Nghiên cứu thực trạng và đề xuất giải pháp hoàn thiện tổ chức bộ máy và quản lý nhân sự tại Tổng Công ty Chăn nuôi Việt Nam

Đối với doanh nghiệp, tổ chức bộ máy và quản trị nhân sựlà một nhân tố rất quan trọng, nằm trong bốn chức năng của quản lý là hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra, có ảnh hưởng mang tính chất chi phối đến quá trình đạt được mục tiêu lợi ích của một doanh nghiệp nói riêng và một tổ chức nói chung. Một khi nhân tố tổ chức bộ máy và quản trị nhân sự vận hành không hoàn hảo (ví dụ như lỗi cục bộ, lỗi hệ thống) hoặc mất cân bằng, không ổn định sẽ ảnh hưởng đến toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh. Là một doanh nghiệp được thành lập từ trước thời kỳ đổi mới, Tổng Công ty Chăn nuôi Việt Nam còn chịu nhiều ảnh hưởng của cơ chế kinh tế kế hoạch hóa tập trung, di sản của thời kỳ tập trung, quan liêu, bao cấp, đặc biệt là mô hình tổ chức bộ máy và quản lý nhân sự. Vì vậy, hoạt động trong cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa, mô hình tổ chức bộ máy của Tổng công ty Chăn nuôi Việt Nam hiện nay còn nhiều bất cập, không phát huy được tiềm năng, không ít quyết định quản lý trì trệ, chồng chéo, không ít bộ phận chức năng không hoàn thành nhiệm vụ của cấp trên giao phó, nhiều bộ phận quản lý sa vào trạng thái quan liêu, chuyên quyền, độc đoán do khả năng phân quyền không hiệu quả, không ít cán bộ quản lý không tính toán được tầm hạn quản lý, không bao quát hết công việc giao phó cho nhân viên, do cấp quản lý không biết chỉ huy, phối hợp, phần lớn nhân viên làm việc thụ động không phát huy được sự sáng tạo, tự chủ, hiệu quả làm việc, nhiều nhân viên rỗi rãi tiêu phí thời gian do cấp quản lý không có sự kiểm tra sát sao, nghiêm khắc... Mô hình tổ chức bộ máy có sự mất cân đối và thiếu sót ở một số chức năng nhiệm vụ nên hoạt động sản xuất và hoạt động kinh doanh không phát triển hết tiềm năng, ví dụ như thiếu phòng marketing, phòng nghiên cứu và phát triển, một số phòng khác làm việc chồng chéo chức năng, hoặc làm việc không đúng chức năng, dẫn đến không đạt hiệu quả cao nhất của sự chuyên môn hóa lao động, hao phí nguồn lực nhân sự và nguồn lực tài chính, vật tư, thông tin của Tổng công ty Chăn nuôi Việt Nam. Công tác quản lý nhân sự chưa kịp đổi mới đáp ứng yêu cầu quản lý công ty theo cơ chế thị trường, nguồn nhân sự vẫn là những cán bộ có độ tuổi trung niên và gần hưu trí, nguồn nhân sự trẻ ở những cấp quản lý trung và cấp quản lý cao quá ít, công tác tuyển dụng phần lớn là do quan hệ và tiền tệ chi phối, mà không dựa trên khả năng làm việc và trình độ chuyên môn của nhân viên, lương thưởng cũng là một vấn đề lớn cần giải quyết, như bậc lương thưởng không có xét đặc cách, mà quá công thức, làm giảm mức độ phấn đấu làm việc của người lao động, ngoài ra các khâu trong quá trình quản lý nhân sự như hoạt động đào tạo, bồi dưỡng, đề bạt cũng là những vấn đề cần phải giải quyết đang gây khó khăn cho hoạt động của Tổng công ty Chăn nuôi Việt Nam. Sự phát triển của doanh nghiệp, chính vì vậy những năm gần đây hầu như không đáng kể, không những thế còn có xu hướng suy giảm sản xuất cũng như mất dần thị trường trước sự cạnh tranh của doanh nghiệp tư nhân và doanh nghiệp nước ngoài. Trước xu hướng hiện đại hóa công nghệ sản xuất cũng như cơ sở hạ tầng, xu hướng ứng dụng công nghệ thông tin, xu hướng phân cấp quản lý và sản xuất tới các đơn vị cơ sở, xu hướng cổ phần hóa các doanh nghiệp quốc doanh, hình thành những tập đoàn kinh tế nhà nước và tập đoàn kinh tế tư nhân diễn ra rầm rộ trong những năm gần đây, thì xu hướng tất yếu đi kèm là đổi mới với tổ chức bộ máy và quản trị nhân sự - bộ não của doanh nghiệp, không còn nằm trong ý nghĩ, mà phải thực sự được đề ra để bắt kịp nhu cầu cải cách và cách mạng trong Tổng Công ty Chăn nuôi Việt Nam. Môi trường kinh doanh của Tổng Công ty Chăn nuôi Việt Nam từ năm 2010 đến nay có nhiều biến động mới. Thứ nhất, các doanh nghiệp Việt Nam nói chung, Tổng Công ty Chăn nuôi Việt Nam nói riêng đang đứng trước thời kỳ mở cửa toàn diện và sâu sắc của đất nước, sự gia nhập của hệ thống kinh tế Việt Nam với hầu khắp các tổ chức kinh tế trong khu vực và trên thế giới đi kèm với những cơ hội và thách thức, và đổi mới mang tính cải cách và cách mạng là nhân tố chính quyết định khả năng tận dụng cơ hội và đương đầu với thách thức của doanh nghiệp. Thứ hai, trong những năm gần đây, khủng hoảng kinh tế thế giới đã tác động nghiêm trọng đến mục tiêu và lợi ích của bất kỳ một tổ chức nào, doanh nghiệp cần phải thay đổi toàn diện, trong đó có thay đổi tổ chức bộ máy và quản lý nhân sự để tồn tại trong giai đoạn khủng hoảng còn đang tiếp diễn. Để đáp ứng yêu cầu kinh doanh trong môi trường mới, Tổng Công ty Chăn nuôi Việt Nam cần khắc phục những tồn tại trong cơ chế cũ, trong đó việc hoàn thiện tổ chức bộ máy và quản trị nhân sự là tất yếu khách quan và là nhu cầu cấp bách. Vì vậy, tôi chọn đề tài: “Nghiên cứu thực trạng và đề xuất giải pháp hoàn thiện tổ chức bộ máy và quản lý nhân sự tại Tổng Công ty Chăn nuôi Việt Nam”.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH DOANH VÀ CÔNG NGHỆ HÀ NỘI

*******************

ĐÀO QUỐC MINH

NGHIÊN CỨU THỰC TRẠNG VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN TỔ CHỨC BỘ MÁY VÀ QUẢN LÝ NHÂN SỰ

TẠI TỔNG CÔNG TY CHĂN NUÔI VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: TS LÊ ANH SẮC

Hà Nội – 2013

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU 1

I Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu 1

II Mục tiêu nghiên cứu 3

III Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

1 Đối tượng 3

2 Phạm vi 3

IV Phương pháp nghiên cứu 3

1 Cơ sở phương pháp luận 3

2 Phương pháp nghiên cứu: 4

V Kết cấu của luận văn 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VIỆC NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN TỔ CHỨC BỘ MÁY VÀ QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI TỔNG CÔNG TY CHĂN NUÔI VIỆT NAM 6

I Khái niệm quản lý 6

1 Định nghĩa 6

2 Các phân hệ quản lý 6

3 Các chức năng của quản lý 6

II Một số học thuyết quản lý kinh điển 7

1 Học thuyết khoa học quản lý của F.W.Taylor 7

2 Phát triển thuyết Taylor (Taylorism) 9

3.Học thuyết quản lý hành chính lý tưởng của Max Weber 11

4 Học thuyết quản lý hành chính của H.Fayol 13

5 Học thuyết tổ chức của C.Barnard 16

6 Phát triển thuyết tổ chức của H Mintzberg 19

III Những vấn đề lý luận cơ bản về tổ chức 19

1 Khái niệm chức năng tổ chức 20

2 Tầm hạn và cấp quản lý 23

3 Các mô hình tổ chức bộ máy 26

4.Quyền lực và các hình thức sử dụng quyền lực 31

IV Những vấn đề lý luận cơ bản về quản lý nhân sự 33

1 Bản chất về công tác quản lý nhân sự 33

2 Nội dung của quản trị nhân sự 34

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TỔ CHỨC BỘ MÁY VÀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI TỔNG CÔNG TY CHĂN NUÔI VIỆT NAM 40

I Quá trình hình thành và các giai đoạn phát triển của Tổng Công ty Chăn nuôi Việt Nam 40

1 Giai đoạn trước thời kỳ đổi mới (trước 1986) 40

2 Giai đoạn trong thời kỳ đổi mới (1986 – 2010) 40

3 Giai đoạn từ sau năm 2010 đến nay 40

II Thực trạng về tổ chức bộ máy tại Tổng Công ty Chăn Nuôi Việt Nam 41

1 Tư cách pháp nhân, chức năng, nhiệm vụ 41

2 Cơ cấu tổ chức bộ máy của Tổng Công ty Chăn nuôi Việt Nam 43

3 Quy chế, nguyên tắc tổ chức hoạt động, cơ chế điều hành, quản lý 54

III Thực trạng về công tác quản trị nhân sự tại Tổng Công ty Chăn Nuôi Việt Nam 57

1 Cơ chế quản trị nhân sự 57

2 Cơ cấu nhân sự 69

IV Kết quả sản xuất kinh doanh của Tổng Công Ty Chăn Nuôi Việt Nam từ năm (2010 – 2012) 77

1 Danh mục sản phẩm hàng hóa dịch vụ của doanh nghiệp trên thị trường 77

2 Kết quả sản xuất và kinh doanh của công ty 78

3 Nhiệm vụ chủ đạo trong lĩnh vực phát triển chăn nuôi 85

V Đánh giá công tác tổ chức và quản trị nhân sự tại Tổng Công ty Chăn nuôi Việt Nam 88

1 Đánh giá công tác tổ chức 88

2 Đánh giá công tác quản trị nhân sự của công ty 90

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN TỔ CHỨC BỘ MÁY VÀ

QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI TỔNG CÔNG TY CHĂN NUÔI VIỆT NAM 96

I Thực trạng của ngành chăn nuôi nước ta hiện nay và chiến lược phát triển đến năm 2020 97

1 Tổng sản lượng của ngành chăn nuôi tăng trưởng 97

2 Những thách thức cho chăn nuôi Việt Nam 98

3 Chiến lược phát triển đến năm 2020 108

II Vai trò vị trí của Tổng Công ty Chăn nuôi Việt Nam trong chiến lược phát triển ngành chăn nuôi đến năm 2020 110

1 Vai trò của Tổng Công ty Chăn nuôi Việt Nam 110

2 Vị trí chiến lược của Tổng Công ty Chăn nuôi Việt Nam 110

III Phương hướng kiện toàn tổ chức bộ máy và quản trị nhân sự của Tổng Công ty Chăn nuôi Việt Nam giai đoạn 2013 – 2015, tầm nhìn 2020 111

