlượng cuộc sống của chính họ.Chính vì lẽ đó mà trong tất cả các nhu cầu, khi nhu cầunào đã chín muồi sẽ là động cơ mạnh nhất quyết định hành vi của họ và khi nhu cầu đó

đã được thỏa mãn thì nó sẽ không còn là động cơ thúc đẩy con người làm việc nữa màlúc này động cơ mới sẽ xuất hiện và đóng vai trò này

Giá trị cá nhân

Là trình độ, hình ảnh của người đó trong tổ chức hay xã hội Tùy theo quan điểmgiá trị khác nhau của mỗi cá nhân mà họ sẽ có những hành vi khác nhau, khi người lao

động ở vị trí khácnhau trong tổ chức thì thang bậc giá trị cá nhân của họ cũng thay đổinhiều hay ít.

Đặc điểm tính cách

Tính cách con người là sự kết hợp các thuộc tính tâm lý của con người Là đặcđiểm nội tâm của con người, có ảnh hưởng trực tiếp đến lời nói, hành động và suy nghĩcủa người đó Nó được biểu thị thành thái độ, hành vi của con người đối với bản thân,gia đình, bạn bè, đồng nghiệp và đối với cả xã hội nói chung

Khả năng – năng lực cá nhân

Khả năng là những thuộc tính cá nhân sẽ giúp cho con người lĩnh hội đượcnhững kỹ năng hay một kiến thức nào đó được dễ dàng hơn từ đó khả năng của họ sẽđược phát huy tối đa nên sẽ đem lại hiệu quả cao trong công việc

Năng lực là cơ sở để tạo ra khả năng của con người Năng lực góp phần làm choquá trình lĩnh hội tri thức, kỹ năng, kỹ xảo trong lĩnh vực hoạt động nhất định đượcnhanh chóng, thuận lợi và dễ dàng hơn Trong quá trình lao động nhà quản trị luônphải thiết kế công việc, bố trí nhân lực sao cho người lao động có điều kiện để duy trì

và phát triển năng lực chuyên môn của mình Đánh giá đúng năng lực của nhân viên là

cơ sở để nhà quản trị sử dụng tốt nhân viên trong doanh nghiệp

1.1.2.2 Các yếu tố bên ngoài

Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên không chỉ là nhữngyếu tố thuộc về cá nhân của người lao động Bên cạnh các nhu cầu và lợi ích của ngườilao động, những giá trị, khả năng - năng lực cá nhân hay các đặc điểm riêng biệt vềtính cách thì các yếu tố bên ngoài cũng có ảnh hưởng rất lớn đến động lực làm việccủa nhân viên bao gồm các yếu tố thuộc về tổ chức như chính sách khen thưởng, phúclợi… và các yếu tố thuộc về công việc như điều kiện làm việc của nhân viên, tính hấpdẫn của công việc…

 Các yếu tố thuộc về tổ chức

Chính sách khen thưởng

Tiền thưởng : là hình thức kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối vớingười lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn Trong thực tế các

doanh nghiệp có thể áp dụng một số hoặc tất cả các loại thưởng: thưởng tiết kiệmnguyên vật liệu,thưởng tăng năng suất,thưởng sáng kiến,thưởng hoàn thành vượt kếhoạch,thưởng tìm được nơi cung ứng,tiêu thụ…

Cách tính tiền thưởng rất đa dạng,thông thường các loại tiền thưởng năng suất;thưởng tiết kiệm;thưởng sáng kiến,thưởng cho nhân viên tìm được các khách hàng mớiđược xác định bằng tỷ lệ phần trăm so với phần lợi ích mà nhân viên đem lại chodoanh nghiệp.Thông thường phần thưởng nằm trong khoảng 10-15% lương

Khi được thưởng nhân viên cảm thấy mình được bù đắp xứng đáng do đó làm giatăng sự trung thành của cá nhân đối với công ty, giúp cho nhân viên luôn giữ được sựhăng hái làm việc với năng suất cao hơn ( Bwportal.com )

Phúc lợi

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống chongười lao động bao gồm: bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế, hưu trí, nghỉ phép, ăn trưa,trợ cấp cho nhân viên khi gặp khó khăn…thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đếnđời sống của người lao động

Ý nghĩa của phúc lợi:

-Đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho người lao động.-Làm tăng uy tín của doanh nghiệp trên thương trường,làm cho người lao độngthấy phấn chấn,từ đó giúp tuyển mộ và gìn giữ lực lượng lao động có trình độ

-Góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động đồng thờithúc đẩy và nâng cao năng suất làm việc

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển là tất cả những hoạt động để nâng cao chất lượng nguồnnhân lực trong mọi tổ chức, bao gồm việc cung cấp các kiến thức, thông tin, sự hiểubiết và mục tiêu của tổ chức, rèn luyện kỹ năng và xây dựng các phẩm chất nghềnghiệp cho người lao động, giúp họ thực hiện tốt công việc của mình cả trong hiện tại

và tương lai

Các phương pháp đào tạo và phát triển :

