Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại viễn thông đồng nai

trọng của việc tạo động lực làm việc cho nhân viên, tác giả đã chọn đề tài “Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Viễn thông Đồng Nai” làm đề tài nghiên

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 1.1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong thời kỳ đổi mới kinh tế mở cửa thị trường, gia nhập nền kinh tế Quốc tế của nước ta như hiện nay, một trong những chìa khóa quan trọng giúp doanh nghiệp thành công là yếu tố con người Vì vậy, đối với sự phát triển của các doanh nghiệp nói chung thì nguồn lực về con người là tài sản vô cùng quan trọng Và với Viễn thông Đồng Nai nói riêng thì nguồn nhân lực là một tài nguyên vô cùng đặc biệt mà nếu biết khai thác và tận dụng đúng cách thì sẽ đạt được hiệu quả tối đa

Khi nền kinh tế thế giới và nền kinh tế nước nhà đang gặp nhiều bất ổn, thì việc đặt ra những mục tiêu phát triển và từng bước đạt được những mục tiêu đó trong sự phát triển bền vững là sứ mệnh quan trọng của doanh nghiệp Để thực hiện

sứ mệnh đó thì doanh nghiệp cần có những chiến lược phát triển cụ thể mà quan trọng nhất là những chiến lược về nguồn nhân lực trong tương lai Nhân viên có động lực thì họ làm việc đạt 80% - 90% hiệu suất, tỷ lệ nghỉ việc và nghỉ phép thấp (Farhaan Arman, 2009) Chính vì vậy làm thế nào để tạo được động lực làm việc cho nhân viên là câu hỏi nan giải mà bất kì doanh nghiệp nào cũng vướng phải Thêm vào đó, trên con đường hội nhập tiến vào cuộc chơi kinh tế chung của thế giới, đặc biệt sau khi Việt Nam gia nhập các tổ chức ASEAN (1995), APEC (1998), WTO (2007), TPP (2010), kèm theo đó là những chính sách thu hút đầu tư nước ngoài vào Việt Nam, điều này đã tạo nên nhiều sức ép mạnh mẽ từ các đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước Một trong những thách thức to lớn đó là sự thuyên chuyển Công việc của một khối lượng lớn nguồn nhân lực sang những doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài Điều đó là minh chứng rõ ràng nhất cho những thiếu sót về chính sách động viên nhân viên của doanh nghiệp Việt Nam kém hấp dẫn hơn so với các doanh nghiệp nước ngoài

Biết được yếu tố nào tác động đến động lực làm việc của nhân viên và mức độ tác động giữa các yếu tố sẽ giúp ích rất nhiều cho doanh nghiệp, nhất là đối với chiến lược nhân sự Điều này góp phần tăng thêm hiểu biết của doanh nghiệp về nguồn nhân lực, phát huy tối đa nguồn lực nội tại thu hút thêm những nguồn lực bên ngoài, cuối cùng giúp tăng vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp Nhận thấy tầm quan

trọng của việc tạo động lực làm việc cho nhân viên, tác giả đã chọn đề tài “Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Viễn thông

Đồng Nai” làm đề tài nghiên cứu với mong muốn góp phần giúp đơn vị có thể hiểu

rõ hơn yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Qua đó tác giả cũng xin đề xuất một số kiến nghị để đơn vị tham khảo và áp dụng vào thực tiễn nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu chung

Nghiên cứu, xác định các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, đánh giá sự ảnh hưởng về mối quan hệ giữa động lực làm việc đến hành vi thực hiện Công việc từ đó đề ra những giải pháp thích hợp hướng đến những hành

vi tích cực nhằm nâng cao hiệu quả Công việc cho nhân viên tại Viễn thông Đồng Nai

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

- Xác định các nhân tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên

- Phân tích, đánh giá mức độ tác động của các nhân tố đến động lực làm việc

của nhân viên

- Đưa ra một số giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Viễn

- Nghiên cứu định tính cung cấp thông tin toàn diện từ nơi nghiên cứu được tiến hành Đời sống xã hội được nhìn nhận như một chuỗi các sự kiện liên kết chặt chẽ nhau mà cần mô tả đủ cuộc sống thực tế hàng ngày

Trong nghiên cứu định tính, một số câu hỏi nghiên cứu và phương pháp thu thập thông tin được chuẩn bị trước, nhưng chúng có thể được điều chỉnh cho phù hợp khi những thông tin mới xuất hiện trong quá trình thu thập Đó là một trong

những khác biệt cơ bản giữa phương pháp định tính và phương pháp định lượng 1.4.2 Phương pháp nghiên cứu tại bàn

Nguồn thông tin bên trong: Là nguồn thông tin lấy từ bên trong của doanh nghiệp, từ sổ sách của doanh nghiệp như: từ báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh,

từ báo cáo quyết toán, từ bộ phận bán hàng, những bộ phận tiếp xúc khách hàng, từ phòng Kinh Doanh, từ cán bộ công nhân viên sau chuyến đi tập huấn nước ngoài Nguồn thông tin bên ngoài: Lấy từ các tổ chức kinh tế, cơ quan chính phủ các

dự án đã nghiên cứu từ sách báo, tạp chí, internet…

1.4.3 Phương pháp chuyên gia

Trong thực tế có nhiều nghiên cứu không thể thực hiện trực tiếp trên đối tượng nghiên cứu, khi đó tác giả phải thực hiện nghiên cứu gián tiếp qua người trung gian

Phỏng vấn những người có am hiểu có kiến thức về chuyên môn khoa học sự

kiện, thảo luận dựa trên các hình thức hội thảo khoa học

1.4.4 Phương pháp phỏng vấn phi cấu trúc

Sử dụng bảng hỏi sơ thảo chưa hoàn chỉnh làm công cụ phỏng vấn và trong quá trình phỏng vấn được phép bổ sung các câu hỏi phụ để phục vụ quá trình điều tra

Nhà nghiên cứu đã xác định chính xác những thông tin cần thu thập, tuy nhiên cách thức còn chưa được khẳng định hoàn toàn; tức là người đi phỏng vấn không bị

lệ thuộc vào bảng hỏi Mục tiêu là chỉ ra được một vài khía cạnh mới trong phạm vi các câu hỏi đã chuẩn bị

1.4.5 Phương pháp định lượng

Thu thập dữ liệu và giải quyết mối quan hệ thông qua dạng số và nghiên cứu

theo quan điểm diễn dịch, sử dụng mô hình khoa học tự nhiên thực chứng luận, phương pháp nghiên cứu định lượng có thể chứng minh được thực tế theo chủ nghĩa khách quan

Dữ liệu sẽ được xử lí qua phần mềm SPSS 20.0 với công cụ thống kê mô tả (Descriptive), kiểm định thang đo với Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám

phá, phân tích hồi quy tuyến tính đa biến

- Kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach’s Alpha được sử dụng để loại bỏ

biến rác trước khi tiến hành phân tích Kiểm định độ tin cậy của các biến trong thang đo các nhân tố ảnh hưởng kết quả làm việc của nhân viên dựa vào hệ số kiểm định Cronbach’s Alpha của các biến thành phần thang đo và hệ số Cronbach’s alpha của mỗi biến đo lường Các biến có hệ số tương quan tổng - biến nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại Một thang đo có độ tin cậy tốt khi nó biến thiên trong khoảng (0,70 - 0,80) Nếu Cronbach’s alpha > hoặc = 0,60 là thang đo có thể chấp nhận được về mặt tin cậy

- Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis - EFA) Phương

pháp nhân tố khám phá được sử dụng để xác định các nhân tố ảnh hưởng kết quả làm việc của nhân viên Phương pháp phân tích EFA thuộc nhóm phân tích đa biến phụ thuộc lẫn nhau, nghĩa là không có biến phụ thuộc hay độc lập mà nó dựa vào mối tương quan giữa các biến với nhau EFA dùng để rút gọn một tập k biến quan sát thành một tập F (F<k) các nhân tố ý nghĩa hơn

