Một số giải pháp nâng cao giá trị khách hàng của Vietnam Airlines trong vận tải hàng hóa quốc tế qua cửa khẩu Tân Sơn Nhất

Mục đích nghiên cứu của đề tài Nâng cao giá trị khách hàng và sự thỏa mãn của khách hàng là hai yếu tố quan trọng, quyết định đến sự thành bại của công ty, đặt biệt là trong lĩnh vực vậ

-

NGUYỄN QUỐC THÀNH

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO GIÁ TRỊ KHÁCH HÀNG CỦA VIETNAM AIRLINES TRONG VẬN TẢI

HÀNG HÓA QUỐC TẾ QUA CỬA KHẨU

TÂN SƠN NHẤT

-

NGUYỄN QUỐC THÀNH

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO GIÁ TRỊ KHÁCH HÀNG CỦA VIETNAM AIRLINES TRONG VẬN TẢI

HÀNG HÓA QUỐC TẾ QUA CỬA KHẨU

TÂN SƠN NHẤT

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh Mã so á: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS PHẠM XUÂN LAN

TP Hồ Chí Minh – Năm 2010

PHẦN MỞ ĐẦU GIỚI THIỆU NỘI DUNG NGHIÊN CỨU

1 Lý do chọn đề tài

Trong bối cảnh chính sách “mở của bầu trời” ngày càng mở rộng, VNA cũng đang đứng trước những thách thức to lớn do quá trình hội nhập quốc tế mang lại Chính sách này tạo thuận lợi cho các hãng hàng không quốc tế thâm nhập vào thị trường vận tải hàng hóa xuất khẩu của nước ta Chỉ trong vòng 6 năm từ năm 2005 đến năm 2010, số lượng hãng hàng không có mặt tại Việt Nam đã tăng từ 19 hãng lên 39 hãng, tạo áp lực cạnh tranh to lớn đối với VNA Vì thế, nâng cao giá trị khách hàng để phát huy điểm mạnh, hạn chế điểm yếu, đồng thời tận dụng thời cơ và vượt lên thách thức là yêu cầu tất yếu để VNA có thể tồn tại và phát triển

Từ những lý do trên, tác giả thực hiện đề tài: “ Một số số giải pháp nâng cao giá trị khách hàng của Vietnam Airlines trong vận tải hàng hóa quốc tế qua cửa khẩu Tân Sơn Nhất” với mong muốn góp phần vào sự phát triển của

VNA trong thời gian tới

2 Mục đích nghiên cứu của đề tài

Nâng cao giá trị khách hàng và sự thỏa mãn của khách hàng là hai yếu tố quan trọng, quyết định đến sự thành bại của công ty, đặt biệt là trong lĩnh vực vận tải hàng không, nhằm giúp cho VNA có được cơ sở để cải tién, thông qua nghiên cứu, kết quả cho thấy được những mặt mạnh, mặt yếu của các yếu tố tạo giá trị khách hàng, hoạt động chuỗi giá trị, đồng thời kết quả nghiên cứu cũng chỉ ra những yếu kém, những điểm mạnh trong nguồn lực của công ty từ đó giúp cho công ty có thể phát huy điểm mạnh, hạn chế điểm yếu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty trong thời gian tới

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Căn cứ vào sự cần thiết và mục đích nghiên cứu, đề tài tập trung nghiên cứu về các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng nhằm tạo sự thỏa mãn của khách hàng để nâng cao khả năng cạnh tranh của VNA trong thời gian tới, khách hàng của VNA tập trung chủ yếu là các công ty giao nhận vận tải quốc tế

Phạm vi nghiên cứu đề tài chỉ tập trung vào lĩnh vực vận chuyển hàng hóa bằng đườn hàng không và việc khảo sát tập trung chủ yếu vào các công ty giao nhận vận tải quốc tế

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu của khoa học kinh tế như phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng, luận văn có sự kết hợp giữa nghiên cứu lý luận và điều tra thực tế thông qua phỏng vấn chuyên gia và khảo sát khách hàng để đánh giá năng lực cạnh tranh của VNA trong hoạt động vận chuyển hàng hóa xuất khẩu Hệ thống tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của VNA trong hoạt động vận chuyển hàng hóa xuất khẩu được xây dựng dựa trên phương pháp đối chiếu giữa kết quả khảo sát khách hàng và các yếu tố nguồn lực của VNA

Do hạn chế về trình độ và thời gian nghiên cứu, Luận văn chắc chắn còn nhiều thiếu sót Rất mong nhận được những ý kiến đóng góp quý báu của quý Thầy Cô, các chuyên gia trong lĩnh vực hàng không và các bạn để Luận văn được hoàn thiện hơn

Xin chân thành cám ơn TS Phạm Xuân Lan đã tận tình hướng dẫn tác giả thực hiện Luận văn này Tác giả cũng gởi lời cảm ơn sâu sắc đến Quý Thầy Cô trường Đại học Kinh tế TP HCM, Ban Lãnh Đạo Tổng Công ty Hàng Không Việt Nam, các chuyên gia và các bạn đồng nghiệp đã hỗ trợ tác giả trong suốt quá trình thực hiện Luận văn

Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2011

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ HÃNG HÀNG KHÔNG QUỐC GIA VIỆT NAM VÀ CÁC VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

Giới thiệu chương 1

Trang 1.1 Nhìn lại tình hình hoạt động vận tải hàng hóa bằng đường hàng không trên thế giới

và ViệtNam…… ……… ….……….1

1.1.1 Hoạt động vận tải hàng hóa bằng đường hàng không trên thế giới…… … … 1

1.1.2 Vài nét về vận tải hàng không tại Việt Nam những năm gần đây…….… …… 3

1.2 Tổng quan về hãng hàng không quốc gia Việt Nam ……….……….……… ….4

1.2.1 Vài nét về Tổng công ty hàng không Việt Nam……… ………4

1.2.2 Hoạt động vận tải hàng hóa quốc tế của Hãng hàng không quốc gia Việt Nam những năm gần đây……… …… ….5

1.3 Các vấn đề nghiên cứu của luận văn……… ……… …….7

1.3.1 Mục tiệu nghiên cứu……… ……… …… 7

1.3.2 Phương pháp nghiên cứu……… ………… ….…….8

1.3.3 Phạm vi nghiên cứu……….…….….… … 8

1.3.4 Những điểm hạn chế của đề tài : ……….8

Tổng quát chương 1 : CHƯƠNG 2: LÝ THUYẾT LỢI THẾ CẠNH TRANH VÀ CÁC YẾU TỐ HÌNH THÀNH NÊN LỢI THẾ CẠNH TRANH Giới thiệu chương 2 2.1 Khái quát về lợi thế cạnh tranh và các chiến lược cạnh tranh ……… ………10

2.1.1 Khái quát về nguồn lực, năng lực và lợi thế cạnh tranh 10

2.1.1.1 Nguồn lực: ……….……… 10

2.1.1.2 Năng lực (Competency)……….……… …11

2.1.1.2.1 Năng lực tiềm tàng (tiềm lực)……….…… …… 11

2.1.1.2.2 Năng lực cốt lõi (Core competency)……… ….11

2.1.1.2.3 Năng lực cạnh tranh……….……….………….…13

2.1.2 Lợi thế cạnh tranh và các chiến lược cạnh tranh cơ bản……….… 13

2.1.2.1 Lợi thế cạnh tranh (Competitive Advantage) ……… … 13

2.1.2.2 Khái niệm chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp……… …13

2.1.2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc hình thành chiến lược cạnh tranh………… 14