-Đào tạo trong công việc: là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làmviệc.Bao gồm:

+ Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc

+ Đào tạo theo kiểu học nghề

+ Kèm cặp và chỉ bảo

+ Luân chuyển và thuyên chuyển công việc

-Đào tạo ngoài công việc: là phương pháp đào tạo trong đó người học được táchkhỏi sự thực hiện các công việc thực tế Bao gồm :

+ Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp

+ Cử người đi học tại các trường chính quy

+ Các bài giảng, hội nghị hoặc hội thảo

+ Đào tạo theo kiểu chương trình hóa với sự trợ giúp của máy tính

+ Đào tạo theo phương thức từ xa

 Các yếu tố thuộc về công việc

Điều kiện vật chất làm việc

Là tập hợp các yếu tố của môi trường lao động(đất đai,mặt bằng sản xuất,nhàkho,phân xưởng,phòng thí nghiệm…) tác động lên khả năng làm việc,quá trình tái sảnxuất sức lao động và hiệu quả lao động của họ trong hiện tại cũng như về lâu dài Do đómôi trường làm việc thuận lợi sẽ ảnh hưởng tích cực đến thái độ làm việc của nhân viên

Tính hấp dẫn của công việc

Mỗi người có cá tính khác nhau sẽ thích hợp những công việc có tính chất khácnhau Do đó nếu nhân viên được giao công việc phù hợp với chuyên môn,cá tính của

họ thì năng lực làm việc sẽ được phát huy cao nhất, tạo ra năng suất lao động hiệu quả

Quan hệ đồng nghiệp

Trong quá trình làm việc,mỗi người sẽ phải làm việc với nhiều người khácnhau,cùng hợp tác,hỗ trợ nhau trong công việc Do đó nếu mối quan hệ giữa các thànhviên ngày càng tốt đẹp hơn sẽ giúp công việc tiến hành thuận lợi,góp phần quan trọngtrong việc thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên

Phong cách lãnh đạo

Phong cách lãnh đạokhông chỉ thể hiện về mặt khoa học và tổ chức lãnh đạo,quản lý mà còn thể hiện tài năng, chí hướng, nghệ thuật điều khiển, tác động ngườikhác của người lãnh đạo Do đó nếu nhà quản lý có phong cách lãnh đạo tốt, quyết

đoán, biết nhìn xa trông rộng, xây dựng tập thể, biết lắng nghe, tin tưởng vào nhânviên của mình… thì chắc chắn sẽ làm cho nhân viên tin tưởng, cảm thấy thoải mái, tạocho nhân viên sự trung thành và có động lực để làm việc hơn

Văn hóa công ty

Mục tiêu của văn hóa công ty là nhằm xây dựng một phong cách quản trị hiệuquả và những mối quan hệ hợp tác thân thiện giữa các thành viên của công ty,làm chocông ty trở thành một cộng đồng làm việc trên tinh thần hợp tác,tin cậy,gắn bó,thânthiện và tiến thủ Trên cơ sở đó hình thành tâm lý chung và lòng tin vào sự thành côngcủa công ty

1.1.3 Một số học thuyết về động lực làm việc của người lao động

1.1.3.1.Thuyết cổ điển tâm lí xã hội

Đại diện cho thuyết cổ điển tâm lí – xã hội phải kể đến các nhà nghiên cứu nhưHugo Munsterbeg (1863-1916), Mary Parker Follett (1868-1933), Elton Mayo (1880-1949), Douglas Mc Gregor (1904-1964)và Abraham Maslow (1908-1970) Đây là tậphợp các tư tưởng quản trị nhấn mạnh đến vai trò của yếu tố tâm lí, tình cảm, quan hệ

xã hội của con người trong công việc, bao gồm những luận điểm chính sau:

- Lần đầu tiên quản trị được định nghĩa là “hoạt động nhằm đảm bảo hoàn thànhcông việc thông qua và cùng với người khác” (M P Follett)

- Năng suất lao động sẽ cao hơn nếu công việc phù hợp với tâm lí người laođộng (H Munsterbeg)

- Yếu tố con người, đặc biệt mối quan hệ chặt chẽ và hành vi của nhóm có ảnhhưởng rất lớn tới năng suất lao động của mỗi cá nhân (E Mayo)

- Bên cạnh những nhu cầu về vật chất, con người còn theo đuổi các nhu cầu về tâm

lí – xã hội như cần sự tôn trọng, nhu cầu tự thể hiện và khẳng định chính mình (A.Maslow)

- Thuyết này cũng công nhận nếu nhà quản trị thỏa mãn các nhu cầu của côngnhân ở một mức độ nào đó thì năng suất lao động của họ sẽ nâng lên

Douglas Mc Gregor chia ra hai quan điểm trái ngược nhau về bản chất của conngười qua Thuyết X và Thuyết Y

+ Thuyết X cho rằng bản chất con người là xấu nên tổ chức muốn hoạt động hiệuquả thì cần phải kiểm tra, giám sát chặt chẽ, xử lí nghiêm khắc các vi phạm.