Cơ sở của việc rút gọn này là dựa vào mối quan hệ tuyến tính của các nhân tố

với các biến quan sát

- Phân tích hồi quy nhằm mục đích:

+ Đánh giá độ tin cậy phù hợp của mô hình hồi quy đa biến thông qua hệ số xác định (R2) và hệ số xác định hiệu chỉnh (Adj R2)

+ Kiểm định giả thuyết về độ phù hợp của mô hình

+ Kiểm định giả thuyết về ý nghĩa của hệ số hồi quy từng thành phần + Kiểm định giả thuyết về phân phối chuẩn của phần dư

+ Kiểm định giả định về hiện tượng đa cộng tuyến thông qua giá trị của dung sai (Tolerance) hoặc hệ số phóng đại phương sai VIF (Variance Inflation Factor)

+ Xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố: hệ số beta của yếu tố nào càng lớn thì có thể nhận xét yếu tố đó có mức độ ảnh hưởng cao hơn các yếu tố

khác trong mô hình nghiên cứu

1.5 Ý nghĩa của đề tài

Với quá trình nghiên cứu nghiêm túc cùng với kết quả khảo sát thực tế Bài nghiên cứu giúp cho các nhà quản trị nhân sự nói riêng và các tổ chức nói chung biết được mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến động lực làm việc của các nhân viên tại đơn vị Biết được nhân tố nào giữ tầm quan trọng nhất, quyết định đến động lực làm việc của các nhân viên Qua đó giúp đơn vị có những chiến lược, chính sách

về nhân sự thích hợp, tạo được môi trường làm việc có chứa những nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên để nhân viên làm việc một cách hiệu quả hơn cũng như giúp đơn vị khai thác một cách tối đa nguồn nhân lực hiện có Đồng thời, góp phần giúp đơn vị nâng cao năng lực cạnh tranh, hiệu quả hoạt động trong thời

kỳ khủng hoảng kinh tế như hiện nay và đây cũng là tài liệu tham khảo giúp các bạn sinh viên thực hiện các bài nghiên cứu tương tự với đề tài trên

1.6 Kết cấu của đề tài nghiên cứu

Ngoài phần mở đầu, danh mục, phụ lục và tài liệu tham khảo, luận văn có kết cấu 5 chương bao gồm các nội dung như sau:

Chương 1: Tổng quan về đề tài nghiên cứu

Giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu gồm: Tính cấp thiết của đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa thực tiễn và kết cấu dự kiến của đề tài nghiên cứu

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Trình bày cơ sở lý thuyết về động lực làm việc của nhân viên, mô hình nghiên cứu và các giả thuyết

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Giới thiệu về việc xây dựng thang đo, cách chọn mẫu, công cụ thu thập dữ liệu, quá trình thu thập thông tin được tiến hành như thế nào và các kỹ thuật phân tích dữ liệu thống kê được sử dụng trong nghiên cứu này

Thiết kế nghiên cứu và quy trình thực hiện nghiên cứu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu

Thống kê mô tả mẫu, kiểm định độ tin cậy và sự phù hợp của thang đo, làm rõ

sự ảnh hưởng của các nhân tố đến động lực làm việc của nhân viên Từ đó đưa ra giải pháp phù hợp

Chương 5: Kết luận và kiến nghị

Đưa ra kết luận, hạn chế, kiến nghị của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo

cơ sở đó đơn vị sẽ có những chính sách phù hợp trong việc tạo động lực làm việc

cho nhân viên Từ lý do này nên đề tài “Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Viễn thông Đồng Nai” được hình thành

Mục tiêu của đề tài này là: Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Qua đó phân tích và đánh giá mức độ tác động của các yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên

Đối tượng nghiên cứu là: Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Viễn thông Đồng Nai

Nghiên cứu thực hiện theo hai giai đoạn: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 2.1 Cơ sở lý thuyết

2.1.1 Các khái niệm về động lực làm việc

Theo từ điển tiếng Anh Longman, động lực làm việc được định nghĩa như sau:

“Động lực làm việc là một động lực có ý thức hay vô thức khơi dậy và hướng hành động vào việc đạt được một mục tiêu mong đợi”

Động lực làm việc sẽ bao gồm hai yếu tố: Yếu tố vô hình và yếu tố hữu hình

- Các yếu tố vô hình có khả năng đem lại nhiều kết quả mà kết quả này vượt

xa kỳ vọng của doanh nghiệp và Đồng nghiệp Các yếu tố vô hình có thể kể đến ở đây bao gồm: sự tôn trọng của doanh nghiệp và Đồng nghiệp, những nỗ lực đóng góp được ghi nhận một cách xứng đáng, được tạo cơ hội chứng minh năng lực bản thân và hoàn thiện chính mình

- Yếu tố hữu hình phổ biến nhất chính là tiền lương

Ngoài ra, động lực làm việc còn được định nghĩa là “Sự sẵn lòng thể hiện

mức độ cao của nỗ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một

số nhu cầu cá nhân được thoả mãn theo khả năng nỗ lực của họ” (Robbins, 1998)

Hay định nghĩa khác: “Động lực thể hiện quá trình tâm lý tạo ra sự thức tỉnh,

định hướng, và kiên trì thực hiện của các hoạt động tự nguyện nhằm đạt mục tiêu”

(Mitchell, 1982)

Vì vậy, động lực chính là lý do giúp nhân viên làm việc tốt hơn, duy trì được Công việc của họ và đóng góp một cách tích cực cho môi trường làm việc của bản thân Để thực hiện được mục tiêu, cá nhân đó cần phải hiểu rõ những gì mình cần phải đạt được, cần được khuyến khích và nhiệt tình, tự nguyện cam kết để hoàn thành được mục tiêu Động lực làm chúng ta chuyển từ trạng thái chán nản sang thích thú

Động lực thúc đẩy và sự thoả mãn là hoàn toàn khác nhau Động lực thúc đẩy được hiểu là xu hướng và là sự cố gắng nhằm đạt được mong muốn hoặc mục tiêu nhất định Sự thoả mãn lại thể hiện sự toại nguyện khi điều mong muốn được đáp

ứng Vì vậy, động cơ thúc đẩy ngụ ý xu thế đi tới một kết quả, trong khi sự thoả mãn lại là một kết quả được thực hiện (Trần Kim Dung, Nguyễn Ngọc Lan Vy - 2011)

2.1.2 Các lý thuyết về động lực làm việc

2.1.2.1 Các lý thuyết về nhu cầu

- Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943)

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow được coi là thuyết có mức độ hiểu biết rộng lớn, bao quát và là lý thuyết phát triển con người rộng rãi, được ứng dụng cho con người trong giai đoạn trưởng thành trong chuỗi hệ thống lý thuyết về quản trị và động viên Theo Maslow (1943), ông cho rằng trong cuộc đời mỗi chúng

ta, thì việc đáp ứng các nhu cầu cơ bản cần phải được ưu tiên thực hiện Khi những nhu cầu của con người chưa được bù đắp thì họ sẽ bắt đầu hoạt động để thoã mãn nhu cầu đó và khi đã được thoả mãn thì có thể động cơ làm việc cũng theo đó mà tăng lên Từ đó có thể thấy nhu cầu của con người và động cơ sẽ thường gắn liền với nhau

Có năm loại cấp bậc nhu cầu ảnh hưởng đến động cơ được sắp xếp theo thứ tự tăng dần trong tháp nhu cầu như sau:

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Hình 2.1: Các cấp bậc nhu cầu Maslow

Nhu cầu tự khẳng định Nhu cầu đƣợc tôn trọng

Nhu cầu xã hội

Nhu cầu an toàn

Nhu cầu sinh lý

Nguyên tắc hoạt động của tháp: Những nhu cầu ở cấp trên chỉ được thoả mãn khi đáp ứng được những nhu cầu ở phía dưới

+ Nhu cầu sinh lý: Là những nhu cầu thiết yếu đảm bảo cho con người sống

và tồn tại như những nhu cầu về thức ăn, nước uống, quần áo, chỗ trú ngụ và những nhu cầu sinh lý khác Đây là cấp bậc thấp nhất trong tháp nhu cầu của Maslow Trong một tổ chức, nhu cầu này được thể hiện qua mức lương cơ bản có thể đáp ứng được những nhu cầu cơ bản trên