1 Đề xuất về công tác tổ chức 111

2 Đề xuất về công tác quản trị nhân sự 117

KẾT LUẬN 126

TÀI LIỆU THAM KHẢO 131

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU

Hình 1.1 Cơ cấu tổ chức theo kiểu trực tuyến 27

Hình 1.2 Cơ cấu tổ chức theo kiểu chức năng 27

Hình 1.3 Cơ cấu tổ chức theo kiểu trực tuyến - chức năng 28

Hình 1.4 Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm 29

Hình 1.5 Cơ cấu tổ chức theo địa dư 30

Hình 1.6 Cơ cấu tổ chức kiểu ma trận 31

Hình 2.1a Sơ đồ tổ chức bộ máy Tổng Công ty Chăn nuôi Việt Nam 44

Hình 2.1b Sơ đồ tổ chức bộ máy Tổng Công ty Chăn nuôi Việt Nam theo hình thức sở hữu 45

Hình 2.1c Sơ đồ tổ chức bộ máy Tổng Công ty Chăn nuôi Việt Nam theo lĩnh vực hoạt động 46

Hình 2.1d Sơ đồ tổ chức bộ máy Tổng Công ty Chăn nuôi Việt Nam theo hoạt động thương mại 47

Bảng 2.2: Tình hình tuyển dụng nhân sự của Công ty 61

Bảng 2.3: Bậc thợ trong sản xuất của công ty 65

Bảng 2.4: Tình hình thu nhập của cán bộ công nhân viên trong công ty 68

Bảng 2.5: Bảng cơ cấu nguồn lao động của Tổng Công ty Chăn Nuôi Việt Nam qua các năm 70

Bảng 3.1 Danh mục sản phẩm hàng hóa dịch vụ của doanh nghiệp trên thị trường 77

Bảng 3.2 Sản lượng sản xuất kinh doanh và tiêu thụ sản phẩm giai đoạn 2009- 2012 79

Bảng 3.3 Kết quả thực hiện số lượng giống gốc từ giai đoạn 2010 - 2012 80

Bảng 3.4 Kết quả thực hiện số lượng lợn nái sinh sản giai đoạn 2009 – 2012 81

Bảng 3.5 Kết quả thực hiện sản xuất, chăn nuôi lợn giai đoạn 2009 – 2012 81

Bảng 3.6 Kết quả xuất nhập khẩu thực hiện từ năm 2009 đến năm 2012 82

Bảng 3.7: Bảng kết quả kinh doanh của Tổng Công Ty Chăn Nuôi Việt Nam 83

Biểu đồ 3.1 Sản lượng chăn nuôi giai đoạn 2005-2012 98

PHẦN MỞ ĐẦU

I Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu.

Đối với doanh nghiệp, tổ chức bộ máy và quản trị nhân sựlà một nhân tố rấtquan trọng, nằm trong bốn chức năng của quản lý là hoạch định, tổ chức, lãnh đạo

và kiểm tra, có ảnh hưởng mang tính chất chi phối đến quá trình đạt được mục tiêulợi ích của một doanh nghiệp nói riêng và một tổ chức nói chung Một khi nhân tố

tổ chức bộ máy và quản trị nhân sự vận hành không hoàn hảo (ví dụ như lỗi cục bộ,lỗi hệ thống) hoặc mất cân bằng, không ổn định sẽ ảnh hưởng đến toàn bộ hoạtđộng sản xuất kinh doanh

Là một doanh nghiệp được thành lập từ trước thời kỳ đổi mới, Tổng Công tyChăn nuôi Việt Nam còn chịu nhiều ảnh hưởng của cơ chế kinh tế kế hoạch hóa tậptrung, di sản của thời kỳ tập trung, quan liêu, bao cấp, đặc biệt là mô hình tổ chức

bộ máy và quản lý nhân sự Vì vậy, hoạt động trong cơ chế thị trường có sự quản lýcủa nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa, mô hình tổ chức bộ máy của Tổngcông ty Chăn nuôi Việt Nam hiện nay còn nhiều bất cập, không phát huy được tiềmnăng, không ít quyết định quản lý trì trệ, chồng chéo, không ít bộ phận chức năngkhông hoàn thành nhiệm vụ của cấp trên giao phó, nhiều bộ phận quản lý sa vàotrạng thái quan liêu, chuyên quyền, độc đoán do khả năng phân quyền không hiệuquả, không ít cán bộ quản lý không tính toán được tầm hạn quản lý, không bao quáthết công việc giao phó cho nhân viên, do cấp quản lý không biết chỉ huy, phối hợp,phần lớn nhân viên làm việc thụ động không phát huy được sự sáng tạo, tự chủ,hiệu quả làm việc, nhiều nhân viên rỗi rãi tiêu phí thời gian do cấp quản lý không có

sự kiểm tra sát sao, nghiêm khắc Mô hình tổ chức bộ máy có sự mất cân đối vàthiếu sót ở một số chức năng nhiệm vụ nên hoạt động sản xuất và hoạt động kinhdoanh không phát triển hết tiềm năng, ví dụ như thiếu phòng marketing, phòngnghiên cứu và phát triển, một số phòng khác làm việc chồng chéo chức năng, hoặclàm việc không đúng chức năng, dẫn đến không đạt hiệu quả cao nhất của sựchuyên môn hóa lao động, hao phí nguồn lực nhân sự và nguồn lực tài chính, vật tư,thông tin của Tổng công ty Chăn nuôi Việt Nam Công tác quản lý nhân sự chưa kịp

đổi mới đáp ứng yêu cầu quản lý công ty theo cơ chế thị trường, nguồn nhân sự vẫn

là những cán bộ có độ tuổi trung niên và gần hưu trí, nguồn nhân sự trẻ ở những cấpquản lý trung và cấp quản lý cao quá ít, công tác tuyển dụng phần lớn là do quan hệ

và tiền tệ chi phối, mà không dựa trên khả năng làm việc và trình độ chuyên môncủa nhân viên, lương thưởng cũng là một vấn đề lớn cần giải quyết, như bậc lươngthưởng không có xét đặc cách, mà quá công thức, làm giảm mức độ phấn đấu làmviệc của người lao động, ngoài ra các khâu trong quá trình quản lý nhân sự như hoạtđộng đào tạo, bồi dưỡng, đề bạt cũng là những vấn đề cần phải giải quyết đang gâykhó khăn cho hoạt động của Tổng công ty Chăn nuôi Việt Nam Sự phát triển củadoanh nghiệp, chính vì vậy những năm gần đây hầu như không đáng kể, khôngnhững thế còn có xu hướng suy giảm sản xuất cũng như mất dần thị trường trước sựcạnh tranh của doanh nghiệp tư nhân và doanh nghiệp nước ngoài

Trước xu hướng hiện đại hóa công nghệ sản xuất cũng như cơ sở hạ tầng, xuhướng ứng dụng công nghệ thông tin, xu hướng phân cấp quản lý và sản xuất tớicác đơn vị cơ sở, xu hướng cổ phần hóa các doanh nghiệp quốc doanh, hình thànhnhững tập đoàn kinh tế nhà nước và tập đoàn kinh tế tư nhân diễn ra rầm rộ trongnhững năm gần đây, thì xu hướng tất yếu đi kèm là đổi mới với tổ chức bộ máy vàquản trị nhân sự - bộ não của doanh nghiệp, không còn nằm trong ý nghĩ, mà phảithực sự được đề ra để bắt kịp nhu cầu cải cách và cách mạng trong Tổng Công tyChăn nuôi Việt Nam

Môi trường kinh doanh của Tổng Công ty Chăn nuôi Việt Nam từ năm 2010đến nay có nhiều biến động mới Thứ nhất, các doanh nghiệp Việt Nam nói chung,Tổng Công ty Chăn nuôi Việt Nam nói riêng đang đứng trước thời kỳ mở cửa toàndiện và sâu sắc của đất nước, sự gia nhập của hệ thống kinh tế Việt Nam với hầukhắp các tổ chức kinh tế trong khu vực và trên thế giới đi kèm với những cơ hội vàthách thức, và đổi mới mang tính cải cách và cách mạng là nhân tố chính quyết địnhkhả năng tận dụng cơ hội và đương đầu với thách thức của doanh nghiệp Thứ hai,trong những năm gần đây, khủng hoảng kinh tế thế giới đã tác động nghiêm trọngđến mục tiêu và lợi ích của bất kỳ một tổ chức nào, doanh nghiệp cần phải thay đổi

bách Vì vậy, tôi chọn đề tài: “Nghiên cứu thực trạng và đề xuất giải pháp hoàn

thiện tổ chức bộ máy và quản lý nhân sự tại Tổng Công ty Chăn nuôi Việt Nam”.

II Mục tiêu nghiên cứu.

Trên cơ sở hệ thống hóa những vấn đề lý luận trong những học thuyết quản

lý cổ điển và hiện đại về mô hình tổ chức và hoạt động quản lý nhân sự, tham khảođến mô hình của những doanh nghiệp trong nước và mô hình của những doanhnghiệp nước ngoài, có tính đến những biến động từ môi trường kinh tế kỹ thuật bêntrong và bên ngoài doanh nghiệp, luận văn này nghiên cứu thực trạng và đánh giá

ưu điểm cũng như nhược điểm của Tổng Công ty Chăn nuôi Việt Nam (trên phươngdiện mô hình tổ chức và hoạt động quản lý nhân sự) dựa vào những lý luận đã được

hệ thống, qua đó đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả của mô hình tổ chức và hoạtđộng quản lý nhân sự tại Tổng Công ty Chăn nuôi Việt Nam

III Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.

1 Đối tượng.

Nghiên cứu mô hình tổ chứcbộ máy và những hoạt động quản lý nhân sựcủaTổng Công ty Chăn nuôi Việt Nam Trong đó tập trung vào nghiên cứu chức năngnhiệm vụ, cơ cấu phòng ban, cơ cấu vị trí việc làm, đặc điểm nhân sự như cơ cấunhân sự, kỹ năng làm việc, quy trình quản lý nhân sự

2 Phạm vi.

Tổng Công ty Chăn nuôi Việt Nam giai đoạn từ năm 2010 đến nay

IV Phương pháp nghiên cứu.

1 Cơ sở phương pháp luận.

- Chủ nghĩa duy vật biện chứng và Chủ nghĩa duy vật lịch sử

- Các trường phái quản lý:

+ Trường phái cổ điển Đặc biệt là lý luận về tổ chức của F.W Taylor, MaxWeber và H.Fayol

+ Trường phái hiện đại Đặc biệt là lý luận về tổ chức của C.Barnard

+ Các xu hướng tổ chức bộ máy và quản trị nhân sự hiện nay

2 Phương pháp nghiên cứu:

- Hệ thống hóa những vấn đề cơ bản của Khoa học quản lý về chức năng tổchức

- Nghiên cứu kinh nghiệm trong nước và quốc tế

- Khảo sát mô hình tổ chức bộ máy và công tác quản trị nhân sự của TổngCông ty Chăn nuôi Việt Nam

- Thu thập số liệu, tiến hành phân tích, xử lý thông tin liên quan đến công tác

tổ chức

- Phỏng vấn chuyên gia đối với một số cán bộ chăn nuôi của Tổng Công tyChăn nuôi Việt Nam

V Kết cấu của luận văn.