+ Thuyết Y cho rằng bản chất con người là tốt nên tổ chức muốn hoạt động hiệuquả thì cần tạo mọi điều kiện cho họ phát huy hết các mặt tốt của mình

Tóm lại, từ những nhận thức đúng đắn về yếu tố tâm lí – xã hội của con người, thuyết

cổ điển tâm lí – xã hội chủ trương chú trọng đến các biện pháp làm cho con người làm việctrong một bầu không khí tập thể lành mạnh, hợp lí, có tính tự chủ cao, tạo mọi điều kiện chocon người phát huy khả năng của mình để có được năng suất cao Đóng góp quan trọngnhất của thuyết này là nhận biết được giá trị của con người trong tổ chức – con người quyếtđịnh đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức Họ đã đưa ra các quan điểm có tính khoahọc về công tác lãnh đạo và động viên nhân viên

1.1.3.2.Thuyết nhu cầu của Maslow (1943)

Một người bắt đầu hoạt động thường có động cơ là nhằm thỏa mãn những nhucầu còn chưa được bù đắp Ngược lại, khi một nhu cầu đã được thỏa mãn, thì động cơlàm việc cũng biến mất theo Nhu cầu và động cơ lúc nào cũng đi kèm với nhau Cónăm loại nhu cầu ảnh hưởng lên động cơ được xếp theo thứ tự từ thấp đến cao trên mộtkim tự tháp có 5 cấp bậc

Sơ đồ 1.1: Tháp thứ bậc nhu cầu của A Maslow

Nguyên tắc hoạt động của tháp nhu cầu này là: cho đến khi nào những nhu cầu ởphía dưới còn chưa được thỏa mãn thì thật khó mà tiếp tục lên các nhu cầu ở cấp cao hơn

Nhu cầu sinh lý: là những yếu tố thiết yếu để tồn tại như thức ăn, không khí,

nước, quần áo, chỗ trú ngụ và đây là những bậc thấp nhất trong mô hình bậc nhu cầucủa Maslow Trong một tổ chức nó thể hiện qua lương cơ bản, những vật dụng cơ bản

để đảm bảo sống còn

Nhu cầu an toàn: bao gồm an ninh, những luật lệ để bảo vệ, tránh được những

rủi ro Những nhu cầu này không chỉ đề cập về an toàn về thể chất mà còn đề cập đến

an toàn làm việc, hợp đồng làm việc, chính sách về bảo hiểm xã hội, chính sách antoàn tại nơi làm việc, chế độ hưu, chính sách y tế cũng như chính sách an toàn khác

Nhu cầu xã hội: là những nhu cầu có mối quan hệ tốt với những người xung

quanh, được là thành viên đầy đủ trong một nhóm, được tin yêu Trong tổ chứcnhững nhu cầu này được thể hiện qua mong đợi có mối quan hệ tốt với đồng nghiệp,được tham gia công việc trong nhóm, có mối quan hệ tích cực vơi cấp trên

Nhu cầu được tôn trọng: là những mong đợi được coi trọng từ mình và từ

những người xung quanh Nó bao gồm những nhu cầu như sự khen thưởng đặc biệt,những phần thưởng trong công việc hay xã hội, sự thăng tiến, quyền lực, những thànhquả đạt được Một dạng thể hiện nhu cầu này là tham vọng hay hoài bão Những nhucầu như vậy sẽ động viên kích thích cá nhân tìm kiếm những cơ hội để được thể hiệnkhả năng của mình Nhu cầu này thì thường không thể thỏa mãn được nếu cá nhân đóchưa thỏa mãn được nhu cầu xã hội và cảm giác được chấp nhận bởi vài nhóm nào đótrong xã hội Không giống như những nhu cầu trước đó, nhu cầu được tôn trọng khôngchỉ là sự hài lòng bên trong, mà nó còn phụ thuộc vào những thông tin phản hồi từ bênngoài Những nhu cầu này khó được thỏa mãn vì nó phụ thuộc nhiều vào không chỉ ýkiến của những người xung quanh mà còn vào khả năng truyền đạt những ý kiến đóđối với những nỗ lực của cá nhân khi thực hiện tốt một công việc nào đấy