+ Nhu cầu an toàn: bao gồm những nhu cầu về an ninh, chuẩn mực, luật lệ

để bảo vệ… để né tránh những rủi ro Những nhu cầu này đề cập đến cả hai vấn đề

về an toàn về thể chất và sự an toàn, thoải mái tinh thần, tránh những tổn thương tình cảm không cần thiết Trong tổ chức, nhu cầu này có thể là: Điều kiện làm việc, hợp đồng làm việc, chính sách về bảo hiểm xã hội, chính sách an toàn ở nơi làm việc, chế độ hưu trí, chính sách bảo hiểm y tế…

+ Nhu cầu xã hội: Là những nhu cầu về tình yêu, được tham dự vào những

hoạt động xã hội, có những liên kết xã hội tối thiểu như là thành viên của một nhóm, được chấp nhận trong tổ chức, được kết giao bạn bè Trong tổ chức, những nhu cầu này được thể hiện việc có mối quan hệ tốt đối với Đồng nghiệp, được làm việc nhóm trong tổ chức, có mối quan hệ tích cực với cấp trên

+ Nhu cầu được tôn trọng: Là những nhu cầu về lòng tự trọng, biết cách tôn trọng người khác và được người khác tôn trọng Trong một tổ chức, những nhu cầu này bao gồm: sự khen thưởng, những phần thưởng về tinh thần và cả về vật chất, sự thăng cấp, quyền lực, được thừa nhận thành quả Nhu cầu chính là tham vọng hay hoài bão Nó sẽ khuyến khích các cá nhân tìm kiếm những cơ hội để được chứng tỏ năng lực bản thân Vì nó phụ thuộc đồng thời vào ý kiến của những người xung quanh và cả những khả năng truyền đạt ý kiến đó cho những nỗ lực của cá nhân khi họ thực hiện tốt một Công việc nào đấy nên nhu cầu này khó được thỏa mãn hơn những nhu cầu khác

+ Nhu cầu tự hoàn thiện: Là nhu cầu ở bậc cao nhất và rất khó thỏa mãn trong tháp nhu cầu mà Maslow đã nghiên cứu, nó gồm có cả nhu cầu muốn được phát triển cá nhân lẫn việc tự hoàn thiện bản thân Trong bất kì môi trường hay bất

kì lĩnh vực nào thì con người luôn có mong muốn hoàn thiện bản thân Trong tổ chức, nó có rất nhiều biểu hiện như: cá nhân đó có khả năng chấp nhận những Công việc mang tính rủi ro cao và sử thử thách cam go trong Công việc, lòng ham muốn được tự chủ, tự do trong hành động để có thể đạt được mục đích và mục tiêu mà bản thân đã đặt ra Vì vậy, muốn giúp nhân viên thỏa mãn những nhu cầu này tổ chức cần tạo thêm nhiều cơ hội cho mọi người cùng phát triển, cùng được sáng tạo hoặc

là thường xuyên tổ chức những buổi hoạt động ngoại khóa, bổ sung thêm những khóa huấn luyện để nhân viên có thể nâng cao năng lực và tự tin đối phó, giải quyết với những yêu cầu Công việc và những thách thức mới trong Công việc

Theo lý thuyết của tháp nhu cầu Maslow, khi muốn động viên nhân viên làm việc có hiệu quả nâng cao năng suất thì họ cần phải biết nhân viên đó đang có những nhu cầu gì và những nhu cầu đó ở cấp bậc nào Từ đó các nhà quản trị có thể đưa ra những giải pháp phù hợp với từng cấp bậc của tháp để thõa mãn nhu cầu của bản thân nhân viên cũng như đảm bảo đạt được mục tiêu hoạt động của tổ chức

- Thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959)

Frederick Herzberg bắt đầu nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên từ giữa năm 1950 và đến năm 1959 ông đã phát triển thuyết động viên của ông bằng cách đề nghị các chuyên viên làm việc trong xí nghiệp liệt

kê những nhân tố khiến họ thỏa mãn trong Công việc và nhân tố giúp họ cảm nhận được sự động viên cao độ Bên cạnh đó, ông cũng yêu cầu họ liệt kê cả những trường hợp mà họ cảm thấy không được động viên và bất mãn với trường hợp đó Kết quả nghiên cứu là rất bất ngờ: Đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn

mà là không bất mãn và đối nghịch với sự thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn

Frederick Herzberg (1959) đã đưa ra được 2 nhân tố động viên như sau: nhân

tố duy trì (nhân tố tác động từ bên ngoài) và nhân tố thúc đẩy (nhân tố nội tại) Tuy nhiên, kết quả nghiên cứu vẫn tồn tại một khoản trung tính, nghĩa là nhân viên không thỏa mãn mà cũng không bất mãn

Bảng 2.1: Các nhân tố duy trì và thúc đẩy Nhân tố duy trì Nhân tố thúc đẩy

1.Điều kiện làm việc

5.Bản chất Công việc 6.Cơ hội phát triển

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

Như vậy, nhóm nhân tố đầu tiên thuộc về Công việc, nhóm còn lại thuộc về môi trường làm việc Herzberg (1959), cho rằng: sự hài lòng nằm ở nguyên nhân nội dung Công việc, bất mãn lại thì từ nguyên nhân môi trường Công việc

Khi giải quyết tốt nhân tố thúc đẩy, có thể sẽ tạo ra sự thỏa mãn cho nhân viên, thúc đẩy nhân viên làm việc hăng hái, tích cực hơn và tạo được hiệu quả cao hơn Ngược lại, có thể sẽ tạo ra tình trạng không thoả mãn chứ chưa hẳn sẽ là sự bất mãn

Tương tự, nếu cải thiện không tốt nhân tố duy trì, sẽ tạo ra sự bất mãn Sự bất mãn xảy ra khi yếu tố mang tính duy trì không có mặt trong các nhân tố liên quan đến Công việc Ngược lại, sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ không hẳn là nhân viên sẽ thoả mãn

Đã có rất nhiều nghiên cứu không ủng hộ sự phân chia hai nhóm nhân tố duy trì và thúc đẩy của Herzberg, họ cho rằng nhân tố duy trì hoàn toàn không đem lại

sự thoả mãn trong Công việc cho nhân viên Mặc dù vậy, trên thực tế cũng cho thấy rằng những nhân tố thuộc hai nhóm trên đều ít nhiều ảnh hưởng đến sự thoả mãn trong Công việc của nhân viên

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

Sơ đồ 2.1: Thuyết hai nhân tố của Herzberg

Vì vậy, thông qua thuyết hai yếu tố của Herzberg, ta đã biết được tầm quan

trọng của nhân tố thúc đẩy đến sự thoả mãn trong Công việc cũng như những tác

động nhân tố duy trì đến sự bất mãn của nhân viên

- Thuyết nhu cầu thành đạt của David Mc Clelland

Nghiên cứu của David Mc Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản:

nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực

Nhu cầu thành tựu: Người có nhu cầu thành tựu là người luôn muốn theo đuổi

giải quyết Công việc tốt hơn Họ luôn có ý chí mạnh mẽ để vượt qua những khó

khăn, thử thách Họ cho rằng việc thành công hay thất bại trong Công việc đều là do

kết quả từ những hành động của họ Do đó, những người có nhu cầu này cao thường

thích các Công việc mang tính thách thức cao và họ thường được động viên tốt hơn

Đặc tính chung của những nhân viên có nhu cầu thành tựu cao:

+ Lòng mong muốn được hoàn thành hết tất cả các trách nhiệm cá nhân

+ Có xu hướng tự đặt ra các mục tiêu cao hơn chính họ

+ Có nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức

+ Luôn luôn có ý thức nhanh chóng, sớm làm chủ Công việc của họ

Nhu cầu liên minh: nhu cầu này tương đối giống như nhu cầu xã hội của

Maslow (1943), nhu cầu liên minh thể hiện qua việc được chấp nhận tình yêu và

tình cảm bạn bè Nhân viên có nhu cầu liên minh cao sẽ làm tốt những việc đòi hỏi

những kỹ năng quan hệ và hợp tác với nhau Vì vậy, để nâng sự động viên thì hãy

giao cho những nhân viên đó những Công việc tạo ra sự thân thiện và quan hệ xã

Nhân viên không còn bất mãn và có động lực

Nhân tố duy trì

Nhân tố thúc đẩy

Nhu cầu quyền lực: Đây là nhu cầu mang tính chất kiểm soát và ít nhiều có tính ảnh hưởng cao đến môi trường làm việc của người khác, kiểm soát và ảnh hưởng đến Công việc và môi trường của những người xung quanh Các nhà nghiên cứu đã chỉ ra rằng người nào có cả hai nhu cầu về quyền lực và thành tựu thường có

tố chất trở thành nhà quản trị trong tương lai Một số nghiên cứu khác lại cho rằng nhà quản trị thành công là những người có nhu cầu quyền lực mạnh nhất, sau đó mới là nhu cầu thành tựu và cuối hết là nhu cầu liên minh

- Thuyết E.R.G của Alderfer

Sau khi tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của Maslow (1943), Clayton Alderfer – Giáo sư Đại học Yale đã đưa ra kết luận: “Hành động của con người bắt nguồn từ nhu cầu – cũng giống như các nghiên cứu khác – song ông cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thoả mãn ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển”

Nhu cầu tồn tại: Bao gồm những đòi hỏi về vật chất tối thiểu và là cần thiết nhất cho sự tồn tại của con người, nhóm nhu cầu này tương tự với nhu cầu sinh lý

và nhu cầu an toàn của Maslow

Nhu cầu quan hệ: Là những đòi hỏi về sự tương tác qua lại giữa các cá nhân trong Công việc Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu được tôn trọng (tự trọng)

Nhu cầu phát triển: Là đòi hỏi bên trong của mỗi con người cho sự phát triển, nâng cao giá trị bản thân, bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng (tự trọng và tôn trọng người khác)

Về nhiều phương diện thì lý thuyết này có một vài sự khác biệt: Alderfer cho rằng con người cùng lúc theo đuổi việc thoả mãn nhiều nhu cầu khác nhau chứ không phải chỉ một nhu cầu duy nhất như quan điểm của Maslow Ngoài ra, ông còn cho rằng nếu một nhu cầu nào đó bị cản trở và không được thoả mãn thì xu hướng tiếp theo của con người là dồn hết nỗ lực của bản thân sang việc thoả mãn một hay nhiều nhu cầu khác còn lại Ví dụ như khi nhu cầu tồn tại bị cản trở, con người sẽ dồn hết nỗ lực của mình sang việc theo đuổi nhu cầu quan hệ và phát triển Điều này được giải thích trong thực tiễn lấy trường hợp khi cuộc sống của con

người khó khăn, họ thường có xu hướng gắn bó với nhau, mối quan hệ của họ cũng trở nên tốt đẹp hơn và họ có ý chí tập trung phấn đấu nhiều hơn cho tương lai

- Thuyết nhận thức

Thuyết nhận thức bao gồm: Thuyết mong đợi do Vroom khởi xướng, thuyết xếp đặt mục tiêu, thuyết công bằng Thuyết nhận thức chú trọng vào việc động viên, khuyến khích thông qua việc đưa ra các phần thưởng theo những mong đợi và cảm nhận công bằng

+ Thuyết mong đợi của Vroom (1964)

Vroom cho rằng động cơ làm việc của con người được quyết định chủ yếu bởi nhận thức của con người vào những kỳ vọng của họ đối với Công việc mà họ đang làm trong tương lai Tuy nhiên khi so sánh với thuyết nhu cầu của Maslow và thuyết hai nhân tố của Herzberg, thì lý thuyết của của ông có một vài sự khác biệt nhất định, Vroom chỉ tập trung xoay quanh trọng tâm là nhu cầu của con người Lý thuyết của ông chủ yếu tập trung làm rõ ba khái niệm sau:

Kỳ vọng (Expectancy): Là niềm tin rằng nỗ lực của bản thân sẽ dẫn đến kết quả tốt trong tương lai Khái niệm này được thể hiện nhờ vào mối quan hệ giữa nỗ lực (effort) sẽ đem lại kết quả (performance)

Tính chất công cụ (Instrumentality): Là niềm tin rằng khi bản thân làm việc một cách có hiệu quả đem kết quả làm việc tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng với kết quả đó Khái niệm này được dùng để giải thích mối quan hệ giữa kết quả (performance) và phần thưởng (outcome/rewards)

Hóa trị (Valence): Thể hiện tầm quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện Công việc Khái niệm được dùng để giải thích mối quan hệ giữa phần thưởng (rewards) và mục tiêu mà cá nhân đặt ra (personal goals)

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

Sơ đồ 2.2: Kỳ vọng của Vroom (Isaac etal., 2001)

Vroom đã cho rằng, người nhân viên chỉ có động lực làm việc khi họ nhận thức một cách tích cực về cả ba mối quan hệ trên Nói cách khác, ta sẽ tạo được động viên cho họ khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt, kết quả đó sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với

mong đợi của họ

Ứng dụng lý thuyết này vào thực tế nghiên cứu, ta thấy rằng muốn người lao động có động lực mạnh hơn để hướng tới mục tiêu nào đó (dĩ nhiên mục tiêu này phải gắn liền với mục tiêu của tổ chức) thì nhà quản trị phải tạo cho người lao động

có nhận thức rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại phần thưởng như mong đợi của họ Để

xây dựng được nhận thức đó cho nhân viên thì trước hết công ty phải đưa ra những phương hướng và chiến lược trong tổ chức thật tốt, đồng thời cũng tạo ra sự lan truyền thông tin trong tổ chức cũng phải làm việc hiệu quả thì khi đó tất cả nhân viên sẽ phải biết làm thế nào để đạt được mục tiêu cao nhất và với kết quả đạt được này họ sẽ nhận được phần thưởng cao nhất xứng đáng với nỗ lực mà họ đã bỏ ra Khi nhân viên có được lòng tin vào tổ chức về nổ lực của bản thân sẽ nhận được phần thưởng xứng đáng cũng có nghĩa là khi đó tổ chức đã thành công trong việc tạo động lực cho nhân viên

+ Thuyết công bằng của Adam (1963)

J.Stacey Adam cho rằng nhân viên có xu hướng đánh giá sự công bằng cách so sánh công sức họ bỏ ra so với những thứ họ nhận được cũng như so sánh tỷ lệ của

họ với tỷ lệ của những Đồng nghiệp trong đơn vị Nếu kết quả của sự so sánh đó là

sự ngang bằng nhau tức công bằng thì họ sẽ tiếp tục duy trì nỗ lực và hiệu suất làm việc của mình Nếu thù lao nhận được vượt quá mong đợi của họ, họ sẽ có xu hướng gia tăng công sức của họ trong Công việc, ngược lại nếu thù lao họ nhận được thấp hơn so với đóng góp của họ, họ sẽ có xu hướng giảm bớt nỗ lực hoặc tìm các giải pháp khác như vắng mặt trong giờ làm việc hoặc thôi việc (Pattanayak, 2005)

Lý thuyết này cũng có thể được xem xét ở góc độ của nghiên cứu này Một nhân viên không thể có động lực làm việc nếu họ nhận ra rằng mình bị đối xử không công bằng từ vấn đề lương bổng, cơ hội đào tạo thăng tiến đến sự hỗ trợ từ cấp trên

- Thuyết củng cố

Thuyết củng cố dựa theo khái niệm về “quy luật tác động” cho rằng các hành

vi tạo kết quả tốt và dễ chịu có xu hướng lặp lại (Bartol và Martin, 1998, trích dẫn của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011)

