1. Trang chủ
  2. » Luận Văn - Báo Cáo

Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến hoạt động quản trị tại công ty TNHH nước giải khát Coca - Cola Việt Nam

25 2,2K 7
Tài liệu được quét OCR, nội dung có thể không chính xác

Đang tải... (xem toàn văn)

Tài liệu hạn chế xem trước, để xem đầy đủ mời bạn chọn Tải xuống

THÔNG TIN TÀI LIỆU

Thông tin cơ bản

Định dạng
Số trang 25
Dung lượng 310,39 KB

Nội dung

Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến hoạt động quản trị tại công ty TNHH nước giải khát Coca - Cola Việt Nam

Trang 1

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO

TRUONG DAI HOC KINH TE THANH PHO HO CHi MINH

ae TE Ree

DE TAI

Trang 2

Thực tế hiện nay cho thấy sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp ngoài việc phụ thuộc vào các yếu tố bên ngoài như: điều kiện xã hội, điều kiện kinh tế

chung, sự cạnh tranh còn phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố bên trong Các yếu tố bên trong sẽ tạo sức mạnh, năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp

có cái nhìn chiến lược về hoạch định, tổ chức, điều khiến và kiểm tra tốt hơn để có thể

khống chế linh hoạt những rủi ro từ yếu tố khách quan bên ngồi khơng kiểm sốt

được để đạt được mục tiêu của mình Một yếu tố môi trường nội bộ vô cùng quan

trọng góp phân bảo đảm sự thành công trong quản trị và giúp cho các doanh nghiệp

đạt được những thành tựu trong và ngoàải nước, tiếp cận được thương trường quốc tế phải kể đến đó là nguồn sức mạnh mà doanh nghiệp có được- sức mạnh về văn hoá

doanh nghiệp

Người xưa có câu “tri kỉ tri bỉ, bách chiến bách thắng” (biết người biết ta, trăm trận trăm thắng), vận dụng vào nên kinh tế thị trường hiện nay, câu phương châm này có ý nghĩa quyết định đối với nhà lãnh đạo doanh nghiệp Khi văn hoá doanh nghiệp là đặc trưng riêng của mỗi doanh nghiệp thì bản thân doanh nghiệp phải hiểu rõ phát

huy khả năng của chính mình và vận dụng một cách hiệu quả, linh hoạt vào công tác

quản trị Điều này có ý nghĩa then chốt giúp doanh nghiệp giảm xung đột, là keo gắn

kết của các thành viên, điều phối kiểm sốt cơng tác quản tri nhằm thu hẹp phạm vi các lựa chọn phải xem xét để đi đến mục tiêu, tạo động lực làm việc và lợi thế cạnh

tranh

Chúng ta luôn khắng định ý nghĩa và vai trò của văn hoá doanh nghiệp cũng như

tác động của nó đến mọi công tác quản trỊ tại doanh nghiệp Tuy vậy, việc hiểu một

cách cụ thể và vận dụng vào một doanh nghiệp thì chưa có sự khái quát và thống nhất,

chính vì vậy, nhóm đã chọn đề tài này Ngoài ra, việc nghiên cứu này còn có ý nghĩa

về mặt thực tế khi xem xét tác động của văn hoá doanh nghiệp đến công tác quản tri tại Công ty TNHH Nước G1ải Khát Coca-Cola Việt Nam (Coca-Cola Việt Nam) để có

lợi thế về cạnh tranh và phát triển Có sự nhìn nhận thường xuyên và coi đổi mới là

công việc phải làm nếu muốn tổn tại trên cơ sở gìn giữ và phát huy những nét tích cực của văn hoá truyền thống của doanh nghiệp, học hỏi cái hay, cái tốt của các doanh nghiệp khác cũng như các nước đề phát triển hơn trong quá trình hội nhập và khang

Trang 3

- Mơ tả văn hố doanh nghiệp, hoạt động quản trị tại Coca-Cola Việt Nam nham

có cái nhìn khái quát về văn hoá doanh nghiệp, hoạt động quản trị và tác động của nó đến hoạt động quản trị tại Công ty

- Đưa ra các phân tích, kiến nghị, đánh giá về tác động của văn hoá doanh nghiệp

đến các chức nang cua quan tri về hoạch định, tô chức, điều khiến và kiểm tra Từ cái

nhìn tổng thể thực tế tại Công ty, ta đánh giá hiệu quả đã đạt được cũng như những bất

cập khó khăn còn tôn tại, qua đó có những biện pháp khắc phục

3 RSY Pfervysg về xsẴgasgrs ` “Se PRP SLE LY Vee EHMR ES FSS ATES sà* ats ESSHE SUNGENE Yak ESSERE Về:

- Đối tượng: văn hoá Coca-Cola Việt Nam tác động đến hoạt động quản trị tại

Công ty này

- Phạm vi về không gian: Coca-Cola Việt Nam

a Sar Bos :

oN RE Ry was ese ASK XE eR ERE ER KOK RS Shoko À

SE RUEQESAS ESL! ESSERE LS ERTS ERRORS LAPS S es 3 bào

-_ Sử dụng phương pháp so sánh- tông hợp, thống kê, phân tích

- Phương pháp thu thập số liệu, thông tin

-_ Điều tra thực tiễn, chứng kiến, quan sát và trực tiếp làm việc ngay tại Coca-

Cola Việt Nam 2 ^ & “> N VN Ras £*a§sã cŸết Ẩ*§ Sê Ran ` ` USS BAL RL RERR XIN: VI 2%) Fs t8 % Hope tre yr

Trang 4

Chương ï: Vần hoà doanh nghiện, quận trị doanh nghiện và ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiện đến hoạt động quản ÍP

soa

2 WAM SRE Se SE

^ x Š SA Sẻ x Ss vã

fad, Khai nig:

Văn hoá doanh nghiệp là trạng thái tinh thần và vật chất đặc sắc của một doanh

nghiệp được tạo nên bởi hoạt động quản lý và hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong một điều kiện lịch sử xã hội nhất định

LEZ Chic nang: a Chuc nang chi dao:

Chức năng chỉ đạo của văn hoá doanh nghiệp được thể hiện ở chỗ, nó có tác

dụng chỉ đạo đối với hành động và tư tưởng của từng cá nhân trong doanh nghiệp

Đồng thời, nó cũng có tác dụng chỉ đạo đối với gia tri va hoạt động của toàn bộ doanh

nghiỆp

b Chức năng ràng Duộc:

Văn hoá doanh nghiệp tạo ra những ràng buộc mang tính tự giác trong tư tưởng, tâm lý và hành động của từng thành viên trong doanh nghiệp, nó không mang tính pháp lệnh như các quy định hành chính

c Chức năng liên kết:

Sau khi được cộng đồng trong doanh nghiệp tự giác chấp nhận, văn hoá doanh

nghiệp trở thành chất kết dính, tạo ra khối đoàn kết nhất trí trong doanh nghiệp Nó trở

thành động lực giúp từng cá nhân tham gia vào hoạt động của doanh nghiệp d Chức năng khuyến khích:

Trọng tâm của văn hoá doanh nghiệp là coi trọng người tài, coi công việc quản lý là trọng điểm Điều đó, giúp cho nhân viên có tinh thân tự giác, chí tiến thủ; đáp ứng được nhiều nhu câu và có khả năng điều chỉnh những nhu cầu không hợp lý của nhân viên

e Chức năng lan truyền:

Khi một doanh nghiệp đã hình thành một nên văn hoá của mình, nó sẽ có ảnh

Trang 5

phương tiện thông tin đại chúng và các quan hệ cả nhân, văn hoá doanh nghiệp được truyền bá rộng rãi, là nhân tố quan trọng để xây dựng thương hiệu của doanh nghiệp

1,1,3 Câu trúc của văn haá doanh nghiệp:

Câu trúc của văn hoá doanh nghiệp có thể hình dung cấu trúc này như kết cấu của tòa nhà Đơn giản nhất, nó phải gồm 4 nhóm yếu tố:

a Nhóm yếu lỐ giá trị:

Tao dung duoc gia tri phải mất nhiều năm và giá trị chỉ khăng định được sự xác lập của nó thông qua việc thâm nhập, chuyển tải các biểu hiện của gia tri Vào các

nhóm yếu tô chuẩn mực và yếu tô hữu hình Điều này cho thấy, giá trị khi đã được xác lập muốn xóa bỏ nó cũng không dễ trong ngày một ngày hai, nhưng giá trị cũng có thể

bị suy thoái, bị thay đồi trong một số điều kiện

b Nhóm yếu tố chuẩn mực:

Nhóm yếu tổ chuẩn mực là những quy định không thành văn nhưng được mọi người tự giác tuân thủ Ai không tuân theo đường như cảm thây mình có lỗi Chăng hạn, văn hóa truyền thống của Việt nam vốn đề cao tính cộng đồng Cái cá nhân là cái thuộc về cộng đồng Giá trị này cũng được đưa vào và biểu hiện trong nhiều tổ chức

Việt nam

c Nhóm yếu tô không khí và phong cách quản lý của doanh nghiệp:

Có thể hình dung đây là vòng bên ngoài liền kề với nhóm yếu tô chuẩn mực Day

là khái niệm được sử dụng để phản ánh sự làm việc được thoải mái ở mức độ nào Ví dụ nhân viên cấp dưới được tin tưởng ở mức độ nào, tô chức có chấp nhận rủi do hay

nó giữ ở mức an toàn nhất? Thái độ thân thiện hay thù ghét giữa các thành viên, xung đột trong doanh nghiệp có được giải quyết hay lờ đi? Yếu tố phong cách quản lý miêu

tả cách thể hiện thái độ và quyên lực của người quản lý trong việc thực hiện các mục

tiêu của tổ chức Phong cách quản lý được thể hiện theo nhiều cách khác nhau như: độc đoán, dân chủ, cứng nhắc hay mềm dẻo

d Nhóm yếu tô hữu hình:

Nhóm này được ví là vòng bên ngoài cùng của cây gỗ Các yếu tổ của nhóm này

dễ nhìn thây Xếp vào nhóm này là các yếu tố liên quan đến cách kiến trúc trụ sở của

Trang 6

Š,2,1, Khái HIỆM:

Theo Robert Kreitner quản trị là tiến trình làm việc với con người và thông qua

con nguoi nhăm đạt được mục tiêu của tô chức trong một môi trường luôn thay đôi Trọng tâm của quá trình này là sử dụng hiệu quả nguôn lực có giới hạn nhăm đạt được

hiệu quả cao nhất trong quá trình hoạt động Như vậy có thể thây răng quản trị là hoạt động cân thiết, khách quan khi con người cùng làm việc với nhau, cùng hướng về mục

tiêu chung của tổ chức Đó là quá trình sử dụng có hiệu quả nhất nguồn lực của tổ

chức mà trong đó con người đóng vai trò chủ chốt Quá trình này diễn ra trong môi

trường biến đổi không ngừng

1.2.2 Các vẫn tê ánh hưởng đến hoạt động quản fị doanh nghiện:

Hoạt động quản trị của doanh nghiệp thường bị ảnh hưởng bởi các yếu tố thuộc mơi trường bên ngồi và bên trong của doanh nghiệp Các yếu tô này tạo ra các cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp

Các yếu tô thuộc mơi trường bên ngồi bao gôm các yếu tô vĩ mô và vi mô Các yếu tố này thường là những yếu tơ khơng kiểm sốt được và có ảnh hưởng đến tất cả

các tổ chức, doanh nghiệp Các tổ chức, doanh nghiệp khác nhau thì mức độ ảnh

hưởng khác nhau

Các yếu tô vĩ mô: về kinh tế, chính trị- pháp lý, văn hóa- xã hội, dân số, tự nhiên

và công nghệ ở phạm vi toàn cầu, yếu tỐ tự nhiên

Các yếu tô vi mô, bao gồm các yếu tố như: tốc độ tăng trưởng và sự ổn định của nên kinh tế, sức mua, sự ốn định của giá cả, tiền tệ, lạm phát, tỷ giá hối đoái Yếu tố

kỹ thuật- Công nghệ: như phương pháp sản xuất mới, kĩ thuật mới, vật liệu mới, thiết

bị sản xuất, các bí quyết, các phát minh, phần mêm ứng dụng ngoài ra còn có yếu tố khách hàng, đối thủ cạnh tranh bao gồm cạnh tranh trực tiếp và gián tiếp

Các yếu tô thuộc môi trường bên trong bao gồm như: nhân lực, khả năng nghiên

cứu — phát triển, khả năng tài chính của doanh nghiệp, cơ sở vật chất, trang thiết bi,

văn hóa của doanh nghiệp, Môi trường nội bộ thể hiện những điểm mạnh, yếu của

Trang 7

Sơ) „2 2/0 22 ents 2/2,oe in ls 22 „2 fy Hh i z 227 we? “th x2 dời ve v2 vw 2/22, 22 af #2, ty KFS 22: 727, woe I) cee 2, A, ects ss Hước oe H20, 2

x es ff 2

Backs A >2 Bee

Trong quản trị yếu tố văn hóa tổ chức doanh nghiệp là một yếu tố bên trong rất

quan trọng, nó được thiết lập nhăm tạo ra một môi trường thuận lợi cho việc thực hiện sứ mạng, mục tiêu và chiến lược dài hạn của doanh nghiệp Nó bao gôm những giá trị,

niềm tin, những chuẩn mực, quy định, nguyên tắc, khuôn mẫu có tác dụng định hướng các kết quả và hành vi người lao động trong doanh nghiệp

Quản trị là tổng hợp các hoạt động được thực hiện nhăm đảm bảo hồn thành cơng việc thông qua sự nỗ lực thực hiện của người khác Hay nói cách khác, quan tri

chính là việc làm thế nào để sai khiến được những người dưới quyền mình thực hiện

công việc một cách hiệu quả nhất để đạt được mục tiêu chung Mà muốn điều hành

(sai khiến) được nhân viên thì nhà quản trị nhất thiết phải năm vững hệ thống những ý

nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, nhận thức và phương pháp tư duy được họ đồng thuận, ảnh hưởng đến cách thức hành động của họ (chính là văn hóa doanh nghiệp) Vậy văn hoá doanh nghiệp chính là công cụ, phương tiện mà qua đó nhà quản trị thực hiện công việc quản lý của mình Song văn hoá doanh nghiệp cũng có những ảnh hưởng nhất định đến quyết định của người quản lý cũng như định hình phong cách

lãnh đạo của họ

Š.3.! ăn hoá ta hoạch dink:

Mỗi tô chức đều phải xây dựng những kế hoạch chiến lược để xây dựng lộ trình và những chương trình hành động để tiến tới tương lai và hoàn thành sứ mệnh (mục tiêu tổng quát) của tô chức trong môi trường kinh doanh đây biến động như ngày nay Đó chính là quản trị chiến lược mà sản phẩm của nó chính là chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Thực vậy, chiến lược kinh doanh giúp công ty thích nghi và nắm

bắt các cơ hội thị trường mục tiêu trong phạm vi khả năng và nguồn lực hiện hữu lẫn

tiềm năng của mình trong bối cảnh thường xuyên biến động của các yếu tố ngoại lai

Một tô chức có nên văn hóa mạnh sẽ tăng thêm sự quyết tâm của các thành viên, phan

đâu vì giá trị và chiến lược chung của doanh nghiệp Trái lại, một nền văn hóa “yếu”

dẫn tới tình trạng mơ hồ, quyết tâm và nhiệt tình của nhân viên giảm sút, mâu thuẫn, hỗn độn, mất phương hướng Có thể khăng định, văn hoá doanh nghiệp luôn được thể

hiện trong chiến lược kinh doanh, và chiến lược kinh doanh cũng là bản kế hoạch lớn,

“chương trình hoạt động tổng quát” để triển khai văn hóa doanh nghiệp Văn hoá doanh nghiệp chính là công cụ thống nhất mọi người về nhận thức, ý thức và cách

Trang 8

thức hành động trong quá trình triển khai các chương trình hành động Thực tế cho thây, văn hoá doanh nghiệp là một nhân tố đóng góp (hoặc cản trở) quan trọng trong

việc thực thi chiến lược thành cơng

1.3.2 ăn hố và công tác tê chúc:

Quản trị nhân lực là toàn bộ những hoạt động của tô chức đề thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tô chức cả về mặt số lượng và chất lượng Chính vì vậy, quản

trị nhân lực cũng chịu ảnh hưởng sâu sắc của văn hóa doanh nghiệp, chính bầu không khí tâm lý xã hội trong doanh nghiệp, những lối sống, nhu cầu cách nhìn nhận về giá trị con người trong doanh nghiệp có ảnh hưởng đến cách tư duy và các chính sách

quản trị nhân lực của các tô chức Hơn nữa, thực hiện công tác quản tri nhân lực cũng

là nhằm khai thác các tiềm năng về thể lực và quan trọng hơn về trí lực của con người sao cho phù hợp với yêu câu công việc của tổ chức đó cũng chính là công cụ xây dựng

văn hóa doanh nghiệp, những hoạt động cụ thể của quản trị nhân lực: tuyển mộ, tuyển

chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực trong

tố chức cũng chính là hình thức biểu hiện của văn hóa doanh nghiệp đó Khi trong

doanh nghiệp đã hình thành một văn hóa mạnh, các nhân viên sẽ cống hiến hết mình

vì mục tiêu của doanh nghiệp, văn hóa doanh nghiệp sẽ là cứu cánh để lái người lao

động theo hướng làm việc mà không chỉ nghĩ đến tiền thưởng và nhà quản trị có thể sẽ

không cần phải sử dụng nhiều các biện pháp khuyến khích về mặt tiền bạc Cách ứng xử giữa cấp trên với cấp dưới, giữa các đồng nghiệp với nhau có ảnh hưởng lớn tới hiệu quả công việc, tới sự thành công của doanh nghiệp Cách cư xử trong doanh nghiệp được mọi người trong doanh nghiệp hưởng ứng, sẽ thúc đầy tỉnh thần làm việc, phát huy tính dân chủ, phát triển khả năng cá nhân của mọi thành viên Cả doanh nghiệp sẽ gắn kết với nhau trên tinh thần hợp tác, phát triển, cùng đóng góp cho mục

tiêu chung Sự găn kết đó tạo nên sức mạnh đưa doanh nghiệp tiến lên phía trước

1.3.3 ăn hoá và điệu khiểm:

Văn hóa thúc đầy sự thống nhất trong nhận thức, cũng chính là doanh nghiệp, tạo ra khuôn mẫu ứng xử của doanh nghiệp đó, được các thành viên chấp nhận và tuân thủ, thể hiện sự hòa đồng bên trong doanh nghiệp nói chung, cũng như việc ra quyết định trong trường hợp cụ thể Đặc biệt là trong việc ra quyết định gặp phải những thực

Trang 9

thì văn hoá doanh nghiệp sẽ có tác dụng dé phạm vi hóa sự lựa chọn Văn hóa không

chỉ xem như một yếu tố thuận lợi cho phối hợp, mà trong hình thái giá trị, niềm tin,

cách ứng xử, đặc biệt là các nhận thức chung Văn hóa còn tạo ra sức mạnh dé kiểm

soát doanh nghiệp Những chính kiến văn hóa đã hạn chế một cách có hiệu quả hành

vi của các thành viên trong doanh nghiệp, họ chỉ được tự do thể hiện chính kiến cá

nhân của mình trong khuôn khô chung của doanh nghiệp, điều này trong nhiều trường hợp còn mạnh hơn cả những hệ thống nguyên tắc chính thống của doanh nghiệp Nhiều doanh nghiệp đã cố gắng tập hợp văn hóa của họ cho lợi thế cạnh tranh Đây chính là một minh chứng về sức mạnh cạnh tranh văn hóa để tạo ra những ứng xử

mong muốn và đảm bảo thực hiện được nguyên tặc

1.3.4, Văn hoá tả công tác kiểm tra:

Dựa vào văn hóa doanh nghiệp, doanh nghiệp sẽ tự tạo ra hệ thống những

nguyên tắc không chính thống và áp lực để tiến hành công việc nội bộ và để mỗi

nguoi biết cách thực hiện nhiệm vụ của mình Hành vi được môi trường văn hóa công

ty chấp nhận sẽ phát triển mạnh, trong khi đó, những hành vi không được chấp nhận sẽ bị loại bỏ và chịu phạt Trong công ty, nơi mà văn hóa và chiến lược là những giá trị liên kết sai, thâm căn cô đề và triết lý hoạt động không phát triển thói quen công

việc khuyến khích chiến lược: thường thường có nhiều loại hành vi để tiến hành chiến

lược một cách thành công và thu hút sự thừa nhận tiêu cực hơn là sự đánh giá và khen

thưởng Ngoài ra, mối liên kết này sẽ nuôi dưỡng và tạo động lực cho mọi người làm việc hết khả năng của mình: nó cung cấp cơ cấu, tiêu chuẩn và hệ thống giá trị mà nó hoạt động trong đó; và nó khuếch trương hình ảnh công ty một cách mạnh mẽ giữa các nhân viên của công ty Tât cả những điều này làm cho nhân viên cảm nhận tốt hơn

và xác thực hơn về môi trường làm việc của họ, kích thích họ làm việc ngày càng gần

Trang 10

Chương 2; Giớút thiệu Công ty TNHH Nước GIÁI Khái Coaca-Cola Việt Nam (Coca-Cola Viet Nam):

Bn a Ha

+ » mel a

NÓ An NA la N SƠN CẤU Ty ựaxa 2 7 Ạ NI} Ñ

Ye sogy ga Rs Peat Sea ewan RSEQ SS BEY RE N in eo “% ven ox wo » 2 ⁄ or 3 22 yea ras FRASER 8 o pon, 4 ở

Coca-Cola Việt Nam được thành lập năm 2001 trên cơ sở hợp nhất giữa 3 Công ty liên doanh: Coca-Cola Ngọc Hỏi, Coca-Cola Non Nước và Coca-Cola Chương

Duong Hién tai, Coca-Cola Viét Nam chiu su diéu hanh cua Tap doan Coca-Cola Sabco — La mot lién danh gitta Tap doan Coca-Cola va Gia dinh Gustche — C6 tru so 6 Nam Phi

Coca-Cola Viét Nam hoạt động trên nên tảng bảy giá trị văn hóa thuộc hai nhóm yếu tố giá trị và yêu tố chuẩn mực từ đó tạo nên phong cách lãnh đạo của các nhà quản trị của công ty và chi phối mọi hoạt động của các thành viên công ty

3.3.1 Nhấm yến tô giá tri:

- Sáng kiến cá nhân: Công ty đề cao sáng kiến cá nhân của tất cả thành viên nhăm chủ động hoàn thành các mục tiêu cá nhân, phòng ban nhăm hướng tới hoàn thành mục tiêu chung của công ty Công ty tạo điều kiện để các cá nhân phát huy thế

mạnh của mình

- Tỉnh thân đông đội: Kết quả tập thê được đánh giá cao hơn kết quả cá nhân

Công ty khuyến khích nhân viên hoàn thành mục tiêu của mình, bên cạnh đó có sự quan tâm, giúp đỡ các thành viên trong nhóm, trong phòng ban và trong cơng ty hồn thành các mục tiêu riêng của họ nhăm hoàn thành mục tiêu chung

- Lợi ích khách hàng: Công ty chủ trương hoạt động theo tôn chỉ “vượt xa so với kỳ vọng của khách hàng” Mong muốn đáp ứng cho người tiêu dùng các sản

phẩm, các dịch vụ với chất lượng tốt nhất Mang đến cho các đối tác mức lợi nhuận đảm bảo trong dự án kinh doanh của họ

- Phát triển nhân lực: Mỗi nhân viên có một tiềm năng nhất định để phát triển

nghề nghiệp thành công tại Coca-Cola Việt Nam Công ty có một lộ trình đào tạo rõ

rang, cu thé dé khơi gợi và phát triển các tiềm năng đó

Trang 11

3.3.2 Nhằm yếu t6 cde chudn murc:

- Su liém chính: Tính trung thực, sự cởi mở và thăn thắn là nền tảng cho sự lựa chọn nhân viên, nó được bị ràng buộc bởi các quy định và được nuôi dưỡng trong một môi trường thuận lợi

- Tôn trọng và tin cậy: Các cá nhân luôn tôn trọng lẫn nhau và cùng tạo dựng niềm tin

- Cam kết: Có trách nhiệm và thực hiện những øì đã cam kết với cấp trên, với đồng nghiệp, với cấp dưới và với khách hàng