Kết cấu của luận văn gồm lời nói đầu, 3 chương, phần kết luận và tài liệutham khảo Trong đó:

Chương 1: Cơ sở khoa học của việc nghiên cứu đề xuất giải pháp hoàn thiện

tổ chức bộ máy và quản trị nhân sự tại Tổng Công ty Chăn nuôi Việt Nam Chương

1 nói về khái niệm quản lý, những lý luận về tổ chức bộ máy và quản trị nhân sựcủa trường phái cổ điển và hiện đại, trong đó đặc biệt bàn về các tác giả F W.Taylor, Max Weber, H Fayol và C Barnard

Chương 2: Thực trạng tổ chức bộ máy và quản trị nhân sự tại Tổng Công tyChăn nuôi Việt Nam Chương 2 nói về quá trình hình thành và các giai đoạn pháttriển của Tổng Công ty Chăn nuôi Việt Nam trước, trong và sau thời kỳ đổi mới,cho đến nay Đồng thời mô tả thực trạng tổ chức bộ máy và thực trạng quản trị nhân

sự của Tổng Công ty Chăn nuôi Việt Nam từ năm 2010 đến năm 2012, mô tả kếtquả sản xuất kinh doanh và đánh giá chung về công tác tổ chức và quản trị nhân sự

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện tổ chức bộ máy và quản trị nhân sựtại Tổng Công ty Chăn nuôi Việt Nam Chương 3 đưa ra một số giải phải kiện toàncông tác tổ chức và công tác quản trị nhân sự của Tổng Công ty Chăn nuôi ViệtNam giải quyết những khó khăn tồn tại sau khủng hoảng và đáp ứng yêu cầu kinhdoanh hiện tại, thể hiện vai trò chiến lược tầm nhìn 2020 của Tổng Công ty Chănnuôi Việt Nam trong ngành chăn nuôi Việt Nam

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VIỆC NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN TỔ CHỨC BỘ MÁY VÀ QUẢN LÝ NHÂN

SỰ TẠI TỔNG CÔNG TY CHĂN NUÔI VIỆT NAM.

I Khái niệm quản lý.

Để hiểu được khái niệm tổ chức và những yếu tố thuộc về nó, trước tiên,những học thuyết quản lý đề cập đến khái niệm quản lý như một khái niệm trungtâm, với nhiều quan điểm khác nhau, có vị trí như một điểm xuất phát ban đầu, làcội nguồn của những học thuyết quản lý cổ điển và hiện đại, bao hàm cả lý luận về

tổ chức

1 Định nghĩa.

“Quản lý là sự tác động có chủ đích của chủ thể quản lý đến đối tượng quản

lý thông qua các hoạt động hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra nhằm đạt tớimục tiêu của tổ chức một cách hiệu quả nhất”(1)

2 Các phân hệ quản lý.

Xét về nội dung nhiệm vụ của chủ thể quản lý đối với hệ thống quản lý, tathấy quản lý có ba bộ phận (phân hệ) cơ bản sau:

- Quản lý tổ chức (với các yếu tố của tổ chức)

- Quản lý hoạt động (công việc, hoạt động của tổ chức với sự phối hợp cácnguồn lực)

- Quản lý con người của tổ chức

3 Các chức năng của quản lý.

- H Fayol đã khái quát quản lý bao gồm năm chức năng cơ bản mà bất cứngười quản lý nào cũng phải đảm nhận: Hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp vàkiểm tra Hiện nay, phần lớn các nhà quản lý tích hợp 2 chức năng chỉ huy, phối hợpvào chức năng lãnh đạo Như vậy, quản lý hiện nay được hiểu là có 4 chức năng

- Bốn chức năng quản lý:

+ Hoạch định: Xác định mục tiêu và các phương án/ cách thức đạt tới mục tiêu

II Một số học thuyết quản lý kinh điển.

Ngay từ thời cổ đại, các nhà tư tưởng đã có một số quan niệm về quản lý và

tổ chức quản lý, như thuyết Đức trị của Khổng Tử, thuyết Pháp trị của Tuân Tử,Hàn Phi Tử Nhưng chỉ đến cuối thế kỷ XIX, cách mạng công nghiệp ở Châu Âu vàChâu Mỹ đạt tới đỉnh cao với sự ứng dụng mạnh mẽ các máy động lực, và sự pháttriển cao độ của chủ nghĩa tư bản, sự phân công lao động và sản xuất dây chuyềnrộng rãi, thì khoa học quản lý, trong đó có khoa học về tổ chức bộ máy và quản trịnhân sự mới thực sự trở thành một ngành khoa học, đầu tiên là các học thuyết cổđiển, bao gồm thuyết quản lý theo khoa học của F.W Taylor, thuyết quản lý hànhchính lý tưởng của Max Weber, thuyết chức năng của H Fayol

1 Học thuyết khoa học quản lý của F.W.Taylor.

Thuyết F.W.Taylor có thể tóm tắt ở ba nội dung chính sau đây:

1.1 Hợp lý hóa lao động:

“Taylor coi hợp lý hóa lao động là giải pháp cốt lõi để giải quyết các vấn đề

về tăng năng suất lao động và cải tiến quản lý”(2) Giải pháp này bao gồm ba khâusau đây:

- Chuyên môn hóa lao động:

Đây là nội dung có ý nghĩa quyết định Taylor cho rằng, đối với từng côngviệc phải lựa chọn những người phù hợp nhất, giỏi nhất để phân công công việc cụ

thể và hướng dẫn họ làm việc, những việc này phải đạt được năng suất cao nhất vànhà quản lý lấy đó làm chuẩn mực cho những người khác làm công việc này Để lựachọn đúng người phù hợp nhất, giỏi nhất, ông căn cứ vào tính khí, trí tuệ, thái độxem có phù hợp với đòi hỏi của công việc về sức khỏe, kỹ năng, trí tuệ hay không

- Dụng cụ lao động thích hợp:

Đây là khâu có ý nghĩa cơ bản trong hợp lý hóa lao động Để công nhân đạtđược năng suất lao động cao, các kỹ sư phải thiết kế ra các dụng cụ lao động thíchhợp với công việc và huấn luyện công nhân sử dụng chúng

- Thao tác làm việc hợp lý:

Khâu này được Taylor coi là có vai trò quan trọng Trên cơ sở thao tác mẫu

do kỹ sư thiết kế và được người công nhân giỏi nhất thực hành thành thục, các kỹ sưtiến hành huấn luyện các công nhân khác làm việc theo các hướng dẫn của các kỹ

sư trên cơ sở chụp ảnh, bấm giờ, phân tích các thao tác, loại bỏ các động tác thừa,uốn nắn các động tác không hiệu quả, tập các thao tác hợp lý Kết quả các côngnhân được lựa chọn phải đạt được năng suất lao động lý tưởng như thiết kế trongkhi vẫn giữ được tinh thần lao động thoải mái do được trả công xứng đáng và sắpxếp hợp lý giữa làm việc và nghỉ ngơi

1.2 Áp dụng trả lương theo sản phẩm

“Song song với biện pháp hợp lý hóa lao động để đạt năng suất lao động cao,Taylor áp dụng phương pháp trả lương theo sản phẩm thay vì theo thời gian, đồngthời, áp dụng chế độ làm việc – nghỉ ngơi hợp lý”(3) Các biện pháp này đã khích lệtinh thần làm việc của công nhân

1.3 Xác lập quan hệ quản lý rõ ràng, sòng phẳng

“Quan hệ giữa chủ và thợ phải được xác lập rõ ràng, sòng phẳng”(4) Theođó: Chủ doanh nghiệp phải có trách nhiệm áp dụng các biện pháp hợp lý hóa laođộng, cung cấp đủ dụng cụ lao động, tăng lương sòng phẳng.Công nhân có tráchnhiệm thừa hành các công việc tác nghiệp theo đúng sự hướng dẫn của nhà quảnlý.Các kỹ sư đảm nhận các chức danh quản lý như quản đốc, kíp trưởng, chuyênviên nghiên cứu tác nghiệp, phân tích công việc, xác định định mức, giám sát… Các

kỹ sư được coi thuộc đội ngũ cán bộ quản lý cốt cán và đòi hỏi phải có trí tuệ, trungthực, có óc phân tích, công tâm…

2 Phát triển thuyết Taylor (Taylorism).

Thuyết Taylor ban đầu được áp dụng rất thành công ở các nhà máy do Taylorquản lý, rồi nhanh chóng được phát triển ở Mỹ, sau đó lan nhanh sang Châu Âu vàtoàn thế giới Điển hình nhất vẫn là phong trào Taylor ở Mỹ với kết quả làm tăngnăng suất lao động trong các ngành công nghiệp của Mỹ lên gần ba lần Các nhàquản lý tiếp tục phát triển thuyết Taylor bao gồm:

2.1 Frank Gilbreth (1868-1924)

Gilbreth phát triển phương pháp Taylor trong một số ngành công nghiệp vàxây dựng mà ông làm việc Ông đã nhanh chóng trở thành một nhà tư vấn thànhcông trong phổ biến phương pháp Taylor “Công lao của Gilbreth đặc biệt ở chỗ:

Đã phát triển mạnh phương pháp Taylor trong ngành xây dựng dân dụng và xâydựng đường sắt Chú ý đến các yếu tố tâm lý trong phát triển các kỹ năng làm việccủa công nhân Là người đầu tiên lập một trường đào tạo các kỹ sư về các kỹ năng

áp dụng phương pháp Taylor, hướng dẫn công nhân làm việc theo phương phápnày”(5)

2.2 Harington Emerson (1853-1931)

Là người rất sùng bái phương pháp Taylor và đã có nhiều nỗ lực trong phỗbiến phương pháp này trong các doanh nghiệp Mỹ “Công lao của H Emerson ghinhận ở các nội dung: Tư vấn cho trên 200 doanh nghiệp phát triển phương phápTaylor Phát triển lý thuyết Taylor và xuất bản tác phẩm 12 nguyên tắc hiệu quả.Ông không thích sử dụng cách gọi của Taylor về phương pháp của mình là “quản lý

có khoa học”, thay vào đó ông sử dụng tên gọi “phương pháp hiệu quả” Phát triểnchế độ trả công lao động theo các biểu trả công tỷ mỉ và kích thích mạnh đối vớicông nhân Sáng lập Hội các nhà quản lý hiệu quả New York với các hoạt động đổimới phương pháp Taylor” (6)

2.3 Henry Gantt (1861-1919)

Là người đã cộng tác rất chặt chẽ với W Taylor trong nhiều phát minh kỹ

thuật và phương pháp quản lý “Công lao của Gantt phát triển thuyết Taylor thể hiện