2.1.2.4 Các chiến lược cạnh tranh cơ bản……….……….….15

2.1.2.4.1 Chiến lược khác biệt hoá:.……….……….….15

2.1.2.4.2 Chiến lược chi phí thấp:….……….……… 16

2.1.2.4.3 Chiến lược tập trung vào trọng điểm: ……….…… … …17

2.2 Giá trị và sự thỏa mãn của khách hàng ……….……….17

2.2.1 Giá trị dành cho khách hàng ……….……… … … 17

2.2.2 Sự thỏa mãn của khách hàng ……….….18

2.3 Các phương pháp phân tích để xác định lợi thế cạnh tranh……… …19

2.3.1 Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Porter ……… ……19

2.3.2 Nguy cơ xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng……….….…….20

2.3.3 Cường độ cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành……….…….21

2.3.4 Áp lực từ các sản phẩm thay thế ……… ……… ….21

2.3.5 Áp lực từ phía khách hàng……….……….21

2.3.6 Áp lực của người cung ứng………… ……… ……22

2.3.7 Chuỗi giá trị của Porter……….……… ……… ….23

2.3.7.1 Chuỗi giá trị :……….……….……23

2.3.7.2 Các hoạt động chủ yếu……….…… ……… ……… ………24

2.3.7.3 Các hoạt động hỗ trợ:……….……….…………25

2.4 Đầu tư xây dựng và phát triển lợi thế cạnh tranh……….…….……26

2.4.1 Cách thức để tạo ra lợi thế cạnh tranh……… …… ….…28

2.4.2 Caùch thöùc ñeơ duy trì, cụng coâ vaø xađy döïng naíng löïc cánh tranh… ….….… 28

2.4.2.1 Taôp trung xađy döïng caùc khoâi toơng theơ cụa lôïi theâ cánh tranh…….……… ….28

2.4.2.2 Xaùc ñònh caùc nguoăn löïc caăn xađy döïng vaø duy trì……….… ….… ….30

2.4.2.2.1 Nhaôn dáng caùc nguoăn löïc táo ra giaù trò khaùch ……….………….…….30

2.4.2.2.2 Xaùc ñònh nguoăn löïc hieâm táo ra gía trò khaùch haøng ………….………….……32

2.4.2.2.3 Ñaùnh giaù tính beăn vöõng cụa nguoăn löïc táo ra giaù trò khaùch haøng ñöôïc coi laø hieâm ……….………32

CHÖÔNG 3: ÑAÙNH GIAÙ NAÍNG LÖÏC CÁNH TRANH CỤA VNA TRONG HOÁT ÑOÔNG VAÔN CHUYEƠN HAØNG HOÙA QUOÂC TEÂ 3.1 Ñaùnh giaù caùc yeâu toâ táo giaù trò khaùch haøng cụa VNA……….…… ….……34

3.1.1 Phađn tích nhađn toâ giaù trò sạn phaơm……… ….… ….… 34

3.1.2 Phađn tích nhađn toâ phí toơn cụa khaùch haøng……… ……… 35

3.1.3 Phađn tích nhađn toâ giaù trò hình ạnh……….……… ….35

3.1.4 Phađn tích nhađn toâ giaù trò veă nhađn söï ……… …… ….35

3.1.5 Phađn tích nhađn toẫ thôøi gian vaôn chuyeơn hôïp lyù……….…… 36

3.1.6 Nhaôn xeùt veă caùc yeâu toâ táo giaù trò khaùch haøng cụa VNA……….…36

3.2 Phađn tích vaø ñaùnh giaù nguoăn löïc cụa VNA coù taùc dúng táo ra giaù trò khaùch haøng 36

3.2.1 Nghieđn cöùu ñònh tính:……… ……… ….36

3.2.2 Keât quạ nghieđn cöùu……… ……… …37

3.2.2.1 Veă chuoêi hoát ñoông táo giaù trò cụa VNA……….………… …37

3.2.2.1.1 Hoát ñoông baùn haøng vaø tieâp thò ……….….37

a) Khạ naíng tieâp caôn thođng tin cụa khaùch haøng……… 37

b) Trình ñoô nghieôp vú vaø phong caùch phúc vú cụa ñoôi nguõ nhađn vieđn ….38

c) Hieôu quạ giại quyeât khieâu nái ……….… 39

d) Caùc hoát ñoông quạng caùo, khuyeân mái cụa caùc haõng haøng khođng….…… … 40

3.2.2.1.2Keđnh phađn phoâi……… ….41

3.2.2.1.3Cô sôû vaôt chaât, kyõ thuaôt……….……… ……42

3.2.2.1.4Cô caâu toơ chöùc, quạn lyù……….……….……….… …44

a) Cơ cấu tổ chức……… … 44

b) Nguồn nhân lực……… … ….44

3.2.2.1.5 Hệ thống công nghệ……….… … 45

a) Khâu đặt giữ chổ ……….… ……45

b) Hệ thống thông tin: ……… ………… ……45

3.2.2.1.6 Dịch vụ khách hàng……… ……….…… 45

3.2.2.1.7 Về nguồn lực có tác dụng tạo ra giá trị khách hàng……….……….…….45

a) Nguồn lực hữu hình……… ………… …….….45

b) Nguồn lực vô hình ……….……….… 46

3.3 Nhận xét……….……… … 47

a) Những mặt mạnh về nguồn lực ……… ……….47

b) Những mặt yếu về nguồn lực ……….………… ……… 48

Kết luận chương 3 : CHƯƠNG 4: NHỮNG KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA VNA TRONG HOẠT ĐỘNG VẬN CHUYỂN HÀNG HÓA QUỐC TẾ

……… 49

4.1 Quan điểm của giải pháp……… ……… ………….49

4.1.1 Quan điểm về tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh trong hoạt động vận chuyển hàng hóa xuất khẩu đối với sự phát triển của VNA …… ….49

4.1.2 Quan điểm về giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của VNA trong hoạt động vận chuyển hàng hóa xuất khẩu……….……49

4.1.3 Mục tiêu của giải pháp……….… 50

4.2 Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của VNA trong hoạt động vận chuyển hàng hóa xuất khẩu……….………….50

4.2.1 Nhóm giải pháp phát triển sản phẩm dịch vụ……… ……… 50

4.2.1.1 Khai thác máy bay chở hàng…….……….…… ……… 50

4.2.1.2 Cải tiến chất lượng dịch vụ……… ….……… …… 51

4.2.2 Nhóm giải pháp về chính sách giá……… ………… …….……54

4.2.2.1 Giá theo mục tiêu……… …… ……… ……… 54

4.2.2.2 Liên kết với các hãng hàng không……… …….……… ……….…….55

4.2.2.3 Cải cách bộ máy tổ chức……… ………… ……… … 55

4.2.3 Nhóm giải pháp về kênh phân phối……… ……….…….…56

4.2.3.1 Phân cấp khách hàng và quản trị mối quan hệ khách hàng (CRM).…… …… 56

4.2.3.2 Phát triển kênh phân phối qua mạng……… ……… …59

4.2.3.3 Nâng cao vai trò của nhân viên ở các văn phòng đại diện …… ………… ….60

4.2.3.4 Đẩy mạnh hoạt động nhập khẩu tạo nên hệ thống bán toàn mạng ……… ….61

4.2.4 Nhóm giải pháp về hoạt động bán và tiếp thị……….……….….61

4.2.4.1 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực……….……61

4.2.4.2 Xây dựng hệ thống thông tin minh bạch, rõ ràng và cập nhật cho khách hàng 62

4.2.4.3 Xây dựng quy trình chăm sóc khách hàng……… … 62

4.2.4.4 Giải pháp về quảng cáo……….……….……….… 63

4.2.4.5 Giải pháp xây dựng thương hiệu ……….……….….…63

4.3 Một số kiến nghị……….……….………64

Kết luận chương 4

DANH MỤC BIỂU BẢNG

1 Bảng 1.1 : 10 hãng hàng không có khối lượng vận tải hàng hóa quốc tế

2 Bảng 1.2: 10 sân bay có khối lượng hàng hóa vận chuyển lớn nhất thế

DANH MỤC HÌNH VẼ

1 Hình 2.1: Các gốc rễ của tính cạnh tranh (Năng lực cốt lõi) 12

3 Hình 2.3 :Môi trường hoạt động của doanh nghiệp 15

4

5 Hình 2.5: Mô hình các yếu tố tạo giá trị khách hàng 18

6 Hình 2.6: Mô hình năm tác lực cạnh tranh của Porter 20

7 Hình 2.7: Chuỗi giá trị của Porter với chín loại hoạt động 24

8 Hình 2.8 :Vai trò của nguồn lực & năng lực 27

9 Hình 2.9 : Các yếu tố quyết định của lợi thế cạnh tranh 28

10 Hình 2.10 :Các lợi thế cạnh tranh của Porter 29

11 Hình 2.11 :Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh 30

12 Hình 2.12 :Sử dụng mô hình chuỗi giá trị để nhận dạng các nguồn lực

tao ra giá trị khách hàng

31

13 Hình 3.1 : Đánh giá về hệ thống thông tin của VN, BR, CI, KE 37

Hình 3.2: Đánh giá về kiến thức nghiệp vụ nhân viên của VN, BR, CI,

15 Hình 3.3: Đánh giá về hiệu quả giải quyết khiếu nại của VN, BR, CI,

16 Hình 4.1: Mô hình hệ thống quản trị quan hệ khách hàng 58

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

AUS Thị trường Châu Úc

EUR Thị trường Châu Âu

FDI (Foreign Direct Investment) Đầu tư trực tiếp nước ngoài

FTK (Freight Tonne Killometer) Tấn/km chuyên chở

GDP (Gross Domestics Product) Tổng thu nhập quốc nội

GTC Giá trị cao

HKG Thị trường Hong Kong

IATA (International Air Transport Association)