Hackman và Oldman (1976) đã xây dựng mô hình này nhằm xác định cách thiết kế Công việc sao cho người lao động có được động lực làm việc ngay từ bên trong cũng như cảm thấy được thỏa mãn trong Công việc mà họ được giao và tạo được hiệu quả làm việc tốt nhất Theo ông, để thiết kế được loại Công việc như thế

thì Công việc trước hết phải sử dụng nhiều kĩ năng khác nhau Nhân viên phải nắm bắt được tiến trình Công việc từ lúc bắt đầu đến khi kết thúc và Công việc phải có tầm quan trọng nhất định Những điều trên sẽ mang lại ý nghĩa trong Công việc của nhân viên cũng như đem lại sự thú vị cho bản thân người lao động Tiếp theo, khi giao Công việc nào đó cho người lao động thì cũng đồng thời giao cho họ một số quyền nhất định nhằm tạo cho họ tính trách nhiệm cho Công việc của mình Cuối cùng, Công việc phải đảm bảo có tính phản hồi từ cấp trên, cấp trên phải ghi nhận những thành tựu mà nhân viên đạt được, cũng như phải tế nhị đưa ra những ý kiến đóng góp, phê bình nhằm giúp nhân viên hoàn thiện hơn trong những lần sau Điều

đó giúp nhân viên biết được rõ hơn về kết quả làm việc của bản thân

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

Sơ đồ 2.3: Đặc điểm Công việc của Hackman và Oldham

và Công việc

Nhận thức thật sự về kết quả Công việc

Phản hồi

Trải nghiệm trách nhiệm đối với kết quả Công việc

Mô hình này ứng dụng đối với đề tài nghiên cứu các biến đặc điểm Công việc

sẽ được đưa vào để đánh giá xem bản chất Công việc nào tác động đến động lực làm việc của nhân viên

Nhìn chung các giả thuyết đều cung cấp cơ sở nền tảng cho việc xây dựng và phát triển mô hình nghiên cứu, thảo luận và giải thích kết quả, ứng dụng trong thực tiễn để tạo động lực làm việc cho nhân viên

2.1.2.2 Lợi ích của tạo động lực làm việc cho nhân viên

Động lực làm việc của nhân viên có thể xuất phát từ nội tại bên trong hoặc từ bên ngoài tác động mà nên Một nhân viên có động lực làm việc thể hiện qua việc người đó dồn hết tâm trí và sức lực để hoàn thành Công việc và đạt được mục tiêu

đề ra

Trong nghiên cứu “Động lực làm việc – Chìa khóa nâng cao năng suất” của

thạc sĩ Trần Nam Trung và Trần Thị Thu Hà làm rõ hơn về nghiên cứu của viện Mckinsey đã nghiên cứu tổng thể về năng suất của các nước trên thế giới trong giai đoạn từ năm 1970 đến năm 2003 Kết quả nghiên cứu của viện đã chỉ ra rằng thứ hạng về chỉ số GDP trên đầu người của một số quốc gia đã tăng lên nhanh chóng và yếu tố đóng góp chủ yếu vào mức tăng này chính là tăng năng suất lao động Năng suất lao động chịu ảnh hưởng từ hai nhân tố đó là khả năng và động lực làm việc Theo ý kiến của các chuyên gia Trung tâm đào tạo INPRO và các Đồng nghiệp thì để tăng năng suất lao động thì quan trọng hơn hết là tăng động lực

- Từ đó cho thấy nhiệm vụ quan trọng của một nhà quản trị là hình thành động lực và kiến tạo một hệ thống động viên có hiệu quả nhằm:

+ Khai thác và sử dụng tốt năng lực cá nhân của nhân viên

+ Khám phá những năng lực tìm ẩn bên trong

+ Hiểu biết khả năng làm việc và tăng kiến thức nền tảng cho nhân viên + Tạo cho nhân viên lòng ham muốn làm việc và làm việc một cách hăng hái hơn

+ Giúp nhân viên tự khẳng định vị thế của bản thân

- Sẽ có 10 nhân tố có thể triệt tiêu động lực làm việc của nhân viên:

+ Không khí làm việc căng thẳng trong công ty

+ Đưa ra những yêu cầu không rõ ràng, không phù hợp với hoạt động của nhân viên

+ Đặt ra quá nhiều quy định không cần thiết để ràng buộc nhân viên

+ Yêu cầu nhân viên tham dự những buổi họp không hiệu quả

+ Kích thích gia tăng quá nhiều sự cạnh tranh giữa nội bộ nhân viên

+ Giấu diếm những thông tin quan trọng liên quan đến Công việc của nhân viên

+ Chỉ trích quá nhiều mà không đóng góp xây dựng Công việc của nhân viên

+ Không quyết đoán với những sai phạm của cá nhân làm việc kém hiệu quả, tạo cảm giác bị lợi dụng đối với nhân viên làm việc tốt

+ Đối xử thiếu công bằng

+ Giao phó Công việc không phù hợp với trình độ của nhân viên

2.2 Mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach (1987)

Mô hình mười yếu tố động viên được phát triển bởi Kenneth S.Kovach (1987), mười yếu tố bao gồm:

- Công việc thú vị: Thể hiện tính thách thức, sự đa dạng và sáng tạo của bản thân Công việc và những cơ hội để thể hiện năng lực cá nhân

- Được công nhận đầy đủ Công việc đã làm: Là sự ghi nhận, công nhận hoàn thành tốt Công việc hoặc những cống hiến vào sự thành công của công ty

- Sự tự chủ trong Công việc: Thể hiện nhân viên được quyền kiểm soát và tự mình chịu trách nhiệm với Công việc được giao, khuyến khích tự đưa ra quyết định

và sáng kiến cá nhân

- Công việc ổn định: Thể hiện sự ổn định của Công việc, nhân viên không phải

lo lắng về sự thay đổi của Công việc

- Lương cao: Nhân viên được trả lương cao, tiền lương được nhận tương xứng với kết quả làm việc, mức lương đảm bảo cuộc sống sinh hoạt cá nhân, có khả năng được thưởng hoặc tăng lương khi hoàn thành tốt Công việc được giao

- Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp: Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

- Điều kiện làm việc tốt: Thể hiện vấn đề an toàn, cơ sở vật chất tốt và thời gian làm việc rõ ràng không vắt kiệt sức lao động của nhân viên

- Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên: Thể hiện mối quan hệ hòa hảo giữa cấp trên và nhân viên cấp dưới trong đơn vị tôn trọng và tin cậy

- Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị: Sự khéo léo của cấp trên trong góp ý và phê bình sai lầm của nhân viên

- Sự đồng cảm giúp đỡ giải quyết những vấn đề cá nhân: Sự quan tâm, cảm thông, hỗ trợ, giúp đỡ của tổ chức trong việc giúp nhân viên giải quyết những vấn

đề cá nhân

Sau khi mô hình được tác giả công bố thì đã được nhiều nhà nghiên cứu ở khắp nơi sử dụng, kiểm định nhằm xác định rõ ràng các nhân tố động viên nhân viên trong những lĩnh vực khác nhau

2.3 Mô hình nghiên cứu

2.3.1 Mô hình nghiên cứu

Trên cơ sở phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc theo mô hình của Kovach, qua nghiên cứu sơ bộ và tham khảo ý kiến các chuyên gia, tác giả

đề nghị mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Viễn thông Đồng Nai như sau:

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

Sơ đồ 2.4: Mô hình nghiên cứu 2.3.2 Các giả thuyết nghiên cứu

2.3.2.1 Công việc thú vị

Bản chất Công việc xem như là việc thực hiện Công việc và loại hình của Công việc đó Một Công việc có thể được lặp đi lặp lại hoặc thay đổi, sáng tạo hoặc đơn điệu, dễ dàng hoặc khó khăn Một Công việc có tính động viên nếu Công việc

đó có sự đa dạng về kỹ năng, sự đồng nhất về nhiệm vụ, sự quan trọng của nhiệm

vụ, sự tự chủ và thông tin phản hồi Bản chất của Công việc là nguồn gốc chủ yếu

H7 H6 H5 H4 H3

H1

H2

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC Công việc thú vị

tạo nên sự thỏa mãn cho các nhà quản lý có thâm niên đặc biệt là nếu Công việc đó đầy thử thách và thể hiện được quyền lực đối với nhân viên