ở các nội dung: Đã kết hợp phương pháp Taylor trong lý thuyết nâng cao hiệu quảcông nghiệp (nâng cao sản lượng, giảm thiểu rủi ro) Phát triển hệ thống thưởngtheo năng suất cho công nhân và áp dụng cho cả cán bộ quản lý Áp dụng sơ đồGANTT nổi tiếng trong quản lý tiến độ công việc Đưa ra các quan niệm về tráchnhiệm xã hội trong quản lý doanh nghiệp (7)”

2.4 Henry Ford (1863-1947)

H.Ford là người sáng lập công ty Ford Motor nổi tiếng “Ông là người trựctiếp lãnh đạo Công ty Ford nhiều năm và có công rất lớn trong phát triển phươngpháp Taylor, chủ yếu trong tập đoàn Ford Motor của ông: Áp dụng phương phápTaylor ở quy mô doanh nghiệp lớn, phát triển phương pháp tổ chức lao động dâychuyền Phát triển cách thức tổ chức sản xuất hàng loạt với năng suất lao động chotoàn bộ nhà máy Phát triển hệ thống trả lương hỗn hợp kết hợp lương sản phẩn vớiphần thưởng từ lợi nhuận công ty”(8)

Thuyết Taylor đã đóng góp cho khoa học quản lý bốn thành tựu chính sau đây:

Đã tổng kết, phát triển, khẳng định bằng lý thuyết và áp dụng thực hành rộngrãi trào lưu hợp lý hóa tổ chức sản xuất hình thành từ cuối thể kỷ XIX

Đưa khoa học quản lý từ chủ nghĩa kinh nghiệm chính thức trở thành một lýthuyết khoa học với chỗ đứng vững chắc trong hệ thống khoa học

Là thuyết quản lý mang tính tiến bộ của thời kỳ đầu thế kỷ XX, giúp giảiquyết mâu thuẫn giữa chủ và thợ trong các doanh nghiệp, áp dụng các phương phápquản lý mới như trả lương sản phẩm, xác lập cơ cấu quản lý kiểu trực tuyến – chứcnăng với vai trò độc lập của các cán bộ quản lý chuyên nghiệp

“Góp phần làm tăng năng suất lao động trong các ngành sản xuất côngnghiệp lên 2-3 lần” (9)

Việc phát triển và áp dụng phương pháp Taylor vẫn còn tiếp tục cho đếnngày nay

Phương pháp Taylor cũng bị chỉ trích mang tính máy móc, không coi trọngtính chất xã hội và sáng tạo của người công nhân

3.Học thuyết quản lý hành chính lý tưởng của Max Weber.

Max Weber được mệnh danh là cha đẻ của lý luận về tổ chức Nếu như họcthuyết khoa học quản lý của F.W.Taylor có hạn chế chỉ xem xét tổ chức có phạm vimột phân xưởng sản xuất, một nhà máy, con người lao động và tổ chức lao động chỉ

là những cỗ máy hoạt động theo công thức mà không có tính chất xã hội Thì đếnMax Weber đặt trọng tâm nghiên cứu vào việc thiết kế bộ máy thực thi quyền lực.Những đóng góp của Max Weber về khoa học quản lý chủ yếu ở ba nội dung chínhsau đây:

3.1 Lý luận quyền lực trong quản lý tổ chức

“Vai trò của quyền lực: Theo Weber thì bất kỳ tổ chức xã hội nào cũng phảilấy quyền lực ở một hình thức nào đó làm cơ sở tồn tại”(10) Xã hội và các bộ phậnhợp thành của nó phần lớn phải được kết hợp thông qua khế ước hoặc sự nhất trí vềđạo đức, mà là thông qua quyền lực Nếu không có quyền lực, tất cả các tổ chức xãhội không thể hoạt động bình thường được, và do đó không thể đạt được mục tiêucủa tổ chức Quyền lực như một chất keo gắn kết người đứng đầu (lãnh đạo) với cácthuộc cấp tạo nên sức mạnh và sự bền chắc của tổ chức

“Khái niệm quyền lực: Dưới góc độ quản lý, quyền lực là sự tuân thủ mệnhlệnh của người dưới quyền đối với nhà quản lý Quyền lực là khả năng tác động đếnhành vi của người dưới quyền Người dưới quyền, do những ràng buộc nhất định,phải phục tùng mệnh lệnh của người quản lý”(11)

Các loại quyền lực: Weber cho rằng, trong lịch sử phát triển của loài người

có ba loại quyền lực chính thống sau:

“Quyền lực truyền thống: Hình thành do các quan hệ ràng buộc của truyềnthống, tập tục, thói quen (quyền lực của tù trưởng, tộc trưởng, các vị vua, cha truyềncon nối)”(12) Người quản lý không phải được tổ chức lựa chọn theo năng lực cánhân mà theo tập tục, truyền thống Do vậy, quản lý theo quyền lực này thường kémhiệu quả

“Quyền lực dựa vào uy tín: Loại quyền lực này dựa vào sức lôi cuốn quầnchúng, uy tín cá nhân của người nào đó”(13) Weber gọi đây là quyền lực trời ban

cho (quà tặng của Chúa) Loại quyền lực này không thể là cơ sở cho một nền cai trịvững chắc của mọi tổ chức Nó không dựa vào cơ sở pháp luật mà chỉ dựa vào uytín cá nhân

“Quyền lực pháp lý: Người nắm quyền lực là người được trao quyền thực thicác quy định, khế ước pháp luật”(14) Đến lượt mình, họ lại là nô bộc của một quyềnlực cao hơn Weber cho rằng, chỉ có loại hình quyền lực này mới đảm bảo tính liênkết liên tục, ổn định và hiệu quả cao của quản lý Vì thế loại hình quyền lực này đãtrở thành nền tảng cho thể chế quản lý của các tổ chức và quốc gia hiện đại

“Theo Weber, quyền lực pháp lý có thể sử dụng làm cơ sở cho mô hình quản

lý hành chính lý tưởng (Bureaucratic Organization)”(15)

3.2 Mô hình tổ chức hành chính lý tưởng

Weber đã khái quát một mô hình tổ chức thuần túy có ý nghĩa lý thuyết,dùng làm cốt lõi cho mọi tổ chức xã hội và kinh tế, gọi là mô hình tổ chức hànhchính lý tưởng Weber cho rằng một bộ máy chỉ thực sự có hiệu lực, hiệu quả khi nóđáp ứng được những yêu cầu sau:

Nội dung cơ bản của mô hình này là:

Quản lý bằng quy chế (by rules): Hệ thống quản lý phải thiết lập bộ quy chế

để kiểm soát các chức năng của tổ chức

Phân công rõ ràng theo chức năng: Mọi thành viên trong bộ máy quản lýđược giao một chức trách nhất định về chuyên môn với sự chế định chặt chẽ của bộquy chế

Xây dựng cơ cấu tổ chức chính thức: Phải có một cơ cấu tổ chức chính thứcchặt chẽ để thực hiện và giám sát hệ thống quy tắc về mệnh lệnh Các chức vụ đềuphải được thể chế hóa rõ ràng

Xác định nhiệm vụ: Các chức vụ quản lý, đặc biệt là quản lý kỹ thuật ở cácbậc cơ sở, phải được đảm nhận bởi những người được đào tạo và có kinh nghiệm vềchuyên môn

Tuyển dụng cán bộ: Cán bộ quản lý được tuyển dụng theo chế độ hợp đồng –trả lương với các tiêu chuẩn rõ ràng, chế độ đãi ngộ, đề bạt, sa thải phải căn cứ vàokết quả làm việc

Weber đã dựa ra sơ đồ mô tả hệ thống tổ chức hành chính lý tưởng như sau:Gồm ba cấp: Cấp 1 là: Quan chức hành chính cấp cao (chức năng chủ yếu là quyếnsách) Cấp 2 là: Quan chức hành chính cấp trung gian (chức năng chủ yếu là quántriệt quyết sách của cấp trên) Cấp 3 là: Nhân viên hành chính (chức năng chủ yếu làlàm công việc thực tế) “Lý thuyết của M Weber được đón nhận rộng rãi trong các

tổ chức quản lý nói chung, đặc biệt là quản lý hành chính công và quản lý quân đội”(16)

4 Học thuyết quản lý hành chính của H.Fayol.

Fayol là người đầu tiên khái quát được hoạt động quản lý vào 5 chức năng(hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp, kiểm tra), trong đó tổ chức là một trong 5chức năng đó Về bản chất, học thuyết quản lý hành chính của H Fayol cũng thuộctrường phái quản lý có khoa học bởi vì mục đích của học thuyết là tìm ra các biệnpháp quản lý hợp lý hơn, được tiếp cận và giải quyết theo các nguyên lý khoa họcnhằm tăng năng suất lao động, hợp lý hóa tổ chức công ty, và giải quyết mâu thuẫngiữa giới chủ tư bản và người lao động Tuy nhiên, nếu như Taylor ở Mỹ chỉ tậptrung chú ý vào khâu tổ chức lao động ở phân xưởng thì Fayol lạ dành tâm trí vàoviệc thiết kế bộ máy quản lý sao cho có hiệu năng, thực hiện tốt các chức năng quản

lý Thuyết của Fayol còn được coi là sự phát triển và bổ sung cho thuyết quản lý củaMax Weber do cả hai ông đều đưa ra mô hình quản lý hành chính Nếu như MaxWeber chú ý đến cốt lõi quyền lực của tổ chức thì Fayol tập trung làm rõ các côngviệc (chức năng) của bộ máy quản lý tổ chức Thuyết hành chính của Fayol có nộidung chính sau đây:

4.1 Khái quát nội dung hoạt động của các công ty

“Fayol đã khái quát toàn bộ hoạt động của một công ty (lấy công ty sản xuấtcông nghiệp làm điển hình) bao gồm sáu lĩnh vực hoạt động phổ biến: Kỹ thuật: kỹthuật và công nghệ sản xuất, tổ chức sản xuất Thương mại: mua và bán.Tài chính:huy động vốn, sử dụng vốn Kế toán: ghi chép và phản ánh các chi phí cho các hoạtđộng.Bảo vệ: bảo vệ an ninh, an toàn cho sản xuất, tài sản và công nhân viên Quảnlý: kế hoạch, tổ chức, chỉ huy, phối hợp, kiểm tra Ông còn gọi sáu lĩnh vực cơ bảnnêu trên là sáu chức năng cơ bản của doanh nghiệp”(17)