Hiệp hội vận tải hàng không quốc tế

JAP Thị trường Nhật Bản

JL Japan Airlines

KE Korean Air

KOR Thị trường Hàn Quốc

MAL Thị trường Malaysia

NAM Thị trường Mỹ

NH Nippon Airways

OAL Other Airlines

OTH Thị trường Khác

OZ Asiana Airlines

QT Quốc tế

SGN Sân bay đi Tân Sơn Nhất

SIN Thị trường Singapore

SQ Singapore Airlines

TCMN Thủ công mỹ nghệ

TCS (Tansonhat Cargo Services Co., Ltd)

Công ty TNHH dịch vụ hàng hóa sân bay Tân Sơn Nhất TECS (Tansonnhat Express Cargo Service Co., Ltd)

Công ty dịch vụ hàng hóa phát chuyển nhanh Tân Sơn Nhất

TG Thai Airways

THA Thị trường Thái Lan

THS Thủy hải sản

TIAGS Xí nghiệp thương mại mặt đất

TSN Tân Sơn Nhất

TWN Thị trường Đài Loan

VCN Vận chuyển nhanh

VNA (VNA Corporation)

Tổng công ty hàng không Việt Nam

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ HÃNG HÀNG KHÔNG QUỐC GIA VIỆT NAM VÀ CÁC VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

Giới thiệu chương 1

Kết cấu chương 1 gồm các phần chính như cung cấp thông tin đầy đủ về tình hình hoạt động vận tải hàng hóa bằng đường hàng không trên thế giới và Viêt Nam trong những năm qua, bên cạnh đó chương này cũng cho người đọc cách nhìn tổng quát VNA về cơ cấu tổ chức và hoạt đọng kinh doanh của công ty

1.1 Nhìn lại tình hình hoạt động vận tải hàng hóa bằng đường hàng không trên thế giới và Việt Nam

1.1.1 Hoạt động vận tải hàng hóa bằng đường hàng không trên thế giới

Vận tải hàng hóa hàng không trên thế giới đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế thế giới và ngày càng giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu Tuy nhiên, những năm gần đây do sự thay đổi về giá nhiên liệu và đặc biệt là khủng hoảng kinh tế thế giới bắt đầu từ cuối năm 2008 đã làm hoạt động vận tải hàng hóa bằng đường hàng không sút giảm nghiêm trong Hàng loạt hãng hàng không trên bờ vực phá sản, các hãng liên tục hủy chuyến giảm lịch bay, cắt giảm nhân viên … Tuy nhiên, các hãng hàng không lớn vẫn giữ thế mạnh của mình trong hoạt động vận tải hàng hóa Trong giai đoạn này, hãng hàng không thường xuyên tuyên bố gần phá sản và nhờ chính phủ can thiệp liên tục là là Japan Airlines của Nhật Bản, và hãng Northwest đã bán lại cho Delta …

Bảng 1.1: 10 hãng hàng không có khối lượng vận tải hàng hóa quốc tế

lớn nhất thế giới năm 2008

Khối lượng 2008

Xếp hạng Hãng hàng không

(triệu FTK)

Tình trạng 6 tháng đầu năm 2009

6 Singapore Airlines 7.486 Doanh số giảm 10%

Nguồn: International Air Transport Association (IATA)

( Freight tonne killometer: Tấn /km chuyên chở )

Năm 2009 các nhà xuất khẩu đang cắt giảm chi phí vận chuyển tối đa bằng việc lên kế hoạch sản xuất, gia công hàng hóa đúng thời hạn hơn, vì vậy, việc chuyển hình thức vận tải từ vận chuyển bằng đường hàng không sang bằng đường biển hay kết hợp đồng thời đường biển và đường hàng không cũng thường xuyên được thực hiện Các hãng hàng không phải liên tục giảm giá bán tải và hợp lý hóa mạng bay của mình bằng việc cắt giảm máy bay chở hàng, liên kết giảm tải cung ứng

Tuy nhiên bước sang năm 2010, thị trường vận tải hàng không sáng sủa hơn nhiều khi kinh tế thế giới phục hồi và tăng trưởng Hàng không thế giới lại bước vào chu kỳ phát triển của mình

Bảng 1.2: 10 sân bay có khối lượng hàng hóa vận chuyển lớn nhất thế giới

4 Incheon (ICN) – Seoul Hàn Quốc 2.423.717

8 Narita (NRT) – Tokyo Nhật Bản 2.100.448

Nguồn: Airport Council International, Airport Report 2009

Song song với sự phát triển của hoạt động vận tải hàng không trên thế giới nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của thương mại quốc tế là sự phát triển của các cảng hàng không và hệ thống kho bãi phục vụ vận tải hàng không Các cảng trung chuyển quốc tế theo các trục đường hàng không phát triển mạnh mẽ mà phổ biến nhất là sân bay Incheon, Taipei, Hongkong, Singapore, Narita

1.1.2 Vài nét về vận tải hàng không tại Việt Nam những năm gần đây

Quá trình hội nhập kinh tế quốc tế đã và đang tạo ra nhiều cơ hội giao thương cho các nước trên thế giới Là một nước đang phát triển với tốc độ tăng trưởng kinh tế cao và tương đối ổn định, Việt Nam đang tích cực tham gia vào quá trình hội nhâp kinh tế thế giới Các hoạt động xuất nhập khẩu, đầu tư, liên doanh liên kết giữa Việt Nam với các nước trong khu vực và trên thế giới không ngừng tăng trưởng cả về lượng lẫn về chất

Cùng với quá trình này là sự phát triển nhanh chóng của ngành hàng không, một trong những ngành kinh tế mũi nhọn của đất nước Bên cạnh nhu cầu

đi lại ngày càng tăng của hành khách trong và ngoài nước, nhu cầu vận chuyển

hàng hóa bằng đường hàng không, đặc biệt là vận chuyển hàng hóa xuất khẩu, cũng không ngừng tăng trưởng Sản lượng hàng hóa xuất khẩu vận chuyển bằêng đường hàng không tăng trung bình khoảng 10-15%/năm trong những năm 2005-

2008, đặc biệt trong trong 6 tháng đầu năm 2010 sản lượng đạt khoảng 130% so với năm 2009 và dự báo năm 2010 sản lượng hàng xuất khẩu bằng đường hàng không qua cửa khẩu Tân Sơn Nhất sẽ bằng 130-135% so với năm 2009 Điều này chứng tỏ thị trường vận tải hàng hóa xuất khẩu bằng đường hàng không của Việt Nam là một thị trường rất tiềm năng

Trong những năm gần đây, sản lượng hàng tăng mạnh trong những năm

2007 và 2008, tuy nhiên ảnh hưởng cuộc khủng hoảng kinh tế năm 2009 đã ảnh hưởng nặng đến xuất khẩu hàng hóa, và năm 2010 nền kinh tế đã phục hồi nhanh chóng, đẩy mạnh hàng hóa xuất khẩu trong 8 tháng đầu năm 2010 đạt bằng năm 2009

1.2 Tổng quan về hãng hàng không quốc gia Việt Nam

1.2.1 Vài nét về Tổng công ty hàng không Việt Nam

Năm 1976, Tổng cục Hàng Không dân dụng Việt Nam được hình thành nhằm thực hiện các chức năng quản lý nhà nước và chức năng kinh doanh vận tải hàng không Ngày 20/04/1993, Hãng Hàng không quốc gia Việt Nam thành lập, trực thuộc Cục HKDDVN Để tạo thuận lợi cho việc quản lý và kinh doanh vận tải, ngày 27/05/1996, Tổng công ty Hàng không Việt Nam (tên tiếng Anh là VNA Corporation - Vietnam Airlines) được ra đời (lần thứ 2) theo quyết định số 328/TTG của Thủ tướng Chính phủ, ngày 1 tháng 6 năm 2010, tiếp theo yêu cầu của Thủ tướng Chính phủ VNA Corporation chính thức đổi tên thành VNA Limited Company, và đây là công ty trách nhiệm hữu hạn 1 thành viên, vốn nhà nước, kinh doanh độc lập trong lĩnh vực vận tải hàng không và đang ngày càng đổi mới để phù hợp với các yêu cầu của quá trình hội nhập quốc tế