Bảng 2.2: Các biến đo lường “Công việc thú vị”

CV1 Công việc đem lại nhiều thử thách

CV2 Công việc phù hợp với khả năng

CV3 Công việc hấp dẫn và tạo nguồn cảm hứng làm việc

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

Tác giả đưa ra giả thuyết như sau:

Giả thuyết H1: Công việc thú vị ảnh hưởng cùng chiều đến động lực làm việc

của nhân viên

2.3.2.2 Quan hệ Đồng nghiệp

Là mối quan hệ giữa những người cùng làm trong một đơn vị, công ty, doanh nghiệp, xí nghiệp…với nhau, họ có thể thường xuyên trao đổi và chia sẻ kinh nghiệm nghề nghiệp cho nhau Phần lớn thời gian thì mỗi nhân viên tiếp xúc và làm việc với Đồng nghiệp của mình nhiều hơn là làm việc với cấp trên Do đó, sự hỗ trợ

và giúp đỡ từ Đồng nghiệp khi cần thiết đối với nhân viên cũng chiếm một vị trí quan trọng Khi tìm thấy sự thoải mái thân thiện khi làm việc hoặc mối quan hệ giữa các nhân viên với nhau luôn có sự thoải mái, cởi mở thì họ sẽ phối hợp thật tốt trong Công việc, Công việc sẽ được tiến hành thuận lợi Điều này cho thấy mối quan hệ giữa các Đồng nghiệp cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho nhân viên

Bảng 2.3: Các biến đo lường “quan hệ Đồng nghiệp”

DN1 Các Đồng nghiệp hợp tác hỗ trợ lẫn nhau để hoàn thành tốt

Công việc DN2 Đồng nghiệp sẵn sàng giúp đỡ, chia sẻ kĩ năng, kinh nghiệm

với nhau DN3 Quan hệ giữa các Đồng nghiệp cởi mở, thân thiện và hòa

đồng với nhau DN4 Tinh thần làm việc nhóm cao

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

Tác giả đưa ra giả thuyết như sau:

Giả thuyết H2 quan hệ Đồng nghiệp ảnh hưởng cùng chiều đến động lực làm

việc của nhân viên

2.3.2.3 Điều kiện làm việc

Các giá trị của tổ chức, phong cách lãnh đạo và các điều kiện vật chất là những yếu tố có mối quan hệ với môi trường làm việc Các điều kiện vật chất gắn liền với

số lượng Công việc, tính hữu dụng của các nguồn lực như máy móc và công cụ, sự thông thoáng, ánh sáng, không gian làm việc và điều hòa không khí cũng có một ảnh hưởng to lớn đến động lực Thêm vào đó, điều kiện khí hậu cũng có vai trò

quan trọng ảnh hưởng khác nhau đến hành vi Công việc

Bảng 2.4: Các biến đo lường “Điều kiện làm việc”

DK1 Không gian làm việc thoải mái: ánh sáng, nhiệt độ, tiện nghi, bố

trí nơi làm việc phù hợp với sở thích cá nhân…

DK2 Chế độ bảo hộ an toàn lao động tốt

DK3 Trang thiết bị đầy đủ, cơ sở vật chất hiện đại

DK4 Thời gian làm việc hợp lý

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

Tác giả đưa ra giả thuyết như sau: Giả thuyết H3: Điều kiện làm việc ảnh

hưởng cùng chiều đến động lực làm việc của nhân viên

2.3.2.4 Cơ hội học tập và thăng tiến

Sự thăng tiến trong Công việc được hiểu như sự phát triển, nó là một nhân tố tạo động lực làm việc, và do đó nhân tố này nên được xem là yếu tố tạo nên sự động viên ở cấp độ cao Sự thỏa mãn với vị trí Công việc, có cơ hội thăng tiến đều có ảnh hưởng đến việc thực hiện Công việc của nhân viên, đặc biệt đối với các nhà quản lý cấp cao

Bảng 2.5: Các biến đo lường “cơ hội học tập và thăng tiến”

TT1 Công ty tạo nhiều cơ hội thăng tiến trong Công việc

TT2 Công ty có nhiều chính sách hỗ trợ đào tạo và phát triển nghề

nghiệp

TT3 Công ty hỗ trợ tốt cho nhân viên có năng lực có đủ cơ hội và

điều kiện để thăng tiến

TT4 Công ty tạo sự công bằng về cơ hội học tập và thăng tiến giữa

các nhân viên

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

Tác giả đưa ra giả thuyết như sau:

Giả thuyết H4: Cơ hội học tập và thăng tiến ảnh hưởng cùng chiều đến động

lực làm việc của nhân viên

2.3.2.5 Lương bổng và phúc lợi

Trên thực tiễn có nhiều nghiên cứu khẳng định rõ ràng rằng lương bổng là yếu

tố tạo động lực nhiều nhất cho nhân viên, các nhà quản lý cấp cao thúc đẩy mạnh

mẽ bằng các phần thưởng về tài chính, có nghĩa thu nhập cho nhân viên cao có liên quan đến động lực làm việc

Bảng 2.6: Các biến đo lường “lương bổng và phúc lợi”

LB1 Mức lương được trả phù hợp với năng lực của bản thân

LB2 Mức lương hiện tại đáp ứng được những nhu cầu cơ bản của

nhân viên LB3 Thang lương công bằng

LB4 Chính sách phúc lợi đa dạng, phong phú

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

Tác giả đưa ra giả thuyết như sau:

Giả thuyết H5: lương bổng và phúc lợi ảnh hưởng cùng chiều đến động lực

làm việc của nhân viên

2.3.2.6 Chính sách phong trào của tổ chức

Chính sách phong trào của tổ chức là những hoạt động ngoài lề, mang tính chất như là những hoạt động xã hội, đoàn thể, nhằm mục đích nâng cao tinh thần đoàn kết trong đội ngũ cán bộ công nhân viên Đem lại những niềm vui tinh thần để nhân viên có thêm động lực làm việc Ngoài ra phong trào thi đua trong đơn vị còn

là những hoạt động mang tính cạnh tranh lành mạnh nhằm tạo tinh thần phấn đấu vươn lên của đội ngũ công nhân viên đồng thời nâng cao hiệu quả làm việc của đơn

vị

Bảng 2.7: Các biến đo lường “chính sách phong trào của tổ chức”

PT1 Khuyến khích các hoạt động đội nhóm, Đoàn thể

PT2 Thường xuyên tổ chức các hoạt động xã hội: từ thiện, quyên

góp ủng hộ gia đình nghèo…

PT3 Đa dạng các phong trào thi đua trong công ty

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

Tác giả đưa ra giả thuyết như sau:

Giả thuyết H6: Chính sách phong trào của tổ chức ảnh hưởng cùng chiều đến

động lực làm việc của nhân viên

2.3.2.7 Sự hỗ trợ từ phía Công đoàn

Công đoàn là tổ chức chính trị - xã hội rộng lớn của giai cấp công nhân và của người lao động được thành lập trên cơ sở tự nguyện, là thành viên trong hệ thống chính trị xã hội của Việt Nam, dưới sự lãnh đạo của Đảng Cộng Sản Việt Nam; đại diện cho cán bộ, công chức, viên chức, công nhân và những người lao động khác, cùng với cơ quan nhà nước, tổ chức kinh tế, tổ chức xã hội chăm lo và bảo vệ quyền, lợi ích hợp pháp, chính đáng của người lao động; tham gia quản lý Nhà nước, quản lý kinh tế - xã hội, tham gia thanh tra, kiểm tra, giám sát hoạt động của

cơ quan Nhà nước, tổ chức, đơn vị, doanh nghiệp; tuyên truyền, vận động người lao động học tập nâng cao trình độ, kĩ năng nghề nghiệp

