Giải pháp tạo động lực cho người lao động trực tiếp tại công ty cổ phần bánh kẹo hải châu

đến nhu cầu thiết yếu của người lao động, dẫn tới tình trạng người lao động bỏ việcnhiều, điều này gây ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động và sự phát triển của công ty.Xuất phát từ thực tế n

Đặc biệt xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất tới TS Nguyễn Thị Minh Nhàn đã tận tình hướng dẫn và chỉ bảo tôi trong suốt thời gian thực hiện luận

văn này

Bên cạnh đó tôi cũng xin chân thành cảm ơn tập thể cán bộ công nhân viênCông ty Cổ phần bánh kẹo Hải Châu đã tạo điều kiện và hỗ trợ nhiệt tình trong việccung cấp các thông tin cần thiết phục vụ cho đề tài luận văn của tôi

Tôi xin trân trọng cảm ơn!

Hà Nội, ngày 20 tháng 03 năm 2014

Tác giả

Nguyễn Phương Nga

i

LỜI CAM ĐOAN

Họ và tên: Nguyễn Phương Nga

Tôi xin cam đoan như sau:

1 Luận văn Thạc sỹ kinh tế " Giải pháp tạo động lực cho người lao động trực tiếp tại công ty Cổ phần Bánh kẹo Hải Châu" là do chính tôi thực hiện nghiên

cứu và hoàn thiện dưới sự hướng dẫn của TS Nguyễn Thị Minh Nhàn

2 Các tài liệu, số liệu, dẫn chứng mà tôi sử dụng trong Luận văn là có thật

và do bản thân tôi thu thập, xử lý mà không có bất cứ sự sao chép không hợp lệ nào

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về các nội dung cam đoan trên

Hà Nội, ngày 20 tháng 03 năm 2014

Tác giả

Nguyễn Phương Nga

ii

MỤC LỤC

L I C M N ỜI CẢM ƠN ẢM ƠN ƠN i

L I CAM ĐOAN ỜI CẢM ƠN ii

M C L C ỤC LỤC ỤC LỤC iii

DANH M C B NG BI U, HÌNH VẼ ỤC LỤC ẢM ƠN ỂU, HÌNH VẼ vii

DANH M C CÁC CH VI T T T ỤC LỤC Ữ VIẾT TẮT ẾT TẮT ẮT viii

CH ƯƠN NG 1: T NG QUAN V N Đ NGHIÊN C U ỔNG QUAN VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU ẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU Ề NGHIÊN CỨU ỨU 1

1.1 Tính c p thi t đ tài ấp thiết đề tài ết đề tài ề tài 1

1.2 T ng quan tình hình nghiên c u ổng quan tình hình nghiên cứu ứu 2

1.2.1 T ng quan tình hình nghiên c u trong n ổng quan tình hình nghiên cứu trong nước ứu trong nước ước 2 c 1.2.2 T ng quan tình hình nghiên c u n ổng quan tình hình nghiên cứu trong nước ứu trong nước ước c ngoài 3

1.3 M c đích nghiên c u ục đích nghiên cứu ứu 5

1.4 Đ i t ối tượng và phạm vi nghiên cứu ượng và phạm vi nghiên cứu ng và ph m vi nghiên c u ạm vi nghiên cứu ứu 5

1.4.1 Đ i t ối tượng nghiên cứu ượng nghiên cứu ng nghiên c u ứu trong nước 5

1.4.2 Ph m vi nghiên c u ạm vi nghiên cứu ứu trong nước 5

1.5 Ph ương pháp nghiên cứu ng pháp nghiên c u ứu 6

1.5.1 Ph ương pháp thu thập dữ liệu ng pháp thu th p d li u ập dữ liệu ữ liệu ệu 6

1.5.2 Ph ương pháp thu thập dữ liệu ng pháp x lý và phân tích s li u ử lý và phân tích số liệu ối tượng nghiên cứu ệu 7

1.6 K t c u đ tài ết đề tài ấp thiết đề tài ề tài 7

CH ƯƠN NG 2: M T S V N Đ LÝ LU N C B N V T O Đ NG L C CHO ỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO Ố VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO ẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU Ề NGHIÊN CỨU ẬN CƠ BẢN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO ƠN ẢM ƠN Ề NGHIÊN CỨU ẠO ĐỘNG LỰC CHO ỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO ỰC CHO NG ƯỜI CẢM ƠN I LAO Đ NG TRONG DOANH NGHI P ỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO ỆP 9

2.1 M t s khái ni m c b n ột số khái niệm cơ bản ối tượng và phạm vi nghiên cứu ệm cơ bản ơng pháp nghiên cứu ản 9

2.1.1 Qu n tr nhân l c ản trị nhân lực ị nhân lực ực 9

2.1.2 Lao đ ng và lao đ ng tr c ti p ộng và lao động trực tiếp ộng và lao động trực tiếp ực ếp 10

2.1.3 Đ ng l c lao đ ng ộng và lao động trực tiếp ực ộng và lao động trực tiếp 11

2.1.4 T o đ ng l c và t o đ ng l c cho ng ạm vi nghiên cứu ộng và lao động trực tiếp ực ạm vi nghiên cứu ộng và lao động trực tiếp ực ười lao động i lao đ ng ộng và lao động trực tiếp 13

2.2 M t s h c thuy t v t o đ ng l c ột số khái niệm cơ bản ối tượng và phạm vi nghiên cứu ọc thuyết về tạo động lực ết đề tài ề tài ạm vi nghiên cứu ột số khái niệm cơ bản ực 14

iii

2.2.1 Thuy t nhu c u c a Abraham Maslow ếp ầu của Abraham Maslow ủa Abraham Maslow 14

2.2.2 Thuy t ERG c a Clayton Alderfer ếp ủa Abraham Maslow 16

2.2.3 Thuy t song t c a Frederick Herzberg ếp ối tượng nghiên cứu ủa Abraham Maslow 17

2.2.4 Thuy t kỳ v ng c a Victor Vroom ếp ọng của Victor Vroom ủa Abraham Maslow 18

2.3 M t s bi n pháp t o đ ng l c ch y u cho ng ột số khái niệm cơ bản ối tượng và phạm vi nghiên cứu ệm cơ bản ạm vi nghiên cứu ột số khái niệm cơ bản ực ủ yếu cho người lao động ết đề tài ười lao động i lao đ ng ột số khái niệm cơ bản 19

2.3.1 T o đ ng l c cho ng ạm vi nghiên cứu ộng và lao động trực tiếp ực ười lao động i lao đ ng thông qua các kho n thu nh p ộng và lao động trực tiếp ản trị nhân lực ập dữ liệu 19

2.3.2 T o đ ng l c cho ng ạm vi nghiên cứu ộng và lao động trực tiếp ực ười lao động i lao đ ng thông qua công tác thi đua ộng và lao động trực tiếp 20

2.3.3 T o đ ng l c cho ng ạm vi nghiên cứu ộng và lao động trực tiếp ực ười lao động i lao đ ng thông qua đào t o và phát tri n ộng và lao động trực tiếp ạm vi nghiên cứu ển 22

2.3.4 T o đ ng l c cho ng ạm vi nghiên cứu ộng và lao động trực tiếp ực ười lao động i lao đ ng thông qua văn hóa doanh nghi p ộng và lao động trực tiếp ệu 22

2.3.5 T o đ ng l c cho ng ạm vi nghiên cứu ộng và lao động trực tiếp ực ười lao động i lao đ ng thông qua th i gian làm vi c, ch đ ộng và lao động trực tiếp ời lao động ệu ếp ộng và lao động trực tiếp ngh ng i ỉ ngơi ơng pháp thu thập dữ liệu 25

2.4 T ch c t o đ ng l c cho ng ổng quan tình hình nghiên cứu ứu ạm vi nghiên cứu ột số khái niệm cơ bản ực ười lao động i lao đ ng trong doanh nghi p ột số khái niệm cơ bản ệm cơ bản 25

2.4.1 Xác đ nh và phân lo i nhu c u c a ng ị nhân lực ạm vi nghiên cứu ầu của Abraham Maslow ủa Abraham Maslow ười lao động i lao đ ng ộng và lao động trực tiếp 26

2.4.2 Xây d ng các bi n pháp t o đ ng l c cho ng ực ệu ạm vi nghiên cứu ộng và lao động trực tiếp ực ười lao động i lao đ ng ộng và lao động trực tiếp 26

2.4.3 Tri n khai t o đ ng l c cho ng ển ạm vi nghiên cứu ộng và lao động trực tiếp ực ười lao động i lao đ ng ộng và lao động trực tiếp 26

2.4.4 Đánh giá t o đ ng l c cho ng ạm vi nghiên cứu ộng và lao động trực tiếp ực ười lao động i lao đ ng ộng và lao động trực tiếp 26

2.5 Các nhân t nh h ối tượng và phạm vi nghiên cứu ản ưởng đến tạo động lực cho người lao động trong ng đ n t o đ ng l c cho ng ết đề tài ạm vi nghiên cứu ột số khái niệm cơ bản ực ười lao động i lao đ ng trong ột số khái niệm cơ bản doanh nghi p ệm cơ bản 27

2.5.1 Lu t pháp và các quy đ nh c a Nhà n ập dữ liệu ị nhân lực ủa Abraham Maslow ước 27 c 2.5.2 Tình hình phát tri n kinh t ển ếp 27

2.5.3 Quan đi m c a nhà qu n tr doanh nghi p ển ủa Abraham Maslow ản trị nhân lực ị nhân lực ệu 28

2.5.4 Đ c đi m công vi c ặc điểm công việc ển ệu 28

2.5.5 B n thân ng ản trị nhân lực ười lao động i lao đ ng ộng và lao động trực tiếp 29

CH ƯƠN NG 3: TH C TR NG T O Đ NG L C CHO NG ỰC CHO ẠO ĐỘNG LỰC CHO ẠO ĐỘNG LỰC CHO ỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO ỰC CHO ƯỜI CẢM ƠN I LAO Đ NG ỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO TR C TI P T I CÔNG TY C PH N BÁNH K O ỰC CHO ẾT TẮT ẠO ĐỘNG LỰC CHO ỔNG QUAN VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU ẦN BÁNH KẸO ẸO H I CHÂU ẢM ƠN 31

3.1 Gi i thi u khái quát v công ty ới thiệu khái quát về công ty ệm cơ bản ề tài 31

3.1.1 Quá trình hình thành và phát tri n c a công ty ển ủa Abraham Maslow 31

3.1.2 Ch c năng, nhi m v và ngành ngh kinh doanh c a công ty ứu trong nước ệu ụ và ngành nghề kinh doanh của công ty ề kinh doanh của công ty ủa Abraham Maslow 32

3.1.3 B máy t ch c ộng và lao động trực tiếp ổng quan tình hình nghiên cứu trong nước ứu trong nước 33

iv

3.1.4 M t s k t qu ho t đ ng kinh doanh ộng và lao động trực tiếp ối tượng nghiên cứu ếp ản trị nhân lực ạm vi nghiên cứu ộng và lao động trực tiếp 37

3.1.5 Đ c ặc điểm công việc điểnm về kinh doanh của công ty sản trị nhân lựcn phẩm của Abraham Maslowa công ty 38