2.3.3 Nhấm các yến tô không khi và nhang cách lãnh đạo:

Chịu chỉ phối bởi bảy giá trị văn hóa của Công ty, lãnh đạo của Coca-Cola Việt Nam theo phong cách dân chủ, gân gủi với cấp dưới và nhân viên Các quyết định

quản trị cũng bị chỉ phối bởi bảy giá trị văn hóa này Ngoài ra, do được điều hành bởi

Tập đoàn Coca-Cola Sabco là một đối tác đóng chai của Tập đoàn Coca-Cola nên

những quyết định về hoạch định mang tính chất cục bộ, ngắn hạn

2.2.4 Nhấm yếu tÔ hiểu hình:

- Thương hiệu: Thừa hưởng những thành công của thương hiệu Coca-Cola trên toàn cầu và mức độ gần gủi với người tiêu dùng Việt Nam, “Coca-Cola” được xem

như là đại diện cho một loại nước giải khát có øa với màu caramen, cũng giống như “Honda” đại diện cho các loại xe gan may

- Slogan: Slogan của Coca-Cola không giữ nguyên mà thay đổi phù hợp với

từng thời điểm kinh doanh Ví dụ: “Không thử sao biết”, “Xuân diệu kỳ bắt đâu từ

Coca-Cola”,

- Màu sắc: Màu đại diện cho Coca-Cola là màu đỏ- màu của nhiệt huyết, màu

chiến thắng

- Ngôn ngữ Trong hoạt động Công ty sử dụng song song hai ngôn ngữ chính:

Tiếng Anh và Tiếng Việt Tiếng Anh để đồng bộ trong hệ thống thông tin và dữ liệu

chung của Tập đoàn, Tiếng Việt thể hiện sự tôn trọng văn hóa của con người và quốc

gia so tal

Trang 12

Chương 3: Văn họa của Coca-Cola Việt Nam ảnh hưởng đến hoạt động quản tri tại Công ty nay: BEBO RRQ PKS ROR ge SS TH mở ns CQUYE RE Shah z2 MS SF We Sư CN TS ws Ba YOESSE

Hoạch định liên quan đến dự báo và tiên liệu tương lai, đến những mục tiêu cần

đạt được và phương thức đạt đến mục tiêu đó, nếu không lập kế hoạch một cách thận

trọng và đúng đắn thì dễ dẫn đến thất bại trong quản trị Chính vì sự am hiểu của các

nhà hoạch định chiến lược của Coca-Cola Việt Nam mà họ đã sáng suốt lập ra những

chiến lược hết sức khôn ngoan

Như chúng ta biết sản phẩm Coca Cola là loại nước giải khát bán mạnh nhất tại

Hoa Kỳ và trên toàn thế giới, gần gấp đôi địch thủ của họ là Pepsi Cola Yếu tô nào đề

Coca Cola trở thành bá chủ trong ngành nước giải khát? Để trả lời câu hỏi này chúng

ta nghiên cứu chiến lược của họ như thế nào? Chiến lược của họ tại thị trường Việt

Nam như sau:

D4 Tine HTHUỦHG tập trung:

- Thâm nhập thị trưởng: Trước tiền phải nói là Coca-Cola Việt Nam thâm thập thị trường băng cách phân đoạn thị trường Do tính đặc thù của Việt Nam, Coca-Cola

nhận thấy rằng thị trường Việt Nam rât đa đạng do đó Coca-Cola Việt Nam đã hướng

tới giới trẻ với phong cách sành điệu, trẻ trung và nóng bỏng Thực tế cho thấy, thương hiệu không trực tiếp phân đoạn thị trường mà chính quá trình phân đoạn thị trường đã đòi hỏi phải có một thương hiệu phù hợp cho từng phân đoạn để định hình một giá trị cá nhân nào đó của người tiêu dùng Coca-Cola tập trung phân đoạn theo 2 tiêu thức chính:

+Về địa lý: Coca-Cola Việt Nam đã cố gắng phân phối với mạng lưới dày đặc từ thành thị tới nông thôn, từ đồng băng tới miễn núi, từ Nam ra Bắc, nhưng vẫn chú trọng chính ở nơi tập trung đông dân cư Các sản phẩm của Coca-Cola xuất hiện khắp mọi nơi, từ các quán ăn, quán giải khát lớn đến nhỏ, từ các đường phố đến các con

hẻm trải đài từ Bắc vào Nam

+Về đặc điểm dân số học: như đã nói ở trên Coca-Cola Việt Nam tập trung

vào giới trẻ, với phong cách trẻ trung nóng bỏng và ở đây Coca-Cola đã thành công theo khảo sát thì Coca-Cola đã được giới trẻ đón nhận

Trang 13

- Phát triển thị trường: Coca-Cola khi đã thâm nhập thị trường thành công thông

qua các kênh truyền thông đại chúng, Coca-Cola cũng nhanh chóng phát triển trên thị trường rộng lớn của mình bằng cách xây dựng một hệ thống các kênh phân phối trải khắp từ Nam đến Bắc, cùng với hệ thống giám sát chặt chẽ của các giám đốc khu vực,

giám sát bán hàng hùng hậu Tất cả các đại lý bán hàng của Coca-Cola điều được

giám sát của Coca-Cola chăm sóc, huấn luyện đội ngũ bán hàng một cách chuyên nghiép

- Phat trién san pham: M6t yéu t6 khác mang đến sự thành công của Coca-Cola

là sự trình bày của sản phẩm Coca-Cola được đựng trong lon nhôm hoặc trong chai thuỷ tinh, bên ngoài dán nhãn hiệu màu đỏ tươi với hai chữ Coca-Cola viết hoa theo chiều nghiêng 45 độ Với màu đỏ tươi và với những đường cong trăng tuyệt diệu, Coca-Cola đã thành công trong việc hấp dẫn và lôi cuốn khách hàng Nhiều người

Việt Nam cho rằng Coca-Cola có vị ngon hơn những loại nước giải khát khác, phù

hợp với khẩu vị của quê hương Việt Nam, ngoài ra Coca-Cola cũng còn chú trọng tính tiện dụng của sản phẩm vì vậy Công ty đã đưa ra nhiều mẫu sản phẩm khác nhau nhằm đáp ứng nhu câu càng cao của người tiêu dùng Việt Nam

Các sản phẩm chủ yếu của Coca-Cola:

1 Coca-Cola: Chai thủy tinh lon

Fanta — cam: Chai thuy tinh, lon va chai nhua Fanta — dau: Chai thuy tinh, lon và chai nhựa Fanta — trai cay: Chai thuy tinh, lon va chai nhựa Sprite: Chai thuy tinh, lon va chai nhựa

Diet Coke: Lon

Nu

FY

N

BARKS NYKSR oko herey Hveer Per or Fa gysrs

23a) WH ASME Ge 2 ESS

Bw ae SS Joh Ss

at odes ee v4 SE SR

yr

Với chức năng hoạch định, nhà quản tri vach ra mục tiêu, xây dựng chiến lược và

kế hoạch hành động Nhưng kế hoạch muốn thành công phải có quá trình thực hiện,

chức năng tổ chức đảm nhận vai trò này

Có thể nói, bộ máy tổ chức của Coca-Cola phát triển theo cơ câu chức năng Từ một Ban điều hành, phân nhánh cho các bộ phận chuyên trách đảm nhiệm từng mảng

nghiệp vụ

Trang 14

Fanus Nothnagol CEO

II c Mt hail sites ae

Daryl Wllson Jacques Vermeulen CHIEF OPERATING CHIEF OPERATING

OFFICER

Cathy Albertyn

Ce

RESOURCES SUPPLY CHAIN CHIEF FINANCIAL

DIRECTOR DIRECTOR OFFICER SOUTHERN DIVISION NORTHERN 90/0100” OFFICER

Dựa trên sơ đồ của công ty mẹ, công ty Coca-Cola Sabaco, Coca-Cola Việt Nam gdm các phòng ban như sau: phòng nhân sự, phòng sản xuất tác nghiệp, phòng kế toán tài chính, phòng maketing, phòng bán hàng