Hai lĩnh vực kinh doanh chính của VNA là vận chuyển hành khách và vận chuyển hàng hóa Từ cuối năm 1994 đến nay, sản lượng vận chuyển hàng hóa tăng nhanh và đóng góp tích cực cho doanh thu của Vietnam Airlines Trước thực tế đó, ngày 13/12/1994, Tổng giám đốc đã ký quyết định thành lập Ban kế hoạch và tiếp thị hàng hóa Điều này cho thấy sự đầu tư cần thiết và kịp thời của VNA đối với hoạt động vận chuyển hàng hóa

Tính đến tháng 6/2010, đội tàu bay của VNA gồm 66 chiếc, đang đặt hàng khoảng 70 chiếc, trong đó đặt trên 10 chiếc Boeing 787, khoảng 10 chiếc Airbus A350 phục vụ cho đường dài, trên 20 chiếc Airbus A321 phục vụ cho tuyến ngắn như nội địa hoặc các điểm châu Á, thay mới trên 10 chiếc ATR–72 Với tuổi thọ trung bình là 5 năm, đội tàu bay của VNA được đánh giá là tương đối hiện đại so với các hãng hàng không khác hoạt động tại Việt Nam

Mạng đường bay của VNA tới các nước tương đối rộng, với 42 điểm bay quốc tế trực tiếp đến Châu Á, Châu Âu và Úc Mạng đường bay nội địa được tổ chức theo mô hình trục – nan, trong đó Hà Nội – Đà Nẵng – thành phố Hồ Chí Minh là ba trục bay chính Trong các tuyến bay thẳng quốc tế, VNA đặc biệt có lợi thế trên tuyến bay đến Frankfurt (Đức), Moscow (Nga), Melbourne, Sydney (Úc), Osaka (Nhật Bản) do là hãng duy nhất từ Việt Nam bay trực tiếp đến những điểm này, đồng thời có thể vận chuyển hàng hóa tới các nước trên thế giới thông qua hoạt động liên kết, trao đổi tải với các hãng hàng không lớn khác trên thế giới

1.2.2 Hoạt động vận tải hàng hóa quốc tế của Hãng hàng không quốc gia

Việt Nam những năm gần đây

Kinh doanh vận tải hàng hóa bằng đường hàng không được xem là một trong những ngành kinh doanh mới ở Việt Nam Trong thời kỳ bao cấp, hoạt động kinh doanh vận tải hàng không chỉ do duy nhất Hàng không Việt Nam đảm nhận

Vấn đề năng lực cạnh tranh của Hãng vào thời điểm này chưa được chú trọng và hoạt động kinh doanh vận tải hàng hóa cũng chưa được quan tâm nhiều Vào cuối những năm 80 của thế kỷ 20, ở Việt Nam bắt đầu xuất hiện hai hãng hàng không quốc tế là Air France và Thai Airways Hai hãng này cũng tập trung vào việc vận chuyển hành khách từ Việt Nam đi Châu Âu, Mỹ và ngược lại Thị trường vận tải hàng hóa quốc tế giai đoạn này gần như bỏ ngõ Điều này được giải thích là do kim ngạch xuất nhập khẩu của Việt Nam trong giai đoạn này còn rất nhỏ, do đó nhu cầu vận chuyển hàng hóa bằng đường hàng không vẫn còn rất hạn chế

Năm 1995, VNA liên doanh với Korean Air (KE) khai thác máy bay chở hàng đầu tiên từ thành phố Hồ Chí Minh đi Incheon (Hàn Quốc) để nối tiếp đi Châu Âu và Bắc Mỹ Đây được xem là mốc quan trọng cho sự phát triển của ngành kinh doanh vận tải hàng hóa hàng không quốc tế tại Việt Nam Đây cũng là thời điểm các công ty giao nhận hàng không rầm rộ ra đời, cho thấy tiềm năng phát triển mạnh mẽ cũng như mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt trong lĩnh vực kinh doanh này

Trong giai đoạn 2001 – 2006, thị trường vận tải hàng hóa hàng không tại Việt Nam tăng mạnh, tốc độ tăng trung bình hàng năm ước đạt 15-16% Trong giai đoạn 2007, 2008 tốc độ tăng trưởng đạt 10-15%, nhưng sang năm 2009 chỉ đạt bằng 90% so với năm 2008, trong 6 tháng đầu năm 2010 sản lượng hàng xuất của VNA qua cửa khẩu Tân Sơn Nhất đã gần bằng 80% sản lượng cả năm 2009, tuy nhiên đây là giai đoạn các hãng hàng không cắt giảm hàng loạt các chuyến tải chuyên chở hàng hóa do ảnh hưởng khủng khoảng kinh tế, nên các hãng đang cân nhắc rất kỹ việc khôi phục lại lịch bay tăng các chuyến bay tải này, sang tháng 7 năm 2010 việc các hãng tăng thêm tần suất bay của các máy bay tải chuyên chở hàng hóa, và các chuyến bay hành khách nhưng khả năng vận chuyển hàng hóa tương đối lớn như hãng All Nippon Airway, Japan Airlines tăng

2-3 chuyến/tuần, China Airlines tăng khai thác máy bay tải từ 3 chuyến lên 5 chuyến/ tuần, các hãng khác cũng đang thâm nhập thị trường Việt Nam như Turkish Airlines hay sự sát nhập của Delta và Norhwest và khai trương văn phòng vào ngày 10 tháng 4 năm 2010 đã cho thấy việc cạnh tranh đang bắt đầu nóng lên, bên cạnh đó cạnh tranh mạnh về giá cả, dịch vụ đã làm cho thị phần và doanh số VNA sụt giảm mạnh trong các tháng cuối quý III năm 2010 dù lượng hàng trên tổng thị trường vẫn ổn định, trước tình hình đó nếu như VNA không có biện pháp để duy trì và phát triển khách hàng cũng như nguồn hàng thì khách hàng sẽ sử dụng dịch vụ hãng khác là điều tất yếu Trước hết, những mặt hạn chế của dịch vụ vận chuyển hàng hóa của VNA là tải cung ứng cho thị trường Mỹ và Châu Aâu còn ít và đây là 2 thị trường chủ lực, giá cả còn cao và thiếu linh động, chất lượng dịch vụ và dịch vụ sau bán hàng còn chưa đạt yêu cầu… Từ

những lý do trên, tác giả thực hiện đề tài: “Một số biện pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của VNA trong hoạt động vận chuyển hàng hóa xuất khẩu qua cửa khẩu Tân Sơn Nhất” với mong muốn góp phần vào sự phát triển

của VNA trong thời gian tới

1.3 Các vấn đề nghiên cứu của luận văn

1.3.1 Mục tiêu nghiên cứu

Vận dụng các lý luận về cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh và năng lực cạnh tranh vào hoạt động vận chuyển hàng hóa xuất khẩu của Vietnam Airlines, chỉ ra các yếu tố hình thành lợi thế cạnh tranh trong lĩnh vực vận chuyển hàng hóa xuất khẩu của Vietnam Airlines

Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu về nguồn lực của VNA trong việc cạnh tranh chuyên chở hàng hóa xuất khẩu qua cửa khẩu Tân Sơn Nhất, phân tích giá trị dành cho khách hàng và sự thỏa mãn của khách hàng

Thông qua việc phân tích những điểm mạnh, điểm yếu cũng như cơ hội và thách thức đối với VNA trong hoạt động vận chuyển hàng hóa xuất khẩu, đề tài đưa ra những nhóm giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của VNA trong hoạt động vận chuyển hàng hóa xuất khẩu, từ đó VNA có thể duy trì và phát triển hoạt động này một cách có hiệu quả

1.3.2 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng, có sự kết hợp giữa nghiên cứu lý luận và điều tra thực tế thông qua phỏng vấn chuyên gia và khảo sát khách hàng để đánh giá năng lực cạnh tranh của VNA cũng như mức độ hài lòng của khách hàng trong hoạt động vận chuyển hàng hóa xuất khẩu, nhằm:

- Khám phá cơ sở lý thuyết liên quan

- Khám phá các yếu tố tạo nên giá trị khách hàng ( điều gì khiến khách hàng gắn bó với Vietnam Airlines)

- Khám phá các yếu tố nguồn lực tạo nên lợi thế cạnh tranh

1.3.3 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi nghiên cứu: đề tài chỉ tập trung nghiên cứu sâu về lĩnh vực vận chuyển hàng hóa xuất khẩu của VNA từ Việt Nam đi quốc tế qua cửa khẩu sân bay Tân Sơn Nhất chủ yếu giai đoạn năm 2005 đến năm 2010 và các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của VNA trong lĩnh vực này