3.1.6 Tình hình lao đ ng tr c ti p c a công ty ộng và lao động trực tiếp ực ếp ủa Abraham Maslow 38

3.2 Phân tích nh h ản ưởng đến tạo động lực cho người lao động trong ng c a các y u t môi tr ủ yếu cho người lao động ết đề tài ối tượng và phạm vi nghiên cứu ười lao động ng đ n t o đ ng l c ết đề tài ạm vi nghiên cứu ột số khái niệm cơ bản ực cho ng ười lao động i lao đ ng tr c ti p t i công ty ột số khái niệm cơ bản ực ết đề tài ạm vi nghiên cứu 39

3.2.1 Lu t pháp và các quy đ nh c a n ập dữ liệu ị nhân lực ủa Abraham Maslow ước c ta liên quan đ n t o đ ng l c lao đ ng ếp ạm vi nghiên cứu ộng và lao động trực tiếp ực ộng và lao động trực tiếp 39 3.2.2 Tình hình phát tri n kinh t n ển ếp ước c ta 39

3.2.3 Quan đi m c a nhà qu n tr công ty ển ủa Abraham Maslow ản trị nhân lực ị nhân lực 40

3.2.4 Đ c đi m công vi c c a lao đ ng tr c ti p t i công ty ặc điểm công việc ển ệu ủa Abraham Maslow ộng và lao động trực tiếp ực ếp ạm vi nghiên cứu 41

3.2.5 B n thân lao đ ng tr c ti p t i công ty ản trị nhân lực ộng và lao động trực tiếp ực ếp ạm vi nghiên cứu 43

3.3 Th c tr ng các bi n pháp t o lao đ ng tr c ti p t i công ty ực ạm vi nghiên cứu ệm cơ bản ạm vi nghiên cứu ột số khái niệm cơ bản ực ết đề tài ạm vi nghiên cứu 45

3.3.1 Th c tr ng t o đ ng l c cho ng ực ạm vi nghiên cứu ạm vi nghiên cứu ộng và lao động trực tiếp ực ười lao động i thông qua các kho n thu nh p c a ản trị nhân lực ập dữ liệu ủa Abraham Maslow công ty……… 45

3.3.2 Th c tr ng t o đ ng l c cho ng ực ạm vi nghiên cứu ạm vi nghiên cứu ộng và lao động trực tiếp ực ười lao động i lao đ ng tr c ti p thông qua công ộng và lao động trực tiếp ực ếp tác thi đua 59

3.3.3 Th c tr ng t o đ ng l c cho ng ực ạm vi nghiên cứu ạm vi nghiên cứu ộng và lao động trực tiếp ực ười lao động i lao đ ng tr c ti p thông qua đào t o ộng và lao động trực tiếp ực ếp ạm vi nghiên cứu và phát tri n ển 63

3.3.4 Th c tr ng t o đ ng l c cho ng ực ạm vi nghiên cứu ạm vi nghiên cứu ộng và lao động trực tiếp ực ười lao động i lao đ ng tr c ti p thông qua văn hóa ộng và lao động trực tiếp ực ếp doanh nghi p ệu 64

3.4 Th c tr ng công tác t ch c t o đ ng l c cho ng ực ạm vi nghiên cứu ổng quan tình hình nghiên cứu ứu ạm vi nghiên cứu ột số khái niệm cơ bản ực ười lao động i lao đ ng tr c ột số khái niệm cơ bản ực ti p t i công ty ết đề tài ạm vi nghiên cứu ……… 72

3.4.1 Th c tr ng xác đ nh và phân lo i nhu c u c a ng ực ạm vi nghiên cứu ị nhân lực ạm vi nghiên cứu ầu của Abraham Maslow ủa Abraham Maslow ười lao động i lao đ ng ộng và lao động trực tiếp 72

3.4.2 Th c tr ng xây d ng các bi n pháp t o đ ng l c cho ng ực ạm vi nghiên cứu ực ệu ạm vi nghiên cứu ộng và lao động trực tiếp ực ười lao động i lao đ ng ộng và lao động trực tiếp 74

3.4.3 Th c tr ng tri n khai t o đ ng l c cho ng ực ạm vi nghiên cứu ển ạm vi nghiên cứu ộng và lao động trực tiếp ực ười lao động i lao đ ng ộng và lao động trực tiếp 75

3.4.4 Th c tr ng đánh giá công tác t ch c t o đ ng l c cho ng ực ạm vi nghiên cứu ổng quan tình hình nghiên cứu trong nước ứu trong nước ạm vi nghiên cứu ộng và lao động trực tiếp ực ười lao động i lao đ ng ộng và lao động trực tiếp 77 3.5 Đánh giá t o đ ng l c cho ng ạm vi nghiên cứu ột số khái niệm cơ bản ực ười lao động i lao đ ng tr c ti p t i DN ột số khái niệm cơ bản ực ết đề tài ạm vi nghiên cứu 77

3.5.1 Đánh giá v các bi n pháp t o đ ng l c cho ng ề kinh doanh của công ty ệu ạm vi nghiên cứu ộng và lao động trực tiếp ực ười lao động i lao đ ng tr c ti p ộng và lao động trực tiếp ực ếp 77

v

3.5.2 Đánh giá v công tác t ch c t o đ ng l c cho ng ề kinh doanh của công ty ổng quan tình hình nghiên cứu trong nước ứu trong nước ạm vi nghiên cứu ộng và lao động trực tiếp ực ười lao động i lao đ ng tr c ti p ộng và lao động trực tiếp ực ếp

80

CH ƯƠN NG 4: Đ XU T GI I PHÁP THÚC Đ Y T O Đ NG L C CHO Ề NGHIÊN CỨU ẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU ẢM ƠN ẨY TẠO ĐỘNG LỰC CHO ẠO ĐỘNG LỰC CHO ỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO ỰC CHO

NG ƯỜI CẢM ƠN I LAO Đ NG TR C TI P T I CÔNG TY C PH N BÁNH K O H I ỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO ỰC CHO ẾT TẮT ẠO ĐỘNG LỰC CHO ỔNG QUAN VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU ẦN BÁNH KẸO ẸO ẢM ƠN CHÂU81

4.1 Đ nh h + ưới thiệu khái quát về công ty ng và m c tiêu phát tri n ho t đ ng ho t đ ng c a công ty ục đích nghiên cứu ển hoạt động hoạt động của công ty ạm vi nghiên cứu ột số khái niệm cơ bản ạm vi nghiên cứu ột số khái niệm cơ bản ủ yếu cho người lao động

đ n năm 2020 ết đề tài 81

4.1.1 Đ nh h ị nhân lực ước ng phát tri n ển 81

4.1.2 M c tiêu phát tri n ụ và ngành nghề kinh doanh của công ty ển 82

4.2 Ph ương pháp nghiên cứu ng h ưới thiệu khái quát về công ty ng và quan đi m đ y m nh thúc đ y t o đ ng l c t i ển hoạt động hoạt động của công ty ẩy mạnh thúc đẩy tạo động lực tại ạm vi nghiên cứu ẩy mạnh thúc đẩy tạo động lực tại ạm vi nghiên cứu ột số khái niệm cơ bản ực ạm vi nghiên cứu công ty 83 4.2.1 Hoàn thi n bi n pháp t o đ ng l c ph i đ m b o tính c nh tranh ệu ệu ạm vi nghiên cứu ộng và lao động trực tiếp ực ản trị nhân lực ản trị nhân lực ản trị nhân lực ạm vi nghiên cứu 84

4.2.2 Hoàn thi n các bi n pháp t o đ ng l c ph i đ m b o tính công b ng ệu ệu ạm vi nghiên cứu ộng và lao động trực tiếp ực ản trị nhân lực ản trị nhân lực ản trị nhân lực ằng 84

4.2.3 Hoàn thi n ệu chính sách đãi ng nhân l c ph i đ m b o cân b ng tài chính ộng và lao động trực tiếp ực ản trị nhân lực ản trị nhân lực ản trị nhân lực ằng 85

4.3 M t s gi i pháp ch y u thúc đ y t o đ ng l c cho ng ột số khái niệm cơ bản ối tượng và phạm vi nghiên cứu ản ủ yếu cho người lao động ết đề tài ẩy mạnh thúc đẩy tạo động lực tại ạm vi nghiên cứu ột số khái niệm cơ bản ực ười lao động i lao đ ng ột số khái niệm cơ bản tr c ti p t i công ty ực ết đề tài ạm vi nghiên cứu 85

4.3.1 Gi i pháp v bi n pháp t o đ ng l c cho ng ản trị nhân lực ề kinh doanh của công ty ệu ạm vi nghiên cứu ộng và lao động trực tiếp ực ười lao động i lao đ ng tr c ti p ộng và lao động trực tiếp ực ếp 85

4.3.2 Gi i pháp v t ch c ản trị nhân lực ề kinh doanh của công ty ổng quan tình hình nghiên cứu trong nước ứu trong nước 92

K T LU N ẾT TẮT ẬN CƠ BẢN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO 94 TÀI LI U THAM KH O ỆP ẢM ƠN

PHỤ LỤC

vi

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ

vii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

viii

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1.1 Tính cấp thiết đề tài

Mở cửa và hội nhập kinh tế đã đặt nền kinh tế Việt Nam trước những cơ hội

và thách thức lớn lao Cơ hội mở ra cho các doanh nghiệp Việt Nam trao đổi thươngmại với các thị trường hấp dẫn như Hoa Kỳ, EU, Trung Quốc, Hàn Quốc, Nhật Bản,v.v Tuy nhiên, quá trình hội nhập kinh tế, nhất là kể từ khi Việt Nam gia nhậpWTO và tham gia mạnh mẽ hơn các hiệp định thương mại tự do (FTA), còn làmbộc lộ rõ hơn những yếu kém nội tại của nền kinh tế Việt Nam Cụ thể, bên cạnh ba

“nút thắt cổ chai” cơ bản là hạ tầng yếu kém, nguồn nhân lực không đáp ứng yêucầu, cải cách thể chế còn chậm, Việt Nam hiện còn phải đối mặt với hai rủi ro: kinh

tế vĩ mô bất ổn và gắn kết xã hội yếu đi

Kinh nghiệm của Nhật Bản và các “con rồng Châu Á” cho thấy phải tiến racon đường đi riêng phù hợp với đặc điểm chính trị, kinh tế, văn hoá và xã hội ViệtNam Đây là một nhiệm vụ vô cùng khó khăn vì các DN Việt Nam phải đuổi kịptrình độ khoa học công nghệ tiên tiến của thế giới trong một thời gian ngắn với điềukiện cơ sở vật chất nghèo nàn, lạc hậu và thiếu vốn đầu tư Một trong những giảipháp tình thế là tăng năng suất lao động để có thể tạo ra lợi nhuận cao hơn trên cơ

sở trang thiết bị và vốn sẵn có, do đó có tốc độ tích luỹ vốn nhanh hơn

Vì các lý do nêu trên, vấn đề tạo động lực lao động hiện đang là mối quantâm của nhiều nhà lãnh đạo và quản lý Tạo động lực cho lao động trong doanhnghiệp Việt Nam thời kỳ hậu gia nhập WTO có thể là khâu đột phá giúp các doanhnghiệp Việt Nam nâng cao hiệu quả kinh doanh một cách trực tiếp, đồng thời có thểđem lại lợi ích gián tiếp như nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tạo đà nâng caonăng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp

Nhận thức rõ được tầm quan trọng cũng như vai trò của tạo động lực trongdoanh nghiệp; bên cạnh đó, qua tìm hiểu tác giả nhận thấy quá trình tạo động lựclao động của Công ty Cổ phần Bánh kẹo Hải Châu còn tồn tại nhiều hạn chế và cần

có sự thay đổi cho phù hợp, đặc biệt trong bối cảnh nền kinh tế gặp nhiều khó khănnhư hiện nay Các biện pháp tạo động lực trong công ty còn chưa thực sự tác động

1

đến nhu cầu thiết yếu của người lao động, dẫn tới tình trạng người lao động bỏ việcnhiều, điều này gây ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động và sự phát triển của công ty.