Từ đó có thể dễ dàng nhận thấy được Công đoàn cơ sở có vai trò vô cùng quan trọng đối với đơn vị và đối với người lao động Hiệu quả hoạt động mà Công đoàn đem lại có thể giúp cân đối lợi ích của cả hai bên là người sử dụng lao động và

người lao động, qua đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của đơn vị

Bảng 2.8: Các biến đo lường “sự hỗ trợ từ phía Công đoàn”

CD1 Bảo vệ quyền lợi hợp pháp, chính đáng của nhân viên

CD2 Giải quyết tốt các mâu thuẫn, xung đột trong cơ quan, tổ chức CD3 Có sự quan tâm sâu sắc đến đời sống của nhân viên

CD4 Cam kết bảo đảm các chính sách của công ty sẽ được thực hiện

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

Tác giả đưa ra giả thuyết như sau:

Giả thuyết H7: Sự hỗ trợ từ phía Công đoàn ảnh hưởng cùng chiều đến động

lực làm việc của nhân viên

sơ bộ và chính thức, đề xuất mô hình nghiên cứu, phân tích thực trạng và tiến hành khảo sát thực tế để đi đến mục đích cuối cùng là kiến nghị một số chính sách nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên và là cầu nối giúp đơn vị hiểu hơn về nhu cầu, mong muốn của nguồn nhân lực hiện tại, thông qua đó có biện pháp và chính sách cụ thể Trong chương tiếp theo, tác giả sẽ mô tả chi tiết quá trình thiết kế nghiên cứu và phân tích kết quả khảo sát

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 Thiết kế nghiên cứu

Để đáp ứng những mục tiêu đã đề ra, nghiên cứu này được thực hiện thông qua hai giai đoạn chính: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức

Bảng 3.1: Bảng kế hoạch nghiên cứu

Bước Nghiên

Phương pháp Kỹ thuật Thời

gian

Địa điểm

1 Sơ bộ

Nhằm xem xét và kiểm tra tính phù hợp của mô hình Kovach đối với đề

tài

Định tính

Thảo luận nhóm

Tháng 3 – 4 /

2015

Viễn thông Đồng Nai

2 Chính

thức

Kiểm định giả thuyết, kiểm định

mô hình, hiệu chỉnh thang đo đưa ra kết quả nghiên cứu nhằm đề ra kiến nghị và giải pháp

Định lượng

Phát phiếu khảo sát, thu về tiến hành kiểm định bằng phầm mềm SPSS 20.0

Tháng 5 – 6 /

2015

Viễn thông Đồng Nai

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

Qua Bảng 3.1 tác giả xác định thời gian, mục đích quá trình nghiên cứu một cách cụ thể, từ đó định hướng thực hiện hoàn thành đúng qui định

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

Sơ đồ 3.1: Quy trình nghiên cứu 3.2 Quy trình thực hiện nghiên cứu

3.2.1 Nghiên cứu sơ bộ

Tác giả thực hiện nghiên cứu sơ bộ bằng phương pháp nghiên cứu định tính với kỹ thuật thảo luận nhóm Mô hình nghiên cứu ban đầu dựa trên mô hình mười yếu tố động viên của Kovach (1987) gồm 10 yếu tố đã nêu ở chương 2 sử dụng làm nền tảng cơ sở cho nghiên cứu định tính Phương pháp này được sử dụng với mục đích điều chỉnh các thang đo, xây dựng bảng câu hỏi phỏng vấn thích hợp với việc nâng cao động lực làm việc cho nhân viên Từ đó, tác giả đã tiến hành xây dựng được bảng câu hỏi sơ bộ dựa trên nền tảng lý thuyết đã trình bày ở chương 2 Sau

đó, bắt đầu thực hiện phỏng vấn thử với 15 nhân viên Viễn thông Đồng Nai nhằm thay đổi, điều chỉnh lại, rút gọn và bổ sung thêm một số biến quan sát mới để đo lường những khái niệm trong việc nghiên cứu

Phân tích hồi quy

Kết quả thông qua nghiên cứu sơ bộ cho thấy có nhiều biến quan sát xác định

ở bảng câu hỏi sơ bộ bị loại bỏ Cơ sở để loại bỏ là do số đông nhân viên được phỏng vấn cho rằng các yếu tố đó không thực sự tác động đến động lực làm việc của họ hoặc những yếu tố đó chưa thực sự rõ ràng hoặc có sự tương đồng về nghĩa giữa một số biến quan sát, cái này đã bao hàm trong cái kia và có thêm những ý kiến đề xuất mới

Kết quả của lần khảo sát cho thấy có 7 nhân tố chính thức (Với 29 Biến quan sát) mà nhân viên cho rằng các yếu tố đó thực sự tác động đến động lực làm việc của họ

Dựa trên kết quả của nghiên cứu sơ bộ, tác giả đã hoàn thiện được bảng câu hỏi chính thức và bắt đầu tiến hành nghiên cứu một cách chính thức Bảng câu hỏi trước khi được phát hành khảo sát ý kiến nhân viên sẽ được tham khảo ý kiến đánh giá của các chuyên gia và thu thập thử để kiểm tra cách thể hiện và ngôn ngữ trình bày xem đã phù hợp chưa

3.2.2 Nghiên cứu chính thức

Mục đích của nghiên cứu này là nhằm thu thập dữ liệu, ý kiến đánh giá, đo lường các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên Viễn thông Đồng Nai Phương pháp thu thập thông tin sử dụng chủ yếu là phỏng vấn trực tiếp nhân viên theo một bảng câu hỏi đã được soạn sẵn

Từ những thông tin, dữ liệu thu thập được, tiến hành xác định độ chính xác, tin cậy của thang đo (Cronbach’s Alpha), phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích hệ số tương quan và kiểm định sự phù hợp của mô hình nghiên cứu,…Tất cả các thao tác này đều được thực hiện thông qua bằng mềm SPSS 20.0 Kết quả phân tích sẽ cho cái nhìn tổng quan về động lực làm việc của các nhân viên trong đơn vị, cũng như tìm hiểu được mối tương quan giữa các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên

3.2.3 Thiết kế thang đo bảng câu hỏi

Sau khi tiến hành thảo luận nhóm, xác định được các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên, tác giả đã hiệu chỉnh lại mô hình phù hợp với bài nghiên cứu Kết quả thang đo các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân

viên sau khi điều chỉnh là phù hợp với đơn vị Nội dung của bảng câu hỏi gồm hai phần chính: (1) Thông tin cá nhân của người được phỏng vấn như: giới tính, độ tuổi, tình trạng hôn nhân, trình độ học vấn, chuyên môn, thời gian anh/chị làm việc trong công ty, vị trí công tác, thu nhập hiện tại trên tháng (2) Khảo sát mức độ tác động của các nhân tố đến việc tạo động lực cho nhân viên, bao gồm: Công việc thú

vị, quan hệ Đồng nghiệp, Điều kiện làm việc, cơ hội học tập và thăng tiến, lương bổng và phúc lợi, chính sách phong trào tổ chức, sự hỗ trợ từ phía Công đoàn với 29 biến quan sát

Tất cả các biến quan sát trong các thành phần nhân tố đều sử dụng thang đo Liker 5 bậc với mức độ tương ứng: Mức 1 là hoàn toàn không ảnh hưởng, mức 2 là không ảnh hưởng, mức 3 là bình thường, mức 4 là ảnh hưởng và mức 5 là rất ảnh hưởng

Từ (1) và (2), xác định được số phiếu khảo sát phát ra >= 145 phiếu

Sau khi xác định cỡ mẫu, nhóm chọn phát ra 280 phiếu khảo sát

Số phiếu thu về sau khi phát ra là : 265 phiếu

Số phiếu hợp lệ là : 250 phiếu , đạt tỉ lệ 89%

Kết quả của giai đoạn này là bảng câu hỏi chính thức (xem phụ lục) dùng cho nghiên cứu chính thức