Nhu cầu tự hoàn thiện: đây là nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất trong

thang bậc nhu cầu của Maslow, nó bao gồm cả nhu cầu được phát triển cá nhân và tựhoàn thiện Một cá nhân khi thõa mãn nhu cầu được tôn trọng sẽ cảm thấy mong muốnđược thể hiện sự sáng tạo của mình trong công việc, sự phát triển của bản thân và đượcthử thách với những thách thức Cá nhân luôn cố gắng mình trở nên tốt hơn, đượchoàn thiện hơn Nó bao gồm biết chấp nhận những công việc có rủi ro thách thức,

mong muốn được tự chủ, được tự do trong hành động để đạt được mục đích Trong tổchức, để thỏa mãn những nhu cầu này cần tạo cơ hội cho mọi người phát triển, đượcsáng tạo, cung cấp những khóa huấn luyện để họ đủ năng lực và tự tin đối phó vớinhững yêu cầu công việc và những thách thức mới.

Để thấy rõ hơn mối quan hệ giữa hệ thống thứ bậc các nhu cầu theo cách nhìnchung và áp dụng vào môi trường làm việc của doanh nghiệp chúng ta có thể nhìn vàobảng sau:

Bảng 1.1: Mối quan hệ giữa hệ thống thứ bậc nhu cầu

5

Nhu cầu tự hoàn thiện: Phát triển

tiềm năng sáng tạo, vượt lên chính

mình trong hiệu suất làm việc

Được tự chủ, sáng tạo và có quyền raquyết định khi thực hiện nhiệm vụ.Được khuyến khích, ghi nhận khi đạtđược thành tích Được xây dựng thànhnhân vật hình mẫu, được để lại dấu ấncủa mình

4

Nhu cầu được tôn trọng: Chứng

tỏ năng lực của mình, gây được

ảnh hưởng, được xung quanh chấp

nhận và được tôn trọng

Được giữ các chức vụ quan trọng Đượcđộc lập suy nghĩ và làm việc Đượckhuyến khích, động viên của lãnh đạo

3

Nhu cầu về xã hội: Là thành viên

của một nhóm Được lắng nghe và

được hiểu, chia sẻ

Được lãnh đạo, định hướng có hiệu quả.Được làm việc trong môi trường làmviệc thân thiện Được kết giao tình bạntrong công việc

2

Nhu cầu về an toàn: Là sự kéo

dài của các nhu cầu cấp 1 như

được bảo hiểm, có tiết kiệm

Được đảm bảo quyền có việc làm.Được hưởng các phúc lợi xã hội nhưlương hưu, trợ cấp Được trả lương theolao động và đóng góp

uống, ngủ, sinh sôi

Được đảm bảo các điều kiện làm việctối thiểu như không khí, tiếng ồn, nhiệt

độ Được đáp ứng những nhu cầu thiếtyếu như lương cơ bản, địa điểm làm

(Nguồn: Nguyễn Tiến Đức, trưởng ban đối ngoại, Viện công nghệ QTNS châu Á-AIM)

Sơ đồ 1.2: Tháp thứ bậc nhu cầu của A Maslow theo thị trường Châu Á

(Nguồn : Sự thay đổi tháp nhu cầu Maslow theo thị trường Châu Á theo giáo sư Schutte)

1.1.3.3.Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)

Kết quả nghiên cứu của F Herzberg (1950) đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó

đã đảo lộn nhận thức thông thường Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược vớithỏa mãn là bất mãn và ngược lại Nhưng F Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bấtmãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn khôngphải là bất mãn mà là không thỏa mãn Thuyết hai nhân tố của Herzberg được mô tảtrong bảng dưới đây:

Bảng 1.2: Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg

Phương pháp quan sát Thách thức của công việc

Quan hệ với đồng nghiệp Ý thức về thành tích

Điều kiện làm việc Sự đánh giá về công việc đã thực hiệnChính sách và quản tri của công ty Ý thức về trách nhiệm

Đời sống cá nhân

Quy chế

Quan hệ giữa mọi người

(Nguồn : Giáo trình Hành vi tổ chức)

Trong thuyết này, nếu nhân viên được đáp ứng các nhân tốđộng viên ở mức cânbằng thì họ sẽ không hài lòng nhưng cũng không bất mãn trong công việc nhưng nếugiải quyết tốt các nhân tố này sẽ tạo ra sự hài lòng, từ đó động viên người lao độnglàm việc tích cực, chăm chỉ hơn.Đối với nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo

ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt chỉ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưachắc nhân viên sẽ hài lòng

Ý tưởng đó của Herberg được minh họa trong bảng dưới đây:

Bảng 1.3: Ảnh hưởng của các nhân tố duy trì và động viên

viên

Tác động tiêu

Từ đó có thể thấy rằng, cho dù yếu tố duy trì sẽ loại bỏ sự không hài lòng củanhân viên, nhưng nó cũng không kích thích nhân viên đạt được thành tựu cao Mặtkhác, sự thừa nhận, thử thách và cơ hội cho sự thăng tiến cá nhân là những động lựcrất mạnh mẽ và sẽ đem lại sự hài lòng và thực thi công việc tốt hơn