1.3.4 Những điểm hạn chế của đề tài:

Vì thời gian và nguồn lực hạn chế, tác giả thực hiện nghiên cứu này chấp nhận các hạn chế sau:

- Đề tài dựa vào phương pháp nghiên cứu định tính là chủ yếu, có tính chủ quan khá cao

- Đề tài được thực hiện dựa trên những giả định là thị trường mục tiêu, khách hàng và các đối thủ cạnh tranh của VNA được xác định là đúng và

vì vậy trọng tâm nghiên cứu chỉ tập trung phân tích các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh trên thị trường mục tiê

Tổng quát chương 1:

Chương 1 đưa ra cho người đọc cái nhìn chung nhất về hoạt động vận tải hàng không trên thế giới và Việt Nam trong những năm qua, đồng thời chương này cũng giới thiệu sơ lược về Tổng công ty Hàng Không Việt Nam và các hoạt động vận chuyển hàng hóa trong những năm gần đây, trong chương này tác giả cũng vạch rõ các vấn đề cần nghiên cứu trong luận văn như: mục tiêu nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu nhằm làm cho người đọc hiểu rõ hơn về đề tài này

CHƯƠNG 2: LÝ THUYẾT LỢI THẾ CẠNH TRANH VÀ CÁC YẾU TỐ HÌNH THÀNH NÊN LỢI THẾ CẠNH TRANH

Giới thiệu chương 2

Chương 2 này là cơ sớ lý thuyết tập trung chủ yếu là lý thuyết về lợi thế cạnh tranh , chiến lược cạnh tranh, và các yếu tố tạo giá trị khách hàng từ mô hình các yếu tố tạo giá trị khách hàng này, tác giả sẽ áp dụng phân tích ở chương

3, chương này cũng nêu ra các phương pháp phân tích để xác định lợi thế cạnh tranh, và các chiến lược đầu tư xây dựng và phát triển lợi thế cạnh tranh

2.1 Khái quát về lợi thế cạnh tranh và các chiến lược cạnh tranh 1

2.1.1 Khái quát về nguồn lực, năng lực và lợi thế cạnh tranh

2.1.1.1 Nguồn lực: Một thuật ngữ quan trọng của quản lý chiến lược, là nền

tảng của quan điểm quản trị dựa vào nguồn lực Nguồn lực được hiểu là không chỉ các tài sản về vốn và vật chất mà còn là những yếu tố mềm như năng lực, tri thức và văn hoá Các nguồn lực đáng giá là các tài nguyên phải vừa khan hiếm và vừa có thể tạo ra giá trị khách hàng Mọi công ty đều có các nguồn lực nhưng không phải tất cả các nguồn lực là duy nhất và có khả năng dẫn đến lợi thế cạnh tranh bền vững Để trở thành duy nhất, nguồn lực phải khó xây dựng, khó mua, khó thay thế hoặc khó bắt chước

Nguồn lực là những tài sản riêng của công ty Có thể phân nguồn lực làm

2 loại là: nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình

Nguồn lực hữu hình bao gồm: nguồn lực tài chính (financial resources) và vật

chất hữu hình (physical resources)

Nguồn lực vô hình bao gồm: Nhân lực, công nghệ, danh tiếng

1 Michael E Porter , Lợi thế cạnh tranh, NXB Trẻ,2008

Quản trị chiến lược phát triển vị thế cạnh tranh NXB Thống Kê , 2007

Bảng 2.1: Phân loại các nguồn lực

Nguồn lực tài chính Nguồn vốn tự có và khả năng vay vốn của doanh

Công nghệ Các bằng sáng chế phát minh, bản quyền, bí mật công

nghe, sở hữu trí tuệä

Danh tiếng Sở hữu nhãn hiệu nổi tiếng về dịch vụ, chất lượng, độ

tin cậy, thiết lập được mối quan hệ tốt với khách hàng, nhà cung cấp, ngân hàng, chính quyền,

( Nguồn: Michael E Porter, Lợi thế cạnh tranh)

2.1.1.2 Năng lực (Competency)

Năng lực là khả năng của một công ty để đạt được kết qủa nào đó hay ứng xử theo những cách đặc trưng nào đó Năng lực là một nguồn lực

2.1.1.2.1 Năng lực tiềm tàng (tiềm lực)

Năng lực tiềm tàng được thể hiện qua khả năng sản xuất của một công ty hoặc năng lực kết hợp các nguồn lực của một công ty để hoàn thành các mục tiêu mong ước

Năng lực tiềm tàng phát triển qua thời gian như là kết quả của sự tương tác phức hợp qua lại lẫn nhau giữa các nguồn lực hữu hình và vô hình được xác lập trên cơ sở phát triển, chuyển giao, trao đổi hoặc chia sẻ về thông tin và kiến thức giữa những người lao động của một công ty

2.1.1.2.2 Năng lực cốt lõi (Core competency)

“ Năng lực cốt lõi là cốt lõi của những gì làm cho một tổ chức có được những năng lực độc đáo, duy nhất trong việc cung cấp giá trị tới khách hàng của nó”(Leonard-Barton, Bowen, Clark, Holloway& Wheelwright)

Prahalad và Hamel (1990) đưa ra hình tượng một cái cây mà bộ rễ là năng lực cốt lõi, thân và cành chính là sản phẩm cốt lõi, nhánh phụ là những đơn vị kinh doanh, hoa lá là sản phẩm sau cùng Năng lực cốt lõi là sự hợp nhất, gom tụ tất cả công nghệ và chuyên môn của công ty vào thành một trọng điểm, một mũi nhọn nhất quán Nhiều gợi ý cho rằng công ty nên xác định và tập trung vào 3

hoặc 4 năng lực cốt lõi (McKimsey& Co đề nghị nhận dạng 3 đến 4 năng lực cốt lõi làm nền tảng cho các hành động chiến lược) Các năng lực cốt lõi phải khác

biệt

Hình 2.1: Các gốc rễ của tính cạnh tranh (Năng lực cốt lõi)

Đơn vị Kinh doanh

4

7 8 9

Đơn vị Kinh doanh

3

10 11 12

Sản phẩm cốt lõi 2

Sản phẩm cốt lõi 1

Năng lực

1 Năng lực 2 Năng lực 3 Năng lực 4

Các sản phẩm sau cùng

(Nguồn: Prahalad và Hamel, “The Core Competence of the Corporation”,

2.1.1.2.3 Năng lực cạnh tranh

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo ra và có được các lợi thế cạnh tranh cho riêng mình Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể thoả mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách hàng của đối tác cạnh tranh (Lê Công Hoa, 2006)

Như vậy có thể thấy, khái niệm năng lực cạnh tranh là một khái niệm động, được cấu thành bởi nhiều yếu tố và chịu sự tác động của cả môi trường vi mô và vĩ mô

2.1.2 Lợi thế cạnh tranh và các chiến lược cạnh tranh cơ bản

2.1.2.1 Lợi thế cạnh tranh (Competitive Advantage)

“Lợi thế cạnh tranh là giá trị mà một công ty mang lại cho người mua mà giá trị đó vượt quá chi phí của công ty tạo ra nó Giá trị mà người mua sẵn sàng để trả, và giá trị cao hơn ngăn trở việc đề nghị những giá thấp hơn đối thủ cho những lợi ích tương đương hay cung cấp những lợi ích độc nhất hơn là nảy sinh

một giá cao hơn” ( Michael Porter, “Competitive Advantage”, 1985, trang 3)

2.1.2.2 Khái niệm chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp

Năng lực cạnh tranh quyết định sự sống còn của một doanh nghiệp Vì vậy, để tạo dựng và nâng cao năng lực cạnh tranh thì doanh nghiệp cần phải có một

chiến lược cạnh tranh hiệu quả Chiến lược, theo quan điểm hiện đại, có thể bao

gồm năm yếu tố “P”: Kế hoạch (Plan),

mưu lược (Ploy), mô thức/ dạng thức

(Pattern), vị thế (Position), và triển

vọng (Perspectve) mà doanh nghiệp

muốn đạt được Bản chất cốt lõi của

chiến lược bao hàm hai yếu tố: Mục

tiêu và phương tiện Giống bánh xe

chiến lược mà M.Porter mô tả như hình

1.2: trục bánh xe là mục tiêu, các chính

sách chức năng tỏa ra từ trục và hướng

về trục và phải được phối hợp với nhau

Quá trình xây dựng chiến lược cạnh tranh thường thông qua các bước:

Bước 1: Xem xét, đánh giá chiến lược hiện tại

Bước 2: Phân tích môi trường: Môi trường vĩ mô, vi mô và môi trường bên

trong doanh nghiệp

Bước 3: Xây dựng chiến lược cạnh tranh

2.1.2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc hình thành chiến lược cạnh tranh

Việc hình thành chiến lược cạnh tranh chịu ảnh hưởng của các yếu tố môi trường được thể hiện qua hình 1.3:

Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố: Kinh tế, chính trị, văn hóa xã hội, công nghệ, dân số, điêu kiện tự nhiên; Môi trường vi mô bao gồm các nhóm yếu tố như: khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, các áp lực cạnh tranh,… Môi trường nội bộ thường bao gồm các yếu tố mà doanh nghiệp kiểm soát được như: Nghiên cứu phát triển, nhân lực, tài chính, sản xuất, mạng lưới,…

Hình 2.2 Bánh xe chiến lược cạnh tranh

(Nguồn: M Porter, chiến lược cạnh tranh,

NXB KHKT, 1996)

Việc phân tích các

yếu tố môi trường vĩ mô

và vi mô giúp cho doanh

nghiệp xác định được các

cơ hội hoặc nguy cơ đến

hoạt động kinh doanh của

mình Trong khi đó, phân

tích môi trường nội bộ sẽ

giúp doanh nghiệp nhận

diện được các điểm

mạnh, điểm yếu của mình

để từ đó có biện pháp khắc phục hay phát huy

2.1.2.4 Các chiến lược cạnh tranh cơ bản

M Porter đã đề xuất ba chiến

lược cạnh tranh chung để giành được

lợi thế cạnh tranh (hình 1.4) Ba

chiến lược cạnh tranh chung có liên

quan mật thiết tới quy mô hoạt động

của doanh nghiệp cũng như lợi thế

của doanh nghiệp

2.1.2.4.1 Chiến lược khác biệt hoá:

Chiến lược này liên quan đến việc

doanh nghiệp theo đuổi việc tìm kiếm sự duy nhất, độc đáo riêng của sản phẩm, dịch vụ được khách hàng nhận biết trên thị trường và sau đó chỉ ra một doanh nghiệp duy nhất đáp ứng được những sự độc đáo này Khác biệt hoá sản phẩm chú trọng đến việc trả mức giá cao đặc biệt hơn là để nhằm bù đắp lại những chi

Môi trường nội bộ Môi trường vi mô Môi trường vĩ mô

Hình 2.3: Môi trường hoạt động của doanh nghiệp

Hình 2.4 Các chiến lược cạnh tranh chung

(Nguồn: M Porter, chiến lược cạnh tranh,

NXB KHKT, 1996)

phí sản xuất tăng thêm, và cho khách hàng một lý do rõ ràng để chọn sản phẩm được khác biệt hoá hơn là những sản phẩm khác kém khác biệt hơn

Các phương pháp khác biệt hóa sản phẩm được thể hiện dưới các hình thức: đặc trưng của thiết kế, uy tín của nhãn hiệu, hệ thống phân phối, thái độ phục vụ của nhân viên, quảng cáo ấn tượng,… trong thực tế, căn bản của tính khác biệt sản phẩm là vô tận Chính tính khác biệt của sản phẩm mà các đối thủ không thể nào bì kịp cho phép doanh nghiệp chủ động tăng giá bán, thu lợi nhuận cao hơn Một số ưu điểm của chiến lược này:

Một là, Sự khác biệt giúp doanh nghiệp tăng sự cách biệt và thuận lợi hơn

các đối thủ khi đương đầu với các sản phẩm thay thế nhờ niềm tin của khách hàng vào sản phẩm

Hai là, khác biệt hóa làm giảm bớt quyền lực của người mua vì họ không

có điều kiện so sánh những sản phẩm tương đương nên giá cả ít biến động hơn và tỷ lệ lợi nhuận cao hơn Lợi nhuận cao còn giúp doanh nghiệp dễ dàng giải quyết vấn đề quyền lực của nhà cung cấp

2.1.2.4.2 Chiến lược chi phí thấp: Với chiến lược này, mục tiêu là trở thành nhà

sản xuất có chi phí thấp nhất trong ngành Rất nhiều (có thể là tất cả) phân đoạn thị trường trong ngành hàng được cung cấp hàng hoá với chi phí được tối thiểu hoá Chiến lược này có hai ưu điểm sau:

Một là, Vì chi phí thấp nên doanh nghiệp có thể định giá bán sản phẩm

thấp hơn các đối thủ cạnh tranh như vẫn thu lợi nhuận ngang bằng họ Trong trường hợp có cuộc chiến tranh về giá thì doanh nghiệp vẫn thu được lợi nhuận nhất định trong khi lợi nhuận của đối thủ bằng không

Hai là, Doanh nghiệp có vị trí thuận lợi hơn so với các đối thủ cạnh tranh

trước sức ép của khách hàng nếu cuộc chiến tranh về giá xảy ra Hơn nữa, lợi thế

về chi phí hay tính kinh tế nhờ quy mô cũng là một trong các rào cản ngăn chặn đối thủ mới gia nhập ngành

2.1.2.4.3 Chiến lược tập trung vào trọng điểm: Trong chiến lược tập trung vào

trọng điểm, doanh nghiệp hướng tới sự khác biệt về nhu cầu trong một hoặc một vài phân đoạn thị trường mục tiêu Những nhu cầu đặc biệt của khách hàng trên phân đoạn thị trường tạo cơ hội để cung cấp sản phẩm hoàn toàn khác so với những đối thủ cạnh tranh có mục tiêu hướng vào số đông Vấn đề quan trọng đối với doanh nghiệp khi áp dụng chiến lược này là phải đảm bảo rằng các khách hàng thật sự có những nhu cầu và mong muốn khác biệt

2.2 Giá trị và sự thỏa mãn của khách hàng

2.2.1 Giá trị dành cho khách hàng

Theo Philips Kotler, một trong những giáo sư hàng đầu về Marketing, giá trị dành cho khách hàng là chênh lệch giữa tổng giá trị mà khách hàng nhận được và tổng chi phí mà khách hàng phải trả về một sản phẩm/dịch vụ nào đó

Tổng giá trị mà khách hàng nhận được là toàn bộ những lợi ích mà họ trông đợi ở một sản phẩm/dịch vụ Thông thường, nó bao gồm một tập hợp các giá trị thu được từ: chính bản thân sản phẩm/dịch vụ, các dịch vụ kèm theo, nguồn nhân lực và hình ảnh của công ty

Tổng chi phí mà khách hàng phải trả là toàn bộ những phí tổn mà khách hàng phải bỏ ra để nhận được những lợi ích mong muốn Trong tổng chi phí này, những bộ phận chủ chốt thường bao gồm: giá tiền của sản phẩm/dịch vụ, phí tổn thời gian, phí tổn công sức và phí tổn tinh thần mà khách hàng đã bỏ ra trong quá trình mua hàng

Như vậy, giá trị dành cho khách hàng không chỉ đơn thuần là những giá trị/lợi ích nằm trong bản thân sản phẩm/dịch vụ Nó bao gồm tất thảy những giá

trị hữu hình và vô hình, giá trị được sáng tạo ra trong sản xuất và giá trị nằm ngoài khâu sản xuất, miễn là những giá trị này mang lại lợi ích cho khách hàng

Hình 2.5: Mơ hình các yếu tố tạo giá trị dành cho khách hàng

(P Kotler, Quản trị Marketing, NXB: Lao Động, 2001 )

Giả thuyết của mô hình là khi giá trị sản phẩm, giá trị dịch vụ, giá trị nhân sự, giá trị hình ảnh tăng thì tổng giá trị của khách hàng tăng, tổng giá trị này tỉ lệ thuận với giá trị dành cho khách hàng Khi giá tiền, phí tổn thời gian, phí tổn công sức, phí tổn tin thần tăng lên thì tổng chi phí của khách hàng tăng theo và tổng chi phí khách hàng tỷ lệ nghịch với giá trị dành cho khách hàng

2.2.2 Sự thỏa mãn của khách hàng

Theo Philip Kotler, sự thỏa mãn- hài lòng của khách hàng (customer satisfaction) là mức độ của trạng thái cảm giác của một người bắt nguồn từ việc

so sánh kết quả thu được từ việc tiêu dùng sản phẩm/dịch vụ với những kỳ vọng của anh ta Mức độ hài lòng phụ thuộc sự khác biệt giữa kết quả nhận được và kỳ vọng, nếu kết quả thực tế thấp hơn kỳ vọng thì khách hàng không hài lòng, nếu kết quả thực tế tương xứng với kỳ vọng thì khách hàng sẽ hài lòng, nếu kết quả thực tế cao hơn kỳ vọng thì khách hàng rất hài lòng Tuy nhiên sự hài lòng không bền vững và cũng khó lượng hóa

2.2.3 Mối quan hệ giữa giá trị dành cho khách hàng và sự thỏa mãn của khách hàng

Giá trị dành cho khách hàng và sự thỏa mãn của khách hàng có mối liên hệ mật thiết với nhau, nếu giá trị dành cho khách hàng càng tăng thì sự thỏa mãn của khách hàng cũng tăng theo và ngược lại

Yếu tố thực sự quyết định lòng trung thành của khách hàng là giá trị dành cho khách hàng Giá trị khách hàng tạo ra sự hài lòng-mức độ thỏa mãn của khách hàng

2.3 Các phương pháp phân tích để xác định lợi thế cạnh tranh

2.3.1 Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Porter

Để tồn tại và thành công trong một ngành, một công ty cần phải trả lời được

2 câu hỏi quyết định sau:

• Khách hàng cần gì?