4.2 Phân biệt lãnh đạo với quản lý công ty

Fayol đã phân biệt lãnh đạo với quản lý một công ty Theo ông, lãnh đạocông ty bao hàm cả sáu lĩnh vực đã nêu ở trên, trong đó bao hàm cả lĩnh vực quản

lý Còn quản lý chỉ là một trong sáu lĩnh vực của lãnh đạo Ông viết: “Lãnh đạo làtìm kiếm lợi ích tối đa chỉ có thể được từ tất cả những nguồn lực mà xí nghiệp đã

có, dẫn dắt xí nghiệp đạt được mục tiêu của nó, đảm bảo hoàn thành một cách thuậnlợi sáu chức năng cơ bản Quản lý chỉ là một trong sáu chức năng đó Quản lý chỉ làbiện pháp và công cụ của tổ chức Các chức năng khác liên quan đến nguyên liệu vàmáy móc do lãnh đạo tiến hành Chức năng quản lý chỉ tác động đến conngười”(18)

kế tổ chức và việc thực hiện vận hành tổ chức

4.5 Mô hình lý thuyết về tổ chức

Fayol đã xây dựng khung lý thuyết về tổ chức và quản lý tổ chức với những

4.6 16 quy tắc chung trong quản lý tổ chức của Fayol(20):

1 Có kế hoạch tốt và nghiêm chỉnh thực hiện kế hoạch

2.Định hướng vào mục tiêu và lợi ích chung của tổ chức

3.Có một bộ máy quản lý duy nhất đủ năng lực

4.Điều phối hài hòa các hoạt động

5.Quyết định phải được đưa ra rõ ràng, dứt khoát, chính xác

6.Thành thạo trong tuyển chọn và bố trí nhân viên

7.Luôn xác định rõ ràng các nhiệm vụ

8.Khuyến khích tính sáng tạo và tinh thần trách nhiệm

9 Thành thạo về các biện pháp khen thưởng cấp dưới

10 Xử phạt đúng lỗi, đúng tội

11.Duy trì kỷ luật

12.Đảm bảo lợi ích cá nhân phục tùng lợi ích chung

13.Bảo đảm tính thống nhất của các mệnh lệnh

14.Giám sát được trật tự vật chất và con người

15.Kiểm tra tất cả mọi việc

16.Đấu tranh chống lại các hành động lạm quyền, tệ quan liêu-giấy tờ

4.7 Quan điểm đào tạo nhà quản lý

Fayol là người đầu tiên tổng kết các yêu cầu đối với nhà quản lý, đặc biệt làquản lý bậc cao, từ đó ông đưa ra các quan niệm đào tạo nhà quản lý Yêu cầu củaFayol đối với nhà quản lý: Phẩm chất chung: sức khỏe, trí tuệ, kiến thức chung, hiểubiết rộng, kiến thức và kinh nghiệm chuyên môn Năng lực quản lý: biết quản lý vàkhích lệ cấp dưới, duy trì ngăn nắp kỷ luật, phát huy được tài năng của cấp dưới Vềđạo đức, tác phong: kiên quyết, can đảm, trách nhiệm cao, quan tâm đến lợi ích

chung Ông cho rằng, muốn có nhà quản lý giỏi phải đào tạo họ từ những người cótiềm năng quản lý Việc đào tạo phải bắt đầu ngay từ khi học trong các trường lớpchính quy Phương châm là phải đào tạo liên tục, kết hợp đào tạo ở trường lớp vớiđào tạo tại chỗ Nội dung cần đào tạo về quản lý chủ yếu ở hai lĩnh vực: kế hoạch

và tổ chức

Thuyết quản lý hành chính thực sự là một thành tựu đỉnh cao của khoa họcquản lý đương thời Những giá trị của nó được học tập, áp dụng và phát triển chođến tận ngày nay

Có thể khái quát những đóng góp chính của Fayol ở những điểm sau:

Đã bổ sung lý thuyết quản lý có khoa học của Fayol, đưa khoa học quản lý trởthành một môn khoa học được chấp nhận và có thể được giảng dạy, đào tạo rộng rãi

Đưa ra các nguyên tắc quản lý có giá trị định hướng tư duy khi vận dụng vàocông tác quản lý ở các tổ chức cụ thể

Phân tích rõ các chức năng quản lý, làm cơ sở để tổ chức và phân công laođộng trong bộ máy quản lý

Đưa khoa học quản lý từ chỗ chỉ áp dụng trong ngành công nghiệp có thể ápdụng rộng rãi trong tất cả các lĩnh vực như quân sự, y tế, đào tạo, quản lý nhà nước…

5 Học thuyết tổ chức của C.Barnard

Có thể nói, công lao lớn nhất của các nhà quản lý theo trường phái cổ điển là

họ đã giải quyết những vấn đề căn bản của khoa học quản lý trong việc tổ chức laođộng một cách khoa học trong phân xưởng, nhà máy và thiết kế mô hình tổ chức bộmáy lý tưởng để thực thi quyền lực, thông qua các chức năng cơ bản của quản lý đểlàm cho quản lý thực sự trở thành một khoa học Song hạn chế lớn nhất của họ đó làcoi tổ chức như một cỗ máy cơ học mà mỗi nhân viên chỉ là một chi tiết trong cỗ

máy đó Khắc phục hạn chế nói trên, C Barnard đã đưa tiếp cận mới vào khoa học

quản lý, phát triển khái niệm tổ chức lên một bậc so với những tác giả trước Ôngcho rằng với các doanh nghiệp, tổ chức, muốn hoạt động có hiệu quả, bắt buộc phảicoi chúng không phải chỉ như một cỗ máy hành chính như Taylor, Weber, Fayolquan niệm, mà phải coi chúng như một tổ chức của con người với các đặc điểm xã

5.1 Quan điểm về tổ chức và quản lý.

Barnard nhận thấy, quản lý doanh nghiệp, tổ chức không phải chỉ là quản lýcon người thụ động, cũng không phải chỉ là quản lý các công việc theo kiểu hànhchính thuần túy, mà phải là quản lý tổ chức - một hệ thống hợp tác xã hội của nhữngcon người có tư duy, suy nghĩ, mục tiêu và động cơ độc lập Muốn quản lý hiệu quảphải hiểu được tổ chức và phát huy sức mạnh của tổ chức

Ông đã đưa ra định nghĩa mới, rất đơn giản về tổ chức: “Tổ chức là hệ thốngcác hoạt động có ý thức của hai hay nhiều người”(21) Đây được coi là định nghĩahay nhất về tổ chức Ông còn phân biệt tổ chức chính thức với tổ chức không chínhthức và đưa ra định nghĩa “Tổ chức chính thức là hệ thống hợp tác giữa những conngười có ý thức, có cân nhắc và có mục đích”(22)

“Quan niệm của Barnard về xí nghiệp (doanh nghiệp) cũng rất độc đáo: Ôngcho rằng, doanh nghiệp là một tổ chức – một hệ thống hợp tác bao gồm bốn phânhệ: phân hệ vật lý, phân hệ con người, phân hệ xã hội và phân hệ tổ chức, trong đóphân hệ tổ chức có vị trí hạt nhân có tác dụng kết nối các phân hệ vật lý, con người

và xã hội trong doanh nghiệp”(23) Ông còn cho rằng, thước đo duy nhất để đánhgiá hiệu quả (Efficiency) của một doanh nghiệp nói riêng và một tổ chức nói chung

là năng lực sinh tồn của nó Đến lượt mình, năng lực sinh tồn của tổ chức do tínhhấp dẫn của nó., khả năng thỏa mãn các động cơ cá nhân và thực hiện các mục tiêu

tổ chức

5.2 Quan điểm về ba yếu tố của tổ chức

Ba yếu tố cơ bản quyết định sức mạnh và hiệu quả của tổ chức là:

Ý nguyện hợp tác của các cá nhân: Đây là yếu tố đầu tiên mang tính phổbiến Cốt lõi để tạo thành tổ chức không phải là con người nói chung mà là sự phục

vụ, cống hiến, sự hợp tác

Mục tiêu chung: Đây là yếu tố hiệu quả của ý nguyện hợp tác Chỉ khi cácthành viên được thu hút bởi mục tiêu chung thì họ mới có ý nguyện hợp tác tựnguyện Nhà quản lý phải biết đưa ra và thuyết phục mọi người về mục tiêu chung

để lôi cuốn mọi người cống hiến cho tổ chức

Trao đổi thông tin: hai yếu tố trên muốn kết hợp được với nhau và thực hiệntrên thực tế đòi hỏi phải có trao đổi thông tin giữa những con người với nhau

5.3 Lý luận về quyền lực của tổ chức

Không giống như Weber và Fayol cho rằng “quyền lực là quyền lực chỉ huy

và sai khiến người khác phục tùng”, Barnard cho rằng quan niệm nêu trên về quyềnlực đã không chú ý đến động cơ và thái độ của cấp dưới Ông cho rằng “quyền lực

là tính mệnh lệnh, là quyết định của tổ chức yêu cầu thành viên làm những côngviệc nào đó, phải được thành viên đó tiếp thu và có tác dụng chi phối hành vi anhta” Quan điểm này của Barnard về quyền lực đã chú ý đến các yếu tố cần và đủ đểtạo nên quyền lực, đó là:thẩm quyền (quyền hạn), phải được người dưới quyền tiếpnhận nó trên cơ sở phán xét tính đúng đắn và vì mục tiêu chung của tổ chức, phảiđược người dưới quyền coi là cơ sở hành vi của họ Ông còn đi đến kết luận: quyềnlực của mệnh lệnh là do người tiếp nhận mệnh lệnh quyết định chứ không phải dongười ra lệnh quyết định

Từ đó, Barnard đã đề ra bốn yêu cầu đối với một mệnh lệnh thể hiện quyền lực:Người tiếp nhận phải hiểu rõ mệnh lệnh Nếu không họ sẽ vô hiệu hóa mệnh lệnh.Người tiếp nhận tin rằng, mệnh lệnh không mâu thuẫn với mục đích của tổchức Nếu không, mệnh lệnh sẽ không được tiếp thu

Người tiếp nhận tin rằng, mệnh lệnh không mâu thuẫn với lợi ích cá nhân họ.Nếu không họ sẽ không phục tùng hoặc tìm cách né tránh

Người tiếp nhận phải có đủ năng lực tinh thần và thể lực thi hành mệnh lệnh.Nếu không, họ sẽ thực hiện gian dối mệnh lệnh

5.4 Lý luận về thông tin trong tổ chức

“Barnard cho rằng, hệ thống thông tin quản lý trong tổ chức giống như hệthống thần kinh của con người Trên thực tế, hệ thống thông tin quản lý là hệ thống

chỉ huy, ra lệnh… Hai yếu tố cốt tử của hệ thống thông tin là cơ cấu tổ chức quản lý(môi trường truyền tải) và các nhà quản lý (giữ vai trò trung tâm trong thực hiệntruyền tải thông tin)”(24)

Ông còn đưa ra các yêu cầu đối với hệ thống thông tin quản lý trong tổchức, đó là thông tin phải nhanh chóng, chính xác, kịp thời

6 Phát triển thuyết tổ chức của H Mintzberg.

Henry Mintzberg (1935) – một giáo sư và nhà quản lý Canada đã có đónggóp rất nhiều trong việc hoàn thiện tổ chức Ông còn nổi tiếng ở lĩnh vực đào tạoquản lý với những chương trình đào tạo CEO Những đóng góp cơ bản của ông baogồm:

Làm rõ hơn cấu trúc của hệ thống quản lý: Ông đã đưa ra sơ đồ cấu trúc tổchức nổi tiếng

Sơ đồ các bộ phận cơ bản của một tổ chức bao gồm: Cấp chiến lược, Cấp tácnghiệp (cơ sở), Bộ phận kỹ thuật và bộ phận hỗ trợ

Xác định các đặc điểm và tính chất công việc của người giám đốc – nhân vậttrung tâm và quan trọng bậc nhất trong hệ thống quản lý doanh nghiệp

Làm rõ 10 vai trò của giám đốc trong tổ chức Đó là: đại diện tổ chức, lãnhđạo tổ chức, điều phối các quan hệ, tiếp nhận thông tin, truyền đạt thông tin, phátngôn, người kinh doanh, người ứng phó các khó khăn, bất trắc, phân phối quyềnlực, người đàm phán, thương thuyết

III Những vấn đề lý luận cơ bản về tổ chức.