Xuất phát từ thực tế như vậy, tác giả đã lựa chọn đề tài luận văn “Giải pháp tạo

động lực cho lao động trực tiếp tại công ty Cổ phần Bánh kẹo Hải Châu” với

mong muốn qua đây có thể tìm ra được nguyên nhân của những tồn tại và hướnggiải quyết để góp phần thúc đẩy tạo động lực cho lao động trực tiếp của công ty

1.2 Tổng quan tình hình nghiên cứu

1.2.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu trong nước

Tại Việt Nam, trong những năm gần đây có khá nhiều nhà khoa học, tác giả

đi sâu tìm hiểu và nghiên cứu về vấn đề tạo động lực trong doanh nghiệp vì đây làmột đề tài hay và mang tính thời đại Một số công trình nghiên cứu có liên quan:Các giáo trình:

- Ths Vũ Thùy Dương, TS Hoàng Văn Hải (2005), Giáo trình Quản trị nhân lực, trường Đại học Thương mại, Hà Nội Giáo trình cung cấp kiến thức và kỹ

năng về các nguyên lý, quy tắc và chuẩn mực ứng xử liên quan đến tạo ra, duy trì vàkhai thác có hiệu quả tiềm năng của con người trong thực tiễn kinh doanh củadoanh nghiệp

- PGS.TS Bùi Anh Tuấn, PGS.TS Phạm Thúy Hương (2011), Giáo trình Hành vi tổ chức, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội Giáo trình này

được thiết kế nhằm nghiên cứu thái độ và hành vi của người lao động trong tổ chức,nhằm đạt được hiệu quả cao nhất trong việc phát huy nguồn lực con người Giáotrình trình bày và giải thích về mặt lý thuyết cũng như nghiên cứu về hành vi tổchức để người đọc có thể hiểu được một cách thấu đáo ba đặc điểm chung đối vớitất cả các tổ chức - đó là hành vi, cơ cấu và quy trình - chịu ảnh hưởng từ các hànhđộng của các nhà quản lý

- Howard Senter (2004), Tạo động lực làm việc phải chăng chỉ có thể bằng tiền?, Nhà xuất bản Trẻ, Hà Nội Cuốn sách trang bị cho người đọc những kiến thức

cơ bản về động lực làm việc, để từ đó có thể đề ra biện pháp tăng động lực làm việccủa nhân viên trong doanh nghiệp Kết cấu gồm có 4 phần Phần A định nghĩa các

2

thuật ngữ và đặt nền tảng cho các phần sau Phần B giới thiệu các thuyết cổ điển vềđộng lực làm việc Phần C cung cấp các phương pháp làm cho công việc thú vị hơn

và khiến cho nhân viên hài lòng hơn Phần D xem xét động lực làm việc của mộtnhóm trên quan điểm của người lãnh đạo

Các đề tài luận văn

- Đặng Đức Chinh, Tạo động lực cho người lao động tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Nhà nước Một thành viên Môi trường Đô thị Sơn La (2014), luận

văn thạc sĩ trường Đại học Thương mại Đề tài đã lảm rõ ý nghĩa, vai trò, nội dungcủa tạo động lực trong doanh nghiệp; áp dụng vào thực tiễn phân tích thực trạng và

đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao động lực thúc đẩy người lao động tại Công tyTrách nhiệm hữu hạn Nhà nước Một thành viên Môi trường Đô thị Sơn La

- Nguyễn Ngọc Quân, Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại tổng công ty viễn thông toàn cầu / Viện Đại học Mở Hà Nội (2012), luận văn

thạc sĩ trường Đại học Thương mại Đề tài đã hệ thống hóa được lý thuyết động lực

và tạo động lực trong doanh nghiệp; tìm ra các ưu điểm, tồn tại trong công tác tạođộng lực cho người lao động tại tổng công ty viễn thông toàn cầu / Viện Đại học

Mở Hà Nội, đề xuất các giải pháp nhằm phát huy ưu điểm, khắc phục tồn tại trongcông tác tạo động lực cho người lao động

- Võ Thị Hà Quyên, Tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần dệt may 29/3, luận văn thạc sĩ trường Đại học Đà Nẵng Đề tài đã hệ thống hóa các

vấn đề lý luận cơ bản về tạo động lực trong doanh nghiệp, đi sâu vào nghiên cứuthực trạng và nêu lên các giải pháp chủ yếu nhằm thúc đẩy hoạt động tạo động lựccủa Công ty cổ phần dệt may 29/3 trong bối cảnh hội nhập quốc tế

1.2.2 Tổng quan tình hình nghiên cứu nước ngoài

Các giáo trình:

- David C McClelland (1987), Human Motivation, Cambridge University

Press, United State of America Cuốn sách cung cấp một cái nhìn tổng quan lýthuyết và nghiên cứu từ quan điểm của một nhà tâm lý học về động cơ của conngười David McClelland mô tả phương pháp để đo lường động lực, sự phát triển

3

của động lực và mối quan hệ của động lực với những cảm xúc, những giá trị và hiệusuất dưới các điều kiện khác nhau Ông nghiên cứu sự ảnh hưởng của bốn chươngtrình tạo động lực lớn - thành tích, năng lượng, sự tương tác quan hệ và sự trốntránh - đến hành vi của người lao động.

- Michael Armstrong & Helen Murlis (2007), Reward Management, Kogan

Page, United Kingdom Cuốn sách có cấu trúc gồm 10 phần, cung cấp lý thuyếtcũng như thực tiễn việc áp dụng quản lý phần thưởng để tạo động lực cho người laođộng Tác giả đã chỉ ra rằng quản lý phần thưởng là về hiệu suất của cá nhân, nhóm

và toàn bộ tổ chức Nó nghiên cứu chi tiết các quy trình quản lý và phương thứctrao thưởng cho hiệu suất, kỹ năng và năng lực của người lao động

Các công trình nghiên cứu:

- Obaid Ullah Khan, Sumera Khan, Tahir Saeed (2011), Does hygiene and

motivators classified by Herzberg are same for middle Mangers and direct labor?

Http://connection.ebscohost.com/c/articles/61067890 Truy cập ngày 17/06/2014.Tác giả tiến hành nghiên cứu sự ảnh hưởng của các yếu tố – được phân loại theoHerzberg – đến động lực là giống hay khác nhau giữa người quản lý cấp trung vàlao động trực tiếp Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng tình trạng và mối tương tácquan hệ là các yếu tố chủ yếu thúc đẩy người quản lý cấp trung, trong khi bảo đảmviệc làm, tiền lương, chính sách về tổ chức và mối quan hệ với cấp dưới thúc đẩyngười lao động trực tiếp

- Navid Niki & Dr Majid Nili (2012), Designing Distribution system of

Http://connection.ebscohost.com/c/articles/77707695 Truy cập ngày 17/06/2014.Bài viết đi sâu nghiên cứu phương pháp làm giảm thiểu tối đa sự không hài lòng củangười lao động thông qua một chương trình (hệ thống) trao thưởng nhằm tạo độnglực, tăng năng suất của người lao động trong nhà máy Hamgamkhodro Châu Á

Tựu chung lại, có thể thấy ở Việt Nam và quốc tế đều đã có rất nhiều côngtrình nghiên cứu về tạo động lực cho lao động Tuy nhiên, chưa có nghiên cứu nào

4

đi sâu vào xây dựng chương trình tạo động lực cho lao động trực tiếp tại Công ty

Cổ phần(CP) Bánh kẹo Hải Châu Vì vậy, đề tài có ý nghĩa nhất định trong việc xâydựng chính sách tạo động lực cho người lao động trực tiếp tại một công ty sản xuất

cụ thể, và từ đó có thể áp dụng cho những công ty khác đặc biệt có cùng tính chấtngành nghề

Hai là, phân tích và đánh giá thực trạng động lực làm việc của lao động trựctiếp, các yếu tố tạo động lực cho lao động trực tiếp theo tầm quan trọng của chúng,mức độ thỏa mãn nhu cầu của lao động trực tiếp thông qua các chương trình tạođộng lực được áp dụng trong Công ty CP Bánh kẹo Hải Châu, tìm ra nguyên nhânlàm hạn chế động lực của lao động trực tiếp trong công ty

Ba là, đề xuất những quan điểm và giải pháp nhằm tạo động lực cho lao độngtrực tiếp trong Công ty CP bánh kẹo Hải Châu

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các giải pháp tạo động lực cho người laođộng tại doanh nghiệp

1.4.2 Phạm vi nghiên cứu

- Về không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu thực tiễn giải pháp tạo động lực tạiCông ty CP Bánh kẹo Hải Châu

5

- Về thời gian: Dữ liệu thực tế phục vụ đề tài nghiên cứu phản ánh tình hìnhcông ty trong thời gian từ năm 2011 đến 2013 Khảo sát thực tế được thực hiệntrong thời gian từ 05/05/2014 đến 25/05/2014 Giải pháp đề xuất đến năm 2015,định hướng đến năm 2020.