• Làm thế nào công ty có thể chống đỡ sự cạnh tranh?

Muốn vậy trước hết phải tập trung vào sự phân tích môi trường cạnh tranh dựa trên mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Porter Việc phân tích này giúp công ty nhận ra những cơ hội và những đe dọa, qua đó nó sẽ chỉ ra cho công ty nên đứng

ở vị trí nào để đối phó một cách có hiệu quả với năm lực lượng cạnh tranh trong ngành Năm áp lực cạnh tranh này không phải là yếu tố tĩnh, mà trái lại nó rất

động và thay đổi cùng với các giai đoạn phát triển của ngành Từ đó sẽ xác định được những yếu tố thành công then chốt được xem như là những nguồn gốc bên ngoài của lợi thế cạnh tranh

Michael Porter đưa ra mô hình 5 tác lực cạnh tranh gồm:(1)Cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại trong ngành; (2) Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ mới; (3) Mối đe dọa của sản phẩm thay thế; (4) Quyền lực thương lượng của người mua; (5) Quyền lực thương lượng của người cung ứng;(Xem hình 1.5)

2.3.2 Nguy cơ xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng

Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập thể hiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có thể dự đoán Nếu các rào cản cao hay có sự trả đũa quyết liệt của các nhà

Nguy cơ đe dọa từ các sản phẩm, dịch vụ thay thế

Nguy cơ đe dọa từ những người mới vào cuộc

TIỀM NĂNG

SẢN PHẨM THAY THẾ

NGƯỜI

CUNG ỨNG

NGƯỜI MUA

Quyền lực thương lượng của người cung ứng

CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TRONG NGÀNH

Cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại trong nganh

Quyền lực thương lượng của người mua

(Nguồn: Michael Porter, “Competitive Strategy”, 1980, trang 4.)

cạnh tranh hiện hữu đang quyết tâm phòng thủ thì khả năng xâm nhập của các đối thủ mới rất thấp

Michael Porter cho rằng có 6 nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu sau:

• Lợi thế kinh tế theo quy mô

• Sự khác biệt của sản phẩm

• Các đòi hỏi về vốn

• Chi phí chuyển đổi

• Khả năng tiếp cận với kênh phân phối

• Những bất lợi về chi phí không liên quan đến qui mô

2.3.3 Cường độ cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành

Tính chất và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành phụ thuộc vào các yếu tố sau:

• Các đối thủ cạnh tranh đông đảo hoặc có quy mô gần tương đương nhau

• Tốc độ tăng trưởng của ngành

• Chi phí cố định và chi phí lưu kho cao

• Sự thiếu vắng tính khác biệt của sản phẩm và các chi phí chuyển đổi

• Ngành có năng lực dư thừa

• Tính đa dạng của ngành

• Sự đặt cược vào ngành cao

• Các rào cản rút lui

2.3.4 Áp lực từ các sản phẩm thay thế

Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tìm năng của một ngành bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi Do các loại hàng có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranh trên thị trường Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích

xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại Do đó, việc phân biệt sản phẩm là chính hay là sản phẩm thay thế chỉ mang tính tương đối

2.3.5 Áp lực từ phía khách hàng

Áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hoặc mặc cả để có chất lượng phục vụ tốt hơn Chính điều này làm cho các đối thủ cạnh tranh chống lại nhau Tất cả những điều đó làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành Aùp lực từ phía khách hàng xuất phát từ các điều kiện sau:

• Khi số lượng người mua là nhỏ

• Khi người mua mua một sản lượng lớn và tập trung

• Khi người mua chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán

• Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản

• Khách hàng đe dọa hội nhập về phía sau

• Sản phẩm ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm của người mua

• Người mua có đầy đủ thông tin

2.3.6Áp lực của người cung ứng

Người cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm dịch vụ cung ứng Do đó, họ có thể chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp chi phí tăng lên trong giá thành sản xuất

Những điều kiện làm tăng áp lực của nhà cung ứng có xu hướng ngược với các điều kiện làm tăng quyền lực của người mua Một nhóm cung ứng được xem là mạnh nếu:

• Chỉ có một số ít các nhà cung ứng

• Khi sản phẩm thay thế không sẵn có

• Khi sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt

động của khách hàng

• Khi các sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và được đánh giá cao bởi khách hàng của người mua

• Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung cấp

• Khi các nhà cung ứng đe dọa hội nhập về phía trước

2.3.7 Chuỗi giá trị của Porter

2.3.7.1 Chuỗi giá trị:

Chuỗi giá trị là một cách khảo sát tất cả các hoạt động của công ty và làm thế nào chúng tương tác được với nhau để làm tăng giá trị cho khách hàng Việc thực hiện có hiệu quả các hoạt động trong chuỗi sẽ quyết định hiệu quả hoạt động chung và tạo lợi thế cạnh tranh cho công ty

Phân tích chuỗi giá trị là nhằm xác định những năng lực cốt lõi bên trong công ty và trong dây chuyền cung cấp, đồng thời cũng xác định những nguồn của lợi thế cạnh tranh và cơ hội thị trường

Đầu tiên, phân tích chuỗi giá trị đơn giản bao gồm việc nhận dạng các hoạt động chủ yếu, các họat động hỗ trợ có đóng góp quan trọng vào việc giảm chi phí hoặc tạo ra tính độc đáo (Porter, 1985, trang 38)

Phương pháp tiếp cận thứ hai để nhận dạng các lợi thế cạnh tranh bao gồm khảo sát các khả năng mới cho việc liên kết các hoạt động giá trị trong chuỗi giá trị

Phương pháp tiếp cận các lợi thế cạnh tranh thứ ba được tìm thấy trong các liên kết giữa chuỗi giá trị riêng của công ty và các chuỗi giá trị riêng của các nhà cung cấp và nhà buôn Ý tưởng của Porter không phải là tiết kiệm chi phí trên chi tiêu của các nhà cung cấp hay nhà buôn mà là cả hai bên đều có thể thu lợi, bởi

vì đây không phải là trò chơi có tổng bằng 0

Phương pháp cuối cùng, bao gồm việc phối hợp chuỗi giá trị của công ty với chuỗi giá trị của người tiêu dùng cuối cùng Nếu khách hàng là một công ty, thì các chuỗi giá trị có thể được phối hợp trực tiếp như trường hợp của các nhà cung cấp và nhà buôn Nếu khách hàng là những người tiêu dùng nội địa, thì vấn đề là phải hiểu biết chuỗi giá trị của khách hàng và đáp ứng các sản phẩm và dịch vụ phù hợp

Hình 2.7: Chuỗi giá trị của Porter với chín loại hoạt động

2.3.7.2 Các hoạt động chủ yếu

Là những hoạt động theo qui trình của công ty nhằm đưa các nguồn lực vào công việc kinh doanh (hậu cần đầu vào), khai thác các nguồn lực này, biến chúng thành những hàng hóa hoặc dịch vụ của công ty (hoạt động), phân phối những hàng hóa và dịch vụ này cho khách hàng (hậu cần đầu ra), tiêu thụ hàng hóa và dịch vụ tới tận tay khách hàng (bán và tiếp thị) và dịch vụ khách hàng

Hậu cần đầu vào: Các hoạt động đầu vào như quản lý vật tư, tồn trữ, kiểm soát

tồn kho, kế hoạch vận chuyển, trả lại cho nhà cung ứng, hoàn thiện bất cứ hoạt động nào trong các hoạt động này đều dẫn tới giảm chi phí và tăng năng suất