Do đó, vai trò của nhà quản trị là loại bỏ những yếu tố làm cho nhân viên khôngthỏa mãn, bằng cách cung cấp đầy đủ những yếu tố duy trì để đáp ứng nhu cầu cơ bản,sau đó sử dụng các yếu tố tạo động lực thúc đẩy để đáp ứng những nhu cầu ở bậc caohơn và đưa người nhân viên đến sự thành đạt và thỏa mãn hơn

1.1.3.4.Thuyết ERG của Alderfer (1969)

- Nội dung chính của thuyết ERG

Thuyết ERG nhận ra 3 kiểu nhu cầu chính của con người:

Nhu cầu tồn tại (Existence needs): Ước muốn khỏe mạnh về thân xác và tinhthần, được đáp ứng đầy đủ các nhu cầu căn bản để sinh tồn như các nhu cầu sinh lý,

ăn, mặc, ở, đi lại, học hành và nhu cầu an toàn

Nhu cầu giao tiếp (Relatedness needs): Ước muốn thỏa mãn trong quan hệ vớimọi người Mỗi người đều có những ham muốn thiết lập và duy trì các mối quan hệ cánhân khác nhau.Ước tính một người thường bỏ ra khoảng phân nửa quỹ thời gian đểgiao tiếp với các quan hệ mà họ hướng tới.

Nhu cầu phát triển (Growth needs): Ước muốn tăng trưởng và phát triển cá nhântrong cả cuộc sống và công việc Các công việc, chuyên môn và cao hơn nữa là sựnghiệp riêng sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thoả mãn của nhu cầu phát triển

Thuyết ERG cho rằng: tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnh hưởngđến sự động viên- Khi một nhu cầu cao hơn không thể được thỏa mãn (frustration) thìmột nhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng để phục hồi (regression)

Thuyết ERG giải thích được tại sao các nhân viên hay tìm kiếm mức lương caohơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện này là tốt và đạt cáctiêu chuẩn của thị trường lao động Khi các nhân viên chưa cảm thấy thỏa mãn với nhucầu giao tiếp và nhu cầu tăng

1.1.3.5.Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)

- Nội dung thuyết kỳ vọng

Thuyết kỳ vọng của V Vroom được xây dựng theo công thức:

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng chotôi là gì?)

Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làmviệc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào

trong công ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó cóthể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn

1.1.3.6.Thuyết công bằng của Stacy Adam (1963)

Năm 1963, J.Stacey Adams sau khi nghiên cứu nhiều năm, đã đưa ra khái niệmcông bằng trong tồ chức bằng cách so sánh tỷ số của các đầu ra (như sự được trả công,tiền lương, tiền thưởng, sự thăng chức ) và các đầu vào (sự đóng góp trình độ, kinhnghiệm, mức độ cố gắng ) của người lao động trong các doanh nghiệp và các tổ chức.Thuyết công bằng do J.S Adams – một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ravào năm 1963 Theo thuyết này, nếu trong tổ chức tạo được sự công bằng sẽ giúp thắtchặt mối quan hệ của mỗi cá nhân với tổ chức, động viên và làm gia tăng sự hài lòngcủa họ, từ đó họ sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với tổ chức và ngược lại

Thuyết này cho rằng, để tạo sự công bằng trong tổ chức, người lãnh đạo, quản lýcần xem xét, đánh giá mức độ cân bằng giữa những gì mà mỗi cá nhân trong tổ chứcđóng góp và kết quả mà họ nhận được và tìm mọi biện pháp để cân bằng chúng Chỉkhi mỗi cá nhân cảm thấy có sự công bằng thì họ mới nỗ lực làm việc vì mục tiêuchung của tổ chức

Thuyết công bằng đòi hỏi sự tương xứng giữa cống hiến và hưởng thụ Nguyêntắc “quyền lợi và nghĩa vụ tương xứng” phải được tôn trọng trong mỗi cơ quan, tổchức.Khi quyền lợi của cá nhân được tôn trọng sẽ có tác dụng động viên, khuyếnkhích rất lớn

1.2.Mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên

1.2.1.Mô hình lý thuyết

Đề tài chủ yếu tham khảo 10 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhânviên của Wiley C vì đã được nhiều nhà nghiên cứu trên thế giới sử dụng như Kovach(1987), Harpaz (1990)…10 yếu tố bao gồm:

Đóng góp cá nhân

Bổn phận cá nhân

Sự đồng cảm với cá

nhân người lao động

An toàn trong công

việc

Thu nhập

Động lực làm việc

Sự thích thú trong công việc

Thăng tiến và phát triển trong tổ chức

tố như sau ( bổ sung thêm yếu tố phong cách lãnh đạo ):

Kỷ luật nơi làm việc

Lương thưởng,phúc lợi

Sự đồng cảm với

cá nhân người lao

động

An toàn trong công việc

Trung thành cá nhân

Phong cách lãnh

đạo

Sơ đồ 1.4 Mô hình nghiên cứu đề nghị.