Tổ chức là có thể được hiểu theo hai định nghĩa Tổ chức hiểu theo nghĩa thứnhất, đó là một nhóm từ hai người trở lên, có một cơ chế hoạt động chung, nhằm đạtđược một mục tiêu chung Tổ chức hiểu theo nghĩa thứ hai, tổ chức là một trongbốn chức năng của quản lý (Hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra Dưới đây,chúng ta hiểu tổ chức theo nghĩa thứ hai, tổ chức là một trong bốn chức năng củaquản lý

đề phát sinh của quản lý có nguyên nhân bắt nguồn từ khâu tổ chức.

Cần phân biệt thuật ngữ tổ chức với tư cách là một chức năng quản lý vớithuật ngữ tổ chức là tập hợp nhiều người có cùng một mục đích

Chức năng tổ chức phản ánh các công việc thiết kế bộ máy quản lý, bố trí,phối hợp, đồng bộ hóa các nguồn lực con người và vật chất để thực hiện các mụctiêu Barnard đã đưa ra định nghĩa: “Tổ chức – với tư cách là một chức năng quản lýphản ánh những hoạt động sắp xếp, xác định vai trò của từng vị trí làm việc, cácchức trách của họ và điều phối thẩm quyền và trách nhiệm của họ”(26)

1 2 Sự cần thiết phải tổ chức

Quá trình chuyên môn hóa trong lao động sản xuất ra của cải vật chất làmcho hoạt động của mỗi nhân viên vừa độc lập, vừa phụ thuộc vào nhau Bởi vậy,cần được tổ chức ( bố trí, sắp xếp theo trình tự ) để sự khác biệt vè lọi ích của mỗi

cá nhân không làm lọi ích của tổ chức bị triệt tiêu

1.3 Vai trò của chức năng tổ chức

Chức năng tổ chức được coi là rất quan trọng vì nó có những vai trò sau:

Là công cụ thực hiện nguyên tắc chuyên môn hóa: Thông qua cơ cấu tổ chức

bộ máy quản lý và sự bố trí, phân công công việc, chức năng tổ chức giúp nhà quản

lý thực hiện phân công lao động trên nguyên tắc chuyên môn hóa, giúp nâng caonăng suất lao động quản lý của từng người và toàn bộ bộ máy

Là công cụ phát huy trí tuệ, tài năng của từng nhân viên: Thông qua tổ chức,người lao động được bố trí đúng người, đúng việc, tạo điều kiện cho họ phát huy tàinăng và sở trường

Giúp thực hiện mô hình và triết lý quản lý của tổ chức: “Các mô hình và triết

lý quản lý đòi hỏi phải có mô hình tổ chức quản lý và con người phù hợp”(27)

Giúp ứng phó với sự thay đổi của môi trường: Thực hiện tốt chức năng tổchức, người quản lý có điều kiện phân quyền hợp lý cho cấp dưới, cho phép mình

có nhiều thời gian, tâm trí, sức lực để nghiên cứu, ứng phó với các thay đổi, tháchthức của môi trường Khi cần thực hiện các biện pháp tái cấu trúc ứng phó với sựthay đổi, người quản lý trước hết sử dụng chức năng tổ chức để thực hiện

1.4 Nội dung cơ bản của chức năng tổ chức

Chức năng tổ chức là chức năng kế tiếp của chức năng hoạch định, đến lượtmình, chức năng tổ chức tạo ra các tiền đề để thực hiện các chức năng lãnh đạo vàkiểm tra “Nội dung các công việc của chức năng tổ chức bao gồm xác định cácchức năng cụ thể, các công việc cụ thể, lựa chọn cơ cấu tổ chức phù hợp, phân chiaquyền hạn và trách nhiệm, bố trí nhân lực và xác lập các quan hệ ngang”(28)

a Xác định các chức năng, nhiệm vụ cụ thể của tổ chức

Người quản lý phải rà soát toàn bộ các yếu tố của tổ chức như tầm nhìn, sứmệnh, mục tiêu chiến lược, ý tưởng phát triển, kế hoạch phát triển và kinh doanh

để xác định các chức năng cụ thể mà tổ chức cần chú ý trong khâu tổ chức thựchiện Các chức năng cụ thể phổ biến đối với mỗi doanh nghiệp thường bao gồm: sảnxuất, kế hoạch, tài chính – kế toán, marketing, nhân sự, pháp chế Đối với mộttrường đại học, các chức năng cụ thể bao gồm: kế hoạch (giáo vụ), tài chính – kếtoán, tổ chức – nhân sự, quản lý sinh viên, quản trị vật chất, các khoa đào tạo theochuyên ngành của trường

b Lựa chọn cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phù hợp

Nội dung của khâu này là nghiên cứu, lựa chọn quyết định một cơ cấu tổchức bộ máy quản lý (gọi tắt là cơ cấu tổ chức) phù hợp nhất với đơn vị mình Mặc

dù các nhà khoa học và kinh nghiệm thực tiễn đã tổng kết một số mẫu cơ cấu tổ

chức điển hình nhưng không thể sao chép máy móc các cơ cấu tổ chức mẫu để ápdụng cho đơn vị mình “Thông thường, các nhà quản lý phải quyết định cơ cấu tổchức hỗn hợp với các chi tiết sao cho phù hợp nhất với các đặc điểm của đơn vịmình phụ trách”(29) Việc xác định một cơ cấu tổ chức đúng có vai trò giống nhưngười kỹ sư xây dựng thiết kế đúng kết cấu của công trình xây dựng, khâu nàyquyết định sự bền chắc và tiết kiệm của toàn bộ công trình

c Xác định, phân chia quyền hạn và trách nhiệm cho các vị trí làm việc

Sau khi có cơ cấu tổ chức phù hợp, nhà quản lý xác định việc phân chiaquyền hạn và trách nhiệm của từng vị trí làm việc trong tháp quyền lực của tổ chức.Việc xác định quyền hạn và trách nhiệm phải phản ánh triết lý quản lý của tổ chức(độc tài hay dân chủ, tập quyền hay phân quyền ), bảo đảm quyền lực phải đượcphủ sóng toàn bộ tổ chức (tránh những khoảng trống quyền lực), gắn trách nhiệmvới quyền hạn, phát huy được trí tuệ, sáng kiến của cấp dưới Công cụ để thực hiệnnội dung này là các văn bản quy chế hoạt động của tổ chức và các bộ phận trựcthuộc

d Định biên, bố trí nhân lực vào các vị trí làm việc

Đây là khâu thường được ví như chọn giày cho vừa chân, tức là căn cứ vào

vị trí làm việc đã được xác định với thẩm quyền và trách nhiệm để tìm kiếm, tuyểndụng và bố trí nhân sự Đôi khi, có nhà quản lý lại làm theo quy trình ngược lại: căn

cứ vào con người làm việc cụ thể rồi mới xác định vị trí làm việc và thẩm quyền củaanh ta

e Tuyển dụng, quản lý, sử dụng

f Đánh giá, đề bạt cán bộ

Như vậy, theo những nội dung nêu trên, sản phẩm của các công việc tổ chứcbao gồm:

1.5 Sản phẩm của công việc tổ chức

Cơ cấu tổ chức bộ máy

Cơ cấu, số lượng, chất lượng nguồn nhân lực

Quy chế hoạt động của tổ chức và các lĩnh vực hoạt động đặc thù

Hệ thống thông tin kịp thời, chính xác

Chế độ kiểm tra, giám sát chặt chẽ, hiệu quả

Tuyển chọn, bố trí nhân sự đúng người, đúng việc

Năng động, kịp thời ứng phó với các thay đổi

2 Tầm hạn và cấp quản lý.

Tổ chức bao hàm những nhân sự, trong đó có những nhân sự cấp cao, cấptrung và cấp cơ sở Tổ chức như một chức năng quản lý, trong đó phân chia nhân sựthành các cấp quản lý Như vậy, sẽ có những nhân sự quản lý được nhiều cấp dưới,cũng sẽ có những nhân sự quản lý được ít cấp dưới, một phần là do sự tổ chức bộmáy, nhưng phụ thuộc phần lớn vào khả năng quản lý của nhân sự đó Khả năngquản lý nhiều hay ít đó được thể hiện thông qua khái niệm tầm hạn quản lý

2.1 Khái niệm

“Tầm hạn quản lý (còn được gọi là tầm hạn kiểm soát) là số lượng cấp dưới

mà một nhà quản lý có thể trực tiếp điều khiển một cách hữu hiệu”(30)

Tầm hạn quản lý cho biết nhà quản lý có thể giao việc, hướng dẫn lãnh đạo,giám sát thỏa đáng có kết quả tốt cho bao nhiêu đầu mối quan hệ trực thuộc dướiquyền

Tầm hạn quản lý được các nhà nghiên cứu về khoa học quản lý rất quan tâm

Nó nói lên năng lực quản lý của một người cụ thể nào đó Về quy luật chung, có

một giới hạn và mức độ tối ưu về tâm hạn quản lý “Nhiều tài liệu kết luận: mức tối

ưu nói chung về tầm hạn là từ 4 – 8 nhân viên hoặc đầu mối cấp dưới Tuy nhiên,đối với những hoạt động đơn giản, tầm hạn tối ưu có thể tăng lên 12 – 16, còn đốivới những hoạt động phức tạp, con số này lại giảm xuống còn 2 -3 đầu mối”(31).Như vậy tầm hạn quản lý phụ thuộc vào tính chất, độ phức tạp của lĩnh vực, ngànhnghề Đối với những nhà quản lý khác nhau, có thể tầm hạn quản lý là khác nhau.2.2 Vai trò của tầm hạn quản lý

Tầm hạn quản lý có liên quan trực tiếp đến số lượng cấp quản lý trung gian

và cán bộ quản lý cần có Thông thường, mô hình quản lý mẫu thường có 3 - 4 cấpquản lý (1 cấp cao, 2 cấp trung, 1 cấp cơ sở) Tuy nhiên theo ví dụ của S Robbins,nếu như một doanh nghiệp có 4096 nhân viên thừa hành, tầm hạn quản lý là 4 thì sốcấp quản lý phải là 6 và số lượng nhà quản lý cần có là 1365 người Nếu tầm hạnquản lý được nâng lên là 8 thì số lượng cấp quản lý chỉ còn 4 và số lượng nhà quản