Với cơ cau nay, Coca-Cola Việt Nam hoạt động theo nguyên tắc thống nhất chỉ

huy, mỗi thành viên trong tổ chức chỉ nhận nhiệm vụ, mệnh lệnh và báo cáo trực tiếp với cấp trên, đảm bảo sự chỉ huy thông suốt và nhịp nhàng giữa các cấp và các bộ

phận

Dưới sự dẫn đắt của Coca-Cola sabaco, Coca-Cola Việt Nam hoạt động với mục tiêu hướng tới khách hàng trong nước, do đó mọi hoạt động của Coca-Cola Việt Nam

đều phát triển dựa trên nên tảng văn hóa của Việt Nam Coca-Cola hoạt động với 7 giá

trị văn hóa như sau:

I Sự liêm chính: trung thực, cởi mở, thăng than

2 Sáng kiến cá nhân: luôn chủ động hồn thành cơng việc

3 Lợi ích khách hàng: vượt xa kỳ vọng của khách hàng và gia tăng lợi ích của khách hàng

4 Tinh thần đồng đội: hợp tác và hỗ trợ đồng đội để nâng cao thành tích chung 5 Phát triển nhân lực: phát huy của nhân viên thông qua đảo tạo và phát triển

6 Tôn trọng và tin cậy: tôn trọng lẫn nhau và tạo đựng niềm tin

7 Cam két: có trách nhiệm và thực hiện đúng những gì đã cam kết

Hướng tới thị trường Việt Nam, Coca-Cola phát triển và quản lý theo văn hóa của Việt Nam, bộ máy tổ chức quản lý theo hướng tập trung với các đặc điểm: kết hợp các nỗ lực cá nhân, phân công lao động, thứ bậc quyên lực

Với mỗi giá trị văn hóa đưa ra, Coca-Cola đều nghiêm túc thực hiện đúng Đi từ lợi ích tập thể, dựa trên năng lực từng cá nhân, phát triển trên tinh thân hợp tác, đồng đội, đặt lợi ích khách hàng lên trên, chính sách đãi ngộ hợp lý, luôn hướng tới quyền lợi người lao động tât cả những yếu tô đó tạo dựng nên 1 thương hiệu bền vững và

ton tại khá lâu tại thị trường Việt Nam

Trang 15

Khi nhà quản trị thực hiện chức năng này, văn hoá doanh nghiệp ảnh hưởng

đến mức độ nhà quan tri quan tâm cải thiện sự hài lòng của nhân viên đối với công

việc hay phong cách lãnh đạo phù hợp là gì

Hiện nay, ngoài mức lương cạnh tranh, các chính sách phúc lợi hay chương trình đào tạo là kênh giữ nhân viên hiệu quả Mô hình này đã được áp dụng khá thành công tại công ty

Ngoài ra, lý do mà Coca-cola có thể đứng vững hàng trăm năm nay trong lĩnh vực đồ uống nhẹ và giữ được thế mạnh ngành nghề của mình chủ yếu là nhờ sự thành công của sách lược sử dụng nhân tài, trong đó nét tỉnh túy và độc đáo nhất là bản địa hóa nhân tài Bên cạnh các kế hoạch tăng cường công suất sản xuất, mở rộng hoạt động marketing, phương tiện vận chuyền, trang thiết bị kinh doanh, việc đào tạo phát triển nhân lực cho địa phương cũng rất được Công ty quan tâm

Và cho đến thời điểm này, mô hình trên đang có một s6 tác động tích cực đến sự

phát triển của Coca-Cola Việt Nam Đa số thành viên trong Ban lãnh đạo Công ty hiện

nay là người Việt Mới đây nhất, nối tiếp chi nhánh tại miền Nam, chi nhánh miền

Trung vừa bổ nhiệm một Ban Giám đốc 100% người Việt

Thông qua sách lược này, không những tiết kiệm được giá thành quản lý nguồn nhân lực của công ty mà còn giúp cho việc quản lý sát với thực tế của địa phương, mối quan hệ với chính quyền địa phương cũng mật thiết hơn và tạo ra động lực mạnh mẽ cho sự phát triển lâu dài của công ty

co Pea

ne Seas Lesage XYể&, ÁN X§§

x22 wre ra ree PP, Z9 1u ws cài a rahe

Kiểm tra là một tiến trình đo lường kết quả thực hiện so sánh với những điều đã

được hoạch định, đồng thời sửa chữa và chân chỉnh những saI lầm để đảm bảo công việc đạt được mục tiêu theo như kế hoạch hoặc các quyết định đặt ra để đạt được các

mục tiêu đã đề ra Với nên tảng bảy giá trị văn hóa thuộc hai nhóm yếu tỐ giá trị và yếu tô chuẩn mực đã trình bày tại chương 2, Coca-Cola Việt Nam sử dụng những biện pháp kiểm tra hiệu quả, đơn giản (cảng ít đầu mối kiểm tra càng tốt) tạo sự tự đo và cơ hội tối đa cho người dưới quyên chủ động sử dụng kinh nghiệm, khả năng và tài năng quan tri cua minh dé dat kêt quả cuôi cùng mong muôn về những công việc được g1ao

Trang 16

Công ty đã xây dựng các nguyên tắc mà các nhà quản trị nên tuân theo để xây dựng cơ chế kiểm tra, bao gồm:

-Cơ chế kiểm tra phải được thiết kế căn cứ trên kế hoạch hoạt động của Công ty,

và căn cứ theo cấp bậc của đối tượng được kiểm tra

-Công việc kiểm tra phải được thiết kế theo đặc điểm của cá nhân nhà quan tri -Sự kiểm tra phải được thực hiện ở những điểm trọng yếu

-Việc kiểm tra phải khách quan

-Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với bầu không khí của Công ty

-Việc kiểm tra cần phải tiết kiệm và công việc kiểm tra phải tương xứng với chỉ phí của nó

-Việc kiểm tra phải đưa đến hành động

Từ đó, Công ty đã xây dựng và thực hiện tốt quy trình kiểm tra tại Công ty một

cách dân chủ, công khai:

*Bước I: Thiết lập các tiêu chuẩn Tiêu chuẩn là cơ sở để đo lường kết quả có thể được diễn tả băng đơn vị số lượng vật chất như số giờ công, số lượng phế phẩm,

hoặc đơn vị tiền tệ như chi phí, doanh thu hoặc băng bất cứ khái niệm nao ding dé do lường thành quả kề cả những khái niệm tâm lý như sự vui lòng của khách hàng

*Bước 2: Đo lường thành quả Có thể và nên hình dung ra các thành quả trước

khi nó được thực hiện, để so sánh với tiêu chuẩn và từ đó có biện pháp sửa chữa kịp

thời

*Bước 3: Sửa chữa sai lầm Có thể sửa chữa, điều chỉnh sai lệch băng cách tổ chức lại bộ máy trong Công ty, bộ phân; phân công lại các bộ phận, đào tạo lại nhân viên, tuyển thêm nhân viên, thay đổi phong cách lãnh đạo của chính họ, hoặc thậm chí

có thể phải điều chỉnh mục tiêu

Coca-Cola Việt Nam đã áp dụng 3 loại kiểm tra:

*Kiểm tra lường trước Kiểm tra lường trước là loại kiểm tra được tiễn hành

trước khi hoạt động diễn ra thực sự Kiểm tra lường trước là tiên liệu các van đề có thể

phát sinh để tìm cách ngăn ngừa trước

*Kiểm tra dong thoi Kiém tra đồng thời là loại kiểm tra được tiến hành trong

khi hoạt động đang diễn ra Hình thức kiểm tra đồng thời thông dụng nhất là giám sát

trực tiếp

Trang 17

*Kiểm tra sau Kiêm tra sau là loại kiểm tra được thực hiện sau khi hoạt động đã hoàn thành Nhược điểm chính của loại kiểm tra này là độ chậm trễ về thời gian thường khá lớn từ lúc sự cố thực sự xảy ra đến lúc phát hién sai sot

Coca-Cola Viét Nam đã sử dụng các công cụ kiểm tra chủ yếu sau đây:

*Kiểm tra tài chính: mục đích cơ bản của Công ty là kiếm được lợi nhuận Để

đạt được mục tiêu này, những người quản lý tìm cách kiểm soát tài chính, chắng hạn như phân tích những bảng báo cáo hàng quý đề tìm xem có khoản chi quá đáng hay không Có bốn phương cách chính về kiểm sốt tài chính được Cơng ty sử dụng:

- Ngân sách:

+Ngân sách lợi nhuận: với mục tiêu tập trung chủ yếu vào lợi nhuận, các nhà

quản trị Công ty đùng công cụ này như một cách kiểm soát doanh thu, chi phí và lợi nhuận của Công ty

+Ngân sách tiền mặt: dự trù số lượng tiền mặt mà Công ty phải có trong tay và số lượng cân cho những chỉ phí Nó có thê phát hiện những thiếu hụt tiềm tàng và tiền

mặt dư sẵn có thể đầu tư ngắn hạn

+Ngân sách chi tiêu vốn: liên quan đến những chỉ tiêu về tài sản, nhà cửa và thiết bị Nó giúp quản lý tiên liệu được nhu câu vốn tương lai

-Phân tích tài chính:

+Bảng cân đối kế toán: được coi như là một tâm hình vẻ tình hình tài chính

của Công ty trong một thời điểm nảo đó

+Bảng báo cáo kết quả kinh doanh: bảng này phân tích hoạt động tài chính của Công ty trong một thời kỳ (ba tháng, sáu tháng hay một năm) Bảng này kiểm soát lợi nhuận của Công ty, cho biết lãi gộp, lãi ròng và có thể dùng nó để so sánh số liệu của hai kỳ

+Phân tích tỷ lệ: những người quản lý Công ty sử dụng phương pháp phân tích

những tỷ số then chốt, tức là so sánh hai số liệu lấy từ những Bảng cân đối kế toán và

biểu diễn băng những tỷ số hay số thập phân Băng cách này họ có thể so sánh số liệu hiện nay với số liệu của những thời kỳ trước hay những Công ty khác

+Ty số thanh toán: để đo lường khả năng của Công ty có thể đổi được những

tài sản của mình ra tiên mặt đê thanh toán những món nợ

Trang 18

- Phân tích trường hợp hòa vốn: đó là trường hợp không có lãi hay lỗ với một số

sản phẩm nhất định Trên số đó là lãi, dưới là lỗ Đây là một lối công thức hóa đơn

giản, nhưng có giá trị cho những nhà quản trị Công ty, chỉ ra sự tương quan giữa thu nhập, chi phí và lợi nhuận

-Kiểm toán: Kim toán là một sự kiểm điểm chính thức những tài khoản, hồ sơ,

hoạt động hay thực hiện của Công ty, chủ yếu là để kiểm tra những cơ chế kiểm sốt của Cơng ty Có hai loại kiểm toán:

+Kiểm tốn từ bên ngồi: do một bộ phận kế tốn độc lập ở ngồi Cơng ty

thực hiện

+Kiểm tốn từ bên trong: thực hiện bởi những nhân viên kế tốn của Cơng ty

2 Kiểm tra hành vi: Theo phong cách dân chủ, gần gủi với cấp dưới và nhân

viên, các nhà Lãnh đạo của Công ty kiểm tra hành vi của cấp dưới để gia tăng việc

thực hiện tốt công việc của họ theo những hình thức sau:

-Những hình thức kiểm tra quản trị trực tiếp: Nếu nhân viên thực hiện có kết

quả, họ phải được thưởng để củng cô và duy trì hành vi, ngược lại nếu việc thực hiện

của một nhân viên không có kết quả thì nhà quản trị xét xem nguyên nhân là gì? Nếu

là do khả năng yếu kém thì nhà quản trị cần quyết định tổ chức một lớp huấn luyện

cho nhân viên này Nếu do động cơ thì nhà quản trị có những biện pháp tăng cường

động cơ Nếu những biện pháp này đều vô hiệu thì nhà quản trị bắt buộc phải dùng những biện pháp kỹ luật Tiến trình kỷ luật gồm bốn bước, tùy thuộc độ nặng nhẹ của

sự vi phạm mà kỷ luật bắt đầu từ bước đầu hay những bước sau:

+Cảnh cáo miệng: là hình thức nhẹ nhất, áp dụng cho những lỗi như là đi trễ

nhiều lần

+Cảnh cáo viết: đây là bước chính thức đâu tiên Bước này chỉ khác ở chỗ, nó kết thúc băng một văn bản viết sẽ được xếp vào hồ sơ cá nhân đương sự

+Ngưng việc: bước này chỉ áp dụng khi hai bước dau không có kết quả hay vi

phạm mới mức độ nặng hơn hai mức của hai bước trên

+Sa thải: bước cuối cùng này chỉ áp đụng cho những vi phạm quá nặng

-Những hình thức thay thế cho kiểm tra trực tiếp: Những nhà quản trị Công ty có thể dùng những phương pháp gián tiếp để kiểm tra những hành vi của nhân viên, như:

Trang 19

+Chọn lọc: Những nhà quản trị Công ty không chọn nhân viên một cách bừa bãi

+Văn hóa của Công ty: đã được trình bày kỹ ở chương 2, với nếp văn hóa

này, khi được nhân viên chấp nhận, có tác dụng kiềm chế và kiểm tra hành vi của họ

Những giá trị và tiêu chuẩn của nếp văn hóa này ngày càng được chấp nhận thì càng được tuân theo Nhà quản lý có thể kiểm tra hành vi của nhân viên băng nếp văn hóa

mà họ đã tạo ra và hỗ trợ

+Tiêu chuẩn hóa: Nhà quản trị Công ty cung cấp cho hầu hết các nhân viên một sự mô tả công việc của họ, để làm rõ những nội dung gì bao gồm trong công việc

của họ, họ phải chịu trách nhiệm với aI, những gì thuộc quyền của họ và không thuộc

quyên hạn của họ

+Huấn luyện: Huân luyện cho nhân viên Công ty là nhăm tạo cho họ những

hành vi và thái độ làm việc tốt hơn

+Đánh giá thái độ: Rõ rệt là sự hài lòng của nhân viên đi ngược chiều với hai

hành vi “ hay vắng mặt” và “ thôi việc” Nhà quản trị Công ty quan tâm và muốn kiểm soát những hành vi đó, họ đã phải điều tra thường kỳ thái độ của nhân viên Kết quả

của những cuộc điều tra ấy có thể dự đoán được những gia tăng tình trạng hay vắng

mặt hay thôi việc của nhân viên, và có thể chỉ ra nhu câu thực thi những thái độ cải

thiện sự hài lòng của nhân viên với công việc

Trang 20

šVšÊNÑề 8 $šš§ §ãqÚ$§ Cabs SSIEN QS THO GUNES CUA Vay Ssh SACs SA VIET UNS BP OT BOGS <2 _— ` 423

STAs SRORET SYRESR S Vea Ÿ we tad fens g“Awse SOBRE $ 5?

CRESTS COLI FE LLL LAE A USSTRS LY = ¬ 8 ` bào sẻ

Xx x ~

3 3 gS ` Swe Bee oy Sy ì tựa làysy PA $55 Wh ek ees yyeey Y 3 xr eh we 3, gen #Ÿ 3š XS 3$ SSvEỄN tết ešx ato Ro ESSERE LEELRSS SRRRSER Xã cSXể À KỆ SẼ SkY XI Y XSS TASES SSIA PY Yah Ss ERAS ek TERS Resse BERL SR AR EF

Z Z

Vẻ đối ngoại, nhà lãnh đạo phải xác định chiên lược hoạt động của công ty trên

thị trường Về đối nội, nhà lãnh đạo chịu trách nhiệm đề ra quy định, lề lối làm việc

nhăm khuyến khích quá trình sáng tạo của nhân viên Nhà lãnh đạo cũng phải có

những quyết định hợp lý trong việc xây dựng hệ thống giá trị văn hoá đề phát huy lợi thế của văn hoá dân tộc và tiếp thu những giá trị văn hoá học hỏi được từ bên ngoài

Tuy nhiên, trong cùng một doanh nghiệp, các thế hệ lãnh đạo khác nhau cũng sẽ

tạo ra những gia trị khác nhau

- Sáng lập viên: Người quyết định việc hình thành hệ thống giá trị văn hóa căn

bản của doanh nghiệp

- Các nhà lãnh đạo kế cận và sự thay đổi văn hóa doanh nghiệp:

Khi doanh nghiệp thay đối nhà lãnh đạo, điều này có thể đồng nghĩa với việc

doanh nghiệp phải đối mặt với một trong hai tình huống sau: (1) doanh nghiệp sẽ chuyển sang một giai đoạn mới, với những thay đổi mạnh mẽ về cơ cấu tổ chức, đội ngũ nhân sự, đường hướng đến sự phát triển , những thay đồi này tất yếu sẽ dẫn đến

thay đổi cơ bản của văn hoá doanh nghiệp và hoạt động quản trị (2) tình huống sau

nhà lãnh đạo mới vẫn giữ nguyên đường lối chiến lược cũ, bộ máy nhân sự không có những thay đổi quan trọng Tuy nhiên, kể cả trong tình huống này, văn hoá doanh

nghiệp cũng sẽ thay đối, bởi vì văn hoá doanh nghiệp bản thân nó là tâm gương phan chiếu tài năng, cá tính và những triết lý kinh doanh của người chủ doanh nghiệp

`

` > SEN SSR ONT SS SVR x Shy ^ SBN gtk RRS HBEG NMR ee » v FReex® SP oor NỀN ` NÓ wRee Pe yeres 2 a Paws he 2 ON ova ws VĂN LER VSR BH CBYW ^ Sse syey essy *

wins AY XP SẠC SSSRSR FERRE SRRRAIS PSERS FRSSSE LERSSRERES ax RERL ES ŠS šS LAS, SaS t3 v : x ` % ì XS §š RSEEREE RSS ma

* on

oes Fae casey tes gisseh revkios mast ocd bios: says

RAP RES LEE AF SALT ES BS SF LARP RARALLS NNNNG R xs RARALL QMS WSS KARA RS Xã NA KY

Ngay khi hình thành doanh nghiệp là đã hình thành văn hoá doanh nghiệp dù cho chính bản thân doanh nghiệp có ý thức được hay không Tuy nhiên, một nên văn hoá doanh nghiệp hình thành tự phát có thê tiém ân những yếu tổ tiêu cực cho sự phát triển lâu bên của doanh nghiệp, đồng thời lãnh đạo cũng như các thành viên của doanh nghiệp khó có thể ý thức được hết những ưu thế trong văn hoá doanh nghiệp của mình

để vận dụng cho sự phát triển của doanh nghiệp Chính vì vậy, Coca-Cola Việt Nam

Trang 21

cần tự mình nghiên cứu đề ra một mô hình phát triển văn hoá doanh nghiệp tiên tiến, sắn kết được mọi thành viên trong doanh nghiệp và làm nên tảng cho sự phát triển của

doanh nghiỆp

A

Van hoá doanh nghiệp không phải là kêt quả của riêng người lãnh đạo mà phải do tập thể người lao động tạo nên Chính vì vậy, mặc dù người lãnh đạo đóng vai trò đầu tàu trong xây dựng văn hoá doanh nghiệp nhưng quá trình này chỉ có thể thành công khi có sự đóng góp tích cực của mọi thành viên trong doanh nghiệp Có thể có nhiều cách để thu hút mọi người lao động quan tâm đến văn hoá doanh nghiệp như các lớp huấn luyện về văn hoá doanh nghiệp với mọi thành viên mới của doanh

nghiệp, lưu truyễn tài liệu và thường xuyên trưng cầu ý kiến nhân viên khi cần đổi

mới văn hoá doanh nghiỆp

Sau đây là 7 bước trong quy trình xây dựng văn hoá doanh nghiệp Quy trình này

nhằm huấn luyện cho nhân viên trở thành thành viên của tập thể, nhận thức được mối

liên hệ với nhau và học hỏi tiêu chuẩn hành động trong công việc, từ đó găn kết họ trong một nên văn hoá doanh nghiệp chung

- Bước 1: Tuyền chọn nhân viên; - Bước hai: Hoà nhập;

- Bước ba: Huấn luyện;

- Bước bốn: Đánh giá thưởng và phạt; - Bước năm: Tạo dựng những giá trị chung:

- Bước sáu: Tuyên truyền những giai thoại, huyền thoại trong công ty: - Bước bảy: Xây dựng hình tượng điển hình trong công ty;

ba `

SR SN ở RE Rw Be NO VỆ Peekeg Darvsyyrades POS _ oxy Sox ha 2 ee ewe : WER cy OS PEM sraM CAIVÀN Ÿš Z\S%X4S§ ^ Sant hen on NSÀN? €ŸJS)KSSN XZSA SN NRANXSS S2 \%X TW NSYYNRNESKE* “Sk # 3 ky x À

vẽ So SÁ&š Sài š) EP EP V RES LESS VR RESET SEGRE Và ti RA BABY GE ASRS Vatbd SI 3S SAYS€ŠÃkS§ CS VỆ

Xây dựng văn hoá doanh nghiệp là một quá trình lâu dài, mỗi doanh nghiệp có

những cách thức riêng nhằm tạo nên một nền văn hoá với những nét đặc thù độc đáo

Tuy vậy, dù là nền văn hoá của doanh nghiệp nào đi nữa thì cũng cần hai đặc điểm sau: Dam da ban sac van hoa dân tộc (để đảm bảo tính bền vững), có khả năng thích

nghi và hội nhập với môi trường kinh doanh khu vực và thế giới (để đảm bảo tính linh

hoạt)

Trang 22

Không có một công thức chung nào cho việc vận dụng các giá trị văn hoá dân

tộc vào từng doanh nghiệp bởi nền văn hoá Việt Nam vốn phong phú và vô cùng đa

dạng, cộng thêm cách nhìn nhận và tiếp cận nên văn hoá dân tộc khác nhau, tuy thuộc

vào mục tiêu của mỗi người Mặt khác, trong điều kiện môi trường kinh doanh biến

đôi không ngừng cộng với sự tiến bộ như vũ bão của khoa học công nghệ (đặc biệt là

công nghệ thông tin) trên thế giới, để có thể thích nghi nhanh chóng và hoạt động hiệu

quả tại thị trường Việt Nam, Coca cola Việt Nam cần xây dựng cho mình một nên văn

hoá phù hợp với bản sắc dân tộc mà con chứa đựng những yếu tố văn hoá hiện đại Nói cách khác, đó phải là một nên văn hoá linh hoạt và có khả năng học hỏi và tiếp

thu được những thành tựu, tiễn bộ khoa học kỹ thuật, những giá trị văn hoá tốt đẹp từ

bên ngoài, nhờ đó phát huy được tĩnh sáng tạo của mọi thành viên trong doanh nghiệp v So xa Pee ait C222 mm re ` rr s4 cớ 2, 2 tước 2 cơ! 202 tr aaa 2202 LG sóc cu2 fs of te >2 5% ⁄ ư = S Ye đ

2 Sear wreak oe ô ` a ev etvasence weeny x

8 PRS BAST ¿> SYSR MSE VQ OAS KSSH seg x Ñ

GORY Vas © Qa Ray GSAS “g we VA E

9

Đề từng thành viên thâm nhuan được tỉnh thần của những văn bản, triết lý hay khâu hiệu chung của Coca-Cola thì việc “nhắc nhở, làm gương” của người lãnh đạo cũng chỉ là một cách thức Cách thức khác hữu hiệu không kém là găn những văn bản,

triết lý với hoạt động hội hè, vui chơi giải trí của nhân viên, chế độ lương thưởng,

đồng phục, trang thiết bị làm việc, những nghi thức trong doanh nghiệp Đó là những yếu tố thuộc về lớp bể nồi của văn hoá doanh nghiệp và rất dễ cảm nhận vì tính hữu hình của chúng

Những hoạt động hội hè để tạo thành nét riêng của Coca-Cola phải bảo đảm hai yếu tố: Thứ nhất, được tô chức định kỳ và đếu đặn hàng năm với mục tiêu nâng cao tinh thân doanh nghiệp và gây dựng nìêm tự hào cho mọi thành viên; thứ hai là độc đáo (có nghĩa là sáng tạo và khác biệt so với các doanh nghiệp khác).Có thể nói, tham

gia vào các hoạt động tập thể với doanh nghiệp khác là cơ hội tốt để các nhân viên cảm nhận được “bầu không khí gia đình trong doanh nghiệp” và thấy gắn bó hơn, có

tinh thần trách nhiệm hơn trước những vấn đề chung

Tăng cường đầu tư cho văn hoá doanh nghiệp là việc làm rất cần thiết không chỉ riêng với những doanh nghiệp lâu năm và đạt được tốc độ phát triển cao Những quan điểm cho răng “chỉ nên chú trọng đến văn hoá khi công ty đã lớn mạnh, đã ăn nên làm ra” là hoàn toàn phiến diện, coi văn hoá đơn thuần chỉ là đồ trang sức để phô trương Thực tế đã chứng minh, con người lao động và cống hiến nhiều khi không chỉ

vì lợi ích vật chất mà còn vì những yếu tố tinh thần thôi thúc họ, vì tình cảm gắn bó