- Về nội dung: Đề tài chỉ nghiên cứu một số học thuyết chủ yếu liên quan đếncông tác tạo động lực thúc đẩy người lao động trực tiếp, cụ thể là công nhân sảnxuất trong Công ty CP Bánh kẹo Hải Châu

1.5 Phương pháp nghiên cứu

1.5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

1.5.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

Phương pháp quan sát – theo dõi: Thu thập các thông tin thông qua việctheo dõi hành vi, phản ứng, lắng nghe ý kiến phản hồi của người lao động đối vớicác chính sách tạo động lực nhân lực của công ty

Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi: Mục đích của phương pháp là thu

thập thông tin về ý kiến của người lao động trực tiếp đối với công tác tạo động lựctrong công ty Để đạt được mục đích đó, tác giả đã hướng đến đối tượng điều tra làcác công nhân trực tiếp sản xuất trong các xí nghiệp của công ty Phiếu điều trađược thiết kế bao gồm 13 câu hỏi, trong đó có … câu hỏi hỏi về thông tin cá nhân,

… câu hỏi về … Phiếu điều tra sau khi được xây dựng sơ bộ đã được lấy ý kiến của

… để có sự chỉnh sửa hoàn chỉnh trước khi điều tra Số phiếu này được phát cho100/899 lao động trực tiếp trong công ty, cụ thể là trong 4 xí nghiệp sản xuất củacông ty, chọn ra 25 công nhân bất kỳ ở mỗi xí nghiệp để họ tiến hành đánh giá.Thời gian thực hiện điều tra là 15 ngày (từ 05/05/2014 – 20/05/2014) Số phiếu hợp

lệ thu về được là 100 phiếu, 0 phiếu không hợp lệ Sau đó tác giả thu thập lại và tiếnhành tổng hợp kết quả, xử lý dữ liệu làm cơ sở cho việc đánh giá các chính sách tạo

động lực nhân lực (Chi tiết các câu hỏi điều tra và kết quả tại phụ lục 01)

Phương pháp phỏng vấn trực tiếp: Là phương pháp thu thập thông tin về

các chính sách đãi ngộ nhân lực đã, đang và sẽ; các căn cứ, mục tiêu và quan điểmcủa nhà quản trị khi xây dựng và triển khai các chính sách đãi ngộ nhân lực tại công

6

ty thông qua một bảng câu hỏi phỏng vấn Tác giả đã thiết kế một bảng câu hỏi baogồm 06 câu hỏi xoay quanh vấn đề tạo động lực lao động tại công ty và tiến hànhphỏng vấn trực tiếp các nhà quản trị; bao gồm: Giám đốc, trưởng phòng tổ chức,trưởng bộ phận phụ trách nhân sự, chủ tịch Công đoàn Đây là những người trựctiếp đề ra và thực hiện các chương trình tạo động lực đối với người lao động trongcông ty Những thông tin này được tác giả ghi chép, tổng hợp lại và phân tích để tìm

ra các ưu điểm/hạn chế của công tác tạo động lực trong công ty, từ đó đề ra giải

pháp thích hợp (Chi tiết các câu hỏi phỏng vấn xem tại phụ lục 02)

1.5.1.2 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

Các nguồn thu thập dữ liệu: qua sách báo, internet, hệ thống các văn bản, sốliệu từ bộ phận nhân sự thuộc phòng Hành chính của CTCP bánh kẹo Hải châu

Thu thập dữ liệu từ phòng kế toán về kết quả hoạt động kinh doanh của công

ty, các số liệu liên quan đến việc thực hiện hoạt động tạo động lực của công ty đốivới người lao động Thu thập dữ liệu từ bộ phận nhân sự về các hoạt động tạo độnglực đã, đang và sẽ áp dụng, các căn cứ để thúc đẩy tạo động lực cho người lao động

1.5.2 Phương pháp xử lý và phân tích số liệu

Tác giả sử dụng phần mềm Excel để tính toán các số liệu thu thập được.Phương pháp so sánh: So sánh các kết quả về hoạt động kinh doanh, tìnhhình lao động tại công ty qua các năm, những đánh giá của người lao động về thựctrạng chính sách đãi ngộ nhân lực tại công ty

Phương pháp phân tích, tổng hợp: từ những dữ liệu thu thập được; tác giảtiến hành phân tích để đưa ra các nhận xét, kết luận về vấn đề nghiên cứu

1.6 Kết cấu đề tài

Ngoài phần Lời cam đoan, Danh mục các chữ viết tắt, Danh mục bảng biểu,hình vẽ, Kết luận, Tài liệu tham khảo và Phụ lục, nội dung chính của luận văn gồm

04 chương:

Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu

Chương 2: Một số vấn đề lý luận cơ bản về tạo động lực cho người lao độngtrong doanh nghiệp

7

Chương 3: Thực trạng tạo động lực cho người lao động trực tiếp tại Công ty

Cổ phần Bánh kẹo Hải Châu

Chương 3: Đề xuất giải pháp thúc đẩy tạo động lực cho người lao động trựctiếp tại Công ty cổ phần Bánh kẹo Hải Châu

8

CHƯƠNG 2: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP

2.1 Một số khái niệm cơ bản

2.1.1 Quản trị nhân lực

Theo Ths Vũ Thùy Dương – TS Hoàng Văn Hải (2008) thì: “Quản trị nhânlực là tổng hợp những hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, pháttriển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức nhằm đạt mục tiêuchung của doanh nghiệp” [1, tr.7]

Theo PGS.TS Lê Thanh Hà (2009) thì: “Quản trị nhân lực là việc thiết kế,xây dựng hệ thống các triết lý, chính sách và thực hiện các hoạt động chức năng vềthu hút, đào tạo – phát triển và duy trì nguồn lực con người trong một tổ chức nhằmđạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và người lao động” [2, tr.53]

Theo Ths Nguyễn Vân Điềm – PGS TS Nguyễn Ngọc Quân (2007) thì:

“Khái niệm Quản trị nhân lực có thể được trình bày ở nhiều giác độ khác nhau:

Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thìquản trị nhân lực bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hóa), tổ chức, chỉ huy và kiểmsoát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt đượccác mục tiêu của tổ chức

Đi sâu vào việc làm của quản trị nhân lực, người ta còn có thể hiểu quản trịnhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên vàcung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó” [6, tr.8]

Như vậy có thể nói, thực chất quản trị nhân lực là công tác quản lý con người trong phạm vi nội bộ một tổ chức, phản ánh cách đối xử của tổ chức đối với người lao động Nói cách khác, quản trị nhân lực tập trung xây dựng phong cách

quản lý linh hoạt, quan tâm tới con người, từ đó nhân viên có động lực làm việchơn, được phát triển hợp lý và đóng góp vào việc thực hiện mục tiêu và sứ mệnhcủa tổ chức tốt hơn

2.1.2 Lao động và lao động trực tiếp

Nói tới “lao động”, xét về từ loại thì người ta có thể hiểu nó là một danh từhoặc động từ Nếu “lao động” là một động từ thì lao động là một hoạt động có mụcđích của con người, là quá trình sức lao động tác động lên đối tượng lao động thôngqua tư liệu sản xuất nhằm tạo nên những vật phẩm, sản phẩm mong muốn Nếu “laođộng” là một danh từ thì lao động là một người có sức lao động và thực hiện laođộng để mang lại của cải vật chất cho xã hội

Trong đề tài này, tác giả chỉ nghiên cứu lao động dưới góc độ là một danh từ.Lao động xã hội là khái niệm rất rộng chỉ tất cả những người đến độ tuổi laođộng, có sức lao động, có khả năng lao động Những lao động xã hội có quá trìnhlao động trong mọi lĩnh vực (sản xuất, thương mại, dịch vụ), mọi nơi (gia đình, hợptác xã, tự do, tổ chức, doanh nghiệp…)

Lao động doanh nghiệp là một bộ phận của lao động xã hội, tham gia quá trình sản xuất kinh doanh nhằm mục đích thỏa mãn nhu cầu cá nhân và thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp.

Căn cứ vào tính chất công việc mà người lao động đảm nhận, lao động doanhnghiệp được chia thành 2 loại: Lao động trực tiếp và lao động gián tiếp

Lao động gián tiếp gồm những người chỉ đạo, phục vụ và quản lý hoạt động

kinh doanh trong doanh nghiệp

Lao động trực tiếp gồm những người trực tiếp tiến hành hoạt động sản xuất

kinh doanh (SXKD) tạo ra sản phẩm hay trực tiếp thực hiện các công việc dịch vụnhất định

Theo nội dung công việc của lao động trực tiếp, loại lao động trực tiếp đượcchia thành:

- Lao động SXKD chính

- Lao động SXKD phụ trợ

- Lao động của các hoạt động khác

Theo năng lực và trình độ chuyên môn, lao động trực tiếp được phân thànhcác loại:

- Lao động tay nghề cao: Gồm những người đã qua đào tạo chuyên môn và

có nhiều kinh nghiệm trong công việc thực tế, có khả năng đảm nhận các công việcphức tạp đòi hỏi trình độ cao

- Lao động có tay nghề trung bình: Gồm những người đã qua đào tạo chuyênmôn, nhưng thời gian công tác thực tế chưa nhiều hoặc những người chưa được đàotạo qua trường lớp chuyên môn nhưng có thời gian làm việc thực tế tương đối lâuđược trưởng thành do học hỏi từ thực tế

Ví dụ như, lao động trực tiếp trong một công ty Bưu chính viễn thông là laođộng làm các công việc bảo dưỡng, sửa chữa cáp, dây máy thuê bao, di chuyển lắpđặt máy điện thoại thuê bao, lao động chuyển mạch, vi ba, khai thác bưu chính,…

Trong đề tài này, tác giả tập trung nghiên cứu đối tượng lao động trực tiếp làcông nhân, người trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất ra sản phẩm của công ty

2.1.3 Động lực lao động

Theo Từ điển Tiếng Việt: “Động lực là cái thúc đẩy, làm cho phát triển”.Động lực được chia thành nhiều loại: động lực trong cuộc sống, động lực trongquan hệ xã hội, động lực học tập, động lực lao động… Như vậy, động lực lao động

là một trong những loại động lực của con người

Có nhiều những quan niệm khác nhau về động lực lao động nhưng đều cónhững điểm chung cơ bản nhất

Theo Ths Nguyễn Vân Điềm – PGS TS Nguyễn Ngọc Quân (2007) thì:

“Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường

nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức” [6, tr.128]

Theo PGS TS Bùi Anh Tuấn – PGS TS Phạm Thúy Hương (2011) thì:

“Động lực lao động là những nhân tố bên trong tạo động lực con người tích cực làmviệc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực

là sự sẵn sàng, nỗ lưc, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũngnhư bản thân người lao động” [5, tr.65]

Những khái niệm trên đều chỉ ra được bản chất của động lực lao động nhưsau:

Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗingười lao động đang đảm nhiệm và trong thai độ của họ đối với tổ chức điều này

có nghĩa không có động lực lao động chung cho mọi lao động Mỗi người lao độngđảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làmviệc tích cực hơn Động lực lao động được gắn liền với một công việc, một tổ chức

và một môi trường làm việc cụ thể

Động lực lao động không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách

cá nhân nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trongcông việc Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất caonhưng vào một thời điểm khác động lực lao động chưa chắc đã còn trong họ

Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân ngườilao động, người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ không cảmthấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc Khi được làm việc một cách chủđộng tự nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất

Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao độngkhi các điều kiện đầu vào khác không đổi Động lực lao động như một sức mạnh vôhình từ bên trong con người thúc đẩy họ lao động hăng say hơn Tuy nhiên động lựclao động chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao dộng chứ không phải là điều kiện

để tăng năng suất lao động bởi vì điều này còn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng củangười lao động, vào trình độ khoa học công nghệ của dây chuyền sản xuất

Tuy nhiên, tác giả nhận thấy những khái niệm nêu trên tuy đều đã chỉ rađúng bản chất của động lực, nhưng lại chưa đầy đủ Vì suy cho cùng, động lựctrong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi người lao động mà ra, vàmọi hành động của con người đều hướng tới việc thỏa mãn nhu cầu cá nhân trước,rồi mới đến nhu cầu của tổ chức hay xã hội Mục tiêu của các nhà quản lý là phảilàm sao tao ra được động lực để người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả caonhất phục vụ cho tổ chức

Như vậy, qua quá trình phân tích, tôi có thể xác định khái niệm Động lực lao

động được sử dụng trong luận văn này là: Động lực lao động là động cơ thúc đẩy

cá nhân của người lao động để họ tăng cường nỗ lực trong công việc nhằm thỏa mãn nhu cầu cá nhân và góp phần thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.