Chương 2 : Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

của nhân viên tại khách sạn Gold Huế.

2.1 Tổng quan về khách sạn Gold Huế :

2.1.1 Giới thiệu chung về khách sạn Gold Huế :

Khách sạn Gold thuộc công ty TNHH Khánh Đạt được thành lập ngày30/04/2006 tại 28 Bà Triệu, Tp Huế hoạt động theo giấy CNĐKKD số 3300353675 do

sở KHĐT Tỉnh TT Huế cấp ngày 09/08/2011 với nôi dung ngành nghề là: Dịch vụ lưutrú khách sạn, dịch vụ tắm hơi, massage,vận tải hành khách,hoạt động dịch vụ hỗ trợtrực tiếp ngành hàng không, xây dựng công trình kỹ thuật dân dụng , bán hàng lưuniệm, dịch vụ karaoke, nhà hàng ăn uống giải khát và một số dịch vụ khác…

Từ ngày thành lập đến nay, công ty TNHH Khánh Đạt là một trong những doanhnghiệp hàng đầu của Thừa Thiên Huế trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn, dịch vụ dulịch Công ty hoạt động có hiệu quả cao tạo công ăn việc làm cho nhiều lao động trong

và ngoài tỉnh, công ty cùng các đơn vị lữ hành đã đóng góp nhiều cho nền kinh tế địaphương Đầu năm 2009, để đáp ứng nhu cầu du lịch tham quan và nghỉ ngơi của dukhách đang tăng Công ty TNHH Khánh Đạt đã xây dựng dự án nâng cấp và mở rộngKhách Sạn Gold với tổng mức đầu tư trên 90 tỷ đồng với quy mô: 84 phòng ngủ, 1 nhàhàng, Quầy bar, khu dịch vụ massage và các dịch vụ hỗ trợ khác nhằm đáp ứng tiêuchuẩn của khách sạn 4 sao

Vị trí của khách sạn

Khách sạn Gold Huế nằm ở Trung tâm thành phố Huế, bên bờ sông Hương thơmộng, khách sạn được xây dựng trong một khuôn viên yên tĩnh, an toàn và nhiều câyxanh thoáng mát tự nhiên, là nơi nghỉ ngơi lý tưởng cho du khách

Từ Khách sạn Gold Huế bạn chỉ cần đi bộ 500m là đến khu vui chơi - mua sắm vớicác nhà hàng, shop quà lưu niệm, trung tâm thương mại đông đúc nhất của thành phố Thông tin về khách sạn:

Khách sạn Gold thuộc công ty TNHH Khánh Đạt

Địa chỉ: 28 Bà Triệu,phường Phú hội, Thành Phố Huế, tỉnh Thừa Thiên Huế,Việt Nam

Khách sạn được xây dựng năm 2006, lúc đầu khách sạn có 6 tầng, có tổng cộng

36 phòng ngủ, có một quầy bar-cà phê, có hai nhà hàng Đến năm 2010 khách sạnnâng cấp, tu sửa và đi vào hoạt động từ tháng 10/2011

Đầu năm 2014 khách sạn tiếp tục nâng cấp và tu sửa hệ thống các phòng

Tháng 10/2014 khách sạn khai trương Blue Bar và The Wine Shop

Hiện tại khách sạn có tổng cộng 12 tầng và 93 phòng ngủ, khách sạn có nhàhàng, bể bơi, cà phê, khu sapa, phòng hội nghị, bar, shop rượu

2.1.2.Các lĩnh vực kinh doanh của khách sạn Gold

 Hoạt động kinh doanh lưu trú

Với hệ thống 93 phòng nghỉ sang trọng, tiện nghi, lối kiến trúc độc đáo tạo cho

du khách cảm giác thoải mái như đang ở nhà

(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự Huế)

Hoạt động kinh doanh ăn uống

Đây là hoạt động góp phần đáp ứng nhu cầu ăn uống của du khách khi đến nghỉngơi tại khách sạn Chính vì sự đa dạng của khách quốc tế đến từ các nước khác nhaunên khách sạn Gold Huế có hệ thống nhà hàng, quầy bar với danh mục thực đơn(menu) đa dạng cung cấp đầy đủ đáp ứng nhu cầu của nhiều loại khách

Khách sạn có hệ thống nhà hàng khá rộng không gian thoáng đãng, giúp kháchhàng cảm thấy thoải mái khi sử dụng tiệc Buffet cũng như tham gia các tổ chức sựkiện, tiệc cưới ở đây