Trang 23

với công ty Để tạo ra những động lực phi vật chất đó thì nhất thiết doanh nghiệp cần phải có một nền văn hoá mạnh Người lãnh đạo công ty cần có ý thức coi đây là những đầu tư cần thiết cho sự phát triển của doanh nghiệp, không chỉ nên chú trọng đến kết quả kinh doanh và coi những chỉ tiêu về văn hoá cho người lao động là phù phiếm và tốn kém, vì đây chính là chất keo để găn kết người lao động với công ty, tạo nên móng cho sự phát triển lâu bên của doanh nghiệp

Kết luận

Cuộc đời, sự nghiệp của một con người có lâu bền, vững chắc hay không không phải dựa vào tài năng mà dựa trên nhân cách, đạo đức của con người ây Với một doanh nghiệp cũng vậy, sự phát triển và trường tồn của doanh nghiệp năm ở văn hóa chứ không phải ở lợi nhuận, thị phân , mặc dù chúng có ý nghĩa quan trọng Doanh nghiệp nào không quan tâm đến văn hóa doanh nghiệp hay để nó phát triển tự phát thì sớm muộn cũng sẽ bị đồ vỡ bởi những nguyên nhân bên trong và bên ngoài doanh nghiép

Xây dựng văn hoá doanh nghiệp không chỉ là vân đề của mỗi doanh nghiệp, các

cơ quan nhả nước cũng cân có trách nhiệm trong vấn đề này Đó là: cần có sự quan

tâm, hướng dẫn, tạo ra những diễn đàn để các doanh nghiệp hiểu và ý thức được tầm

quan trọng của văn hoá doanh nghiệp Nhà nước cần đề ra những chính sách, chủ trương về xây dựng văn hoá doanh nghiệp, bởi xây dựng văn hoá doanh nghiệp là tăng sức cạnh tranh cho các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và công ty Coca-Cola Việt Nam nói riêng, và đồng thời cũng là tăng sức cạnh tranh cho cả nên kinh tế, đưa nền

kinh tế Việt Nam phát triển, thực hiện được mục tiêu lớn của đất nước là Dân giau-

Nước mạnh- Xã hội công băng văn minh

Do khả năng nhận thức của bản thân và khả năng thu thập tài liệu còn hạn chế

nên chuyên dé nay chắc chăn còn nhiều thiếu sót, chưa đây đủ, rất mong nhận được sự

đóng góp ý kiến của thầy cô và bạn bè để chuyên đề ngày càng hoàn thiện hơn

Trang 24

MỤC LỤC assssnsecssseessnscessneconscssssecsssecensecssnsecsnnecsuecssnecceseccsnsecsanscssnecsseeeses TRANG I PHAN MO DAU:

1 Tinh thiét thurc va ¥ nghia cla dé ti occ ee ceeesceses cesecsesseecsaesseeed

2 MUC ti@U NQHISN CUU occ eeccccesceeeesesseeseneeseseseeeeeeeeeeeeeceseeeceseeeceeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeess 3

3 Đối tượng và phạm Vi - c6 S111 1 1 1 515 5111111111111 110111111 11g HH ng 3

4 Phương pháp nghi1Ên CỨU - - c1 109101191 1 1 1 91 11 0 111111111111 vn eg 3

5 Han ché ctia 8 ăằẼ ca 3

II PHAN NOI DUNG:

Chương 1:Văn hóa doanh nghiệp, quan trị doanh nghiệp và văn hoá doanh

nghiệp ảnh hưởng đến hoạt động quản tFÌ 5 5 <5 5s s << esese seseseseesssse 4

1.1 Văn hóa doanh nghiỆp: - c0 1011010110110 110 10 3 9 21 1 vn ng ng re 4

1.1.1.Khấti nIỆm: + 1x v9 9 1 ng ng ng kh 4

I.1.2.ChỨcC năng: .- G11 1111 ng SH ng ve 4

1.1.3.Cầu trúc văn hóa doanh nghiỆp: - - - - 2 5ESz E2 ‡ESEEEsEcEekeerrscee 5

1.2 Quản trị doanh nghiỆp: -c c2 1202101011 10 1 910 9 01 1111111111111 1 re, 6

1.2.1.Khhất nIỆm: L1 cv v9 9 1 TH ng kh 6

1.2.2 Các yêu tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị doanh nghiệp: 6

1.3 Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến hoạt động quản trị: - 7

1.3.1 Văn hoá và hoạch định: ‹ - - - cc c C3123 60 33115 11 5551113 4 7 1.3.2 Văn hố và cơng tác tỔ cỨC: .¿-¿ ¿1E SE vs net 8 1.3.3 Văn hoá và điều khiỂn: óc: tt nề Hee 8 1.3.4 Văn hoá và công tác kiểm Ta: . ¿-¿ 5 Sẻ tk E SE EEEEEsEkekrrrrre 9 Chương 2: Giới thiệu công ty TNHH Nước Giải Khát Coca-Cola Việt Nam 2.1 Giới thiệu về Coca-Cola Việt Nam: c1 St S E2 E9 1S 1153151 SE tre rses 10 2.2 Văn hoá của Coca-Cola Việt Nam cc- c c1 23c va 10 2.1.1.Nhóm yếu tỐ giá fTỊ: cà 1 kề E11 1E 1111k rưyg 10 2.1.2.Nhóm yếu tố các chuẩn TC: ¿2E +Ek‡EEE+E£EEeESEkexekrkrree, 11 2.1.3.Nhóm các yếu tố không khí và phong cách lãnh đạo: - 11

2.1.4.Nh6m yéu t6 hitu hin: ccc cscs ccsescscscsescsscsssssssssessseseseaees 11 Chương 3: Văn hoá của Coca-Cola Việt Nam ảnh hưởng đến hoạt động quan tri tại Công ty này 3.1.Văn hoá và hoạch định: - - c- cc HS 391V S1 ky kh ky 12 3.2 Văn hố và cơng tác tỔ cỨC:: . - ¿E111 1E 5 5151511111511 1111 E11 tk 13 3.3 Văn hoá và điều KhiỂn: . - ¿+ +c2t2tt 222k E2 15 3.4 Văn hố và cơng tác kiểm tra: ¿ ¿c - tt 1 1E E2 EEEEvgkxrrrrey 15 II.PHẢN KẾT LUẬN: 1 Bản thân lãnh đạo cần là tắm gương về văn hoá doanh nghiệp: - 20

2 Xây dựng một mô hình văn hoá doanh nghiệp tích cực, làm nên tảng cho công tác quản trị doanh nghiệp một cách hiệu quả: c3 sssssssrsrssss 20 3 Nâng cao ý thức về văn hoá doanh nghiệp cho thành viên doanh nghiệp: 20

4.Kết hợp truyền thống và hiện đại trong xây dựng văn hoá doanh nghiệp: 21

5 Tăng cường đầu tư vật chất cho xây dựng văn hoá doanh nghiệp: 22

KEt WUGNE NNNEỹAẼẼaa 23

Trang 25

Tài hiệu tham khảo:

1 Trường Đại học Kinh tế quốc dân Khoa khoa học quản lý Giáo trình lý thuyết

quản trị kinh doanh TS Mai văn Bưu, TS Phan Kim Chiến NXB Khoa học kỹ thuật

HN, 2001

2 Viện nghiên cứu và đào tạo về quản lý Nghệ thuật và phương pháp lãnh đạo Doanh

nghiệp NXB Lao động Xã hội Hà Nội, 2005

3 Coca-Cola Vietnam, Orientation Program — HR Department-South, June 2011

Ngày đăng: 02/04/2014, 10:40

TỪ KHÓA LIÊN QUAN

TÀI LIỆU CÙNG NGƯỜI DÙNG

TÀI LIỆU LIÊN QUAN

w