2.1.4 Tạo động lực và tạo động lực cho người lao động

Để có được động lực cho người lao động làm việc thì phải tìm cách tạo rađược động lực đó Tạo động lực là sử dụng những biện pháp thúc đẩy sự nỗ lực củacon người để đạt được mục tiêu nào đó Trong đó, các biện pháp được biểu hiệnbằng các chính sách, các quyết định, nghệ thuật quản lý…; và mục tiêu nhằm hướngđến việc thỏa mãn các nhu cầu cơ bản của cá nhân trước, sau đó mới đến thực hiệnmục tiêu của doanh nghiệp

Như vậy, tạo động lực lao động là việc sử dụng biện pháp tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có được động lực để làm việc nhằm thỏa mãn nhu cầu cá nhân và góp phần thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.

Cần lưu ý rằng, tạo động lực là quá trình mà nhà quản trị chỉ tạo ra các điềukiện cần thiết, thuận lợi để người lao động phát huy năng lực sở trường, hoàn thànhnhiệm vụ và tự tiến tới sự thoả mãn trong lao động chứ không nên mang sẵn đếncho người lao động những cái mà họ muốn nhằm mục đích khuyến khích họ làmviệc Quan niệm đồng nhất sự thoả mãn với động lực, coi rằng cứ thoả mãn là cóđộng lực là một quan niệm rất sai lầm

Quá trình tạo động lực luôn diễn ra liên tục, khá tốn kém, đòi hỏi sự nghiêncứu tỉ mỉ luôn cần có sự điều chỉnh và không phải lúc nào cũng phát huy tác dụngngay (có nghĩa là tạo cho người lao động có động lực trong công việc) nên thường ítđược quan tâm trong thực tế nhất là tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ Động lực laođộng cũng có thể được coi là đầu ra của quá trình tạo động lực Việc lựa chọn cácyếu tố đầu vào như tiền lương, phúc lợi, môi trường Công ty, văn hoá Công ty đểtham gia vào quá trình tạo động lực điều đó hoàn toàn phụ thuộc vào các nhà quảntrị, các tổ chức Sự lựa chọn này giữa các tổ chức, Công ty là không giống nhaugiữa cách thức tạo động lực và thời điểm tạo động lực Sự lựa chọn này là một đòihỏi cho các nhà quản trị trong việc quản lý con người của mình

2.2 Một số học thuyết về tạo động lực

Việc nghiên cứu các học thuyết tạo động lực lao động sẽ cho chúng ta cú c iỏinhìn tổng quát hơn về động lực lao động và quá trình tạo ra nó vì thông qua đâychúng ta có thể thấy được quan điểm của các nhà quản trị ở nhiều thế hệ, ở nhiềuquốc gia trên thế giới về vấn đề này Mỗi một học thuyết đều có một giá trị nhấtđịnh và tính đúng đắn tương đối Không một học thuyết nào là hoàn hảo cả nhưngbằng cách góp nhặt, tham khảo và rút ra nhận xét từ những hạn chế của các họcthuyết này thì các nhà tổ chức sẽ tự tìm được một con đường riêng cho quá trình tạođộng lực của tổ chức mình Có rất nhiều học thuyết về động lực lao động đã ra đời

và tồn tại cho đến nay

Sau đây là một số học thuyết cơ bản về tạo động lực cho lao động

2.2.1 Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

Hệ thống nhu cầu do Abraham Maslow xây dựng nên là một trong những môhình được sử dụng rộng rãi nhất trong nghiên cứu về động cơ cá nhân Nhu cầu của

cá nhân rất phong phú và đa dạng, do vậy để đáp ứng được nhu cầu đó cũng rấtphức tạp Để làm được điều này Maslow đã chỉ ra rằng người quản lý cần phải cócác biện pháp tìm ra và thoả mãn nhu cầu người lao động, khi đó sẽ tạo ra đượcđộng lực cho người lao động và ông nhấn mạnh rằng trong mỗi con người bao giờcũng tồn tại một hệ thống phức tạp gồm 5 nhóm nhu cầu

Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu mong muốn được thỏa mãn vàđược sắp xếp theo thứ tự nhất định Theo ông con người có năm nhu cầu cần đượcthỏa mãn và được sắp xếp theo thứ tự thỏa mãn từng nhu cầu Học thuyết củaMaslow cho rằng khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu trên được thỏa mãn thìnhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng hơn

Hình 2.1 Tháp nhu cầu của Maslow (1) Nhu cầu sinh lý: là nhu cầu cơ bản nhất trong hệ thống Đây là những

nhu cầu mà con người luôn cố gắng để thoả mãn trước tiên Bởi nó là nhu cầu duytrì sự tồn tại tự nhiên của cơ thể nó bao gồm các yếu tố: ăn, ở, mặc, nghỉ ngơi, duytrì nòi giống các nhu cầu này xuất hiện sớm nhất, nó chi phối những mong muốncủa con người, do đó con người sẽ tìm mọi cách để thoả mãn rồi để đạt đến nhữngnhu cầu cao hơn

(2) Nhu cầu an toàn: Đây là nhu cầu sẽ xuất hiện tiếp theo khi nhu cầu sinh

lý được thoả mãn Ở mức nhu cầu này con người sẽ có những phản ứng lại đối vớinhững dấu hiệu nguy hiểm, có nguy cơ đe doạ đến bản thân, người lao động sẽkhông thích làm việc trong những điều kiện nguy hiểm mà thích được làm việctrong những điều kiện an toàn

(3) Nhu cầu giao tiếp : Khi các nhu cầu sinh lý, an toàn được thoả mãn thì

tiếp theo là các nhu cầu về tình cảm sự thương yêu, tình đồng loại Con người sẽcảm thấy trống vắng khi thiếu bạn bè, người thân trong gia đình và họ sẽ cố gắngtìm hiểu mọi người chung quanh

(4) Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu này bao gồm cả việc cần hay mong

muốn có được giá trị cao cả của tự động hoặc tạo động lực và tôn trọng của ngườikhác Maslow đã chia ra làm hai loại: Các loại mong muốn về sức mạnh, sự đạt

Sinh lý

An toànGiao tiếpĐược tôn trọng

Tự hoàn thiện mình

được, thẩm quyền, lòng tin đối với mọi người, đối với độc lập tự do; Loại có mongmuốn về thanh danh, uy tín, địa vị, thống trị, được chú ý, được thể hiện mình

(5) Nhu c u t hoàn thi n mình: ầu của Abraham Maslow ực ệu Là nhu c u đầu được trưởng thành và được ược trưởng thành và đượcc trưởng thành và đượcng thành và được trưởng thành và đượccphát tri n, được trưởng thành và đượcc bi n các năng l c c a mình thành hi n th c, ho c nhu c uến các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu ực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu ủa mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu ện thực, hoặc nhu cầu ực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu ặc nhu cầu ầu được trưởng thành và được

đ t đạt được các thành tích mới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo ược trưởng thành và đượcc các thành tích m i và có ý nghĩa, nhu c u sáng t o.ới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo ầu được trưởng thành và được ạt được các thành tích mới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo

Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứ bậc như trên và mặc dùkhông có nhu cầu nào được thỏa mãn hoàn toàn nhưng một nhu cầu đã được thỏamãn thì không còn tạo ra động lực được nữa Vì thế, theo Maslow, để tạo động lựccho nhân viên, người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thốngthứ bậc này và hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu ở bậc đó

2.2.2 Thuyết ERG của Clayton Alderfer

Clayton Alderfer giáo sư đại học Yale đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứucủa Maslow và đưa ra kết luận của mình Ông cho rằng một số nhu cầu tồn tạithường xuyên như nhu cầu về phẩm cách và nhu cầu được đối xử công bằng, trongkhi một số nhu cầu khác lúc xuất hiện, lúc biến đi, như nhu cầu ăn để tồn tại và nhucầu có bạn bè

(1) Nhu cầu tồn tại (Existence needs) bao gồm những đòi hỏi vật chất tối

cần thiết cho sự tồn tại của con người, nhóm nhu cầu này có nội dung giống nhưnhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn của Maslow

(2) Nhu cầu quan hệ (Relatedness needs) là những đòi hỏi về quan hệ và

tương tác qua lại giữa các cá nhân Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và mộtphần nhu cầu tự trọng (được tôn trọng)

(3) Nhu cầu phát triển (Growth needs) là đòi hỏi bên trong mỗi con người

cho sự phát triển cá nhân, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tựtrọng (tự trọng và tôn trọng người khác)

Alderfer cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn tất cả cácnhu cầu chứ không phải chỉ một nhu cầu như quan điểm Maslow Hơn nữa, thuyếtnày còn cho rằng trong khi một nhu cầu nào đó bị cản trở và không được thỏa mãnthì con người có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thỏa mãn các nhu cầu khác

Tức là nếu nhu cầu tồn tại bị cản trở, con người sẽ dồn nỗ lực của mình sang việctheo đuổi nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển Điều này giải thích khi cuộc sốngkhó khăn con người có xu hướng gắn bó với nhau hơn, quan hệ giữa họ tốt hơn và

họ dồn nỗ lực đầu tư cho tương lai nhiều hơn

2.2.3 Thuyết song tố của Frederick Herzberg

Học thuyết này dựa trên cơ sở quan điểm tạo động lực là kết quả của sự tácđộng của nhiều yếu tố Trong đó có các yếu tố tạo nên sự thoả mãn và không thoảmãn Bản thân mỗi yếu tố đều bao gồm cả hai mặt trên tuỳ thuộc vào việc nó đượcthực thi như thế nào, được đáp ứng như thế nào để thấy rõ bản chất của các yếu tố.Học thuyết này được phân ra làm hai yếu tố có tác dụng tạo động lực là:

Nhóm yếu tố thúc đẩy: Đó là các nhân tố tạo nên sự thoả mãn, sự thành đạt,

sự thừa nhận thành tích, bản thân công việc của người lao động, trách nhiệm vàchức năng lao động sự thăng tiến Đây chính là năm nhu cầu cơ bản của người laođộng khi tham gia làm việc Đặc điểm nhóm này là nếu không được thoả mãn thìdẫn đến bất mãn, nếu được thoả mãn thì sẽ có tác dụng tạo động lực

Nhóm yếu tố duy trì: Đó là các yếu tố thuộc về môi trường làm việc của

người lao động, các chính sách chế độ quản trị của Doanh nghiệp, tiền lương , sựhướng dẫn công việc, các quan hệ với con người, các điều kiện làm việc Các yếu tốnày khi được tổ chức tốt thì nó có tác dụng ngăn ngừa sự không thoả mãn đối vớicông việc của người lao động

Thuyết hai nhân tố của Herzberg cũng có ẩn ý quan trọng đối với nhà quản lýnhư sau:

+ Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra

sự thỏa mãn Vì vậy bạn không thể mong đợi sự thỏa mãn người lao động bằng cáchđơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn

+ Việc quản lý nhân viên có hiệu quả đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng đồngthời cả 2 nhóm nhân tố duy trì và động viên, chứ không nên chỉ chú trọng vào mộtnhóm nào