Mối quan hệ về tổ chức trong một đơn vị là tổng số lượng các mối quan hệ

có thể có giữa các bộ phận, các nhóm nhân viên và nhân viên

Trong một đơn vị có 2 người, số lượng mối quan hệ là 1 Nếu đơn vị có 3người, số lượng mối quan hệ là 3 Nếu đơn vị có 4 người, số lượng mối quan hệ là

6 Nếu đơn vị có 5 người, số lượng mối quan hệ là 10 Tổng quát, nếu ta gọi sốngười trong một đơn vị là n, số lượng mối quan hệ có thể xác định bằng công thức:

N = n.(n -1)/2

Như vậy, nếu trong một đơn vị có tầm hạn quản lý rộng, số lượng cán bộquản lý dưới quyền ít hơn, mối quan hệ cũng ít hơn, người lãnh đạo có thể kiểmsoát được chúng Ngược lại, nếu tầm hạn quản lý hẹp, số lượng cán bộ dưới quyềnquản lý trực tiếp sẽ tăng, mối quan hệ sẽ tăng mạnh và trở nên phức tạp, khó có thểlãnh đạo và kiểm soát tốt được

Tóm lại, tầm hạn quản lý rộng có tác dụng giảm cấp trung gian, giảm sốlượng cán bộ quản lý, giảm các mối quan hệ Tuy nhiên nó cũng có những hệ quảkhông đáng mong muốn như khả năng kiểm soát giảm Ngược lại, tầm hạn quản lýhẹp cũng có những ưu điểm và nhược điểm riêng

Tầm hạn quản lý hẹp có ưu điểm là giám sát chặt chẽ cấp dưới, truyền đạtthông tin nhanh chóng, nhược điểm là tăng số cấp quản lý trung gian, làm tăng chiphí quản lý, tăng nhân lực quản lý, cấp trên dễ can thiệp quá sâu xuống các cấp dướilàm giảm tính sáng tạo của cấp dưới, dễ sai lạc và chậm trễ thông tin do quá nhiềucấp quản lý, ứng dụng thích hợp cho tổ chức quân đội, không thích hợp cho các tổchức đòi hỏi sáng tạo, dân chủ

2.3 Ưu điểm và nhược điểm của tầm hạn quản lý

Tầm hạn quản lý rộng có ưu điểm là giảm số cấp quản lý, giảm nhân lực vàchi phí quản lý, dễ thực hiện các mô hình phân cấp, phân quyền, phát huy sáng tạocủa cấp dưới, nhược điểm là nguy cơ mất kiểm soát, quan liêu hóa, quá tải quản lý,làm giảm khả năng ứng phó nhanh, thông tin dễ sai lạc, đòi hỏi các nhà quản lý giỏi,thích hợp cho các tổ chức khoa học, xã hội cần sự năng động, sáng tạo ở cấp dưới,không thích hợp với các tổ chức có mục tiêu rõ ràng, sát phạt

Tầm hạn quản lý rộng hay hẹp không hoàn toàn phụ thuộc vào ý muốn vànăng lực quản lý của người quản lý mà còn phụ thuộc vào tính chất đồng nhất côngviệc của đối tượng quản lý Nếu tính đồng nhất công việc của đối tượng quản lýcàng cao thì tầm hạn quản lý càng rộng Ở Mỹ, người ta đã đúc kết kinh nghiệmmỗi quản lý viên có thể quản lý, kiểm soát tốt được từ 4 – 7 người khi nhiệm vụ anh

ta quản lý rất khác nhau, từ 8 – 20 người khi nhiệm vụ tương đối đồng nhất, từ 21 –

41 người khi nhiệm vụ đồng nhất

2.4 Các nhân tố tác động đến tầm hạn quản lý

Tầm hạn quản lý ở một lĩnh vực cụ thể, một tổ chức cụ thể phụ thuộc vào cácyếu tố chính sau đây:

Năng lực của nhà quản lý

Ý thức và khả năng của nhân viên

Văn hóa của tổ chức

Tính chất của các hoạt động trong tổ chức

Các phương tiện kỹ thuật sử dụng trong quản lý

Hệ thống bảo đảm thông tin

3.Các mô hình tổ chức bộ máy.

Tổ chức được thiết kế thành những hình thức khác nhau, phụ thuộc vào tầmhạn quản lý của nhân sự cấp quản lý, phụ thuộc vào tính chất của hoạt động sảnxuất và kinh doanh Hình thức tổ chức đó được gọi là cơ cấu của tổ chức Trong quátrình nghiên cứu và thực tiễn, các nhà khoa học đã tổng kết được một số cơ cấu tổchức bộ máy điển hình

3.1 Bộ máy quản lý là gì

Bộ máy quản lý là phương thức liên kết các nguồn lực, các bộ phận của tổ chức để thực hiện mục tiêu mong muốn

BMQL chính là bộ máy thực thi quyền lực của tổ chức

3.2 Nguyên tắc thiết kế bộ máy quản lý

Mỗi tổ chức chỉ có một mô hình tổ chức bộ máy quản lý thích họp; không có

bộ máy quản lý chung, thích hợp với mọi tổ chức

Bộ máy quản lý cần ổn định trong khoảng thời gian cần thiết để phát triển; tuy nhiên, nhiệm vụ của tổ chức và các yếu tố cấu thành ( con người, tài sản hữu hình, vô hình là những yếu tố thường xuyên biến đổi, vì vậy, cần được tổ chức lại khi không còn phù hợp với những yếu tố cấu thành

Thước đo sự phù hợp của BMQL với chức năng nhiệm vụ của tổ chức và cácyêu tố cấu thành là năng lực thực hiện các mục tiêu sứ mệnh

3.3 Các mô hình tổ chức bộ máy

Mô hình cơ cấu trực tuyến.

Đặc điểm Một cấp trên có nhiều cấp dưới Mỗi cấp dưới chỉ nhận lệnh của một cấp trên theo nguyên tắc một thủ trưởng Cấp trên ra QĐ thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau

Ưu điểm, hạn chế.Phát huy tính chủ động, sáng tạo của cấp dưới Bộ máy chỉ

huy năng động, phản ứng nhanh.Thường dẫn đến tình trạng gia trưởng, quan liêu

Tình huống vận dụng.Đối với các đơn vị có nhiều mục tiêu độc lập Những công ty có quy mô nhỏ

Hình 1.1 Cơ cấu tổ chức theo kiểu trực tuyến.

Mô hình cơ cấu chức năng.

Đặc điểm.Một cấp dưới có nhiều cấp trên Mỗi cấp trên chỉ ra lệnh về một lĩnh vực quản lý

Ưu điểm, hạn chế:Cho phép chía sẻ kinh nghiệm giữa các CQ chuyên môn cấp trên với cấp dưới Huy động sức mạnh tổng hợp của tổ chức Dễ xảy ra tình trạng lộn xộn do một cấp dưới có nhiều cấp trên

Tình huống vận dụng.Đối với những mục tiêu phức tạp Những công ty có quy mô vừa

Hình 1.2 Cơ cấu tổ chức theo kiểu chức năng.

Mô hình cơ cấu trực tuyến - chức năng.

Đặc điểm Mỗi Phòng nhận chỉ đạo trực tuyến của một cấp trên Mỗi Phânxưởng nhận chỉ đạo nghiệp vụ của nhiều phòng chuyên môn

Đặc trưng: Để thực hiện được một mục tiêu, cần có sự kết họp giữa phâncấp theo chiều dọc với phân công theo chiều ngang Người đứng đầu của cơ quanquản lý cấp dưới vừa chịu sự chỉ huy trực tiếp của người quản lý cấp trên, đồng thờichịu chỉ huy gián tiếp của cấp trên thông qua các cơ quan chuyên môn

Ưu điểm, hạn chế:Khắc phục được hạn chế của mô hình trực tuyến, mô hình

cơ cấu chức năng Bộ máy cồng kềnh, dễ trì trệ, kém hiệu lực

Tình huống vận dụng:Đối với các mục tiêu, nhiệm vụ phức tạp, nhà quản lýcần có các cơ quan tham mưu, tư vấn dộc lập

Giám đốc

Phó GĐ marketing

Phó GĐ sản xuất

Phó GĐ Tài chính

Phó GĐ nhân sự

PhòngKế

hoạch

PhòngVật tư

PhòngCôn gnghệ

Phòng Năng lượng

PhòngVật tư

Phòng Năng lượng

Tổ sản xuất Tổ sản xuất Tổ sản xuất

Hình 1.3 Cơ cấu tổ chức theo kiểu trực tuyến - chức năng.

Mô hìnhtổ chức theo cơ cấu sản phẩm.

Đặc trưng.Mỗi bộ phận trong BMQL đảm nhận sản xuất một hoặc một loạisản phẩm và chỉ có một cấp trên; người đứng đầu mối bộ phận được giao toànquyền huy động và sử dụng các nguồn lực thuộc thẩm quyền quản lý và quyết địnhcác giải pháp để sản xuất trọn gói sản phẩm đó

Ưu điểm, hạn chế:Kịp thời đáp ứng yêu cầu của khách hàng.Quyền lực của

tổ chức đễ bị phân tán

Tình huống vận dụng Áp dụng đối với các sản phẩm có một quy trình côngnghệ độc lập, có phân khúc thị trường phức tạp

Hình 1.4 Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm.

Mô hình tổ chức theo cơ cấuthị trường.

Đặc trưng:Mỗi bộ phận trong BMQL hoạt động trên một hoặc một nhómtrong phân khúc thị trường và chỉ có một cấp trên; người đứng đầu mối bộ phậnđược giao toàn quyền huy động và sử dụng các nguồn lực thuộc thẩm quyền để tổ

cụ công nghiệpKhu vực hàng hoá trẻ em

Kế toánSản xuấtBán hàngBán hàng

Kế toánSản xuấtdoanh tổng hợpKhu vực kinh

Kỹ thuật

Kỹ thuật

Giỏm đốcMarketingPhòng Phòng nhân sựPhòng Kinh doanhPhòng tài chínhKhu vực hàng điện tửKhu vực dụng

cụ công nghiệpKhu vực hàng hoá trẻ em

Kế toánSản xuấtBán hàngBán hàng

Kế toánSản xuấtdoanh tổng hợpKhu vực kinh

Kỹ thuật

Kỹ thuậtGiỏm đốcMarketingPhòng Phòng nhân sựPhòng Kinh doanhPhòng tài chínhKhu vực hàng điện tửKhu vực dụng

cụ công nghiệpKhu vực hàng hoá trẻ em

Kế toánSản xuấtBán hàngBán hàng

Kế toánSản xuấtdoanh tổng hợpKhu vực kinh

Kỹ thuật

Kỹ thuật

Phòng Tài chính

Khu vực kinh

doanh tổng

hợp

Khu vực hàng hóa trẻ em

Khu vực hàng điện tử

Kỹ thuật Kế toán Kỹ thuật Kế toán

Khu vực dụng cụ công nghiệp

Bán hàng Sản xuất Bán hàng Sản xuất

Giám đốc

Giỏm đốcMarketingPhòng Phòng nhân sựPhòng Kinh doanhPhòng tài chínhKhu vực hàng điện tửKhu vực dụng

cụ công nghiệpKhu vực hàng hoá trẻ em

Kế toánSản xuấtBán hàngBán hàng

Kế toánSản xuấtdoanh tổng hợpKhu vực kinh

Phòng Kinh doanh

chức kinh doanh trong phân khúc thị tường đó

Ưu điểm, hạn chế Kịp thời đáp ứng yêu cầu của khách hàng.Quyền lực của

tổ chức đễ bị phân tán

Tình huống vận dụng.Áp dụng đối với các doanh nghiệp kinh doanh trênnhiều thị trường có nhiều phân khúc hoặc các phân khúc tính chất vùng miền rõ rệt

Hình 1.5 Cơ cấu tổ chức theo địa dư.