Hoạt động kinh doanh dịch vụ bổ sung

- Dịch vụ Spa cao cấp: Với thiết kế hiện đại và hoàn toàn mới lạ sẽ đem lại cho

du khách những trải nghiệm thú vị.Mỗi phòng spa đều mang âm hưởng của văn hóa

Ấn Độ để tận hưởng những dịch vụ Spa từ thiên nhiên độc đáo Ở khách sạn Gold các

kỹ thuật massage hiệu quả sẽ giúp cơ thể được thanh lọc hoàn toàn để sẵn sàng tiếp thunguồn năng lượng mới Gold sẽ đưa bạn hòa mình vào không gian rộng mở của trời vàbiển, để tinh thần bạn thực sự thoát khỏi cuộc sống bận rộn thường ngày và đón nhậntinh hoa mà thiên nhiên ban tặng

-Phòng thể thao và tập thể dục: Đây là dịch vụ bổ sung miễn phí dành cho khách

hàng tại khách sạn Toàn bộ không gian này được bố trí nằm cạnh một hồ nước nhântạo tuyệt đẹp Quý khách có thể tự do lựa chọn các hình thức luyện tập phù hợp vớibản thân để có thể rèn luyện sức khỏe và có một cảm giác thoải mái

-Phòng hội nghị: đây là nơi lý tưởng để tổ chức các buổi hội thảo, hội nghị hay

họp báo cho các doanh nghiệp

-Cửa hàng lưu niệm: Cửa hàng lưu niệm nằm ngay kế bên nhà hàng sẽ cung cấp

cho quý khách nhiều sự lựa chọn về thời trang Việt, trang sức và đồ thủ công mỹ nghệ

- Bể bơi (Aqua Pool ):Được thiết kế độc đáo, ấn tượng nằm ở tầng 4 của khách

sạn,nằm giữa khu thể thao và spa mang lại cho du khách một không gian thoáng đãng,mát mẻ Du khách có thể thư giãn cùng với một ly cocktail hoặc một ly đồ uống cócồn mát lạnh với một ít đồ ăn nhẹ

-Quầy café (Sky Terrace):Nằm ở tầng 12 của khách sạn, đây là không gian đặc

trưng và ấn tượng khi quý khách đến với Tại đây quý khách có thể chiêm ngưỡng vẻđẹp thơ mộng của thành phố Huế về đêm cũng với những bản nhạc nhẹ nhàng sâu lắng

2.1.3.Cơ cấu tổ chức bộ máy và nhiệm vụ của các phòng ban, bộ phận

Cơ cấu tổ chức bộ máy nhà nước đóng vai trò quan trọng trong việc điều hòaquản lý hoạt động kinh doanh của một khách sạn Một bộ máy được tổ chức khoa học,tối ưu sẽ tạo điều kiện cho nhân viên thực hiện đúng chức trách nhiệm vụ cũng nhưphát huy tối đa cũng như trình độ của nhân viên, giảm sự chồng chéo công việc cũngnhư thiếu hoặc thừa nhân lực

Cơ cấu tổ chức khách sạn Gold theo kiểu chức năng, hệ thống tổ chức bao gồm:các phòng ban, giám đốc điều hành khách sạn, giám đốc các bộ phận, giám sát viên vànhân viên Giám đốc khách sạn chịu sự chỉ đạo trực tiếp của tổng giám đốc, phònghành chính sự nghiệp và ban kiểm soát của công ty hoạt động độc lập nhau nhưng mụctiêu cuối cùng là phát huy hiệu qủa và tối ưu mọi nguồn lực củakhách sạn

BỘ PHẬN BUỒNG BỘ PHẬN BẾP BỘ PHẬN SPA

BỘ PHẬN NHÀ HÀNG BAR

BỘ PHẬN BẢO VỆ BELL

BỘ PHẬN BẢO TRÌ

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty TNHH MTV Đạt Khánh – khách sạn Gold Huế

(Nguồn : Phòng hành chính khách sạn Gold Huế)

 Nhiệm vụ các phòng ban và bộ phận

Tổng giám đốc: quản lý và điều hành các hoạt động kinh doanh của khách sạn,

đề ra và thực hiện các chính sách và chiến lược của khách sạn, chịu trách nhiệm vềtoàn bộ kết quả hoạt động của khách sạn, phối hợp công việc với các bộ phận khác

Phó tổng giám đốc: có trách nhiệm xử lý hằng ngày các hoạt động của kháchsạn, xử lý các tình huống khẩn cấp và chịu trách nhiệm với các vấn đề phúc lợi và antoàn nhân viên của khách sạn và của khách, chịu trách nhiệm với tổng giám đốc vềnhiệm vụ của mình