2.2.4 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Khác với A Maslow, V Vroom không tập trung nhiều vào nghiên cứu nhucầu mà chủ yếu tập trung vào nghiên cứu kết quả A Maslow nghiên cứu dựa trênmối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và những nỗ lực nhằm thỏa mãn nhu cầu, còn V.Vroom lại nghiên cứu tách biệt giũa sự nỗ lực, hành động và kết quả Ông cho rằng,mỗi cá nhân trong tổ chức sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên nhữngmong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó sẽ đến với họ, tức lànhững kỳ vọng trong tương lai

Thuyết kỳ vọng của V Vroom được xây dựng theo công thức:

Hấp lực x Mong đợi x Công cụ = Sự động viên

Trong đó, hấp lực là sự hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó; mong đợi là niềm

tin của mỗi cá nhân rằng nếu họ nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành;

công cụ là niềm tin của mỗi cá nhân rằng nếu họ làm việc đạt kết quả tốt họ sẽ nhận

được phần thưởng xứng đáng

Kết quả của ba yếu tố này là sự động viên Đây chính là sức mạnh mà ngườiquản lý có thể sử dụng để lãnh đạo tổ chức hoàn thành mục tiêu đề ra Nếu một cánhân tin rằng khi mình làm việc tốt, hoàn thành nhiệm vụ sẽ được tổ chức đánh giánghĩa là cá nhân này có mức độ mong đợi cao Khi một cá nhân nào đó muốn thăngtiến trong công việc thì việc thăng tiến đó có sức hấp dẫn cao đối với cá nhân đó.Tuy nhiên, nếu cá nhân đó biết rằng tổ chức sẽ tuyển dụng người từ bên ngoài chứkhông đề bạt người trong tổ chức thì cá nhân đó sẽ mất niềm tin và việc này khó cóthể khuyến khích cá nhân này làm việc tốt hơn bình thường

Vì thuyết kỳ vọng được xây dựng dựa trên nhận thức của mỗi cá nhân nên

có thể trong cùng một cơ quan, đơn vị, động cơ làm việc của mỗi người khác nhau

do sự kỳ vọng của mỗi người khác nhau Một nhân viên muốn thăng tiến trong côngviệc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó Một nhân viên tin rằngmình làm việc tốt sẽ được đánh giá cao thì nhân viên này có mức mong đợi cao,ngược lại một nhân việ sẽ không có sự mong đợi nếu anh ta tin rằng kết quả côngviệc của mình sẽ không được lãnh đạo ghi nhận

Ngoài ra, còn có rất nhiều học thuyết khác về vấn đề tạo động lực cho ngườilao động như: Học thuyết tăng cường tích cực của B.F Skinner, Học thuyết côngbằng của J Stacy Adams, Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke,…

Tuy nội dung của các học thuyết không hoàn toàn giống nhau khi chỉ ra bảnchất nhu cầu của con người, nhưng về cơ bản cũng có sự tương đồng nhất định Cáchọc thuyết đều nhấn mạnh mối quan hệ giữa nhu cầu với hành vi làm việc: các nhucầu của cá nhân tạo ra áp lực để thể hiện ra thái độ và hành vi tương ứng

Do đó, khi tiến hành công tác tạo động lực cho người lao động, cần lưu ý tạo

ra môi trường làm việc có phản ứng tích cực với các nhu cầu của cá nhân để tạođộng lực làm việc cho họ Để đạt được điều đó, các nhà quản trị cần quan tâm tới bavấn đề chính: tìm hiểu người lao động muốn gì từ công việc đảm nhận, dùng cáchnào để thỏa mãn những nhu cầu khác nhau đó, thiết kế công việc hợp lý và tạo cơhội cho họ phát triển, cống hiến cho mục tiêu của tổ chức

2.3 Một số biện pháp tạo động lực chủ yếu cho người lao động

2.3.1 Tạo động lực cho người lao động thông qua các khoản thu nhập

Bản chất của tiền lương, tiền công là giá cả sức lao động, nó là biểu hiệnbằng tiền của giá trị sức lao động Trong nền kinh tế thị trường như hiện nay tiềnlương, tiền công còn phụ thuộc vào trạng thái cung cầu lao động trên thị trường.Nếu cung lớn hơn cầu thì giá cả sức lao động thấp, ngược lại nếu cung nhỏ hơn cầuthì giá cả sức lao động cao hơn

Đối với người lao động thì tiền lương, tiền công chính là khoản thu nhậpchính trong hệ thống thù lao mà người lao động nhận được Khoản tiền lương, tiềncông này sẽ giúp cho người lao động tái sản xuất sức lao động của mình, nó có ảnhhưởng trực tiếp đến cuộc sống của người lao động cũng như cuộc sống gia đình họ.Nếu tiền lương, tiền công cao xứng đáng với họ sẽ là nguồn động lực lớn nhất giúpngười lao động nâng cao hiệu quả làm việc của mình

Đối với doanh nghiệp thì tiền lương, tiền công lại là khoản chi phí của doanhnghiệp Tuy nhiên doanh nghiệp phải biết tận dụng tối đa chức năng của tiền công,tiền lương nhằm tạo động lực mạnh nhất cho người lao động trong tổ chức

Theo Maslow, hệ thống nhu cầu cá nhân gồm năm nhóm nhu cầu trong đónhóm nhu cầu sinh lý hay nhu cầu vật chất là nhu cầu hàng đầu Trong doanhnghiệp thì tiền công, tiền lương người lao động nhận được chính là hình thức cơ bảnnhất của sự thoả mãn về nhu cầu sinh lý hay nhu cầu vật chất Tiền công, tiền lương

có thực sự là một đòn bẩy kinh tế hay không hoàn toàn phụ thuộc vào mức độ thoảmãn nhu cầu vật chất của người lao động bằng chính khoản tiền công, tiền lươngmình nhận được

Tiền lương, tiền công về bản thân nó chưa phải là động lực Tiền lương, tiềncông quá thấp không đủ để người lao động tái sản xuất sức lao động, không đủ để

họ lo toan cho con cái họ thì tiền công, tiền lương không thể trở thành động lực chongười lao động đựơc, thậm trí nó còn có tác dụng phản nghịch Tiền công, tiềnlương chỉ trở thành động lực khi nó đáp ứng đủ nhu cầu vật chất cho người laođộng, tạo cho họ yên tâm về khoản thu nhập của mình, việc chi trả lương cũng phảiđảm bảo tuân thủ đúng nguyên tắc trong chi trả tiền lương:

+) Đảm bảo nguyên tắc trả lương ngang nhau cho những lao động như nhau+) Đảm bảo nguyên tắc tốc độ tăng NSLĐ nhanh hơn tốc độ tăng tiền lương+) Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa các người lao động khácnhau trong nền kinh tế

Khi mức sống của người lao động còn thấp thì việc nâng cao vai trò của tiềnlương sẽ đáp ứng đúng nhu cầu thiết yếu nhất đối với người lao động, đó là nhu cầuvật chất

2.3.2 Tạo động lực cho người lao động thông qua công tác thi đua

Các tổ chức tạo ra phong trào thi đua trong lao động để tạo sự phấn đấu nângcao năng suất của người lao động, tiết kiệm nguyên vật liệu, nâng cao hiệu quả kinh

tế Người lao động sẽ phấn đấu lao động để đạt hoặc vượt mục tiêu đề ra khi đó tổchức sẽ có những khen thưởng, động viên cụ thể Người lao động sẽ so sánh khảnăng, năng lực của minh với đồng nghiệp chính vì thế tạo nên sự ganh đua trong laođộng, kích thích tri tuệ của họ

Người quản lý cần tạo được những phong trào thi đua đúng đắn phù hợp tạotinh thần trách nhiệm, sự hứng thú, đòi hỏi sự phấn đấu, cạnh tranh trong lao động.

Đi đôi với điều đó là những khen thưởng cụ thể động viên họ, tạo cho họ cảm giácđược cấp trên quan tâm, hoan thành tốt công việc và có được cơ hội thăng tiến.Ngoài ra nếu như có điều kiện doanh nghiệp nên thành lập các câu lạc bộ thể thao,các tiểu tổ văn hoá, xây dựng các trung tâm thể dục lớn, các phòng tập thể dục vàcác biệt thự ở các khu nghỉ mát để viên chức nghỉ ngơi và giải trí cùng nhau Cácquan hệ cá nhân tốt được hình thành và củng cố thông qua những hoạt động tập thểnày

Để có thể đánh giá kết quả công tác thi đua, nhà quản trị cần xây dựng được

hệ thống đánh giá thành tích của người lao động Đánh giá thành tích người laođộng được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện côngviệc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng

và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động

Hệ thống đánh giá thành tích sẽ có tác động lên cả tổ chức lẫn người laođộng

Về phía người lao động, kết quả đánh giá thể hiện sự công nhận của doanhnghiệp đối với quá trình làm việc của người lao động Do đó, nó có ảnh hưởng trựctiếp tới người lao động trong việc trả thù lao, đào tạo phát triển, thăng tiến, kỷluật… Kết quả đánh giá càng chính xác càng kích thích người lao động làm việc,tăng lòng tin của người lao động với doanh nghiệp vì thế tạo động lực của người laođộng nâng cao NSLĐ, hiệu quả làm việc của người lao động, tăng sự gắn bó củangười lao động với doanh nghiệp

Đối với doanh nghiệp, việc xây dựng tiêu chuẩn đánh giá hợp lý, công tác tổchức đánh giá khoa học sẽ là cơ sở để đánh giá người lao động một cách công bằng

và chính xác Từ đó, nhà quản trị có thể để đưa ra các biện pháp kích thích ngườilao động công bằng và hiệu quả theo nguyên tắc người làm nhiều được hưởngnhiều, người làm ít được hưởng ít

2.3.3 Tạo động lực cho người lao động thông qua đào tạo và phát triển

Đào tạo và phát triển nhân sự là quá trình cung cấp các kiến thức, hoàn thiệncác kỹ năng, rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động trong doanhnghiệp nhằm đáp ứng yêu cầu trong quá trình thực hiện công việc của họ ở cả hiệntại và tương lai

Trong doanh nghiệp, có nhiều hình thức đào tạo và phát triển nhân sự khácnhau, tùy thuộc vào các tiêu thức phân loại Dưới đây là một số tiêu thức phân loại

cơ bản:

- Theo đối tượng: Theo tiêu thức này, doanh nghiệp có hai hình thức đào tạo

và phát triển, đó là đào tạo, phát triển nhân viên và đào tạo, phát triển nhà quản trị

- Theo địa điểm: Đào tạo và phát triển nhân sự tại doanh nghiệp; Đào tạo vàphát triển nhân sự bên ngoài doanh nghiệp

- Theo cách thức tổ chức: Đào tạo trực tiếp; Đào tạo từ xa; Đào tạo qua mạngInternet

Nội dung của đào tạo và phát triển nhân sự bao gồm:

- Đào tạo và phát triển chuyên môn – kỹ thuật

- Đào tạo và phát triển chính trị - lý luận

- Đào tạo và phát triển văn hóa doanh nghiệp

- Đào tạo và phát triển phương pháp công tác

Các phương pháp đào tạo và phát triển nhân sự:

- Các phương pháp đào tạo và phát triển nhân viên: Kèm cặp, đào tạo nghề,

sử dụng dụng cụ mô phỏng

- Các phương pháp đào tạo và phát triển nhà quản trị: Các trò chơi kinhdoanh, nghiên cứu tình huống, phương pháp mô hình ứng xử, phương pháp nhậpvai, luân phiên công tác

2.3.4 Tạo động lực cho người lao động thông qua văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp(VHDN) là toàn bộ các giá trị văn hóa được xây dựngtrong suốt quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, chi phối tình cảm, nếp

suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp; tạo nên sự khác biệt giữacác doanh nghiệp và được coi là truyền thống riêng của mỗi doanh nghiệp.