Mô hình tổ chức theo cơ cấu ma trận.

Đặc trưng Quyền lực được phân cấp theo hàng dọc cho các cấp trung gian,

cơ sở kết họp với phân công theo hàng ngang cho các bộ phận chuyên môn Mỗi vịtrí việc làm, nhân viên vừa chịu sự chỉ huy của nguời quản lý trực tiếp, vừa chịu sựchỉ đạo về nghiệp vụ của cơ quan chuyên môn cấp trên

Ưu điểm, hạn chế.Bảo đảm cơ chế phối họp chỉ huy ( trực tiếp , gián tiếp )đối vói mỗi vị trí việc làm BMQL thường bị trì trệ, kém hiệu lực do BMQL cồngkềnh

Tình huống vận dụng.Đối với các doanh nghiệp lớn vừa hoạt động sản xuất,vừa hoạt động thương mại

Giỏm đốcMarketingPhòng Phòng nhân sựPhòng Kinh doanhPhòng tài chínhKhu vực hàng điện tửKhu vực dụng

cụ công nghiệpKhu vực hàng hoá trẻ em

Kế toánSản xuấtBán hàngBán hàng

Kế toánSản xuấtdoanh tổng hợpKhu vực kinh

Kỹ thuật

Kỹ thuật

Giỏm đốcMarketingPhòng Phòng nhân sựPhòng Kinh doanhPhòng tài chínhKhu vực hàng điện tửKhu vực dụng

cụ công nghiệpKhu vực hàng hoá trẻ em

Kế toánSản xuấtBán hàngBán hàng

Kế toánSản xuấtdoanh tổng hợpKhu vực kinh

Kỹ thuật

Kỹ thuậtGiỏm đốcMarketingPhòng Phòng nhân sựPhòng Kinh doanhPhòng tài chínhKhu vực hàng điện tửKhu vực dụng

cụ công nghiệpKhu vực hàng hoá trẻ em

Kế toánSản xuấtBán hàngBán hàng

Kế toánSản xuấtdoanh tổng hợpKhu vực kinh

Kỹ thuật

Kỹ thuật

Giám đốc

Giỏm đốcMarketingPhòng Phòng nhân sựPhòng Kinh doanhPhòng tài chínhKhu vực hàng điện tửKhu vực dụng

cụ công nghiệpKhu vực hàng hoá trẻ em

Kế toánSản xuấtBán hàngBán hàng

Kế toánSản xuấtdoanh tổng hợpKhu vực kinh

Phòng Kinhdoanh

Phòng Tài chính

Thị trường A Thị trường B Thị trường C

Kỹ thuật Sản xuất Nhân sự Kế toán

Hình 1.6 Cơ cấu tổ chức kiểu ma trận.

Mô hình tổ chức bộ máy cơ cấu hỗn hợp.

Đặc trưng BMQL tích họp đặc của cả mô hình truyền thống ( trực tuyến,chức năng và theo cơ cấu sản phẩm, cơ cấu thị trường Có sự phân công, phân cấpgiữa cơ quan quyền lực với cơ quan cơ quan điều hành, thực thi quyền lực

Ưu điểm, hạn chế Vừa bảo đảm quyền lực của tổ chức đối với mỗi vị trí việclàm BMQL thường bị trì trệ, kém hiệu lực do BMQL cồng kềnh

Tình huống vận dụng Đối với các doanh nghiệp đa sở hữu

MỘT SỐ XU HƯỚNG MỚI

1 Thu hẹp qui mô, sử dụng ít nhân viên hơn

2 Từ tổ chức phân cấp dọc trong quản lý sang mạng lưới các chuyên gia

3 Trả lương gắn với giá trị thị trường của các kỹ năng làm việc

4 Xu hướng dịch vụ, sử dụng nhiều nhân viên thời vụ

5 Thuê ngoài các hoạt động không quan trọng, chát lượng dịch vụ tốt và rẻ

6 Làm việc linh hoạt, sáng tạo, học tập liên tục

cụ công nghiệpKhu vực hàng hoá trẻ em

Kế toánSản xuấtBán hàngBán hàng

Kế toánSản xuấtdoanh tổng hợpKhu vực kinh

Kỹ thuật

Kỹ thuậtGiỏm đốcMarketingPhòng Phòng nhân sựPhòng Kinh doanhPhòng tài chínhKhu vực hàng điện tửKhu vực dụng

cụ công nghiệpKhu vực hàng hoá trẻ em

Kế toánSản xuấtBán hàngBán hàng

Kế toánSản xuấtdoanh tổng hợpKhu vực kinh

Kỹ thuật

Kỹ thuật

Tổng giám đốc

Giám đốc Marketing

Giám đốc Nhân sự

Giám đốc Mua sắm

Giám đốc Tài chính

4.3 Vấn đề cơ bản trong việc sử dụng quyền lực.

Tập quyền

Tình huống vận dụng

1 Môi truờng hoạt động ổn định; Những QĐ quan trọng đến sự thành - bại, tồnvong của tổ chức

2 Những tình huống bất thường ngoài dự kiến, dối mặt với hiểm nguy

3 Năng lực quản lý của cấp dưới yếu và thiếu khiến câp trên thiếu niềm tinPhân quyền

Tình huống vận dụng

1 Môi truờng nhiều biến động, khó kiểm soát

2 Những QĐ thường quy không ảnh hưởng đến sự thành - bại, tồn vong của tổchức

3 Những tình huống mằm trong dự kiến

4 Cấp trên tin tưởng cấp dưới đủ năng lực thực thi và thực thi hiệu qủa hơn câp trên

4.5 Quy trình phân cấp, ủy quyền

Bước 1: Xác định rõ những mục tiêu cần đat được sau khi phân cấp, ủy quyền và công cụ kiểm tra, giám sát

Bước 2 Quy định phạm vi quyền hạn của cấp dưới, nhiệm vụ, trach nhiệm, quyền hạn của cấp dưới sau khi được phan cấp, ủy quyền

Bước 3 Có chế tài kiểm tra việc phân cấp, ủy quyền, có cơ chế kiểm tra, giám sát và thu hồi quyền lực khi cần thiết

4.6.Các nguyên tắc ủy quyền(34)

1 Không ủy quyền vượt cấp

2 Nôi dung ủy quyền phải rõ ràng

3 Việc ủy quyền không làm giảm trách nhiệm của người được ủy quyền

4 Người ủy quyền, được ủy quyền đều tự nguyện, không áp đặt

5 Gắn bó quyền hạn,trách nhiệm, lợi ích của người được ủy quyền

6 Bảo đảm đủ thông tin cho người được ủy quyền thực thi quyền lực

7 Có chế tài kiểm tra, giám sát việc thực thi quyền lực của người được ủy quyền

IV Những vấn đề lý luận cơ bản về quản lý nhân sự.

Cơ cấu tổ chức không phải là một khung hình rỗng, mà luôn gắn liền vớinhân sự trong tổ chức đó Nghiên cứu về tổ chức và những yếu tố bên trong nó,chúng ta cần nghiên cứu về nhân sự và những yếu tố về nhân sự Quản lý nhân sự làmột bộ phận của hoạt động tổ chức, nhưng do bao hàm rất nhiều nội dung, nênchúng ta hoàn toàn có thể tách riêng quản lý nhân sự thành một chuyên môn riêng

1.2 Mục tiêu của quản trị tài nguyên nhân sự

Quản trị nhân sự tổng thể, trong đó tất cả các nhóm được hưởng quyền lợiđều được đề cập Quản trị nhân sự không chỉ phục vụ riêng cho lợi ích của các cổđông Trong khi các lý thuyết cổ điển về quản trị nhân sự chỉ quan tâm đến một đạilượng duy nhất là nâng cao lợi việc hài hòa và tối hảo về sự quân bình giữa các đạilượng thuộc các nhóm được hưởng lợi ích như khách hàng, nhân viên, cổ đông, môitrường (xã hội và sinh thái)

1.3 Chức năng của bộ phận quản lý nhân sự

“Chức năng nhiệm vụ chủ yếu của bộ phận/ phòng nhân sự phổ biến trên thếgiới bao gồm: Nghiên cứu tài nguyên nhân sự, Hoạch định tài nguyên nhân sự,Tuyển dụng, Hội nhập vào môi trường làm việc, Đào tạo và phát triển, quản trị tiềnlương, quan hệ lao động, dịch vụ và phúc lợi, y tế và an toàn”(36)

2 Nội dung của quản trị nhân sự.

2.1 Hoạch định nhân sự và định biên

a Bản chất và mục đích của việc định biên

Chức năng quản lý của việc xác định biên chế hay định biên được định nghĩa

là việc sắp xếp các cương vị trong cơ cấu tổ chức qua việc xác định những đòi hỏi

về nhân lực, dự trữ nhân lực, tuyển mộ, chọn lựa, sắp xếp, đề bạt, đánh giá, bồihoàn và đào tạo con người Rõ ràng là việc định biên phải gắn chặt với việc tổ chức,tức là với việc định ra các cơ cấu hướng đích của các vai trò nhiệm vụ và vị trí côngtác Trong thực tế nhiều tác giả về lý thuyết quản lý đã nói đến việc định biên nhưmột giai đoạn của việc tổ chức

b Phân tích công việc và định biên nhân sự

Trong quản lý nhân sự có hai vấn đề quan trọng nhất là:

Phân tích công việc để đo lường, xác định định mức, xác định kết quả yêucầu, chuẩn hoá thành kĩ năng, xác định các lai lỗi, xác định cơ chế phòng ngừa, yêucầu về khả năng, phẩm chất, thể lực và trí tuệ đảm bảo rằng cộng các công việcđược xác định qua phân tích bao trùm mọi hoạt động của tổ chức Các công việcđơn lẻ có tính chất tương đồng tổng hợp lại sử dụng thời gian hữu ích tương đươngmột nhân sự tiêu chuẩn thì tạo ra một vị trí định biên