3.2.2.1 Diễn đạt và mã hóa thang đo

Các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên gồm 7 thành phần: (1) Công việc thú vị, (2) Quan hệ Đồng nghiệp, (3) Điều kiện làm việc, (4) Cơ hội

học tập và thăng tiến, (5) Lương bổng và phúc lợi, (6) Chính sách phong trào tổ chức, (7) Sự hỗ trợ từ phía Công đoàn

Thang đo và các biến quan sát được thể hiện chi tiết trong bảng sau:

Bảng 3.2: Thang đo và các biến quan sát

hóa

Công việc thú vị: Gồm 3 biến quan sát

3 Công việc hấp dẫn và tạo nguồn cảm hứng làm việc CV3

Quan hệ Đồng nghiệp: Gồm 4 biến quan sát

1 Các Đồng nghiệp hợp tác hỗ trợ lẫn nhau để hoàn thành tốt Công việc DN1

2 Đồng nghiệp sẵn sàng giúp đỡ, chia sẻ kĩ năng, kinh nghiệm với nhau DN2

3 Quan hệ giữa các Đồng nghiệp cởi mở, thân thiện và hòa đồng với

Điều kiện làm việc: Gồm 4 biến quan sát

1 Không gian làm việc thoải mái: ánh sáng, nhiệt độ, tiện nghi, bố trí nơi

3 Trang thiết bị đầy đủ, cơ sở vật chất hiện đại DK3

Cơ hội học tập và thăng tiến: Gồm 4 biến quan sát

1 Công ty tạo nhiều cơ hội thăng tiến trong Công việc TT1

2 Công ty có nhiều chính sách hỗ trợ đào tạo và phát triển nghề nghiệp TT2

3 Công ty hỗ trợ tốt cho nhân viên có năng lực có đủ cơ hội và điều kiện TT3

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

để thăng tiến

4 Công ty tạo sự công bằng về cơ hội học tập và thăng tiến giữa các nhân

Lương bổng và phúc lợi: Gồm 4 biến quan sát

1 Mức lương được trả phù hợp với năng lực của bản thân LB1

2 Mức lương hiện tại đáp ứng được những nhu cầu cơ bản của nhân viên LB2

Chính sách phong trào tổ chức: Gồm 3 biến quan sát

1 Khuyến khích các hoạt động đội nhóm, Đoàn thể PT1

2 Thường xuyên tổ chức các hoạt động xã hội: từ thiện, quyên góp ủng

3 Đa dạng các phong trào thi đua trong công ty PT3

Sự hỗ trợ từ phía Công đoàn: Gồm 4 biến quan sát

1 Bảo vệ quyền lợi hợp pháp, chính đáng của nhân viên CD1

2 Giải quyết tốt các mâu thuẫn, xung đột trong cơ quan, tổ chức CD2

3 Có sự quan tâm sâu sắc đến đời sống của nhân viên CD3

4 Cam kết bảo đảm các chính sách của công ty sẽ được thực hiện CD4

Động lực làm việc: Gồm 3 biến quan sát

1 Tôi cảm thấy hứng thú với Công việc hiện tại DL1

2 Tôi sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân để hoàn thành Công việc của

mình

DL2

3.2.2.2 Mã hóa lại biến

Để thuận tiện cho việc phân tích dữ liệu, thành phần của các biến được mã hóa lại bằng bảng sau:

Bảng 3.3: Cách mã hóa lại biến định tính Trong thực tế có nhiều tình huống

chúng ta mã hóa lại biến mà chúng ta đang sử dụng vì chúng ta muốn giảm số biểu hiện của một biến định tính chỉ còn 2 hay 3 loại biểu hiện cơ bản

3.3 Phương pháp phân tích dữ liệu

3.3.1 Đánh giá thang đo

3.3.1.1 Đánh giá hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha

Trong phần này các thang đo sẽ được đánh giá độ tin cậy thông qua hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha bằng phần mềm SPSS 20.0 Mục đích nhằm tìm ra những mục câu hỏi cần giữ lại và những mục câu hỏi bị loại bỏ trong các mục đưa vào kiểm tra (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008) hay nói cách khác là giúp loại đi những biến quan sát, những thang đo không đạt Các biến quan sát có

hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item – Total Correlation) nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại và tiêu chuẩn chọn thang đo khi hệ số Cronbach’s Alpha từ 0.6 trở lên (Nunnally & Bernsteri, 1994; Slater, 1995)

“Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng khi Cronbach’s Alpha từ 0.8 trở lên đến gần 1 thì thang đo lường tốt, từ 0.7 đến gần 0.8 là sử dụng được Cũng có nhà nghiên cứu đề nghị rằng Cronbach’s Alpha từ 0.6 trở lên là có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm đang đo lường là mới hoặc mới đối với người trả lời

trong bối cảnh nghiên cứu”

3.3.1.2 Phân tích nhân tố khám phá (EFA)

Phân tích nhân tố được sử dụng chủ yếu để đánh giá giá trị hội tụ và giá trị phân biệt Trong phân tích nhân tố EFA, các nhà nghiên cứu thường quan tâm đến một số tiêu chuẩn bao gồm:

(1) Chỉ số KMO (Kaiser – Meyer – Olkin measure of sampling adequancy):

Là một chỉ số được dùng để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố Trị số của KMO lớn (giữa 0.5 và 1) là điều kiện đủ để phân tích nhân tố là thích hợp Nếu chỉ

số KMO nhỏ hơn 0.5 thì phân tích nhân tố có khả năng không thích hợp với các dữ liệu

(2) Đại lượng Bartlett’s (Bartlett’s test of sphericity): là đại lượng xem xét giả thuyết về độ tương quan giữa các biến quan sát bằng không trong tổng thể Nếu

kiểm định này có ý nghĩa (Sig < 0.005) thì các biến quan sát có tương quan với nhau trong tổng thể

(3) Hệ số tải nhân tố (factor loading): là những hệ số tương quan đơn giữa các biến và các nhân tố, hệ số này lớn hơn 0.5 (Hair & ctg, 1998)

(4) Thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích lớn hơn 50%** (Gerbing & Anderson, 1988) Phương pháp trích “Principal Component Analysis” với phép quay “Varimax” được sử dụng trong phân tích nhân tố thang đo các thành phần độc lập

(5) Hệ số eigenvalue:Là đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi

nhân tố

(6) Phần trăm phương sai toàn bộ được giải thích bởi từng nhân tố (Percentage

of variance) nghĩa là coi biến thiên là 100% thì giá trị này cho biết phân tích nhân tố

cô đọng được bao nhiêu % và bị thất thoát bao nhiêu %

3.3.2 Kiểm định sự phù hợp của mô hình

Trước hết hệ số tương quan (Pearson) giữa động lực làm việc chung với các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên sẽ được đánh giá và kiểm tra Tiếp đến

là việc thực hiện phân tích hồi quy tuyến tính đa biến bằng phương pháp bình phương nhỏ nhất thông thường (Ordinal Least Square – OLS), trong đó biến phụ thuộc là động lực làm việc nói chung, biến độc lập dự kiến sẽ là: Công việc thú vị, quan hệ Đồng nghiệp, Điều kiện làm việc, cơ hội học tập và thăng tiến, lương bổng

và phúc lợi, chính sách phong trào của tổ chức, sự hỗ trợ từ phía Công đoàn

Phương pháp lựa chọn biến Enter được thực hiện Hệ số xác định R2 điều chỉnh được dùng để chỉ rõ sự phù hợp của mô hình, kiểm định F dùng để xác nhận khả năng mở rộng mô hình này áp dụng cho tổng thể cũng như kiểm định để loại bỏ các giả thuyết các hệ số hồi quy của tổng thể bằng 0

Cuối cùng, nhằm bảo đảm độ chính xác của phương trình hồi quy được xây dựng là thích hợp, một loạt các dò tìm sự vi phạm của những giả định thiết yếu trong hồi quy tuyến tính cũng được tiến hành Các giả định được kiểm định trong phần này bao gồm: liên hệ tuyến tính (dùng biểu đồ phân tán Scatterplot), phương sai của phần dư không đổi (dùng hệ số tương quan hạng Spearman), phân phối