VHDN giúp nhân viên thấy rõ mục tiêu, định hướng và bản chất công việcmình làm Văn hóa doanh nghiệp còn tạo ra các mối quan hệ tốt đẹp giữa các nhânviên và một môi trường làm việc thoải mái, lành mạnh VHDN phù hợp giúp nhânviên có cảm giác mình làm công việc có ý nghĩa hãnh diện vì là một thành viên củadoanh nghiệp Điều này càng có ý nghĩa khi tình trạng “chảy máu chất xám” đangphổ biến Lương và thu nhập chỉ là một phần của động lực làm việc Khi thu nhậpđạt đến một mức nào đó, người ta sẵn sàng đánh đổi chọn mức thu nhập thấp hơn đểđược làm việc ở một môi trường hoà đồng, thoải mái, được đồng nghiệp tôn trọng

Cấu trúc của VHDN gồm 5 lớp:

- Triết lý quản lý và kinh doanh: Đây là lớp trong cùng và quan trọng nhấtcủa VHDN, bao gồm những triết lý quản lý và kinh doanh cốt lõi nhất, căn bảnnhất Đây là cơ sở xây dựng định hướng hoạt động của doanh nghiệp và chi phốicác quyết định quản lý; là niềm tin, là giá trị bền vững không thay đổi bất chấp thờigian và ngoại cảnh Vì vậy, điều kiện tiên quyết để quá trình xây dựng VHDN thànhcông là sự cam kết của những người lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp

- Động lực của cá nhân và tổ chức: Lớp yếu tố quan trọng thứ hai của VHDNchính là các động lực thúc đẩy hành động của các cá nhân, và môi trường “động lựcchung” của tổ chức Các yếu tố động lực này sẽ biểu hiện ra ngoài bằng những hành

vi hàng ngày của các cá nhân trong doanh nghiệp

- Qui trình qui định: Qui trình, qui định, chính sách giúp doanh nghiệp hoạtđộng ổn định, theo chuẩn Đây cũng là cấu thành giúp doanh nghiệp đáp ứng cácyêu cầu ngày càng cao về chất lượng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp, góp phầntạo tính ổn định và nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp với nỗ lực làm hài lòngkhách hàng và xã hội

- Hệ thống trao đổi thông tin: Đây là lớp cấu thành thứ tư trong văn hoádoanh nghiệp đáp ứng nhu cầu thông tin quản lý đa dạng, đa chiều, chính xác và kịpthời Hệ thống này cần đảm bảo mọi thông tin cần thiết cho doanh nghiệp đều được

thu thập, truyền đạt, lưu trữ và xử lý; đồng thời đảm bảo cho mọi thành viên doanhnghiệp dễ dàng tiếp cận và sử dụng các thông tin cần thiết cho các hoạt động thườngnhật cũng như công tác lập kế hoạch, xây dựng định hướng chiến lược.

- Phong trào, nghi lễ, nghi thức: Đây là cấu thành văn hoá bề nổi, phản ánhđời sống, sinh hoạt của công ty Tuy không trực tiếp ảnh hưởng đến kết quả kinhdoanh, nhưng ảnh hưởng của nó đối với mọi hoạt động của doanh nghiệp cũng rấtlớn Nó tuyên truyền phổ biến đường lối, chính sách của công ty, tạo ra sự khác biệtcủa công ty với bên ngoài, tạo hình ảnh tốt cho công ty trước cộng đồng qua đó gópphần xây dựng thương hiệu Do vậy, để thực sự tạo ra “cá tính” của doanh nghiệp,tạo ra sức mạnh canh tranh cho doanh nghiệp, doanh nhân, cán bộ quản lý cấp cao,các nhà lãnh đạo và quản lý các cấp khác phải nhất thiết tham gia vào quá trình xâydựng văn hoá của tổ chức mình

VHDN không phải thực hiện trong ngày một ngày hai, nó có thể là mộtchặng đường kéo dài hàng thập kỷ, việc xây dựng VHDN không phải là một khẩuhiệu, nó phải được sự vun đắp của từng cá nhân trong tổ chức doanh nghiệp đó, xâydựng văn hóa là chìa khóa để doanh nghiệp được trường tồn

Xây dựng VHDN = Thiết lập chuẩn mực + Tạo thói quen

Ví dụ: Một doanh nghiệp muốn tất cả nhân viên của mình đều làm việc đúnggiờ Ban đầu có thể sẽ có một số người phản đối Các biện pháp khuyến khích, épbuộc được thực hiện một cách thích hợp sẽ tạo ra một nề nếp (mặc dù có đôi chút épbuộc) Theo thời gian, việc làm việc đúng giờ dần trở thành thói quen Cho đến khi

nó trở thành phản xạ tự nhiên và mọi người cảm thấy hãnh diện vì điều đó Lúc đógiá trị này đã trở thành ngầm định Các nhân viên mới vào doanh nghiệp cũng thấyngay phong cách làm việc đúng giờ, hòa mình theo để thể hiện mình là thành viêncủa doanh nghiệp

Tóm lại, xây dựng VHDN không đơn thuần là liệt kê ra các giá trị mìnhmong muốn mà đòi hỏi sự nỗ lực của tất cả các thành viên, sự khởi xướng, cổ vũ,động viên của lãnh đạo Với cách hiểu đúng đắn tổng thể về VHDN và với mười

một bước cơ bản này sẽ giúp các doanh nghiệp từng bước xây dựng thành công vănhoá cho mình.

2.3.5 Tạo động lực cho người lao động thông qua thời gian làm việc, chế độ nghỉ ngơi

Thời giờ làm việc là độ dài thời gian mà người lao động phải tiến hành laođộng theo quy định của pháp luật, theo thoả ước lao động tập thể hoặc theo hợpđồng lao động

Chế độ nghỉ ngơi là chế độ mà người lao động được tự do hưởng ngoài nghĩa

vụ lao động thực hiện trong thời giờ làm việc

Việc quy định chế độ về thời giờ làm việc, thời giờ nghỉ ngơi có ý nghĩa rấtquan trọng, cụ thể:

Là căn cứ để mỗi doanh nghiệp xác định sát và đúng chi phí nhân công, tổngmức tiền lương phải chi trả cho người lao động theo các trường hợp làm việc vànghỉ ngơi khác nhau

Người lao động biết rõ chế độ thời giờ làm việc, thời giờ nghỉ ngơi sẽ chủđộng bố trí quỹ thời gian cá nhân hàng ngày, hàng tuần, hàng năm, từ đó càng tựgiác tuân thủ kỷ luật và nội quy lao động của doanh nghiệp

Chế độ thời giờ làm việc và thời giờ nghỉ ngơi là căn cứ pháp lý để thanh tralao động nói riêng và cơ quan phụ trách quản lý lao động nói chung làm chức năngbảo vệ việc thực hiện pháp luật lao động nghiêm minh, hướng dẫn tổ chức lao độnghợp lý cho các nơi sử dụng lao động

2.4 Tổ chức tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp

Hình 2.2 Sơ đồ các bước tổ chức tạo động lực cho người lao động

Xác định và

phân loại nhu

cầu của NLĐ

Xây dựng biện pháp tạo động lực cho NLĐ

Triển khai tạo động lực cho NLĐ

Đánh giá tạo động lực cho NLĐ

2.4.1 Xác đ nh và phân lo i nhu c u c a ng ịnh và phân loại nhu cầu của người lao động ại nhu cầu của người lao động ầu của người lao động ủa người lao động ười lao động i lao đ ng ộng

- Mục đích: Lập danh sách nhu cầu của NLĐ trong doanh nghiệp và sắp xếpchúng thành những nhóm nhu cầu lớn

2.4.2 Xây dựng các biện pháp tạo động lực cho người lao động

- Mục đích: Thiết kế các biện pháp để thỏa mãn những nhóm nhu cầu nhằmkích thích, thúc đẩy NLĐ làm việc tốt hơn

- Cách thức thực hiện:

 Xác định mục tiêu lao động cho người lao động trong từng giai đoạn, thời kỳ

 Xác định các đối tượng cần tạo động lực tương ứng với các hình thức tạođộng lực trong mỗi giai đoạn, thời kỳ đó

 Xác định địa điểm, bộ phận áp dụng chương trình

 Xác định lịch trình thời gian thực hiện chương trình

 Xác định kinh phí dành cho chương trình

2.4.3 Triển khai tạo động lực cho người lao động

- Mục đích: thực thi các biện pháp tạo động lực cho người lao động

- Cách thức thực thi:

lương, quy định về đào tạo, hướng dẫn an toàn vệ sinh lao động…

 Phân công và phối hợp triển khai tạo động lực cho người lao động

2.4.4 Đánh giá tạo động lực cho người lao động

- Mục đích: đánh giá xem kết quả của việc tạo động lực, tức là sự hài lòng củaNLĐ với biện pháp ấy; đánh giá các biện pháp tạo động lực ấy đã phù hợp chưa đểrút ra bài học kinh nghiệm

2.5.1 Luật pháp và các quy định của Nhà nước

Mọi chính sách của Chính phủ, pháp luật của Nhà nước liên quan đến laođộng đều có thể ảnh hưởng đến tạo động lực lao động của người lao động Chẳnghạn như những chính sách về tiền lương tối thiểu, số giờ làm việc, lương ngoài giờ,điều kiện lao động, chế độ phúc lợi… đều ảnh hưởng đến động lực làm việc củangười lao động Nếu các quy định này có lợi cho người lao động, động lực lao độngcàng cao bởi các quy định này mang tính pháp lý và các tổ chức buộc phải thực hiệnchúng

Bên cạnh đó, Luật pháp của Chính phủ sẽ tạo hành lang pháp lý cho các giảipháp tạo động lực mà DN sử dụng; đồng thời, người lao động cũng bằng các hànhlang pháp lý này sẽ tự bảo vệ và đỏi hỏi quyền chính đáng cho bản thân mình Nhưvậy, Luật pháp chính là căn cứ cho việc tạo động lực

do đó có nhiều nhu cầu hơn, đòi hỏi nhiều biện pháp tạo động lực hơn

Ngược lại, khi nền kinh tế bị khủng hoảng, nhiều doanh nghiệp sẽ sa thải bớtnhân viên nhằm đảm bảo duy trì quỹ lương ở mức cần thiết để công ty không bịthua lỗ Vấn đề tạo động lực lao động không được chú trọng như trước

2.5.3 Quan điểm của nhà quản trị doanh nghiệp

Quan điểm của nhà quản trị công ty sẽ chi phối mọi quyết định về biện pháp

mà họ sẽ sử dụng tạo động lực lao động Xét về quan điểm của nhà quản trị công ty,

có 3 dạng chủ yếu:

Thứ nhất, Nhà quản trị hoàn toàn ủng hộ và cổ súy cho vấn đề tạo động lực

Họ dành rất nhiều công sức và trí tuệ và nguồn lực trong vấn đề tạo động lực chongười lao động

Thứ hai, Nhà quản trị không quan tâm đến tạo động lực mà họ chỉ khai thácngười lao động, tiết kiệm mọi chi phí và cắt xén mọi thứ cho người lao động

Thứ ba, Nhà quản trị nói rằng họ quan tâm đến tạo động lực lao động, nhưnghành động của họ lại chưa tốt

Quan điểm của nhà quản trị phải làm sao hướng vào lao động, có như vậymới thúc đẩy lao động mới hết lòng phục vụ Công ty Khi xây dựng quan điểmquản trị con người nhà quản lý cần chú ý đến những điều sau: tôn trọng người laođộng như tôn trọng bản thân và quý mến họ như những người bạn; không ngừnghoàn thiện những điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành tốt công việcđược giao; quan tâm đến người lao động như những thành viên ruột thịt trong giađình, chăm lo đến đời sống vật chất, tinh thần, tình cảm, tâm sinh lý xã hội một cáchđầy đủ và chu đáo, nâng cao giá trị của người lao động, làm cho họ thấy mối quan

hệ biện chứng và gắn bó giữa họ và công việc; quản lý con người văn minh, nhânđạo, mềm dẻo, linh hoạt làm cho họ ngày càng hạnh phúc và biến lao động tạidoanh nghiệp thành nhu cầu bậc nhất của cuộc sống; giải quyết các vấn đề liên quanđến người lao động phải nguyên tắc, công bằng nhưng không được thiếu tình người;làm cho người lao động thấy rõ tôn chỉ, hiểu và hành động theo tôn chỉ mang bảnsắc riêng của Công ty

2.5.4 Đặc điểm công việc

Độ phức tạp, tính chuyên môn kỹ thuật: Có những công việc phức tạp yêu

cầu người lao động phải có kiến thức giáo dục, đào tạo cần thiết: sự khéo léo; khảnăng sáng tạo; tính linh hoạt Nó có thể trở thành động lực lớ n để người lao động

chứng tỏ năng lực bản thân nhưng nó cũng có thể triệt tiêu động lực nếu những đòihỏi đó vượt ra ngoài khả năng của họ mà nhà quản lý không biết cách khắc phục và

hỗ trợ nhân viên của mình

Mức độ an toàn trong công việc: Nhìn chung người lao động đều thích làm

những việc an toàn, tổ chức tạo được an toàn trong công việc giúp người lao độngyên tâm phát huy hết khả năng Còn những cá nhân ưa mạo hiểm thì mạo hiểm trongcông việc cộng với những hình thức động viên hợp lý mới là điều cuốn hút họ

Mức độ hấp dẫn do công việc mang lại: Một công việc nhàm chán không thể

khiến người ta hăng say làm việc được

Các đặc điểm công việc đặt ra các yêu cầu đối với lao động mà doanh nghiệp

sẽ cần Từ đó, doanh nghiệp sẽ có những biện pháp tạo động lực cho từng đối tượnglao động cho phù hợp

Ví dụ như đối với một công ty Dệt may, với đặc điểm công việc chủ yếu yêucầu lao động có kỹ năng, tay nghề mà không cần trình độ học vấn quá cao, phần lớnlao động là lao động phổ thông Đối với họ thì vấn đề tiền lương, vấn đề xuất ăn trưa

là những vấn đề họ cực kỳ quan tâm Thế nhưng ngược lại, đối với công ty phần mềmmáy tính, phần lớn lao động là lao động trí thức thì chế độ phúc lợi, khen thưởng hay

cơ hội thăng tiến là những vấn đề mà họ quan tâm bên cạnh vấn đề tiền lương

2.5.5 Bản thân người lao động

Mục tiêu cá nhân: người lao động và Công ty đều có những mục tiêu khác

nhau Không phải lúc nào mục của người lao động cũng đồng nhất với mục tiêu củaCông ty mà có khi hai mục tiêu lại trái ngược nhau Nếu không có sự dung hòa thì

cả hai bên đều không đạt được mục tiêu của mình Vì vậy nhiệm vụ của người quản

lý là làm sao hướng các mục tiêu của cá nhân vào thực hiện những mục tiêu theo kỳvọng của Công ty Mục tiêu cần cụ thể rõ ràng, có thể lượng hóa và so sánh được,mục tiêu cũng cần có tính thách thức, cần hướng người lao động vào xây dựng vàthực hiện các mục tiêu, tạo điều kiện để người lao động thực sự hoàn thành tốt mụctiêu đó

Hệ thống nhu cầu cá nhân: mỗi người lao động trong Công ty đều có những

mong muốn được thỏa mãn những nhu cầu riêng của mình để tồn tại và phát triển

Có thể chia nhu cầu của người lao động thành nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần,hai loại nhu cầu này luôn luôn phải được thỏa mãn tốt nhất Vì vậy người quản lýcần phải biết được rằng người lao động muốn gì từ công việc của họ để có cách thỏamãn nhu cầu cho họ nhằm đem lại động lực lao động

Khả năng và kinh nghiệm làm việc: có nhiều nghiên cứu cho rằng người lao

động càng có khả năng và kinh nghiệm cao trong công việc thì họ càng tự tin đảmnhận công việc đó và tự chủ trong quá trình lao động Nhu cầu được tôn trọng và tựkhẳng định mình là rất cao và do vậy họ có động lực cao trong lao động Vì vậy đểtạo ra động lực cho người lao động người quản lý cần giao những công việc phùhợp với khả năng và kinh nghiệm của người lao động, tạo điều kiện để người laođộng phát huy hết lợi thế của mình

Đặc điểm về cá nhân người lao động: tính cách, tâm lý, nhân cách, sở thích,

văn hóa, tuổi tác, học vấn, dân tộc, tôn giáo, các quan niệm về giá trị đều ảnh hưởngtới động lực lao động của họ Trong Công ty sự đa dạng về đặc điểm cá nhân ngườilao động là đương nhiên Người quản lý cần nắm bắt và hiểu rõ vấn đề này để cócách tạo động lực cho người lao động

Tình trạng kinh tế của người lao động: nhìn chung người lao động có tình

trạng kinh tế càng khó khăn thì kinh tế là yêu cầu số một để tạo ra động lực laođộng cho họ Người lao động càng giàu có thì mong muốn về kinh tế sẽ giảm đi vàthay vào đó là các mong muốn khác Trong Công ty sự khác nhau về tình trạng kinh

tế của người lao động là khác nhau, chính vì vậy người quản lý cần nắm rõ vấn đềnày để thỏa mãn nhu cầu kinh tế khác nhau của những người lao động khác nhautrong Công ty để tạo ra động lực cao nhất cho người lao động

Tóm lại, với những biểu hiện nêu trên thì bản thân người lao động với nhữngnhu cầu mong muốn của mình sẽ có những phản ứng với những biện pháp tạo độnglực của doanh nghiệp là khác nhau Chính vì vậy các nhà quản trị phải tìm hiểu bảnthân mỗi một người lao động để có thể có những biện pháp tạo động lực hợp lý chotừng nhóm người lao động

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRỰC TIẾP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BÁNH KẸO

HẢI CHÂU3.1 Giới thiệu khái quát về công ty

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty

- Tên công ty: Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Châu

- Tên giao dịch quốc tế: hai chau confectionery joint stock company

- Tên viết tắt: hachaco.jsc

- Trụ sở: 15 Mạc Thị Bưởi - Quận Hai Bà Trưng – Hà Nội

- Email: pkhpt@fpt.vn

- Website: http://www.haichau.com.vn

Công Ty Cổ Phần Bánh Kẹo Hải Châu là một công ty cổ phần trực thuộcTổng Công Ty Mía Đường I - Bộ Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn(NN&PTNT)

Công ty thành lập ngày 2/9/1965 theo quyết định 305/QĐBT của Bộ trưởng

Bộ Công nghiệp nhẹ về việc tách ban Kiến thiết và chuẩn bị sản xuất cho nhàmáy Hải Châu

Theo quyết định số: 1355 NN – TCCB ngày 29/9/1994 của Bộ trưởng BộNN&PTNT, nhà máy Bánh kẹo Hải Châu được bổ sung ngành nghề kinhdoanh và được đổi tên thành Công ty Bánh kẹo Hải Châu

Căn cứ quyết định số 3656/QĐ/BNN-TCCB ngày 20/10/2004 của Bộtrưởng Bộ NN&PTNT về việc chuyển doanh nghiệp nhà nước thành công ty

cổ phần Ngày 30/12/2004 Công ty Bánh kẹo Hải Châu đã tổ chức Đại hộiđồng cổ đông sáng lập thống nhất đổi tên công ty Bánh kẹo Hải Châu thànhCông ty cổ phần Bánh Kẹo Hải Châu, đi vào hoạt động chính thức tháng 2/2005

Là một trong những Công ty hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực sản xuấtBánh, kẹo, thực phẩm với gần 50 năm không ngừng phát triển, Hải Châu liêntục đổi mới công nghệ và đầu tư thiết bị hiện đại với quy mô phát triển ngày

càng cao Trong những năm gần đây Công ty tiếp tục đầu tư và nâng cao côngsuất chất lượng gồm 7 dây chuyền thiết bị hiện đại nhất của Cộng Hoà LiênBang Đức, Hà Lan, Đài Loan, Trung Quốc… Và sản xuất các chủng loại sảnphẩm rất đa dạng: bánh bích quy, quy kem, lương khô tổng hợp, kem xốp,kem xốp phủ sôcôla, kẹo cứng, kẹo mềm các loại, bột canh và bột canh I-ốt cácloại với gần 100 chủng loại mặt hàng rất phong phú và chất lượng cao.

Thị trường công ty chủ yếu là trong nước, ngoài ra còn xuất khẩu sang một

số nước khác như: Đông Âu, Trung quốc, Lào, Campuchia, tuy nhiên thị trườngngoài nước chiếm tỷ trọng nhỏ Với giá trị tổng sản lượng hàng năm trên 190 tỷđồng, là 1 trong 12 doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo lớn trong cả nước

3.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và ngành nghề kinh doanh của công ty

3.1.2.1. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty Bánh kẹo Hải Châu

Công ty có chức năng sản xuất và kinh doanh thương mại Hoạt động củacông ty bao gồm một số nội dung chủ yếu sau :

- Sản xuất và kinh doanh các sản phẩm bánh kẹo các loại

- Sản xuất và kinh doanh các sản phẩm bột gia vị các loại

- Kinh doanh vật tư nguyên liệu bao bì ngành công nghiệp thực phẩm

- Xuất khẩu trực tiếp các mặt hàng Công ty được phép kinh doanh nhưvật tư nguyên liệu của ngành bột mỳ, sữa, mỳ chính không qua uỷ thác xuất khẩu vàliên doanh liên kết với các thành phần kinh tế khác

3.1.2.2. Ngành nghề kinh doanh

- Sản xuất bánh kẹo, gia vị, thực phẩm;

- Công nghiệp chế biến thực phẩm, đồ uống có cồn, không cồn, in ấnbao bì;

- Kinh doanh vật tư, nguyên liệu thực phẩm;

- Xây dựng, cho thuê kho hàng nhà xưởng