Ban kiểm soát: thực hiện các công việc kiểm tra hoạt động làm việc của cácnhân viên trong khách sạn, nhắc nhở các nhân viên thực hiện các nội quy, quy địnhcủa công ty Hướng dẫn nhân viên làm việc theo các tiêu chuẩn đồng thời là bộ phậnghi chép lại những hành vi vi phạm quy định của nhân viên và thực hiện các hình thức

xử phạt đối với những đối tượng vi phạm

Phòng kế toán: tổ chức thực hiện chiến lược tài chính, kiểm soát các chi phíhoạt động cảu khách sạn, kế toán giá thành, kế toán vấn đề thu chi, kiểm tra các hóađơn chi tiêu và mua hàng của khách

Phòng hành chính nhân sự: đảm bảo cho các bộ phận, cá nhân trong công tythực hiện đúng chức năng nhiệm vụ đạt hiệu quả cao trong công việc Đảm bảo các bộphận thực hiện đúng nhiệm vụ tránh chồng chéo Đảm bảo tuyển dụng và xây dựng,phát triển đội ngũ CBCNV theo yêu cầu, chiến lược của công ty

Bộ phận lễ tân: bộ phận lễ tân là bộ phận đầu tiên cũng là bộ phận cuối cùngtiếp xúc với khách, được coi là bộ mặt của khách sạn đại diện cho khách sạn chào đónkhách, đáp ứng mọi nhu cầu của khách khi lưu trú và tiễn khách ra về Hoạt động lễtân giữ vai trò quan trọng trong việc tạo ấn tượng ban đầu của khách về khách sạn.Thông qua bộ phận lễ tân khách hàng có thể đánh giá được chất lượng của khách sạn

có tốt hay không Đồng thời cũng thông qua bộ phận lễ tân khách sạn biết được nhucầu của khách sạn và khích thích nhu cầu của khách để khách sạn đi đến một chiếnlược kinh doanh thành công

Phòng kinh doanh: Tìm kiếm khách hàng cho các bộ phận khác (buồng phòng,

dịch vụ ăn uống) Bộ phận này sẽ bao gồm bộ phận Kinh doanh và Marketing nhằm

thu hút nhiều khách hàng tiềm năng đến sử dụng sản phẩm dịch vụ của khách sạn Lên

kế hoạch tìm kiếm khách hàng cho các bộ phận, khảo sát khách hàng để góp ý với cấptrên trong việc đổi mới, nâng cấp dịch vụ phù hợp và hiệu quả.Tạo thêm sự lựa chọncho khách hàng khi sử dụng sản phẩm dịch vụ của đơn vị mình nhằm gia tăng giá trịcho khách sạn Liên kết các bộ phận trong khách sạn trong những kì nghỉ lễ, kỉniệm Thiết kế những chương trình theo nhu cầu của khách (tổ chức trò chơi, chươngtrình giải trí khi có yêu cầu).Tổ chức những buổi tiệc, liên hoan hoặc trò chơi trongnhững dịp lễ kỷ niệm của khách sạn nhằm tăng tính đoàn kết giữa các bộ phận và toànthể nhân viên trong khách sạn

Bộ phận buồng: bộ phận buồng chịu trách nhiệm làm vệ sinh hằng ngày hoặctheo định kỳ buồng của khách lưu trú Do vậy, bộ phận này chịu trách nhiệm làm sạch

và lau chùi các đồ đạc trong phòng, vệ sinh thảm, trang trí phòng theo mô hình củakhách sạn hoặc theo yêu cầu của khách, chuẩn bị giường ngủ, chăn màn và cung cấpcác dịch vụ bổ sung cho khách Trong mọi công việc của mình, mục đích của bộ phậnbuồng là luôn duy trì các tiêu chuẩn phù hợp cùng với phương thức phục vụ buồnghoàn hảo điều này phản ánh qua sự hài lòng của khách hàng Vai trò của bộ phậnbuồng vì vậy rất quan trọng có thể sánh ngang hàng với bộ phận bếp và bộ phận nhàhàng Xét về số lượng nhân viên, bộ phận buồng là một trong những phòng lớn nhấtcủa khách sạn

Bộ phận bếp:

-Nhiệm vụ chính là cung cấp thức ăn cho khách

- Mua thực phẩm đúng tiêu chuẩn, đúng khối lượng với giá thấp nhất

- Hội ý cùng tổ trưởng của nhà hàng để lập thực đơn hàng ngày, thực đơncho khách đoàn, thực đơn cho các buổi tiệc khác

- Góp ý và bàn bạc với kế toán để lập giá bán cho phù hợp

- Quản lý toàn bộ nhân viên, kỹ thuật nấu nướng và vệ sinh bếp

- Nghiên cứu để sáng tác những món ăn mới

- Thường xuyên kiểm tra chất lượng thực phẩm trước khi chế biến vàkiểm tra sản phẩm cũng như nếm thử món ăn cho đúng khẩu vị và gia vị trước