Hậu cần đầu vào Vận hành Hậu cần đầu ra Tiếp thị và bán

hàng

Dịch vụ

Cơ sở hạ tầng của công ty Quản trị nguồn nhân lực Phát triển công nghệ Mua sắm/ thu mua

Các hoạt động chủ yếu

(Nguồn: Porter, “Competitive Advantage”, 1985, trang 37)

Vận hành: vận hành bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi các yếu tố đầu

vào thành sản phẩm hay dịch vụ cuối cùng, như vận hành máy móc thiết bị, bao

bì đóng gói, lắp ráp bảo dưỡng thiết bị, và kiểm tra

Hậu cần đầu ra: Các hoạt động đầu ra, bao gồm tồn trữ, quản lý hàng hóa hay

dịch vụ, vận hành các hoạt động vận phối, và xử lý các đơn đặt hàng

Marketing và bán hàng: Các hoạt động marketing và bán hàng của công ty

xoay quanh bốn vấn đề chủ yếu: hỗn hợp sản phẩm hay dịch vụ, giá cả, yểm trợ và các kênh phân phối Phụ thuộc vào phân khúc thị trường mục tiêu mà công ty lựa chọn, cũng như sự phức tạp của quá trình sản xuất, công ty có thể quyết định có một hỗn hợp sản phẩm, dịch vụ rộng hay hẹp

Dịch vụ: Dịch vụ là một trong những hoạt động giá trị quan trọng nhất của công

ty Dịch vụ khách hàng bao gồm các hoạt động như lắp đặt, sửa chữa, huấn luyện khách hàng, cung cấp các linh kiện, bộ phận, và điều chỉnh sản phẩm, cũng như sự nhã nhặn và nhanh chóng đáp ứng với những khiếu nại và yêu cầu của khách hàng

Những công ty định hướng dịch vụ có ba đặc tính mang tính nguyên tắc: (1) Sự tích cực nhiệt tình tham gia của lãnh đạo cao cấp; (2) định hướng con người một cách rõ ràng; (3) mức độ cao của các đo lường và phản hồi

2.3.7.3 Các hoạt động hỗ trợ:

Ngoài các hoạt động chủ yếu gắn trực tiếp với các sản phẩm và dịch vụ, trong dây chuyền giá trị của công ty còn có các hoạt động tác động một cách gián tiếp đến các sản phẩm và dịch vụ được gọi là các hoạt động hỗ trợ Nhờ các hoạt động này mà các hoạt động chủ yếu được thực hiện một cách tốt hơn Tuy nhiên, dạng chung nhất của hoạt động hỗ trợ bao gồm các hoạt động như: quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, thu mua và cơ sở hạ tầng của công ty

Quản trị nguồn nhân lực: Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động được

thực hiện nhằm tuyển mộ, huấn luyện, phát triển và phân phối tiền lương Chúng bao gồm các vấn đề phức tạp như thuyên chuyển, chi trả cho các nhà quản trị cấp cao, nâng cao kỹ năng người lao động và duy trì những quan hệ lao động tốt là rất quan trọng cho việc tạo ra giá trị và giảm các chi phí

Phát triển công nghệ: Công nghệ gắn liền với tất cả các hoạt động giá trị trong

một tổ chức Nó ảnh hưởng tới tất cả các hoạt động từ việc phát triển sản phẩm, cải tiến quy trình sản xuất, cho tới việc tiếp nhận đơn đặt hàng và phân phối sản phẩm, dịch vụ tới khách hàng

Mua sắm: Mua sắm đề cập tới chức năng thu mua các đầu vào được sử dụng

trong dây chuyền giá trị của công ty Những hoạt động này bao gồm mua nguyên liệu, năng lượng, nước, và những đầu vào khác được sử dụng trực tiếp trong quá trình sản xuất như máy móc, thiết bị, và nhà xưởng

Cơ sở hạ tầng của công ty: bao gồm các hoạt động như tài chính và kế toán,

những vấn đề luật pháp chính quyền, hệ thống thông tin và quản lý chung Chúc năng tài chính và kế toán đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý công ty một cách có hiệu quả Lợi thế cạnh tranh có thể đạt được thông qua năng lực trong việc tăng vốn từ thị trường cổ phiếu và các nguồn vay; các thủ tục về kế toán chi phí Các hoạt động lập ngân sách được sử dụng để ra các quyết định về phân bổ các nguồn lực ở cấp công ty

2.4 Đầu tư xây dựng và phát triển lợi thế cạnh tranh

Quan điểm của tổ chức công nghiệp IO (Industrial Organization) tập trung vào cơ cấu lực lượng trong một ngành, môi trường cạnh tranh của các công ty và ảnh hưởng của chúng tới lợi thế cạnh tranh Theo giáo sư Michael Porter đại học Harvard người nổi tiếng ủng hộ quan điểm này, thì việc xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh là phân tích các lực lượng bên ngoài, sau đó quyết định và hành

động dựa trên kết quả thu được Mối quan tâm lớn của quan điểm IO là doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh như thế nào, đồng thời quan điểm IO cho rằng lợi thế cạnh tranh liên quan tới vị trí trong ngành

Mục đích của việc phân tích cấu trúc ngành là nhằm xác định những nhân tố then chốt cho cạnh tranh thành công, cũng như nhận ra các cơ hội và mối đe dọa là gì? Chìa khoá thành công nằm ở khả năng khác biệt của doanh nghiệp trong việc giải quyết mối quan hệ với các tác lực cạnh tranh đó

Quan điểm dựa trên nguồn lực RBV (Resource-Based View) cho rằng để đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh, nguồn lực doanh nghiệp đóng vai trò rất quan trọng, công ty sẽ thành công nếu nó trang bị các nguồn lực phù hợp và tốt nhất với chiến lược của doanh nghiệp RBV không chỉ tập trung phân tích các nguồn nội lực mà nó còn liên kết năng lực bên trong với môi trường bên ngoài Lợi thế cạnh tranh sẽ bị thu hút về doanh nghiệp nào sở hữu những nguồn lực, năng lực tốt nhất Do vậy, theo RBV, lợi thế cạnh tranh liên quan đến sự khai thác, phát triển các nguồn lực và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp

Hình 2.8: Vai trò của nguồn lực & năng lực (Lê Thành Long, 2003)

1 Xác định các nguồn lực,

điểm mạnh và điểm điểm

yếu so với đối thủ

2 Xác định năng lực của

công ty? (Công ty có thể

làm được những gì?)

3 Thẩm định tiềm năng tạo

lợi thế cạnh tranh của

nguồn lực

4 Lực chọn chiến lược phù

hợp năng lực công ty để

khai thác cơ hội kinh doanh

Năng lực (Competencies)

Lợi thế cạnh tranh bền vững

Chiến lược

Nguồn lực (Resources)

5 Xác định các nguồn lực cần bổ sung

2.4.1 Cách thức để tạo ra lợi thế cạnh tranh

Theo James Craig và Rober Grant, lợi thế cạnh tranh được tạo ra theo mô hình sau:

Hình 2.9: Các yếu tố quyết định của lợi thế cạnh tranh

Mô hình này là sự kết hợp cả quan điểm của tổ chức công nghiệp (IO) và quan điểm dựa trên nguồn lực (RBV)

Để xác định các yếu tố thành công then chốt, là nguồn gốc bên ngoài của lợi thế cạnh tranh, trước hết phải phân tích môi trường vĩ mô và cạnh tranh ngành Tiếp theo, phân tích nguồn lực và kiểm toán nội bộ công ty sẽ xác định các nguồn gốc bên trong của lợi thế cạnh tranh, đó là những nguồn lực có giá trị, các năng lực tiềm tàng, những năng lực cốt lõi và khác biệt của công ty, từ đó nhận dạng được các lợi thế cạnh tranh trong phối thức và nguồn lực

Để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững thì nguồn lực phải có giá trị, nó bao hàm những đặc điểm như hiếm có, có thể tạo ra giá trị khách hàng, có thể bắt chước và thay thế nhưng không hoàn toàn (Barney, 1991, trang 105)

2.4.2 Cách thức để duy trì, củng cố và xây dựng năng lực cạnh tranh

2.4.2.1 Tập trung xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh

CÁC NGUỒN LỰC

VÀ TIỀM LỰC

LỢI THẾ CẠNH

CÔNG THEN CHỐT

Các nguồn gốc bên trong

của lợi thế cạnh tranh

Các nguồn gốc bên ngòai của lợi thế cạnh tranh

(Nguồn: James Craig và Rober Grant, “Strategy Management”, 1993)